ISABEL MACARENCO

GESTO COM PESSOAS - Gesto,

COMUNICAO e Pessoas:
Comunicao como Competncia de Apoio para a
Gesto alcanar Resultados Humanos

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Ps-graduao em Cincias da Comunicao,
rea de Interfaces Sociais da Comunicao, Linha
de Pesquisa: Polticas e Estratgias de
Comunicao da Escola de Comunicaes e Artes
da Universidade de So Paulo- USP, como
exigncia parcial para obteno do Ttulo de
Doutora em Cincias da Comunicao, sob a
orientao da Prof. Dra Sidinia Gomes Freitas.

So Paulo
2006

ISABEL MACARENCO

GESTO COM PESSOAS - Gesto,

COMUNICAO e Pessoas:
Comunicao como Competncia de Apoio para a
Gesto alcanar Resultados Humanos

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Ps-graduao em Cincias da Comunicao,
rea de Interfaces Sociais da Comunicao, Linha
de Pesquisa: Polticas e Estratgias de
Comunicao da Escola de Comunicaes e Artes
da Universidade de So Paulo- USP, como
exigncia parcial para obteno do Ttulo de
Doutora em Cincias da Comunicao, sob a
orientao da Prof. Dra Sidinia Gomes Freitas.

So Paulo
2006

MACARENCO, Isabel.
GESTO

COM

PESSOAS

Gesto,

COMUNICAO

Pessoas:

Comunicao como Competncia de Apoio para a Gesto alcanar Resultados

Humanos / Universidade de So Paulo USP, Isabel Macarenco. So Paulo,
2006, 233 pg.
1. Cincias da Comunicao 2. Interfaces Sociais da Comunicao do
Curso de Cincias da Comunicao. 3. Gesto com Pessoas
CDD 21.ed. 659.2

ISABEL MACARENCO

INTERFACES SOCIAIS DA COMUNICAO DO CURSO DE CINCIAS DA

COMUNICAO

Tese apresentada em _______/_______/ de 2007 como requisito parcial para a

obteno do grau de Doutor em Cincias da Comunicao pela banca formada pelos
professores:
NOTA ( ) aprovado

( ) reprovado

Presidente e Orientadora: Profa. Dra. Sidinia Gomes Freitas

Assinatura ___________________________

Prof. Dr. ______________________________________________

Assinatura____________________________

Prof. Dr._______________________________________________
Assinatura_____________________________

Prof. Dr.______________________________________________
Assinatura_____________________________

Prof. Dr.______________________________________________
Assinatura______________________________

Agradecimentos

Prof Dra. Sidinia Gomes Freitas pela orientao, por ter me permitido ser sua
aprendiz, amizade e considerao, e pelo estmulo s idias inovadoras e coragem
para express-las.
Prof Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch por seu comprometimento com o
universo acadmico, pela indicao bibliogrfica, e organizao das idias no exame
de qualificao.
Ao Prof Dr. Fernando Csar Almada Santos por

seu cuidado e propsito

construtivo ao apresentar suas recomendaes e sugestes.

A minha estimada amiga Maria de Lurdes Zamora Damio pelo apoio, por idias
compactuadas, suporte tcnico, compartilhamento nas pesquisas e por ser presente.
Prof Denise Fabretti Moraes pelo apoio na Lngua Portuguesa e
profissionalismo.
existncia por me conduzir pelos caminhos da tica, transparncia e do amor.

Dedico a meus pais a vida que gentilmente me ofereceram, a meus

filhos por demonstrarem que possuo a magia de gerar vida, e vida, que por
meio de seus caminhos desencontrados, me fez tornar uma buscadora de mim.

Beber a vida num trago, e nesse trago

Todas as sensaes que a vida d
Em todas as suas formas [...] .
Fernando Pessoa

RESUMO
MACARENCO, Isabel, GESTO COM PESSOAS - Gesto, COMUNICAO e
Pessoas: Comunicao como Competncia de Apoio para a Gesto alcanar
Resultados. So Paulo, 2006. 233 p. Tese (Cincias da Comunicao) Universidade de So
Paulo USP, 2006.
A gesto de pessoas um conceito a ser aprendido nas organizaes. A nova
aprendizagem indica um caminho a ser trilhado pela administrao de recursos humanos e
por gestores para construo de uma viso ampliada de competncia aplicada ao
desenvolvimento do potencial do Ser Humano, envolvendo as suas capacidades de pensar,
sentir e agir; a introduo dos conceitos de convivencialidade; a comunicao autntica; a
inteligncia social, e o alinhamento entre conhecimento e sabedoria. O modelo proposto
para gesto COM pessoas refere-se a uma viso inovadora da comunicao como
competncia de apoio para o grande desafio de administrao de recursos humanos gerar
resultados humanos. Para alcanar resultados humanos preciso ir alm dos resultados
econmicos almejados pelas organizaes e pode ocorrer a partir de uma readequao da
idias e conceitos sobre o trabalho compreendido alm de um meio para sobrevivncia, mas
como uma oportunidade de transformao de seres humanos, que podem aprender sobre
conduta humana a partir dos cinco A s Abertura, Autenticidade, Anseio pela Inteireza,
Atitude e Autoridade Interna.

Palavras-chave: comunicao, convivencialidade, gesto, pessoas, resultados humanos.

ABSTRACT
MACARENCO, Isabel, MANAGEMENT WITH PEOPLE - Management,
COMMUNICATION and People: Communication as Ability of Support Management
to reach Results. So Paulo, 2006. 233 p. Tese (Cincias da Comunicao) Universidade
de So Paulo USP, 2006.
The management of people is a concept to be learnt at organizations. The new
learning indicates a path to be followed by human resources administration and by
managers for the construction of a broad view of competence applied to the development of
the human being potential, involving the abilities of thinking, feeling and acting; an
introduction of living-togetherness concept; the authentic communication; the social
intelligence, and the lining of knowledge and wisdom. The proposed model for
management with people refers to an innovative vision of communication as a support
competence for the big challenge of human resources administration provide human
results. In order to achieve human results it is needed to go beyond the economic results
aimed by organizations and it may happen upon a reorganization of ideas and concepts
about work understood beyond a means of survival, but as a transformation opportunity of
human beings, who can learn about human behavior from these five topics Willingness,
Authenticity, Desire for the Whole, Attitude and Internal Authority.

Key-words: communication, human results, living-togetherness, management, people.

LISTA DE QUADROS
Quadro I- Administrao Cientfica e Perspectivas Humanas

43

Quadro II- Teorias Administrativas e Nomenclatura da Relao Trabalho/Trabalhador 49

Quadro III- Recursos Humanos no Momento Presente

58

Quadro IV- Concepo Terica, Clssica e Contempornea da Comunicao

130

Quadro V- Interesses Histricos em Comunicao Organizacional

131

Quadro VI - Programas de Pesquisa em Comunicao

132

LISTA DE TABELA
Tabela 1 CHAVE

169

LISTA DE FIGURAS
Figura I - Repercusses do alinhamento da Razo Emoo

171

Figura II- Fluxo de Comunicao

178

Figura III- Roda da Comunicao

182

Figura IV- Modelo em Construo para Gesto COM Pessoas

189

Figura V- RH como Resultados Humanos

193

Figura VI - Recursos e Resultados Humanos

202

SUMRIO
INTRODUO

01

A Escolha do Tema

07

A Justificativa

14

O Problema de Pesquisa

22

A hiptese

22

Objetivo Geral

23

Objetivos Especficos

23

A Relevncia do Estudo

24

As Peculiaridades do Estudo

26

Sobre a Metodologia

28

Caracterizao da Pesquisa

29

Tipo e Modo de Investigao

30

A Abertura Disciplinar

31

1- FUNDAMENTAO TERICA
1.1- A Herana da Administrao Gerencial
1.1.1- Precursores da Administrao: Taylor, Ford e Fayol

32
32
35

1.1.2- Grandes Movimentos da Era Moderna e a Natureza do Gerenciamento 42

1.1.3- Racionalizao das Prticas de gesto

44

1.1.4- A Administrao de Recursos Humanos

46

1.2- O Estudo de Hawthorne (De 1924 a 1932)

58

1.2.1- O Experimento na Empresa Western Electric

60

1.2.2- Consideraes Relevantes sobre a Pesquisa

68

1.2.3- Observaes sobre a Ao dos Supervisores

71

1.2.4- O Experimento e as Consideraes Relevantes para a Tese

73

1.3- Abordagem Comportamental da Administrao e o Lado Humano na

Empresa

76

1.3.1- Teoria Comportamental da Administrao

77

1.3.2- Teoria X, Teoria Y e Teoria Z

78

1.3.3- Repercusses das Proposies sobre a Motivao Humana

80

1.3.4- Revisitando McGregor e Revelando o Lado Humano

82

1.3.5- A Aceitao/Rejeio do Estudo das Relaes Humanas

84

1.3.6- Comunicao para as Mudanas no Lado Humano nas Organizaes

87

1.4- Anlise do Trabalho

92

1.4.1- A Transformao no Significado do Trabalho

93

1.4.2- Repercusses da Qualidade Total

97

1.4.3- Modelo da Descartabilidade

100

1.4.4- Ritmo do Capital e do Trabalho

106

1.4.5- Trabalho e Reproduo do Capitalismo

109

1.4.6- Trabalho e Ser Humano

112

1.4.7- Gesto da Comunicao e Subjetividade

115

1.5- Ao no Trabalho

119

1.5.1- Definio de Competncia em Estudo e a Incluso da CHAVE

120

1.5.2- O Paradoxo Educacional do Capital Humano

123

1.5.3- O Roteiro da Competncia para a Empresa Competitiva

124

1.5.4- Modelo de Gesto de Pessoas baseado em Competncias

127

1.6- Comunicao e Organizaes

129

1.6.1- Metforas da Comunicao e Organizao

129

1.6.2- Aspectos Relacionais da Comunicao

134

1.6.3- Perspectivas de Mudanas na Comunicao

140

1.7- Comunicao na Organizao

146

1.7.1- Comunicao para Gerenciamento

147

1.7.2- Comunicao Autntica para Comunicao Gerencial

148

1.7.3- A comunicao na Prestao de Servios

152

1.7.4- Comunicao para Administrao de Recursos Humanos

153

1.8 - Atrao de Recursos Humanos com Potencial para Desenvolvimento

153

1.8.1- Avaliao de Performance e Reteno de Talentos

156

1.8.2- Desenvolvimento do Capital Intelectual

157

1.9- Aprendizagem Organizacional

1.9.1- Compreenso para Aprender

159
161

2- Gesto COM Pessoas Gesto, COMUNICAO e Pessoas

2.1- A Gesto

161
166

2.1.1- Contexto de Ameaa Estrutural ao Trabalho

166

2.1.2- A Subjetividade na Gesto

168

2.1.3- Dificuldade dos Gestores

170

2.1.4- Sobre o Desconforto de Aprender

172

2.1.5- Aprender para Ensinar

174

2.1.6- Gestores Aprendendo com Administrao de Recursos

174

2.2- A Comunicao

178

2.2.1- Comunicao Para uma idia Com os Demais

179

2.2.2- Comunicao como Competncia de Apoio

180

2.2.3- Convivencialidade Aplicada

183

2.2.4- Interao pelo Dilogo

184

2.2.5- Construo do Trip: Realidade, Afinidade e Comunicao

187

2.3- Gesto COM Pessoas

188

2.3.1- Responsabilidade por Resultados Humanos

192

2.3.2- O Trabalho Emocional na Administrao de Recursos Humanos

194

2.3.3- Inteligncia Social para Alcanar Resultados Humanos

196

2.3.4- Administrao de Recursos Humanos e Inteligncia Social

199

CONSIDERAES FINAIS

205

BIBLIOGRAFIA

215

GLOSSRIO

225

INTRODUO

A construo do conhecimento ocorre a partir da capacidade do homem de pensar a

realidade fsica, de sentir afinidade com idias, pessoas e lugares (considerando certa
distncia, boa ou ruim), de agir em relao ao mundo fsico e da capacidade de estabelecer
uma comunicao de acordo com a realidade e afinidade.
A inter-relao dessas capacidades mostra evidente dependncia uma da outra, apesar
de

muitos ignorarem a sua existncia ou aplicao. Com o conhecimento sobre essas

capacidades podemos ir at certo ponto, mas com a combinao delas, desenvolve-se a

capacidade de compreenso.
O conhecimento no pode ser guardado em caixinhas ou compartimentalizado. A sua
transformao em saber acontece a partir de um dilogo interdisciplinar, em uma abertura a
novos campos de estudos e novas descobertas.
As novas relaes globais baseadas na competitividade colocam um desafio para a
cincia da comunicao, pois grandes redes de informao e comunicao confundem o
campo conceitual e a amplitude da noo de comunicao.
O comando das organizaes de capital privado est sob controle de acionistas,
denominados mais comumente, em administrao, de Stakeholders1. O centro da ateno o
mercado consumidor; as pessoas empregadas nessas organizaes intermedeiam relaes em
rede e enquanto pessoas jurdicas devem comunicar sobre a viso, os valores e seus objetivos
de interesses privados. Nesse sentido ocorre um distanciamento entre as foras sociais em
movimento nas relaes globais e a adoo de um modelo de comunicao empresarial que
promova a administrao interna desse complexo fluxo de comunicao, que definir o
vnculo das empresas com a sociedade.
Teorias unificantes difundidas por estudiosos da comunicao em pases do Primeiro
Mundo so confrontadas com as ambivalncias da realidade local de cada pas e do mercado
global. A realidade local requer uma organizao do cotidiano que privilegie a vida
democrtica e, conseqentemente, o desenvolvimento.

O termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so
influenciadas pelas aes de uma organizao.

A comunicao como inteligncia empresarial exige uma nova

postura. Provavelmente, as empresas e as entidades com parceria de
importantes universidades brasileiras e de grupos de pesquisa
estaro investindo no futuro para estabelecer um novo paradigma.
Nele, a experincia e a instituio, como acontece em todo campo
cientfico, no sero descartadas; pelo contrrio, a investigao, a
pesquisa, a sistematizao de dados, devero se impor como
instrumentos de legitimao, de aes, estratgias e canais de
comunicao. (BUENO 2003: 16).

A comunicao, como inteligncia empresarial aplicada construo da sua realidade

e da alavancagem de resultados internos e externos, gera condies favorveis
competitividade e apresenta-se como uma competncia de apoio organizao, vital para
clareza da estratgia organizacional adotada, definio das competncias organizacionais
requeridas para o sucesso do negcio, definio das competncias individuais desejadas,
(enquanto conhecimentos, habilidade e atitudes que o profissional deve aplicar ao trabalho),
capacidade para tomada de deciso e relacionamento.
Assim, uma nova prtica de relaes para diminuir distncias entre seus pblicos
colaboradores, acionistas, imprensa, fornecedores, clientes, internet, etc, requer a introduo
de conceitos como parceria e convivencialidade, para melhorar a compreenso do processo de
mudana constante e de adaptaes necessrias.
As novas aes devem comunicar uma busca de equilbrio entre os diversos nveis de
interesses, e alguns indicadores de garantia da competitividade referem-se constante reviso
das competncias consideradas essenciais ao negcio, gesto dos profissionais, s condies
favorveis aprendizagem e desenvolvimento de competncias que agreguem valor,
mudanas na estrutura organizacional, inovao e custos. Para Bueno (2003), surgem, como
decorrncia, a figura do cliente interno, uma forma democrtica e inteligente de enxergar o
funcionrio, e a do fornecedor - parceiro, que deve estar comprometido com os produtos e
resultados da empresa.
As competncias propaladas referem-se, segundo Leboyer (2000), aos repertrios de
comportamentos e capacitaes que algumas pessoas e organizaes dominam melhor do que
outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situao. Portanto, o domnio de
determinadas competncias faz com que profissionais e organizaes faam a diferena no
mercado. As mudanas contextuais e o nvel de complexidade do ambiente externo exigiram
das empresas um alinhamento das prticas de Administrao de Recursos Humanos, que ao
centralizar e ser a rea reconhecidamente responsvel por processos de pessoal, se orientou
internamente por linhas e correntes de gerenciamento definidos pelas escolas de
2

administrao, cujas grandes correntes focaram as aes organizacionais na Estruturao

Organizacional, no Desenvolvimento Organizacional, Qualidade Total e Reengenharia.
As novas prticas de Administrao de Recursos Humanos resultaram em uma
redistribuio de responsabilidades, pelo desenvolvimento das pessoas, aos gestores diretos,
surgindo a necessidade de capacitao desses gestores para que saibam agir dentro de uma
nova ordem, baseada na gesto integrativa, com foco no negcio, no mercado/cliente, no
conhecimento das pessoas e na melhoria de processos.
As aes organizacionais no se apresentam como seqncia contnua de fazeres,
conforme o planejado, assim como a comunicao, como competncia de apoio, no se refere
apenas ao intercmbio de idias entre dois indivduos. Quanto idia da linha de
comunicao representada por um trajeto, atravs do qual a comunicao era emitida de uma
direo outra, essa tambm foi substituda por uma idia de rotas alternativas para se dirigir
aos outros, em novas seqncias de aes e autoridade.
Ao se afirmar que a empresa atua em interao com o meio externo, abriu-se um
caminho para o surgimento da viso sistmica da organizao, que a v como parte de um
sistema amplo e dinmico, que a influencia, mas tambm influenciado por ela. O sistema
representa o complexo do todo organizado, uma combinao de partes. A Teoria dos
Sistemas tem papel importante no pensamento cientfico, pois permite a integrao dos
conhecimentos das cincias fsicas, biolgicas e humanas e alguns de seus principais
desdobramentos: a teoria da informao, a ciberntica e a ecologia. Nesse sentido, para a
administrao no ocorreram apenas transformaes fsicas para adequao da produo, mas
tambm envolveu a comunicao entre agentes e funcionrios para desenvolver, produzir e
entregar o produto ou servio, com foco nas necessidades dos clientes.
O envolvimento das pessoas, para que elas se empenhassem no processo cooperativo
de aprendizagem e resultados, culminou na necessidade de desenvolvimento de competncias
para que profissionais tivessem condies de realizar suas atividades agregando valor ao
produto ou servio.
Para acompanhar esse movimento as novas prticas de gesto de pessoas tambm
mudaram. Mesmo que essas mudanas no estejam presentes de forma unnime nas
organizaes, elas refletem um novo modo de pensar e agir dentro das organizaes. Apesar
de pouco integrativo discute-se mais sobre um novo pensar e agir, mas quase nada sobre a
capacidade de sentir.
3

Chama a ateno nessas novas exigncias para a Administrao de Recursos

Humanos, a necessidade de mudana de atitudes nas pessoas, enquanto dirigentes,
administradores, gestores ou profissionais de linha de frente.
Uma nova ordem requer sensibilidade para saber posicionar-se na busca de uma
condio de afinidade com a realidade. Perceber ou no as necessidades que a nova realidade
impe afeta drasticamente a compreenso do indivduo em sentir-se como parte integrante de
um processo mais amplo. H um incremento de projetos nas empresas para identificar e reter
talentos que possam fazer a diferena; aqueles com potencial para desenvolvimento de
competncias alinhadas s estratgias organizacionais. Ningum est s nesse processo.
Quando se desenvolve uma viso clara dessa alternncia entre o Eu e o Outro, a aprendizagem
faz sentido e a empresa se apia no

compartilhamento de conhecimentos tcnicos e

relacionais para reter pessoas.

As dimenses do ser no podem ser esquecidas. Ser uma categoria de identidade
prpria e referem-se ao nome, a uma profisso, caractersticas fsicas e um papel no contexto.
(...) quando falamos do ser humano no podemos separ-lo de seu mundo. O
homem, portanto, um ser-no-mundo. E nesse mundo, existe sempre em
relao aos seus semelhantes. O que chamamos de mundo a realidade
humana. O homem habita o mundo, constri e destri um ambiente
relacionado a ele prprio um mundo humano. A realidade no mais do
que o conjunto de percepes, relacionamentos e realizaes das pessoas. A
experincia o resultado do confronto entre o que o homem deseja e o que
as limitaes de seu corpo lhe permitem conseguir [...] Assim a viso de
mundo de um indivduo resulta de um jogo entre as sua necessidades e o
modo como consegue satisfaz-las. Essa satisfao acontece por meio de
objetos e das pessoas com que ele consegue se relacionar. (MARIOTTI
1999: 113).

Portanto, no se trata de modismo, mas necessrio discutir nas empresas, por

iniciativa da Administrao de Recursos Humanos, os aspectos inerentes ao conceito de
convivencialidade, que devem servir de ponte para viabilizao das transformaes
organizacionais e individuais.
A introduo dessa temtica deve gerar enorme impacto nos resultados
organizacionais e humanos porque abre um espao para que aflore a expresso dos potenciais
humanos. Para Agostinho, Bauer e Predebon (2002), a convivencialidade a atitude de
reconhecer o outro com quem nos relacionamos como um legtimo outro. A
convivencialidade busca transcender o utilitarismo em que o outro representa apenas o uso
que se possa fazer dele. Isso se aplica s relaes que mantemos conosco mesmos, com as
demais pessoas, a sociedade, o mercado e a natureza.
4

O modelo de sociedade industrial trouxe o racionalismo linear e simplificador, muito

til para resolver problemas com rotinas e funcionamento das mquinas, mas no serve para
resolver problemas complexos, que envolvem as emoes e a totalidade do ser humano.
Como nas atividades humanas tudo resulta da interao de fatores emocionais e racionais
preciso aprender a lidar com essas duas polaridades, para saber lidar com a complexidade.
importante enfatizar que as pessoas tendem a desenvolver uma mentalidade
utilitarista e a globalizao das comunicaes trouxe a valorizao dos meios de comunicao
para manter um relacionamento sistemtico e transparente com seu pblico.
Na concepo de uma sociedade mais contempornea as organizaes visam o lucro,
mas isso no tudo, h a necessidade de fixar um elo com esse mundo externo, de modo a
garantir a valorizao da marca, da imagem, das pessoas e da responsabilidade social.
Na sociedade contempornea a comunicao integrada e as organizaes surgem
como canais de comunicao com a sociedade. A comunicao estimulou o homem a buscar
razes para o trabalho e sinalizou com a perspectiva de consumo como um caminho para sua
realizao, mas a contemporaneidade, o contexto desumano e o desemprego estrutural
revelaram um grande dilema com relao figura do indivduo e sua posio na sociedade e
nas organizaes, pois ele entra em crise pelas coisas mal resolvidas e promessas no
cumpridas. Esse ser, que diante da crise revela uma

emoo como parte inerente vida,

contraria todas as teorias de motivao quando passa a lutar pela realizao de desejos e no
apenas pela satisfao de necessidades das necessidades. por isso que as pessoas estudam,
consomem, viajam, fumam, se estressam, adoecem, sofrem de sndromes de pnico...
(...) o desencantamento do mundo um processo que atravessa os
tempos modernos. [...] Traduz-se em formas de sociabilidade, modos de
organizar o trabalho e a produo, relaes, processos e estruturas de
dominao e apropriao, alienao e emancipao. (IANNI 2000:263).

H necessidade de que profissionais de Administrao de Recursos Humanos

concentrem-se no apenas em conceitos ou modismos que passam, mas na construo de uma
afinidade com o que h por detrs deles.
Ribeiro (2006) argumenta que as nicas coisas que no passam so estas expectativas
dos empregados: desejo de justia, desejo de valorizao e reconhecimento, desejo de
transparncia, desejo de evoluir, ter boa liderana, ter bom ambiente de trabalho e ter seu
trabalho dignificado. As competncias da Administrao de Recursos Humanos agregaro
valores na medida em que revelem as capacidades dos profissionais da rea para agir com
5

responsabilidade, mobilizar recursos e comunicar para as pessoas, em todos os nveis de

relacionamento, sobre esse maior desafio atual: como satisfazer essas expectativas dos
funcionrios e ter parmetros para apontar/eliminar/diminuir os efeitos dos restritores que
possam impedir esse resultado humano.
No se deve aceitar e conviver com elementos predominantes da Teoria X de
McGregor, ainda presentes em plena era do capital intelectual, que privilegia a inteligncia
das pessoas que fazem a organizao. No h de se aceitar a ao de gestores que alimentam
uma realidade doentia, na qual o trabalhador reduzido a sucata, algo descartvel ou
embalado para destruio. Os gestores tambm devero rever seus conceitos e competncias.
Ningum est isento desse processo.
Nas organizaes os Administradores de Recursos Humanos controlam os processos
de seleo, programas de treinamento e sistema de avaliao de desempenho dos
trabalhadores e geralmente, as decises so tomadas visando obteno de alto nvel de
desempenho. A utilizao de instrumentos para seleo orienta no sentido da maximizao da
probabilidade de adequao do indivduo ao ambiente de trabalho. Os efeitos bastante bvios
de programas de treinamento sobre o comportamento dos funcionrios o aprimoramento das
habilidades necessrias para realizao de tarefas com sucesso. O aperfeioamento dessas
habilidades aumenta o potencial de desempenho de alto nvel. Considera-se de forma
simplificada, que a concretizao desse potencial uma questo de motivao. A avaliao de
desempenho a anlise da contribuio do desempenho de um indivduo como base para as
decises sobre recompensas e promoes.
Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez aquele considerado o mais
importante no atual contexto de mercado, est na sua capacidade de atrair, desenvolver e reter
pessoas talentosas. A integrao das diversas funes da Administrao de Recursos
Humanos, apoiada por um processo de gesto efetivo, o primeiro passo para gerao de
resultados.

Os

profissionais

que

atuam

em

recrutamento,

seleo,

treinamento,

desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao precisam reconhecer a

necessidade de mudanas tambm dentro da prpria rea e buscar caminhos os quais ajudem a
conquistar espaos que ultrapassem os discursos que envolvem as novas denominaes e
responsabilidades associadas rea, a qual, com roupagem de inovao e avano,

so

apresentadas em manuais, congressos e seminrios como RH do Operacional ao

Estratgico.

O maior esforo demandado da Administrao de Recursos Humanos no est na

forma ou denominao que deve utilizar para se apresentar no contexto da exterioridade. A
transformao deve vir de uma auscultao interna, na procura de dificuldades na sua
organizao e que possam estar impedindo as pessoas de alcanarem uma compreenso mais
ampla sobre seus talentos e limitaes, rumo ao desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes para trabalhar, se relacionar e conviver.
Tornou-se urgente para a Administrao de Recursos Humanos aprender uma nova
linguagem para espelhar sua competncia de lidar com a busca e o tratamento das causas que
possam gerar empecilho expresso de potencial e vida nas empresas.
Se a Teoria X ainda est presente nas organizaes o trabalho de Administrao de
Recursos Humanos no efetivo, no se trata de corrigir o problema, mas saber qual o
problema e quais so as causas que impedem essa mudana de ao de dirigentes e gestores.
Esse um grande desafio para Administrao de Recursos Humanos e, para tanto, os
profissionais da rea e gestores devem usar a comunicao de forma a promover a
inteligncia, para buscar um acordo de pensamentos e ideais com os demais membros da
organizao. Fleury e Fleury (2000) complementam que na economia baseada no
conhecimento, o que mais adiciona valor so as atividades inteligentes. As atividades
rotineiras, manuais, passam a ser, cada vez mais, menos importantes. Entende-se, portanto,
que no se trata de um realinhamento de procedimentos ou das prticas de gesto;
Administrao de Recursos Humanos deve comunicar para seu grande pblico sobre a
importncia do desenvolvimento das pessoas, como

pr-requisito para se atingir

desenvolvimento do profissional, afinal o poder do crebro das pessoas que contribui para o
nvel das organizaes. Conforme Stewart (1998: 26), na era do capital intelectual, as partes
mais valiosas do trabalho tornaram-se essencialmente humanas: sentir, julgar, criar e
desenvolver relacionamentos.

A Escolha do Tema
O tema Gesto, COMUNICAO e pessoas refere-se forma como a gesto de
pessoas tem sido introduzida no meio acadmico e de trabalho, quase como uma verso mais
atual de Administrao de Recursos Humanos.

Sabe-se que a valorizao do funcionrio como diferencial competitivo um dos

pontos-chave da modernizao administrativa e est presente nos discursos dos profissionais
de Recursos, mas no quer dizer que ocorra na maioria das empresas.
As empresas que procuram estruturar as idias sobre a problemtica do
relacionamento humano tm claro que aqueles que tomam decises sobre gesto de pessoas
esto estimulando comportamentos coerentes com a necessidade de desenvolvimento de
competncias para os objetivos organizacionais. Ento o termo gesto de pessoas no uma
substituio da administrao de RH. A gesto procura ressaltar o carter de ao e o foco da
ateno so as pessoas.
Com a contribuio de Fisher (2001), verifica-se que os termos administrao e gesto
so utilizados como sinnimos, mas em geral considera-se gesto uma ao para a qual h
menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. Nessa viso, usar o
termo gesto pode significar resgat-lo do carter humano e sobrep-lo ao aspecto tcnico no
mbito do relacionamento entre pessoas e empresas. Ento se o conceito de administrao
fora construdo para favorecer a otimizao de recursos, nos dias de hoje a questo da
otimizao vem sendo colocada prova porque essa no mais a

era da produo

massificada e das grandes mquinas mecanizadas. Com o desenvolvimento dos recursos de

informtica e o uso de softwares cada vez mais avanados, os modelos de computadores e
mquinas mais novos substituem completamente os anteriores e no se fala em otimizar a
verso anterior.
Considerando que a gesto de pessoas um conceito a ser aprendido por todos, a
administrao de recursos humanos deve tomar a frente desta questo e comunicar sobre o
reconhecimento de um despreparo dos gestores para lidar com essas transformaes e instituir
a gesto COM pessoas, como uma alternativa para acelerar o desenvolvimento de novas
competncias, que busquem as causas que impedem a gesto COM pessoas, a fim de
reconhecer que h problemas e desafios internos rea e querer fazer algo a respeito,
acreditando-se na possibilidade de alcanar resultados humanos.
Assim sendo, a comunicao deve ser considerada uma competncia de apoio para
essa nova misso da administrao de recursos humanos, e promover um acordo que seja
comum ao discurso das pessoas: necessidade de desenvolvimento para situar-se no mundo de
humanos.

A comunicao para acionistas, para clientes, para funcionrios de linha de frente e

para os de apoio, no uma ferramenta para modelar representaes da mudana
organizacional e das preocupaes que acompanham o processo de mudana. Como
competncia de apoio, comunicao organizacional um elemento facilitador que se entrelaa
com idias, posies e valores das pessoas, para uma articulao mais clara, mais concisa e
mais viva possvel do estado que se deseja para a organizao desde j: no presente.
Os gestores COM pessoas podem criar esse senso de direo e as bases para a filosofia
que serviro como bssola para dar rumo s aes organizacionais. A viso proporciona
direo e revela a cultura organizacional, com a comunicao como competncia de apoio
administrao de recursos humanos, ensinar aos gestores sobre como contribuir para o
desempenho da organizao e buscar resultados humanos, a partir deles prprios. O segundo
passo, que talvez seja o primeiro, ou quem sabe o nico passo, movimentar a energia dos
membros da organizao sobre necessidades, sonhos e desejos que devem ser despertados
para que se alcance um propsito comum. Sobre esse propsito Bowditch e Buono (2006)
afirmam:
(...) em certo sentido, isto uma manifestao de um sonho da organizao
uma tentativa de dar asas imaginao e de motivar as pessoas a repensarem
as possibilidades da organizao. Em condies ideais, a viso para uma
organizao ajuda a criar o desejo de uma mudana tornando o futuro
potencial mais atraente que a realidade presente. (BOWDITCH e BUONO
2006:95).

Considerando-se que um sonho, pode-se tambm acreditar na tentativa de dar asas

imaginao para as pessoas repensarem as possibilidades da existncia.
Vale observar que essa articulao da viso a revelao sem vus do plano de
comando mais alto. Em nvel gerencial os esforos de comunicao devem traduzir e
comunicar essa viso por meio da declarao da misso das unidades de negcio e da filosofia
a ser adotada para construo e reviso permanente dos princpios operacionais.
Como competncia de apoio administrao de recursos humanos, a comunicao tem
como desafio evitar a confuso de conceitos e idias e estabelecer algumas prioridades para
alcanar os resultados. Se os resultados que se buscam so os econmicos e os humanos,
ento deve estar claro para todos que isto o que a organizao est buscando alcanar.
Espera-se uma comunicao de mo dupla, portanto os membros da organizao devem ser
incentivados a manifestar suas preocupaes e quaisquer pensamentos a respeito da viso
sobre o que impede a organizao de atingir os resultados e como a percepo e sentimentos
9

dos funcionrios podem contribuir para se reverter situaes restritoras s mudanas ou falta
de acordo.
A comunicao como competncia de apoio s aes da administrao de recursos
humanos na capacitao de gestores deve envolv-los nessa tarefa de construir uma massa
crtica para promover aquilo que a organizao est declarando e tentando realizar,
principalmente sobre essa necessidade de cada um saber posicionar-se diante das evidncias
das mudanas, de desenvolver novas competncias e de saber agir com responsabilidade para
a construo de uma rede que acelere o processo de aplicao da Teoria Y de McGregor.
Fisher (2001: 20) afirma que hoje o papel do homem no trabalho vem se
transformando. Suas caractersticas mais humanas o saber, a intuio e a criatividade so
valorizados. Temos de reconhecer que gerimos nossas relaes com pessoas, no com
recursos, o que demonstra a transio para uma realidade empresarial radicalmente diversa.
Portanto, todos profissionais que atuam influenciando diretamente na coordenao de
pessoas (chefes, supervisores, gerentes) so administradores de recursos humanos e esto
sendo considerados gestores de uma unidade quando assumem a responsabilidade de
estimular o uso das capacidades individuais de sua equipe.
Para Lacombe (2005:19), esses profissionais so responsveis pelos resultados de sua
rea e os das pessoas que se encontram sob a sua subordinao; por distriburem os trabalhos,
planejar e controlar os resultados; por motivarem e avaliarem os subordinados e lhes dar
feedback sobre seu desempenho; por decidirem sobre admisso, promoes e demisses; pela
orientao e educao de novos empregados; pelo treinamento de seus subordinados e,
sobretudo, por zelar pela segurana no trabalho de todo seu pessoal.
Assim at um encarregado de equipe de um turno um administrador de recursos
humanos. A rea de RH deve orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes servios, mas a cada
gerente cabe a administrao dos recursos humanos da empresa. Para Lacombe (2005:20)
no se deve, porm, menosprezar a importncia do Departamento de Recursos Humanos. A
ele cabe no s o apoio, a orientao e a prestao de servios centralizados, como tambm a
sensibilizao dos gerentes para a importncia da equipe nos resultados. Cabe-lhe educar os
gerentes para que eles, por sua vez, atuem como educadores de sua equipe; sugerir novas
formas de administrar o pessoal, alm de se manter informado sobre o estado da arte nos
assuntos de recursos humanos, trazendo esses conhecimentos para a organizao.

10

Torna-se importante salientar que muitos profissionais no cargo de comando no esto

preparados para a gesto esse conceito talvez nem tenha feito parte de sua educao
formal ou da vivncia profissional eles podem ter aprendido que formar pessoas no parte
de suas atribuies, que isto cabe rea de RH. Porm observa-se que so esses gestores os
responsveis por educar para as novas necessidades, no dia a dia, e no necessariamente,
encaminhar os subordinados para sesses de treinamento formal.
Ao avaliar resultados e dar feedback, se o objetivo o desenvolvimento do potencial
das pessoas, caber ao gestor dar suporte tcnico e comportamental ao seu pessoal. Logo o
gestor o exemplo, enquanto o espelho, e tambm educador, mas tambm o aprendiz
porque deve acreditar na perspectiva de aprendizagem contnua para todos, inclusive a sua,
compartilhando informaes e conhecimentos e aprendendo com os demais.
Entende-se que esses gestores devem ser capacitados por profissionais da rea de RH,
cuja competncia vai alm de dar apoio, orientao e prestao de servios centralizados, pois
se refere sensibilizao dos gestores para a importncia da valorizao das pessoas e de sua
capacidade de contribuio para os resultados organizacionais, com base em seu
desenvolvimento. A administrao de recursos humanos tem como mais um desafio, educar
os gestores para que eles atuem como educadores de seu grupo, capacitando-os sobre novas
formas de gerir pessoas e estimular o desenvolvimento de seu potencial.
Para ensinar gestores e membros da organizao, a administrao de recursos humanos
deve ser o exemplo, por isso deve aprender primeiro e depois, comunicar sobre a importncia
de se aprender sobre assuntos relacionados ao ambiente de transformaes e novos
paradigmas organizacionais, gesto, comunicao e pessoas.
Para aumentar o estmulo reflexo e percepo de que no h como fechar os
olhos para a mudana na administrao de recursos humanos e o papel do gestor, h uma
importante contribuio de Vergara (2003), que afirma:
Outra questo crucial que no podemos deixar de atrelar tecnologia, apesar
de muitas opinies contrrias, o desemprego. No caso do Brasil, a relao
tecnologia-desemprego no muito evidente porque, ao contrrio dos pases
ditos desenvolvidos, ainda no chegamos a um estgio de desenvolvimento
tecnolgico tal, que possamos abrir mo das tarefas realizadas pelas pessoas
[...] por outro lado h oferta de emprego no preenchida, para pessoas que
detm certas habilidades e possuem tipos especiais, avanados, de
informao [...] alm do que se pode observar como h descompasso entre
gerao e distribuio de riquezas, nota-se que o elevado desenvolvimento
tecnolgico, de certa forma, convive com um baixo desenvolvimento
pessoal, interpessoal e moral.(Vergara, 2003:21)

11

Verifica-se que apesar de tanto desequilbrio, no se trata de mal sem possibilidade de

tratamento s causas de tantos incmodos. As cincias e a tecnologia, aplicadas s pesquisas,
por um lado torna cada vez mais evidente a influncia dos atos humanos e a sua contribuio
para o desequilbrio reinante em diversos nveis, por outro lado vem desenvolvendo a
conscincia do estar-no-mundo, de Morin (1996), tornando evidente a existncia de um
processo complexo, cujo entendimento fundamental para a compreenso do contexto atual.
Trata-se de mudana de valores pessoais. Alguns denominam de ps-modernismo o sistema
de valores que, diferentemente da nfase ao crescimento econmico que caracterizou a
moderna sociedade industrial, d importncia aos aspectos relacionados qualidade de vida e
ao equilbrio do ser.
Deve-se investigar sobre esses valores considerando-se a polaridade inerente a eles;
dois grandes focos orientam as aes de naes, profissionais e cidados no sentido de
compreender e lidar com os fenmenos que regem a vida pessoal e profissional. Um primeiro
foco orienta as pessoas que devam ter aprendido sobre motivao e maior participao
pessoal, que operacionalizado com o exerccio de direitos, deveres e responsabilidades. Um
segundo foco orienta as pessoas que acreditam na possibilidade do desenvolvimento do
potencial humano, logo, nesse caso h uma orientao para a transformao das pessoas e os
valores referem-se interioridade do ser humano e necessidade de explorar os caminhos do
auto-conhecimento, o que no to comum administrao.
O conhecimento e a revoluo tecnolgica no transformaram apenas os processos de
trabalho e produo, alteram-se tambm os padres de sociabilidade e a forma como a
coletividade se sustenta, apoiada em rede de informaes, com tcnicas e procedimentos
informatizados: internet, telefonia, auto-atendimento, robtica e ciberntica. O homem
continua vinculado mquina. No perodo da revoluo industrial e dos ensinamentos da
administrao cientfica ao homem foi relegada a condio de apndice da mquina, pois
ele aprendeu a se adaptar condio socialmente imposta. Uma nova configurao histrica
fez surgir o indivduo plugado a mquina, ao mesmo tempo em que se aliena, se conforma,
se acomoda, se indigna ao lidar com a velocidade de tempo e espao e em crise, percebe o
rompimento com o SEU tempo. Sempre tempo presente na troca com a mquina. O
momento j, a velocidade est nas respostas, no compartilhamento com os demais, mas ao
mesmo tempo no individualismo do ser plugado mquina. O mundo fictcio mais forte,
uma simulao digital representa na tela do computador o olhar de um filho, uma propaganda
de aparelho dentrio, uma praia deserta, um grfico de resultados. Esse indivduo plugado
12

habita proporcionalmente dentro de cada homem e sua crise no est mais na dominao
imposta pela fbrica. A crise est na condio de estar presente e ao mesmo tempo ausente, de
pertencer ao grupo e no se pertencer. Qual a emoo de se emancipar com o
desenvolvimento de novos conhecimentos? A emoo talvez esteja em adiar o prazer de beijar
o filho, de mudar os dentes, de sair em viagem o prazer no vivido, por falta de tempo, por
no ter estado com o outro e pela dificuldade do estar juntos. Um tempo linear, com comeo,
meio e fim, no nos pertence mais. Um novo tempo cultural trouxe a necessidade de uma
nova maneira de compreender o homem, que sofre do mal estar na civilizao. Em uma obra
exatamente com esse ttulo, Freud (1997) argumenta:
Durante as duas ltimas geraes, a humanidade efetuou um progresso
extraordinrio nas cincias naturais e em sua aplicao tcnica,
estabelecendo seu controle sobre a natureza de uma maneira jamais
imaginada. As etapas isoladas desse progresso so do conhecimento comum,
sendo desnecessrio enumer-las. Os homens se orgulham de suas
realizaes e tm todo direito de se orgulharem. Contudo parecem ter
observado que o poder recentemente adquirido sobre tempo e espao, a
subjugao das foras da natureza, consecuo de um anseio que remonta a
milhares de anos, no aumentou a quantidade de satisfao prazerosa que
poderiam esperar da vida e no os tornou mais felizes. (FREUD 1997:39).

A viso de Freud leva a um questionamento que pode trazer mais alguns elementos
para a necessidade de se construir uma nova maneira de compreender a realidade: a questo
fatdica para a espcie humana est em se saber at que ponto seu desenvolvimento cultural
conseguir dominar a perturbao de sua vida comunal causada pelo instinto humano de
agresso e autodestruio. Entende-se que mudana sempre aconteceu, mas nos dias atuais a
conjuntura est acima de tudo e h um importante movimento na organizao do meio e do
processo comunicacional, como o orientador dos rumos da sociedade de hoje.
O saber formal est nas escolas e nos escritos, mas o saber tambm est nas mdias e
no uso da tecnologia como meio de comunicao. Saber faz sentido se for para aplicar hoje,
para fazer um mundo melhor. A comunicao mediada pela tecnologia permite ao homem e
sociedade articular novas prticas culturais. O foco dos estudos em comunicao no est
mais no emissor, mas no estudo da diversidade de olhares, necessidades e desejos. O diverso
surge como constituinte para a comunicao, de modo que se convive com a negociao do
conflito, com o espao pblico, com o imediato e com a compreenso de que no h
pensamento nico; vivemos o plural e o diverso. Tudo depende do conhecimento que
acessarmos e do uso que fizermos dele.

13

A Justificativa
O livro O Lado Humano da Empresa, de Douglas McGregor, considerado um
clssico na Histria da Administrao, apresentando em 1960 uma tese inovadora em
motivao, quando definiu que o papel do gestor na administrao da empresa organizar
recursos, inclusive pessoas, para que a empresa atinja seus objetivos. Para tanto, apresentou
duas teorias opostas: a X e a Y, que podem esclarecer sobre a forma como os gestores
percebem a motivao dos funcionrios e estabelecem um estilo gesto.
A Teoria X considera que o trabalho desagradvel e a maioria dos trabalhadores
procura evit-lo; a capacidade criativa e a iniciativa so caractersticas incomuns; as pessoas
no desejam ter responsabilidades e precisam ser controladas. Nesse caso os gestores
exercero superviso cerrada, controle rgido e aes coercitivas.
A Teoria Y mais avanada e considera que se as condies forem favorveis, o
trabalho pode ser algo natural e prazeroso e as pessoas podem atingir os objetivos
organizacionais de forma criativa e comprometida. Nesse caso os gestores vo procurar
alinhar os objetivos da organizao e os objetivos individuais, mantero estruturas mais
descentralizadas, podero delegar mais poder de deciso aos nveis operacionais e promover a
participao, favorecendo maior amplitude s funes. Portanto, nessa teoria, a organizao
deve colher como frutos: maior produtividade, mais inovao e capacidade de proporcionar a
satisfao no trabalho.
Considerando-se que o livro foi publicado originalmente em 1960, supostamente, a
Teoria Y deveria ter acompanhado a evoluo dos profissionais e a demanda por melhores
condies de trabalho e deveria tambm servir de bssola para a ao da maioria dos gestores.
Contraditoriamente, a evoluo dos mercados, a velocidade da informao, a
flexibilidade necessria, a inovao e a mudana no nvel de emprego marcaram o
fortalecimento da Teoria X em muitos segmentos econmicos, apesar do discurso dos
administradores pouco falarem a respeito de algo to desagradvel.
Thomas Wood Jr.2 no seu artigo A Volta da Teoria X, esclareceu que essa
predominncia tem algumas explicaes e afirma que:

Fonte: Wood Jr, Thomas. A volta da teoria X . Revista Carta Capital. Edio 06/04/2005, n336 ano XI e pg
37

14

A razo presente em pases subdesenvolvidos como Pindorama, que parte

considervel da populao ainda no teve as condies mnimas de
subsistncia atendidas. Alm disso, a falta de maturidade profissional e a
capacitao profissional insuficiente de gestores e funcionrios mantm
prticas anacrnicas em pleno uso. (WOOD JR, 2005: 37)

Na viso do autor a razo relaciona-se a alguns traos culturais ainda fortes nas empresas:
alta distncia de poder entre lderes e liderados e a postura de dependncia. Considera-se
ento que esses traos dependentes nas empresas tendem a validar os pressupostos da Teoria
X e no aqueles da Teoria Y. Wood Jr (2005) finaliza o artigo com uma colocao de
extrema lucidez e alerta:
Muitas organizaes locais vivem situaes paradoxais: a convivncia do
discurso Y com prticas X. Seus gestores e funcionrios parecem agir como
se sofressem de esquizofrenia, a substituir a realidade por vises idealizadas
da empresa e de si mesmo. Se escapassem da retrica empolada e
depositassem os ps no cho talvez pudessem atuar de forma mais
consistente e superar o atraso. (WOOD JR, 2005: 37)

Para explorar novas idias e estar desejoso de rever modelos emprestados durante a
educao formal, o gestor e funcionrios devem estar interessados em afastar os velhos
modelos de ao, buscando a compreenso do quanto estes modelos de dependncia geram
mentes preguiosas, entorpecidas pela autoridade, modelao, controle e condicionamento.
quando emerge a compreenso de que o velho modelo de gesto de recursos e pessoas no
pode se manter por si s.
Despertar para um pensamento claro, expressar suas idias pode ser o desejo de
muitos, mas de modo geral sabe-se que as pessoas no pensam abertamente. Cada um pensa e
sente sobre algo ou uma idia, sob influncia de um lado pessoal, na maioria das vezes,
ameaado pela presena do medo da exposio e de que a dvida e a crtica destruam a
estrutura das crenas anteriormente construdas. O medo da dvida o medo da averiguao,
da tenso necessria para uma nova ao. No reverso do medo encontra-se a necessidade da
certeza, a mesma que pode estar criando uma barreira para se realizar uma ao ou bem
prximo, uma barreira que fora a necessidade do controle da situao e acaba por tornar-se
um fardo para cada indivduo.
Sob a tica da criatividade entende-se que talvez essa perfeio do pensamento possa
estar no preenchimento constante das idias em movimento, da mesma forma que as pessoas
em desenvolvimento buscam a inteligncia inovadora e no apenas uma imitao de um
modelo ideal emprestado de alguma teoria. Nesse sentido, o conhecimento enquanto mero
acmulo de idias e informaes impede o movimento livre do pensamento, pois o

15

pensamento tomado pelo medo da crtica que impede as pessoas de descobrirem o valor
inerente a um fato, uma experincia ou uma idia.
Muitas idias so consideradas pelas pessoas apenas quando h uma qualidade
atribuda s idias, possibilidade de algum tirar proveito, lucrar ou gerar poder com elas. O
processo de compreenso no vem da mera repetio das idias anteriormente
experimentadas.
Assim, o gestor no instrutor ou um pregador, que traz um auxlio temporrio e
pontual de novas idias e novas formas de agir, que geram conforto. Sua comunicao deve
ser entendida como algo a ser amadurecido, pois as idias novas geram dvidas e incmodos
e seria sbio compreender que vrios aspectos da mesma verdade emergem da variedade e
diversidade de idias de tantas outras pessoas.
Considerando-se que a administrao tem sua razo de existir como cincia para dar
apoio manuteno da idia central da estrutura e do modo de produo capitalista, que
resultar no lucro almejado, todo seu esforo visa um desempenho adequado para o sucesso
organizacional da comunidade, de seus clientes, de seus acionistas, de fornecedores e esperase o mesmo de seus profissionais.
Querer questionar a idia que se tem deste sucesso, de segurana, de resultado, de
ganhar oportunidade no mercado, dentre outros temas, ceder espao para a inteligncia
procurar por novos fatos onde esses temas j estejam presentes; os novos fatos so aqueles
no revelados ainda, mas tambm ali dentro do contexto, vigiados por mltiplos olhares, que
observam de muitos postos e compreendem outras facetas de um mesmo fato ou aparente
verdade.
Essa idia de apenas produzir, crescer cumulativamente, tem se revelado cada vez
mais falsa, na medida em que o mesmo homem que aumenta sua propriedade, mais nela se
encerra ou, quanto mais aumenta o conhecimento, mais pode estar limitado por ele. O ter,
no garante sucesso absoluto, pois quando as pessoas se apiam em um processo de
sobrevivncia de modo superficial, elas se afastam da perspectiva de um contnuo de
aprendizagem e do uso da inteligncia humana.
A histria da cincia desenvolvida pelo homem tem muito de separao entre
pensamento e emoes, e o uso da racionalidade absoluta pode estar gerando decises menos
completas e harmoniosas. o que revela a histria da humanidade.

