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Semitica organizativa
artculo

Jos Snchez-Alarcos
Socio Director de Quasar Aviation y Profesor Asociado del Instituto de Empresa Business School
Elena Revilla
Directora del programa DBA del Instituto de Empresa Business School

Para cualquier persona con formacin en el mbito literario o filosfico, la aparicin de la palabra
semitica en un diccionario empresarial puede resultar extraa. Sin embargo, y aunque no est entre
los vocablos que forman parte de la jerga habitual del gestor, el trmino va adquiriendo importancia en
este mbito a medida que las organizaciones se hacen ms complejas.
Aunque la idea es antigua y, si ahondamos en los
precedentes, podramos llegar incluso a los filsofos
griegos, se atribuye a Umberto Eco1 la salida del
concepto de semitica de los crculos acadmicos ms
cerrados. Probablemente, ello tuvo que ver con la salida del propio Eco de esos mismos crculos con su
famosa novela El nombre de la rosa. Su xito, sin duda,
tir del resto de su produccin editorial, incluido su
Tratado de semitica general, publicado originalmente
en 1976 y reeditado en 1991.
Sea como sea, la feliz coincidencia de un autor
que funciona en un doble registro ha permitido aportar a la ciencia de la direccin un concepto que puede
tener una gran utilidad. Eco, recogiendo la definicin
de Saussure, define la semitica como la ciencia que
estudia la vida de los signos en el marco de la vida
social, mientras que el diccionario de la RAE la define como teora general de los signos.
Hacia 1995 se empez a hablar de semitica organizativa, es decir, de la aplicacin de los principios de la
semitica a las organizaciones. El motivo por el que un
concepto cercano a la gramtica o a la construccin del
lenguaje puede interesar en un mbito empresarial
debe buscarse en el desarrollo de los sistemas de informacin2, ya que stos han convertido a las organizacio-

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nes actuales en un conjunto ordenado de signos donde,

en lugar de tocar una realidad, sta es representada
por smbolos que, a su vez, son representados por otros
smbolos, y as hasta un nmero n de veces.
Como consecuencia de ello, las organizaciones
han generado un lenguaje de signos electrnicos cada
vez ms alejados de una realidad tangible, ya que la
movilidad del signo es mucho ms elevada que la de
la realidad que representa. ste es el fenmeno que ha
suscitado el inters en la semitica desde el mbito de
las organizaciones.

Antecedentes
Cualquier anlisis de una organizacin, sin necesidad de que sea muy exhaustivo, nos la revelar como
un conjunto ordenado de signos incluso desde antes de la
aparicin de los sistemas de informacin. El proceso
de formalizacin, vital para cualquier organizacin
compleja, consiste precisamente en sustituir una realidad tangible por indicadores que la representen y que
sean ms fciles de manejar que la realidad misma.
La constante bsqueda de modelos que sirvan para
comprender de una forma clara qu est pasando de
verdad en una organizacin indica hasta qu punto es

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importante utilizar sistemas de signos que reflejen

fielmente la realidad. Modelos como el balanced scorecard de Kaplan y Norton3 o el REDER de EFQM o,
incluso, modelos estratgicos clsicos como el de las
cinco fuerzas de Porter u otros del mismo o distinto
mbito responden a una necesidad comn: no tenemos una percepcin directa de la realidad y necesitamos crear sistemas de signos para que nos sirvan como
mapa de sta.

No hay percepcin directa de la

realidad y necesitamos sistemas
de signos que nos sirvan como
mapa de sta
El problema radica en que los mapas no son el
territorio, y que pueden tener mayor o menor validez
en funcin de su calidad e, incluso, de la existencia de
cataclismos que puedan modificar el territorio. El
mapa, entendiendo como tal el sistema de smbolos que
utilizamos para tomar decisiones sobre la realidad que
representa, tiene que hacer referencia a un significado
o realidad tangible; Sin embargo, la complejidad creciente de los sistemas de smbolos que conforman la
organizacin ha llevado a que los usuarios, como parte
de sus tareas, los manejen sin tener una idea clara de
cul es (o de qu tipo es) su correspondencia con la
realidad a la que se supone que representan.
Los sistemas de informacin han introducido
todava mayor complejidad en estos sistemas de smbolos, dando lugar a representaciones de representaciones de representaciones casi ad infinitum. Al
hacerlo, han introducido tambin una fragilidad fundamental en las organizaciones: la probabilidad de
ruptura de la cadena signo-significado es mayor cuanto ms larga sea la cadena. Estamos tan acostumbrados
a manejar una lgica simblica, que no percibimos la
importancia de este hecho que nos rodea en todas las
facetas de la vida.
Por ejemplo, hace mucho tiempo, el dinero estaba
construido con metales preciosos y no era una representacin de algo que tuviera valor, sino que, en s
mismo, llevaba el valor, y no era otra cosa que un
denominador comn al que se poda reducir cualquier cosa que pudiera ser comprada o vendida. La

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conversin del dinero en smbolo se produjo como

consecuencia de una devaluacin de la plata por la
aparicin de unos yacimientos, dando lugar, primero,
a la aparicin de la inflacin y, despus, a la utilizacin
del dinero como smbolo sin valor intrnseco. As, la
aparicin del papel-moneda llevara el proceso a sus
ltimas consecuencias al eliminar todo valor real del
objeto intercambiado. La posterior aparicin de las
tarjetas de crdito, las transacciones electrnicas, etc.
no sera sino el aadido de capas de abstraccin superpuestas, las cuales, por tanto, nos alejaran cada vez ms
del valor representado.
Dado que un fallo en la cadena signo-significado
puede acarrear importantes consecuencias, es importante definir las reglas de manejo de esta cadena. No
resulta casual que, en relacin con el ejemplo del
dinero, una de las primeras cosas que se intentase en
una situacin de guerra fuera conseguir falsificaciones
perfectas de la moneda del pas enemigo. La falsificacin alteraba completamente la relacin signo-significado, y ese hecho, en s mismo, poda provocar la
ruina. No es casual tampoco, por idntica razn, que
el delito de falsificacin de moneda haya sido en
muchos pases penado con la muerte.
El dinero es un ejemplo bastante expresivo, por
lo dems de cmo sustituimos el valor de las cosas
por algo que las representa y de cmo esas representaciones son cada vez ms complejas. Esto, que conlleva una importante ganancia en operatividad, con el
tiempo y el aumento de la complejidad comenzara
tambin a representar un riesgo: la misma evolucin
que nos permite realizar transacciones electrnicas
desde nuestra casa es la que permite fenmenos como
el phishing, para intentar capturar claves bancarias. La
vctima acta de la misma forma que lo ha hecho
siempre; sin embargo, los signos que introduce
adquieren un significado distinto que va en su propio
perjuicio.
En todos los mbitos de las organizaciones no
slo en las transacciones econmicas se producen
fenmenos equiparables.A medida que los procesos de
formalizacin van alejando a la organizacin del terreno y la van llevando en direccin hacia mapas cada vez
ms complejos, especializados y elaborados, el riesgo se
incrementa, ya que se toman decisiones en condiciones de incertidumbre fabricada4. La tecnologa de la infor-

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macin ha introducido una inyeccin de potencia en

el proceso de formalizacin, de modo que, manteniendo el smil geogrfico, podemos decir, de acuerdo con
Gazendam5, que nos provee ya no de mapas, sino de
mundos virtuales en los que nos podemos mover y que,
por aadidura, pueden transmitirse instantneamente a
travs de las lneas de comunicacin.
Las implicaciones que esta nueva situacin conlleva
para las organizaciones son muy amplias. Es precisamente en stas donde se sita el foco de la semitica organizativa y, por tanto, tambin del siguiente apartado.

en ningn momento del mundo virtual. No incidiremos, por su obviedad, en el riesgo que supondra un
error por el cual el avin estuviera en un lugar distinto del que su piloto cree. De hecho, uno de los accidentes ms frecuentes consiste en el CFIT (controlled
flight into terrain) y presupone exactamente eso: carecer de una informacin correcta sobre la situacin del
avin8.