16

Em um contexto organizacional acredita-se que um gestor movido pela viso da

Teoria Y, de McGregor, precisa aprender sobre motivao para despertar as pessoas para
decises e aes mais completas e harmoniosas. Entende-se que cada um pode despertar para
a forma como vem tratando e motivando as pessoas, quando analisar se as prprias aes so
mais completas e harmoniosas ou esto envolvidas por crueldade, opresso e explorao.
As pessoas tambm devem aprender sobre motivao e como tm sido as suas aes,
pois quem se submete s condies impostas no enxerga as perspectivas de mudanas.
Para gestores/pessoas avaliarem sua capacidade de saber agir importante
compreender que no basta raciocnio e discusso; quando uma ao motivada por um
sentimento intenso, o processo de comunicao entre as pessoas pode revelar uma afinao do
pensamento e sentimento. Sem a harmonizao da razo e da emoo, a ao pode ocorrer,
mas com o nus dos conflitos e da falta de vontade para a construo de novas realidades e
novas bases para o poder de deciso.
Do apoio individualidade, (no ao individualismo), cria-se um espao para
inteligncia criadora, que caracterizado pela ausncia do medo e do aprisionamento iluso.
Enquanto prevalecer a busca do poder, da seduo e das crenas confortveis, no h
inteligncia criadora. preciso o desconforto para se aprender sobre a inteligncia. preciso
experimentar, no um modelo, mas alternativas que possam auxiliar uma pessoa a fazer uso
de sua inteligncia, alm dos caminhos convencionais de educao e treinamento. A
verdadeira educao no traz conforto, pois cria entendimento sobre as aes dos homens e do
cenrio construdo, portanto essa verdadeira educao trar conscincia e uma preocupao
de melhorar a si prprio para poder estimular os demais.
As instituies esto estruturadas para garantir o bem estar fsico do homem e no para
conduzi-lo verdade. Nesse sentido a verdade no pode ser encontrada atravs de uma
organizao, de qualquer mtodo ou modelo institucional, mas quando o indivduo, por seu
entendimento, for capaz de criar inteligncia ao seu redor, inteligncia para responder s
novas situaes, para trazer um novo entendimento nas organizaes sobre a forma de
perceber a realidade e agir nesse contexto. A verdade pode ser exercitada com o princpio da
convivencialidade, enquanto conceito novo que traduz a expresso da vida nas empresas.
um princpio que enfatiza a percepo como uma capacidade humana que precede a
aprendizagem e o uso dos conhecimentos e que liberta a mente, antes presa imitao e ao
temor.
17

Nas organizaes os gestores e pessoas no revelam inteligncia, porque seguem

mestres, gurus, lderes, dirigentes no inteligentes... A questo aprender a usar a mente para
aprender com eles. A comunicao um processo da mente verbal, intelectual e conceitual.
Para haver comunho de idias torna-se necessrio entender que comunho processo
da no-mente, pois implica em transferncia de energia, no verbal - um salto de um
corao ao outro.
Rever os padres previamente estabelecidos para certo nvel de interao
convivencial, pode levar os indivduos a buscarem uma abertura dos canais de comunicao,
os quais podem permitir um compartilhamento de conhecimentos e da possibilidade de
reconstruo de idias para enfrentar o impondervel.
Em um ambiente preocupado com a convivencialidade as pessoas aprendem sobre o
respeito com relao ao outro. Para Agostinho, Bauer, Predebon (2002), a convivencialidade:
(...) a atitude de reconhecer o outro, com quem nos relacionamos, como
um legtimo outro por sermos capazes de reconhecer a ns mesmos nesse
outro. A convivencialidade busca transcender o utilitarismo em que o outro
representa apenas o uso que se faz dele. Isso se aplica s relaes que
mantemos conosco mesmos, com as demais pessoas, a sociedade, o mercado
e a natureza. (AGOSTINHO, BAUER, PREDEBON: 2002:13).

No sentido de criar uma perspectiva para a construo de um ambiente de

convivencialidade nas organizaes e para a gesto COM pessoas, torna-se necessrio rever,
criticamente, o senso comum do que comunicao, em termos de linguagem e como se
pode apropriar dela, sem se deixar, ou querer manipular nas interaes do mundo do sistema
complexo. Para a comunicao, a convivencialidade pode facilitar na aprendizagem sobre o
que ocorre em nossa volta e de como todos os indivduos, em interao, contribuem cada qual
com sua viso, para a construo das melhores respostas. E ainda, a convivencialidade torna
o sistema complexo da interao mais fludo, facilitando mudanas de estrutura, reviso de
conceitos ou de comportamentos.
Um sistema organizacional complexo muda e sobrevive enquanto a comunicao
estimula a reviso de processos produtivos internos e o relacionamento com o ambiente
externo e, novas aprendizagens. O processo comunicacional representa a capacidade do
indivduo ou da organizao de se relacionar e se integrar aos demais membros,
departamentos, clientes, fornecedores ou acionistas, permite o exerccio de prestar ateno ao
outro, de integrar o mundo interno de cada um com o mundo externo. Assim, sem dvida,
deve-se considerar que fontes emissoras de informaes se deparam com pblicos diversos e a
18

comunicao intencionada pode no ter o efeito esperado, se tambm no houver um cuidado

com aspectos relacionais e canais abertos para conhecer os condicionantes de um processo
comunicativo, o qual seja reconhecidamente considerado eficaz pelas partes envolvidas.
Essa complexidade do processo comunicacional obriga a organizao e seus membros
a fazerem uma avaliao crtica da viso puramente mecanicista e instrumental da
comunicao, para conceber um foco mais crtico e que permita explorar a abrangncia de
seus conceitos. Espera-se da comunicao uma sintonia com o processo de relacionamento
entre indivduos e estruturas e a prpria contemporaneidade e que favorea a leitura dessa
realidade social, para que as pessoas possam compreender alm de seus prprios interesses e
saber agir com responsabilidade.
Conforme Kunsch, (2003:73), acredita-se que as organizaes, em pleno incio do
sculo XXI, no mudaram muito o seu comportamento. Muitas vezes as empresas tm uma
retrica moderna, mas suas atitudes e aes comunicativas esto ainda impregnadas por uma
cultura tradicional e autoritria do sculo XIX. Para Kunsch (2003) a abertura de canais e a
prtica da comunicao assimtrica requerem uma nova filosofia organizacional e a adoo
de filosofias mais crticas, capazes de incorporar atitudes inovadoras e coerentes com os
anseios da sociedade moderna.
Verifica-se, portanto, que os problemas da organizao no so simplesmente
resolvidos pelo fato de existir comunicao. So muitas as variveis que influenciam na ao
de um agrupamento de profissionais, so muitas as barreiras que se formam no processo de
comunicao e elas dizem respeito cultura, conhecimentos desenvolvidos, influncia do
ambiente externo e capacidade de aprender a enfrentar problemas de inter--relacionamentos.
(...) para compreender a complexidade do ato comunicativo, um dos
caminhos estudar alguns elementos ou aspectos relevantes presentes na
gesto do processo comunicativo nas organizaes: as barreiras, os nveis de
anlise, as redes, os fluxos, os meios e as diversas modalidades
comunicacionais existentes. (KUNSCH 2003: 73).

Nas organizaes mais fechadas e chamadas de mecanicistas ocorre maior dificuldade

para se enfrentar ambientes instveis e em ritmo de mudana. Nas organizaes orgnicas,
aquelas consideradas abertas ao relacionamento com o meio ambiente, revela-se uma
capacidade maior de acompanhamento das transformaes que ocorrem na sociedade e
implementao de novas formas de gesto que permitam enfrentar as condies impostas pelo
ambiente e pela histria contempornea. A comunicao pode contribuir para maior
simplicidade, flexibilidade e transparncia nas organizaes.
19

Nesse sistema aberto e flexvel, o enfoque administrativo est no atendimento s

necessidades dos clientes e tambm dos no clientes, assim como no relacionamento que
enfatiza a participao, nos princpios de administrao que so cada vez mais substitudos
por desenvolvimento profissional, na prevalncia de uma nova tnica para uma gesto to
participativa quanto

integrativa e com permanente reviso e melhoria de processos de

trabalho, na viso de mundo com foco nos saberes interdisciplinares que facilitam o lidar com
o novo e na estrutura organizacional que menos funcional e mais centrada no processo de
produo e nas equipes de trabalhos.
Nessas organizaes as competncias profissionais devem ir alm dos conhecimentos
especficos e envolvem segundo Fleury (2002: 55), um saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades, ter viso estratgica. Do lado da organizao, as competncias devem
agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Organizao e
pessoas propiciam um processo contnuo de troca de competncias e as realizaes dependem
do grau de competncias desenvolvido no todo. O ambiente tende a ser menos competitivo e
mais cooperativo, pois os relacionamentos exigem maior troca e as pessoas se desenvolvem
preparando-se para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da
organizao. A comunicao, como competncia de apoio pode contribuir para construo de
uma viso clara sobre o acesso aos horizontes profissionais, sobre autodesenvolvimento e
ampliao do espao ocupacional.
O uso do conceito de competncia permitiu um interesse sobre gesto de pessoas mais
alinhada s necessidades e expectativas das organizaes e dos indivduos.
Buscam-se ganhos para a organizao e para as pessoas. Dutra (2001), afirma que a
empresa transfere seu patrimnio intelectual para as pessoas e as pessoas, ao colocarem em
prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias
organizacionais e fazem sua adequao ao contexto, implementando as modificaes
necessrias para seu aprimoramento. Com sua contribuio, uma pessoa se desenvolve como
profissional e adiciona valor social ao seu perfil pessoal. Isso melhora suas expectativas de
educao, de melhor condio para seu tempo de vida e perspectivas de se manter em
condies equilibradas para seu sustento e de sua famlia.
A comunicao pode contribuir para maior simplicidade, flexibilidade e transparncia
nas organizaes. No processo evolutivo do universo da administrao dos recursos humanos,
o conceito de modelo de gesto de pessoas visa o desenvolvimento das pessoas para manter as
20

empresas competitivas, dando-lhes ateno porque so consideradas o capital humano da

organizao. O modelo de gesto COM pessoas implica um conjunto organizado de polticas,
prticas e processos de gesto, que afetam profundamente a prpria filosofia adotada pelo
sistema de Administrao de Recursos Humanos - ARH. A proposta afeta a forma de
conduzir o processo de adaptao de administradores de recursos humanos e gestores aos
processos de mudanas, ao desenvolvimento da compreenso sobre esse processo e sobre a
necessidade de aprendizagem para esses novos tempos, como uma premissa.
A competncia comunicao uma capacidade que vai alm da condio de ouvir,
processar e compreender o contexto da mensagem. uma competncia de apoio para a
prpria avaliao, para saber lidar com fluxos de informaes no mbito da interao entre
partes diversas, argumentando COM o outro e usando o feedback para melhorar a interao de
administradores e gestores com os demais membros envolvidos com a organizao.
Quando se fala sobre organizao pensa-se em um estado de relaes ordenadas,
metas, ambiente controlado e em uma fora de trabalho dedicada a uma operao eficiente.
Esse modo de pensar mecanicista definiu um conjunto de relaes mecnicas, pois o uso das
mquinas na indstria exigiu que as organizaes e as pessoas se adaptassem a elas. Ao
procurar aumentar a eficincia, os dirigentes das fbricas diminuram a liberdade de ao dos
operrios e o disciplinamento foi introduzido para que os operrios aceitassem as rotinas
duras de produo industrial.
Embora Taylor seja freqentemente visto como vilo que criou a
administrao cientfica, importante entender que ele, na realidade, era
parte de uma tendncia social mais ampla, que envolve a mecanizao da
vida em geral [...] Em geral, o taylorismo foi imposto nos locais de trabalho.
Muitos de ns impomos formas de taylorismo dentro de ns mesmos,
medida que treinamos e desenvolvemos capacidades especializadas de
pensamento e ao, que modelamos nosso corpo para atender a certos ideais
preconcebidos. Sob a influncia do mesmo tipo de mecanicismo, que ajudou
a Taylor se tornar to poderoso, muitas vezes, vemos e tratamos a ns
mesmos como se fssemos mquinas. (MORGAN 2000: 48).

Esse carter de mecanicismo tambm direciona a comunicao e as relaes humanas

no ambiente de trabalho para o modelo de gesto institucionalizada, com prticas e processos
que indicam o que desejado para o sucesso da empresa.
O modelo de gesto de pessoas vai alm de questes da produo e do trabalho
mecnico e no se reduz ao carter instrumental, mas envolve uma dimenso que compreende
condies de trabalho, condies de convivencialidade, a organizao do trabalho, as relaes
hierrquicas, o tipo de estrutura organizacional, os sistemas de avaliao e controle de
21

resultados e, principalmente, como ARH desenvolve polticas em termos de gesto de pessoas

e objetivos, como enfatizam a comunicao com o pblico interno para avaliar o seu prprio
trabalho, os valores e a filosofia de gesto adotados pela rea e expandidos para demais
gestores. Define-se aqui um novo objetivo para ARH com viso na gesto COM pessoas, o de
criar uma viso, por meio do processo de comunicao, da existncia clara de uma correlao
coerente entre o que a empresa prescreve, a partir de seu instrumental e polticas de Recursos
Humanos, com aquilo que praticado ou desejado pelos grupos e pessoas.
A criao dessa viso deve refletir a dinmica real de comportamento organizacional
desejada e as condies necessrias para os gestores reinventarem o aparato formal e se
comprometerem com as pessoas.

O Problema de Pesquisa
Como a comunicao, ao ser utilizada como competncia de apoio para introduzir
novos conceitos na Gesto COM pessoas, pode contribuir para alterar o comportamento de
gestores habituados forma tradicional de administrao de recursos humanos e de busca de
resultados econmicos, para uma incluso da busca de Resultados Humanos - RH?

A hiptese
No contexto das transformaes e novas competncias requeridas necessrio rearranjar nossos pensamentos sobre aquilo que supnhamos arranjados.
No gerenciamento administrativo a comunicao tem sido utilizada como uma
ferramenta para moldar comportamentos e para que a empresa alcance resultados econmicos,
mas a empresa no se refere a resultados humanos.
A moldagem destri a maior parte da personalidade das pessoas, seus sonhos e suas
ambies, o que contraria as necessidades de um novo contexto de conhecimento e
aprendizagem, no qual as pessoas so valorizadas por competncias que agreguem valor aos
produtos e servios.
Para atender s estratgias do negcio, a administrao de recursos humanos
responsvel por fornecer as diretrizes para a gesto de pessoas; um novo modelo de
comportamento deve ser estimulado pelos gestores, mas desta vez com seus pensamentos j
re-arranjados. Gestores devem ter aprendido que os comportamentos no so gerados ou
produzidos pela organizao, mas so resultados da forma de gerir COM pessoas, dando
22

ateno comunicao, suporte ao desenvolvimento, aprendizagem de dupla mo e

efetividade na valorizao profissional pelo potencial desenvolvido.
A contribuio da comunicao como uma competncia de apoio para administrao
de recursos humanos, revela a perspectiva de construo de uma linguagem bsica, cuja maior
instrumentalidade est em comunicar PARA que as idias do novo contexto sejam entendidas.
Amplia-se assim o foco de administrao de recursos humanos, que sinaliza para os gestores
sobre a importncia da introduo e manuteno de conceitos como o de convivencialidade e
inteligncia social, como um primeiro passo para uma busca de resultados humanos, cujos
indicadores podem ser verificados quanto ao nvel de educao, condies para a longevidade
e a sustentabilidade financeira, detectados junto aos funcionrios.

Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho apresentar alguns conceitos e esquemas prticos para
desencadear processos consistentes de mudanas na gesto COM pessoas, a partir de uma
viso inovadora da comunicao como competncia de apoio para o grande desafio de
administrao de recursos humanos gerar resultados humanos.

Objetivos Especficos
Construir um cenrio das organizaes no mundo contemporneo relacionado
evoluo da administrao de recursos humanos;
Trazer elementos para uma viso crtica do papel da comunicao na gesto de
pessoas, considerando os aspectos instrumental e relacional;
Apresentar as competncias sob a tica do saber Pensar, Sentir e Agir e introduzir
os conceitos de convivencialidade e inteligncia social para favorecer o
desenvolvimento de competncias;
Promover a viso da comunicao como competncia de apoio para administrao
de recursos humanos e da Gesto COM Pessoas.
Para tanto, torna-se necessrio entender que houve uma evoluo na forma de encarar
o que uma competncia nesse trabalho. Na administrao clssica as competncias eram
compreendidas como habilidades e atitudes desenvolvidas pelas pessoas para exerccio de
uma funo. Numa nova noo, o conceito de competncia, conforme Dutra (2001), envolve
23

uma idia de entrega. Na sua viso as pessoas possuem um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que nem sempre garantem que a empresa se beneficie diretamente dele
e ao incorporar a noo de entrega, o autor esclarece sobre a idia do que realmente uma
pessoa entrega na organizao. O termo entrega se refere ao do indivduo que sabe agir
de forma responsvel, sendo reconhecido por isso. O esforo que as pessoas despendem na
execuo de seu trabalho depende de seu desenvolvimento pessoal e profissional e da
qualidade que elas adicionam ao seu trabalho. So muitas as dificuldades encontradas pelas
empresas para colocar em prtica as novas aprendizagens requeridas para adaptao s
transformaes. A questo saber definir ou combinar as diversas competncias que uma
empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos ou servios aos clientes.
Essa capacidade de transformar recursos e ativos em lucro se traduz por competncia.

A Relevncia do Estudo
Quando uma empresa consegue criar um ambiente de trabalho que valorize o capital
humano, em que as pessoas encontram espao para entregar suas competncias e prosperar,
numa relao de troca, elas tambm intensificam seu compromisso com desempenho, novas
aprendizagens e resultados a serem atingidos. Portanto, criar essa condio tem sido um
desafio para as empresas e para os profissionais da administrao de recursos humanos, mas
falta elaborar as causas que dificultam essas transformaes.
H pouco investimento em comunicao para tratar de questes referentes aos
resultados gerados pelos profissionais e resultados no desenvolvimento humano, ou sobre a
postura de gestores, ou sobre como conviver com frustraes e desencantos.
A comunicao para promover a convivencialidade e a construo de caminhos para o
desenvolvimento uma inovao aplicada Administrao. De modo geral a comunicao
organizacional tem se revelado muito mais instrumental do que relacional. Quaisquer que
sejam as prticas adotadas pela administrao de recursos humanos, elas devem traduzir uma
orientao para pessoas e no para recursos. Os recursos agregam valor ao negcio e os
humanos se desenvolvem, (ou pelo menos deveriam se desenvolver).
importante compreender como os conceitos herdados da administrao cientfica
evoluram e como o contexto atual de vida e de crescimento mudaram de rumo, pois no se
trata apenas de produzir bens. A empresa e a reproduo do capital se vem diante de
questes como planetarizao, globalizao da economia, tecnologia e sustentabilidade.
24

Mudaram as condies e os papis dos envolvidos e tudo isso deve ser comunicado e
discutido com as pessoas. As empresas no esto isentas desse processo de transformao,
elas esto inseridas no contexto globalizado, que revela altos nveis de avanos tecnolgicos
com baixos nveis de desenvolvimento humano. Trata-se de um alerta para a necessidade de
uma reforma no modo de pensar.
O modelo de competncias uma ideologia que pode contribuir para o
desenvolvimento humano, na medida em que h um estmulo para o desenvolvimento do
potencial do Ser Humano, envolvendo as suas capacidades de pensar, sentir e agir: Pensar
baseado em conhecimentos; Sentir que lhe permita entrar em contato com sua
subjetividade, com o conhecimento de si prprio e do outro, seus limites e seus talentos e os
talentos dos outros, sobre aprender e compartilhar, sobre inovar, rever conceitos e abrir
espaos mentais para uma nova leitura da realidade; Agir menos reativo, com capacidade
de construir alternativas e fazer opes. O agir implica estar consciente de sua
responsabilidade pela busca de novas competncias. Mudou o perfil do cidado requerido pela
sociedade, mudou o perfil dos profissionais requeridos pelas empresas; a obedincia
substituda por responsabilidade que se revela na capacidade de tomar decises e de dar
respostas aos desafios da complexidade de um novo tempo.
Por necessidade de novas exigncias de mercado e competitividade, ou por absoluta
opo, algumas empresas j mudaram o foco do tratamento dado s pessoas, de controle para
desenvolvimento profissional e parece que o humano est embutido, mas isso no est claro.
Muitas vezes a pessoa vista como a gestora de sua relao com a empresa e responsvel por
seu desenvolvimento. importante verificar que a participao das pessoas no sucesso da
organizao muito maior.
O comprometimento dos indivduos com a organizao ou negcio,
mobiliza, no somente msculos e parte da inteligncia, mas todo seu
potencial criador, sua intuio, sua capacidade de interpretar o contexto e
agir sobre ele, gerando vantagens competitivas nicas. As pessoas so
depositrias do patrimnio intelectual da empresa, bem como da capacidade
e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente e,
ainda, da capacidade de visualizao e explorao das oportunidades de
negcio. (DUTRA 2001:26).

Na viso de Chanlat (1993) a capacidade das pessoas em se relacionarem mais

importante do que a competncia tcnica ou a habilidade de se comunicarem. Acredita-se que
com a convivncia as pessoas podem compartilhar experincias e conhecimentos, explorar
novas vises e poder exercitar a sua prpria vontade. So idias muito simples e a
comunicao para compreenso de idias pode levar essncia das dificuldades para
25

mudanas e desenvolvimento humano: acreditar na possibilidade de equilibrar de forma

consciente o pensar, o sentir e o agir.
Nas empresas essa misso pode ser realizvel por gestores e seus grupos a partir de um
pensamento comunicacional que aborde esses aspectos de forma construtiva e integradora.

As Peculiaridades do Estudo
Esta defesa de tese est alicerada na argumentao de que Gesto COM Pessoas teve
incio desde a Experincia de Hawthorne. Os experimentos do Professor Elton Mayo
incluram uma srie de estudos sobre a produtividade dos trabalhadores, inseridos em vrias
condies de manipulao: pagamentos, folgas, descanso, refeies, etc. Surpreendentemente
a cada alterao, naquela condio vigente, o resultado era aumento da produtividade,
incluindo tambm o retorno a alguma condio anterior, se assim fosse solicitado pelos
trabalhadores. Isso acontecia com os trabalhadores individualmente e como grupo.
Parecia bvio que as variveis consideradas pelos estudiosos no eram as nicas
causas dessa melhoria. Uma interpretao feita principalmente por Mayo e seus parceiros F.J.
Roethlisberger e William J. Dickson, considerada essencial para a questo atual de gesto
COM pessoas, refere-se ao fato de que os sentimentos dos trabalhadores foram sendo tratados
conforme se verificava que aquelas seriam as causas que levariam s melhorias de
desempenho. O fato de haver um canal de comunicao aberto para mesclar as colocaes
feitas por pesquisadores e pesquisados foi fundamental para a gesto das pessoas. O que
provocou o aumento da produtividade foi o grupo ter sido alvo de ateno dos pesquisadores e
o respeito ao ser humano.
Hoje referenciado nas escolas de administrao como Efeito Hawthorne, significa
que este experimento trouxe um dos primeiros indicadores de que qualquer modelo de
produtividade deve trabalhar tambm com fatores intangveis, mas tambm pela perspectiva
humanstica. O Efeito Hawthorne foi assim denominado porque h uma possibilidade de que
os indivduos destacados pelos experimentos simplesmente tenham melhorado seus
desempenhos mais pela ateno recebida dos pesquisadores do que por causa de alguns
fatores especficos que foram observados. O Efeito Hawthorne indicou que a produo
melhora quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bemestar.

26

Como conseqncia dessa viso, entende-se que nenhuma motivao ser

suficientemente convincente, mesmo a pretexto de aumentar a produtividade, se nela estiver
embutida a conotao de utilitarismo e descartabilidade aplicados s pessoas.
Outra viso diz respeito ao desenvolvimento das pessoas, importncia de estimular o
desenvolvimento de talentos e habilidades e no apenas por tcnicas de redesenho do cargo ou
da ocupao e do enriquecimento do cargo, mas com a perspectiva de contribuio e,
principalmente, com a cultura de aprendizagem organizacional e de remunerao por
competncia apresentada.
Acredita-se que necessrio refletir sobre a aprendizagem no apenas como sesses
de treinamento, mas como resultado do convvio entre as pessoas, como ampliao da viso
de necessidades do outro e como melhor compreenso do conceito de autodesenvolvimento
a caminho do desenvolvimento profissional. No se trata de amenizarem impactos ou
dificuldades porque podemos estar adiando causas cujo efeito se traduz por cegueira e
ignorncia cada vez mais crnicas.
Sobre a Experincia de Hawthorne, consideram-se trs contribuies como
fundamentais para a gesto com pessoas:
a) Necessidade da administrao de recursos humanos das empresas, bem como seus
gestores, saber identificar claramente o que interessa e o que preocupa os
trabalhadores;
b) Resolver problemas com questes organizacionais de uma forma sustentvel, quando
feito com esquemas adequados e com a efetiva contribuio das pessoas;
c) O processo de avaliao dos profissionais no algo esttico, mas ocorre ao longo
das situaes enfrentadas no trabalho. Quando as pendncias dos gestores so
resolvidas com a contribuio dos demais membros do grupo, elas sero significativas
para uma avaliao dos profissionais na medida em que gerarem resultados de longo
prazo.
Diante dessas contribuies desafio para a administrao de recursos humanos:
a) Identificar as causas das questes crticas no envolvimento com o trabalho, pois
algumas so intrnsecas dinmica da organizao e de seus dirigentes;
b) Estimular o discernimento dos gestores quanto aos parmetros para avaliao das
pessoas;
27

c) Como as competncias crticas para o trabalho so dinmicas, os processos e modelos

adotados devem ser constantemente revistos e atualizados, conforme o quadro
emergente;
d) No todo, so os gestores que promovem a convivencialidade e conduzem as questes
de produtividade, ento depende da percepo e discernimento deles para que as
pessoas certas estejam nos lugares certos, com o real aproveitamento do perfil do
profissional, do seu conjunto de conhecimentos e das perspectivas reveladas para seu
desenvolvimento.
Nesse sentido a comunicao como competncia de apoio para as aes de recursos
humanos e a capacitao de gestores, pode contribuir para revelar novos atributos ao trabalho
e garantir que nenhum conhecimento informal tcito ou explcito esteja sendo mantido
escondido para alguma utilizao de negao do modelo de gesto com pessoas.
Deve-se aprender que para promover um modelo de Gesto de Pessoas confivel
importante que esse modelo esteja calcado numa comunicao transparente, que permita gerar
elementos para uma reviso das competncias da administrao de recursos humanos e dos
prprios gestores, pois esse caminho estar favorecendo a formao de espelhos, um
referencial para os demais funcionrios.
[...] o espelho diferentemente do gerente ou do talento ter o papel de
servir de paradigma cultural aos demais membros da empresa; o referencial
necessrio para refletir as diretrizes de comportamento alinhadas com os
valores fundamentais da organizao e que todos empregados buscam na
maioria das vezes sem encontr-lo, a fim de balizar as suas atitudes e
comportamentos dentro da organizao. (MARRAS 2000: 265).

Sobre a Metodologia
Natureza da Pesquisa
Uma pesquisa vlida quando suas concluses so corretas e fidedigna quando seus
resultados so replicveis.
A pesquisa em questo tem o objetivo de ser fidedigna, pois as concluses
apresentadas ao fim do trabalho no tm a pretenso de ser verdade absoluta, mas sim um
ponto de partida para futuros estudos.
No campo das cincias sociais, a realizao de pesquisas tem sido fortemente
influenciada por mtodos quantitativos nas descries e explicaes de interesse. Nos dias
28

atuais, contudo, verifica-se uma abordagem diferente, que gradualmente se estabelece como
uma alternativa de investigao que permite gerar condies mais abrangentes e holsticas em
contextos organizacionais e sociais.
Trata-se da pesquisa qualitativa (GODOY, 1995). Este tipo de pesquisa apresenta as
seguintes caractersticas, segundo Bogdan (apud GODOY, 1995):
1) A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o
pesquisador como instrumento fundamental;
2) A pesquisa qualitativa descritiva;
3) O significado que pessoas do s coisas e sua vida a preocupao essencial
do investigador;
4) Pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na anlise de seus dados e
5) Os pesquisadores qualitativos esto preocupados com o processo e no
simplesmente com os resultados e o produto.
Desta forma, pelo paralelismo com os objetivos do trabalho, o tipo de pesquisa
utilizado ser a pesquisa qualitativa.

Caracterizao da Pesquisa
A presente pesquisa, levando-se em conta o objetivo principal do trabalho, se
caracteriza como exploratria e avaliativa, conceitos introduzidos por Selltiz (1987).
Exploratria no momento em que se pretende encontrar os elementos necessrios que
permitam um contato com determinada temtica para obter os resultados desejados e
avaliativa, no momento em que o pesquisador se prope a estabelecer alguns paralelos que
permitam identificar fatores que indiquem que gesto, comunicao e pessoas, intermediadas
pelo conceito de convivencialidade apresentam um esquema eficiente e no somente mais um
modismo.
importante observar, para efeito dessa pesquisa, a existncia de grandes debates
contemporneos sobre as cincias sociais e apresentar em destaque a

considerao de

Apolinrio (2006: 42), ...parece razovel supor que nos encontramos em um momento de
crise paradigmtica da cincia. Essa crise cujo piv temtico surgiu j ao final do sculo XIX,
com as querelas metodolgicas entre as concepes objetivistas-racionalistas e subjetivistas29

relativistas, fruto dos desenvolvimentos desarmnicos entre as cincias da natureza e as

cincias sociais, no aparenta ter soluo no horizonte prximo. E, ao que parece, o
surgimento de novos paradigmas nunca ocorre de forma tranqila e consensual.

Tipo e Modo de Investigao

O processo de leitura exploratria, seletiva, reflexiva e interpretativa denominado
por Ruiz (1979) como pesquisa bibliogrfica. Qualquer espcie de pesquisa, independente da
rea, supe e exige pesquisa bibliogrfica prvia, quer como atividade exploratria, quer para
estabelecer o status quaestions, ou ainda para justificar os objetivos e contribuies da prpria
pesquisa.
De acordo com Minayo (1993:97), a pesquisa bibliogrfica capaz de projetar luz e
permitir uma ordenao ainda imprecisa da realidade emprica.

A abertura Disciplinar
A dcada de 1960 inaugura o incio dos estudos sobre interdisciplinaridade. Surge entre
telogos e fenomenlogos a busca de um sentido mais humano para os estudos, que se
baseiam numa antropologia filosfica. Torna-se necessrio que profissionais de diversas reas
se deparem com o tema.
Para esse trabalho buscar uma ordenao de elementos que traduza a realidade
organizacional, princpios de administrao, gesto de pessoas e sua subjetividade, requer-se
um enfoque interdisciplinar e, na viso de Fazenda (1991), no existe a possibilidade de
estabelecer uma teoria geral e absoluta da interdisciplinaridade, pois o caminha terico
traado por cada pesquisador define as questes da interdisciplinaridade.
Interdisciplinaridade mais do que o sintoma de emancipaes de uma nova
tendncia em nossa civilizao. o signo das preferncias pela deciso
informada, apoiada em vises tecnicamente fundadas, no desejo de decidir a
partir de novos cenrios construdos sobre conhecimentos precisos.
(FAZENDA 2003: 75).

Nenhum ramo do conhecimento pode cobrir todos os aspectos da existncia humana.

(...) por essa razo que existem vrias disciplinas. Mas, freqentemente, o
esprito disciplinrio oculta outros aspectos da realidade, arrastando por essa
via os vcios intelectuais bem conhecidos que so o reducionismo e o

30

imperialismo que reduzem todo esforo de compreenso verdadeira [...]

Baseado nas observaes da historiadora das cincias quebenquence,
Camille Limonges (1996), mas tambm em Stengers (1987), o que ns
reclamamos no a erradicao de disciplinas, com objetos prprios e
mtodos diferenciados, mas o reconhecimento do direito e mesmo do dever
de circular, a valorizao do livre trnsito, o levantamento de barreiras
associao com pessoas diferentes, socilogos, economistas, psiclogos,
biologistas, filsofos, administradores e tantas outras disciplinas que
consideram o homem como ser vivo consciente e socivel, resumindo: a
liberdade de estabelecer redes segundo sua vontade e interesse de
complementaridade. (CHANLAT 2000: 64).

Entende-se que se todas as disciplinas so convocadas, cada uma deve estar bem
consciente de que desvenda apenas uma parte da realidade estudada. Nos ltimos anos,
segundo Chanlat (2000):
(...) as cincias da linguagem contribuem igualmente para esclarecer a
questo do sentido, porque no existe construo do sentido sem linguagem.
pela linguagem e graas a ela que a humanidade pode desenvolver
pensamentos, sistemas de significaes e relaes sociais. Toda existncia
repousa, de fato, sobre comunicaes que supem uma forma de linguagem.
O mundo da gesto um universo que no escapa lei dessa vida em
sociedade. (CHANLAT 2000: 67).

31

1- FUNDAMENTAO TERICA
1.1- A Herana da Administrao Gerencial
A partir dos anos 1980 um verdadeiro culto empresa trouxe tona um esprito
gestionrio e as pessoas em administrao esto aprendendo sobre gesto. Essa a sociedade
do gerenciamento e do seu interior surge o gestor.
Do ponto de vista organizacional pode-se perceber como noes e princpios
administrativos se estendem da empresa privada tais como: eficcia, produtividade,
performance, competncia, empreendedorismo, qualidade total, cliente, produto, marketing,
desempenho, excelncia, reengenharia etc., tambm passaram a fazer parte de escolas,
universidades, hospitais, museus, teatros, Organizaes no Governamentais - ONGs ou
administrao pblica.
Essa invaso do gerenciamento pode ser observada na vida privada e procura--se
aprender sobre gerenciamento das emoes, do tempo, da imagem, pois o gerenciamento faz
parte da capacidade do indivduo de explicar o mundo a partir das categorias da gesto.
Para Chanlat (2000:16), De fato, durante muitos anos, considerada um lugar de
explorao, de dominao e de alienao pela maioria, a empresa tornou-se a instituio por
excelncia, fonte de riquezas e de cultura destinada a resolver a maioria dos problemas com
que nos defrontamos hoje.
neste contexto de sociedade, em que se busca racionalizar todas as esferas da vida
social, que as cincias humanas e a gesto comeam uma relao de questionamento. Pode-se
perceber sua presena no processo de racionalizao do mundo analisado por Weber (1982:66):
(...) capitalismo moderno no irracional; suas instituies lhe parecem,
na verdade, como a materializao mesma da racionalidade. Como um tipo
de burocracia a grande empresa, s encontra rival na burocracia estatal, na
promoo da eficincia racional, continuidade de operao, rapidez, preciso
e clculo de resultados. Tudo isso se desenrola dentro de instituies
administrativas racionalmente desenvolvidas e nas quais funes
combinadas e especializadas ocupam o centro de ateno. Toda estrutura
dinmica e a anomia obriga o homem moderno a tornar-se um perito
especializado, um profissional preparado para uma carreira especial dentro
dos canais pr-estabelecidos. O homem est, assim, preparado para sua
absoro pelo barulhento processo na mquina burocrtica. (WEBER
1982:66).

A maior parte das cincias humanas ou sociais surgiu no final do sculo XVIII. Elas
so o produto de uma sociedade ocidental que introduziu a mudana permanente e apoiada em
uma perspectiva que rompeu com a religio e com a literatura. Assim as cincias humanas
32

surgem como fruto de sociedades em profundas mutaes que procuram compreender a si

mesmas, para explicar melhor o que se passava.
A Experincia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo, na primeira metade do
sculo XX, trouxe uma viso prtica e til para administrao, uma forma de engenharia
social cuja finalidade foi aumentar a previso e controle dos comportamentos humanos. As
contribuies de Mayo vieram ao encontro de um movimento americano de relaes humanas
nas indstrias.
O desenrolar dos acontecimentos do incio da Revoluo Industrial, em meados do
sculo XIX colocou a seres humanos includos no processo de produo apenas como mais
um recurso produtivo, ao lado das matrias-primas e das mquinas. O homem era tido como
uma mquina humana que operava outra mquina mecnica. Com o desenvolvimento
industrial em grande escala tornou-se menor a possibilidade de contato pessoal direto entre
trabalhador e empregador. A nfase naquele momento era colocada na produo e o
trabalhador aprendeu sobre ser obrigado a trabalhar por longas horas, sob condies
desfavorveis e de padres de superviso rgidos, que impossibilitava o contato informal com
os colegas. O contato humano era para fora do ambiente de trabalho e limitado pelas longas
horas de atividades na fbrica.
Davis e Newstrom (2002) apresentam algumas personagens marcantes nesse ambiente
industrial inicial. O primeiro foi Robert Qwen, um jovem gauls dono de fbrica, por volta
dos anos 1800, um dos primeiros a enfatizar as necessidades humanas dos empregados. Ele
recusou-se a admitir crianas. Ele ensinou a seus trabalhadores de limpeza a moderao,
melhorando tambm as condies de trabalho deles. Isso poderia ser chamado de moderno
comportamento organizacional, mas era apenas um comeo. Ele foi chamado o pai real da
administrao de pessoal pelos primeiros escritores.
Outra personagem apontada por Davis e Newstrom (2002) foi Andrew Ure, que
incorporou os fatores humanos no seu Philosophy of Manufactures (A Filosofia das
Fbricas), publicado em 1835. Ele no s configurou as partes mecnicas e comerciais da
fabricao como tambm adicionou um terceiro fator que era o fator humano. Ele deu aos
trabalhadores ch quente, tratamento mdico, um sistema de ventiladores e remunerao
pela doena contrada no trabalho. As idias de Qwen e Ure foram aceitas vagarosamente, ou
no, em seu todo e elas freqentemente se deterioram em paternalismo de fazer o bem, mais
do que numa lio de reconhecimento genuno das pessoas e maior satisfao no trabalho.
Davis e Newstrom (2002) mostram em sua obra um quadro de evoluo administrativa que
33

ficou mais evidente a partir do momento que a indstria expandiu o suprimento de bens e
conhecimentos. Uma semente sobre as condies humanas no trabalho veio com os salrios
mais elevados, menos horas de trabalho e mais satisfao no trabalho.
Muitos esforos podem ter sido feitos no sentido de dar maior relevncia ao fator
humano no trabalho, mas os rpidos progressos nas cincias fsicas desviaram a preocupao
com problemas humanos para outros mais materiais. No incio de sculo passado, Frederic W.
Taylor nos Estados Unidos, despertou o interesse sobre as pessoas no trabalho, como um fator
importante na indstria. Taylor por vezes chamado o pai da administrao cientfica
considerado o pioneiro da organizao racional do trabalho. Possivelmente com as
modificaes que trouxe para a administrao estavam sendo preparados os caminhos para o
desenvolvimento de estudos para investigar sobre o comportamento organizacional.
Sua contribuio ao campo das relaes humanas no trabalho relevante, por ter sido
o primeiro a chamar a ateno para seres humanos no trabalho como fator importante para
eficincia na produo. Portanto o fator humano estava diretamente associado
produtividade, no sentido de racionalizao e eficincia do processo produtivo. Mesmo assim
suas inovaes administrativas abriram caminhos para o campo de relaes humanas no
trabalho.
Em seguido a Taylor, Llian Gilbreth apresentou seu trabalho The Psychology of
Management (Psicologia da Administrao) que enfatizava o lado humano no trabalho.
Durante o mesmo perodo Whiting Willian estudava os trabalhadores enquanto trabalhava
com eles e em 1920 publicou uma significativa interpretao de sua experincia sob o ttulo
Whats on the Workers Mind (O que est na cabea dos trabalhadores).
O universo de gesto na indstria dominado pelos engenheiros que escreveram
manuais de economia para manufatura. As consideraes tcnicas mostram efeitos e
vantagens que vm da utilizao dos instrumentos e mquinas, cujo objetivo substituir a
energia do brao do homem. A explicao desse universo da indstria essencialmente
mecanicista. O gerenciamento como realidade social conseqncia da expanso e do
crescimento do tamanho das empresas no setor industrial. Criam-se as atividades ou
operaes de uma empresa e a figura do dirigente e do executivo com um conjunto de funes
codificado por Henry Fayol.
De acordo com Silva (2001:148), para Fayol essas atividades poderiam ser divididas
em seis grupos: tcnicas, comerciais, financeiras, segurana, contbeis e administrativas. Essa
34

ltima considerada a mais importante em relao s outras. Fayol definiu a administrao

como a realizao das atividades e que so suas funes a previso, organizao, comando,
coordenao e controle.
Apesar de muitas dcadas terem passado desde o estabelecimento destas funes, elas
ainda so descritas da mesma forma e a funo de previso continua sendo a principal funo
administrativa. A base do processo era o desenvolvimento de um plano formal de ao, que
ele descrevia como: uma espcie de quadro de eventos prximos que so definidos com
alguma distino, enquanto eventos distantes aparecem, progressivamente, menos
diferenciados, e isto vincula o trabalho corrente, como previsto e estipulado, em um definido
perodo de tempo. Nesse sentido, as empresas se apiam no crescimento da racionalizao
do mundo ocidental e na administrao como uma expresso das crenas bsicas dessa
sociedade. A sociedade expressa a possibilidade de controlar a subsistncia do homem
atravs da organizao dos recursos produtivos e a idia de que a economia pode se converter
numa fora propulsora do melhoramento do ser humano e da justia social. Traduz-se por
uma crena de que o material pode ser usado para o aperfeioamento do esprito humano.
Drucker (1981:4), como um dos pioneiros de gesto de empresas e defensor da emergncia do
gerenciamento como um acontecimento central da histria social, escreveu que:
(...) a administrao por ser o rgo da sociedade especificamente incumbido
de tornar os recursos produtivos - isto , responsvel pelo progresso
econmico organizado-reflete o esprito predominante da era moderna. Ela
na realidade indispensvel, o que explica o fato de, uma vez instituda, ter
crescido to rapidamente e com to pouca oposio. (DRUCKER 1981: 4).

1.1.1- Precursores da Administrao: Taylor, Ford e Fayol

Para uma breve apresentao dos pensamentos de Taylor, Ford e Fayol foi considerada
a obra de Silva (2001), que apresenta as Teorias da Administrao como uma ordenao
disciplinada de conhecimentos que objetivam formar a base de comportamento profissional
administrativo de qualquer tipo de atividade, com auxlio de, ou sob o comando de outras
pessoas.
A Administrao Cientfica de Taylor
O livro Princpios da Administrao Cientfica apresenta os estudos de Frederick
Winslow Taylor, que passou de operrio a engenheiro chefe, sobre a administrao geral,
que denominou administrao cientfica, sem deixar, contudo, a preocupao com relao s
tarefas dos operrios.
35

Neste estudo, Taylor assegurava que as indstrias da poca padeciam de males que
poderiam ser agrupados assim:

Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, com o objetivo de evitar a reduo das
taxas de salrios, pela gerncia;

Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para

sua realizao;

Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho dos empregados, que

realizavam as tarefas cada um a seu modo.
De acordo com Taylor, a implementao da administrao cientfica devia ser gradual

e obedecer a um programa em termos de prazo, para evitar alteraes bruscas que causassem
descontentamento nos empregados e prejuzo aos patres. Taylor considerava o operrio
como irresponsvel, vadio e negligente, mas assim mesmo criou um sistema educativo
baseado na intensificao do ritmo de trabalho, em busca da eficincia organizacional. Isto
tudo tambm, para ressaltar as perdas que o pas vinha sofrendo com a ineficincia e
vadiagem dos operrios em quase todas as atividades. O objetivo bsico da administrao
cientfica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anlise cientfica
sistemtica do trabalho do empregado, atingindo "uma maneira melhor" de realizar tal
trabalho, assegurando prosperidade para o empregador, conjugada com a mxima
prosperidade para os trabalhadores. O segundo aspecto da abordagem da administrao
cientfica foi a motivao dos empregados para trabalhar o mais rapidamente possvel,
enquanto utilizavam "a melhor maneira" para produzir, que lhes foi ensinada.
Taylor props o sistema de pagamento por unidade produzida ou sistema de tarefa
como soluo para o problema da motivao: quanto mais peas o trabalhador produzisse,
maior seria a sua remunerao. A idia bsica era que, em termos de incentivos, cada
trabalhador, individualmente, seria pago por resultados. Isto era contra as normas dos
sindicatos, que obtinham solidariedade coletiva, e assim tendiam a deslocar o que Taylor
acreditava ser um desejo natural de homens de primeira classe por ganhos materiais e
progresso pessoal, baseados nos seus prprios talentos e aplicao. Taylor desaprovava
qualquer noo de conflito endmico entre capital e trabalho, atacando este relacionamento
(entre capital e trabalho), em vez de trat-lo como algo de interesse mtuo. A colaborao
entre gerentes e trabalhadores garantiria o sucesso do empreendimento e proveria crescimento
econmico, com benefcios para todos. A especializao do operrio foi, para Taylor, um dos
36

principais pontos para o desenvolvimento do processo de produo na administrao

cientfica.
Ainda com o objetivo de eliminar todos os elementos estranhos para que a ateno
estivesse concentrada na tarefa essencial, Taylor props o conceito de administrao
funcional, pelo que a tarefa da superviso, por exemplo, deveria ser subdividida entre os
vrios supervisores especializados (especialistas em suas atividades), responsveis pelo
controle de diversos aspectos do trabalho.
Taylor viu a oportunidade de aplicar a disciplina, a objetividade e a racionalidade do
engenheiro na soluo dos problemas administrativos. Ele queria reduzir o acaso, a "regra do
polegar" (isto , o empirismo no processo de produo) e os fatores de personalidade na
tomada de deciso. Taylor defendia a administrao por sistemas e padres.
Do seu livro, Princpios da Administrao Cientfica, Taylor via a administrao
cientfica de modo amplo:
Administrao Cientfica consiste fundamentalmente de certos princpios gerais
amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos e, uma descrio do que
quaisquer homem ou homens possam acreditar ser o melhor mecanismo para aplicao destes
princpios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os prprios princpios. Um
princpio para Taylor uma declarao bsica ou a verdade fundamental, que promove
entendimento e orientao para os pensamentos e prtica, explicando o relacionamento entre o
conhecimento e a predio dos fatos. Entretanto, a sociedade talvez no estivesse preparada
para mudanas em tal nvel, e a ateno rapidamente se voltou para as tcnicas mais
facilmente implementadas de Taylor. Estudiosos de eficincia espalharam pelo pas estudos
de performance de movimento e tempos, sem o acompanhamento das mudanas fundamentais
na filosofia gerencial. Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao
cientfica:

Cincia em lugar do empirismo;

Harmonia em vez de discrdia;

Cooperao, no-individualismo;

Mxima produo e no-restrio de produo;

Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.

37

Observa-se que Taylor em sua obra Scientific Management, tornou-se alvo visvel
demais para os humanistas ao afirmar coisas como: Um dos primeiros requisitos necessrios
para um homem que deve manejar ferro que ele seja to estpido que mais se parea com o
boi do que qualquer outro tipo, portanto, ele deve ser treinado por um homem mais inteligente
do que ele. Esse tipo de declarao deve ter contribudo de forma negativa, desde aqueles
tempos, para uma busca mais humanista na crena da participao do homem no trabalho,
como uma forma de melhorar a prtica da administrao e tambm para amenizar os efeitos
da racionalizao do trabalho proposta pela administrao cientfica.

A Administrao de Ford
Henry Ford no era nem engenheiro, nem economista, nem psiclogo; era um
empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no mais
amplo sentido, numa fbrica de automveis. A empresa, na viso de Ford, do mesmo modo
que na de Taylor, divide-se em dois nveis distintos: planejamento e execuo.
No planejamento, os tcnicos elaboram os mtodos e o prprio trabalho; na execuo
os operrios s efetuam o trabalho que lhes levado s mos. Assim, pode-se dizer que " o
trabalho que dirige a empresa".
Enquanto no sistema de Taylor o operrio executava, num tempo padro, movimentos
regulados e prescritos pela administrao de planejamento, no sistema de Ford o operrio
adaptava seus movimentos velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido em
ritmizao involuntria, de acordo com o nvel de produo. Enquanto Taylor se preocupava
demasiadamente com a "economia do trabalho humano", Ford se preocupou com a "economia
de material e do tempo". O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuies e
posturas, com o objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficincia de um
lado como produo, motivao e salrio, e, de outro, como custos e preos mnimos.
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido,
contnuo, baseando-se nos princpios da produtividade, da intensificao e da
economicidade.
Dois deles se referem ao "tempo": produtividade e intensificao; o terceiro se aplica
ao fator "matria": economicidade. A poltica de Ford se alicerou na produo em massa,
em srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios e na fixao de preos
mnimos para os bens produzidos. Tudo isto apoiado na elevao da produtividade do
38

operrio, aumento da intensidade de produo e economia mxima de material e de tempo de

fabricao. Ford estabeleceu um processo de trabalho contnuo e o automvel fabricado era
vendido antes de serem pagos os salrios e as matrias-primas nele utilizadas. Na sua linha de
montagem implantada em 1913, saa um carro a cada 84 minutos.
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricao, pelo preo de
venda (bastante reduzido para a poca) e pela grandiosa produo anual, o que ocorreu pela
introduo do conceito de eficincia como objetivo da administrao. Da adveio um original
interesse de bem-estar do trabalhador. Uma das razes principais do sucesso de Ford foi
ateno dispensada ao pessoal de alta competncia; ele se cercou de tcnicos de elevada
capacidade em todas as atividades necessrias ao xito da fbrica.
Em face do interesse que sempre demonstrou pelos problemas do seu pessoal,
visivelmente pela revolucionria aplicao de benefcios salariais e assistenciais (inditos no
seu tempo), Ford pode ser considerado um precursor da Escola das Relaes Humanas. Para
Ford, a administrao, sobretudo atravs do planejamento, precede ao homem: "Quem dirige
o trabalho, no o homem. A questo conservar todas as coisas em movimento, de modo
que o trabalho v ter ao homem e no o homem ao trabalho".
A Teoria Administrativa de Fayol
Henri Fayol, um engenheiro de minas, passou sua vida inteira trabalhando na mesma
empresa e comeou a desenvolver suas idias sobre administrao em 1900 e, num folheto
apresentado no Congresso Internacional de Minerao e Metalurgia, disse:
Todos os empregados numa organizao participam, num maior ou menor
grau, da funo administrativa... (e) tm oportunidade para exercitar suas
faculdades administrativas e serem reconhecidos por isto. Aqueles que so
particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais
altos, da hierarquia da organizao. (FAYOL).

Nos seus escritos iniciais podia-se notar a importncia da habilidade administrativa

para o desempenho organizacional. Fayol definiu teoria como "uma coleo de princpios,
regras, mtodos e procedimentos testados e verificados por experincia geral". Da sua longa
experincia, ele notou que um grupo de administradores teorizava, mas, na prtica, existiam
muitas contradies e pouqussima reflexo sistemtica. Isto ajudou a dificultar o ensino e a
prtica da administrao. Fayol assegurava que: "Qualquer organizao necessitava de
administrao, fosse do tipo de comrcio, indstria, poltica, religio, militar ou filantrpica;
em qualquer condio, existe uma funo administrativa a ser desempenhada". Fayol

39

ressaltou a necessidade da profissionalizao e do ensino da administrao, usando a seguinte

argumentao, vlida at os dias atuais:
A capacidade mais necessria dos agentes superiores das grandes
empresas a capacidade administrativa. Por conseguinte, uma educao
exclusivamente tcnica no responder s exigncias gerais da empresa,
mesmo das empresas industriais. Enquanto se fazem os maiores esforos
para divulgar e aperfeioar os conhecimentos tcnicos, nada se tem feito
para preparar os futuros chefes, no concernente s suas funes
administrativas. (FAYOL)

Assim, Fayol registrou a relativa importncia dos requisitos para as pessoas,

dependendo da sua situao na hierarquia, separando em nveis as habilidades tcnicas das
administrativas. Ele separou a habilidade administrativa do conhecimento tecnolgico. E
quando em 1908 preparou um folheto para o jubileu da Sociedade Indstria Mineral, no qual
maiores avanos no seu pensamento administrativo se tornaram aparentes, ele considerou que
o efeito da administrao sobre as atividades do negcio no foi completamente entendido e
que as recomendaes dos especialistas tcnicos poderiam ser completamente destrudas por
procedimentos administrativamente falhos. Nesse folheto Fayol externou que "um lder que
seja um bom administrador, mas tecnicamente medocre, geralmente, muito mais til
empresa do que se ele fosse um tcnico brilhante, mas um administrador medocre".
Nesse sentido, de acordo com Fayol, o sucesso organizacional depende mais das
habilidades administrativas dos seus lderes do que das suas habilidades tcnicas.
Fayol, conforme Silva (2001), definiu administrao como a realizao das
atividades administrativas, que so as funes de previso, organizao, comando,
coordenao e controle. Estas funes constituem o processo administrativo e apesar de
terem passado muitas dcadas desde o estabelecimento destas funes por Fayol, elas ainda
so descritas como as funes administrativas. Ele considerava a previso como a principal
funo administrativa. A base do processo era o desenvolvimento de um plano formal de
ao, que ele descrevia como uma espcie de quadro onde eventos prximos so definidos
com alguma distino, enquanto eventos distantes aparecem progressivamente, menos
diferenciados, e isto vincula o trabalho corrente, como previsto e estipulado, em um definido
perodo de tempo.
So considerados os princpios de administrao: diviso de trabalho, autoridade e
responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do
interesse individual ao interesse geral, remunerao do pessoal, cadeia hierrquica de

40

comando, centralizao, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo, iniciativa e

esprito de equipe.
Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da administrao, ressaltou: "No existe
nada rgido ou absoluto, quando se trata de problemas da administrao, tudo uma questo
de proporo".

1.1.2- Grandes Movimentos da Era Moderna e a Natureza do Gerenciamento

A gesto faz parte da histria social e torna-se relevante compreender que, pelo
menos, trs grandes movimentos marcaram essa era moderna.
O primeiro movimento ocorreu ao final do sculo XIX at a 2a. Guerra Mundial e
nesse perodo as empresas aprenderam a sistematizar suas experincias e tcnicas. A gesto
da empresa aspirava transformar-se em cincia e o gerenciamento cientfico visava problemas
da produo; apareceram os primeiros dirigentes assalariados, as primeiras Instituies de
Ensino em Administrao, as primeiras revistas tcnicas no assunto e as primeiras associaes
profissionais, nacionais e internacionais, que se consagravam ao promover a administrao
cientfica.
O segundo perodo ocorreu a partir dos anos 1940 e estendeu-se at o incio dos anos
1980. Esse perodo revela o surgimento de uma sociedade de consumo de massa e as
consultorias em gerenciamento, sob influncia norte-americana, geraram oferta de emprego
em gesto em funo do crescimento das empresas e da terceirizao da economia.
A era do gerenciamento moderno ocupou espao e confundiu-se com o tipo de
gerenciamento americano, que durante os anos 1960 se apoiou cada vez mais nas Instituies
de Ensino de Gesto e em farto material de publicao.
A terceira fase, a partir dos anos 1980 teve como foco a busca da eficincia por
questes financeiras em uma economia de mercado que se globalizava e exigia organizaes
sempre mais competitivas, flexveis e informatizadas. Os operrios, as tcnicas e os
executivos conheceram as experincias do desemprego e da instabilidade profissional.
Iniciou-se a era da gesto estratgica.
Nessa busca de eficincia, em um contexto cada vez mais globalizado, a administrao
chocou-se com o muro das culturas organizacionais e do estilo de gerenciamento vigente e

41

descobriu sobre enraizamento scio-cultural e seus efeitos, que deveria ser investigado no
sentido de favorecer o novo esprito corporativo emergente.
Como a natureza do gerenciamento uma prtica social que visa o bom
funcionamento de uma organizao, suas exigncias tm como base a busca da eficcia, que
sinalizada por indicadores quantitativos e financeiros: lucro, rendimento do capital investido,
participao no mercado, produtividade da mo-de-obra, entre outros. Essas so as exigncias
daqueles que dirigem ou daqueles que so os proprietrios dos bens de produo.
A eficcia tambm depende de indicadores sociais: ndice de rotatividade, nvel de
satisfao no trabalho, estabilidade de emprego e qualidade na sade e na segurana. As
exigncias internas de eficcia so geralmente decorrentes de exigncias externas, como
sociais, jurdicas, ambientais, fiscais, sindicais etc., quando as empresas consideram
importante firmar compromisso em sua gesto e no seu discurso.
Hoje essas exigncias esto bastante focadas em torno das discusses sobre
desenvolvimento sustentvel e da competitividade. Assim o gerenciamento aparece com uma
prtica social que coloca as pessoas em situaes de relacionamento num contexto que deve
ser organizado e que visa eficcia econmica antes de tudo.
Desde os primrdios do gerenciamento, a gesto utilizou as cincias humanas para
responder s exigncias da produtividade e da rentabilidade, e a mo-de-obra sempre foi vista
como fator de produo, portanto mais um recurso.
A passagem do termo pessoal para a expresso recursos humanos e mais
recentemente, para gesto de pessoas, explica essa idia de que as exigncias de eficcia
mudam ciclicamente. Passou-se por uma fase taylorista considerada energtica e fsica,
depois para uma viso psico-sociolgica com as relaes humanas, depois para uma viso
cultural e nos ltimos anos, para uma viso esportiva e estratgica, pois refere-ser
performance, competitividade, ganhadores de maratonas de produtividade ou ainda
importncia de manter a boa forma.
Nos anos 1980 essa preocupao com coeso e cooperao volta tona com a fora
decorrente do modelo japons de gesto e a gesto da cultura da empresa. Especialistas norteamericanos, frente a concorrentes asiticos, cuja solidariedade no estilo de administrao era
visvel, consideraram que a cultura e o esprito corporativo, que tambm Henry Fayol
apreciava, representavam a soluo contra o declnio das empresas norte-americanas.
Entretanto, esse movimento se chocaria posteriormente com as novas realidades do
42

gerenciamento desenvolvidas no incio dos anos de 1980, com base na gesto estratgica e
competitividade, contraditria com a preocupao de se desenvolver um ncleo solidrio de
trabalho e desenvolvimento.
O foco humano na maximizao de resultados apresentado no Quadro I.
Quadro I Administrao Cientfica e Perspectivas Humanas
Concepo de
Organizao

Organizao
Formal

Administrao
de
Empregados

Identidade de
Interesses

Sistema de
Incentivos

Inativos
Monetrios

Concepes da
Natureza
Humana

Resultados

Homo
Economicus

Mximo

Esses movimentos que poderiam afastar esforos para formao de ideais mais
solidrios chamaram a ateno de vrios socilogos que passaram a se interessar pela questo
da solidariedade dentro das organizaes. Do ponto de vista da sociologia os pesquisadores
destacaram questes como identidade, socializao ou ainda, o papel que exerce a cultura
nacional na lgica social da empresa. De alguma forma aparece aqui embutida a questo da
solidariedade, como relao de troca e criao de condies para sobrevivncia da sociedade e
das organizaes nela inseridas. Mais recentemente essa questo passou a ocupar importncia
capital em razo do aumento das taxas de desemprego, da precariedade crescente e da
expanso da excluso social que esto presentes em vrios pases de economia emergente e
daqueles mais desenvolvidos, pois a questo como ter senso de coletivo ou solidariedade
quando o trabalho tornou-se raro.
De modo geral as empresas no podem mais se orgulhar dos benefcios generosos que
elas podiam oferecer a seus empregados e possivelmente tambm no se orgulham de oferecer
benefcios reduzidos e baixos salrios. Mas possivelmente esse tem sido o caminho adotado
por muitas delas na tentativa de se recuperar economicamente.

43

1.1.3- Racionalizao das Prticas de Gesto

Nos ltimos dez anos observa-se uma racionalizao acelerada dos modos de gesto,
que toma forma de fuses, aquisies, reestruturaes em massa e a utilizao de tcnicas que
buscam reduzir o tempo de resposta e o custo operacional das empresas.
Sem dvida os estragos de uma viso reducionista do homem, tornam identificveis os
efeitos sobre a sociedade e os indivduos. Constata-se nesse sentido uma relao direta entre
salrios sob presso e desigualdades sociais crescentes. Os salrios reais no aumentam.
Busca-se a alternativa de prolongamento da semana de trabalho como tentativa de se obter um
ganho maior para sair das dificuldades crescentes. O contraste ainda maior quando se trata
da concentrao das riquezas geradas pelas especulaes nas bolsas e a posio de capitais
transnacionais.
Alm do salrio, h a constatao de que o declnio da parte que se atribui ao trabalho
na redistribuio da riqueza manifesta-se proporcionalmente na diminuio dos benefcios
sociais. As coberturas de programas de aposentadoria e de sade tornaram-se muito
deficitrios.
No domnio fiscal o peso da arrecadao foi transferido para os assalariados com
arrecadao de impostos diretos e indiretos, principalmente quando se comparam as redues
substanciais de impostos concedidos aos detentores de capitais.
Uma outra questo diz respeito taxa de endividamento das famlias que, por um lado
est relacionado com a facilidade de obter crdito e, por outro lado, estagnao dos salrios
e da poltica monetria mantida h anos, com taxas de juros reais elevadas para
financiamentos, cartes de crdito, etc. Como os assalariados tendem a ser devedores, as
polticas econmicas facilitam a transferncia de riqueza para os detentores do capital: os
credores.
Nas organizaes, outra questo refere-se aos movimentos de reestruturao das
empresas feitas em nome da eficcia que no parece ter contribudo muito para a melhoria da
eficcia e produtividade nas empresas. Estudos econmicos mostram que fuses e aquisies
conduziram a uma baixa de rendimento da ao na metade dos casos. Por outro lado empresas
que obtiveram excelentes resultados em suas indstrias tinham estruturas estveis.
Embora os discursos sobre novas tecnologias e resultados benficos da reengenharia
buscassem maior produtividade, no necessariamente isso aconteceu. Disso tudo vale ressaltar
que as reestruturas no diminuram a superviso e o controle.
44

E ainda os planos econmicos revelam uma lgica financeira e no jogo econmico

atual, o peso dos interesses financeiros tornou-se considervel pelo volume de atividades e
pela parte que os servios financeiros se atribuem sobre lucros realizados. As conseqncias
humanas advindas dos planos econmicos e outros interesses financeiros se revelam nas
profundas transformaes e na deteriorao da coeso social. As pessoas tendem a sentir
dificuldade de estabelecer relaes formais e de aproximao entre colegas de trabalho. O
ambiente da organizao tornou-se mais rgido e racional, pois a prioridade j no mais o
trabalho em si, mas a maximizao da rentabilidade em curto prazo em um mercado cada vez
mais globalizado. Pode-se compreender que o nvel de stress profissional aumenta, que a
confiana diminui, que o cinismo desenvolve-se, que a angstia econmica ataca as pessoas e
os princpios democrticos inquietam-se.
A histria do capitalismo ensina que a lgica financeira predomina sobre a lgica
econmica e as sociedades tendem a entrar numa zona de ameaas ou crises profundas, pois
pouco feito para se colocar um fim nessas crises. Para os administradores, no contexto
organizacional, fica um desafio: ampliar a viso do ser humano embutido nessa lgica
financeira, para que uma nova condio da dimenso humana, baseada nos conhecimentos e
na inteligncia crie razes para uma mudana histrica.

Questionamento sobre a Formao do Administrador

Segundo Chanlat (1996:24), vinte e cinco anos aps o famoso relatrio da Fundao
Ford que reivindicava uma real formao acadmica e profissional, em que as cincias do
comportamento ocupassem seu justo lugar, o ensino e a formao do administrador so
novamente questionados. O autor observa que seja nos Estados Unidos, Canad, Frana ou
em outros pases, existem nos diversos graus de especializao, a rigidez, a ausncia de
conscincia histrica, a inaptido para se comunicar ou interagir nos programas e no
comportamento dos prprios estudantes. O que se sabe que essas crticas no esto distantes
da situao observada no mundo do trabalho.
Chocando-se de frente com a idealizao que aparece no mundo dos negcios, a
organizao representa muitas vezes um lugar de sofrimento e at de violncia fsica e
psicolgica, tdio ou desespero. Questiona-se o quanto a formao recebida nas universidades
e as imagens criadas da sociedade global tm alimentado a racionalidade industrial e o
tratamento dado aos homens e mulheres nas organizaes, como recursos e como quantidades
materiais, devem render de forma satisfatria, do mesmo modo que as ferramentas ou
45

equipamentos. Para Chanlat (1996), associadas ao universo das coisas, as pessoas empregadas
nas organizaes se transformam em objetos, com pouco espao para emergir na condio
humana. Na sua viso a principal causa da invaso dessa prioridade pde ser atribuda ento,
sua subordinao ao universo dos objetos mercadorias e racionalidade econmica.
Todo esse quadro pode esclarecer sobre um grande nmero de profissionais que no
buscam mais se realizarem no ambiente de trabalho. Questes sobre lealdade com relao s
instituies refletem a imagem de uma sociedade que convive com o individualismo, em que
reinam pensamentos em curto prazo, que no se preocupa em transformar o trabalho como um
meio para sustentar a vida, que se confunde com as dificuldades de acumular riquezas.
A complexidade dos problemas que se apresentam nos nveis local e global, exige uma
certa solidariedade planetria, permeada de imperativos ticos que devem conduzir a um
impulso em modalidades de gesto, para que elas se apiem numa verdadeira antropologia da
organizao.

1.1.4- A Administrao de Recursos Humanos

Pensar nas pessoas como cidados interessados no seu desenvolvimento social e
humano, de um lado, e de outro, como profissionais que so produtores e difusores de
conhecimentos muda radicalmente as prticas dos modelos atuais de gerenciamento e o futuro
desses modelos. As pessoas esto aprendendo para melhorar as condies organizacionais e as
delas prprias. Ento para rever as prticas atuais torna-se fundamental a reconstruo
histrica de Heloani (2003), que traz elementos para compreenso das bases que aliceraram
a Administrao de Recursos Humanos e contribui para o questionamento sobre seu desafio
atual, que ir alm da maximizao de resultados financeiros e alcanar resultados humanos,
coerentes com uma era de conhecimento e aprendizagem. Constata-se que h um avano
acelerado no desenvolvimento tecnolgico, o que ocorre a passos largos, enquanto que o
desenvolvimento humano encontra-se, proporcionalmente, bem aqum.
Uma apresentao compactada, dessas idias de Heloani, revela que a manipulao da
classe laboriosa pela classe dominante, com a criao de sucessivos meios de controle
econmico e ideolgico, um fato irrefutvel e certamente implica um esforo na
manipulao da subjetividade dos trabalhadores. Tal processo de produo da subjetividade
sempre envolveu - historicamente falando - alguma forma de expropriao, interligando o
conceito de dominao ao de expropriao.
46

No alvorecer do modo de acumulao capitalista, houve expropriao de meios de

produo e a dominao foi garantida na medida em que os homens j no tinham a terra da
qual extraam seus meios de vida, s restando-lhes a venda de sua fora de trabalho. Para a
instaurao de um processo de dominao, faz-se necessrio que haja algo que o outro no
tem, mas que de especial importncia para sua sobrevivncia. Ou talvez seja necessrio
desapossar alguma coisa fundamental ao outro, de modo que no lhe reste alternativa de ao
a no ser submeter-se s "regras do jogo" de seu expropriador. Normalmente, a submisso
simples estratgia de sobrevivncia. Entretanto, a lgica dialtica ensinou que toda dominao
processual, portanto transformadora e transformada, e passvel de resistncia e conflito. Na
forma de acumulao primitiva, isso fica patente ao se observar como por vezes ela ocorreu
de forma violenta, em consonncia com a escassez de fora de trabalho industrial.
A necessidade de intensificar a fora de trabalho para atender enorme expanso da
demanda na Revoluo Industrial trouxe a expropriao da fora bruta humana pela mecnica.
Posteriormente, numa tentativa de organizao e acelerao da produo, no intuito de
aumentar os ganhos do capital, procurou-se obter o "saber-fazer" operrio, transformar o
"saber-tcito", em saber tcnico-emprico, fundamentado nas experincias e habilidades
manuais e mecnicas do trabalhador, evoluindo para a apropriao do conhecimento de
maneira ampla. O domnio do "saber-fazer" pelos assalariados dava-lhes fora reivindicatria
perante o patronato e, por conseguinte, ao capital em geral. No processo de apropriao
operado pelo capital, toda uma cultura operria relativa a esse conhecimento emprico,
transmitido de trabalhador para trabalhador, passa a ser utilizada em favor do crescimento da
produo capitalista. Essa estratgia, que muito deve ao "saber-tcito" do operariado, ficou
conhecida como taylorismo e encontrou sua continuidade e otimizao mediante o acrscimo
da varivel tecnolgica representada pela esteira do fordismo.
Com a contribuio de Heloani (2003), tem-se uma viso de que nos anos 1960, a
"fuga do trabalho" foi uma marca significativa da resistncia da classe trabalhadora,
descontente com a crescente automao fundada na intensificao do trabalho nas fbricas,
que implicava contnuas aceleraes da cadncia de trabalho, alm da catstrofe do
desemprego. A reao a essa situao foi o ps-fordismo, por meio do qual se organizou uma
ofensiva do empresariado com o intuito de reestruturar o processo produtivo a seu favor,
atacando basicamente em trs frentes macroeconmicas: reduo do Estado-Previdncia,
globalizao da produo e desindexao dos salrios. Sua teoria, ento, a de que o psfordismo veio no s como uma resposta do capital "crise do sistema de regulao", mas
47

tambm como forma de buscar outros meios de garantir a continuidade da dominao da

classe trabalhadora.
O progresso tecnolgico pde ento ser visto como um movimento contraditrio e
conflituoso inserido num processo histrico de luta de classes. Nesse contexto, a chamada
"gesto participativa" foi de fato uma resposta "interessada" do capital que num momento
de dura crise na produtividade do trabalho no Ocidente, voltou-se para uma nova forma de
"envolvimento" do trabalhador no processo de produo. Acredita-se que o reordenamento da
subjetividade no interior do processo laborativo serve no s para otimiz-lo dentro do quadro
de globalizao do capital, mas tambm para garantir, em outras bases, seu domnio sobre a
fora de trabalho. Nesse novo modelo de desenvolvimento da produo, a expropriao da
capacidade intelectual do trabalhador to importante quanto o foi o domnio sobre sua
capacidade fsica no modelo taylorista-fordista-fayolista.
Heloani (2003) considera que ao contrrio do que apregoam os apologistas da
sociedade do lazer, sociedade ps-industrial e congneres, que vem na lgica amplamente
utilizada pelo modelo ps-fordista um elemento libertrio, emancipatrio do ser humano,
talvez seja pura utopia. Isso porque os fundamentos e preceitos do ps-fordismo so, em sua
essncia, muito semelhantes aos da lgica taylorista. Apenas mais sutis, mas bem maquiados
e, portanto, mais perigosos, pois de certa maneira agora o trabalhador compartilha a prpria
dominao. O neoliberalismo, como elemento imprescindvel para a consecuo do psfordismo, tenta apresentar-se como projeto tcnico, apoltico, quando, em verdade,
eminentemente poltico em suas aes e objetivos.
Essa contribuio muito relevante para que a compreenso do ps-fordismo em
qualquer de suas verses oriental ou ocidental de que ele no representa a morte do
taylorismo. Na verdade, no difere, na maioria de seus aspectos e princpios, do taylorismofordismo.
Os elementos que passaram a orientar a resposta do Capital

na relao

Trabalho/Trabalhador so apresentados no Quadro II a partir uma linha histrica de grandes

marcas em um sculo das teorias administrativas.

48

Quadro II- Teorias Administrativas e Nomenclatura da Relao Trabalho/Trabalhador.

1920

1950

1970/90

INDSTRIA
CLSSICA

ESCOLA
RELAES
HUMANAS

SCIO-TCNICA

TAREFA

SATISFAO
MOTIVAO

PRODUTIVIDADE

MOVIMENTO
PELA QUALIDADE

ENVOLVIMENTO

2000
MODELO
COMPETITIVO

COMPETNCIA

COMPROMETIMENTO

OPERAO

FUNO

ESTRATGIA

OPERRIO

FUNCIONRIO

COLABORADOR

PARCEIRO

Empresas Brasileiras e o Histrico Poltico

A realidade das empresas brasileiras pode revelar uma inferioridade ou desigualdade
nas formas de gesto de pessoas, quando comparada uma s outras, principalmente pelo
histrico poltico do pas.
O enfoque de polticas e gesto de recursos humanos se debate entre a concepo
funcional mecanicista e a nova concepo de desenvolvimento e aprendizagem. Considerando
a influncia do modelo da administrao gerencial, numa viso clssica, a rea de recursos
humanos, objetiva com a aplicao de polticas e realizao de programas de
desenvolvimento, otimizar os recursos humanos para garantir competitividade organizacional.
Esse processo ocorre intermediado por processos de mudana organizacional, que dependem
de contextos internos e externos. O contexto interno inclui estruturao de negcio,
segmentao mercadolgica, padres da cultura organizacional e do processo de comunicao
interna. O contexto externo se refere interao com mercados, governo, conjuntura
econmica e valores sociais, polticos e culturais vigentes.
Conforme Dessler (2003), no incio do sculo XX, os primeiros departamentos de
recursos humanos ou reas de pessoal controlavam as admisses e as demisses feitas pelos
49

supervisores, dirigiam o departamento de pagamentos e administravam planos de benefcios.

Era esse o trabalho, que em grande parte consistia em assegurar que os procedimentos fossem
seguidos. Quando a tecnologia passou a ser introduzida no ambiente de trabalho verificou-se a
necessidade de novos conhecimentos e habilidades para o perfil dos trabalhadores e,
conseqentemente, a rea de RH introduziu nas suas rotinas os testes e as entrevistas,
ampliando sua especialidade em seleo, treinamento e avaliao dos funcionrios.
O peso da legislao dos sindicatos na dcada de 1930 levou a uma segunda fase da
rea e a uma nova nfase de proteo empresa na sua interao com os sindicatos. A
legislao sobre discriminao do trabalhador nas dcadas de 1960 e 1970 levou a uma
terceira fase da administrao de pessoal, pois em funo de grandes prejuzos que aes
judiciais poderiam causar empresa, as prticas efetivas em relao ao pessoal tornaram-se
mais importantes, sendo criadas em muitas empresas a rea de relaes sindicais.
Nesse perodo o departamento de recursos humanos oferecia especializao em reas
como recrutamento, seleo, treinamento, mas observa-se, porm, que negociando com
sindicatos ou empregando de maneira mais criteriosa, a rea de pessoal ganhou status
daquele que tanto poderia proteger a organizao de problemas legais com relao aos
funcionrios quanto poderia contribuir de forma eficaz para influenciar nos rumos da
capacidade produtiva e da competitividade da empresa.
Nos ltimos anos a rea de pessoal entrou em uma quarta fase, e seu papel mudou:
de protetora para planejadora, abarcando uma conotao de agente de mudanas. A
metamorfose da rea de pessoal ou de departamento de recursos humanos para
administrao de recursos humanos reflete o fato de que nas organizaes atuais, com
estruturas mais achatadas, na busca de melhores condies de competitividade e voltadas
para o downsizing, so os funcionrios altamente capacitados e comprometidos com o
desenvolvimento de novas competncias, e no apenas as mquinas, que

constituem o

principal fator para a sobrevivncia da empresa.

Tudo isso significa que se tornou muito importante para as organizaes saberem
contratar as pessoas certas, promoverem sua capacitao e motivarem-nas efetivamente. E
isso, por sua vez, demanda um sistema de administrao de recursos humanos tambm mais
efetivo. As melhores prticas de RH para muitas empresas hoje em dia, incluem contratao
altamente seletiva, capacitao de equipes de trabalho para tomadas de deciso
descentralizadas, altos salrios, treinamento extensivo, diminuio das diferenas de status
entre superior e subordinado e muito compartilhamento de informaes entre funcionrios e
50

gerncia tudo isso construdo como uma base para que se entenda que no basta ver as
pessoas como uma fonte de vantagem competitiva, mas que necessrio criar uma cultura
administrativa que adote essa crena.
Assim como as demais reas da empresa, a Administrao de Recursos Humanos
tambm sofre influncia do Ambiente Externo e, portanto, precisa estar preparada para
responder s constantes alteraes e necessidades.
Cabe ao RH se preparar para capacitar os gestores de pessoas, no sentido de que eles
possam corresponder s alteraes impostas, promovendo a

sua integrao e sua

familiarizao com novos modelos de gesto de pessoas, voltados para valorizao dos
conhecimentos e para qualificao do profissional, que hoje reconhecida na capacidade
apresentada pelo funcionrio de agregar valor ao produto ou servio oferecido pela empresa.
Considerando o histrico da rea, houve uma fase que coube exclusivamente ao RH a
responsabilidade pela contratao e administrao dos funcionrios. Na dcada de 1990, com
nfase na administrao estratgica, Wood Jr (1992:33) observou que a Administrao de
Recursos Humanos est sendo vista como o centro do desenvolvimento da empresa, centrada
no funcionrio e na premissa de que a qualidade na liderana e nas relaes humanas
contribui, decisivamente, para o bom desempenho dos negcios da empresa.
No h como negar a importncia de discutir o papel da Administrao de Recursos
Humanos no contexto de economia globalizada e interesses de competitividade das
organizaes, entretanto no Brasil, a Administrao de Recursos Humanos possui uma
trajetria que resulta da evoluo do pensamento do pas. Para uma melhor compreenso
deste fato observa-se que final da dcada de 1980, a viso sobre a rea foi revelada por
Albuquerque (1987):
Teve sua evoluo marcada pelas limitaes da legislao trabalhista, pela
importao de tcnicas de administrao de pessoal de pases desenvolvidos,
pela ausncia e manipulao no movimento sindical durante muitos anos, e
pela influncia de variveis ambientais, externas organizao.
(ALBUQUERQUE, 1987: 05).

Evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil

Torna-se relevante para este trabalho essa descrio de alguns perodos marcantes da
evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil, em forma de breve relato, visto
que, segundo Aquino (1984:63), difcil e at mesmo impossvel saber o que est
51

acontecendo atualmente nas relaes trabalhistas brasileiras sem o recurso da Histria, pois os
fatos atuais tm causas bastante remotas.
Considerou-se para efeito dessa tese uma anlise histrica da Administrao de
Recursos Humanos marcada por trs grandes fases:
De 1930 a 1945
Durante o Governo Interventor de Getlio Vargas (1930-1945), ocorreu a
promulgao de uma srie de Leis Trabalhistas e criou-se o Ministrio do Trabalho, Comrcio
e Indstria, com o intuito de regular as relaes entre empregados e patres, o que, na viso
de Albuquerque (1987:04), limitava a atuao do movimento operrio e conferia
Administrao de Recursos Humanos um papel essencialmente protocolar.
Este perodo histrico exigia um estilo de Administrao de Recursos Humanos
adequado s regras e leis vigentes poca. Conforme observam Fleury e Fischer (1992:08)
as empresas do setor industrial comearam a criar, desde 1930, as Sees de Pessoal, que
burocratizaram os aspectos jurdico-legais da relao empregatcia. A Seo de Pessoal e,
conseqentemente, o Chefe de Pessoal surgiram como exigncia de uma poca em que a parte
burocrtico-legal era muito importante para o tratamento das questes relacionadas s
relaes trabalhistas.
De 1945 a 1964
Com o avano da industrializao no pas, surgem novas exigncias com relao
organizao do trabalho para responder, principalmente, evoluo tecnolgica que se
apresentava. Com isto, neste perodo do trabalhismo brasileiro, surge a necessidade de um
profissional de Recursos Humanos diferenciado do Chefe de Pessoal. Isto implicou, conforme
observa Saldanha (1975:02) apud Albuquerque (1987:04), na importao de tcnicas e
conceitos de administrao de pessoal de pases mais desenvolvidos e a substituio do
Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal. Esta nova denominao conferiu ao
profissional da rea uma nova dimenso, visto que segundo Cordeiro et alii (1967:09 apud
ALBUQUERQUE 1987:04), mtodos como a descrio de cargos, a avaliao de
desempenho e a pesquisa salarial, entre outros, passaram a incorporar seu vocabulrio.
No final da dcada de 1950, com o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek,
instalaram-se no pas as empresas de capital multinacional que, como observam Fleury e
Fischer (1992:09), foram atradas por isenes e incentivos instalao, mo-de-obra barata
e mercado interno consumidor. Nessa ocasio comea a se formar no pas um parque
52

industrial de tecnologia avanada trazida por essas empresas, o que passou a exigir,
conseqentemente, uma mo-de-obra mais qualificada, alm de novas formas de gesto desta
mo-de-obra. Segundo Aquino (1984:67), havia a necessidade de se estruturarem outras
unidades de recursos humanos, com qualidade e tcnicas capazes de enfrentar a nova
realidade. neste momento de transio, conforme Albuquerque (1987:04), que o
administrador de pessoal substitudo pelo gerente de Relaes Industriais, moda das
empresas americanas ou, de maneira mais adequada, pelo Gerente de Recursos Humanos.
De 1964 a 1990
A instaurao do Regime Militar no Brasil redundou em profundas transformaes
sociais e econmicas que, de uma forma ou de outra, afetaram as organizaes, visto que, de
acordo com Fleury e Fischer (1992:10): o Estado passou a intervir diretamente para
direcionar os investimentos privados. Segundo as autoras, nesta poca, as empresas
trabalhavam em condies propcias ao estabelecimento de polticas organizacionais que no
visavam valorizao dos recursos humanos e tendiam a depreciar o fator trabalho. Esta
situao relegou o administrador de recursos humanos a um papel secundrio e de apoio s
demais reas das organizaes.
No final da dcada de 1970, profundas mudanas ocorreram em decorrncia dos
movimentos sindicais no ABC paulista, que trouxeram de volta o sindicalismo enterrado pela
Revoluo de 1930. Neste perodo, conforme observam Fleury e Fischer (1992:11), "o nvel
de educao formal e o grau de informao do trabalhador elevaram-se, acionando posturas
mais participativas e reivindicatrias. Isto exigiu, por outro lado, uma postura diferenciada
da Administrao de Recursos Humanos das empresas, mais voltada s formas de organizao
do trabalho e s dificuldades de relacionamento existentes entre patres e empregados. Para as
autoras, no havia expectativa de transformao nos padres de relao de trabalho, nas
formas de organizar o processo de trabalho e na ao organizada da classe trabalhadora.
Com essa descrio breve da evoluo da Administrao de Recursos Humanos no
Brasil, percebe-se que as variveis ambientais, representadas principalmente pelos momentos
histricos da trajetria scio-econmica e poltica brasileira, influenciaram marcadamente
nesta evoluo. Muitas vezes parece que faltam aos profissionais de Administrao de
Recursos Humanos um engajamento com reflexes mais crticas a respeito de seu papel ou de
sua competncia em novos contextos e na realidade global e local.

53

Profissionais de Administrao de Recursos Humanos

Em se tratando de Recursos Humanos no Brasil os profissionais que atuam na rea
participam de empresas, principalmente multinacionais, que adotam posturas inovadoras de
gesto de pessoas e de outras que ainda mantm uma postura, considerada como tradicional e
obsoleta. Segundo Wood Jr et alli (1997:78), O Brasil um pas de contrastes. Temos
empresas de ponta que convivem com setores em que os procedimentos de gesto empresarial
ainda so vistos com reserva.
Sobre os profissionais da rea de Recursos Humanos, Heloani (1999:48) afirma que:
(...) alicerando-se em pressupostos tericos hoje bastante discutveis, na
medida em que, ao privilegiar, de forma obsessiva [...] temas como
produtividade, competitividade e lucratividade, mostram-se presos a uma
postura positivista calcada na anlise de variveis quantitativas que ignoram
ou desprezam, s vezes as duas coisas, as implicaes mais amplas das
transformaes em curso. (HELOANI 1999: 48).

Nessa reflexo sobre o processo ocorrido, verifica-se a importncia da Administrao

de Recursos Humanos como mediadora entre os interesses da organizao e o interesse dos
funcionrios envolvidos nesse processo de mudana contnua. Parte-se da idia que a
organizao por si s no existe, mas um conjunto de pessoas e que se vale delas para o
alcance de seus objetivos. Quando uma empresa estabelece o caminho que ela ir seguir nos
prximos anos, a sua estratgia organizacional e as competncias essenciais que lhe daro
sustentao e reconhecimento, torna-se fundamental que ela conte com pessoas, cujos
objetivos individuais devem estar alinhados com as perspectivas de aproveitamento e
crescimento no contexto do futuro da organizao.
A Administrao de Recursos Humanos teve importncia vital para a transformao e
a busca do aumento da competitividade ao longo das ltimas dcadas. Como observa
Hathcock (1996:246), numa constante reviso do ambiente, visando antecipar-se s
mudanas, cria marcas profundas no contexto empresarial, visto que, conforme Almeida et
alli (1993:21): (...) tudo o que realizado em uma organizao provm de atos e decises de
pessoas, e que por si s podem ser realizados de uma forma melhor ou no. O papel de
gesto de pessoas, em nvel estratgico torna-se mais importante ainda, visto que, segundo os
prprios autores, a diferena desta performance est, normalmente, na qualidade
administrativa destas pessoas, e que ir determinar o sucesso ou no da organizao.
(ALMEIDA et alli 1993:21).

54

Papel Atual de Administrao de Recursos Humanos

Talvez a mais surpreendente mudana no papel da rea de Recursos Humanos seja seu
crescente envolvimento no desenvolvimento e na implementao de estratgias. H alguns
anos, a estratgia o plano da empresa no que diz respeito ao modo como ela equilibra suas
foras e fraquezas internas com as oportunidades e as ameaas externas para manter uma
vantagem competitiva era um trabalho para os gerentes de operao (de linha) da empresa.
Assim, eram o presidente e seu staff que decidiam entrar em novos mercados, acabar com
linhas de produtos ou adotar um plano de reduo de custos de cinco anos.
Hoje as estratgias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade
organizacional e da formao de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca a rea de
Recursos Humanos em um papel central.
Em um ambiente industrial com mudanas rpidas, com ambiente globalmente
competitivo e com orientao para a qualidade em geral, considera-se que so os funcionrios
da empresa e seus recursos humanos que possam oferecer a chave para a competitividade.
cada vez mais comum envolver a Administrao de Recursos Humanos nos primeiros
estgios do desenvolvimento e da implementao do plano estratgico da empresa, em vez de
deix-lo apenas reagir a ele.

Administrao Estratgica de Recursos Humanos

O fato de os funcionrios serem hoje fundamentais na busca de vantagem competitiva
levou criao da administrao estratgica de recursos humanos. Ela tem sido definida
como "a unio da administrao de recursos humanos com metas e objetivos estratgicos para
melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a
inovao e a flexibilidade". Em outras palavras, ela "o modelo de atividades de recursos
humanos desenvolvido com a inteno de permitir que a organizao alcance suas metas".
A administrao estratgica considera

a rea de Recursos Humanos como uma

parceira estratgica na formulao das estratgias da empresa, assim como na possibilidade de

implementao dessas estratgias por meio de uma srie de atividades consistentes de RH
realizadas internamente, como recrutamento, seleo, treinamento e remunerao de pessoal.
O termo estratgias de RH refere-se aos cursos de ao da rea de RH que so especficos
55

para o que a empresa planeja e estabelece como seus objetivos. Assim, a estratgia de RH
voltada para a construo de uma fora de trabalho comprometida com os objetivos
organizacionais.
Alguns componentes especficos da estratgia de Administrao de Recursos
Humanos seguem algumas metas bsicas:
Usar vrios mecanismos para obter comunicaes de mo-dupla saudveis;
Demitir gerentes cujos valores no sejam orientados para as pessoas;
Garantir o melhor tratamento possvel e segurana no trabalho para todos os
funcionrios e
Instituir vrias atividades com o objetivo de oferecer aos funcionrios todas as
oportunidades possveis para que eles utilizem seus dons e habilidades no
trabalho.
No plano ideal, a rea de Recursos Humanos e a alta administrao trabalham de
maneira interativa para formular as estratgias de negcios da empresa. A estratgia da
empresa deve prever uma estrutura de acordo com as responsabilidades de RH, pois
recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, treinamento, e remunerao devem estar
integradas. Se essa integrao implementada com sucesso, ela deve contribuir para o
desenvolvimento das competncias e dos comportamentos exigidos dos funcionrios, que
por sua vez devem contribuir para a empresa implementar suas estratgias e alcanar suas
metas de maneira eficiente. Observa-se que na clareza das estratgias da empresa e na
formulao das prticas de RH que a administrao tem mais influncia direta no
desenvolvimento de seus profissionais, pois ela pode influenciar o comportamento e o
desejo dos funcionrios por meio das prticas que implementa.

Recursos Humanos como Parceiro Estratgico

O fato de ao longo de sua histria a rea de RH ter tido um papel consultivo ou de
assessoria, a deixou com uma reputao de certa maneira empobrecida: alguns ainda tendem a
v-la como algo menor do que ele realmente .
De modo geral, nas empresas algumas pessoas acham que a rea de Recursos
Humanos estritamente operacional e que suas atividades no so estratgicas. Nessa linha de
pensamento ultrapassado, conforme Marras (2000) as atividades da rea de RH simplesmente
56

envolvem a realizao de pequenas atividades, como garantir que as pessoas recebam no dia
certo, fazer o anncio de emprego chegar ao jornal no prazo estipulado, recrutar o supervisor
adequado para o turno da noite e ajudar o gerente a se lembra de observar o processo antes de
demitir o representante novo que no tem tido um bom desempenho.
Uma

viso

mais

sofisticada

da

rea

de

RH

que

seu

papel

simplesmente ajustar a estratgia da empresa. Segundo essa viso, o papel estratgico do

RH adaptar as prticas de recursos humanos (recrutamento, recompensas e outros) para
ajustar as estratgias competitivas e empresariais especficas. Por essa tica, a alta
administrao desenvolve uma estratgia empresarial e o RH convocado para criar os
programas de recursos humanos necessrios para a implementao bem sucedida dessa
estratgia empresarial.
Como apontam Hamel e Prahalad (1995:176) especialistas da Harvard Business
School, "O sistema de administrao de recursos humanos deve ser desenvolvido sob medida
para as demandas da estratgia empresarial". A idia que "para cada estratgia
organizacional em particular haja uma estratgia de recursos humanos".
Uma terceira viso da administrao da rea de Recursos Humanos diz que ela uma
parceira no processo de planejamento estratgico. Nesse caso, o papel da administrao de
recursos humanos no simplesmente desenvolver atividades sob medida para as demandas
da estratgia empresarial ou efetuar tarefas operacionais do dia-a-dia, como por exemplo,
garantir que os funcionrios recebam. Em vez disso, h necessidade de moldar a fora de
trabalho da empresa para que esta se torne uma vantagem competitiva, o que significa que a
administrao de recursos humanos deve ser um parceiro tanto na formulao como na
implementao das estratgias organizacionais e competitivas da empresa.

O Futuro Estratgico da rea de Recursos Humanos

Para Dessler (2003:18), ironicamente, embora a necessidade da rea de Recursos
Humanos seja obviamente grande e crescente, o futuro da rea s vezes parece incerto. Na
sua viso os departamentos de RH passaro por downsizing e reengenharia, uma vez que eles
sofrem uma grande presso por parte da gerncia snior para agregar valor organizao ou
ter suas funes terceirizadas. O autor questiona o que os departamentos de RH podem fazer
para se manter longe das terceirizaes e prope que a rea de Recursos Humanos se volte
menos para as funes administrativas e de manuteno tradicionais, como recrutamento,
57

testes e folhas de pagamento e se volte mais para as atividades que agregam valor linha de
rendimentos da empresa atividades como planejamento estratgico, administrao de
mudanas, transio da cultura empresarial e desenvolvimento do capital humano.
Quadro III apresenta uma adaptao ao trabalho de Tose, considerando-se as novas
tendncias de aprendizagem a partir do incio do sculo XXI. No incio do ano de 2000, com
nfase no conhecimento e novas responsabilidades, uma nova fase para RH est centrada na
parceria e na necessidade de desenvolvimento humano.
Quadro III- Recursos Humanos no Momento Presente
Parceria

Fases do RH
Estratgica
1985 - 2000
Administrativa

Contbil

Ind. Automobilstica

Antes 1930
Compra da mo de Obra

Planejamento Estratgico para

manter a competitividade

1950-65

Legal

CLT Legislao
Getlio Vargas

Desenvolvimen
to Humano

1965-85

Tecnicista

1930-50

2000 - atual

Novo Sindicalismo
Relaes Scio-Sindicalistas

(Juscelino)
Cultura Organizacional

Fonte: A Autora, adaptado a partir de Tose (1997)

1.2- O Estudo de Hawthorne (De 1924 a 1932)

Antes de tudo trata-se de uma parada no tempo. Para Mayo, os estudos de Hawthorne
revelaram que os empregados tinham sentimentos e valores e que a fbrica era um sistema
social em equilbrio, portanto o futuro da civilizao dependeria de gestores dotados de slido
saber sociolgico. Portanto, era no meio industrial que se podia recriar a solidariedade perdida
pela desigualdade, explicada por uma tica funcionalista, que encontra respaldo em conceitos
introduzidos pela teoria de mile Durkheim, sobre solidariedade social. Uma mudana de
curso na histria da gesto ocorreu e o novo caminho apontou um sentido oposto, no qual
prevaleceram os conceitos de racionalidade e impessoalidade embutidos no modelo ideal de
burocracia proposto por Weber. Na era industrial instituiu-se uma forma de organizao do
trabalho que privilegiava a diviso do trabalho (especializao), hierarquia (propulsora da
eficcia),

padronizao

(previsibilidade,

inclusive

do

comportamento

humano),
58

impessoalidade (regras), meritocracia (treinamento, carreira), a idia de que administrador

contratado para administrar contrato (carreira, salrio e aposentadoria).
Mesmo assim nenhum estudo na histria da Administrao recebeu tanta publicidade,
foi alvo de tantas interpretaes e aceito, e ao mesmo tempo duramente criticado, como os
experimentos conduzidos na fbrica da Western Electric Co, no bairro de Hawthorne, em
Chicago, Illinois. Os estudos realizados na Western Electric constituem o mais importante
programa de pesquisas do Comit do Trabalho na Indstria, do Conselho Nacional de
Pesquisas, dos Estados Unidos.
As pesquisas de Hawthorne no foram coordenadas somente por Elton Mayo, mas
tambm por G. A. Pennock, tendo sido relatadas em 9 de maro de 1938, por H. A. Wright e
M.L. Putnam, da Western Eletric, e por F. J. Roethlisberger, por muito tempo professor de
Relaes Humanas da Harvard Graduate School of Business Administration, o mais
importante dos colaboradores de Mayo.
Os relatores, assim como Elton Mayo e G.A. Pennock, como membros do comit,
tomaram parte ativa na pesquisa.Elton Mayo teve atuao destacada nos estudos e os
experimentos em Hawthorne so de extrema importncia na teoria das organizaes.
Foi durante esses estudos que os tericos das organizaes comearam a aprender
como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua
motivao e comportamento. O programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do
problema da produo em relao eficincia na relao com a produtividade.
...como trabalho de pesquisa, estes estudos esto longe da perfeio, mas
eles mostram um exemplo fascinante do mtodo cientfico aplicado a
questes organizacionais, da necessidade de avaliaes da hiptese e da
experimentao controlada, e da necessidade de manter a mente aberta e
questionadora enquanto na busca da verdade atravs da cincia. (SILVA
2001).

Num olhar mais contemporneo a experincia teve como base algumas premissas que
eram as mesmas do pensamento de Taylor: primeiro os trabalhadores seriam estudados em
unidades isoladas; segundo, o trabalhador era visto como uma mquina e sua eficincia
poderiam ser cientificamente verificadas; terceiro, os fatores que influenciavam sua eficincia
eram o mau controle de seus movimentos ao executar a tarefa, a fadiga e as ms condies de
trabalho. Importante salientar que nesse caso todo incentivo dado aos trabalhadores resumiase em torno da recompensa financeira, pois entendiam que no trabalho o homem estava
buscando apenas a satisfao de sua necessidade econmica.
59

1.2.1- O Experimento na Empresa Western Electric

A Companhia fabricava equipamentos para as empresas telefnicas e para atingir seus
objetivos mostrava-se preocupada com o bem-estar dos empregados. Mantinha alto nvel de
salrios, boas condies de trabalho e mtodos reconhecidamente vlidos em orientao
vocacional para adaptar os funcionrios s funes. Seus esforos lhe renderam em 20 anos,
nenhuma manifestao de descontentamento dos empregados. Tudo leva a crer que durante a
realizao da pesquisa os funcionrios acreditavam e confiavam na competncia e nos
objetivos da administrao.
Os estudos de Hawthorne foram divididos em experincias com estudos de
iluminao, da sala de teste de montagem de rels, programa de entrevistas e estudos da sala
de observao de montagem de terminais. Estes fatos tiveram relevncia para os resultados
obtidos e foram desenvolvidos em quatro fases:
Primeira Fase: Os estudos de iluminao
A partir de novembro de 1924, at abril de 1927, o estudo teve como finalidade
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida
em produo. Numa das experincias dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho
em condies idnticas foram escolhidos para observao, sendo devidamente anotada a
produo obtida por cada grupo. Um grupo trabalhou sob intensidade varivel da luz e outro
sob intensidade constante. Ao por em evidncia o fator iluminao, os pesquisadores
esperavam conhecer o efeito desse fator sobre o rendimento do trabalho. No sentido de
mostrar uma relao direta entre luminosidade e ritmo de produo a experincia desapontou.
Os pesquisadores concluram que o resultado negativo foi obtido no porque a relao no
existisse, mas porque era impossvel isolar essa de outra varivel que entrasse em qualquer
determinao de eficincia produtiva (essa uma dificuldade encontrada no trabalho
experimental de muitas reas de estudos). Os pesquisadores chegaram concluso idntica
sobre a natureza de algumas dessas outras variveis. Um dos fatores seria o psicolgico, pois
os funcionrios submetidos prova reagiram s mudanas de intensidade de luz como
supunham que deveriam reagir, isto , quando a intensidade da luz aumentava, eles se julgam
na obrigao de produzir mais, o contrrio sucedendo quando a intensidade diminua.
Uma nova experincia foi realizada para comprovar esse fato anterior, as lmpadas
foram trocadas por outras, com a mesma intensidade, mas fez-se crer aos operrios que a
60

intensidade da luz variava tal como no experimento anterior. O resultado obtido comprovou a
importncia do fator psicolgico, pois o rendimento foi proporcional intensidade da luz sob
a qual os operrios pensavam trabalhar. Ouviram-se os mesmos comentrios a respeito da
diminuio e do aumento de iluminao. Outras experincias se repetiram evidenciando a
preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico. A descoberta parecia ser importante,
pois evidenciava que as relaes entre as condies fsicas diversas e a eficincia dos
trabalhadores poderiam ser afetadas por relaes psicolgicas semelhantes.
Segunda fase: Os estudos da sala de teste de montagem de rels
Os pesquisadores prosseguiram reconhecendo a influncia negativa do fator
psicolgico e no pretendiam dar a ele ateno especial. Na nova pesquisa no se limitaram
ao campo da iluminao e passaram a observar fadiga no trabalho e efeitos sobre o trabalho
com mudanas de horrio ou introduo de intervalos para descanso. Por outro lado,
resolveram isolar um pequeno grupo de operrios numa sala, pedindo a eles cooperao, pois
acreditavam que o psicolgico tenderia a desaparecer, podendo-se esperar que as diferenas
de rendimento de trabalho resultassem diretamente das diferenas de condies fsicas. Para
vencer o fator psicolgico tomaram a deciso de organizar o grupo. Um pequeno nmero de
operrios foi escolhido e instalado numa sala isolada. O que se queria verificar era:
Se os operrios realmente se cansavam;
Se era conveniente introduzir intervalo para descanso;
Se era conveniente encurtar o dia de trabalho;
Como eram as atitudes das pessoas em relao ao trabalho e empresa;
Por qual razo a produo decrescia no perodo da tarde.
O estudo foi organizado em treze perodos, cada um representando uma condio
especfica de trabalho. Existia a conscincia de que estas questes poderiam ser respondidas
de forma indireta e que todas elas tinham forte correlao mais com o fator psicolgico do
que com o fisiolgico. As questes mostravam certo desnorteamento dos pesquisadores
diante de problemas advindos das relaes dos seres humanos numa grande organizao
industrial. Um dos diretores da empresa definindo o propsito da pesquisa, em termos mais
simples e gerais, disse que o objetivo dela era conhecer melhor os operrios. Assim
comeou a experincia chamada Sala de Provas de Montagem de Rels. Com essa e outras

61

que se seguiram, surgiu uma ntima associao entre os membros do Departamento de

Pesquisa das Indstrias da Harvard Graduate School of Business Administration.
Em abril de 1927, foram selecionadas seis moas de um grande departamento da
fbrica de Hawthorne. Elas foram escolhidas entre empregadas de nvel mdio (nem novatas
nem peritas) por trabalharem na montagem de rels de telefones. Nessa montagem, bobinas,
armaduras, molas de contato e isolamento eltricos, eram colocados numa base mantida em
posio por meio de quatro parafusos. Havia, na ocasio, uma mdia de montagem de cinco
rels em cada seis minutos de trabalho. Foi escolhida essa operao porque os rels eram
montados em grande nmero e ligeiras modificaes no ritmo de produo imediatamente
apareceriam nos relatrios de produo. Cinco moas realizaram o trabalho de montagem, ao
passo que a sexta fornecia s demais as partes usadas na montagem para que houvesse um
trabalho contnuo.
A sala de provas estava separada do departamento e as moas se sentavam, lado a
lado, numa mesa de trabalho, esta era idntica quela utilizada no departamento, exceto num
pormenor: direita do lugar de cada moa havia um buraco (no qual deixava cair o rel
montado) que era a entrada de um plano inclinado e tinha uma portinhola que se abria sob o
peso do rel. A abertura da portinhola acionaria um circuito eltrico que marcava a feitura de
um novo rel por meio de um furo numa fita. Essa fita constitua um registro completo de
cada moa em qualquer momento do dia. Esses registros foram mantidos durante cinco anos.
Nesse ponto torna-se importante observar que nessas experincias, tal como naquelas
sobre a iluminao, deu-se nfase ao ritmo de produo. Uma informao importante que a
Western Electric no estava interessada em aumentar a produo. A experincia no tinha
esse fim. Por outro lado, a produo era encarada como algo facilmente mensurvel e os
dados quantitativos que eram obtidos demonstraram que a produo era sensvel a, pelo
menos, algumas das condies nas quais trabalhavam as operrias. A produo foi tratada
como ndice e pela natureza das condies experimentais, a preocupao ficou centrada na
nfase do seu ritmo.
Os pesquisadores sabiam que outros fatores, alm dos verificados, poderiam influir no
ritmo de produo e foram providenciando outros registros e dados: peas defeituosas,
registros de aparelhos montados e rejeitados pela inspeo, condies de tempo, temperatura e
umidade nas salas de experincias. A cada seis semanas as moas passavam por um exame
mdico. Diariamente as moas relatavam sobre nmero de horas dormidas, alimentao, etc.
Na sala anotavam, de hora em hora, o que ocorria. O grupo de teste desenvolveu um
62

relacionamento harmonioso e a produo aumentou a despeito de intervalos ou horas de

trabalho e os pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar esta tendncia:

A melhoria das condies e mtodos de trabalho na sala de

testes;

A reduo da fadiga;

As pausas foram mais eficazes na reduo da monotonia do

trabalho do que na reduo da fadiga;

O novo plano de salrios poderia influenciar a melhoria da

produo;

A mudana no mtodo de superviso foi essencialmente

carregada de valores sociais.