Los fallos en organizaciones

eficientes son tambin eficientes

Los retos de la semitica

La ganancia en eficiencia que han introducido lo
que podramos denominar sistemas electrnicos de
signos es espectacular, pero, al mismo tiempo, han
incrementado tambin espectacularmente algunos
riesgos de los que ya tenamos noticia antes de su aparicin6. As, el entorno de lo que, en su momento, se
denomin sociedad industrial avanzada hizo patente la existencia de riesgos que fueron incrementados
con el desarrollo de la llamada sociedad de la informacin. Estos riesgos pueden clasificarse en dos
tipos: operativos y de aprendizaje
Riesgos operativos
Los riesgos operativos han sido tratados, entre otros,
por Perrow7. En sus dos obras sealaba cmo el
aumento de complejidad de los diseos organizativos
e industriales poda dar lugar a fallos graves, derivados
de la ruptura de la cadena signo-significado en distintas formas, desde el fallo fsico hasta el fallo lgico
pasando por el del operador.
Podemos tomar un ejemplo del mbito de la aviacin. Desde hace ya mucho tiempo, existen dispositivos capaces de guiar a un avin por un mundo virtual
electrnico compuesto de ayudas a la navegacin. Su
correspondencia con el mundo real permite que los
aviones lleguen a su destino sin necesidad de reconocer el terreno sobrevolado.A medida que ha ido avanzando la tecnologa, se han asumido mayores riesgos.
Las fases del vuelo donde el piloto tiene que mantener contacto visual con el terreno han ido disminuyendo, y, en algunos casos, se llega a hacer aterrizajes
completos sin visibilidad o, en otros trminos, sin salir

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En algunas organizaciones, el riesgo operativo por

fallo en la representacin est asumido, ya que tiene
contrapartidas positivas: las organizaciones ganan eficiencia a travs de la sustitucin de cosas reales por sus
indicadores y de la sustitucin de stos por otros capaces de transitar las vas de comunicacin electrnica.
Ante este proceso, Perrow9 dio una seal de alarma, ya
que los fallos en organizaciones eficientes son tambin eficientes, es decir, los propios canales de la organizacin son utilizados por los fallos para multiplicar
su impacto. ste no es un fenmeno exclusivo de las
actividades que implican un riesgo visible, sino que se
extiende tambin a actividades estrictamente empresariales que no implican riesgo fsico.
La misma estructura que Barings Bank puso a disposicin de un empleado suyo, Nick Leeson, para
permitirle hacer operaciones multimillonarias de
modo instantneo y conseguir as una importante
rentabilidad, permiti tambin que ste hiciera operaciones por su cuenta con un volumen suficiente para
arruinar al banco. Lo mismo cabe decir de situaciones
como la de Enron o WorldComm. Se supone que una
firma externa tiene que ser capaz de navegar a travs
del complejo sistema de signos que determina el valor
real de una empresa. Para ello, una empresa especializada la auditora tiene que buscar la correspondencia entre el mundo virtual de signos y el mundo real,
y certificar que, efectivamente, hay una correspondencia entre ambos. Si, por un caso de corrupcin, la
empresa especializada certifica falsamente que hay una
correspondencia, las consecuencias de esa accin son
muy elevadas.

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Riesgos de aprendizaje
Si bien, probablemente, estos riesgos son menos visibles que los riesgos operativos, sus efectos son ms
peligrosos en el medio y largo plazo para la organizacin. En este momento, estn dando claras seales de
su existencia, pero an no ha estallado un equivalente a Enron o WorldComm que lleve a buscar un remedio rpido.
El enunciado ms claro del riesgo de aprendizaje
lo estableci Rasmussen10 sealando que el operador
ha de ser capaz de correr cognitivamente el programa
que est ejecutando. El encadenamiento de smbolos
producido por un modelo de desarrollo organizativo
que genera organizaciones cada vez ms complejas
conduce a que las personas, sas que muchas empresas dicen que son su principal activo, pierdan el hilo
que conecta el mundo virtual constituido por smbolos con el real.
El enunciado de Rasmussen11, en trminos semiticos, podra ser reformulado de esta forma: el operador ha de conocer las vinculaciones entre signos y significados, de forma que, en caso de fallo del sistema de
representacin, tenga an posibilidad de accin. Si
esta condicin no se cumple, el operador queda confinado a un sistema de representacin, aprende a operarlo en los trminos del propio sistema y, en ningn
caso, es capaz de trascenderlo.

El operador debe conocer

la vinculacin signo-significado
para que, en caso de fallo, tenga
an posibilidad de accin
En muchos mbitos, esta incapacidad para alcanzar
un nivel de conocimiento ms profundo por el operador no se valora negativamente. Se parte de que el
sistema de representacin es un mapa simplificado de
la realidad y que, por estar simplificado, resulta ms
fcil de manejar y requiere menos capacidad de operacin, es decir, menores conocimientos y destrezas.
Ah existira una primera ganancia de tipo econmico, ya que la misma actividad puede ser llevada a cabo
por personas menos cualificadas. La segunda ganancia
estriba en el supuesto de que un sistema de representacin simple produce menos errores de operador y

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que, probablemente, los eventuales fallos derivados de

una representacin incorrecta estn compensados con
la reduccin de errores de operador conseguida.
Una actuacin guiada por los criterios anteriores
incrementa el riesgo de aprendizaje, ya que invita a
construir sistemas de representacin cada vez ms
simplificados y, por tanto, ms alejados de la realidad
compleja a la que representan. Al hacerlo as, se establece una barrera para el aprendizaje, ya que el salto
del mundo virtual al mundo real se va dificultando al
poner cada vez ms distancia entre ambos.
Rasmussen12 estableci cmo se produce esa distancia y las consecuencias que tiene mediante la escala SRK (skills, rules, knowledge) de posibles modos de
actuacin por parte de una persona. Los tres modos
habilidades, reglas y conocimiento representan
escalones que pueden ser recorridos en cualquiera de
las dos direcciones. Sin embargo, el recorrido slo es
factible si se cumple una condicin previa: transparencia del sistema de representacin.
La mera aplicacin de un conjunto de reglas y
habilidades adquiridas conduce a un operador a preguntarse cul es la causa de la existencia de las reglas.
Si existe una base de conocimiento suficiente del
mundo real, puede llegar por sus propios medios a establecer los vnculos signo-significado que le permitirn
conocer con profundidad el sistema de representacin
y, cuando sea necesario, trascenderlo y operar directamente sobre el mundo real o sobre representaciones de
ste de ms bajo nivel y, por tanto, ms prximas.
Un conocimiento conceptual profundo puede
ayudar tambin a recorrer la escala en sentido contrario. Hay diversos ejemplos; as, cuando Juan de la
Cierva invent el autogiro, fue capaz de partir de los
principios generales aeronuticos para alcanzar habilidades operativas para su pilotaje.
El proceso de maduracin profesional de una persona nos muestra cmo es posible llegar a adquirir un
conjunto de habilidades y conocimientos equiparables partiendo desde extremos opuestos de la escala.
As, hay organizaciones que buscan a personas con un
buen conocimiento conceptual con la expectativa de
que generen o se adapten a una operativa, mientras
que otras optan por desarrollar a personas que, tal vez,

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tengan una educacin formal muy inferior, pero que,

a travs del ejercicio de un conjunto de habilidades,
han llegado a adquirir un conocimiento de su materia que va mucho ms all de la operativa y el seguimiento de reglas.
Los peldaos de esta escala son aquellos puntos
donde el smbolo y la cosa que ste representa quedan
vinculados. Sin embargo, para que la escala pueda ser
recorrida, el peldao ha de ser visible y el operador
tiene que conocer estas correspondencias o poder llegar a conocerlas. En una organizacin compleja, especialmente cuando sta tiene sistemas de informacin
igualmente complejos, los vnculos no son visibles,
por lo que no es factible recorrer la escala de aprendizaje. Cada cual queda encerrado dentro de su sistema de representacin y no puede encontrar la puerta
de salida hacia unas perspectivas ms amplias.
Esta situacin dista mucho de ser nueva. Hace casi
un siglo, cuando la Organizacin Cientfica del
Trabajo estableci una estricta separacin entre planificacin y ejecucin de las actividades, se produca
una situacin similar. A este respecto, hay que sealar
que la muy criticada Organizacin Cientfica del
Trabajo consigui que personas que, en su mayora,
no saban leer ni escribir fueran capaces de fabricar
todo un vehculo simplemente siguiendo procedimientos y aplicando habilidades bsicas. Su casi nulo
conocimiento bsico les impeda progresar por la
escala del aprendizaje, y se limitaban a ejecutar tareas
cuyo sentido podan desconocer por completo.
Un siglo ms tarde encontramos una situacin
similar, si bien el trabajador actual tiene un nivel de
instruccin muy superior. La opacidad de los sistemas
de representacin y de sus vnculos con el mundo real
hace igualmente difcil recorrer la escala del aprendizaje produciendo unos efectos semejantes a los que ya
entonces se conocieron:
1. Las organizaciones se comportan correctamente
siempre que los sistemas de representacin funcionen correctamente, es decir, que no se presenten
contingencias no previstas por el diseo del sistema.
2. Se abre una profunda brecha entre dos tipos de trabajadores, los que tienen acceso a los vnculos entre
smbolo y significado y pueden aprender, y los que