O resultado obtido foi que os valores sociais foram importantes como meios das
operadoras adquirirem confiana e estabelecerem relaes eficazes de trabalho junto aos
supervisores. Estava evidente para as operadoras, na sala de testes, que elas eram alvo de
ateno da alta gerncia e que estavam expostas a condies de trabalho diferentes das
normais.
Terceira Fase - O Programa de Entrevistas
Com a introduo do Programa de Entrevistas, cada moa passou a ser entrevistada
diversas vezes por um pesquisador experiente. As moas tinham um supervisor no sentido
comum e um observador da sala que verificava os dados, ordenava o trabalho e assegurava o
esprito de cooperao por parte das moas. Por ocasio da instalao da sala, essas moas
escolhidas j passaram por uma entrevista com o superintendente e elas tiveram todas as
explicaes sobre a experincia. Muitas outras ocorreram sempre que era planejada qualquer
mudana e as modificaes no aprovadas pelas moas eram postas de lado. Havia um
estmulo para elas sentirem-se vontade no trabalho.
Em termos gerais, os promotores da experincia achavam que, se uma curva de
produo fosse observada por tempo suficiente sob diferentes condies de trabalho, seria

63

possvel determinar quais condies eram mais satisfatrias. A prova foi dividida em perodos
experimentais:
Perodo I observao por 2 (duas) semanas das condies de produo em
condies normais.
Perodo II transferncia de local de trabalho.
Perodo III modificao no sistema de pagamento e recuperao dos esforos
individuais na composio do salrio.
Perodo IV duas pausas de 5 (cinco) minutos cada.
Perodo V descanso prolongado para 10 (dez) minutos cada.
Perodo VI aumento para seis pausas de 5 (cinco) minutos cada.
Perodo VII lanche leve pela manh, que foi mantido e os perodos de
descanso aumentaram para 10 (dez) minutos.
Perodo VIII trabalho passou a terminar meia hora antes (16h30min).
Perodo IX trabalho encerrava-se s 16 horas.
Perodo X voltou-se ao horrio do perodo VIII.
Perodo XI semana de 5 (cinco) dias aps 1 (um) ano do incio da experincia.
(Nessa poca, investigadores comearam a perceber que os resultados no eram os
esperados. O nvel de produo no refletia o que se esperava do grupo. Com a reduo do
trabalho em cinco dias, a produo total da semana caiu, mas a produo diria continuava
crescendo.)
Perodo XII com o consentimento das empregadas os pesquisadores eliminaram
pausas/ refeies e voltaram ao trabalho de seis dias. Durante doze semanas observou-se a
produo diria e semanal e chegou-se ao mais alto ndice at ento conseguido.
O que se pde observar que em condies idnticas de trabalho, repetidas em trs
perodos diferentes (VIII, X e XII), se as suposies que nortearam a experincia fossem
vlidas, isto , se o nvel de produo estivesse diretamente relacionado com as condies
fsicas do trabalhador, nos trs perodos o rendimento deveria ser equivalente. Tal correlao
no ocorreu e a nica uniformidade evidente foi que a produo aumentou sempre de um
perodo para outro. Possivelmente acreditava-se que algo estava acontecendo na sala de
64

provas de montagem de rels, assim como j acontecera anteriormente na experincia sobre

iluminao, mas esse algo no poderia ser explicado apenas pelas condies de trabalho.
Quarta Fase Grupo: Os estudos da sala de observao de montagem de terminais
Os investigadores sentiam que esse complexo de comportamento merecia ser
investigado e em maio de 1931, um grupo de entrevistadores foi designado para trabalhar
junto a grupos especficos de empregados. A histria de um dos grupos caracterstica dos
resultados obtidos com esse novo sistema de entrevistas. O trabalho desses empregados
consistia no ajuste de pequenas peas que entravam na fabricao de equipamento telefnico.
A administrao vislumbrava esse ajuste como tarefa complicada. O entrevistador descobriu
que o trabalho era simples e que qualquer pessoa poderia aprender, mas os empregados
estabeleciam uma barreira em torno do trabalho, se orgulhavam de dizer que aparelhos que
no funcionavam somente eles conseguiam faz-los funcionar na seo para regulagem.
Quando eram procurados por engenheiros complicavam a tarefa e demoravam horas para o
conserto do aparelho, pois pretendiam impedir que pessoas de fora soubessem o que
realmente faziam. H dados de que os operadores confessaram aos entrevistadores sobre esse
prazer em enganar. Mantinham a administrao na ignorncia de volume de trabalho que
poderiam realizar e a produo do grupo quando registrada era uma linha reta. Verificou-se
que eles haviam desenvolvido uma organizao informal e uma liderana que se encarregava
de atender engenheiros e supervisores e quando uma pergunta tcnica era feita sobre o
trabalho, esse homem daria a resposta. O grupo dispunha de um segundo lder para assuntos
internos de enquadramento dos membros para trabalhar em harmonia com o grupo e os
supervisores conheciam essa situao, mas no tomavam providncias, pois consideravam
que no tinham poder para tal e, sempre que necessrio, eles prprios se entendiam com os
lderes reconhecidos dos grupos.

Plano de Incentivos Produo

Os investigadores descobriram que o grupo nem sempre estava satisfeito com o que
faziam e que havia muita inquietao sobre continuar fazendo aquele trabalho. Havia,
segundo os relatos, uma percepo de inutilidade que poderia ser explicada como resultado de
lealdade dividida entre o grupo e a empresa. Assim instituiu-se uma nova sala de provas
lembrando-se o ocorrido anteriormente e procuraram um tipo de experincia que no fosse de
radical alterao pelo processo da pesquisa. Escolheram um grupo de nove soldadores e dois
inspetores incumbidos da montagem de terminais para uso das estaes telefnicas e os
65

passaram para uma sala especial. Um pesquisador na sala observava o comportamento dos
homens. Sua funo era ampliar o tipo de anotaes que foram feitas no dirio utilizado na
Sala de Provas de Montagem dos Rels e utilizado pela moas na fase inicial da pesquisa.
Foi designado um entrevistador que permanecia do lado de fora da sala e fazia algumas
entrevistas. Observou-se que nenhum esforo foi feito no sentido de obter registros da
produo alm dos usados no departamento de origem e a experincia foi conhecida como
Sala das Observaes de Montagem de Terminais e durou de novembro de 1931 a maio de
1932. O primeiro aspecto que mereceu ateno na pesquisa foi o mtodo complexo de
pagamento por peas produzidas pelo grupo e acreditava-se que haveria possibilidade de
evitar interrupes na produo se o operador dependesse de sua tarefa realizada, para em
conjunto com as demais determinar o salrio hora. De alguma maneira imaginava-se pouco
sobre interrupes que possivelmente seriam involuntrias e reforava-se a idia de que os
operadores eram movidos por seus interesses financeiros, estando ansiosos para manter as
paradas em nvel mnimo. O sistema era complicado, mas procurava manter a lgica de que o
ganho seria aumentado conforme o resultado total.
Nesse ponto importante observar que os tcnicos que organizaram tal sistema
basearam-se em suposies sobre comportamento de operrios ou sobre o comportamento de
operrios numa grande fbrica americana e imaginaram que cada operrio buscaria seu
interesse econmico, tentando no s aumentar o seu ritmo de trabalho, mas tambm o ritmo
de outros membros do grupo e como o grupo agiria no sentido contrrio da indolncia.
Esperava-se que um empregado que comprometesse o grupo fosse pressionado para que ele
trabalhasse mais arduamente e essa seria a forma pela qual o plano de incentivos deveria
funcionar. A questo ento seria verificar como isso ocorria na prtica. Os operadores
desconfiaram do observador, mas se acostumaram a ele, que no representava ameaas.
Conversavam livremente sobre o que faziam mesmo que suas opinies no estivessem
estritamente de acordo com o que a empresa esperava e se calavam quando o supervisor ou
seu assistente entrava na sala. Os resultados obtidos da observao eram muito semelhantes
com aqueles coletados anteriormente nas entrevistas. Era considerada normal na sala de
provas, pelos empregados, a montagem de dois equipamentos como a base para cumprimento
da tarefa diria e a maior parte do trabalho era realizada pela manh. Logo que terminavam o
que consideravam o bastante para um dia de trabalho, reduziam o ritmo e a curva de produo
tendia a se conservar inalterada atravs das semanas. H registros de mais dois estratagemas
adotados pelos operrios, relatrios de produo que no traduziam o que tinham produzido e
66

reclamaes para concesses sobre o trabalho dirio, que na verdade no haviam cumprido. O
observador verificava no trmino do expediente que muitas vezes o nmero de aparelhos
montados e declarados ao supervisor (o que no era feito pelos supervisores) era diferente do
real. A teoria do empregado era de que a produo em excesso deveria ser guardada para um
outro dia com dficit. Outra maneira de manter inalterada a produo consistia em pedir
pagamento por excesso de trabalho para o dia de trabalho. Desses estratagemas surgiram dois
resultados: primeiro os registros de eficincia no representavam o espelho fiel do que era real
e as decises sobre classificao dos empregados continham erros; segundo que o supervisor
era colocado em situao embaraosa.
Nesse sentido fizeram testes de inteligncia e de habilidades, mas no chegaram a uma
correlao entre a produo e a habilidade manual ou inteligncia. O plano de incentivos no
funcionava conforme o desejado. Quando a questo apresentada foi o que no estava dando
resultado, o observador declarou novamente sobre uma organizao social informal revelada
por forte amizade de alguns membros. O importante era verificar no o que dividia esses
homens, mas o que eles tinham em comum. Sabia-se que o grupo tinha estabelecido mtodos
para manter o respeito por suas atitudes e o grupo fazia presso no sobre os operrios lentos,
mas sobre os mais rpidos, exatamente aqueles que contribuiriam com a maior parte dos
ganhos do grupo. Havia um supervisor encarregado dos operrios do grupo, de verificar o
trabalho, de agir de acordo com padres estabelecidos e de repreender por m execuo do
trabalho. Ele deveria pr o superior a par de fatos importantes e o comportamento das pessoas
o colocava em situaes embaraosas, pois conhecia as artimanhas, conhecia as dificuldades,
mas era um representante da administrao, deveria defender os interesses maiores da
organizao e, no entanto, no tinha tempo para duvidar das pessoas e estudar suas
reclamaes, o que provocaria mais hostilidade.
Segundo alguns tericos esses supervisores temiam perder a simpatia de seus homens
e tornar suas funes mais difceis. Como o contato com os empregados era permanente esses
supervisores registravam suas queixas e as transmitiam sem investigaes, pois aparentemente
a idia era ter o registro para se defender em caso de complicaes. O motivo alegado para as
reclamaes, quanto aos defeitos, era principalmente atribudo matria-prima e a mo de
obra se mantinha como elemento substancial, no sofrendo qualquer reduo de salrio.
Esse experimento fez com que os investigadores conclussem sobre um conflito entre
organizao social (Prtica) e tcnica da fbrica (Terico). Os empregados eram pagos de
acordo com os planos de pagamentos em grupo, mas os grupos no se comportavam como se
67

esperava que se comportassem. A administrao introduzia melhorias mecnicas, institua

modificaes para reduzir custos ou melhorar a qualidade do produto e, conseqentemente,
estava procurando novos mtodos para aumentar a eficincia, quer no projeto de uma nova
mquina, quer na instituio de um novo sistema de controle ou na adoo de um novo
sistema de organizao. Para alguns, essas modificaes tinham como objetivo forar o
empregado a trabalhar mais por menos dinheiro e, para outros essas modificaes
representavam melhoria nas condies de trabalho e possibilidade de maior ganho para o
empregado. Essas medidas foram introduzidas por administradores e a ordem era transmitida
linha abaixo para que as aes apropriadas acontecessem em cada nvel. Ento, na
investigao, a organizao tcnica da fbrica referia-se ao que acontecia com a ordem ditada
pela alta administrao e como ela chegava ao homem que fazia o trabalho manual.
Fizeram a seguinte observao: o operrio estava na base de uma organizao
altamente estratificada e estava sempre na posio de ter que se acomodar s modificaes.
Embora participasse pouco da organizao tcnica, ele suportava o maior peso das atividades
dessa organizao, pois era afetado o tempo todo pelas decises da administrao, no
compartilhava suas preocupaes com a administrao que pouco fazia com o que ele
considerava importante ou com o que estava sendo tratado pela cpula. H, portanto, uma
falha de comunicao extremamente grave, tanto de baixo para cima quanto de cima para
baixo. Assim, as pessoas no somente so levadas a se acomodarem s mudanas que se
produzem sem a sua participao na deciso, como so afastadas daquelas coisas que do
significado ao seu trabalho.

1.2.2- Consideraes Relevantes sobre a Pesquisa

A experincia terminou em 1933 e, at o final, a produo do grupo atingiu altssimo
nvel de rendimento. Esse nvel s foi prejudicado pelo desnimo causado pela profunda
depresso econmica que precedeu o fim da prova. A concluso dos investigadores na poca
que no havia correlao entre produo e condies de trabalho, pois mesmo em condies
aparentemente desconfortveis na condio fsica do ambiente, no se alterava o rendimento
do trabalho.
O problema ento, persistia: com quais fatores, se que na realidade existissem,
poderiam as modificaes no ritmo de produo na sala de provas estarem correlacionadas?
As declaraes das moas ajudaram a esclarecer que, primeiro elas gostavam do trabalho na
68

sala e achavam-no divertido e segundo que com a supresso do antigo controle de superviso
tinham a possibilidade de trabalhar com mais liberdade e sem ansiedade. No grupo havia
muita conversa e a conversa ocupava lugar de destaque nos relatrios. Um dos relatores,
Whitehead, chamou a ateno para o fato de que as moas eram muito mais rigorosamente
vigiadas do que no departamento e o observador era exclusivo. As moas consideravam que a
experincia era importante e interessante e que seus esforos deveriam produzir resultados
que conduziriam a melhorias gerais de condies de trabalho para suas colegas. O
pesquisador salientou que as mudanas tinham um significado social, pois elas eram ouvidas e
convidadas e autorizadas a examinar e vetar projetos de modificaes na pesquisa.
Outro fator importante foi o desenvolvimento social do grupo, com troca de presentes
nos aniversrios e cuidados com alguma moa que se sentia cansada, cuidando cada uma de
acelerar o ritmo de trabalho para compensar a baixa produo da companheira. Por ltimo o
grupo desenvolveu liderana e objetivo comum de aumentar continuamente o ritmo de
produo. Durante muito tempo elas sentiam que podiam atingir o impossvel. Em resumo: o
aumento de produo no pde ser relacionado com qualquer mudana experimental das
condies fsicas de trabalho. Esse aumento pde ser apontado como conseqncia direta do
desenvolvimento de um grupo socialmente organizado, que marchava dentro de peculiar e
eficaz sincronizao com os supervisores.
Diz o relatrio da companhia de janeiro de 1931, referindo-se a todas as pesquisas
feitas at aquela data: Submetendo-se a experincia anlise, somente um elemento
pareceu mostrar contnua relao com os progressos no ritmo de produo: a atitude mental
dos operrios. Pelas conversas que elas mantinham entre si e pelos comentrios que faziam
aos observadores durante as provas, percebera-se com muita clareza que gradativamente se
tornavam mais e mais positivas em suas atitudes: isso demonstrava que no campo de reaes e
sentimentos de operrios, haveria um vasto campo aberto pesquisa.
Os investigadores voltaram-se para o departamento do qual as moas tinham vindo,
que elas comparavam desfavoravelmente com a sala de provas. Na sala de provas elas
encontraram soluo para muitos problemas, particularmente de superviso, que
consideravam menos constrangedoras. No departamento consideravam mais humilhante o
modo como eram vigiadas, embora a direo julgasse como bons os seus supervisores. A
percepo desses pequenos problemas demonstrou que a companhia sabia pouqussimo sobre
fatores determinantes de atitudes das operrias em relao ao equipamento de trabalho,

69

superviso e prpria empresa. Assim essa fase da pesquisa, denominada Programa de

Entrevista, fixava-se no estudo das relaes humanas.
Dessa vez foram reunidos os supervisores do setor de inspeo, esses conheceram os
pontos do projeto e passaram a fazer entrevista e observaes com funcionrios, que no os
seus, e que permaneceriam dando informaes sem se identificar. As entrevistas no setor de
inspeo comearam em setembro de 1928, um ano e meio depois da experincia na sala de
Provas de Montagem de Rels. Os resultados pareciam animadores e o programa fora
ampliado para o setor de produo em fevereiro de 1929 para uma diviso de pesquisas
industriais, cujas principais funes eram:
Entrevistar anualmente todos os empregados, verificando opinies
sobre o que agradava ou no na condio de empregado;
Estudar esses comentrios favorveis e desfavorveis;
Eliminar causas dos comentrios desfavorveis;
Determinar eventuais efeitos positivos dos comentrios favorveis para
a companhia e procurar meios e recursos de aproveitar esses benefcios;
Promover conferncias sobre treinamento de superviso para todos
supervisores, tendo como base as entrevistas com os empregados e
Promover pesquisas referentes s relaes com empregados, fadiga e
eficincia.
O programa fora considerado ambicioso, pois pretendia abranger 40.000 pessoas e o
sistema de entrevistas levava uma hora e meia. Assim de 1928 a 1930 foram entrevistadas
apenas 21.126 pessoas, sendo metade do Setor Operacional e as outras de diversas sees.
Aumentaram o nmero de entrevistadores, que foram escolhidos dentre pessoas dos
setores que passaram por entrevistas. Esses novos entrevistadores foram recrutados entre
supervisores que eram afastados das funes normais e poderiam, na viso dos pesquisadores,
trazer bons resultados. Havia tambm um grupo permanente de pesquisadores que tinha a
misso de treinar os novos operrios e encarregar-se da parte tcnica do programa e do
material das entrevistas.

70

Desde o comeo, os resultados obtidos no programa foram interessantes. Os

comentrios mais freqentes eram: Isso foi a melhor coisa que a companhia j fez; ou: A
companhia deveria ter pensado nisso h muito mais tempo. Os empregados davam mostras
do agrado que lhe causava o fato de poderem expressar seus pensamentos e sentiam uma
espcie de alvio, o que levava concluso de que pensamentos longamente represados
tivessem afinal encontrado uma vlvula de escape.
Alguns supervisores ofereciam-se para participar do plano, pois todos achavam que
este devia ser ampliado. Verificou-se que as entrevistas, no s davam vazo s atitudes, mas
tambm modificavam as atitudes. O relatrio de 1931 explicou esse resultado inesperado:
Desde muito se sabe que aquele que escreve um memorando esclarece seu prprio
pensamento sobre o assunto que pretende apresentar. Exageros, deformaes, reaes
emocionais, defesas etc. so amplamente dissipados quando encarados com objetividade.
Assim tambm os empregados, que ao expressarem seus pensamentos e sentimentos a um
ouvinte crtico, descarregam elementos irracionais e emocionais de suas mentes. Muitos
problemas de atitudes individuais e pessoais so resolvidos pela expresso verbal que a
entrevista permite. Levando-se em conta as expresses de pensamento dos empregados em
vinte mil entrevistados, sentimos que o seu valor no pode ser menosprezado.
Nesse ponto j se observava que para o estabelecimento de boas relaes industriais,
pouca diferena fazia as medidas sobre condies de trabalho e o importante que os
operrios chegassem

a entender os objetivos dessas medidas. Seria necessrio que os

operrios sentissem que a administrao estava interessada no seu bem-estar. No programa de

entrevista, a descoberta de que a administrao estava interessada no que os operrios
pensavam e sentiam fora um grande estmulo para todos. A pesquisa tinha o mrito de
reforar um tratamento adequado e inteligente dado aos empregados da Western Electric.

1.2.3- Observaes sobre a Ao dos Supervisores

O efeito do programa de entrevistas sobre supervisores no foi menos interessante. A
administrao da empresa achou que a superviso melhorou quase simultaneamente com o
incio das entrevistas. Essa melhoria no foi interpretada como um receio por parte dos
supervisores de que seus mtodos de trabalho fossem considerados ultrapassados ou falhos.
Eles no tinham esse receio porque eles tambm estavam sendo valorizados com o
enriquecimento de seu trabalho. A melhoria do nvel de supervisores era resultado do
71

aumento de conhecimento dos supervisores sobre os interesses dos operrios e tambm como
conseqncia do aumento de interesse nos mtodos de superviso, que surgiu ao se saber que
o estudo desses mtodos era um dos objetivos da pesquisa. Os apontamentos dos
entrevistadores foram usados como material ilustrativo e de debates no treinamento de
supervisores. Foi feito um esforo para que o maior nmero possvel de supervisores pudesse
ter, antes de assumir o cargo, experincia prvia como entrevistador. Verificou-se com
aqueles que j tinham tomado parte nas entrevistas, que eles sentiam que adquiriram nova
compreenso dos problemas humanos na empresa e perceberam o que nos pareceu o mais
importante eles comearam a se conhecer melhor.
Enfatiza-se nesse trabalho de tese que dois fatores surgiram como algo inseparvel,
desde o Experimento de Hawthorne, em estudos futuros para questes que envolvam o
comportamento humano: est provado que o homem tem a capacidade de analisar seu
semelhante na mesma proporo que seja capaz de se auto-analisar e ainda, aqueles que
estiveram ligados ao programa sentiram um entusiasmo natural e espontneo pelo trabalho,
pois manifestavam a crena de que estavam adquirindo novas compreenses, alargando seus
horizontes e encarando os fatos com maior objetividade.
Quanto a dados documentando a metodologia adotada verificou-se que os
entrevistadores procuravam respostas e para tanto deveriam perguntar sobre condies de
trabalho, emprego, superviso etc, conduzindo o roteiro no sentido desejado atravs de
conversa, apesar das perguntas j formuladas. Algumas respostas dadas eram anotadas
resumidamente e consideradas insuficientes. As perguntas que produziram respostas
caracterizadas por emisso de opinio eram consideradas, mas com valor diferenciado das
demais. Comentrios sobre os fatos fsicos eram considerados precisos e de fcil investigao.
Verificaram que, quando havia perguntas sobre assuntos especficos, essas pessoas,
involuntariamente, saiam do assunto e qualquer que fosse a questo procuravam falar sobre o
que era de seu interesse. Concluram que havia necessidade de modificar o mtodo de
anotaes das entrevistas, adotaram a reproduo ao p da letra e cada relatrio passou de,
em mdia, duas pginas e meia para dez pginas. Reduziram o nmero de pessoas
entrevistadas por problemas de custo de cada entrevista.
Como a maioria das perguntas parecia ser de pouca importncia para o entrevistado,
suas respostas eram, na melhor das hipteses, superficiais. Mayo e seus parceiros relataram:
tornou-se evidente para entrevistadores os que qualquer que fosse a pergunta, os comentrios
tendiam a girar em torno de condies ou assuntos especficos, que certos assuntos
72

predominavam na mente dos empregados, obscurecendo e tornando irrelevante o todo e

inutilizando qualquer tentativa no sentido de desvi-los de suas preocupaes. Os
entrevistadores notaram que certas pessoas, particularmente silenciosas, podiam sair de seu
mutismo e tornarem-se bastante comunicativas quanto a um determinado assunto mencionado
na conversa. Considerando que essas observaes foram extradas de uma srie de
entrevistas, surgiram algumas dvidas na mente dos pesquisadores quanto postura dos
entrevistadores:
Haveria alguma razo para que eles tentassem, (como haviam feito),
dirigir o empregado para a questo que tinham em mente?
Por que deveriam ser tratados os assuntos que eram considerados como
importantes para entrevistadores e no ao contrrio?
Seria certo negligenciar, como aberrao mental, a preocupao do
empregado por determinado assunto ou seria mais lgico explorar
essas preocupaes?
claro que essas pesquisas, na Western Electric, estavam inter-relacionadas e haviam
certas hipteses que os investigadores queriam provar. A pesquisa na sala de provas revelou
que a empresa sabia pouco sobre condies fsicas do trabalho e reao dos empregados e
sobre adequao ou no dos mtodos de superviso.
As entrevistas, cujo objetivo era esclarecer melhor esse assuntos, tambm foram
decepcionantes na expectativa dos estudiosos, pois os comentrios eram de aplicao restrita
para os objetivos, mas apresentavam reflexo das crenas, suposies e aspiraes
inconscientes do pessoal entrevistado. Nesse ponto fica claro que os investigadores
procuravam explicar o comportamento das pessoas e que as informaes colhidas nas
entrevistas no podiam ser consideradas reaes dos seres humanos, mas de indivduos em
interao e surgiu o interesse pela organizao social dos empregados e pela situao do
trabalho. Essa nova anlise levara a um desinteresse pelas entrevistas individuais,
abandonando-se as experincias das salas de provas e mudando-se o sentido inicial da
pesquisa, passaram a estudar as relaes sociais entre pessoas no ambiente de trabalho.

73

1.2.4- O Experimento e as Consideraes Relevantes para a Tese

Ao longo das entrevistas os estudiosos j haviam verificado um tipo de
comportamento que indicava que os operrios se organizavam informalmente para se
protegerem de prticas que consideravam uma ameaa ao seu bem-estar. consenso no relato
que os pesquisadores identificaram nesses comportamentos a capacidade dos empregados de
estabelecerem padres de produo controlada, algum tipo de punio aos sabotadores,
desagrado com sistema de pagamento por produo em grupo, preocupao com promoes,
contentamentos e descontentamentos com relao a superiores imediatos.
Os relatores Roethlisberger e Dickson resumem os resultados do estudo intensivo
desse grupo de empregados assim: De acordo com nossa anlise, a uniformidade de
comportamento manifestada pelo grupo foi o resultado de uma disparidade entre as
modificaes possveis na organizao tcnica, de um lado e na organizao social de outro.
Quanto aos sentimentos sociais e os costumes de trabalho dos operrios que no se
acomodaram s rpidas inovaes tcnicas ali introduzidas, o resultado foi o aparecimento de
uma cega resistncia a qualquer inovao e a formao de uma organizao social que se
opunha organizao tcnica.
Sobre o resultado das pesquisas, segundo Stuart Chase, em se solicitando o auxlio e
a cooperao das moas para o experimento, os pesquisadores fizeram com que elas se
sentissem importantes, pois deixaram de se sentirem como peas de uma mquina para se
colocarem na posio de um grupo coeso que tentava ajudar a companhia a resolver um
problema. Elas encontraram estabilidade, um grupo ao qual sentiam pertencer e, um trabalho
cujo objetivo podiam claramente perceber, logo trabalharam mais e melhor do que em
qualquer poca de suas vidas.
O grupo de pesquisadores passou vrios anos pesquisando o trabalho humano na
fbrica de Hawthorne e trouxeram elementos para que se conclusse que o operrio no era
simples pea de processo, mas sim um indivduo com personalidade complexa e que quando
ele est relacionando-se com os demais numa situao de grupo, pode estar motivado no s
pela busca de conforto material, mas tambm por necessidades de natureza social e
psicolgica, portanto interage em grupo e a situao grupal tambm se torna complexa e
difcil de compreender.
Pde-se aprender com as concluses do experimento e sobre contexto organizacional e
as pessoas, que esse homem da modernidade industrial, muito distante do trabalhador e do
74

arteso, desenvolvera maneiras prprias de realizar seu trabalho e habilidades prprias e

satisfaes prprias que revelavam seus padres de realizao, conforme sua poca. Por um
outro lado no desenvolvia seu trabalho como ser isolado, mas sempre como membro de um
grupo unido pela cooperao e, como hoje, pela troca de informaes e possibilidades de
aprendizagem.
Quando Mayo passou a interessar-se pelos problemas provocados pela civilizao
industrial americana, ele contribuiu para desenvolver, em parte, a viso que se tinha do
homem nas empresas. A partir dos estudos de Hawthorne os empregados passaram a ter
sentimentos e valores: a fbrica era um sistema social em equilbrio e devia-se prestar muita
ateno nele. Mayo enfatizou que o futuro da civilizao dependeria de gestores dotados de
slido saber sociolgico. Para ele, era no meio industrial que se podia recriar a solidariedade
perdida pela desigualdade. Trata-se de uma viso funcionalista, que encontra respaldo nos
conceitos introduzidos pela teoria de mile Durkheim, sobre solidariedade social e que
distingue duas grandes concepes histricas: a da solidariedade mecnica, tpica das
sociedades primitivas, que se caracteriza por forte ligao entre o indivduo e o grupo ao qual
pertence, e a da solidariedade orgnica, tpica da sociedade industrializada geradora de
grande desigualdade social. Nesse sentido a socializao do indivduo, por meio das
instituies sociais, traz no seu bojo a bssola para guiar o indivduo em sociedade; as regras
e normas so necessrias para o equilbrio social e a noo de direitos e deveres legitima o uso
das punies como forma de equilbrio. Mayo trouxe uma parcela de igualdade Sociologia
Industrial Americana que foi incorporada ao universo do gerenciamento, a partir da
Experincia de Hawthorne.
Se a preocupao inicial de Mayo esteve condicionada s exigncias de eficcia no
trabalho, ao longo da pesquisa deslocou-se para questes de coeso e de cooperao. Uma
das concluses mais importantes das pesquisas na Western Electric aparece como uma
ameaa organizao e deveria ser controlada a existncia de grupos que estariam
continuamente se formando entre os operrios industriais e que criavam cdigos e relaes de
lealdade entre seus membros, independentemente do contexto e regras. Embora esses cdigos
pudessem ser destrudos, a pesquisa revelou que esses no surgiram seno como produtos de
interao contnua entre os membros do grupo, portanto eles podem ser reconstrudos. Em
gesto nos dias de hoje essa interao, longe de ocorrer pela rotina do trabalho, ocorre pela
necessidade de interagir com novos conhecimentos, de compartilhamento de informaes, de
intermediao de novas tecnologias e atendimento aos clientes e acionistas.
75

Para Mayo Apud Davis e Newstrom (2002), os problemas humanos tornaram-se um

amplo campo de estudo e uma oportunidade para o progresso social. Mayo reconhecido
como pai daquilo que era chamado de relaes humanas, que mais tarde passou a ser
investigada sob a tica do comportamento organizacional, envolvendo falta de habilidade de
comunicao dos chefes, falta de motivao dos funcionrios, conflitos entre os membros das
equipes e necessidade de superar a resistncia dos trabalhadores no que se refere aos
interesses organizacionais e assuntos similares.
O estudo do comportamento organizacional se preocupou com a questo da satisfao
no trabalho que consiste em uma atitude e mudanas na organizao, que podem propiciar a
satisfao. A organizao vista como uma unidade social conscientemente coordenada,
composta por pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, com intuito de atingir
um objetivo comum. As pessoas devem aprender sobre as aes no trabalho visando melhores
resultados. Para Robbins (2004), a disciplina de comportamento organizacional refere-se ao
estudo sistemtico das aes e das atitudes das pessoas dentro das organizaes, que alteram o
processo produtivo e, mais recentemente a cidadania organizacional um comportamento
discricionrio que no faz parte das exigncias funcionais, mas que ajuda a promover o
funcionrio eficaz na organizao.
Respeitando-se uma linha de evoluo do pensamento administrativo, entende-se que
com Taylor, os problemas humanos dificultavam a produo e dessa forma deveriam ser
minimizados, talvez essa continue sendo a idia de comportamento organizacional que, em
ltima instncia tambm visa o controle do comportamento para no interferir no resultado. A
pesquisa de Taylor aumentou a produo com racionalizao do trabalho, mas com Mayo
que veio a concepo de que seria possvel aumentar a produo humanizando-a.
A pesquisa de Mayo foi duramente criticada como sendo inadequadamente controlada
e interpretada, mas suas idias, tal como o sistema social dentro do ambiente de trabalho,
permanece desafiando o tempo, nas

disciplinas de gesto, de comunicao e de

comportamento das pessoas. O que se entende que nas dcadas de 1940 e 1945 muitos
outros projetos de pesquisas foram desenvolvidos incluindo dinmica de grupo, liderana e
motivao, o que favoreceu a idade das relaes humanas, estimulando novos interesses
quanto ao comportamento das pessoas no trabalho para uma boa organizao do trabalho.
Portanto o todo ajudou a emergir os valores humanos em paralelo com os demais valores no
trabalho, e contribuiu tambm para uma nova problemtica na gesto de pessoas, na anlise
do trabalho distinta da ao no trabalho.
76

1.3- Abordagem Comportamental da Administrao e o Lado Humano na Empresa

Uma nova configurao passa a dominar a teoria administrativa a partir dos trabalhos
de dinmica de grupo, desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da
Teoria das Relaes Humanas, com a divulgao do livro de Chester Barnard (The Functions
of the Executive) e, posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia
funcional de grupo (The Human Group), culminando com a publicao do livro de Herbert
Simon (Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo. Desenvolveu-se a
partir da dcada de 1950, inicialmente nos Estados Unidos, uma nova concepo de
administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova viso da
teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes.
A abordagem comportamental marcou a mais forte nfase das cincias do
comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e flexveis para os
problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das cincias comportamentais e, mais
especificamente, da psicologia organizacional. com a abordagem comportamental que a
preocupao com a estrutura se desloca para a preocupao com os processos e com a
dinmica organizacional, isto , com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina
a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um
contexto organizacional.

1.3.1- Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar
uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das
cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias
anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas,
mas dentro de um contexto organizacional. Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (18901947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das
Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de
forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios
seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua
satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa. A Teoria Comportamental
defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao,
77

buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a
antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao
conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso
mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem,
particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho. Dentre os trabalhos
fundamentais para a ecloso do behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da
cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no
processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a
formulao das propostas iniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas
foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert,
pelas teorias motivacionais de Herzberg e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris
Argyris.
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao
que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est
fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o
comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem
substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento
dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, planejam e organizam as
atividades.

1.3.2- Teoria X, Teoria Y e Teoria Z

McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupouse em comparar dois estilos de administrao a partir dos opostos e antagnicos da
administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente
mecanicista e pragmtica, a que deu nome de Teoria X e de outro, um estilo baseado nas
concepes modernas a respeito do comportamento humano, denominada de Teoria Y.

Teoria X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente e
78

preguioso por natureza, ele evita o trabalho, falta-lhe ambio, no gosta de assumir
responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a resistir s
mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X
reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas
trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados. Toda vez que um
administrador impe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a
controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar
aplicando a Teoria X. O fato de ele impor de forma autocrtica ou impor suavemente no faz
diferena, segundo McGregor. A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies
errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a
fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a
desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham. Segundo esta teoria o nico
estmulo para o trabalho o salrio e se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.

Teoria Y
a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A
teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico,
extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades,
liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientao quanto a objetivos. Est totalmente oposta teoria X. So
pressupostos da Teoria Y, que as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer, o
trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar; procuram e aceitam
responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas e so criativas e
competentes.

Teoria Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas como
APO - Administrao por Objetivos ou CCQ- Crculo de Controle de Qualidade, Teorias X e
Y, Enriquecimento de Cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., que constituram
novidades e que permanecem ao longo dos tempos. Antes de morrer, McGregor estava
79

escrevendo a Teoria Z, que havia surgido da necessidade de sintetizar os rumos

organizacionais e pessoais. O conceito dessa teoria foi aproveitado por William Ouchi, que
analisou os mtodos de trabalho japons e desenvolveu muitas idias de McGregor. No incio
da dcada de 1980, surgiu a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios:
1- Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a
organizao;
2- Pouca especializao das pessoas e necessidade de desenvolvimento com a filosofia
de treinamento para o exerccio dos cargos;
3- Avaliao do desempenho constante e promoo lenta;
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico.
Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais
benefcios etc.;
5- Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma
deciso tomada sem o consenso do grupo e
6- Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas
japonesas, so as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os
recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs
do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z
um modelo de administrao participativa.

1.3.3- Repercusses das proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se
fundamentou no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas
se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas
verificaram que o administrador precisava conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Ao longo de um sculo parece-nos que a indstria desenvolveu conhecimentos para
utilizar as cincias exatas e a tecnologia em benefcio material, porm ainda precisa aprender
80

com as cincias humanas para fazer com que as organizaes humanas se tornem realmente
eficientes. O desenvolvimento das escolas comportamentalistas e a introduo de conceitos
como motivao e liderana visaram uma sinalizao do comportamento esperado da parte
dos funcionrios, da legitimao do poder dos nveis superiores e da satisfao no trabalho,
condicionada s regras impostas pela organizao. Acredita-se que, em condies apropriadas
dentro das organizaes, a energia criadora do homem deve ocupar espao relevante.
Ao se examinar a questo da motivao como um problema a ser controlado pela
administrao, verifica-se que a teoria da motivao de Maslow, objetivando a esperana
contnua e da satisfao parcial das necessidades humanas funciona bem em certas
circunstncias. Os meios para satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana do
homem podem ser proporcionados ou negados pela administrao. O prprio emprego um
desses meios, assim como o salrio, as condies de trabalho e os benefcios concedidos.
Assim a administrao pode controlar o indivduo enquanto ele estiver lutando pela
subsistncia.
Numa situao em que o homem alcana nvel adequado de subsistncia e ele est
motivado por necessidades de nvel alto essa teoria no funciona, pois a administrao no
pode dotar um homem de auto-respeito, fazer com que ele seja admirado pelos companheiros
ou satisfazer suas necessidades de auto-realizao. A administrao pode criar condies para
que ele se sinta encorajado e seja capaz de procurar por si s tais satisfaes.
Por outro lado, a administrao pode impedir que algum alcance tais satisfaes, no
proporcionando essas condies. A administrao encontra-se numa difcil posio, o padro
de vida criado pela tecnologia proporciona adequada satisfao das necessidades fisiolgicas
e de segurana.
Focando na possvel satisfao de necessidades de nvel mais baixo, a administrao
privou-se da possibilidade de usar como motivadores os procedimentos nos quais a teoria
convencional se apia: recompensas, promessas, incentivos, ameaas e coero. Como
repercusso das proposies sobre a Motivao Humana, uma filosofia de administrao por
controle tornou-se inadequada, na medida em que a motivao das pessoas possa estar
centrada em necessidades sociais e do prprio ego.
Entende-se que quando as pessoas so privadas da oportunidade de satisfazer no
trabalho as necessidades que lhe parecem importantes, as pessoas se comportam como o
previsto pela Teoria X: com indolncia, passividade, resistncia s mudanas, falta de
81

responsabilidade, inclinao em acreditar na demagogia e na solicitao excessiva de

benefcios econmicos. As condies impostas pela teoria clssica de organizao e pela
administrao cientfica amarraram o homem a empregos limitados e no especializados,
nos quais pouco era exigido para utilizao de sua capacidade, o que desencorajava a
aceitao de responsabilidade, encorajava a passividade e numa viso de senso comum,
eliminou do trabalho a sua significao maior.
Assim, hbitos, atitudes e expectativas do homem todo o seu conceito de
participao tm sido condicionados por experincias nessas circunstncias. Ao longo da
histria da administrao das empresas as pessoas foram acostumadas a serem dirigidas,
manipuladas e controladas e ensinaram-lhes a encontrar fora do trabalho satisfao para suas
necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realizao.

1.3.4- Revisitando McGregor e Revelando o Lado Humano

Sobre as cincias humanas necessrio lembrar o princpio bsico do que seja a Lei de
Causa e Efeito. Por esta Lei nada acontece ao acaso, portanto, indica que para toda causa
existente haver um efeito. E ainda pelo princpio hermtico de Causa e Efeito, no se pode
imaginar nada fora de um todo que esteja fora da Lei. A lei em funcionamento determina que
todo Efeito tem a sua Causa.
McGregor investigou sobre como aplicar esse conceito sobre a natureza humana e
chamou de Teoria X o conceito tradicional da tarefa da administrao que diz respeito ao
controle da energia humana para realizao dos objetivos da organizao. Esse controle seria
justificado a partir de trs proposies: cabe administrao a organizao de recursos
produtivos (dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas) para realizao de seus fins
econmicos; com relao s pessoas, a administrao o processo de dirigir esforos para
motiv-las, controlar suas aes e modificar seu comportamento para atender as necessidades
da organizao; sem essa interveno da administrao as pessoas seriam indiferentes ou
hostis s necessidades da organizao.
Quando McGregor props a teoria Y, visualizou a necessidade de uma nova teoria
sobre a tarefa de administrar pessoas e sugeriu que: a administrao fosse responsvel pela
organizao dos elementos produtivos da empresa para que ela pudesse atingir seus objetivos
econmicos; as pessoas no so resistentes s necessidades da organizao por natureza, pois
elas podem se tornar assim por sua experincia nessa ou em outras organizaes; a motivao,
82

o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o

comportamento para os objetivos da organizao esto todos presentes nas pessoas.
Esses fatores no so criados nas pessoas pela administrao, mas de
responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e
desenvolvam por si prprias, essas caractersticas.
A tarefa essencial da administrao criar condies e mtodos de operao em que as
pessoas possam atingir melhor seu objetivo, orientando seus esforos em direo aos
objetivos da organizao. Na sua viso a administrao revela-se a partir de um processo de
criao de oportunidades, de realizao de potenciais, de remoo de obstculos e de
encorajamento ao crescimento.
Sob um olhar mais convencional prevalece a crena de que o homem se dedica ao
trabalho o mnimo possvel, ento se considerado como um ser indolente ele receber o
tratamento para que isso seja reprimido e controlado pela administrao. Paradoxalmente no
se aceita dele: a falta de ambio; a ausncia de responsabilidade e liderana; o perfil
egocntrico; a indiferena com relao s necessidades e objetivos da empresa; a resistncia
s mudanas e o desvio para sua ateno para assuntos no pertinentes ao seu trabalho.
Quando se usa comumente a expresso administrar consiste em conseguir com que as
coisas sejam feitas pelas pessoas, desenvolveu-se uma viso de que o gestor deva saber
persuadir, recompensar, punir e controlar.
Na viso tradicional da funo da administrao o lado humano da empresa econmica
moldado pelos administradores a partir dessas crenas, e as estruturas convencionais, as
diretrizes, as prticas e programas administrativos das organizaes, refletem essas
suposies.
Assim a administrao se divide num extremo mais coercitivo ou de ameaa,
geralmente disfarada, com o controle rgido das aes, e no outro extremo pode ser mais
liberal, buscando satisfao e harmonia, pois se acredita que assim as pessoas sero mais
maleveis e aceitaro melhor o direcionamento necessrio a uma organizao. Nos dois casos
o propsito do mtodo dirigir o comportamento humano.
Um erro da administrao tradicional esteve marcado pela crena de que podia estudar
sobre comportamento para aprender sobre a natureza humana e sobre como dirigir esse
comportamento. As cincias humanas desviaram seu interesse para a natureza da organizao

83

industrial, as filosofias, as diretrizes e as prticas da administrao em geral. Menos para os

humanos.
Durante meio sculo de mudanas de orientaes, a administrao aprendeu, na poca
de pleno emprego, que o uso da fora gerava oposio e com ela a restrio da produo,
sindicalismo ativo, sabotagem sutil, etc. Acreditava-se que ao ser condescendente com a
pessoa, ela procurava se aproveitar desse tipo de administrao mais ausente e nesse sentido,
seria sbio adotar uma administrao firme e justa. Dificilmente se pensaria em um caminho
do meio.
Considerando que as idias de McGregor sobre a Teoria X apresentavam uma
preocupao sobre os efeitos do controle externo do comportamento e que a Teoria Y
baseava-se no autocontrole e na autodireo, ao se utilizar o primeiro mtodo durante
dcadas, no se poderia esperar que a administrao estivesse preparada para aplicar a
segunda e l-se em vrias obras de McGregor, estas observaes em 1957. Com a teoria Y
vieram algumas idias sobre Descentralizao e Delegao, como meio de libertar as pessoas
de controle excessivo, dando-lhes grau de liberdade para assumir responsabilidades e
satisfazer suas necessidades de auto-estima.

1.3.5- A Aceitao/Rejeio do Estudo das Relaes Humanas

Anibal Bonfim em 1954 afirmou que a expresso relaes humanas significava o
estabelecimento e/ ou a manuteno de contatos entre seres humanos. Portanto era algo que
ocorria diariamente na vida de cada um. Num sentido mais estrito, a expresso relaes
humanas queria dizer todos aqueles contatos entre seres humanos que se procuram em todas
as situaes.
Na viso de Drucker (1981: 263), totalmente impossvel administrar o trabalho e o
trabalhador se forem enfocados como problemas, por isso a administrao deve se concentrar
nos aspectos positivos e se fundamentar nos pontos fortes e na harmonia.
A teoria de relaes humanas parte de conceitos bsicos corretos: as pessoas
querem trabalhar e administr-las funo do administrador, no de um
especialista. No constitui, portanto, apenas um amontoado de atividades
desvinculadas umas das outras. Repousa ainda sobre uma profunda
percepo que pode ser resumida quando dizemos: no se pode contratar
um brao, uma pessoa inteira vem junto`. (DRUCKER 1981: 263).

Nesse sentido, para o autor, importante o reconhecimento da natureza social das

pessoas e a necessidade do administrador aprender que alm de trabalhar juntas, as pessoas
84

vo se relacionar. No necessrio um especialista para tratar do assunto to bvio, pois as

pessoas em atividade esto vinculadas umas a outras e ainda, devem ser percebidas como uma
pessoa inteira.
Falta s relaes humanas uma percepo da dimenso econmica do
problema. Como resultado elas tendem a se degenerar em meros slogans que
se transformam em libis para a inexistncia de uma poltica administrativa
da organizao humana. Mas o que pior, como as relaes humanas
comearam da tentativa de ajustar o indivduo desajustado realidade (a
qual sempre se presume racional e real), em sua prpria concepo existe
uma forte tendncia manipulao. E com esta tendncia caminha junto o
perigo das relaes humanas se transformarem num paternalismo freudiano,
num mero instrumento para justificar medidas da administrao, num
dispositivo para a administrao vender aquilo que est fazendo.
(DRUCKER 1981:263).

O autor ao observar o que falta s relaes humanas preocupou-se com um possvel

enfoque inadequado, por parte da administrao que poderia utilizar as relaes humanas
apenas para manipular as pessoas. Considerou que os estudos de motivaes deveriam buscar
resultados para a execuo do trabalho e da tarefa e que as relaes humanas dariam nfase
nas relaes interpessoais e no grupo informal. Ento nessa viso o ponto de partida seria o
indivduo e no a anlise do trabalho e do trabalhador. Observa-se que Drucker (1981) j
havia alertado para um descuido de tomar o tema das relaes humanas como um dispositivo
para administrao, que estava errada ao considerar irrelevante o tipo de trabalho de um
indivduo e preocupar-se apenas com o relacionamento do trabalhador com seus colegas, bem
como sua atitude e comportamento visando o alcance da eficcia operacional. Apesar do seu
destaque natureza social das pessoas, as relaes humanas no consideram questes como
interesses e perspectivas individuais. Nega-se, portanto, uma esfera poltica e uma espcie de
medo da influncia que os sindicatos exerciam sobre os indivduos, na poca.
Numa linha evolutiva, o conceito de relaes humanas passou a ser considerado como
uma atitude que deva prevalecer no estabelecimento de contato entre pessoas. Observa-se
que no se trata apenas de estabelecer, mas manter esses contatos. E nessa atitude, esto
embutidas questes que so pouco tratadas nas organizaes, como o reconhecimento dos
princpios da diversidade, o que coloca os seres humanos como possuidores de personalidade
prpria, capacidades e limitaes que no so respeitadas porque no se fala sobre elas.
Seguindo essa lgica, praticar relaes humanas apresenta uma forte idia de se ir muito alm
de estabelecer ou manter contatos, pois requer das pessoas o conhecimento sobre si prprio.
Uma atitude implica em uma maneira de ver as coisas que permita a cada um compreender o
outro e respeit-lo a partir do princpio de que a sua responsabilidade diferente da de cada
85

um de ns. Portanto, conhecer a prpria personalidade o incio de um parmetro para se

aceitar. Parece ser difcil reconhecer no outro o que no se conhecesse em si mesmo. Assim,
em um significado mais amplo, a atitude de relaes humanas poder ou no estar presente no
contato entre as pessoas e na ausncia da atitude, o resultado um clima de resistncia,
incompreenso, falta de comprometimento e pouco aproveitamento positivo das relaes que
se estabelecem. A prtica de relaes humanas est embutida no convvio humano e pode
avanar com a discusso do conceito de convivencialidade.
Torna-se muito importante verificar que quando um indivduo tem crdito para sua
fala isso facilita no desenvolvimento das relaes e favorece o processo de aprendizagem.
Tomando como base a Experincia de Hawthorne, a questo das relaes humanas e do
convvio pode ser aplicada ampliao da viso dos gestores de pessoas. Nas duas
experincias realizadas na Western Electric, de acordo com os relatores, verificou-se uma
quebra contrastante da viso dos empregados com relao pesquisa. Na primeira as moas
diziam que se sentiam livres da presso da superviso, embora estivessem sob superviso
muito mais estrita do que no departamento. Na segunda, os homens temiam a superviso e
agiam de maneira a neutraliz-la, colocando-se em posio de reao s modificaes
tcnicas que consideravam no ter propsito claro. Observou-se que as montadoras de rels
tinham conferncias peridicas com o superintendente, que lhes dizia que modificaes
experimentais estavam sendo planejadas e nessa comunicao os pontos de vista delas eram
ouvidos. Em muitos casos, elas podiam votar sobre o que estava sendo proposto e
acreditavam fazer parte de uma experincia, que elas julgavam interessante e importante.
Ambos os grupos desenvolveram uma organizao social informal, mas no segundo
caso os operrios se organizaram para se opor administrao, ao passo que as
montadoras se organizaram para cooperar com a administrao e com um objetivo comum.
Aprendeu-se com relao s reaes dos dois grupos que um levou restrio de produo e o
outro levou ao aumento constante de produo. Esses contrastes podem trazer muitas
contribuies quando o foco a aprendizagem e a comunicao porque mais do que estimular
a participao dos empregados, no grupo das moas houve um sentido de aproximao das
pessoas no sentido de engajamento com as mudanas, com a necessidade de aprender para
saber agir em situaes de mudanas, de dar respostas para o que no rotineiro e de atingir
resultados pessoais.