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no tienen acceso a esos vnculos y se ven confinados a trabajar en un entorno operativo que no pueden trascender.
Esta situacin podra ser vlida en un entorno
estable donde se presentan pocas contingencias nuevas y donde las que aparecen tienen poca o ninguna
relevancia. No obstante, cuando el entorno no es estable y se precisa reinventar cada cierto tiempo la organizacin, se estn asumiendo graves riesgos:
1. La organizacin depende de suministradores de sistemas de representacin que no revelan las interioridades de stos y que, por aadidura, los venden a
mltiples clientes limitando la capacidad de diferenciacin entre stos.
2. La complejidad de los sistemas es tal que las organizaciones quedan sujetas no slo a eventos externos, sino tambin a otros autogenerados por interacciones no previstas entre distintas partes del
sistema. Luhmann13 identific a este tipo de situaciones con el trmino hipercomplejidad. En ellas,
cada parte de un sistema intenta optimizar los resultados desde su propia perspectiva y sin comprender
el resto.

El futuro
El aumento de la densidad tecnolgica contribuye a un aumento del grado de complejidad de las
organizaciones y a una separacin progresiva entre su
funcionamiento real y aquello que las personas que la
hacen funcionar son capaces de entender. Existe en
muchos casos un divorcio entre el diseo de un sistema de informacin, con su correspondiente dotacin
de significado, y la utilizacin de ese mismo sistema
mediante la manipulacin de signos cuyo significado
es, a menudo, oscuro para la persona que los est manipulando.
La preocupacin por la semitica organizativa est
llevando al intento de redefinir los criterios de diseo
de los sistemas de informacin que permiten la gestin de una organizacin. El crecimiento de la complejidad y del potencial tecnolgico es una invitacin
a su utilizacin sin ms lmite que aquello que la propia tecnologa sea capaz de proveer. Sin embargo,

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cuando dejan de ser visibles las uniones entre mundo

virtual y mundo real, la eficiencia alcanzada no slo
tiene como precio un riesgo operativo ms o menos
asumido por la organizacin. La prdida de capacidad
de aprendizaje en las organizaciones es un precio muy
caro para organizaciones en las que su capacidad de
aprendizaje constituye un recurso estratgico.

La semitica organizativa intenta

redefinir los criterios de diseo
de los sistemas de informacin
La principal aportacin de la semitica es, en este
contexto, su propsito de gestionar los riesgos producidos por un modelo de evolucin organizativa que
ha deslumbrado a muchos impidindoles ver sus
zonas de sombra. El hbito de trabajar con signos sin
conocer los significados a que se refieren est tan integrado en la conducta organizativa, que el trmino
transparencia en manos de los profesionales de la
tecnologa de la informacin significa exactamente lo
contrario de lo que dira cualquier diccionario. De
hecho, podra traducirse por no importa cmo funciona; encrgate slo de la entrada y la salida de
datos. Es en este modelo de actuacin donde reside
el riesgo de aprendizaje.
Como ejemplo cabe citar cmo en un vdeo promocional de Airbus, fabricante que ha introducido
gran cantidad de tecnologa de informacin en sus
productos, puede observarse esta visin de la transparencia mediante un ejemplo grfico: el actor muestra
a la pantalla una calculadora y nos indica que, aunque
no sabemos cmo trabaja internamente, la usamos, y
esa misma lgica es aplicable a un avin.
La imagen es brillante (pero falsa). S sabemos
cmo funciona una calculadora porque el fabricante
ha procurado que lo haga de una forma muy semejante a la del operador. As se facilita la adaptacin, aun a
costa de perder prestaciones. De hecho, existe un
fabricante que ha utilizado un modelo de funcionamiento alternativo y ms eficiente, Hewlett-Packard,
que demostraba que sus calculadoras basadas en la
notacin polaca inversa necesitaban menos pulsaciones de
teclas que una calculadora tradicional para la misma