86

1.3.6- Comunicao para as Mudanas no Lado Humano nas Organizaes

Trazer elementos para uma discusso simples sobre a importncia da comunicao
para estreitar laos deve ser considerado de alta prioridade para os gestores no
desenvolvimento do trabalho. Em uma auto-avaliao o administrador deve incorporar o
conceito de comunicao no apenas sob a tica instrumental, mas tambm sob o aspecto
relacional e ele pode ento se ver como uma causa para tantas dificuldades em gerir uma
empresa com pessoas. Pode parecer primrio propor que o gestor reveja conceitos
emprestados de cursos e livros de management, mas tambm primria a despreocupao
em no rever os significados que so atribudos comunicao: manter o controle, passar a
conversar, dourar a plula, levar no bico ou por outro lado usar a comunicao para fazer
amigos e influenciar pessoas.
Ento a questo agora ir at as causas que possam impedir que os estudos em
comunicao tragam elementos para apoiar a administrao de recursos humanos no seu papel
de gerar condies para o alcance de resultados humanos, cuidando do encaminhamento de
temticas sobre gesto, comunicao e pessoas, em convvio com os paradoxos de um tempo
no qual os ensinamentos nem sempre so aprendidos e colocados em prtica para gerar
transformaes.
Quando se trata de gesto com pessoas necessrio perceber o princpio da polaridade
para se acreditar que hora de olhar o reverso da mesma moeda: por um lado controle do
comportamento das pessoas e do outro, o estmulo ao desenvolvimento das pessoas.
Na Experincia de Hawthorne, as moas colaboraram no experimento porque
entendiam que estavam ajudando a resolver um problema para a companhia e nessa atitude foi
relevante o papel dado comunicao transparente, pois mesmo com a superviso presente
sentiam--se livres de presso. Ao participarem das conferncias peridicas com o
superintendente, as moas tomavam conhecimento sobre modificaes experimentais que
estavam sendo planejadas e ao serem ouvidas, podiam votar sobre o proposto. Diante da
clareza dos fatos deve-se observar que para atitudes dos administradores em relao aos
demais membros da organizao no houve estmulo para se reconhecer em cada um, mais do
que um simples executor de uma dada tarefa, mas tambm seres humanos. Embora seja algo
desejvel por alguns administradores, os indivduos na organizao no se comportam de

87

maneira nica e, exclusivamente, dentro de uma lgica e padro de expectativa do observador

ou daquele que comanda a relao.
Entende-se, portanto que ao longo da histria dos modelos de administrao
prevaleceu o modelo racional do controle da exterioridade e o fator subjetividade ficaria do
lado de fora do porto da fbrica. Administradores aprenderam sobre dificuldades de se
lidar com os sentimentos, sensibilidade e emoo das pessoas e na mesma proporo
desconsideram que essas so qualidades inerentes a todos os seres humanos.
Para o gestor fica a rdua tarefa de compreender sobre relaes humanas e orientar
nas relaes entre indivduos e organizao no sentido de criar um ponto de apoio a partir de
sua prpria atitude chamada de relaes humanas. Administrao de Recursos Humanos
compete rever os parmetros que vem sendo utilizados para gesto com pessoas
considerando-se que as organizaes tm seus objetivos e que para alcan-los so as
pessoas que podem contribuir para o processo.
Considerando-se os modelos de gesto de pessoas na Era do Conhecimento, o
homem deixou de ser valorizado como mo de obra e passou a ser valorizado como
mente de obra, ento ele deve cumprir funes que a mquina no pode suprir: conhecer,
intuir e criar para atingir resultados e agregar valor ao produto/ servio oferecido ao cliente.
Quando reconhecidas por seus valores e talentos, as pessoas so responsveis por otimizar
resultados, contribuir com seus conhecimentos, gerar melhorias de processos de trabalho e
vivenciar a satisfao no trabalho pela valorizao de competncias desenvolvidas.
Os resultados humanos comeam a se revelar quando as pessoas aprendem sobre o
desenvolvimento pessoal e profissional, sobre reconhecer a aprendizagem aplicada tambm
a sua condio de ser social, sobre saber o que acontece ao seu redor e de poder conduzir
seus prprios passos com uma nova responsabilidade: ter competncia para viver no Sculo
XXI.
Para libertar as pessoas do controle excessivo, os tericos em administrao tm
pesquisado sobre uma ampliao do campo e da significao do trabalho. Os profissionais de
modo geral tm sido encorajados a aceitar responsabilidades com base nas necessidades da
organizao e na busca pessoal satisfao de necessidades sociais e de auto-estima.
A Administrao Participativa e a Consultiva so exemplos que encorajavam as
pessoas a orientar suas energias criativas visando os objetivos da organizao, dando-lhes
alguma participao nas decises que as afetavam e proporcionavam oportunidades para
88

satisfao de suas necessidades sociais e de auto-estima. Um exemplo construdo pela

administrao para promover o trabalho do indivduo foi a tradicional Avaliao de
Desempenho - AD, que ao ser examinada mais profundamente, como programa de avaliao
nos diversos nveis, revelou-se mais condizente com a Teoria X, pois tais programas tendiam
a tratar as pessoas como se elas fossem produtos que seriam inspecionados numa linha de
montagem.
Algumas empresas aprenderam sobre os prprios empregados, estabelecerem
objetivos para eles e instituram novos mtodos de Auto-Avaliao, que evidentemente um
caminho que faz sentido, principalmente, quando os gestores exercem um papel de liderana a
ser imitado, pois esse sistema de avaliao exige das pessoas no comando a competncia de
saber transferir conhecimentos, estimular a auto-realizao, o autodesenvolvimento e de saber
valorizar as pessoas para que elas possam criar parmetros para sua prpria avaliao.
Hoje algumas empresas adotam a Avaliao 360, cuja caracterstica maior est em
buscar a diversidade de vises das pessoas com as quais um profissional convive e que ele
saiba lidar com esse retorno sobre sua atuao. Trata-se de um importante instrumental para
desenvolvimento profissional e pessoal quando permite ao indivduo, ao ouvir ou receber um
feedback, que o mesmo possa conhecer a viso de outras pessoas sobre seu trabalho; porm
observa-se que ser fortemente significativo quando o indivduo tiver interiorizado a idia de
feedback como subsdio para a prpria transformao. Para a ao dos gestores os processos
de feedback com mltiplas fontes funcionam como instrumento efetivo de aprendizagem e
desenvolvimento, conforme Reis (2003:55) Indivduos situados em diferentes ngulos do
cenrio organizacional e que apresentam diferentes expectativas e padres de relacionamento
com o receptor dos feedbacks

tendem a focar prioritariamente em diferentes tipos de

comportamentos. Assim os subordinados podem concentrar sua ateno e at avaliar com

maior preciso itens como apia o desenvolvimento de seus subordinados, atuando como
coach. O mesmo ocorre com relao aos pares, em itens como participa da construo da
estratgia da empresa.
Para alguns tericos da administrao a criao de uma perspectiva para o funcionrio
assumir uma responsabilidade maior pelo planejamento e avaliao de sua prpria
contribuio para os objetivos da organizao, pode ser encarado como uma evoluo
trazendo como efeito a satisfao de suas necessidades de auto-estima e auto-realizao.
Uma empresa administrar com sucesso idias inovadoras quando tiver completa
aceitao da Teoria Y. relevante lembrar que McGregor, desde o incio do sculo XX,
89

entendeu que s h duas maneiras de olhar o homem: de um lado o indolente e do outro o

autoconfiante. Se a empresa o tratar de um modo ou de outro, ser na mesma proporo que
ele retribuir, portanto dependendo de suas possibilidades de experimentar seu potencial e do
espao concedido, ser o quanto ele poder agir no sentido criativo e construtivo.
Os progressos na rea de desenvolvimento tecnolgico avanaram muito no sentido de
garantir o desenvolvimento e a eficcia das organizaes. Observa-se, porm, que o
desenvolvimento humano carece dos conhecimentos das cincias humanas aplicadas
melhoria da prpria existncia. As implicaes do conhecimento nesse campo tambm devem
alterar os rumos do progresso da instituio empresarial e da prpria instituio social que
hoje considerada planetria porque deve responder aos problemas que o planeta enfrenta
diante de um contexto de transformaes.
Para que essa convico se torne realidade em vez de esperana sem muitos
resultados, preciso que o processo seja de libertao de uma energia a qual deve ser aplicada
para fins transformacionais, para que se melhore a condio do desenvolvimento humano.
A competncia tecnolgica da administrao industrial, com o objetivo de alcanar
fins econmicos, transformou o que era sonho cientfico em pura realidade. Cuidar dessas
mesmas qualidades, aplicadas ao lado humano, no deve e no pode ter como alvo apenas a
produtividade. O desenvolvimento humano e a valorizao do lado humano na organizao
devem engrandecer as realizaes materiais, mas devem tambm levar as pessoas a estarem
um pouco mais perto de uma sociedade mais justa, sentindo-se capazes de contribuir para essa
reconstruo de caminhos para o homem do Sculo XXI.
Nesse ponto descobre-se um estmulo para reexaminar as opinies sobre o lugar das
pessoas nas organizaes, pois sem dvida as organizaes ainda so bastante desumanas.
Apesar de todas as crticas feitas teoria e tcnica das relaes humanas desenvolvidas a
partir das pesquisas realizadas na fbrica de Hawthorne, com relato em 1938, entende-se que
a teoria correta e progressista, mas ela foi insuficiente, pois trazia uma perspectiva estreita
demais para a anlise da administrao das organizaes. claro que sem ela no se teria
avanado da Teoria X e no h mais razes para uma administrao essencialmente dura, mas
o que se deve procurar fazer vencer a estagnao atual de opinies sobre o lado humano nas
empresas, o que parece prevalecer entre estudiosos e administradores das cincias humanas,
destacando-se os administradores de recursos humanos.

90

Essas opinies de modo geral colocam algumas questes que so relevantes para o
futuro da gesto com pessoas e consideram que:

A organizao e deve ser essencialmente um sistema humano;

Logo a administrao da organizao e deve ser em essncia, um processo de

coordenao do esforo humano;

Implicitamente, a melhor organizao aquela em que cada grupo contribua com

seu potencial mximo e o melhor administrador aquele que cria condies que
levem ao mximo a criatividade e o empenho de cada membro da organizao;

A administrao um processo unificado e no diferenciado, ou seja, uma boa

administrao em um nvel ou lugar deve ser to boa quanto em outro, em
qualquer organizao.

Essas crenas devem ser revistas urgentemente, pois exigem um salto de concepo
sobre o que humano nas organizaes. A racionalizao do trabalho sempre foi considerada
a essncia pura da boa administrao e se aplicava, em tese, a todos, da mais alta cpula at o
mais simples colaborador. Essas opinies expressam uma crena na participao e elas tm
como elemento comum idia de que as organizaes so essencialmente humanas. Seguindo
na anlise das organizaes em termos humanos, verifica-se que elas tm um valor muito
forte: o de que no s as organizaes so mais bem estudadas enquanto grupos humanos,
mas que devem ser humanas.
Ao longo dos ltimos anos, na histria da administrao a questo da resistncia ou
participao humana tem sido uma dificuldade, principalmente, quando ocorrem problemas
como baixa produtividade ou insatisfao do cliente porque as empresas acreditam que com
maior participao haveria maior possibilidade de se chegar a denominadores comuns, mas
no algo que acontece por imposio e a qualquer momento. Novos conhecimentos nos
campos das comunicaes e cincias humanas, que poderiam ter aplicao na soluo de
problemas na organizao, muitas vezes no o so, porque administradores mais retrgrados
se mantm presos s idias de que com a participao das pessoas e a criao de um espao
para esses novos conhecimentos haver perda de controle e maior dificuldade para se lidar
com a subjetividade.
Paradoxalmente, na realidade de hoje as pessoas aprendem que perdem com a
desqualificao para o trabalho e que elas sero valorizadas como profissionais se
91

participarem com seus conhecimentos e competncias. Mesmo assim so muitas as razes

para que a manuteno de muita insegurana com relao infalibilidade da crena na
participao.

1.4- Anlise do Trabalho

As transformaes de que se tem tratado at aqui e que envolvem o fim de um sculo e
incio de outro, referem-se tanto ao campo da materialidade quanto

ao campo da

subjetividade/interioridade e conseqentemente, a reestruturao na forma de produzir pode

trazer mudanas profundas no interior do mundo do trabalho.
Observa-se que a lgica da sociedade industrial est baseada na produo de
mercadorias e na valorizao do capital. Ao longo dos anos a lgica do sistema econmico
vem transformando conceitos de concorrncia e a busca da produtividade no se separa de seu
lado oposto que o processo destrutivo.
O retrato revela elementos de precariedade do trabalho com o aumento da oferta de
mo de obra e no nmero de desempregados. No mundo do trabalho vigora a lgica do
capital, que apresenta um quadro crtico experimentado de modo geral em diversas partes do
mundo. O processo de socializao humana acaba sendo condicionado aos interesses
econmicos, referentes a uma ideologia da sociedade contempornea, desprovida de uma
orientao humanamente significativa.
Entende-se que o pensamento econmico e de mercado, como modo de regulao das
trocas, atribuiu socialmente um espao central s empresas. Em uma viso Marxista, durante
muito tempo a empresa foi tida como um local de explorao, dominao e alienao, mas ao
longo de um sculo tornou-se a instituio por excelncia, fonte de riqueza e de cultura,
destinada a resolver a maioria dos problemas que se enfrenta hoje.
Quando Peter Drucker (1981) procurou esclarecer como a prtica do gerenciamento se
desenvolveu ao longo da histria da administrao, isso tambm permitiu aos estudiosos
compreender a conduta humana e o selo da instrumentalidade e da operacionalidade, que
passaram a permear as relaes humanas nas organizaes.
Em um primeiro momento, que vai do fim do sculo XIX at a Segunda Guerra
Mundial (1870 a 1940), retrata um esforo das empresas em sistematizar suas experincias e

92

tcnicas desenvolvidas com base na cincia: problema de produo, gesto cientfica e o

indivduo so vistos como um apndice mquina.
Em um segundo momento (1940 a 1980) marcado pela presena das consultorias:
consumo de massa, crescimento das empresas e a influncia do profissional no
desenvolvimento econmico.
Num terceiro momento, a partir de 1980, h uma mudana no discurso e no modo de
gerenciamento, pois a eficcia orienta as aes nas empresas procurando atender aos
imperativos financeiros e da economia de mercado, que se globaliza e obriga as organizaes
a reverem suas estruturas e processos para se manterem competitivas, com bases mais
flexveis e apoiadas na informatizao e na tecnologia avanada. Surge um novo cenrio de
instabilidade profissional, desemprego e a gesto estratgica ganha espao.
Para anlise do trabalho verifica-se que o gerenciamento teve como foco o bom
funcionamento de uma organizao e a eficcia surge como sinnimo de lucro e rendimento
em relao ao capital investido garantindo a participao no mercado e a produtividade. Essas
exigncias partem dos que dirigem e no dos dirigidos, mas no so apenas de ordem
financeira, so tambm de ordem social e referem-se rotatividade de funcionrios, satisfao
do profissional no trabalho, estabilidade no emprego, sade e segurana.
Tambm esto presentes exigncias externas como as sociais, as jurdicas, as
ambientais, as fiscais e as sindicais, que obrigam a uma reconsiderao do modelo de gesto e
do discurso; surge um debate internacional e discusses em torno do desenvolvimento
sustentvel e da competitividade.

1.4.1- A Transformao no Significado do Trabalho

Uma pesquisa terica no sentido de aumentar a compreenso sobre mudanas no
mundo do trabalho no pretende trazer uma frmula para transformar o mundo do trabalho e
das empresas, mas pode contribuir para um posicionamento mais lcido de transformar a
viso das pessoas, tanto das que dirigem quantos daqueles que executam o trabalho.
Rever o significado dado ao trabalho e sobre o tratamento dado s pessoas na
sociedade ps-industrial e posteriormente, com a filosofia da escola de qualidade, poder
servir como base para o realinhamento da funo gerencial na era do conhecimento,
envolvendo competncias tcnicas e humanas, pois capacidade de relacionamento no
93

trabalho, aplicao de princpios de convivencialidade e aprendizagem compartilhada,

tornaram-se um grande desafio para as lideranas.
De acordo com Corra (2003), a escola americana da qualidade, da qual Deming foi
uma das figuras marcantes, criou razes fortes no Japo e influenciou profundamente a
filosofia de administrao desse pas.
Uma das empresas que mais aproveitou os princpios dessa escola foi a Toyota, porm
essa contribuio da Toyota para a histria moderna da administrao foi muito alm da
simples incorporao e melhoramento da filosofia e das tcnicas de qualidade. O Sistema
Toyota de Produo, que vem evoluindo desde os anos 1950 a semente do modelo japons
de administrao e baseia-se no apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente
nas tcnicas de Henry Ford e Frederick Taylor.
O Sistema Toyota de Produo foi criado por Eiji Toyota, da famlia proprietria da
Toyota e Taiichi Ohno chefe de engenharia da empresa, com uma viso sintetizada e
melhorada das idias de todos esses pioneiros da administrao. Na verdade, o sistema Toyota
um estgio na histria das tcnicas que vm evoluindo desde que os primeiros sistemas de
produo foram inventados.
Para Maximiano (2000), os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so:
eliminao de desperdcio e fabricao com qualidade. O princpio da eliminao de
desperdcios, aplicado primeiro fbrica, fez nascer produo enxuta (lean production), que
consiste em fabricar com o mximo de economia de recursos. O princpio de fabricao
baseado na qualidade tem como objetivo de produzir, virtualmente, sem defeitos. Esses dois
princpios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo. Isso levou a
Toyota, de empresa insignificante, posio de terceira montadora do mundo, aps General
Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses princpios, o sistema Toyota depende do
comprometimento e envolvimento dos funcionrios. Por isso a administrao participativa,
que promove a participao de funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro
elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricao com qualidade e da eliminao
de desperdcios.
O sistema Toyota nasceu nos anos 1950, quando Toyota e Ohno, visitando a Ford no
Estados Unidos, concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o
desperdcio de recursos (humanos, materiais, espao e tempo). Fbricas gigantescas, pilhas de
materiais em estoque, grandes espaos vazios. O sistema Ford desperdiava inclusive,
94

recursos humanos, por causa da especializao excessiva. Havia muitas pessoas nas fbricas,
com especialidades limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da
produo, compras, controle de qualidade, manuteno ou limpeza.
Para Corra (2003), a filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a
indstria ocidental, consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para
enfrentar qualquer eventualidade. Os recursos deveriam fiar em estado de prontido, para
cumprir o programa de trabalho com segurana e lidar com as emergncias. Essa era a
filosofia do just in case (expresso que significa por via das dvidas ou s para garantir).
At os anos 1980, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto
maior, melhor.
O que para os ocidentais, porm, era preocupao e abundncia de recursos, parecia
desperdcio para os japoneses, especialmente logo depois da Segunda Guerra, quando o pas
enfrentava dramtica escassez de recursos. Para ser eficiente e competitiva, a Toyota
precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econmico.
Para Certo (2002), a idia da racionalizao da fora de trabalho est na raiz de
conceitos que viriam a ter grande importncia na moderna administrao: manufatura celular,
autogesto e trabalho de equipe. Certos elementos do sistema Toyota e modelo japons de
administrao so fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japo.
Combate ao desperdcio e trabalho de grupo so dois desses elementos.
O hbito de combater o desperdcio exemplo de trao cultural muito antigo. Pas
pequeno, com poucos recursos naturais, o Japo estimulou em seus habitantes o esprito de
economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de cooperao para sobreviver num
ambiente hostil. Depois da Guerra, a escassez de recursos tornou-se um longo perodo de
trabalho duro e metdico. natural que os japoneses tenham adotado seriamente a doutrina de
aprimorar continuamente a utilizao de recursos na administrao de suas empresas.
eliminao do desperdcio os japoneses aliaram outro ingrediente importante do
modelo de administrao: o trabalho de grupo, que est enraizado em seus valores e hbitos
desde tempos imemoriais, conforme afirma Maximiano (2002). A necessidade de cooperar e
o sistema feudal que vigorou no Japo at a Era Meiji, no final do sculo XIX, tiveram forte
influncia sobre a capacidade de trabalhar em grupo.

95

Universalizao do Modelo Japons

At meados dos anos 1970, pouco se ouvia falar no sistema japons no ocidente, e
eram conhecidos apenas os crculos de controle da qualidade. O modelo americano dominava
a prtica e o ensino da administrao em todo mundo. A nica novidade estranha a esse
monoplio era o sistema Volvo, de trabalho em grupo na linha de montagem. Desconhecia-se,
nessa poca, que os japoneses j aplicavam o mesmo princpio desde o incio dos anos 1950.
Quando os produtos japoneses adquiriram reputao de alta qualidade e baixo preo, e
comearam a dominar os mercados em todo mundo, seus mtodos de administrao
comearam a se tornar conhecidos. Esse interesse pelo sistema japons intensificou-se nos
anos 1980, quando empresas como Toyota, Honda e Nissan instalaram-se nos Estados Unidos
e na Europa, impressionando as empresas locais com a superioridade de seus mtodos de
produo eficientes e sua maneira participativa e igualitria de tratarem os funcionrios. Os
americanos observaram com surpresa a estratgia de envolver os funcionrios no processo
decisrio, a tcnica do just in time e a abolio das distines hierrquicas.
No Brasil, j no final dos anos 1970, haviam comeado as primeiras experincias com
crculos de qualidade. Algumas empresas, como Walita e Volkswagen, produziram manuais
para treinar seus funcionrios com as tcnicas de Ishikawa. Na dcada seguinte, outras
empresas fizeram modificaes mais profundas, de natureza estrutural. Empresas como
Brastemp, Mercedez-Benz e Freios Varga so alguns exemplos que introduziram, nesse
perodo, as tcnicas de produo enxuta.
Quanto mais se tornava conhecido mais o modelo japons revelava a simplicidade de
seus componentes: eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises. A
receita era simples, e, na verdade, era ocidental. O modelo japons era o modelo americano
que por sua vez, tinha suas origens no sistema fabril da Revoluo Industrial. Com o tempo,
os ocidentais aprenderam a colocar em prtica a verso oriental em seu prprio modelo. Nos
anos 1990, o modelo japons j havia deixado de ser exclusivamente japons, tornando-se o
padro universal das empresas que pretendem alcanar e manter a capacidade de competir em
escala global.
Para Zampolo (2003) a cultura de uma empresa quanto ao valor atribudo ao trabalho
reflexo dos valores e prioridades de uma sociedade maior. O sistema econmico capitalista
privilegia o mercado livre que cria emprego e define seus propsitos, que so produzir riqueza
e gerar lucros. At mesmo em setores sociais que no visam lucro na educao, na sade,
96

nos servios sociais e nos rgos governamentais em geral o pensamento de gerenciamento

determina uma mentalidade da eficincia pr-lucro. Entende-se ento que o mercado livre
flexvel, ele d poder s pessoas, pede por inovao, por novas competncias, estimula a
ousadia de correr riscos e tirar o melhor das pessoas. H dez anos, o modelo de corporao
semelhante ao estilo japons era visto como o futuro do mundo. Hoje o sistema econmico
norte-americano domina o resto do mundo e a China, o Japo e a Alemanha, entre outros
seguem o modelo global. Resta saber se esse domnio ir continuar ou se cair, vtima de
alguma mudana nos rumos do planeta.
A economia global deve procurar atender satisfao de alguns objetivos econmicos.
Est em questionamento se os homens, os especialistas, os tcnicos tm condies de
control-la ou se ela que controla as pessoas, se ela existe para benefcios do globo ou
apenas para uma minoria. Para efeito de uma abordagem que envolve relaes humanas no
trabalho estas questes podem parecer imensas, gigantescas, poderosas, mas os objetivos
ltimos so as pessoas, o que elas procuram para seu crescimento interior e sua realizao
profissional.

1.4.2- Repercusses da Qualidade Total

Atualmente, a qualidade vista como uma questo estratgica que afeta a todos e a
cada um dos processos de qualquer organizao.
A qualidade de um produto ou servio a percepo do cliente do grau que o produto
ou servio atende s suas expectativas.Ao reconhecer a vantagem competitiva que a
administrao estratgica da qualidade pode gerar, as principais empresas do mundo, cada vez
mais, empregam a qualidade de produtos e servios como forma de aumentar a participao
no mercado internacional. Em cada um dos casos, as empresas necessitam mudar o enfoque
de suas aes em conformidade com as especificaes do projeto do produto/servio, para o
atendimento das necessidades/ expectativas do cliente.
Na prtica, essas empresas tentam ultrapassar as expectativas do cliente, em vez de
limitar-se a atender, simplesmente, os seus requisitos.
O conceito da qualidade est transformando a indstria, ao desafiar a capacidade de
sobrevivncia das empresas em todo o mundo. A qualidade questo crtica para as empresas
emergentes das naes em desenvolvimento, que pretendem fazer parte da prxima onda de
fornecedores para os ricos consumidores da Amrica do Norte, da Europa Ocidental e do
97

Japo. Alm disso, a qualidade est se tornando uma questo cada vez mais difcil, devido
abertura de novos mercados internacionais e a um nmero cada vez maior de empresas em
busca de participao nesses mercados. As empresas que pretendem concorrer nos mercados
internacionais necessitam de algum tipo de mecanismo capaz de demonstrar o seu
comprometimento com a qualidade.
Para Silva (2001), a definio da qualidade continua a envolver bens e servios. A
falta de uma definio clara torna difcil para as organizaes, medir, controlar e gerenciar a
qualidade. Existem algumas definies alternativas aplicveis ao mundo dos negcios atuais e
suas implicaes e as principais so: qualidade como excelncia, qualidade como
conformidade a especificaes, qualidade como adequao do uso e qualidade como valor
para o preo. Gerenciar qualidade representa um desafio ao gerente de produo e servios
(operaes), que precisa alcanar determinadas caractersticas e as percepes do usurio, que
so difceis de assegurar. Ainda assim, a percepo da excelncia de um produto pode ser uma
abordagem significativa de competncia.
O projeto da qualidade de um produto a chave para QFD-"Quality Function
Deployment", que foi desenvolvido pelo Professor Yoji Akao, do Japo. O propsito foi criar
um mtodo de planejamento e execuo do desenvolvimento do produto no sentido de linhas
funcionais. Atualmente os servios respondem por mais de 75% da fora de trabalho nos
pases mais adiantados. Muitas das dimenses-chave da qualidade do produto se aplicam aos
servios, tais como atributos, especificaes/conformidade e confiabilidade. Entretanto, as
organizaes de servios tm requisitos especiais, que os manufaturadores no podem
preencher. Foi apontado por Silva (2001) que as mais importantes dimenses da qualidade
so: tempo, oportunidade, integralidade, cortesia, consistncia, acessibilidade, preciso e
responsividade resposta

rpida do pessoal de servios para resolver problemas

inesperados.
As organizaes de servio passaram a ter orientao para o produto e prestar forte
ateno s transaes do cliente e ao comportamento do empregado. O comportamento uma
caracterstica da qualidade na transao que envolve contato humano. Os trabalhadores,
portanto, no s trabalham, mas tambm ajudam a melhorar o sistema. Valorizados por sua
inteligncia em prtica, foi essa mente do homem que possibilitou o desenvolvimento da
tecnologia eletrnica, depois dos computadores e dos grandes responsveis pela
transformao dos sistemas de administrao de empresa.

98

Esse novo patamar possibilitou a implantao dos princpios de qualidade total e

outras tcnicas de gesto surgiram, como a pretenso de fazer com que o trabalhador
conhecesse a empresa como um todo e no se limitasse s condies impostas por seu
trabalho imediato. Esse pensar a empresa como um todo justifica-se na necessidade de uma
concentrao da economia, numa escala material enxuta e no objetivo de diminuio de
custos, para tanto se tornou necessrio contar com a visvel capacidade de auto-organizao
dos trabalhadores.
William Edwards Deming, enquanto professor da New York University, viajou para o
Japo depois da 2a Guerra Mundial a pedido do governo japons para ajudar as suas
indstrias a melhorarem sua produtividade e qualidade e desenvolveu uma filosofia baseada
na crena do desejo do trabalhador de fazer um bom trabalho e na necessidade de fazer o
poder sair da diretoria e levar a tomada de decises para a fbrica. Os trabalhadores da fbrica
aprenderam estatstica para poder controlar grficos do seu progresso em termos de melhorar
a qualidade. Um trabalhador que raciocina no trabalho e conhece mais sobre processos de
trabalho, favorece uma economia tambm na escala humana, pois esse indivduo que aprende
e pensa, torna-se polivalente, podendo cooperar em um maior nmero de atividades e com
maior valor agregado.
Deming considerou que todos da organizao, desde os membros da diretoria at os
porteiros, deveriam receber treinamento em conceitos de controle de qualidade e estatsticas e
todos estudariam a organizao e sugeririam maneiras de melhor-la. Esse homem, que
recebeu o crdito por ter levado controle de qualidade para a indstria japonesa, foi enftico
em afirmar que as empresas mudam quando as mudanas partem de cima para baixo.
Verifica-se, portanto, que esse de cima tambm est sujeito a um tempo mdio que um
diretor ou presidente ocupar nesse cargo de cima. Algumas mudanas podem ocorrer nesse
meio tempo e, mais cedo ou mais tarde, pode surgir um novo ocupante para o cargo. Mas
entende-se que as organizaes e sociedades so a soma total de todas as pessoas que fazem
parte delas. Transformar uma pessoa comear o processo de transformar muitas pessoas. Se
o prprio local de trabalho torna-se mais cuidadoso com as relaes humanas, com a
comunicao e no apenas com a eficincia e o resultado em curto prazo, as transformaes
ocorrem de acordo com a vontade das pessoas, uma pessoa por vez.
De acordo com Silva (2001) quando Armand V. Feigenbaum desenvolveu o conceito
de controle da qualidade total (TQC) argumentou que a responsabilidade pela qualidade
deveria ficar com as pessoas que executam o trabalho. Esse conceito denominado qualidade
99

na fonte e significa que todo trabalhador, secretria, engenheiro e vendedor deve ser
responsvel por executar o seu trabalho com qualidade perfeita.
O sistema Just-In-Time (JIT) tem sido chamado de um sistema de soluo de
problemas por decreto. Pelo fato de os inventrios dos produtos em processo de fabricao
serem reduzidos drasticamente, diminuindo-se os tamanhos dos lotes; qualquer interrupo
faz com que a produo pare at que o problema que provocou a interrupo seja resolvido.
Isso tende a melhorar a qualidade do produto de vrias maneiras. Os crculos da qualidade,
anteriormente denominados crculos de controle da qualidade, so encorajados por empresas
japonesas e recebem substancial treinamento nos conceitos e tcnicas de controle da
qualidade. Os grupos freqentemente se encontram fora do trabalho e combinam suas
reunies com atividades sociais ou esportivas. Eles tendem a selecionar seus prprios projetos
de investigao e podem geralmente obter apoio da gerncia na implementao das suas
recomendaes. Um crculo da qualidade (CQ) consiste em um pequeno grupo de empregados
o nmero mdio nove que voluntariamente se rene regularmente para a discusso
dos projetos relacionados ao trabalho para avanar a empresa, melhorar as condies de
trabalho e acelerar autodesenvolvimento mtuo. No final fazer a TQM funcionar est nas
mos dos funcionrios. Eles tm de ser treinados, organizados e motivados e ter poder para
conduzir produtos e prestar servios de qualidade perfeita.

1.4.3- Modelo da Descartabilidade

Uma viso crtica do Modelo Japons revela que as transformaes no modo de
conduzir a gesto organizacional vm da prpria concorrncia entre grandes grupos
produtivos e da necessidade de conter movimentos oriundos de lutas sociais vindas do mundo
do trabalho. Essa nova forma de organizao industrial baseada na inteligncia dos
trabalhadores pareceu estabelecer uma relao mais justa entre o capital e o trabalho, pois
possibilitou ao trabalhador uma condio melhor de qualificao, de participao, de
multifuncionalidade e de polivalncia. Aumenta assim a possibilidade de maior realizao
pessoal no espao de trabalho enquanto o perfil do trabalhador passa a requerer especializao
com flexibilidade, que consiste na capacidade do trabalhador de inovar e contribuir para uma
fase da sociedade capitalista, que tem base em novos conhecimentos para intensificar o
trabalho.

100

Drucker (1993) na sua obra Sociedade Ps Capitalista descreve como a cada uma ou
duas centenas de anos ocorreu uma transformao aguda, que afetou grandemente a sociedade
sua viso de mundo, seus valores bsicos, suas empresas e sua economia, e sua estrutura
poltico e social. Para o autor, estamos atravessando outra poca de mudanas radicais, da
Era do Capitalismo e da Nao-Estado para uma Sociedade do Conhecimento e uma
sociedade de Organizaes. O principal recurso na sociedade ps-capitalista ser o
conhecimento e os grupos sociais mais importantes sero constitudos pelos trabalhadores do
conhecimento.
O modelo japons de organizao do trabalho, que substituiu o foco na produo de
massa para especializao flexvel, teve como prioridade o desenvolvimento organizacional,
que nem sempre contava com resultados imediatos, pois requeria alteraes de estrutura e
traz implicaes polticas e de poder. Novas tcnicas foraram o trabalhador a estabelecer um
relacionamento mais cooperativo na relao de trabalho, pois requeria compartilhamento de
informaes. Assim, cabem aqui algumas consideraes: a tecnologia computadorizada exige
um trabalhador mais qualificado e isso no diminui a necessidade de intensificao do ritmo
de trabalho para a implantao de novos mtodos. Como ocorre na implantao do sistema
just in time o objetivo a consolidao de uma produo em larga escala e com acumulao
intensa de valor aparente e sofisticao.
Nesse sentido, as mudanas no ocorreram num nvel mais profundo, e ainda
exprimiam uma contnua transformao dentro do mesmo processo de trabalho, alterando
principalmente as formas de gesto e de controle dos processos e de pessoas. A falta de
defeitos constituiu a qualidade na manufatura por muitos anos. Entretanto, a falta de defeitos
isoladamente no satisfaria ou superaria a expectativa dos consumidores. Muitos
administradores de alta posio tm constatado que uma melhor maneira de alcanar a
distino e encantar os clientes por meio do projeto melhorado do produto, que est
chamando a ateno dos fabricantes para alcance dos objetivos da qualidade e dos negcios.
Ampliando a viso sob essa forma de gesto, para Antunes (2003), a falcia da
qualidade total revela que na empresa enxuta quanto mais qualidade total os produtos tm,
menor deve ser o seu tempo de durao. Existe uma necessidade imperiosa de reduzir o tempo
de vida til dos produtos, visando aumentar a velocidade do circuito produtivo e desse modo
ampliar a velocidade da produo de valores de troca.

101

Nesse sentido, qualidade total, entre outros, visa a invlucro e a aparncia, mas com
um aprimoramento do suprfluo, uma vez que os produtos devem durar pouco e ter reposio
gil no mercado.
Entende-se, portanto que o sucesso econmico advindo da qualidade total em meados
da dcada de 1980 teve como base a capacidade da organizao em reduzir o tempo entre a
produo e o consumo. Para gerar riqueza, a qualidade total valorizou o visual, negou o
princpio da durabilidade dos produtos e trouxe conceitos de consumo, que favorecem o
desperdcio e a destrutividade.
Portanto o mecanismo de produo em larga escala e a manuteno do quadro de
empregados depende da faixa decrescente do valor de uso das mercadorias, pois prevalece o
fenmeno que se refere apenas a uma aparncia da mercadoria que favorea o consumo em
grandes quantidades e com a praticidade do descarte.

Em Nome da Destrutividade
Verifica-se aqui um agravante ao cenrio vivido pelo homem do sculo XXI, pois
pessoas desempregadas, sem lugar na sociedade podem, tambm, estar sendo vistas como
seres humanos suprfluos.
Arendt (1989:149) argumenta que o homem trabalha sobre os materiais e fabrica a
infinita variedade de coisas, que na soma total constitui o artifcio humano, cuja durabilidade
no absoluta. O uso de objetos fabricados gera o desgaste desses objetos e a destruio o
fim intrnseco de todas as coisas destinadas ao consumo. Ento o empregado no se identifica
com o trabalho, mas com um processo. Aos excludos do mundo de trabalho criam-se mais e
mais obstculos para que eles voltem a ter condies dignas de trabalho humano. As empresas
que aceitam esses trabalhadores o fazem de forma temporria, exatamente porque so
organizaes com limitada capacidade econmica e dificilmente, podero absorver e/ou
qualificar essa mo-de-obra. E ainda, parece difcil encontrar uma empresa com capacidade
de observar tantos desempregados at em virtude dos problemas locais que as afligem.
Desse modo essa cultura de consumo rpido despeja toneladas de descartveis no lixo
um carro adquirido no ano desvalorizado em torno de 20% do momento que sai da fbrica
em at um ano de uso; a indstria de computadores apresenta forte tendncia depreciativa,
pois um software ou um novo sistema se torna obsoleto e se desatualiza em curto espao de

102

tempo. Observa-se que essa viso destrutiva do valor de uso das mercadorias pode estar sendo
aplicada s pessoas, que representam a fora de produo.
Para acompanhar a competitividade, a lgica da qualidade enaltecida pelo
conhecimento aplicado s inovaes, uma estratgia organizacional que pode facilitar para
que uma empresa no se torne obsoleta. fato que esses efeitos tm como lgica a
necessidade do capital se reproduzir e, considerando-se que os conceitos de superficialidade e
desperdcio orientam essa marcha, decididamente, pode-se estar caminhando exatamente para
o lado oposto ao que deveria ser preservado. Nesse sentido, na vida em sociedade observa-se
tambm que pouco se tem conseguido no sentido de agregar valores sociedade e ao
indivduo, de evitar uma destruio degradante das condies da natureza e com a destruio
do lixo gerado em sociedade.
Com as novas tcnicas de trabalho, a empresa enxuta assimilou novos conceitos de
trabalho e equipe, de clulas de produo, de times de trabalho e de grupos semiautnomos. Os trabalhadores, cada vez mais, so estimulados participao, mas,
contraditoriamente, a perspectiva do trabalho polivalente e qualificado e uma estrutura menos
vertical nas empresas tm como objetivo menor reduo do tempo de trabalho. Assim, se a
empresa de sucesso, no modelo da Administrao Cientfica de Taylor orgulhava-se do seu
nmero de funcionrios, nas empresas enxutas quanto menor o contingente de mo-de-obra
altamente qualificada, maior ser a sua produtividade.
Para o mundo do trabalho algumas condies j so constantes na ao empresarial,
tais como: falta de regras e compromissos com direitos do trabalhador, seja no setor industrial
ou de servio; aumento da fragilidade no interior das entidades de classe trabalhadora,
precariedade e informalidade na contratao de servios e terceirizao da fora de trabalho.
Se o modelo japons foi uma opo vivel superao da crise capitalista da dcada de 1970,
o ocidente se interessou pelo modelo de performance e pelos crculos de qualidade mas no
acrescentou sua pratica empresarial ocidental, por exemplo o conceito de emprego vitalcio.
O ocidente importou as idias de produo vinculada demanda; trabalho operrio em equipe
e multifuncional; processo produtivo flexvel, o que possibilita ao operrio operar vrias
mquinas ao mesmo tempo; princpios do just-in-time com o melhor aproveitamento possvel
do tempo de produo; sistema Kanban, placas de comando para reposio de peas e
estoques; estruturas horizontalizadas e gerncia participativa; diminuio do foco da produo
no interior da fbrica e transferncia para terceiros de grande parte da produo; e, na
organizao dos Crculos de Controle de Qualidade - CCQs.
103

Na tica de Antunes (2003) nas experincias das empresas com produo vinculada
demanda, a implantao de um sistema de trabalho com uso da alta tecnologia requer uma
adequao da fora de trabalho. Portanto as transformaes humanas e organizacionais devem
caminhar passo a passo com as mutaes tecnolgicas. O que se reconhece ento que,
mesmo com a introduo de alta tecnologia, o preparo da fora de trabalho implicar, cada
vez mais, em transferir para o trabalhador o controle da qualidade, o bom atendimento ao
consumidor e o aumento da produtividade. Cabe ao trabalhador introduzir elementos que
possibilitem as alteraes nos processos de trabalho, demonstrando novas competncias para
agregar valor ao seu trabalho. Esse mesmo princpio acabou sendo assimilado tambm pelo
setor de servios e outros.
A preocupao com as transformaes humanas se deve ao fato de que a cincia e o
paradigma cognitivo tm, numa viso determinista e objetiva, gerar um realinhamento da
relao do homem com a sociedade e sua capacidade de produzir com conhecimento. Quando
se considera o homem inserido no fenmeno social, entende-se tambm que so as interaes
entre indivduos que produzem a sociedade. A cultura e as normas conduzem a ao dos
indivduos humanos, ento os indivduos se revelam dotados de elementos da cultura na qual
esto inseridos. Assim pensar sobre essa transformao humana representa uma preocupao
com noo de homem e sua relao com a sociedade. A viso sociolgica mostra que as
cincias no pretendem revelar o homem, mas dissolv-lo em estruturas abandona-se uma
primeira idia de que o homem tem tambm um destino social.
Uma crise estrutural do capitalismo reflete o esgotamento do padro de acumulao
desenvolvido no modelo taylorista/fordista, que Antunes (2003), define como uma expresso
fenomnica: durante as seis primeiras dcadas do Sculo XX e, caracterizado pelo forte
acmulo do capital, o objetivo empresarial era garantir o controle social da produo. O
cenrio da economia ps 2a Guerra Mundial foi marcado por queda da taxa de lucro, pois
houve um aumento do preo da fora de trabalho que foi conquistado pela intensificao das
lutas sociais na dcada de 1960. Isso tudo levou a uma menor produtividade, que o capital
traduziu como uma ameaa, a qual se acentuava com o decrescente patamar da taxa de lucro.
Havia excesso de capacidade de produo do setor industrial.
Um fenmeno caracterizado por uma crise, demonstrou que a estrutura do capitalismo
no estava em condies de responder retrao do consumo, sendo que esta retrao j era
uma resposta do desemprego estrutural que comeava a surgir. Essa crise do sistema de
produo trouxe um abalo para esfera financeira, colocando o capitalismo financeiro como
104

uma fora para a especulao, principalmente porque era o incio do processo de

internacionalizao e globalizao. Com as fuses foi possvel uma concentrao maior de
capitais entre as empresas monopolistas ou oligopolistas. A poltica de Welfare State,
difundida pelo liberalismo norte americano tambm abalada pela necessidade de se conter
gastos pblicos. Surge a necessidade de uma transferncia de responsabilidades para o setor
privado. Como sada para a crise h um incentivo s privatizaes, necessidade da
flexibilizao do processo produtivo, aos mercados e fora de trabalho.
Sabe-se que a resposta a esse aspecto destrutivo da lgica do sistema capitalista foi um
intenso esforo para promover a reestruturao da produo e do trabalho na busca da
estabilidade conhecida anteriormente. Na tentativa de encontrar uma soluo, no final da
dcada de 1980 e incio de 1990 o sistema de produo capitalista fortaleceu sua autoridade e
concentrou-se na busca de novos padres de dominao baseados no conhecimento e
tecnologia. Em nome da competitividade internacional o desenvolvimento tecnolgico passou
a ser fundamental para as empresas manterem uma condio de competitividade e isso afetou
um conjunto de pases. Quanto mais se expandiam os capitais financeiros dos pases
dominantes, denominados Imperialistas, maior se tornava a desestruturao daqueles que
estavam subordinados s regras impostas. Pases excludos desse movimento de reposio dos
capitais financeiros e produtivos ou do desenvolvimento tecnolgico se tornaram dependentes
e com profundas repercusses no interior dessas noes: desemprego e precariedade do
trabalho.
Antunes (2003) entende que agravou tambm a crise da destruio, que vai alm do
enfraquecimento das foras produtivas, h destruio e agresso natureza e ao meio
ambiente, com forte desenvolvimento do crime organizado. Em escala mundial h uma ao
destrutiva contra a fora humana de trabalho, que eleva o nvel de desemprego estrutural.
Como tem sido enfatizado por tericos da economia quanto maior a competitividade e a
concorrncia inter-capitais, isto entre pases dominantes e pases subordinados, mais
predomina o elemento destrutividade, tanto da fora humana que trabalha quanto explorao
do meio ambiente.
muito importante observar que essa a lgica de uma sociedade que busca
desesperadamente volta de um padro anterior perdido, ao mesmo tempo promove essa
tentativa de reestruturao produtiva do capital, nega o esgotamento do modelo atual e define
muito pouco sobre a busca de novas alternativas. Com o objetivo de recuperar padres

105

anteriores de produtividade, o incremento tecnolgico visa produo de mercadorias e a

valorizao do capital.
Para reestruturar o padro produtivo institudo pelo ideal taylorista/fordista, a resposta
do sistema econmico tem sido considerar a crise enquanto um fenmeno que deve ser tratado
como algo a ser eliminado e contornado por uma nova lgica de produo. Parece que no h
um reconhecimento das mutaes que ocorrem alm da economia, ou seja, no ambiente, na
sociedade, na poltica e nas ideologias.

1.4.4- Ritmo do Capital e do Trabalho

Dessa crise surgem repercusses na subjetividade e nos valores daqueles que vivem do
trabalho. Na tentativa de reorganizar o ciclo produtivo, o capital tenta preservar seus
fundamentos essenciais do modo de produo capitalista. A passagem do padro taylorista
para novas formas de acumulao flexibilizada revela apenas uma mudana de padro, no no
modo de produo, na busca de alternativas que aqueam o processo de produo de bens.
O padro produtivo introduzido por Taylor baseou-se na racionalizao das operaes,
evitando desperdcios e reduzindo o tempo de produo com o aumento do ritmo de trabalho e
melhor explorao de mo-de-obra. Esse trabalho caracterizou-se por ser fragmentado, pois
embutia a especializao e a decomposio das tarefas. Numa viso reducionista desenvolvida
por Isaac Newton extraiu-se a idia de que a ao do operrio se reduzia a uma rotina de
atividades repetitivas e mecnicas, que no todo gerava o trabalho coletivo. O desenvolvimento
das cincias e da tecnologia trouxe uma viso mecanicista do mundo e do modo de
sobreviver.
Essa viso do homem como apndice da mquina abriu espao para a sociologia
crtica e a teoria marxista que apontou para a condio do capital ser mais intensivo na
extrao do sobre-trabalho. O conceito econmico de mais-valia, introduzido por Marx
(1971), mostra que a mais-valia extrada do trabalhador com o prolongamento da jornada
de trabalho e com o acrscimo da sua dimenso absoluta. A taxa de mais - valia foi o nome
dado por Marx para a razo entre a mais valia e o capital varivel. O capital varivel
representa o que foi investido na fora de trabalho e a mercadoria a fonte de valor.
O trabalhador trabalha sob o controle do capitalista, a quem pertence o seu
trabalho. O capitalista cuida em que o trabalho se realize da maneira mais
apropriada e em que se apliquem adequadamente os meios de produo, no
se desperdiando matria prima e poupando-se o instrumental de trabalho, de

106

modo que s se gaste deles o que for imprescindvel execuo do trabalho.

(MARX 1971:226).

Na viso de Marx (1971) o modo de produo capitalista envolveu duas grandes

separaes: uma a separao das unidades em produo, o que em outras palavras significa
que a economia capitalista um sistema dividido em produtores interdependentes e
concorrentes entre si e a outra a diviso no interior de cada unidade de produo, entre os
proprietrios dos meios de produo e os produtos diretos, ou seja, entre capital e trabalho
assalariado. Para o autor o capital definido por duas coisas: o que ele e como atua. Ele
uma acumulao de mais - valia produzida pelo trabalho, e essa acumulao pode tomar a
forma de dinheiro, mercadoria ou meios de produo. Algumas das pginas mais brilhantes de
O Capital so aquelas nas quais Marx descreve como, especialmente nas fases da revoluo
industrial, os capitalistas procuraram estender a jornada de trabalho tanto quanto possvel,
forando at mesmo, meninos de nove anos a trabalharem trs turnos de doze horas nas
terrveis condies das fundies de ferro. Na obra O Capital, ele descreve: trabalho
morto, que apenas se reanima, maneira dos vampiros, chupando o trabalho vivo e que vive
quanto mais trabalho vivo chupa.
Desde as primeiras dcadas do sculo XIX o desenvolvimento do capital, nas grandes
fbricas, mostrou que as aes dos indivduos se limitavam a uma interligao de tarefas, com
uma ntida separao nos postos de trabalho entre quem pensava e quem executava. A
dimenso intelectual do trabalho, instituda por Henry Fayol, passou a ser de exclusividade do
nvel da gerncia, que tinha a incumbncia de fazer a parte mais interessante e atrativa da
coordenao do trabalho. Com o desenvolvimento da indstria automobilstica coube
gerncia cientfica promover o modelo de produo e criar as bases para a solidificao da
racionalizao do trabalho e do padro produtivo comprometido com a reproduo do capital.
O pensamento fordista contribuiu para vincular o comprometimento do capital com a
democracia e o movimento operrio com a social-democracia foi convertido para a ideologia
do poder do sistema econmico com a subordinao dos organismos de representao.
Conforme Heloani (2003), com a expanso do taylorismo, por volta 1910, os movimentos
operrios contrrios explorao da mo de obra fazem deflagrar greves e manifestaes em
todo o Estados Unidos. Quando essas greves ameaaram a indstria de armamento e atingiu
o arsenal de Watertown, o governo saiu da posio da neutralidade formal e o Senado
organizou, em 1911, uma investigao sobre as conseqncias do emprego no mtodo
desenvolvido por Taylor.

Essa investigao favoreceu os sindicatos e os mtodos de

Administrao Cientfica apresentados por Taylor, foram proibidos em rgos pblicos.

107

Outros pases registraram forte oposio s idias de Taylor. Com a ecloso da Primeira
Guerra Mundial iniciou-se um forte apelo de cooperao entre as classes sindicalistas e
patres, mas apesar da atitude amigvel os detentores do capital no deixaram de conter
greves sustentadas por sindicatos locais.
A administrao cientfica de Taylor, segundo Heloani (2003) ganha novo e
inesperado campo de atuao quando passou a ser empregado pelos lderes da Revoluo
Russa, que apoiava os sindicatos e o estabelecimento de comisses que passaram a
elaborarem meios e normas de produtividade para cada setor. Nesse perodo foram
implantadas medidas de remunerao por peas, o aumento da jornada de trabalho e a radical
expulso para quem se rebelasse contra a proposta. Lnin como dirigente maior da Unio
Sovitica tentou apropriar-se da cientificidade de Taylor sob uma viso socialista,
valorizando a perspectiva de ensinar as massas sobre a melhor forma de organizar o
trabalho. Nesse sentido, o sindicalismo tornou-se um canal de mediao do comando do
capital, representado pelo Estado, sobre os trabalhadores.
Em meados da dcada de 1960 e incio da dcada de 1970, buscando um equilbrio
racional na relao donos dos meios de produo e trabalhadores, os sindicatos se fortalecem
com o apoio de partidos polticos, que se posicionam como mediadores nas organizaes da
relao trabalhadores e patronato. Como rbitro o Estado protegeu os interesses gerais do
sistema econmico.
O processo de trabalho proposto no modelo de Ford revelou uma contradio entre a
produo e o consumo por um lado, a vigncia de tcnicas da administrao cientfica,
associadas disciplina imposta ao trabalhador e, por outro lado, o mesmo trabalhador lutando
por um ideal de consumo. Aprendeu-se que o desgaste no trabalho seria compensado pelo
aumento do poder de compra e, abriu-se aqui um precedente para o lado de ser humano para,
dar espao ao ter.
Nos Estados Unidos, um novo cenrio marcado por ideais de outra gerao produziu
um boicote ao trabalho, cujo grande marco aconteceu no final de 1960 e incio de 1970, com
uma reflexo marcada pelo modelo do movimento hippie, que questionava sobre guerras,
sobre o pensamento de perder a vida para ganh-la, sobre o trabalho e sobre uma existncia
desprovida do sentido de paz e amor. A resistncia ao trabalho se revelou nas fbricas por
meio de altos ndices de absentesmo, pela busca de trabalho no-operrio, por greves
parciais, por operao tartaruga e por forte contestao sobre a diviso hierrquica do
trabalho, que verticalizou brutalmente as relaes, na tentativa do controle e direo do
108

sistema de produo. As escolas administrativas ganharam espao para atuar na organizao

industrial e com propostas de modelos de controle baseados na autogesto, dando ao operrio
maior poder e valorizao do seu trabalho. A ao operria, apesar do fato de que os
movimentos de luta sempre encontrarem limites para atuao, representou uma denncia
organizao industrial de modelo tayloristafordista e diviso social hierarquizada, que
subordinou o trabalho s exigncias do capital.
Ao longo dos anos, marcas da contestao social surgiram sob outras formas de
movimentos como os ecolgicos, urbanos, antinucleares, feministas, dentre tantos outros,
exceto dentro das fbricas porque no houve foras para unir a sociabilidade humana ao
vigor do capital. De certa forma o avano tecnolgico veio como a resposta do capital ao
afrontamento do mundo do trabalho e com ele trouxe uma perspectiva de reorganizao da
produo, da necessidade dos clientes, da alterao dos processos de trabalho e novas
perspectivas profissionais, agora sob presso de acionistas. Descobriu-se uma possibilidade de
ampliar lucros com a imaginao, a inteligncia e a capacidade organizacional do novo
operrio, que agora poderia sair do aprisionamento ao local das mquinas para explorar sua
capacidade de inovar e cooperar.
Mas para que contestar ou procurar ser feliz? Por que ganhar a vida? Por que viver
afinal? O filsofo Albert Camus comea sua obra O Mito de Ssifo escrevendo, julgar se vale
a pena ou no viver a vida implica responder a pergunta fundamental da filosofia. Cada ser
humano quer viver, com compreenso ou no, possivelmente faz a mesma pergunta todos os
dias e, a cada dia renova seu voto de f a favor da vida. Talvez o direito reivindicado pelos
trabalhadores do Sculo XXI passe a ser: esperar fazer mais do que se sustentar, descobrindo
no s necessidade no trabalho, mas tambm a alegria de acreditar em si mesmo, de exigir o
melhor de si mesmo e do seu local de trabalho.

1.4.5- Trabalho e Reproduo do Capitalismo

Para que o sistema econmico se reproduza, intensificando seu ritmo e alterando seus
processos, essa sociedade do capital e seus valores emergentes necessitaro cada vez menos
do trabalho estvel e cada vez mais de formas diversificadas de trabalho parcial ou mesmo
terceirizado. H uma tendncia de se pensar em uma diminuio do tempo fsico de trabalho,
reduo de trabalho manual e ampliao do trabalho qualificado, que embute essa dimenso
intelectual maior; no entanto a mquina no cria o valor de troca e o trabalho humano no
pode ser eliminado.
109

A reproduo do capital se d por meio do consumo e esse consumo vem dos prprios
assalariados, portanto h necessidade de uma articulao entre os tipos de trabalho e a
manuteno do poder de consumo. O trabalho racional e mecanicista carregado de desgaste
fsico e mental vai continuar tendo espao. Entende-se, portanto, que a reduo do
emprego/empregado estvel, a antiga herana do taylorismo; a introduo da ampliao do
trabalho intelectual; e, a precarizao do trabalho por meio de terceirizao e outros, criaram
uma nova lgica para o mundo do trabalho.
Essa lgica faz com que os empregados estruturais procurem novas formas de
realizao na esfera de trabalho e uma vez expulsos do sistema, sua busca girar em torno
de negcios prprios, de atividades em educao/capacitao e ocupao em organizaes
no governamentais e de servios.
Considera-se que as cincias e o desenvolvimento da tecnologia no representam fora
produtiva, elas interagem com o trabalho. O conhecimento tornou-se necessrio para o
indivduo participar do processo de valorizao do capital e o saber mescla-se ao mundo do
trabalho. A introduo do trabalho intelectual do operrio coloca-o num processo de interao
com novos conhecimentos e alteraes nos processos de trabalho. Assim cada vez mais a
fora de trabalho dever ser mais complexa e funcional e sua explorao mais intensa e mais
sofisticada, principalmente nos tipos de produo que requeiram mais tecnologia.
Nesse contexto o trabalho intelectual que participa do processo de criao de valores
tambm uma mercadoria e tem seu valor de troca no mercado. Seria pura iluso pensar que
se trata de um trabalho intelectual dotado de sentido e compatvel com a vontade do sujeito,
marcado pela autodeterminao. antes de tudo, um trabalho intelectual de raciocnio
concreto que procura responder s necessidades de valor de troca no mercado, de reproduo
das relaes sociais e do autoritarismo aplicado prpria vida. Esse trabalho intelectual deve
agregar valor ao indivduo pela compreenso do sentido do saber e do conhecimento
autntico. Esse conhecimento autntico deve estimular o indivduo saber para onde vai e se o
caminho escolhido o levar autodestruio. No basta o conhecimento para reproduzir o
capital, preciso compreender sobre o uso que se faz dele.
Uma aparente reduo da separao entre quem pensa e quem executa, a diminuio
de nveis hierrquicos e uma subjetividade maior na esfera da produo revelam um
fenmeno paradoxal, pois mesmo contando com uma maior participao nos projetos que
nascem das discusses entre trabalhadores, de maior envolvimento com processos e com
clientes, permanece uma questo nessa relao trabalho-capital que a que se produz e para
110

quem se produz. O trabalhador valorizado, porque o capital precisa contar com a sua
capacidade de pensar, agir e propor. Essa capacidade deve ir ao encontro das competncias
essenciais requeridas por uma organizao e que, de alguma forma, visam o mercado
consumidor e a sobrevivncia da prpria empresa.
O paradoxo est na maior liberdade na produo do trabalho e da necessidade das
pessoas demonstrarem sua aptido e sua disposio, pois caso ocorra o contrrio, elas sero
substitudas por outras que atendam ao perfil desejado e que possam acompanhar esses novos
desafios do mundo do trabalho. Condio semelhante se aplica fora do ambiente de trabalho;
o fato que as pessoas, dada a necessidade crescente de se qualificar melhor e preservar sua
condio de empregado, passam parte do seu tempo que seria livre, para descanso, investindo
na sua empregabilidade, ou seja, tomando a responsabilidade por sua carreira, pelo
desenvolvimento e qualificao, o que anteriormente era realizado sob o julgo das empresas.
No contexto da empregabilidade segundo Zaccarelli, De Domenico e Teixeira
(2007:163) as empresas esto interessadas na capacidade das pessoas de entregar resultados
no menor tempo possvel. Por outro lado essas pessoas devem dar sua contribuio e procurar
oportunidades de desenvolvimento. Nessa relao, h um ganho financeiro que muitas vezes,
ter uma parcela razovel atrelada aos resultados que algum conseguir realizar. [...] A
empregabilidade a capacidade humana de gerir o prprio destino e prover meios para
sobrevivncia. [...] Ento o que se est dizendo que no basta estar pronto para escolher e
trabalhar em uma ou mais empresas ao longo da vida. A pessoa deve estar preparada para ser
um profissional do conhecimento, um conhecimento que seja til a ponto de poder ser
vendido para algum segmento da sociedade que esteja disposto a pagar por ele.
Ento quanto condio de empregabilidade, verifica-se que quanto mais qualificado
um profissional, mais o seu saber intelectual transferido para mquinas informatizadas,
que se tornam mais inteligentes tambm agregando valor e revitalizando o processo de
trabalho de forma contnua. A racionalizao das atividades permanece crescente, mas
elimina a necessidade de um grande nmero de trabalhadores, pois o trabalhador em interao
com a mquina no mais o sujeito que

opera a mquina aquele que garante o

funcionamento inteligente do equipamento. O paradoxo est na irracionalidade da condio

humana a que todos esto expostos e nas formas como isso expande na sociedade, verifica-se
que o trabalho autotransforma o ser humano e a natureza humana se altera com o processo de
trabalho.

111

1.4.6- Trabalho e Ser Humano

Conforme Lukcs apud Antunes (2003):
A questo central das transformaes no interior do homem consiste em
atingir um controle consistente de si mesmo. No somente, o fim existe na
conscincia da realizao material; essa estrutura dinmica do trabalho
tambm se estende a cada movimento individual. O homem que trabalha
deve planejar a cada momento, com antecedncia, seu prprio rumo.
Permanentemente ele deve conferir a realizao de seus planos, fazer uma
crtica de forma consciente sobre o que pretende obter com seu trabalho e
como alcanar o melhor possvel em um resultado concreto. Esse domnio
do corpo pela conscincia, afeta uma parte dos hbitos, instintos e emoes,
e se apresenta como um requisito bsico at no trabalho mais primitivo e
deve dar uma marca decisiva da representao que homem forma de si
mesmo. (LUKCS apud ANTUNES 2003: 143).

possvel compreender que a conscincia humana que possibilita a ao do homem

na vida cotidiana. Quando as capacidades do homem extrapolam o pensar e o agir e revelam
uma capacidade de pensar, sentir e agir, ele busca sentido para a prpria vida, no como um
conhecimento emprestado, mas referindo-se a sua sabedoria e a sua capacidade de
compreenso. Uma vida com sentido encontra, no mbito do trabalho, seu momento de
realizao diferente de acreditar que uma vida cheia de sentido se resume exclusivamente ao
trabalho e realizao material.
Nesse sentido o tempo de liberdade tem um valor muito especial. Para De Masi
(2000:16), a espcie humana passou da atividade fsica para a intelectual, da atividade
intelectual do tipo repetitivo atividade intelectual do tipo criativo, do trabalho-labuta
nitidamente separado do tempo livre e do estudo do cio criativo, no qual estudo, trabalho e
jogo acabam coincidindo cada vez mais (...).
O cio um captulo importante nisso tudo, mas para os ocidentais visto como um
conceito negativo. Em sntese, o cio, para De Masi (2000), pode ser muito bom,
principalmente quando as pessoas se colocam de acordo com o sentido da palavra trabalho.
Para os gregos, por exemplo, a palavra tinha uma conotao estritamente fsica o trabalho
era tudo aquilo que fizesse suar, com exceo do esporte. Quem trabalhava, isto , suava, ou
era escravo ou era cidado de segunda classe. As atividades no-fsicas como a poltica,
o estudo, a poesia e a filosofia eram consideradas ociosas, ou seja, como expresses
mentais, dignas somente dos cidados de primeira classe. Na viso do autor a sociedade
industrial permitiu que o trabalhador usasse o corpo para agir, mas no havia tempo ou
liberdade para expressar-se com a mente. A sociedade ps-industrial ofereceu uma nova
liberdade: depois do corpo, liberta a alma. Entende-se que da alma

que saem os
112

ensinamentos que permitem aos indivduos lidar com a prpria realidade. na alma que
reside o que belo.
Nesse sentido compreende-se que as mquinas apresentam verses sofisticadas a partir
da inteligncia do homem, mas no substituem o homem na sua capacidade criativa. Buscar
trabalho estar, cada vez mais, apoiado no conhecimento e na capacidade de usar a
inteligncia para atividades criativas de anlise do sistema, de pesquisa cientfica, de
psicologia, de marketing, de relaes pblicas, de tratamento de sade, de turismo e lazer.
Na viso de De Masi (2000) a civilizao grega pde se dedicar ao trabalho intelectual
porque havia condies para ociar ou seja, produzir idias filosficas, artsticas e polticas
e, sob esse olhar, era preciso levar uma vida com mente e corpo sos. Para desenvolver a
criatividade torna-se importante cuidar da mquina mental e da fsica, pois a criatividade est
mais ligada capacidade de acolher e de elaborar, do que aos recursos disponveis, mesmo
que haja forte troca de idias em um grupo criativo.
Na obra A Sociologia de Marx, Lefebvre (1968) aponta que o trabalho participa do
movimento dialtico necessidade do trabalho-gozo, do qual ele um momento prtico e
histrico. O homem como ser humano visto como um ser de necessidades. A necessidade ,
ao mesmo tempo, ato ou atividade e relao, em si mesma complexa, com a natureza, com
outros seres humanos, com objetos. O trabalho no pertence natureza, pois exige esforo e
disciplina. o trabalho que modifica a natureza em torno do homem e dentro do homem.
Esses sentidos so cultivados e apurados pelo trabalho. O prazer reconcilia o homem com seu
fundamento, a natureza. O trabalho substitui a necessidade como sinal de impotncia, pela
necessidade como capacidade de gozo, como poder de realizar tal ou qual ato. A superao
dos limites visa realizao total e a libertao da alienao.
Para compreenso desta tese de Lefebvre torna-se necessrio entender que ao
interiorizar idias e necessidades, o indivduo deva ter desenvolvido a capacidade de
elaborao das prprias idias. Esse ponto fundamental, o de elaborar as prprias idias.
Se por um lado, o homem busca o sentido da vida atravs do trabalho, ou seja, se o
trabalho que lhe permite o momento de realizao, essa centralidade na viso labor efetiva-se
na monetarizao e na burocratizao do poder do trabalho. Parece que apenas o dinheiro
que regula as relaes entre sistema econmico e o mundo da vida. Entende-se que Marx e
Engels, que representam os pensadores modernos mais influentes do Sculo XX, trataram
desse paradoxo a partir de questes que abordavam democracia e controle operrio. De modo
113

a criticar as questes do mundo da vida subordinado aos interesses do sistema econmico,

juntamente com os socialistas, seus nomes no poderiam deixar de ser mencionados pela
visvel influncia que exerceram sobre os pensadores modernos, particularmente queles
identificados com a corrente radical denominada de esquerda participatria, conforme
afirma Greenberg (1975).
Antunes (2003) traz alguns pontos da obra de Marx, de interesse para essa tese, pois
trazem elementos importantes da forma como ele abordou a realidade social e as contradies
do sistema econmico. Marx objetivou despertar a conscincia operria para a sua misso
histrica e revolucionria. O mundo do proletariado revolucionrio, indissocivel de sua
autonomia, foi enfatizado no Manifesto Comunista e reforado na Primeira Internacional.
Num apelo organizao e unio da classe proletria, Marx e Engels lideraram e organizaram
a Associao Internacional dos Trabalhadores e diversos congressos internacionais, dos quais,
dentre as temticas mais abordadas, destacavam-se as questes das condies de trabalho, a
tomada do poder, o controle dos meios de produo e a autogesto operria conquistados no
de forma pacfica, como apregoavam os socialistas, mas pela revoluo comunista.
Enfatizaram tambm, o papel do sindicato, enquanto centro de resistncia contra as
usurpaes do capital, a sua atuao na abolio definitiva do trabalho assalariado e,
particularmente, quanto obrigatoriedade do controle dos trabalhadores sobre o processo de
produo, de autogesto e da questo de participao e alienao do trabalhador. Para superar
a alienao, de acordo com a teoria de Marx, a condio de participante das decises da
empresa no suficiente: indispensvel participar dos mecanismos de controle da sociedade.
O modo de produo capitalista, numa viso marxista, se alimenta das tarefas da
reproduo material do mundo da vida. E o trabalho entendido como resposta vida
cotidiana, aos seus questionamentos e necessidades. O mundo da vida ocorreria na falha da
esfera da liberdade e a liberdade existiria quanto maior fossem os conhecimentos das causas
presentes e operantes no sistema, pois os conhecimentos poderiam ser transformados em
ferramentas para combate s causas. Entende-se que com o conhecimento maior haver o
domnio do sujeito sobre as causas, o que equivale dizer que maior ser a esfera da liberdade.
Por outro lado essa separao entre sistema de produo e mundo da vida se consolida sob
forma de desolao e empobrecimento cultural sob o olhar da complexidade da sociedade
moderna. Torna-se importante explicitar que o pensamento de Marx no basta para o
conhecimento do mundo atual, mas necessrio.

114

Enquanto o sistema engloba as esferas econmicas e polticas voltadas para a

reproduo societal, esfera que tm como meios de controle o dinheiro e o
poder, o mundo da vida o lcus do espao inter-objetivo da organizao
dos seres em funo da sua identidade e dos valores que nascem da esfera
da comunicao. A cultura, a sociedade e a subjetividade, como dissemos
acima, encontram seu universo, no mundo da vida. O desacoplamento entre
sistema e mundo da vida s poder ser compreendido na medida em que se
possam aprender as transformaes que vm ocorrendo nas relaes entre
ambas. (ANTUNES 2003:149).

1.4.7- Gesto da Comunicao e Subjetividade

Primeiramente torna-se importante uma reflexo sobre o sujeito em situaes
concretas da vida cotidiana aplicada , diferentemente de um ser absoluto, autnomo ou
determinado pelo seu meio, segundo a tradio gramatical e das cincias humanas em geral.
As pessoas no seu cotidiano de trabalho podem ser reconhecidas pelo modo como agem entre
si e com outros, pois elas esto desempenhando papis estabelecidos pela organizao.
O desenho de cargos moldados pelas organizaes constitui-se, basicamente, de regras
institucionalizadas e firmadas em contrato, que servem de parmetros para os direitos e
deveres do trabalhador. Ao conviver com outras pessoas cada um aprende a reconhecer essas
pessoas independentemente de seus papis e da interpretao que feita em funo de cargo
ou atividades. O fato que as pessoas so reconhecidas tambm por sua natureza humana,
pois elas so dotadas de razo e vontade; tanto observador quanto observados so levados
constantemente a avaliar, julgar, criticar e formar juzos de valores uns em relao aos outros.
Essa compreenso do sujeito, independentemente dos papis revelados na interao social,
permite que se revele tambm uma capacidade latente para cada um saber agir em situaes
novas ou em

diferentes realidades. De qualquer forma um papel existe em funo do seu

reconhecimento pelo outro, implicando a existncia de uma segunda pessoa.

Nas relaes de trabalho, um mesmo ato ou gesto pode adquirir um sentido de
cooperao ou de competio, dependendo das circunstncias da comunicao: de quem
partiu e para quem foi endereada, onde e quando foi realizado. O que acaba sendo importante
a imagem que as pessoas constroem umas das outras, pois ao atuarem nos contextos
organizacionais, os indivduos orientam-se por valores e conhecimentos de mundo,
acumulados por suas histrias pessoais.
Em comunicao se houver inteno de fazer-se presente no outro, no se deve
enganar pelo esteretipo que se acredita serem o sujeito e o mundo circundante marcados por
115

formalidades e regras pr-estabelecidas. A comunicao pode contribuir para um

amadurecimento sobre o sentido dos papis e o quanto eles so conversveis, pois em
contato com o outro o sujeito tambm se rev e pode aprender a partir de outros ngulos, de
outra viso e outros conhecimentos. Se os papis podem ser modificados, isso justifica a
importncia do dilogo ou processos argumentativos para a legitimao de novas aes na
sociedade. Para se pensar em transformao no mbito das organizaes, uma nova ao
estar baseada na capacidade, ou no domnio do pensar, sentir e agir. Com a introduo do
conceito de convivencialidade se reconhecem novos caminhos para as pessoas quanto ao
estabelecimento de acordos, baseados em regras mutuamente reconhecidas e com a
identificao do sujeito e da sua individualidade, capazes de se responsabilizarem pelo nvel
de desempenho de sua ao.
Acredita-se que a complexidade cada vez mais presente nas organizaes
contemporneas obriga cada uma delas a seguir por caminhos que incluem a diversidade de
tecnologia, de conhecimentos, de mercado, de culturas e de pessoas, o que tem transformado
profundamente a dimenso do dilogo na comunicao organizacional.
Para Zarifian apud Davel e Vergara (2001), a comunicao continuar sendo uma
questo difcil, pois formas contraditrias convivem na empresa e esta incorpora relaes de
subordinao e formas hierrquicas que tendem a instrumentalizar a comunicao, de modo
que se faz dela um instrumento do exerccio de poder e de coero sobre os trabalhadores.
Zarifian defende a tese de que:
[...] apesar do peso sempre presente nessas relaes de subordinao e
apesar da reduo da comunicao transmisso de ordens e diretrizes, as
quais os assalariados devero executar, uma comunicao autntica, de
natureza intersubjetiva, emerge na empresa moderna, bem como ela emerge
com fora suficiente para poder ser reconhecida como estando no cerne das
prticas de gesto. (Zarifian apud DAVEL e VERGARA 2001: 151).

A herana do taylorismo trouxe o ideal da comunicao zero. O operrio era pago para
produzir e deveria estar engajado nas operaes de transformao da matria em produtos
tangveis e acumulveis. Logo, o ato de comunicar no produzia nada, no gerava valor
econmico e ao contrrio poderia ser visto como perda de tempo.
A partir de uma concepo autoritria de controle social e a concepo do homo
economicus, a teoria X, apontada por Douglas McGregor, favoreceu na comunicao uma
viso de que todo discurso dos executantes devia ser entendido como algo suspeito, pois
exprimiam formas de resistncias dos empregados para com as diretrizes hierrquicas e
traduziam contestao da ordem. Essa viso pde ser observada no contexto da experincia de
116

Hawthorne quando as moas da sala de rels, diziam que na sala de experincia no havia
superviso para controlar e que o ambiente era agradvel.
Para Frederick Taylor esses enunciados dos discursos traduziam uma viso emprica
do trabalho, expressavam um savoir faire operrio espontneo, no sistematizado e portanto,
no cientfico e por definio, pretendia-se descartar. Como resultado disso tudo, o discurso e
os intercmbios sociais foram desacreditados, mas sabia-se que eles existiam, pois seria
impossvel impedir as pessoas de utilizarem as palavras e tentarem se comunicar durante os
perodos em que trabalham juntos.
A mesma experincia de Hawthorne revelou a existncia de grupos informais talvez
tolerados, considerados de pouca abrangncia ou legitimidade. Os operrios deveriam ser
educados para fazer, por eles mesmos, as tarefas que deveriam executar e a comunicao
serviria para dizer aos operrios sobre o que fazer e o como deveria ser feito. Portanto a
comunicao foi considerada de modo unilateral e supe que os operrios aceitem submeterse a esse regime de no palavra e assumam um compromisso nesse sentido. A linguagem
que se desenvolveu foi tcnica, elaborada por engenheiros, como a de Taylor, que tinha como
funo conceber, preparar e controlar o trabalho dos empregados.
Zarifian (2001) observa que essa linguagem tcnica e a no linguagem do operrio
manifestam sua ambivalncia do ponto de vista da dominao que elas encarnam. Entende-se
que h uma privao da palavra aos executantes ento ela representa uma negao do valor
de seus saberes e de seus pontos de vista sobre a produo. Do ponto de vista do
conhecimento, so os engenheiros e tcnicos que com seus servios funcionais prestam o
verdadeiro servio intelectual. Nessa relao entre tcnicos e operrios, o compromisso se
fixa no alcance de produtividade no trabalho e em troca no aumento regular de salrio.
Portanto a aceitao silenciosa desse acordo trazia a promessa de uma melhora permanente
do nvel de vida.
Nos ensinamentos de Taylor, esse compromisso do operrio no lhe permitia engajarse subjetivamente ao trabalho. Ele era pago para trabalhar. Taylor no pediu ao operrio para
aderir s finalidades e aos objetivos da empresa e de maneira geral, no lhe pediu nada em
termos de engajar-se subjetivamente ao trabalho para que a sua subjetividade fosse
preservada. Zarifian (2001) aponta que:
Astuciosamente, Taylor aprisiona os operrios em sua prpria teia: a da
valorizao de um outro lado, aquele de seu abrigo familiar e de seu nvel
de vida, ou seja, aquele de pertencer a uma mesma classe social, outro

117

lado, esse permite no se engajar subjetivamente diante do patronato, de

no perder sua independncia de pensamento. ( Zarifian 2001:154).

Entende-se que pensar fica para fora da fbrica, portanto, no interior dela o
pensamento deve permanecer silencioso. Essa boa troca mostra que o operrio deveria
concentrar-se em seu trabalho e ainda teria a sua independncia respeitada. Se a rea de
comunicao pode apoiar a gesto com pessoas, os profissionais de comunicao tambm
devem aprender que a herana do modelo taylorista amplia seu campo de investigao e se
apresenta como um desafio, pois quem se prope a lidar com essa pesada carga, percebe que
a privao da palavra legtima trouxe tona o fator de alienao do empregado: a
eficincia se resume a um regime de produo e focos particulares no pertencem
organizao.
Ao estabelecer um contrato de trabalho o assalariado aceita fornecer uma prestao de
trabalho em benefcio do empregador e, portanto, subordina-se juridicamente ao ltimo, por
meio de uma remunerao. Essa relao se traduz por direitos do empregador de determinar
sobre o trabalho e pela obrigao do assalariado de execut-lo. Uma dimenso desigual de
comunicao est explicitada nos direitos e deveres e nos dias de hoje essa condio foi
assimilada como algo natural, porm que esconde uma profunda contradio: discute-se o
conceito de civilidade e de reconhecimento de direitos democrticos de um lado e do outro, o
reconhecimento oficial da relao de subordinao ao empregador.
Para Thurow (1997), democracia e capitalismo tm crenas muito diferentes com
relao distribuio adequada do poder. A democracia acredita numa distribuio de poder
poltico, pois um homem representa um voto. O capitalismo acredita que dever dos
economicamente aptos empurrar os ineptos para fora dos negcios, ou seja, para a extino
econmica. Afirma: sobrevivncia do mais apto e desigualdade em poder de compra so a
essncia da eficincia capitalista. Indivduos e empresas tornaram-se eficientes para serem
ricos. Colocando em termos claros, o capitalismo perfeitamente compatvel com a
escravido. De acordo com esta viso do autor , em uma economia com uma desigualdade
crescente, essa diferena de crenas a respeito da distribuio adequada do poder representa
uma falha de enormes propores, esperando para desabar. Entende-se que aqueles que
defendem o capitalismo normalmente afirmam que ele ir prover rendas reais crescentes para
quase todos e, s s vezes, admite-se que as desigualdades tendem a crescer cada vez mais.
No final, a tenso entre esses dois fenmenos pode ser considerada uma questo
estrutural na evoluo de prticas gerenciais, pois essas prticas podem estar reafirmando um
118

tipo de compromisso de defender exclusivamente o interesse do capital, o que paradoxal

perante as necessidades da Era do Conhecimento, da valorizao do capital humano como
fator diferencial para a competitividade das empresas.
O conhecimento tornou-se uma forte condio de vantagem competitiva sustentvel
em longo prazo e depende do nvel de desenvolvimento dos empregados. por essa razo que
se estuda e se pesquisa sobre novas aprendizagens, desenvolvimento de

competncias

organizacionais e de competncias e habilidades individuais.

1.5- Ao no Trabalho
Considera-se que a escala de competio na economia global e a revoluo da
informao, qualidades dos produtos e servios, e inovaes criadas pelo mercado, tornaramse quesitos essenciais para a sobrevivncia no mundo dos negcios. Trata-se de um processo
em andamento, pois foram os japoneses que desde os anos 1980 atingiram os mercados
mundiais e ameaaram americanos e europeus. A lista na poca envolvia, entre outras,
empresas como Canon, Honda, Toyota e Sony em multimdia e solues para net.
Criar vantagens competitivas atravs da inovao do produto, qualidade ou servio
exigiu um novo pensamento e um novo comportamento gerencial. Para Handy (1991), foi em
face dos novos imperativos flexibilidade, competitividade e globalizao que a gesto
passou a depender de mo-de-obra mvel, competente, em boa forma e entusiasta e,
particularmente, preparada para afrontar as reestruturaes constantes e os tempos da
virtualidade. A cada perodo, as cincias humanas so convidadas a trabalhar no sentido de
criar subsdios para que o capital humano responda aos imperativos da necessidade de eficcia
emergente.
Inicialmente as transformaes dos contedos profissionais e das ocupaes, em
funo da automatizao e da informatizao, definiram novas e diferentes competncias para
as estratgias de negcio de uma organizao e a partir dos anos 1980, aumenta a
responsabilidade de operadores sobre conhecimentos nos processos de trabalho, cada vez
mais amplos e integrados. Ocorre assim a crescente integrao aos desempenhos produtivos
da competncia tcnica, que por sua vez gera o desempenho econmico. Neste sentido, saber
sobre a organizao e sobre o negcio requer uma competncia de otimizao para
funcionamento e para mudanas pontuais.

119

No caso da avaliao da competncia de servio, apontada por Zarifian (2001), devese associar a necessidade da competncia tcnica ao impacto que um produto traz como
benefcio agregado a seus destinatrios.
Considerando-se que pessoas e organizaes interferem mutuamente no processo de
construo e gesto de competncias, uma noo de reciprocidade se sustenta na medida em
que as empresas buscam o desenvolvimento de seus talentos com o intuito de ret-los na
organizao. Espera-se das pessoas vontade de agir e colocar em prtica seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, que favoream um movimento de transformar o estoque de saberes em
competncias e que agreguem valor empresa, aos clientes e ao prprio profissional.

1.5.1- Definio de Competncia em Estudo e a Incluso da CHAVE

O dicionrio Houaiss (2004) apresenta, no sentido figurado, a definio de
competncia associada ao indivduo de grande autoridade num ramo do saber ou do fazer, o
que implica mesmo que informalmente, em conhecer e fazer e, no sentido psicolgico, como
a capacidade objetiva de um indivduo para resolver problemas, realizar atos definidos e
circunscritos. O dicionrio Aurlio (2001) define competncia como a faculdade para apreciar
e resolver qualquer assunto e acrescenta-se a ela idoneidade e aptido. Ento competncia
uma qualidade de SER, uma capacidade de adequao com o efetivo domnio de habilidades,
conhecimento e qualificao ou capacitao.
A competncia no pertence ao mundo empresarial nem ao mundo do trabalho, ela
est no cerne de toda ao humana individual ou coletiva. Na escola, quando os alunos
freqentam cursos com o objetivo de desenvolver um aprendizado, que ser aplicado vida
pessoal, poltica, cultural, associativa, econmica e profissional, eles iniciam um processo
educacional que levar ao desenvolvimento de competncias. Quando os alunos aprendem, o
saber far parte de suas aes, aplicado aos cenrios existenciais.
Na viso de Perrenoud (2002) a competncia pode ser compreendida como um saber
agir com responsabilidade. Do ingls responsibility abstrai-se a idia de que a
responsabilidade desenvolvida a partir da habilidade de dar respostas. Um profissional
operador competente quando consegue mobilizar e colocar em prtica, com eficcia, as
diferentes funes de um sistema de pensamento que abrange recursos to diversos quanto
operaes de raciocnio, conhecimentos, ativaes da memria, avaliaes, capacidades
relacionadas ou esquemas comportamentais.
120

Para Perrenoud (2002), os recursos cognitivos mobilizados no trabalho, como

competncias que agregam valor, so de natureza diferente e envolvem saberes, capacidades e
outros recursos mais normativos. Os saberes referem-se a saberes declarativos como
modelos da realidade,

saberes processuais, o saber como fazer e as tcnicas, saberes

condicionais, saber quando intervir e de que maneira, e informaes enquanto saberes locais.
As capacidades ou habilidades referem-se a conhecimentos para saber fazer esquemas de
percepo de pensamento, de julgamento, de avaliao. Os outros recursos normativos
referem-se a atitudes, valores, normas, regras interiorizadas e certa relao com o saber, com
a ao, com o outro, com o poder.
Psiclogos e educadores vm discutindo h dcadas o tema competncia, abrindo
campo, a partir da dcada de 1970, para discusses acadmicas e empresariais envolvendo a
compreenso da competncia do indivduo e a competncia das organizaes. O termo
competncia no caracterstica de uma pessoa e deve-se evitar a confuso entre
comportamento e competncia. Considerando a origem em latim competentia, verifica-se que
o seu significado acordo, assim entende-se que a partir de um acordo ou adequao do
conhecimento tarefa que se pode pensar em competncia. Ela no est dissociada do
sentido e da relevncia de sua aplicabilidade ao contexto de transformaes no mundo do
trabalho, das redefinies de paradigmas que orientam as sociedades, das empresas e da
relao profissional-indivduo-empresa e principalmente, da condio apresentada nesse
trabalho que favorece a importncia da viso da comunicao como competncia de apoio aos
gestores organizacionais e demais membros.

Conceito de CHAVE
Para compreender a importncia da discusso sobre competncias necessrio
constatar que elas ocorrem no nvel da pessoa, como uma competncia individual e no nvel
das organizaes como competncias essenciais. Acrescenta-se ainda a competncia no nvel
das naes, como sistemas educacionais para formao de competncias, o que ainda muito
pouco debatido, mas que coloca o pas cada vez mais afastado dos ndices classificatrios de
desenvolvimento humano.
Para Fleury (2002:55) o conceito de competncia pensado como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance, acreditando-se
que as melhores performances esto fundamentadas na inteligncia e na personalidade das
121

pessoas. Observa-se que a partir dessa viso do CHA - conhecimentos, habilidades e

atitudes, de McClelland e emprestada por Fleury, possvel expandir a perspectiva de
competncia associada a um novo modelo mental, baseado na internalizao ou interiorizao
desses saberes, com um significado de que a competncia muda o nvel de atuao das
pessoas. Nessa ampliao da viso, dar significado ao saber comportar-se ou agir com
responsabilidade, implica reconhecer que as competncias so desenvolvidas a partir da
vontade interior do indivduo. Portanto competncia tambm pode ser entendida como um
conjunto de capacidades humanas que revelam a forma de pensar, sentir e agir, mas se no
conjunto estiver desequilibrado passa a negar a perspectiva de uma alta performance.
Aprende-se sobre modelos, tcnicas e comportamentos adequados sobrevivncia
organizacional, que muito pouco incorporam dos processos interiores dos indivduos.
paradoxal, mas hoje a interioridade que faz a diferena real na performance da pessoa e, por
conseqncia, na ao do profissional. Sem a vontade das pessoas, os conhecimentos no so
aplicados, as habilidades no se convertem em melhorias de processos e a atitude de aprender
e compartilhar parece cada vez mais impossvel.
Por isso preciso apresentar o conceito de CHAVE de Macarenco e Zamora (2006),
que se refere aos fatores Vontade e Expresso, agregados aos Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes. Vontade e Expresso referem-se aos processos interiores ao indivduo, que
permitem a realizao da entrega proposto por Dutra (2001). A entrega diz respeito aos
conhecimentos, habilidades e atitudes com os quais o indivduo contribui nos processos de
trabalho e que geram valor agregado. O nvel de entrega para Dutra (2001) envolve a
capacidade de lidar com o conceito de complexidade, prevalecendo algo que vai alm do
cargo ou nvel hierrquico da pessoa na empresa, pois a complexidade requer adequao s
novas realidades, atuao consciente para efetivar possveis alteraes de processos de
trabalho, que visariam eficincia dos atuais sistemas de gesto. A relao entre pessoa e
trabalho estimulada a partir das necessidades da organizao, que propicia um espao
ocupacional mais desafiador e esses desafios apontam para a necessidade das pessoas terem
vontade de criar um verdadeiro elo.
Ao introduzir o conceito de CHAVE acredita-se que para estimular Vontade e
Expresso da inteligncia para aes exteriores deve haver uma melhor compreenso do
conceito de performance a partir da viso das mltiplas inteligncias e da personalidade das
pessoas, isto , como elas agem emocionalmente. Esse conjunto de capacidades aliado

122

vontade de cada um permite ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas, ser
responsvel por suas aes e atender s necessidades organizacionais.
As competncias requeridas dos profissionais referem-se, segundo Fleury (2002), a um
saber agir com responsabilidade, que envolve capacidade de trabalhar em equipe, liderana,
criatividade, iniciativa, e o uso de alguns recursos pessoais como empatia, adaptao s
mudanas e ao novo, pensamento ou viso estratgica, e orientao para mercado, para o
negcio da empresa e a necessidade do cliente.
Acrescenta-se a essa viso que competncias que no se aprendem por educao
formal dependem da compreenso do indivduo em querer lidar com seus limites e com seu
potencial para desenvolvimento. Para Goleman (1995), escritor da obra Inteligncia
Emocional, lidar com essa inteligncia favorece ao indivduo aprender lidar consigo mesmo,
com seus talentos, limitaes e desafios para ento poder lidar com o potencial e as limitaes
do outro.
Na viso do autor a partir dessa competncia emocional que algum ser requisitado
ou no para trabalhar em uma organizao, que algum ser reconhecido como talento, ser
deixado para trs ou promovido, independentemente das competncias tcnicas, pois essas ele
poder desenvolver rapidamente com pesquisa, estudo ou assessoramento individual.
A competncia no um estado, no se reduz a um conhecimento especfico, depende
de aprendizagem e nutrida pela comunicao e pelo estmulo implantao de um sistema
de avaliao contnua. O conhecimento que insere pessoas e organizaes na esfera das
competncias e a comunicao que deve cuidar com eficcia das relaes humanas e da
gerao das novas competncias requeridas.
Nesse

sentido

atrair

manter

funcionrios

com

habilidades

tcnicas

comportamentais, de acordo com o negcio da empresa, requer um trabalho mais cuidadoso

ao se procurar selecionar pessoas com perfil de um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes, o mais prximo das competncias essenciais que as empresas transparecerem junto
ao cliente.

1.5.2- O Paradoxo Educacional do Capital Humano

As teorias sobre Capital Intelectual demonstram que as empresas dependem da
fora, dos talentos e dos conhecimentos das pessoas que nela trabalham e que se transformam
123

em Capital Humano, o qual est relacionado s competncias, habilidades e agilidade

intelectual do indivduo. Para Cattani (2006), a Teoria do Capital Humano uma derivao da
teoria econmica neoclssica e, ao mesmo tempo, uma atualizao, do axioma liberal do
indivduo livre, soberano e racional. Seu prestgio cclico. Com a crise do modelo tayloristafordista, ela ressurgiu, associada redefinio das relaes de trabalho na empresa e do papel
do sistema educacional. Posteriormente, as propostas de valorizao da fora de trabalho
atravs da educao sobreviveram sob o enfoque das Relaes Humanas, perspectiva tambm
recorrente na gesto da fora de trabalho desde os anos 1930. Em funo de mudanas no
gerenciamento do trabalho, a Teoria do Capital Humano alcanou, nesses ltimos dez anos,
um grande prestgio. Ela se relaciona s prticas e aos debates que dizem respeito
segmentao do mercado de trabalho, politecnia, polivalncia, flexibilizao e
qualidade total. Ela se situa, tambm, no campo de discusso sobre o neoliberalismo em
educao (Gentili, 1995) e sobre o papel da formao dos trabalhadores como elemento
emancipador ou condicionador da ao.
A Teoria do Capital Humano fundamenta-se na crena de que todos os indivduos tm
condies de tomar decises livres e racionais. Observa-se aqui um paradoxo sobre a
formao do capital humano, o que exige uma reflexo em dois quesitos. O primeiro a de
que as desigualdades sociais e as diferenas na distribuio de renda so de responsabilidade
dos prprios indivduos. Alguns investem mais na sua educao, garantindo rendimentos
superiores; outros acomodam-se em patamares inferiores. O segundo, decorrente do primeiro,
que o sistema educacional apenas responde s demandas individuais, no tendo como
atribuio promover a igualdade de oportunidades. Legitimam-se, assim, as propostas de
desmantelar o setor pblico, de transformar a educao num negcio submetido lgica do
mercado. Os processos educativos passam a ser de iniciativa empresarial, atendendo a
interesses particulares e localizados (Gentili e Silva, 1994).

1.5.3- O Roteiro da Competncia para a Empresa Competitiva

Em um contexto de transformaes na sociedade, na economia, no mercado de
negcios, no mercado de trabalho e nos desafios para se manterem competitivas, as empresas
devem alinhar o potencial de seu quadro de pessoal com as necessidades de seus clientes, se
apresentando no mercado com uma imagem de empresa que d resultados, atinge a satisfao
de seu cliente e tem um negcio que deve continuar prosperando. Essa empresa pode manterse na competio com outras empresas concorrentes.
124

Em conseqncia da forte presso do ambiente externo, h uma quebra no modelo

tradicional de gesto, que introduz mudanas internas para uma busca acelerada de
flexibilidade, prontido e qualidade. Esses trs elementos-chave possibilitam a sustentao da
implementao de novas estratgias globais, introduzindo ao ambiente organizacional o
desenvolvimento tecnolgico, os conceitos de globalizao dos sistemas de comercializao e
do sistema produtivo, forte acesso informao e a adoo de estruturas de aprendizagem.
Com o objetivo de oferecer produtos ou servios com forte valor agregado, valoriza-se
o funcionrio que seja empreendedor e com perfil autnomo para gerar respostas rpidas, e
comprometido com a organizao e com a sua prpria competitividade profissional. H uma
crena de que o desenvolvimento individual favorece o desenvolvimento organizacional,
assim as competncias organizacionais orientam as competncias humanas e estas, por sua
vez, subsidiam o desenvolvimento profissional. Com base na aprendizagem contnua, o
desenvolvimento profissional retro-alimenta as competncias organizacionais.
Para definir sua estratgia e garantir sua competitividade, um passo inicial que uma
empresa deve dar conhecer o pblico que quer atingir e suas necessidades, e segundo
poder avaliar a capacidade da empresa de atender seus clientes. Define-se a estratgia da
empresa a partir do seu tipo de negcio, visando inovao em produto, excelncia operacional
de modo a oferecer um produto que otimize a relao qualidade/preo e na orientao para
servios com solues especficas para cada cliente, especializando-se em satisfazer ou at em
antecipar as necessidades dos clientes, em virtude de sua proximidade com eles.
Torna-se importante verificar que Hamel e Prahalad (1995) trouxeram o conceito de
core competencies ou competncias essenciais, como aquelas que so identificadas pelo
cliente como um real diferencial que a organizao oferece, aquelas que so difceis de serem
imitadas por concorrentes e aquelas que podem ser aplicadas ou estendidas s mais diversas
localidades, provendo acesso a diferentes mercados. Essa viso das competncias essenciais
insere a possibilidade de uma combinao que a empresa pode proceder, de modo inteligente,
para que possa desenhar, produzir e distribuir produtos ou servios conforme o desejo do
cliente. As competncias essenciais podem alterar a forma de uma empresa atuar dando-lhe
mais ou menos fora para inovar, perder ou estar em melhor posio.
Compreende-se que a competncia essencial no se refere necessariamente ao uso de
tecnologia. Pode ser um conhecimento do mercado, a ao de um departamento de marketing,
uma necessidade contingencial ou uma logstica de distribuio adotada, sendo que cada uma
125

dessas competncias est envolvida com um processo de aprendizagem promovendo

pesquisas, estmulos criatividade, inovao e capacitao dos recursos humanos.
Zarifian (2001) diferencia essas competncias em uma classificao que permite uma
correlao da formao de competncias para atender as estratgias adotadas pela
organizao. possvel fazer uma avaliao interna e verificar quais competncias devem ser
desenvolvidas e qual aprendizagem ser necessria. Assim uma empresa se diferencia pelas
seguintes competncias: conhecer tudo sobre o processo de trabalho, conhecer
especificamente o trabalho a ser realizado e ter conhecimento tcnico para tal, saber organizar
os fluxos de trabalho que refletem o operacional da organizao, aliar competncia tcnica
ao servio impactante que ser oferecido ao consumidor final e saber ser, sustentando o
comportamento das pessoas. O estmulo ao desenvolvimento das pessoas refere-se
autonomia, responsabilizao e comunicao. A percepo da comunicao um componente
essencial do trabalho.
na qualidade das interaes e na comunicao no interior de uma equipe de trabalho
que se assenta o desempenho das organizaes. Para Zarifian (2001:26) a qualidade da
comunicao onipresente: est presente nos dilogos e cooperao com os clientes-usurios
e nos processos de ao que as diferentes categorias de assalariados devem executar em
conjunto; est presente nas anlises a posteriori dos efeitos teis e nas avaliaes crticas da
qualidade do servio efetivamente oferecido e est presente nas pesquisas para melhoria e
inovao.
A materialidade do trabalho moderno incorporou o conceito de servio, de prestar um
servio para um usurio real. A produtividade do funcionrio est na compreenso dos
problemas especficos do cliente, de escutar e entender no sentido adequado da soluo que a
empresa prope ao cliente. A avaliao da produtividade no pode ser automtica, no pode
ser apenas de um investimento mensal e conta com a participao e a avaliao do cliente. Em
condies de mutaes no trabalho, a rotina perde sentido com a tecnologia da informatizao
de processos mais repetitivos e uma nova complexidade encadeia trabalho, produo e
necessidade de novos conhecimentos.
Um servio, um contrato, um cenrio pode sofrer interveno de novos eventos, a
qualquer instante e a empresa e seus funcionrios devem se preparar para o novo, para o que
no estava programado. Uma empresa existe quando tem um cliente para seu produto e
trabalhar gerar um servio. o usurio que d sentido qualidade final do servio prestado.
Neste contexto torna-se um componente essencial do trabalho, a comunicao.
126

A qualidade do trabalho depende da interao da equipe de trabalho entre as vrias

reas, do contato com o cliente e implica em compromisso com o sucesso de aes que
envolvem esse conjunto. Surge a necessidade de novos vnculos profissionais que tm como
base a flexibilidade, a troca de informaes, a necessidade de se falar, de trocar
conhecimentos, de conhecer expectativas, de interpretar as idias do cliente e de apresentar
respostas.

1.5.4- Modelo de Gesto de Pessoas Baseado em Competncias

Em tempos menos turbulentos a gesto de pessoas esteve centrada em definir cargos e
salrios e preencher os cargos vagos com ocupantes selecionados. Nesse sentido as pessoas e
os cargos e salrios eram tratados sob aspecto operacional e muito pouco sob o foco
estratgico. Para Fischer (2002:12), o modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.
considerado como caracterstica da gesto de pessoas nos dias de hoje, o foco centrado nas
pessoas e suas competncias para fazer a diferena na estratgia de competitividade adotada
pela organizao. Gesto de Pessoas apresentada por Dutra (2002) como um conjunto de
polticas e prticas que permite a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas
para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Entende-se que um modelo deva
apresentar conceitos e servir como referencial

para a compreenso da realidade

organizacional, facilitar as aes gerenciais e permitir um aprimoramento contnuo de

processos de trabalho e de desenvolvimento de seus profissionais. Para Fischer (2002:17),
compem o modelo de gesto: princpios, orientao de valor e crenas bsicas, polticas,
diretrizes de ao, que traduzam compromissos da organizao com objetivos de mdio e
longo prazos para gesto de pessoas e processos e cursos de ao previamente determinados e
operacionalizados por ferramentas de gesto.
No modelo de Gesto de Pessoas as polticas adotadas pelas empresas refletem a
valorizao dos talentos humanos, a atrao e manuteno de pessoas de alto potencial,
condies favorveis motivao, possibilidades de crescimento funcional e profissional,
incentivos vinculados aos resultados e necessidade de Polticas de Recursos Humanos
adaptadas realidade da empresa e ao contexto econmico-social.
Quando baseado em competncias, o modelo de Gesto de Pessoas facilita o
mapeamento de competncias necessrias a uma empresa e deve estar alinhado s
127

capacidades de pensar, sentir e agir que so exigidas daqueles no exerccio de um cargo.

Como estratgia de negcio, quando as empresas identificam suas competncias essenciais
e efetuam um inventrio das competncias presentes nos seus funcionrios, torna-se
interessante que as empresas definam competncias tcnicas e especficas requeridas na
ocupao dos cargos e que elas sejam transparentes aos profissionais, como uma condio de
busca para o autodesenvolvimento.
A gesto de pessoas baseada em competncia pode favorecer e facilitar, por meio de
suas polticas, o reconhecimento das pessoas como fator essencial para o alcance da
excelncia operacional. Sob a tica de sua subjetividade, elas so consideradas como
talentos, a partir de olhares diversos que influenciam nos processos da melhoria
organizacional. O homem deixou de ser valorizado como mo-de-obra e passou a ser
valorizado como mente-de-obra, por funes que a mquina no pode suprir: conhecer,
intuir e criar para atingir resultados e agregar valor ao produto/servio oferecido ao cliente.
O modelo de Gesto de Pessoas na era da competitividade resultado da
modificao de paradigmas que transforma os recursos humanos em parceiros da
organizao, pessoas com competncias para um trabalho que ganha novo significado.
Adotar o modelo de gesto de pessoas implica em reconhecer que a empresa no tem como
criar unilateralmente um sistema capaz de definir o comportamento humano a ser seguido
no trabalho, mas pode propor um modelo no sentido de estimular determinadas posturas e
aes desejadas. Comportamentos podem ser estimulados e geridos, mas dificilmente
administrados pela organizao com base numa ao gerencial de planejar, organizar, dirigir
e controlar e somente os prprios indivduos que podem produzir suas atitudes e
comportamentos.

Verifica-se,

portanto,

que

depende

da

vontade

das

pessoas

compreenderem sua participao no processo, poderem sentir e agir.

Se a meta da gesto de pessoas o reconhecimento da importncia do fator humano,
ento do homem se espera desenvolvimento de idias e aes coerentes. A sociedade vive um
momento de tenso emocional, muitos so os males e poucas as solues. Discute-se,
portanto, como realizar essa meta se no com a efetiva participao das pessoas. Torna-se
necessrio tirar da interioridade do ser a coragem e a vontade de agir com novos modelos
mentais que vo alm do CHA, emprestado de livros, aulas e consultas, pois se trata da
internalizao ou interiorizao desses saberes acessados, que transformados servem de
bssola para novas aes.

128

1.6- Comunicao e Organizaes

Muitas vezes a comunicao tem sido usada na organizao sob um carter de
curinga, pois h uma real confuso nos nveis tericos e prticos quanto essa relao entre a
organizao e a comunicao. Neste contexto questiona-se se a organizao que determina
um tipo ou fluxo de comunicao ou o contrrio, se a comunicao que molda a natureza
da organizao; se a estrutura organizacional que condiciona o fluxo das mensagens ou se so
os padres de comunicao que desenvolvem as estruturas e moldam o tipo de coordenao
de tarefas, e ainda, como efetivamente o contexto organizacional afeta a comunicao ou
observando-se de outro lado, como a comunicao molda o contexto organizacional.
Neste trabalho considera-se que a comunicao e organizao podem produzir--se
uma outra. H uma equivalncia, mas no se pode radicalizar e tratar a organizao e a
comunicao como uma s entidade; representam os mesmos conceitos, mas expressos de
modo diferentes. O dilema sobre a relao organizacional e a comunicao tem gerado muitos
estudos e merece destaque a pesquisa de Morgan (2000), pautada nas metforas que so
utilizadas para descrever as organizaes. No estudo baseado nas metforas a organizao
colocada em primeiro plano e a comunicao colocada na posio de fundo. Por outro lado
se a teoria comunicacional for considerada como central e equivalente ao ato de organizao,
podem surgir novas metforas que representem a relao organizao e comunicao, neste
caso a comunicao produtora das organizaes. As metforas revelam modos alternativos
de pensar sobre a origem e a natureza do ato de organizao, seus processos e conceitos, que
formam suas razes e seu modo de existir.

1.6.1- Metforas da Comunicao e Organizao

O termo comunicao onipresente nas organizaes e conforme o texto Metforas da
Comunicao e da Organizao, Putnam, Phillips e Chapman (2004), a comunicao sempre
foi tratada ao longo da histria da administrao pelos tericos clssicos e por tericos
organizacionais. Nos estudos das organizaes o sentido de comunicao torna-se
ardilosamente impreciso. Para os tericos clssicos h uma viso da comunicao enquanto
uma informao, mensagem ou canal. Para os tericos mais contemporneos apresentada
como sinnimo de constructos. O Quadro IV apresenta uma adaptao das referncias
comunicao, tratada por tericos clssicos e contemporneos, ao longo dos anos.