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operacin. A pesar de ello, el fabricante se vio obligado a introducir en el mercado productos conforme a
la operativa ms habitual, ya que el coste de aprendizaje de la notacin polaca inversa haca que muchos nefitos rechazasen su producto, a pesar de sus superiores
prestaciones. Puede decirse que la inclusin de la tecla
= en lugar de Enter consigue un producto menos
optimizado, pero cuya lgica de funcionamiento es
ms fcil de entender, aspecto vital tanto para el aprendizaje como para atender a posibles contingencias.

Conclusiones
ste es el mbito de la semitica organizativa. Como puede concluirse, la principal contribucin que
debe esperarse es el establecimiento de reglas de vinculacin entre smbolos y significados, as como reglas
acerca de la visibilidad de los vnculos como forma de
permitir el aprendizaje y la actuacin en contingencias no previstas.
Keynes deca que sin saberlo, las decisiones de los
polticos son a menudo herederas de las teoras de un
economista muerto hace varias dcadas. En el mbito
de la organizacin empresarial puede producirse un
fenmeno parecido: la estricta separacin entre operativa y diseo o, desde otro punto de vista, entre
signo y significado, puede considerarse legtima heredera de la Organizacin Cientfica del Trabajo, incluso cuando muchos de los artfices de tal separacin
desconozcan tal identidad.
La semitica organizativa no es, en este sentido,
revolucionaria. Sus propsitos son modestos, si como
tales puede entenderse el intento de evitar que las
organizaciones sean dirigidas por una mezcla, en proporciones diversas segn cada caso, de rentabilidad a
corto plazo e ignorancia.

Fichas biogrficas
JJos Snchez-Alarcos Ballesteros es Doctor en
Sociologa por la Universidad Pontificia de Salamanca,
MBA por el Instituto de Empresa Business School y
Licenciado en Psicologa por la Universidad Autnoma de
Madrid. Es Profesor del rea de Recursos Humanos del
Instituto de Empresa Business School y Socio-Director de
Quasar Aviation. Anteriormente ha desarrollado su carrera

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profesional en Arthur Andersen, Siemens-Nixdorf, Doctus

Consulting Europe, Grupo Editorial Santillana e Intersearch Espaa.
jmsanchez-alarcos@profesor.ie.edu
Elena Revilla Gutirrez es Doctora en Ciencias
Econmicas y Empresariales por la Universidad de
Valladolid, Mster en Gestin de la Ciencia y la Tecnologa
por la Universidad Carlos III de Madrid. Es Directora del
programa DBA del Instituto de Empresa Business School y
Profesora de Direccin de Operaciones y Tecnologa del
Instituto de Empresa Business School y Profesora Titular en
la Universidad de Valladolid. Ha participado en numerosos
proyectos nacionales e internacionales de investigacin y
publicado numerosos artculos de investigacin en revistas
cientficas entre las que destacan, Journal of the Operation
Research Society, Management Learning, Journal of High
Technology Management Research e International Journal of
Technology Management.
Elena.Revilla@ie.edu

Bibliografa
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XXI.

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Notas
Eco, U. (1991).
Gazendam,W.M. (2001).
3
Kaplan y Norton (1993).
4
Beck, U. (2002).
5
Gazendam,W.M. (2001).
6
Beck, U. (2002).
7
Perrow, C. (1986) y Perrow, C. (1999).
8
Revilla, E. y Snchez-Alarcos, J. (2004).
9
Perrow, C. (1999).
10
Rasmussen, J. (1986).
11
Ibidem.
12
Ibidem.
13
Luhmann, N. (1996).
1
2

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