129

Quadro IV Concepo Terica, Clssica e Contempornea da Comunicao

Weber (1947)

Taylor (1947)

Tericos
Clssicos

Fayol (1949)
Roethlisberger
(1941)
Follet (1947)

Documentos
escritos e
associados
autoridade de
comando.
Fluxo ascendente
de mensagens e ao
ato de persuadir os
trabalhadores
Fluxo horizontal da
informao.
Comunicao
informal e ouvir.
Feedback e
comportamento
circular

Tericos
Contemporneos

Galbraith
(1973)

Processamento de
informaes

Rogers e
Kincaid
(1981)

Redes Sociais

Tichy e
Fombrun
(1979)
Hage (1974)
Likert (1967)
Miller e

Simon (1957)

Premissas de
deciso.

Coordenao

Monge

Participao

(1986)

Fonte: Putnam, Phillips e Chapman, 2004 (adaptado)

Tomando como base o estudo de Putnam, Phillips e Chapman (2004), verifica-se ento
que dois interesses dominaram as pesquisas: a habilidade do indivduo para ser mais eficiente
na comunicao e no seu trabalho e os fatores que caracterizavam a eficincia da
comunicao no sistema inteiro. Esse um perodo considerado de orientao modernista e a
esse perodo corresponde tambm aos estudos psicolgicos que focalizavam a necessidade da
interao superior e subordinado, o clima da comunicao, o processamento da informao.
Nesse mesmo perodo a sociologia contribui com estudos referentes s redes de comunicao,
coordenao de grupos de trabalhos e novas tecnologias de comunicao. Portanto, nesta
viso, as organizaes so caracterizadas como entidades racionais e instrumentais e a
comunicao incorpora um papel puramente utilitarista ou instrumental.
A histria e desenvolvimento da pesquisa em comunicao organizacional refletem os
interesses em comunicao empresarial e individual dos anos 1920 a 1950 e a influncia da
escola de relaes humanas, dos anos 1950 at 1970. O quadro V especifica essas tendncias.

130

Quadro V - Interesses Histricos em Comunicao Organizacional

PERODO

COMUNICAO

1920 1950

Comunicao empresarial e industrial

1950 1970

Influncia Escola Relaes Humanas.

1960 1970

Estudo das mensagens que fluam nas organizaes e do modo como o clima comunicacional
influenciava a adequao e eficincia das transmisses das mensagens.

1985

1985
Dale Carnigie e a retrica empresarial, nfase na estratgia de persuaso a servio do
alto escalo gerencial, na preciso e elegibilidade dos relatrios e, na eficincia dos diferentes
meios de comunicao (Putnam, Cheney e Redding 1985).

Fonte: Adaptado a partir de Putnam, Phillips e Chapman (2004)

A partir desse estudo de Putnam, Phillips e Chapman (2004) verifica-se que na dcada
de 1980 h uma reviravolta no conhecimento acadmico da comunicao organizacional.
Revela-se a ausncia de uma estrutura terica e a natureza da realidade organizacional imersa
no trabalho modernista, enquanto a comunicao vista como uma transmisso linear,
definida como estudo da mensagem, informao, significado e da atividade simblica. Esse
movimento abre espao para novos campos de pesquisa: o sentido dos eventos
organizacionais, a ambigidade estratgica, a cultura

organizacional, a identificao

organizacional, as regras e scripts da comunicao, o discurso corporativo e o exerccio do

poder e controle por meio da comunicao distorcida. Duas principais correntes orientaram
os estudiosos em comunicao nas interpretaes da vida organizacional:

Naturalista - Interpretaes fundadas no contexto e na situao. Postura pluralista ao

enxergar a vida organizacional alm da perspectiva administrativa.

Crtica - Ao final de 1980 surgiu a perspectiva construtivista social, centrando-se no

poder e no controle. Verifica-se a presena de grupos dominantes e processos de
comunicao organizacional que no so considerados neutros. O discurso e as aes
simblicas eram os modos pelos quais a ideologia de controle se tornou natural e
legtima nas organizaes.
A pesquisa de comunicao organizacional trouxe tona uma falha por no perceber

as maneiras sutis e complexas pelas quais a comunicao e a organizao so interrelacionadas. Essas correntes no investigaram o que comunicao nem como ela opera
enquanto se organiza. Nesse perodo o estudo das metforas ganhou espao no campo da
pesquisa comunicacional, pois revelou diversas representaes de comunicao e da
organizao e o objetivo era fornecer insights sobre como se entendia a vida organizacional,
no sentido de facilitar a interpretao da realidade social. As metforas delineiam a maneira
131

como as pessoas vem o mundo e como elas lhe atribuem sentido, isso implica conhecimento
sobre percepo, conceituao e entendimento de uma coisa luz de outra. O estudo sobre
metforas mais citado de Morgan, desenvolvido em 1986 e intitulado Imagens da
Organizao.
Sob uma outra tica verifica-se que Putnam, Phillips e Chapman (2004), pem em
xeque as metforas tradicionais para delinear os estudos das organizaes e exploram novas
facetas das relaes entre a comunicao e a organizao. Estas novas formas de se ver a
organizao tomam a comunicao como figura e a organizao como fundo. Eles apontaram
as metforas alternativas que existem no espao entre figura e fundo, de modo que se
distanciaram das metforas universais, como a da mquina e a do organismo, consideradas
pedras angulares da teoria organizacional. Os autores tambm observam como principal
fraqueza da anlise metafrica tradicional, a tendncia de trancar as categorias dentro de
significados e relaes fixas e para se apoiar na anlise metafrica tradicional tentam evitar o
congelamento das relaes metafricas. Eles buscam rastrear as cadeias de metforas e
identificam assim sete linhas metafricas, conforme Quadro VI a seguir, que apresenta uma
adaptao das linhas que guiam os programas de pesquisa em comunicao.
Quadro VI - Programas de Pesquisa em Comunicao
Metfora
Condute

Lente

Linkage

Refere-se

Entendimento de Comunicao

Encaminhamento da Comunicao

Transmisso

Organizaes como sistemas perceptuais ou filtrada e distorcida

olhos, que lem ambientes, disseminam
inovao e mudana.
Organizao como rede ou sistema de Age para conectar: teia, ponte, contrato,
indivduos interconectado.
relacionamentos.

Traos mais importantes do significado, da

interpretao e do entendimento da natureza da
Performance organizao.
Cultura organizacional e seus artefatos
operando como meio de persuaso e controle.
Smbolo
Voz

Discurso

Vozes da dominao por meio da ideologia e

do controle suave. Prticas participativas e
democrticas. Organizao torna-se um coro
de vozes abafadas
Organizaes aparecem como textos que
consistem em gneros e dilogos.

Interao social e desempenho nos papis

administrativos.
Interpretao de formas literrias: narraes,
metforas, ritos, rituais e paradoxos.
Ideologia poltica da administrao.
Expresso e supresso de conflitos.
Conversao,
discursivas.

emoes

prticas

Fonte: Adaptado a partir de Putnam, Phillips e Chapman (2004)

132

O que se verifica que essas metforas podem trazer novos insights acerca de como
organizar a comunicao. No condute entende-se que os receptores so passivos ou
reativos e a imagem da comunicao a metfora da ferramenta: comunicao como um
instrumento para fins organizacionais.
Na lente ela confia na transmisso da comunicao e est enraizada na
transferncia de idias. A imagem olho, viso, percepo com capacidade de organizar,
alterar a maneira como a informao percebida.
Na linkage o foco a conexo que une pessoas e as redes de relacionamento, mostra
como a relao entre comunicao e a organizao ocorre no sentido de gerar produtividade e
aproximao entre os membros do grupo. Esses laos fortes indicam que indivduos sofrero
maior presso para adotar normas, valores e expectativas diferentemente dos empregados com
vnculo mais frouxo. Os laos fracos mantm a estabilidade da organizao e ajudam-na a se
adaptar s mudanas ambientais.
A performance refere-se ao processo e atividade, no produtividade. A
comunicao produz as organizaes e as organizaes produzem a comunicao. Trata-se de
uma viso interativa de comunicao organizacional.
Nos smbolos a comunicao interpretao e so eles que do sentido ao mundo da
comunicao como processo de representao, para acentuar a identificao organizacional e
os compromissos interpessoais. Os smbolos permitem a abstrao e

neste grupo os

paradoxos focalizam relacionamentos entre mensagens e no so os sentidos de um smbolo

particular.
Na voz o papel da corporao na sociedade moderna, segundo Deetz apud Putnam,
Phillips e Chapman (2004), esclarece como a ideologia poltica da administrao tornou-se
hegemnica, no sentido de que nenhuma outra soluo para os problemas organizacionais
parece convincente. O que se observa nessa metfora que a grande empresa, como
instituio social, continua a predominar sobre as atividades tradicionalmente organizadas de
outras maneiras. As grandes sociedades annimas e corporaes controlam tudo, desde a
identidade pessoal at o uso de recursos naturais ou ainda, as definies de valores e
distribuio de bens e servios. As vozes podem ser ouvidas, mas so distorcidas ou
dominadas e novas vozes podem ser adicionadas para mudar as assimetrias, mas o resultado
a reproduo dessas assimetrias.

133

No discurso, a linguagem se expressa tambm como dilogo, que luta por um

equilbrio entre a autonomia individual e as restries organizacionais, considerando a
incorporao de diversas vozes. Entende-se que o dilogo pode transformar aes e promover
o aprendizado organizacional pelo desenvolvimento de sinergia, empatia e deliberao entre
indivduos.
Neste sentido a viso dos trs autores ecoa como um apelo para mover a teoria
organizacional no sentido das metforas discursivas. Observa-se que a metfora do discurso
se baseia em trs elementos: mensagens, significado e contexto. Cada metfora acrescenta
novas possibilidades para os estudos organizacionais e para reflexo e pesquisa. A principal
implicao que o campo da comunicao organizacional enfrenta uma crise de
representao. A comunicao no espelha mais a realidade, mas formativa, no sentido de
criar e representar o processo embutido no ato de organizar. Essa crise pode tambm ficar
evidente na fluidez de novas formas de organizao, nas alianas, nas fuses, etc. ou quando
organizaes so descentralizadas em atividades, que cruzam fronteiras e abraam a
diversidade. Quando se aceita as imagens das organizaes em primeiro plano deve-se
compreender que elas so fragmentadas e caracterizadas pelas contradies de um mundo em
transformao.

1.6.2- Aspectos Relacionais da Comunicao

A comunicao como competncia tem como caracterstica permitir um elo, uma
espcie de conversao, entre comunicao e organizao sugerindo uma alternativa vivel
para a re-elaborao das teorias organizacionais. Entende-se que a realidade organizacional
pode ser determinada em parte pela percepo e perspectivas que se traa com relao
realidade e no pelos fenmenos que se observa, o que enfatiza a necessidade de se buscar
novas perspectivas no ato de organizar o trabalho e as empresas, com apoio da comunicao.
Krone, Jablin e Putnam (1982) enfatizam a importncia do claro reconhecimento de
que a maneira como a perspectiva de comunicao humana ocorre, afeta os estudos de
comunicao organizacional. Portanto, as questes que pesquisadores da comunicao
organizacional escolhem para pesquisar e o mtodo que utilizam na interpretao de dados
so diretamente resultantes das perspectivas que cada um utiliza para visualizar a
comunicao humana: perspectivas mecanicistas, psicolgicas, simblicas e as caracterizadas

134

como sistemas de interao. Assim o lcus da comunicao depende da posio que se utiliza
para olhar a comunicao, ao invs de explicar o processo de comunicao.
A perspectiva mecanicista enxerga o processo de transmisso da mensagem que vai de
um ponto at um outro. Ento o que importa na comunicao o canal que interliga os
comunicadores. Trata-se de uma viso mais reducionista, identificando e medindo as partes e
ento testando as cadeias de causas lineares entre as partes. Nesse sentido aplica-se a metfora
do condute, que foca o canal ou o veculo para transmitir mensagens. Essa perspectiva
mecanicista da comunicao organizacional lhe confere a funo de transmitir as informaes
por parte da companhia aos empregados ou por parte dos superiores aos subordinados.
Na perspectiva psicolgica os estudos focam em como as caractersticas dos
indivduos afetam a sua comunicao. Ento o conceito de filtro visto como a chave para as
percepes, conhecimento e atitudes dos indivduos, que atuam para estruturar um campo de
estmulos potencialmente catico. Trata-se tambm de um foco de causalidade linear, as
funes comunicativas revelam uma transitividade e o reducionismo caracteriza o processo de
transmisso organizacional, no nvel de anlise intrapessoal. Trata-se de uma perspectiva na
qual o conceito de filtro algo interno ao indivduo, portanto no observvel, como se tratasse
de uma verdadeira caixa preta. As explicaes de conceitos de comunicao so restritas
para observaes diretas de entradas e sadas de informao, que revelam a adaptao dos
empregados ao contexto.
A perspectiva simblico-interpretativa abordada por Krone, Jablin e Putnam (1982)
adota a viso da comunicao humana que reflete um interacionismo simblico, pois
considera o ser, os pensamentos compartilhados e o comportamento social decorrente. O
lcus da comunicao nesta perspectiva est no compartilhamento e na compreenso atravs
do relacionamento emptico com o outro. Assim os padres das atividades coordenadas
criam, mantm e dissolvem organizaes. O indivduo responde para o outro baseado em
significados compartilhados, expressos em palavras e aes. Estes significados so derivados
simbolicamente da troca mtua de experincias e negociaes consensuais, que so
desenvolvidas na cultura organizacional. A cultura considerada pelos autores como o que
uma organizao ao invs do que ela tem. Entende-se que essa viso trata a comunicao
como ato de participao e as pesquisas nessa rea devem verificar a viso dos participantes.
A perspectiva de sistema de interao baseia-se na anlise de padres seqenciais de
comportamento e trata a comunicao como um sistema de envolvimento, tem foco nos tipos
135

seqenciais de mensagem e comportamento e utiliza conceitos de comportamento verbais e

no verbais que se revelam em decorrncias de atos e aes afetados pelas contingncias.
Assim as quatro perspectivas permitem que o pesquisador examine o mesmo conceito
sobre quatro ticas e no tipo de questionamento que elas geram para a investigao escolhida.
Entende-se que a viso de comunicao adotada por uma organizao o que molda a forma
como as pessoas vem a comunicao organizacional e o modo como elas interpretam o que
elas vem. So essas interpretaes que orientam as relaes dentro das organizaes.
Nenhuma das perspectivas a mais correta ou errada, pois a comunicao transita por todas
elas.
A comunicao organizacional se apresenta como disciplina que cresceu muito no
final do sculo XX, mas que em paralelo teve que lutar muito para estabelecer uma clara
identidade para o campo. Baseando-se no Novo Manual de Comunicao Organizacional:
Avanos na Teoria, Pesquisas e Mtodos, cujos editores so Frederic M. Jablim e Linda L.
Putnam (2000), acrescentam-se a contribuio de Tompkins e Wanca Thibault (2000), que
apresentam um histrico das ideologias que identificam o campo de estudo da comunicao
organizacional, nas dcadas de 1940 at em meados de 1970.
Algumas questes em pesquisa foram consideradas predominantes e no perodo de
1940 incluram estudos sobre os efeitos que teve a comunicao de massa sobre os
empregados e o questionamento estava na confirmao de que um empregado informado seria
um empregado mais produtivo.
Em 1950 questionava-se como a comunicao de pequenos grupos afetava a
performance organizacional e modificava as atitudes e comportamentos de seus membros,
como redes de comunicao organizacional podem ser medidas, como o relacionamento entre
os membros, as atitudes e as percepes do comportamento na comunicao afetam sua
performance no trabalho, qual a correlao entre atitudes, a performance e feedback aos
trabalhadores e ainda, se a informao traz satisfao no trabalho.
No perodo dos anos de 1960 predominaram temas como: os empregados percebem a
importncia da comunicao para o perfil do bom supervisor, grau de compreenso entre
superior e subordinado pode distanciar as pessoas quanto aos problemas na organizao, qual
a relao entre atitudes e produtividade dos subordinados e ainda, a extenso do que eles
percebem e a forma como eles participam da tomada de deciso.

136

Nos anos de 1970 pesquisou-se mais sobre quais so os componentes e correlatos do

superior com o subordinado, grupo de trabalho e clima da comunicao organizacional. E
ainda, quais so as caractersticas de uma rede de comunicao organizacional e grupos de
trabalho.
Uma questo fundamental que se apresenta est centrada no que as pessoas vem ou o
que elas so capazes de fazer quando se pensa a comunicao de uma forma ou de outra.
Conforme Deetz (2000) uma reviso de estudos mais relevantes se faz necessria para
misturar-se s caractersticas de interaes complexas que marcam os espaos de trabalho
contemporneos. Trs formas bem diferentes de conceituar a comunicao organizacional
orientam as pesquisas. O primeiro enfoque estaria no desenvolvimento da comunicao
organizacional como uma especialidade em departamentos de comunicao e associaes de
comunicao. Destas revises possvel obter maior compreenso sobre pessoas, seus
relacionamentos e polticas das universidades que desenvolvem suas pesquisas na rea, do que
sobre conceito de organizao e comunicao.
O segundo enfoque para conceituar comunicao organizacional aponta a
comunicao como um fenmeno que existe nas organizaes. Muitos desses estudos negam
que um fenmeno nico exista e a comunicao organizacional no

considerada um

fenmeno com muitas explicaes.

Um terceiro enfoque para apresentar o conceito pensar a comunicao como um
modo de descrever e explicar as organizaes. A teoria das comunicaes pode ser utilizada
para explicar sobre a produo das estruturas sociais, estados psicolgicos, categorias de seus
membros, conhecimento, ou ainda, como um fenmeno, entre tantos outros na organizao. O
foco estaria no processo de organizao atravs da interao simblica, ao invs da
comunicao como parte da organizao. Pesquisadores nos ltimos anos tm focado nas
organizaes como formaes discursivas complexas, nas quais as prticas discursivas esto
em ambas, na organizao e nas produzidas por elas. Nessa viso a pesquisa literria revela
a importncia de se dar ateno aos que estudam a comunicao e tambm queles que
participam na organizao, homens, mulheres, trabalhadores em geral, ocupantes de cargos
gerenciais que produzem fenmenos no mundo das organizaes, tais como comunicao,
necessidades, motivaes, informaes, alm de gerar lucros.
Na linha da teoria do discurso moderno, a linguagem o centro do processo de
constituio do mundo externo, que considerado ambguo e indeterminado e que se
transforma diante de propsitos especficos. Trata-se de uma meta-perspectiva para a
137

comunicao entender como os diferentes grupos embutem nos seus discursos os sinais de
como eles percebem, pensam e falam sobre a vida organizacional.
Um olhar mais contemporneo para alternativas nos programas de pesquisa na
comunicao pode ser a nfase no que foi conceituado anteriormente como discurso e mais
tarde, como um ensaio para proposio de pesquisas nas linhas normativa, interpretativa,
crtica e dialgica.
Para Geertz (2000), essas divises e reas de estudo so interessantes e representam
modos de pensar o campo de estudo que so mais comuns. Estes enfoques originaram-se do
processo de discurso, tratando-os como naturais e no produzidos, escondendo valores e
suposies e repudiando casos especficos e particularidades de estudos de comunicao.
Estas particularidades devem ser apontadas:
A) A orientao por tpicos no uma ferramenta neutra de classificao porque d
uma orientao atomstica do mundo e estudos hoje se baseiam na viso holstica da cincia e
trazem temas como cultura, pesquisas etnogrficas que apontam para atividades e estruturas
organizacionais como canais e relacionamento interpessoal. Pesquisadores etnogrficos no
estudam tpicos, eles estudam particularidades especficas.
B) O esquema de reunio de dados molda as revises futuras, por exemplo, os dados
podem estar limitados por um estudo publicado em um jornal de comunicao e seus
exemplares. Assim trabalhos conceituais que geralmente apresentam um grande impacto
sobre o campo de estudo e de prtica, tendem a ser deixado de lado. A tendncia sair dos
tpicos e focar mais nas diferenas epistemolgicas ou metodolgicas.
Na viso do autor os estudos apresentam diferenas mostradas pelos contrastes entre o
local/emergente e elite/priori, que focam na origem dos conceitos e nas afirmaes dos
problemas como parte constituinte do processo em verificao. Compreende-se que o plo
local/emergente d ateno aos sistemas de linguagem aberta e produz uma forma de
conhecimento caracterizada mais pelo insight dentro de eventos empricos do que por
generalizaes empricas de larga escala. A dimenso elite/priori privilegia sistemas
particulares de linguagem e especialidade da comunidade investigada, com base na origem
dos conceitos e problemas e focando nessas dimenses. Trs ganhos so importantes:
reconhece-se o construtivismo social e lingstico e os conceitos so usados na produo do
objetivo e determinao do que o problema; o foco na origem dos conceitos ajuda distinguir
espcies fundamentalmente diferentes de conhecimentos e a dimenso ajuda a lembrar que
138

ambas a aplicao e

a descoberta dos conceitos podem

demonstrar, implcita ou

explicitamente, alianas polticas com diferentes grupos na organizao ou sociedade, em um

sentido mais amplo.
As orientaes podem ser contrastantes na medida em que so trabalhadas dentro de
um conjunto de estrutura do conhecimento dominante, relaes sociais e identidades
chamadas de discurso de consenso e uma outra chamada de discurso do dissenso que
trabalha com a ruptura dessas estruturas. A dimenso do consenso/ dissenso fornece
elementos para se compreender a relao da pesquisa com a ordem social vigente. Consenso
e dissenso referem-se a acordos e desacordos ao invs de uma apresentao de unidade ou
diferena, continuidade ou descontinuidade que prevalecem nos discursos. O plo do
consenso aponta para o caminho que algumas pesquisas tendem para buscar ordem e tratar
a produo da ordem, como um trao dominante ao sistema social. O plo do dissenso
considera estrangulaes como estado natural de ser. Estas diferenas podem ser
caracterizadas claramente em abstrao em um contnuo de tempo, cada consenso atinge um
auge e depois uma queda para dissenso e cada dissenso faz emergir um consenso.
As dimenses focam na relao das prticas de pesquisa do discurso social dominante
dentro de uma organizao ou comunidade estudada. Essa dimenso pode ser caracterizada
por esses pares de concepo.
No modelo tradicional de organizao os processos esto centrados na questo
econmica e a comunicao auxilia nas realizaes econmicas. Parece que se a comunicao
baseada na tomada de deciso pudesse ser um clculo econmico, ento ela seria. Em um
modelo baseado nos Stakeholders so muitas as metas e para Geertz (2000) a interao entre
os Stakeholders pode ser concebida como um processo de negociao auxiliando em metas
mtuas de realizaes. Assim a comunicao que pode dar sentido condio de
negociao. Concepes de interao humana, negociao e racionalidade, desenvolvidas por
tericos da comunicao so perfeitas para essas novas necessidades. Para uma completa
contribuio os pesquisadores de comunicao organizacional precisariam usar conceitos de
comunicao dirigidos ao crescimento da participao genuna ao invs da influncia
crescente e do controle. Esta uma mudana que ainda est incompleta.

139

1.6.3- Perspectivas de Mudanas na Comunicao

Diante da complexidade da vida organizacional, verifica-se que ela no escapa da
vinculao com seu meio ambiente, dos aspectos econmicos, polticos, tecnolgicos,
ecolgicos, culturais que a circundam. Essa complexidade aumenta na medida em que as
pessoas tm conhecimentos e formas diferenciadas de pensar, sentir e agir; elas tm maneira
prpria de enxergar a realidade e nem sempre o que elas comunicam est sendo assimilado
pelos outros da mesma forma. Assim, questes organizacionais exigem das pessoas uma
viso mais crtica para equacionar os problemas e saber lidar com eles. Para que as pessoas
possam aprender, rever conceitos e promover a viabilidade pessoal e organizacional, elas
devem entender que a comunicao, atravs da linguagem faz diferena na vida das
pessoas, disse o poeta Fernando Flores ... com ela inventamos mundos com outras
pessoas.
Na viso de Souza Filho (2002), a comunicao e a interdisciplinaridade se
constituem num tema que est sob a mira e responsabilidade de todos. Esse um tempo
para pensar nessa interdependncia. Um novo tempo requer que as pessoas estejam atentas
aos acontecimentos polticos, econmicos e sociais. Para Kunsch (2003:161) comunicao
um ato de comunho de idias e o estabelecimento de um dilogo. No simplesmente
uma transmisso de informaes. A eficcia da comunicao passa pela valorizao das
pessoas como indivduos e cidados. Os gestores da comunicao devem desenvolver uma
atitude positiva em relao comunicao, valorizar a cultura organizacional e o papel da
comunicao nos processos de gesto participativa. Devem planejar conscientemente para
comunicao e desenvolver confiana entre emissores e receptores
O ato de comunicar-se tem uma dimenso completa, no suficiente dizer que um
compartilhar de um cdigo comum, como a clssica definio. Assim como nas empresas
no basta trabalhar a elaborao de revista, quadros ou boletins.
Um primeiro passo para converter a comunicao como um modo de encarar a vida
ou as idias reconhecer que a comunicao no uma funo da rea de comunicao, de
RH, da direo ou de uma prestadora de servios. Comunicao responsabilidade da
organizao e nesse sentido de responsabilidade de todos os membros da organizao. A
idia que pouco a pouco se transforme em algo menos controlvel ou controlador e mais
uma ao consciente, cientificamente falando. Trata-se de uma perspectiva para aumentar a
convivencialidade e inspirar uma mudana de cultura organizacional.
140

As perspectivas de mudanas na comunicao devem fluir no sentido de ajudar as

pessoas a enfrentarem mudanas e perceberem a necessidade de desenvolver novas
competncias: saber se posicionar, fazer projees e interferir nos rumos dos
acontecimentos. preciso aprender a lidar no com o raciocnio linear, mas a lidar com os
efeitos dos atos, que viro na mesma proporo que as causas. Lidar com essa complexidade
implica em cuidar das interaes e procurar conviver com os efeitos da complexidade. Para
conviver nesse teatro do dia a dia, para cada papel h uma nova emoo e os atores sociais
se assustam, se frustram, se revem em novos papis. Essa convivncia em famlia, com as
organizaes das quais cada um faz parte o pas, o meio ambiente, a natureza, indica na
maioria das vezes, um sentimento de impotncia para tentar influenciar nas situaes
complexas de dificuldades que todos enfrentam.
Para gerar novas respostas torna-se necessrio um aprendizado coletivo, as respostas
s crises impostas pela complexidade devem vir do todo e no de partes isoladas. preciso
garantir condies para que as partes revejam ou aprendam mais sobre a forma de
comunicar-se.
O espao de trabalho, herdeiro da razo, foi abalado pelo impondervel e agora mexe
com a emoo do ser humano, na viso de Freitas (2006:55), o ser humano pensa e age
construindo, por meio de seus atos, a sua prpria realidade social, com autonomia relativa e
sabendo o preo que est disposto a pagar no plano social. Como forma de expresso bsica
recorre linguagem para expressar sua realidade interior e exterior. Portanto, na anlise
de todo documento escrito e de toda palavra pronunciada que vamos encontrar o agir, o
pensar e o sentimento dos indivduos nas organizaes. O tema da comunicao deve
merecer prioridade entre os especialistas do comportamento organizacional se partirmos de
constataes bvias de que o ser humano um ser de desejo e pulso, um ser simblico e
um ser espao-temporal que, pelas relaes mantidas com o outro, realiza jogos de
identificao: introspeco, projeo, transferncia.

Campo da Comunicao
Para

Baccega

(2002)

os

estudos

da

comunicao

que

se

preocuparam

fundamentalmente com a instituio do plo da emisso possibilitaram a criao de uma viso

dos indivduos envolvidos como tambores de percusso dos valores dominantes, mas com um
ritmo nem sempre como o desejado. Parece que nem sempre os objetivos do emissor eram
totalmente atingidos e da o interesse em ampliar o objeto de estudo da comunicao para o
141

receptor. Ento a questo do sujeito passa a ser importante para os estudos do processo
comunicacional. Nessa contribuio da autora verifica-se que a constituio da subjetividade
e o seu estudo so essenciais para a comunicao, pois ela constitui a natureza tanto do
emissor quanto do receptor. Como agente que constri sua prpria histria, o indivduo e
o seu universo so formados pelo dilogo com seu meio e como ele reelabora ou reinterpreta
aquilo que ouve, l ou visualiza.
O indivduo que desenvolve sua interioridade e se relaciona com outros indivduos,
pode definir seus objetivos, hierarquizar necessidades num imenso universo que ele produz e
produto. Para Morin (2000), Os indivduos produzem a sociedade, que testemunham o
surgimento da cultura, e que retroage sobre os indivduos pela cultura. Percebe-se ento que
a subjetividade se manifesta ora na emisso, ora na recepo, resposta da condio em que o
sujeito dialoga com o outro. A subjetividade configura-se ao se compreender sobre a
existncia do outro. Nessa dinmica de inter-relacionamento o ser se reformula em termos de
pensar, sentir e agir conforme seu grupo, sua classe social, seus conhecimentos e da realidade
concreta.
No campo da comunicao entende-se que conhecer o indivduo como ser dialgico,
que aprende, ensina e se modifica, torna-se fundamental para se discutir sobre a unidade e a
diversidade das linguagens nas organizaes sociais e nas culturas.
Para Morin (2001:51), explicar no basta para compreender. Explicar utilizar todos
os meios objetivos de conhecimento, que so, porm, insuficientes para compreender o ser
subjetivo. Os indivduos e o seu modo de compreender ou de expressar revelam como o
eu articula estruturas e processos, pois o indivduo enquanto sujeito dialoga com seu
universo.
(...) esfera individual, existe unidade/diversidade gentica. Todo ser humano
traz geneticamente em si a espcie humana e compreende geneticamente a
prpria singularidade anatmica e fisiolgica. H unidade/diversidade
cerebral, mental, psicolgica, efetiva, intelectual e subjetiva: todo ser
humano carrega, de modo cerebral, mental, psicolgica, efetiva, intelectual e
subjetiva, os caracteres fundamentalmente comuns e ao mesmo tempo possui
as prprias singularidades cerebrais.... (MORIN 2001:51).

Cincias Sociais e Comunicao

Considerando que as cincias so produzidas com base em indivduos/sujeitos, em
cuja formao a palavra utilizada carrega a prtica social interiorizada, os resultados das
produes das cincias sofrero tambm a influncia da matria prima utilizada: nas cincias
142

sociais, a que se relaciona com a palavra; nas exatas, a que se relaciona com os instrumentos,
cuja variao implicar resultados diversos.
Desde o incio dos tempos o ser humano se mostrou como uma realidade dinmica,
contraditria e em transformao, portanto uma realidade complexa. As cincias humanas se
dedicam s pesquisas sobre os modos de ser do homem, sendo que falta-lhes sempre uma
coisa prvia: antes de avaliar o agir de um ser, refletir sobre o prprio ser em sua dimenso
antolgica. No prprio do homem ser passivo, ele tem vontade prpria e busca a razo para
definir condies ideais de ao. As cincias sociais procuram estudar sobre as condies de
uma ao e deslig-la das peculiaridades do ser que age tornou-se algo sem propsito ou
razo.
O resultado das produes das cincias sociais ou humanas tem como base o uso da
linguagem e o discurso cientfico pertence ao domnio ao qual a cincia pertence: histria,
filosofia e fsica etc. Cada vez mais uma especialidade est menos presa ao seu campo de
domnio, mas o que a distingue o confronto com as demais cincias. As cincias sociais e o
resultado de seus estudos foram incorporados pelo campo da comunicao.
Para Baccega (2002) h algumas implicaes no confronto de cada cincia com as
demais e a sociologia, a histria e a filosofia ganham outra especificidade no dilogo
interdiscursivo:
(...) no processo mesmo de incorporao, temos um primeiro momento de
metassignificao, vez que essa cincia se desloca de seu domnio de
origem, com as configuraes que apontamos e passa a fazer parte de outro.
No entanto, h outros processos, configurando outros nveis de
metassignificao: ao compor o novo campo, essa cincia vai encontrar-se
com outro, que tambm a figuram nas mesmas condies, ou seja, na
condio de metassignificao, e vai dialogar com elas, reconstruindo-se,
cada uma delas nessa interdiscursividade. A interdiscursividade implica o
dilogo com os outros discursos, ao mesmo tempo em que revela a
especificidade do discurso construdo nesse processo. (BACCEGA 2002:20).

Entende-se que muda a postura do pesquisador, diante dessa noo de

indivduo/sujeito e que novas posturas metodolgicas podem enriquecer os estudos dos
processos comunicacionais. Ao se considerar as mudanas, promove-se uma viso
totalizadora dos problemas da sociedade, na qual a cultura e a comunicao se entrelaam
para adequar novos objetivos a um novo mundo que se constri. A comunicao deve ser
utilizada com sensibilidade e tcnica, para ajudar a compreender a dinmica da vida social e
os desencontros manifestados nas interaes.

143

O campo de estudo da comunicao permite aos profissionais um papel de

intermediao na condio de redimensionamento da prpria vida social, na ampliao da
viso do homem agindo e interagindo com questes sociais e no apenas no automatismo
diante de decises prontas, mas com objetivos claros a partir de um novo recorte da
realidade.
Parece que por interesse dos administradores e de outros, os estudos de comunicao
durante muito tempo se fundamentaram como um instrumento de transmisso de valores que
predominam nos grupos sociais de cada poca e seus respectivos interesses.
O conceito de comunicao depende muito da formao profissional, do modelo
terico adotado na escolha de alguns autores e as tendncias que esses representam, essas
definies podem ser de cunho psicolgico, antropolgico, filosfico e de gesto. Uma
definio de interesse para esse estudo a de Flores de Gortari e Orozco Gutierrez (1993)
apontada na Tese de Felipe Chibas Ortiz (2005), segundo esses autores:
(...) comunicao toda transmisso de informao com vista a obter uma
resposta, que nem sempre implica uma acentuao passiva [...] um
processo [...] composto de trs elementos: fatos objetivos, sentimentos e
propsitos, dos quais com freqncia o primeiro resulta o menos relevante.
(GORTARI E GUTIERREZ apud ORTIZ 2005).

Os fatos podem estar sendo vistos como o menos importante a comunicar e o mais
importante talvez esteja nas diversas formas de perceber, interpretar e sentir esses fatos de
acordo com propsitos ou interesses de cada pblico. Portanto pessoas, receptores da
comunicao, com sua subjetividade, vo perceber fatos semelhantes sobre ticas diferentes,
dependendo de seus interesses, conhecimentos e interao com seu meio.
Visando o receptor da mensagem, a definio de comunicao tornou-se um
aglomerado de vozes, imagem, informao e est presente na vida das crianas, no
supermercado, no lazer, na organizao do trabalho, nos satlites.
Para efeito desse estudo o mais importante uma reflexo sobre o papel que a
comunicao assume nesse contexto de transformao social ocorrida a partir da metade do
sculo XX e, mais especificamente, aplicada ao campo do trabalho, das relaes e do
comportamento humano. A comunicao desde o final do sculo passado tornou-se um
negcio e surgiram

empresas de informtica,

de telecomunicao, de finanas no--

bancrias, de sade, de grifes de roupas (imagem), entre tantas outras. Essa mudana de papel
da comunicao no mundo da vida qualitativa. Segundo DOWBOR (2003), isso obriga cada
um a repensar o conjunto da viso que se tem de uma sociedade que se transforma. Para o
144

autor, as diversas atividades substantivas do homem esto cada vez mais articuladas com os
meios de comunicao e as fronteiras ficam borradas. H no ar uma ampla tendncia de
confluncia organizada de interesses e as redes de comunicao tendem a adquirir empresas
dos mais variados setores. Os meios de informao e comunicao se fortalecem como
instrumento central de canalizao de interesses e motivaes na sociedade e desempenham
um papel determinante na formao dos valores ou como reflexo desses valores.
Conseqentemente importante compreender como a comunicao transforma o
modo de viver, de fazer poltica, de canalizar o lazer, de controlar a vida das pessoas, de
relacionar culturas, de maquiar as informaes, de priorizar as escolhas e o consumo dos
indivduos. A internet favorece a inter-conectividade e cria novas solicitaes, transforma as
hierarquias nas empresas e como fenmeno, interessa s mais diversas reas de estudos.
Entende-se que campo de estudo da comunicao mostrar esse destino da espcie
humana, o destino individual, o destino social, o destino histrico, todos entrelaados. Uma
das vocaes da comunicao passa a ser o exame e o estudo da complexidade, o que
conduz a busca de novos conhecimentos, e por conseqncia, desenvolvimento de novas
competncias e de conscincia, da condio comum a todos os humanos e da diversidade dos
indivduos.
Segundo COHN (2003), a sociedade da informao demonstra que o tema informao
usado cotidianamente como acesso a conhecimento sobre objetivos e eventos. A informao
tem a ver com a imposio de forma e sob a ordem da determinao se aplica alm da rea
tcnica e sobretudo ao formato da sociedade.
Torna-se importante entender que a informao no se subordina comunicao, so
campos distintos. A comunicao tem a ver com contedos e com sua circulao, ao passo
que a informao refere-se ao modo como os contedos passam a circular ou no. Ainda para
COHN (2003:22), a informao no diz respeito transmisso de contedos. Seu domnio
o da seleo daquilo que ter valor significativo e que, com base nesse valor, comportar o
campo dos contedos aptos a integrarem a comunicao. A informao refere-se ao modo de
operar e, portanto, a orientao bsica no sentido de incluso/excluso dos informados,
enquanto uma nova sociedade vai se engrenando. A comunicao refere-se a um processo
aditivo, que opera por conexo.
Enfrenta-se no sculo XXI uma nova realidade, pois os processos de competitividade,
produo e trabalho ocorrem intermediados por transformaes tecnolgicas, cuja intensidade
145

e ritmo geram uma situao quantitativa nova, na medida em que as empresas procuram
adaptar o consumidor ao que ela pode produzir, h um forte desejo empresarial de atingir o
comportamento do consumidor e de criar novas necessidades de consumo. Nesse contexto,
questiona-se o uso dado comunicao e sobre a viso que vai se desenvolvendo do ser
humano e da sociedade.
Portanto o que deve preocupar a todos no apenas o surgimento dos fantsticos
horizontes que as novas tecnologias trazem, mas tambm com o necessrio avano da
reorganizao do trabalho para que a tecnologia no seja uma ameaa ao trabalhador.
O grande desafio que se coloca, portanto a construo das novas formas de
organizaes da produo, do trabalho, da poltica, da solidariedade social,
formas capazes de aproveitar de maneira positiva o potencial radicalmente
novo que as tecnologias apresentam. A informao generalizada pode ser um
instrumento poderoso para facilitar a reconverso social que se prepara. Tal
como evolui hoje, serve essencialmente para concentrar mais poder, e para
aprofundar o fosso social. A democratizao dos meios de comunicao
constitui hoje a linha-de-frente das transformaes. (DOWBOR 2003:58).

Na viso de Dowbor (2003) h uma proposta para que se abandone o velho argumento
de que comunicao apenas um meio ou um instrumento, um fator determinante das
transformaes que a sociedade e as empresas vivem, e se tornou o eixo central das
transformaes estruturais.
Nas sociedades agrrias a agricultura transformou a civilizao, na sociedade
industrial o capitalismo pde desenvolver-se e na era do conhecimento pode novamente
transformar a civilizao do sculo XXI a respeito da condio humana. Nas organizaes
uma cultura de ambiente transparente e fluido deve orientar esforos conjuntos de
autotransformao da sociedade, do trabalho e das pessoas. Controlar a cultura pode parecer
uma grande tentao e fonte de lucros, mas o acesso s informaes, a um novo pensar, ao
desenvolver-se deve ser encarado como algo essencial ao desenvolvimento do ser humano.

1.7- Comunicao na Organizao

Novas idias sobre administrao e gesto, novas tecnologias de telecomunicaes,
provocam impactos na maneira das empresas se comunicarem. A comunicao tende a uma
crescente descentralizao e no se trata de tarefa de uma rea especializada, mas de toda
organizao, pois os relacionamentos entre as pessoas acontecem o tempo todo, seja com
pblico externo, pblico interno, fornecedores e outros. As empresas tambm se tornaram
mais vigiadas pelo pblico em geral e os cuidados com a imagem das Instituies
146

fortaleceram os setores de relaes com os pblicos externos, buscando o melhor alcance para
as comunicaes. Preocupa-se com a percepo desenvolvida pelos pblicos com os quais a
empresa se relaciona, com as pessoas que se apresentam como consumidores
preservacionistas ou investidores engajados, os quais obrigam essas organizaes a
desenvolver uma linguagem que revele padres de sade, qualidade e tica.
A comunicao nas organizaes e continuar uma questo difcil porque formas
diferentes e contraditrias de comunicao convivem nas empresas. Deve-se considerar como
mais um agravante as relaes de subordinao e formas hierrquicas que tendem a
instrumentalizar a comunicao, pois muitas vezes um instrumento de coero sobre o
trabalhador. Ento fortalecer essa natureza intersubjetiva da comunicao, que emerge na
empresa moderna, possibilita reconhecer a comunicao como uma competncia que deve ser
includa nas prticas de gesto.

1.7.1- Comunicao para Gerenciamento

A comunicao no contexto do gerenciamento mantm uma relao de natureza
operacional. A comunicao, a seu modo, participa e traduz as transformaes da sociedade
moderna. A relao que o universo da gesto estabeleceu com ela gira em torno do estudo,
compreenso e conduo de questes que envolvem a idia de produo, eficcia, dominao,
cooperao, solidariedade e valores.
Os conceitos de produo e eficcia contriburam para edificar a realidade social da
gesto que se conhece hoje. A comunicao contribuiu para a formao da viso de progresso
econmico e social baseado na produo e eficcia. O tratamento dado ao trabalhador, na
viso de homo economicus, estava embutido nos princpios da administrao cientfica, que
objetivou racionalizar o trabalho no processo de fabricao abrangendo o estudo das tarefas,
seleo, treinamento de operrios, diviso clara entre concepo (capacidade de planejar) e
execuo. Assim, o trabalhador foi estimulado a buscar melhores salrios e nesse sentido, as
empresas foram beneficiadas porque emergiram a viso de progresso econmico e social para
ambas as partes.
A comunicao desempenhou seu papel ao responder aos imperativos da eficcia, mas
seus pesquisadores tambm desenvolveram estudos no sentido de revelar as condies de
dominao impostas ao trabalhador, presentes na organizao, nos movimentos operrios, no
fortalecimento de

sindicatos e no fortalecimento dos ideais de partidos polticos de

trabalhadores. Como cincia da linguagem, buscou esclarecer sobre o sentido da produo

147

para a sustentao da vida coletiva. Como forma de linguagem, a comunicao permitiu que a
humanidade desenvolvesse pensamentos e um sistema de significaes e relaes entre eles.
Durante muito tempo o mundo da gesto precisou da comunicao numa concepo
mecnica e telegrfica, com a qual os gerentes ampliavam sua viso no campo da linguagem,
aprendendo a darem sentidos e significaes nas trocas e na vida coletiva.
Para se aprender a viver coletivamente nas empresas, a comunicao teve sua
importncia no sentido de promover a busca do equilbrio social, por meio da cooperao e da
solidariedade. Em seus textos clssicos Durkheim introduziu o conceito de solidariedade
orgnica, como uma perspectiva para as sociedades industrializadas lidarem com a
desigualdade social imposta pelo cenrio industrial,

com as rupturas violentas, com as

mudanas rpidas e pela necessidade de estabelecer regras e normas para que o indivduo no
casse na anomia (indivduo sem identidade social por ausncia total de regras).
Entende-se que o Gerenciamento revelou um movimento de racionalizao crescente
que foi imposto sociedade. Tourraine (1994), na obra Crtica Modernidade afirmou que
o poder da gesto consiste, nesta sociedade, em prever, melhorar opinies, atitudes,
compostos e modelar a personalidade da cultura. Ento o ser humano visto como um ser
abstrato, objeto econmico e sem afeto, sem histria e sem cultura. O ser humano faz parte
de um projeto instrumental, cujas virtudes se resumem na lgica tcnica, um conjunto de
processos que se pode conhecer e controlar.

1.7.2-Comunicao Autntica para Comunicao Gerencial

Conceituada por Zarifian (2001:165) a comunicao autntica presente nas atividades
profissionais um processo pelo qual se instaura uma compreenso recproca e se forma um
sentido compartilhado, resultando em um entendimento sobre as aes que os sujeitos
envolvidos so levados a assumir juntos ou de maneira convergente.
H de se aprender que para se engajar nessa comunicao cada sujeito deve possuir
certo senso daquilo que ele compreende fazer, em face de um evento ou diante da elucidao
de um servio a fazer. Durante a atividade de comunicao esse sentido colocado em jogo e
transformado conforme as trocas de pontos de vista ou pela clarificao das necessidades
comuns com as quais os sujeitos so confrontados e que devem levar a um acordo em termos
de pensamento e ao. Sabe-se que esse sentido algo subjetivo, mas diante de problemas ou
eventos

que desestabilizam as pessoas,

pode ser o momento para mudar o curso do

148

pensamento e das aes. O sentido tem a ver com o indivduo e com esse sentir a
necessidade da prpria mudana e pode se tornar coletivo se a comunicao acontecer no
coletivo.
importante observar que o individual est contido no coletivo, pelo processo de
socializao, mas cada indivduo faz de suas orientaes de pensamento e aes a expresso
de sua dimenso individual, trata-se de sua vontade, de sua perspectiva de liberdade e
civilidade. fato que a iniciativa do indivduo pode ser expressa na sua capacidade de
comunicar e de apresentar-se engajado na dinmica dessa comunicao. Zarifian (2001)
afirma que esse significado da expressividade essencial e de nada serve reconhecer os
direitos de expresso dos indivduos, por exemplo dos trabalhadores de base, de quem
pouco se espera alm do exerccio de suas funes, se o seu poder de iniciativa no
levado a expressar-se em palavras, propostas de aes ou autonomia de responsabilidade
por essas aes.
Se o indivduo for visto como causa, isto compreendido na sua subjetividade, ele
ser respeitado por ser a causa de seu prprio agir. Para o autor o fato de no se aceitar a
comunicao autntica produz certo mal estar na gesto. Talvez s no haver mal estar
quando a prtica gerencial no estiver baseada no modelo taylorista, no sentido de passar
instrues. Portanto somente haver comunicao autntica quando houver respeito e
condies de expresso de pensamentos e aes dos indivduos. Trata-se de um exerccio.
De modo geral as posturas em termos de comunicao gerencial se apiam numa viso
de planejamento descendente dessas atividades e a comunicao favorece a orientao aos
trabalhadores sobre o caminho correto a ser seguido e espera-se deles um bom
comportamento conforme suas funes, sua definio de cargo e os objetivos a serem
alcanados. A subjetividade reduzida a uma preocupao da direo no sentido de que a
mensagem seja compreendida e que haja um comportamento favorvel.
Mesmo que a mensagem seja coerente com a funo do trabalhador e com as tarefas a
realizar no seu posto de trabalho, a comunicao autntica pode existir mas no ocupar lugar
relevante nessa condio. Zarifian( 2001:167) afirma:
(...) o poder de uma diretoria limitado: ela pode controlar as maneiras de
pensar e agir dos trabalhadores diante das situaes concretas e dos riscos
que eles devem assumir. E o fato de no aceitar essa comunicao produz
freqentemente certo mal estar na gesto. Essa pode perceber, de modo
confuso, por um lado ela no compreende ou no reconhece realmente as
motivaes dos trabalhadores e, por outro lado, que os fenmenos essenciais
para a eficincia da empresa lhe escapam. Contudo, esse mal estar no

149

suficientemente forte, a ponto de modificar o ponto de vista e a prtica da

comunicao gerencial, de inspirao taylorista, ou seja, que procede
sempre, fundamentalmente, por instrues (qualquer que seja o revestimento
ideolgico dessas instrues). (ZARIFIAN 2002:167)

Se a comunicao gerencial bastante instrumental visando aes dos trabalhadores

na direo que a empresa fixa, ela deixa espaos apenas para que o trabalhador administre
essas instrues gerais que so comunicadas. Esses espaos continuam sendo reguladores de
comportamento. Entende-se que preciso deixar espao para novas aprendizagens para que as
pessoas possam se apropriar, a sua maneira, das instrues comunicadas. Torna-se urgente a
criao de um espao para se aprender sobre o porqu de seu trabalho, o porqu das regras, o
porqu de sua responsabilidade, o porqu de seu engajamento profissional, o porqu do
imprevisto, o porqu da necessidade da empresa escolher o caminho para conduzir seu
negcio e talvez o porqu da necessidade do indivduo escolher o caminho para conduzir sua
vida. Com essa postura um gerente ou um gestor reconhece a necessidade de uma outra forma
de comunicao e pode ser um facilitador para a expresso e a participao do trabalhador.
A gerncia e a gesto precisam aprender a reconhecer que h necessidade de outras
formas de comunicao. Reconhece-se que a comunicao gerencial tem funo prpria e diz
respeito ao que a direo espera dos trabalhadores, mas apoiar-se na comunicao autntica e
na realidade profissional vivida pelos diferentes nveis de trabalhadores pode torn-lo uma
fonte reconhecida por sua capacidade de refletir. Quem reflete pode compreender sobre os
desafios da empresa e sobre a prpria condio na contribuio eficcia produtiva. Refletir
implica fazer emergir novas formas de engajar os indivduos que compem a organizao,
com a possibilidade de expresso de sua potencialidade, vontade de se conhecer e de auto
desenvolver-se. Mas o gerente ou gestor deve ter aprendido primeiro, pois comunicao no
um mal necessrio mas o reconhecimento que um ponto de vista pode ser confrontado
quando comparado com o daqueles que sofrem diretamente os efeitos das mutaes do
ambiente e das instabilidades conjunturais.
importante observar que no se trata de introduzir mecanismos de abertura de
canais de comunicao ou de caixas de sugestes para melhoria organizacionais, trata-se de
discutir sobre o que acontece na realidade do mundo, da empresa, do profissionalismo, o
momento daquela empresa, e nesse desafio podem ser colocadas questes que talvez ainda
sejam apenas do domnio da diretoria. Nessa viso importante observar que a comunicao
autntica uma oportunidade para a comunicao ser valorizada, no como um sinal para que
todos percebam que h um problema ou um evento perturbador, mas valorizada como fonte
150

de re-elaborao dos rumos da empresa. Sabe-se que a empresa admite o valor da

confrontao entre seu ponto de vista e do outro, mas a utopia ganha fora quando h uma
viso de que a comunicao autntica pode existir e depender de uma anlise das causas que
esto impedindo condies para seu desenvolvimento.
Essa utopia pode permitir o revigoramento das polticas da empresa, dos modelos de
comunicao gerencial praticados e aceitos e da coragem de dar ateno comunicao
como competncia de apoio s transformaes. No se trata de reduzir a comunicao a uma
nica forma social de comunicao, mas colocar em evidncia a necessidade de uma reflexo
sobre a questo da confrontao das idias e dos pontos de vista em um contexto de desafios
estratgicos e competncias organizacionais e individuais necessrias sobrevivncia
organizacional. Trata sim, de um momento necessrio de lucidez e coragem para dirigentes
compreenderem a importncia de integrar esse conceito de comunicao aos novos modelos
de gesto das empresas, em suas misses e prticas.
Para Corrado (1994), transmitir ao empregado uma nova viso no ser fcil. Os
profissionais de gesto precisaro aprender mais sobre pessoas, como seres com projetos de
vida e profissional. Esse contexto conta com mais uma dificuldade, pois nos ltimos anos a
realidade foi marcada por uma

administrao empresarial com operaes dinmicas e

enxutas, que rompeu com o antigo pacto que premiava fidelidade empresa com a
estabilidade ocupacional do funcionrio.
As empresas que tiveram forte cultura de evitar dispensas tm feito o contrrio, pois
acreditam que, em longo prazo, esse comportamento ser a evoluo de um novo tipo de
empregado, no mais fiel empresa, mas fiel a sua prpria carreira.
Para Corrado (1994) na funo de comunicao organizacional h um grande nmero
de responsabilidades a serem desenvolvidas e dentre elas, destacam-se:
Estratgia de comunicaes- Proporcionar administrao snior a perspectiva
interna e externa sobre como utilizar a comunicao para criar valor;
Comunicaes com os empregados- Apoio s responsabilidades da administrao
snior e dos Recursos Humanos para se comunicar com os empregados.
Sobre criar valor, entende-se nesse estudo que tudo aquilo que permite orientar a
evoluo de uma empresa, como deseja ser reconhecida por sua credibilidade e perspectivas
de agregao de valor vida das pessoas, sejam daquelas que adquirem seus produtos ou
servios, sejam daquelas que trabalham para que isso acontea.
151

1.7.3- A Comunicao na Prestao de Servios

Hoje, com a mudana tecnolgica, os processos de trabalho so mais automatizados e
informatizados, portanto mais integrados e exigindo uma intensa atividade de comunicao
para diagnosticar problemas e inteligentemente, montar um plano de ao para diminuir
possveis impactos no todo. Apela-se para a iniciativa dos sujeitos interessados e
comprometidos e sua capacidade de solucionar problemas e melhorar processos.
Cada profissional que se engaja nessa comunicao j possui senso de compreenso do
que necessrio ser feito diante de um evento ou de um servio a ser realizado. Diferente de
produzir um bem, ao se estabelecer uma relao comercial ou de servio exige-se de um
profissional o dilogo com o cliente, que espera ter suas necessidades compreendidas e
transformadas em um servio oferecido. Da empresa espera-se uma capacidade interna de
interpretar sobre o servio desejado, conta-se com o engajamento profissional para produzi-lo,
o que dever ser construdo percorrendo uma srie de funes e contando com diferentes tipos
de conhecimentos.
Verifica-se que a comunicao atinge o julgamento valorativo desse cliente e por mais
objetividade que se tenha para satisfazer as necessidades do cliente, essas necessidades so
sempre investidas da subjetividade desse cliente. Ele ser sempre o juiz do resultado que ele
espera. A comunicao torna-se fundamental, pois o valor do servio no pode ser reduzido
objetivao de uma necessidade. Ela necessria ao sucesso do compromisso assumido com
o cliente e com certeza, nas empresas prestadoras de servio, a comunicao se choca
internamente com as divises funcionais e profissionais, herdadas da revoluo industrial que
privilegiava a diviso do trabalho.
A questo paradoxal que parece que a manuteno do taylorismo at os dias de hoje
criou uma taylorizao mesmo nas atividades que se exige comunicao como competncia
para o trabalho, a exemplo da prestao de servio. Uma certa viso de eficincia na produo
industrial, desconsidera que comunicao gera valor econmico para a empresa, porque talvez
ainda se considere produtivo o trabalho que resulta em produtos materiais.
Para Zarifian (2001) o princpio de comunicao mnima da organizao industrial
remete a uma concepo autoritria do controle social: todo discurso dos executantes, todo
enunciado, toda palavra pronunciada so suspeitos. Seja porque os discursos no faro seno
exprimir formas de resistncias dos operrios para com as diretrizes da hierarquia e portanto
aparecero como elemento de contestao ou de subverso da ordem social. Ento parece
152

que tudo que for espontneo, no sistematizado, ser considerado no cientfico e por isso
descartvel, sob a tica taylorista.
Refletir sobre as contribuies de Taylor, a comunicao zero, os operrios pagos
apenas para produzir (operar), ou seja, o no envolvimento da subjetividade ou interioridade,
conforme Zarifian (2001), facilita a compreenso do processo de acelerao das
transformaes ocorridas nas duas ltimas dcadas e suas implicaes no presente. O
resultado disso previsvel, pois h uma forte tendncia para que o discurso, envolvendo a
comunicao autntica, a expressividade do empregado e a interao

social sejam

desacreditadas. No haver lugar para ele pois no legtimo at hoje.

Algumas

transformaes

devem

ocorrer

referem-se

necessidade

de

desenvolvimento de novas competncias empresariais e humanas para adequao das

organizaes era do conhecimento e de novos indicadores de competitividade. A
necessidade de desenvolver novas competncias para o trabalho e vida em sociedade tem
como objetivo garantir o alcance de resultados em ambientes adversos, o compartilhamento
de novos valores e a um novo planejar, organizar, liderar e controlar.
Conhecer sobre comunicao autntica, para apoiar o campo profissional, valoriza a
competncia comunicacional como uma ponte com a aprendizagem e para o aumento da
capacidade de pensar e agir em conjunto, para dar sentido s aes requeridas e efetuar as
mudanas necessrias, para construir novos conhecimentos requeridos, para saber lidar com
aquilo que j no mais rotineiro e conhecido.

1.7.4- Comunicao para Administrao de Recursos Humanos

Para Corrado (1994), uma estratgia organizacional que se proponha unir
Comunicaes e Recursos Humanos, precisa incluir um compromisso da administrao para
comunicaes de recursos humanos fortalecidas, declarao de polticas de RH para as
comunicaes [...] a estratgia especfica de RH para a questo da comunicao inclui os
interesses dos empregados como pontos de referncia, obtidos por meio de anlises de
atitudes. Nesse estudo observa-se a necessidade de ir alm da anlise das atitudes, pois h
necessidade de se compreender que a empresa considera seu capital humano associado ao
negcio da empresa, mas pouco se sabe da viso que as pessoas tm do seu trabalho, do que
se espera delas, da necessidade de desenvolvimento de novas competncias e do

153

desenvolvimento humano e profissional. A Comunicao para Recursos Humanos tem se

apresentado sob seu aspecto instrumental e visa resultados organizacionais.
Anlise do Ambiente Interno
A comunicao PARA Recursos Humanos percorre inicialmente o ambiente interno da
organizao e assume um carter quase que educativo, na medida em que a comunicao
envolve aspectos de transparncia quanto ao desempenho esperado dos funcionrios. Essa
comunicao pode ter base na declarao da Misso da organizao, da Viso, das Crenas e
Valores que devem criar condies de perspectiva de ao para cada indivduo.
A comunicao um instrumento para ampliar a viso do profissional no sentido do
seu alinhamento com os objetivos organizacionais e da busca de desenvolvimento pessoal e
profissional, de acordo com seu objetivo individual. Nesse sentido a comunicao formalizada
em documentos, aes prticas e fala dos gestores estimulam uma idia de cultura
organizacional que sinaliza as capacidades da organizao de pensar, sentir e agir por meio
das pessoas.
A idia de cultura transpassa da condio de preservao para transformao. Na
perspectiva antropolgica, uma nova dimenso comunicada deve ser capaz de integrar
inmeros aspectos da prtica social. A comunicao pode possibilitar ao indivduo perceber
que existe uma correspondncia entre os significados por ele atribudos ao objeto e os
significados atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhamento da viso sobre a
realidade. A organizao mantida atravs de modos simblicos, como a linguagem que
facilita os significados compartilhados e a realidade partilhada.
Para Fleury (1989), a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores
e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de
ordenar, atribui significaes, constri a identidade organizacional, pois tanto agem como
elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de
dominao.
Eis, portanto, mais um desafio para Recursos Humanos: gerenciar a cultura das
organizaes incorporando a dimenso das relaes de poder e da percepo que as pessoas
tm da organizao em que trabalham. Na viso de Kreps (1990), a comunicao pode ajudar
os membros da organizao a trabalhar atravs das distintas interpretaes da realidade e
aprender uns com os outros. A comunicao como uma preocupao mais contempornea,
pode ser um elo para traduzir nas polticas de pessoal e na organizao do trabalho, o respeito
154

pela importncia da percepo e da opinio das diferentes pessoas, que compem uma
empresa.
O segundo desafio est na comunicao dos profissionais da rea de Recursos
Humanos com as demais reas, que deve suprir a necessidade de orientar sobre questes
internas, polticas, acordos trabalhistas, prticas anteriores e atuais, necessidade dos
funcionrios, condies e tendncias externas de mercado de trabalho, dados econmicos,
emergncias globais, aspectos sociais e legais. O cuidado com a comunicao pode ser de
valia para tomada de deciso, clareza dos obstculos para alcance de metas e resultados e
outras responsabilidades concernentes a rotinas como recrutamento e seleo, planejamento e
conduo de programas de treinamento, carreira, benefcios, remunerao e comunicao com
os funcionrios, dentre outros.

1.8- Atrao de Recursos Humanos com Potencial para Desenvolvimento

No sentido de uma participao estratgica de Administrao de Recursos Humanos,
as atividades de recrutamento e seleo so consideradas partes de um processo de gesto de
pessoas e visam atrair para a organizao pessoas com talentos diversos e com potencial para
ocupar novas funes futuras, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao.
A comunicao na seleo objetiva garantir a competitividade da empresa com as
novas contrataes e modifica os critrios e posturas requeridas dos participantes no processo,
inclusive daqueles que sero os gestores diretos ou parceiros dos candidatos aprovados.
Portanto, o envolvimento de outros profissionais alm daqueles de Recursos Humanos revela
a necessidade de um comprometimento com o desenvolvimento do profissional escolhido.
Trata-se de uma preocupao com o nvel macro da organizao e adoo de um novo
paradigma: atrair as pessoas certas para a empresa e, de acordo com a estratgia de negcio. O
candidato ideal para a organizao aquele que revela no seu CHA, uma possvel
complementaridade para o perfil da equipe atual, visando o presente e o futuro da
organizao.
Para Marras (2000:262) um novo paradigma altera os procedimentos da
Administrao de Recursos Humanos, que deve preparar os demais envolvidos para a nova
misso. Assim:

155

A partir desse novo paradigma, certas caractersticas devero ser

prospectadas com maior rigor nos processos seletivos estratgicos de RH,
como por exemplo:

Maior preocupao, nas entrevistas com questes ligadas s razes dos

indivduos; seus laos de comprometimento e alcance de resultados nos
ncleos sociais em que convive (igreja, clube, famlia, empresa, etc.).

Anlise profunda dos nveis de quociente-inteligncia (Q.I.) e

quociente-emocional (Q.E.) avaliando situacionalmente os diversos graus de
raciocnio e relacionamento com o mundo exterior.

Os aspectos natos e o estilo de liderana praticado pelo candidato.

Traos especficos, como nvel de agressividade voltado para

processos produtivos, controle e resistncia s presses, flexibilidade tcnica
e poltica, coragem decisria e nvel de intuio, so fortes determinantes de
bons candidatos no modelo estratgico de RH.

Nvel motivacional (energia interior) elevado, preferencialmente j

situado no campo da auto-realizao ou em busca dela.

Forte presena de ambio, como alavanca propulsora da persistncia

necessria para atingir objetivos pessoais e organizacionais de difcil
realizao. (MARRAS 2000:262).

1.8.1- Avaliao de Performance e Reteno de Talentos

A expectativa de performance ou desempenho de um profissional numa organizao
deve ser compreendida numa dimenso que envolva o grau de desenvolvimento individual e
sua contribuio com o negcio. Tradicionalmente esse desenvolvimento era observado pela
anlise clssica do cargo e por experincias acumuladas ao longo da vida profissional. A noobservncia da multiplicidade de aspectos dentre os quais um profissional pode ser avaliado
tem se apresentado como um fator crtico para compreenso do desempenho nesse novo
padro de aferio de potencial, de anlise comportamental, do desenvolvimento profissional,
da realizao de metas e alcance de resultados. Novas diretrizes de Recursos Humanos
devem contribuir para uma aferio do potencial e da capacidade das pessoas de responder ou
no, aos diferentes graus de complexidade exigidos nas suas atividades. Reter talentos exige
comunicar sobre a condio atual e a desejada do profissional. Nesse sentido, Santos (1999)
refora que:
A importncia da comunicao do propsito estratgico, da negociao, das
metas estratgicas e dos valores organizacionais, da transparncia
administrativa, da reformulao de modelos mentais, da confiana mtua, da
fuso do trabalho operacional e gerencial, do gerenciamento de desempenho,
entre outros, para viabilizar a realizao profissional dos indivduos. (Santos
1999: 55).

156

A comunicao pode facilitar a compreenso dos funcionrios gestores e dirigentes,

quanto afetiva participao do profissional e perspectivas de reconhecimento e de ocupao
de novos espaos organizacionais. Logo a avaliao de performance favorece a comunicao
autntica e facilita em processos de negociao e busca de equilbrio entre as expectativas
organizacionais e as individuais. Trata-se de uma viso mais refinada sobre a empresa e seu
quadro de profissionais, incluindo os funcionrios de linha, gestores e dirigentes, pois revela
as fragilidades e pontos fortes e facilita no suporte ao desenvolvimento.
Essa viso pode trazer um resgate do significado do trabalho, como algo que vai alm
do conceito de subsistncia ou sobrevivncia, pressupe a crena do desenvolvimento para se
alcanar equilbrio e sabedoria na compreenso da realidade e da vontade de agir sobre essa
realidade.

1.8.2- Desenvolvimento do Capital Intelectual

A comunicao torna-se fundamental para esclarecer sobre novos paradigmas da
Administrao de Recursos Humanos quando se refere ao desenvolvimento do capital
humano nas organizaes. Esses aspectos na viso de Ulrich (2001) referem-se a trs pontos
relevantes: o primeiro diz respeito a alavancagem do capital intelectual que pode ser
desenvolvido com a aprendizagem. Para Ulrich (2001), capital intelectual a soma do
conhecimento de todos os participantes de uma organizao; ento um profissional comanda
um corpo de conhecimentos, mas esses conhecimentos podem se modificar de acordo com as
necessidades, com apoio da aprendizagem contnua. Para efeitos de estudo o autor identificou
o intelecto profissional de uma organizao em quatro nveis de anlise: o conhecimento
cognitivo desenvolvido por treinamento e certificao, as habilidades avanadas que se
referem capacidade de lidar com problemas complexos a compreenso sistmica
envolvendo uma teia de relacionamentos de causa e efeito e a criatividade automotivada que
consiste na vontade, na motivao e na adaptabilidade.
H necessidade do apoio da comunicao para elevar a viso de desenvolvimento
associado capacidade criativa. Ulrich (2001) considera que o valor do intelecto aumenta
quando se sobe da escala intelectual do conhecimento cognitivo para a criatividade
automotiva.
Ainda hoje nas empresas o que mais se observa uma ateno com treinamento
direcionado para desenvolvimento de habilidades e pouca ou nenhuma ateno capacidade
157

criativa. Sabe-se que o estmulo aprendizagem permite o acesso a novos conhecimentos e

informaes que podero contribuir com a criatividade se as pessoas aprenderem sobre
compartilhamento e troca.
Os outros dois aspectos considerados pelo autor dizem respeito ao capital social que
tem como base s redes de relacionamento que so estimuladas na organizao e que
permitem uma troca de conhecimentos, de viso e que privilegiam o surgimento de novas
idias e o capital emocional que se refere capacidade do homem de pensar, sentir e agir em
equilbrio. A comunicao autntica tem papel de suma importncia para o desenvolvimento
do capital emocional quando promove e estimula a compreenso de si prprio e a perspectiva
de aprender sobre auto-anlise, a partir de feedback recebido das demais pessoas.
Na viso de Terra (2000) para a empresa sobreviver no ambiente competitivo atual,
ter de desenvolver capacidades e habilidades para participar das indstrias de poder
cerebral.

Treinamento na viso clssica no serve mais como o nico caminho para

desenvolvimento do intelecto. H uma limitao gritante nas atividades de treinamento

objetivando busca de conhecimentos para solues tcnicas, para resoluo de problemas de
conflito e de fortalecimento das comunicaes e da cultura organizacional.
Nesse sentido o treinamento funciona como um estmulo aos funcionrios para apoiar
a realizao de um trabalho bem feito e longevidade na organizao. Observa-se que nem
sempre as pessoas que participam dos treinamentos passam a rever posturas e utilizar os
novos conhecimentos adquiridos. um paradoxo atual, pois os treinamentos sempre
objetivaram a manuteno da ordem vigente e o reconhecimento da organizao como
instituio eficiente, eficaz e efetiva. Para o treinando a atividade representava a possibilidade
de ascenso hierrquica, manuteno de emprego, oportunidade de qualificao e de
relacionamento com os outros profissionais.
Baldissera (2000) afirma que os treinamentos permitem s organizaes comunicar
uma determinada ordem, reiterando valores e cdigos e por outro lado, no significa que os
treinados os assumam passivamente. Considera-se que o treinando, caso no concorde ou
aceite o que apresentado, possivelmente proceder com um mascaramento de suas
opinies para adequ-las aos esteretipos de sentido mtico e ritualstico. importante atentar
para o fato de que a ao do treinamento, envolvendo as figuras do treinando e do instrutor
sempre agregar ao processo de comunicao as marcas das experincias, crenas e valores
de cada um, pois a mudez no bem aceita.
158

Esse fato nos leva a questionar que o treinamento no pode representar apenas o
caminho para informar e formar seus funcionrios, preciso comunicar explicitamente o
processo de transformao que o conhecimento trouxe para a vida das pessoas e das empresas.
No basta querer lapidar ou promover mudanas de atitudes se o treinamento no procurar
comunicar sobre a necessidade de uma viso ajustada s mudanas.
Para a efetiva desconstruo das estratgias usadas pelos treinamentos, pensa-se na
comunicao autntica favorecendo um quadro de menos manobras e mais compreenso
sobre objetivos organizacionais e individuais alinhados ao contexto de novas competncias
para o sculo XXI.
Primeiramente, preciso que se atente para o fato de que as organizaes,
conhecedoras do valor das informaes (boas, procedentes) e do poder que
se constri a partir de seu domnio, mudam-se de tecnologias e profissionais
qualificados para desenvolver conjuntos de procedimentos que lhes
permitam concentrar as informaes para, estrategicamente, utiliz-las.
Porm parece que o modo como elas compreendem a comunicao, de
certa maneira, estril. O que se quer dizer que, no mbito da organizao, a
comunicao tende a ser entendida como sistema para que as informaes
possam circular, verticalmente, entre ela e seus pblicos. Essa compreenso
percebe os pblicos com elevado grau de passividade, o que tem como
conseqncia imediata, o uso de estratgias de comunicao que no
consideram o processo de construo e disputa dos sentidos que se d nas
materializaes comunicacionais. (BALDISSERA 2000: 31).

A comunicao autntica pode contribuir para a Administrao de Recursos Humanos

inovar com elementos que permitam a reviso de comportamentos individuais e de prticas na
organizao. A comunicao oficial poder ser construda sobre verdades sociais uma vez
que a sociedade espera que as organizaes, de alguma maneira, criem oportunidades para
que os funcionrios possam ampliar seus conhecimentos, qualificando-se. (BALDISSERA,
2000:35).

1.9- Aprendizagem Organizacional

Quando se pensa na organizao como um sistema que pode construir e facilitar
comunidades de aprendizagem e de prtica entende-se que h uma necessidade de se
concentrar em questes de desenvolvimento pessoal, para as quais o conhecimento s pode
ser criado pelos prprios indivduos, ressaltam Nonaka e Takeuchi (1997).
As organizaes aprendem, conforme ensinamentos de Senge (2004), medida que
suas pessoas desenvolvem cinco disciplinas bsicas: pensamento sistmico (acreditar que tudo
acontece em sistemas interconectados), domnio pessoal (viver, cada um, a servio das suas
159

mais altas aspiraes), modelos mentais (desvendar pressupostos arraigados que influenciam a
maneira individual de ver o mundo), viso compartilhada (traar metas genuinamente comuns
para que todos aprendam porque querem), aprendizagem em equipe (pensar em conjunto).
Todas as cinco disciplinas tm a ver com grupos de dilogo. As duas ltimas especialmente
existem na presena do dilogo, como sua pedra-de-toque.
Para Santos (1999), no contexto de aprendizagem organizacional, atividades que
envolvam desenvolvimento profissional exigem o envolvimento do funcionrio desde a
colaborao na elaborao de um contedo de treinamento at a reflexo sobre o treinamento
no ambiente de trabalho. E ainda, observa que essa a oportunidade que os lderes das
equipes tm de se envolver mais com o treinamento daqueles que lideram ao invs de deixar
essa responsabilidade para os profissionais de Recursos Humanos. Entende-se nessa viso que
eles se tornam diretamente responsveis pela gesto das equipes e pela contribuio dos
membros da equipe no sentido de agregar valor, revelando as capacidades de pensar, sentir e
agir.
Logo, pode se considerar, sob um aspecto, que a aprendizagem individual promove a
aprendizagem organizacional. Conforme Argyris (1999) cabe organizao criar um
ambiente, que permita aos indivduos aprenderem, pois o processo de aprendizagem
organizacional implica definio de novos comportamentos que facilitem a compreenso do
que ocorre no ambiente interno e externo organizao. Para o autor deve-se considerar que
as organizaes que promovem o aprendizado tambm esto renovando e ampliando os
estoques de conhecimento organizacional. Verifica-se que aprendizagem organizacional
implica renovao da prpria organizao e de sua capacidade de lidar com sua
complexidade.
Nesse sentido de auto-organizao pelo desenvolvimento da capacidade de estar
aprendendo continuamente, as empresas e o RH podem ser favorecidas se houver uma
preocupao com uma comunicao que possa fluir, entre pessoas, entre reas, entre nveis
diversos, visando criao de competncias interdisciplinares. A preocupao com a
aprendizagem ressalta a importncia e a clareza no fato de que todos os membros participam e
contribuem para a criao de novas idias sobre a realidade e sobre o conhecimento.
Pode ser utilizado como referncia o trabalho de Peter Senge, autor de A Quinta
Disciplina, que um dos fundadores da SOL (Society for Organizational Learning), cujo
propsito favorecer uma mudana de conscincia e uma soluo em direo ao
desenvolvimento integral de pessoas e comunidades sustentveis no planeta.
160

A SOL uma das grandes instituies para disseminao e resgate do processo de

dilogo.

1.9.1- Compreenso para Aprender

Grande parte do tempo, pessoas com acesso a muitas informaes podem estar
experimentando apenas uma armadilha intelectual com emprstimo de conhecimentos, aos
quais no sabe dar um significado maior. Lidar com os conceitos de compreenso e
aprendizagem gera um novo estado de ser, capaz de experimentar a interconexo da vida e
perceber o todo ao invs de partes, significa ter conscincia do presente, do que est
acontecendo no exterior e como isso afeta o interior de cada ser.
Ao se perceber como as coisas se inter-relacionam, cada um pode desenvolver a
conscincia de que faz parte do mundo e no est separado dele. As novas competncias
referem-se a aprender para ter clareza das aes a sua prpria e a do outro e ainda, as
conseqncias delas para o todo. A compreenso do conceito de competncia leva ao
desenvolvimento de aes novas porque mudam as regras e os valores bsicos.

2- Gesto COM Pessoas Gesto, COMUNICAO e Pessoas

A cultura do gerenciamento e do homem administrativo fez surgir palavras como
gesto, gerir e gestor. As aes do gestor so fundamentadas nos princpios administrativos:
eficcia, produtividade, performance, competncia, empreendedorismo, qualidade total,
cliente, produto, marketing, excelncia. Esses mesmos princpios so aqueles que orientam a
Administrao de Recursos Humanos e toda a empresa. Por isso mesmo na vida privada a
racionalidade e o gerenciamento esto presentes e mesmo se tratando das emoes, as pessoas
aprendem sobre gerenci-las, assim como se aprende como gerenciar o tempo, a imagem e a
identidade. Os princpios de gerenciamento esto presentes na vida organizacional como
forma de explicar e interpretar o mundo a partir das categorias da gesto. Uma sociedade de
gestores busca racionalizar todas as esferas da vida social.

Metfora da Moeda
Considerando a natureza e as exigncias do gerenciamento quanto s prticas e
processos, entende-se que so as pessoas que detm os postos na hierarquia das empresas, que
161

so elas que exercem as funes de gestores e so elas que devem mudar seu nvel de atuao
em consonncia com as novas exigncias.
Os profissionais em Administrao de Recursos Humanos e gestores fazem parte das
estruturas organizacionais e, portanto, foram fortemente influenciados pela racionalizao do
mundo da administrao cientfica, mas por outro lado, tambm se encontram fortemente
pressionados a criar novas prticas com relao gesto das pessoas.
Reconhece-se que a grande marca da Gesto versus Administrao est na orientao
para idias de desenvolvimento mtuo: pessoas e organizao. Trata-se de uma moeda com
um nico lado a pessoa como profissional transforma-se em gestora de sua relao com a
empresa, bem como de seu desenvolvimento profissional e garante uma avaliao satisfatria,
revelando o nvel de comprometimento profissional e a entrega de seus conhecimentos
transformados em capacidade de mobilizar sua inteligncia, seu potencial criador, sua
capacidade de interpretar o contexto e de agir com responsabilidade, de modo que ela gere
vantagens competitivas nicas para as empresas. O discurso das organizaes de que as
pessoas so o principal capital de uma empresa.
O outro discurso coloca a rea de RH no papel estratgico, que deve atuar de forma
estratgica com foco nas pessoas e nas necessidades de negcio. Novas competncias so
requeridas dos profissionais que atuam na rea de RH e essas se estendem aos demais gestores
de pessoas: conhecimento do negcio da empresa; busca de profissionais com potencial para
desenvolvimento das novas competncias requeridas; reteno de talentos; desenvolvimento
de equipes; remunerao por resultados; estmulo aprendizagem contnua e relacionamento
com pblico interno e externo.
No nico lado da mesma moeda, novos contornos para polticas de administrao e
gesto de pessoas voltam-se para obteno de resultados em termos de inovaes, qualidade
de produtos ou servios e produtividade no trabalho.
A herana gerencial das escolas de administrao afeta as perspectivas de
transformao da Administrao de Recursos Humanos para efetivao dos modelos de
gesto de pessoas, pois a rea responsvel por procedimentos descritivos e pelo modo de
funcionamento da organizao tambm a responsvel pelas prticas ideolgicas do sistema
econmico. Pags (1987) observa que no podemos dissociar os procedimentos, os
dispositivos e o discurso destes dispositivos, da maneira como funciona, como so vividos
pelos indivduos. Talvez aqui possa ser criado um espao para anlise de causas e possa ser
162

introduzida a questo dos resultados humanos, pois as pessoas vivem esse drama. Observa-se
que o processo de valorizao dos indivduos pelo mercado e pela empresa est vinculado ao
nvel de agregao de valor que a pessoa traz para a empresa e para o negcio. No se pode
perder de vista que ao se analisar o sentido do trabalho na sociedade contempornea sob o
foco do sistema econmico, o peso do dinheiro como meio de controle acabou por abafar o
sistema de interao social e a esfera da comunicao.
Toda teoria de administrao relega esse fato e a comunicao ocupa poucas pginas
de algumas obras tericas em Administrao de Recursos Humanos. As escolas continuam
formando profissionais para que eles prprios acreditem que sero pessoas melhores se
gerarem melhores resultados para a organizao. No entanto se Comunicao for ensinada
com nfase na sua instrumentalidade, o mesmo ocorrer com as disciplinas com aderncia em
RH.
Dois dos autores clssicos em Administrao e Comportamento Organizacional, Davis
e Newstrom (2002) referem-se ao enfoque de RH baseado no desenvolvimento das pessoas,
no sentido de preparar pessoas para que elas atinjam nveis cada vez mais altos de
competncia, criatividade e realizao. Eles reforam esse papel instrumental de RH como a
rea que d suporte ao desenvolvimento profissional:
A posio de recursos humanos, por outro lado, de apoio. Ela ajuda os
empregados a se tornarem melhores, mais responsveis e ento tenta criar
um clima no qual eles podem contribuir at os limites do desenvolvimento
de suas habilidades. Assume que expandindo as capacidades e oportunidades
para as pessoas chegar-se- diretamente a melhoria da eficincia
operacional. A satisfao no trabalho tambm ser um resultado direto
quando os empregados fazem uso mais complexo de suas habilidades.
Essencialmente o foco dos recursos humanos significa melhores pessoas que
atingem a melhores resultados. (DAVIS e NEWSTROM 2002:14).

Portanto as transformaes na gesto devem ser entendidas como uma urgncia para
romper com essa falta de interao dos atores da organizao, logo, no se trata de adaptao
ao novo contexto ou mudana de discurso.
O que parece que foi delegada Administrao de Recursos Humanos a
responsabilidade para buscar solues para problemas que possam impedir as organizaes de
manterem-se vivas. No se questionam as causas que possam estar impedindo essas
transformaes, nem os efeitos sobre as pessoas. Promove-se a incorporao de novos
modelos de gerenciamento, derivados das grandes companhias japonesas e freqentemente,
condiciona-se a vida no emprego aos fatores alto-compromisso e alto-desempenho para maior
produtividade dos sistemas de trabalho.
163

Nesse sentido, Boog (1995) contribuiu quando afirmou que o sucesso de uma
organizao medido em trs dimenses complementares: resultados financeiros,
mercadolgicos e operacionais; pessoas, incluindo o clima interno da organizao, o ambiente
de trabalho, a relao com a comunidade, os hbitos, as escalas de valores e a filosofia da
empresa e a inovao e flexibilidade, isto , grau de abertura, sensibilidade, possibilidades e
interesse da organizao em promover mudanas e renovaes em sua forma de agir, em
antecipao ou resposta s demandas mutveis do meio ambiente.
Porm esse tipo ideal de trabalho est, paradoxalmente, colidindo com a realidade da
insegurana no emprego. A mobilidade no emprego agora um fato da vida. Teme-se que ao
desenhar novos formatos de estruturas organizacionais baseados nas competncias, uma nova
condio no trabalho esteja apenas mascarando o tumulto humano envolvido.
A flexibilidade pode atingir as pessoas porque requer novas aprendizagens e
adaptaes, mas a estabilidade que pode atingi-las ainda mais atravs de economias
deprimentes. bom lembrar que em pases industrializados na dcada de 1970, a segurana
no emprego era associada com uma produtividade mais alta e no se falava em inovaes de
produtos e assim, nos anos 1980, esta conexo desapareceu. O modelo de emprego tipo
vitalcio ou de carreira nica, que foi estimulado em muitas empresas, preocupou-as muito,
em dcadas passadas, quando uma rotatividade muito baixa criou uma leva de empregados
sem valor competitivo e que impedia a admisso de novos talentos. Nesse sentido um
bloqueio s novas idias fora construdo em nome da segurana no emprego que habilitava
empregados com muito tempo de casa a se recusarem a fazer certas coisas, sabendo que eles
podiam sempre se transferir para outro departamento. Em contrapartida muitas empresas
recm criadas, de rpido crescimento, baseiam suas polticas de recursos humanos em
oferecer boas oportunidades de trabalho, mas sem garantia de estabilidade.
Outros paradoxos se apresentam, pois a mobilidade tanto uma causa quanto um
efeito de uma combinao inadequada entre as pessoas e os trabalhos. Em muitas partes do
mundo, faltas ao trabalho e excessos de trabalho coexistem. A mo-de-obra tem um perfil de
habilidades, mas o trabalho tem outro. A educao e habilidades esto aumentando em pases
em desenvolvimento, mas o trabalho est em pases industrializados.
Uma melhor combinao entre habilidades da mo-de-obra e as necessidades
empresariais devem significar que as pessoas possam crescer em trabalhos de maior
habilidade sem traumas. Novas polticas devem refletir novas formas de segurana enquanto
abarcarem novas realidades de flexibilidade, mobilidade e mudana.
164

Uma nova utopia nasce com o vocabulrio das competncias e habilidades, essa
pesquisa procurou resgatar elementos da cincia administrao e seu legado de
gerenciamento, os quais foram se somando ao longo de quase um sculo, at que hoje se
possa aceitar como verdadeiros alguns termos como "aprendizagem constante", "aquisio de
competncias e conhecimento", "competitividade", "enfrentamento do mercado de trabalho",
entre tantos outros.
Administradores de Recursos Humanos tm contribudo para que novos sentidos ao
trabalho humano sejam legitimamente considerados como parte das regras ou normas de
comportamentos esperados nas organizaes. Com o propsito de cumprir seu papel na
organizao e alinhada s novas verdades, a Administrao de Recursos Humanos contribuiu
para a institucionalizao de certa forma de vida, que tem implicaes imediatas sobre como
as pessoas se comportam, sobre como convivem umas com as outras, como se admite o
outro, sobre como se acha que deve ser a vida e as relaes mtuas.
Trata-se de no alimentar o quadro de esquizofrenia, conforme temtica abordada
por Wood Jr, porque visvel a todos que, graas contnua reestruturao das relaes
sociais que se assiste hoje, h um enfraquecimento da ao do Estado no mbito das relaes
entre empregador-empregado, h um esgotamento de modelos de condutas pessoais, as quais
agora tm disposio uma grande variedade de linguagens com as quais podem lidar, h
uma espcie de privatizao moral das responsabilidades pela ao, quer seja no caso do
trabalho, enquanto projeto individual ou de performance, quer seja no caso das questes
tratadas como pblicas aes coletivas, a poltica, rgos e sistemas de representao etc.
Nesse contexto, h uma forte e vigorosa injuno no sentido de forar o indivduo a agir por
conta prpria.
Olhando a moeda de um lado s, verifica-se que h nas empresas um incentivo muito
grande para que seus funcionrios sejam empreendedores, atualizados, enfim, h uma presso
para que adquiram permanente capacitao. O que parece que o indivduo est arcando com
deveres que caberiam empresa, por exemplo: custos de formao, embora alguns possam
argumentar que muitas empresas investem muito nesse sentido, inclusive com Educao
Corporativa ou, quanto o Estado tem investido em polticas de re-qualificao, de treinamento
ou de re-insero profissional. Sabe-se tambm que atualmente, se um profissional no age
por conta prpria ele pode ser classificado como "acomodado", "sem iniciativa", "fracassado",
entre tantas outras designaes moralmente depreciativas. Essa talvez seja uma das razes

165

pelas quais as escolas de administrao de empresas e as obras literrias proliferam e atraem

milhares de alunos ansiosos por uma garantia de diferencial no mercado de trabalho.

2.1- A Gesto
Os profissionais nas organizaes aprenderam princpios gerenciais, cuja base est em
no forar o processo de crescimento das pessoas, mas enfraquecer a sua fonte de limitao,
treinando, capacitando e desenvolvendo um padro de comportamento organizacional. Esta
viso de gerenciamento trouxe transformaes sociais e organizacionais, que so
caracterizadas por: busca da hegemonia do econmico, culto empresa e influncia crescente
do pensamento empresarial sobre as pessoas. Essa viso gerencial tambm influenciou na
dinmica e no tipo de sociedade que se conhece hoje.
Foi a partir da Revoluo Industrial que a razo e o progresso deram voz a uma
sociedade em movimento acelerado, orientada pelo crescimento econmico e pelas aspiraes
democrticas; uma lgica que sustenta o modelo capitalista, da propriedade privada e do jogo
de interesses pessoais, da busca de lucro e da acumulao que se imps gradualmente, em
todas as partes.

2.1.1- Contexto de ameaa estrutural ao trabalho

Provavelmente as empresas no se orgulhem de oferecer benefcios reduzidos e baixos
salrios, mas essa foi a principal alternativa para a recuperao das grandes empresas no
mercado global.
Os ltimos 20 anos, sob influncia da lgica tcnica e da racionalizao acelerada dos
modos de gesto, que visam reduzir o tempo de resposta da produo e o custo operacional,
foram marcados por desacelerao do crescimento, reduo da produtividade, deteriorao
dos salrios, queda dos benefcios sociais, aumento do desemprego, expanso do trabalho
precrio e do aumento da misria.
Complementando essa viso, Thurow (1997) faz uma meno de que as pessoas tm
sido abatidas por critrios de seleo, pelos quais a idade, o trabalho temporrio e o teletrabalho, entre outros, ampliam o desemprego e o subemprego.
A Administrao de Recursos Humanos pode estar diante de estragos de concepo
antropolgica que reduzam a condio humana, o que pode gerar na

sociedade e nos
166

indivduos conseqncias humanas irreparveis diante dos processos constantes de

reestruturao: conclama-se a flexibilidade e a aprendizagem contnua das pessoas para que
elas se apiem numa nica certeza: a de que somente a incerteza existe.
Esta a comunicao corrente e as pessoas podem perder o sentimento de segurana e
de perspectiva de criar novas alternativas para tomada de deciso porque perderam a liberdade
para experimentar novas idias. Esse agir acuado tambm afeta as questes da
convivencialidade, pois representa o enfraquecimento da coeso social e nesse cenrio, a
tendncia que as pessoas se tornem mais prudentes e com maior dificuldade em estabelecer
relaes informais, evitando os acordos espontneos mesmo entre colegas.
No h como negar, mas hoje a empresa confunde-se com a gesto do aspecto
financeiro. sabido que com o aumento do nvel de estresse profissional, a tendncia que a
confiana degrade-se, o cinismo desenvolva-se e a angstia econmica estrangule cada vez
mais as pessoas. A economia marcha contra a sociedade enquanto a lgica financeira
predomina sobre a lgica econmica, afirma Thurow (1997).
O gerenciamento de pessoas est inserido nesse contexto e a urgncia em ampliar
novos horizontes torna-se inadivel. Essa ampliao de horizontes passa pela reafirmao de
algumas conotaes sobre o que consiste a especificidade da espcie humana e
principalmente, por uma contribuio mais ampla da cincia da comunicao: considerar a
realidade humana e o homem como ser vivo, consciente e socivel.
Para Chanlat (1996):
Torna-se importante passar apresentao de alguns elementos para uma
teoria antropolgica das organizaes [...] apreender a realidade humana
nas organizaes e apresentar os primeiros elementos de uma teoria
antropolgica em construo, distinguindo cinco nveis estreitamente
correlacionados: do indivduo, da interao, da organizao, da sociedade e
do mundo. (CHANLAT 1996:34).

Entende-se que essas dimenses esquecidas do indivduo na organizao e o foco da

empresa centrada no mundo da gesto financeira criaram uma gerao de pessoas amputadas
dessas dimenses fundamentais e, como conseqncia, o agente social tornou-se um
calculador racional. Na comunicao, o emissor e o receptor de mensagens, podem ter
aprendido a desconsiderar o lado humano como primeiro plano nessa relao.
Segundo Enriquez (1997) a gesto privilegia a ao, a frieza, o conformismo, a
masculinidade, a racionalidade industrial, a certeza, o universalismo abstrato e a tecnocracia.
A realidade do gestor eficaz cheia de paixes, manobras, panelas, desejos inconfessveis,
167

resultados incertos, comportamentos desviantes, sociabilidade paralela,

inveja, cimes e

diferenas.
Ao mundo do gerenciamento ope-se o mundo a ser vivido porque o universo oficial
da gesto deixa pouco espao aos aspectos da condio humana. O autor esclarece que para
alm da vontade de organizar alguma coisa estvel, esta situao explica-se pelo medo do
disforme, das pulses, do desconhecido, dos outros, da palavra livre e do pensamento.

2.1.2- A Subjetividade na Gesto

Existe um agravante nessa questo da no-iniciativa do sujeito. Diante de tantos apelos
sobre assumir responsabilidades com base em seus conhecimentos, empreender na prpria
vida e carreira mostrou-se como um estmulo ao desenvolvimento da competncia individual,
que ser sempre colocada prova (e cada vez mais), porque cada um estar sendo capacitado
para desenvolver um cdigo de sobrevivncia que valoriza em demasia a ao individual.
Pouca importncia tem sido dada s questes de convivencialidade ou de coletividade,
visando os propsitos de sustentabilidade da condio humana.
A proposta da CHAVE de Macarenco e Zamora (2006) procura acrescentar uma
transformao semntica no vocabulrio do indivduo, que se deixou levar por normas e
condutas fixadas pela empresa e pela sociedade, mesmo que sem o seu consentimento.
necessrio ampliar a percepo do cenrio no qual cada um est inserido. Conciliar
os processos emocionais e racionais leva compreenso de que preciso saber equilibrar e
harmonizar as Competncias Tcnicas e Comportamentais, presentes no CHA, com as
Competncias Abstratas da Vontade e Expresso, presentes na CHAVE.
As competncias individuais referem-se ao fortalecimento da interioridade do ser para
que ele aprenda a se ver como parte do todo, porque tambm ele um ser completo e capaz de
agir como Ser Total, em condies de pensar, sentir e agir.
A Tabela 1- CHAVE representa as competncias tcnicas (Pensar e Sentir),
competncias comportamentais (Agir) e competncias abstratas (Ser Total).

168

Tabela 1 CHAVE
C
H
Competncias Tcnicas
Conheci
Habilidades
mentos
(Sentir)
(Pensar)
Conhecimen Saber o que fazer
tos tcnicos, com os
cursos,
conhecimentos
especializa
es,
capacitaes

Conhecer
Planejar
Processar

Habilidades
pessoais (intra) e
sociais (inter)
Sensibilidade para
problemas e valores
sociais
Novos interesses e
aspiraes
Engajar-se

Desenvolver Negociao
Criar
modelos

A
Competncias
Comportamentais
Atitudes
(Agir)

E
Competncias Abstratas

Vontade
(Querer)

Expresso
(Compartilhar)

Ter vontade de atingir a

eficcia em relao aos
conhecimentos ou
habilidades j
desenvolvidas

A unidade do homem. tica,

como processo direcionador
da evoluo. O trabalho de
fixao de costumes.
Assuntos relativos essncia
da moralidade (renncia e
redeno).

Assuntos relativos a Sociabilidade

(devoo, solidariedade,
sentimento nico da unidade,
fraternidade).Tendncias positivas
e negativas

Domnio dos
conhecimentos e
habilidades
Tomar decises

A interioridade do ser:
desejos e aspiraes mais
secretos.
Auto Vontade

Auto Emoo

Persistncia e
Constancia
Elaborao de tarefas e
projetos

A afirmao da liberdade no
individuo e na coletividade
A superao da insegurana
e do medo atravs das
realizaes

Ensinar

Busca de qualidade em
processos

Colaborar
Criar
Superar bloqueios
Enfrentar conflitos
Compreender e
conceber as
diferenas como
complementares e
no como fonte de
conflitos
Identificao com a
empresa e com seu
trabalho

Abertura mudana
Atitude de melhoria
Atitude criativa
Flexibilidade
Elaborar materiais

Reconhecimento das
potencialidades que vibra em seu e
em cada Ser.
Necessidade de compartilhar e
complementar com o exterior.
Desenvolvimento da sensibilidade
esttica
Disponibilizar a criatividade,
vontade e inteligncia para o
exterior

Avaliao de Projetos e
Programas
Anlise das
necessidades
Aprender com erros ou
com outros

Fonte: CHAVE de Macarenco e Zamora

Olhando a moeda com dois lados verifica-se que exterioridade e interioridade
coexistem. O CHA oferece os elementos exteriores ou objetivos, enquanto que a CHAVE
oferece os elementos interiores ou subjetivos. Para que o homem desenvolva suas

169

potencialidades e seja o melhor do que possa vir a ser, mas sendo ele mesmo, necessrio
refletir e analisar sobre os processos emocionais e racionais.
fundamental que haja uma compreenso das causas que levaram gestores e
empregados a criarem uma percepo totalmente alterada sobre vida e trabalho, com a viso
nica de resultados organizacionais da moeda com um nico lado.
Pouco espao criado para se rever essa forma como esse caminho tem sido
construdo e como possvel, a partir desta compreenso, criar novos rumos para as
organizaes e as pessoas. A contribuio de Bendassolli (2001) fundamental para essa
reflexo, porque o reconhecimento de que um vocabulrio est impregnado por uma cultura
no significa um pessimismo aterrador semelhante ao que diz que nada podemos fazer. A
conscincia de que os vocabulrios so contingentes, embora vigorosamente assimilados, nos
permite pensar que tal como a Igreja (ou o pensamento religioso em geral) perdeu um dia sua
influncia devastadora sobre ns, assim tambm o vocabulrio da habilidade e da
competncia poder perder a aderncia quase asfixiante que tem hoje (caso isso seja, de fato,
posto em questo) [...] a caracterizao de uma sociedade ps-industrial, no so termos
isolados, desligados daquele jogo de linguagem que deu origem ao vocabulrio das
habilidades e da competncia (ambos agindo um sobre o outro). Este ltimo no teria a fora
que tem exceto se atendesse a certos propsitos, e no seria absurdo dizer que tais propsitos
so, entre muitos outros [...] criar, por um lado, um upskilling no mercado de trabalho,
fazendo crescer rapidamente e se intensificar agressivamente o nvel geral de formao
tcnico-profissional de carreiras sofisticadas e de ponta. Por outro lado, cria uma maior
polarizao entre carreiras, pois aquelas onde se exige (ainda) menor formao tende a ter um
achatamento nas suas faixas de rendimento. (BENDASSOLLI 2001: 66).

2.1.3- Dificuldade dos Gestores

As causas para a dificuldade do gestor de lidar com novos paradigmas devem estar
fundamentadas nos princpios clssicos de gerenciamento e nos seus ensinamentos sobre a
racionalizao do trabalho. Sobre o acesso aos novos conhecimentos e sobre os aspectos
contemporneos da administrao sabe-se que eles encontram-se fartamente disponveis, mas
um novo aspecto passa a ser alvo de reflexo: a necessidade de uma mudana interna do
indivduo. Para alterar a conduta e aprender a fazer uso desses conhecimentos, mas com muito
mais sabedoria, preciso alinhar razo e emoo.
170

A Figura I apresentada a seguir traz alguns elementos, que associados podem

contribuir para que as pessoas abandonem a falsidade, o conhecimento emprestado e entrem
em contato com sua sabedoria e sua prpria compreenso.
Figura I - Repercusses do Alinhamento da Razo Emoo

O que o indivduo est

pensando reflexo da mente
envolvida

Razo / Conhecimento
(Compra-se ou
empresta-se)

por

modelos,

crenas e idias definitivas, e

o que ele est fazendo pode
refletir um ponto de vista
estreito e controlador.

SABEDORIA
O que o indivduo est dizendo
o que est comunicando, e o

Emoo / Insight
(Livre e espontnea)

que ele est fazendo pode

refletir um sentimento de estar
explorando

em

nome

da

insatisfao ou satisfao com

o que est acontecendo.

Esse alinhamento permite a compreenso de que conhecer e pensar no so verdades

absolutas, e que o dilogo com a incerteza ser sempre inevitvel. O conhecimento
"emprestado" necessrio, mas torna-se validado somente quando o homem consegue
integrar esse conhecimento aos seus modelos mentais e utiliz-lo na conduo de sua prpria
vida. Se o conhecimento representa saberes acumulados ou empilhados, e se a mente humana
no dispe de um princpio de seleo que lhe d sentido, ento o que prevalece a cabea
bem cheia, ou seja, uma memria privilegiada, um chip bastante potente para armazenar
muitas informaes. A "cabea bem feita" de Morin (2000) esclarece que, em vez de
acumular o saber, mais importante dispor ao mesmo tempo de: uma aptido para colocar e
tratar problemas; princpios organizadores que permitam ligar os saberes e lhes d sentido.
171

Para tratar problemas preciso que o conhecimento influencie o aprender a fazer, o aprender
a viver junto e o aprender a ser de Delors (1999). Os princpios organizadores que na prtica
podem levar a uma transformao do modelo mental, e a partir dessa mudana interna o
homem pode aprender a transformar o externo. Essa reforma do pensamento o que poder
levar as pessoas a usarem a inteligncia para responder aos desafios do lidar com a razo e a
emoo para fazerem transformaes a partir das novas aprendizagens.
O conhecimento por conhecimento, enquanto mero acmulo de idias e informaes,
impede o movimento livre do pensamento, principalmente porque as pessoas podem ser
tomadas pelo medo da crtica. Para explorar novas idias e estar empenhado na explorao de
novos fatos, o gestor deve estar interessado em se afastar do velho modelo de gerenciamento,
por compreender o quanto este gera mentes preguiosas, entorpecidas pela autoridade,
modelao, controles e condicionamentos. quando se tem a compreenso de que o velho
modelo no pode se manter por si s; surge ento o medo da crtica e, a causa est no medo de
investigar o valor inerente a um fato, uma experincia ou uma idia, e ainda, sabe-se que
muitas idias so consideradas apenas quando h uma qualidade atribuda a elas, a
possibilidade de algum tirar um proveito, lucrar ou gerar poder.
O processo de compreenso no vem da mera repetio das idias anteriormente
experimentadas. Assim, o gestor no instrutor ou um pregador, que traz um auxlio
temporrio e pontual, que gera um conforto. O gestor poder causar desconforto,
(considerando-se que a idia central da estrutura social no modo de produo capitalista o
lucro, o desempenho e o sucesso) quando houver espao para questionar sobre a idia que se
tem de sucesso, de segurana, de lucro e do temor de perder oportunidade.
um exerccio, trata-se de abrir uma brecha para a coragem de explorar novos
conceitos e novas formas de relacionamento, no h porque se enganar, mas essa idia de
crescer cumulativamente parece cada vez mais ser uma iluso, pois na medida que o homem
aumenta sua propriedade mais nela se encerra, ou quanto mais aumenta o conhecimento mais
pode ser limitado por ele.

2.1.4- Sobre o Desconforto de Aprender

De modo geral, no dia a dia, quando as pessoas aprendem fazendo prevalecer uma
busca do poder ou at mesmo a sobrevivncia, a seduo ou crenas confortveis, preciso
reconhecer que no h inteligncia criadora presente nas suas aes. do apoio
172

individualidade que nasce a ao baseada na inteligncia criadora, sem medo e sem

aprisionamento iluso, ento talvez no se possa auxiliar outra pessoa a desenvolver a
inteligncia criadora pelos caminhos convencionais de educao e treinamento porque a
verdadeira educao no traz conforto.
Quando o indivduo aprende e cria entendimento da realidade, ele cria tambm uma
preocupao o de querer melhorar a si prprio, para ento poder auxiliar os demais.
Aprender implica buscar uma verdade e de modo geral as organizaes, nas quais o indivduo
est inserido, esto estruturadas para prover o bem estar fsico do homem e no para conduzilo verdade. Entende-se que a verdade no pode ser encontrada atravs da organizao, de
qualquer mtodo ou modelo institucional, mas pode ser encontrada quando o indivduo, por
seu entendimento, puder, com a inteligncia de suas competncias, responder s novas
situaes para trazer um novo entendimento nas organizaes sobre a forma de perceber a
realidade e agir nesse contexto.
Compreender para poder agir refere-se ao exerccio da percepo e do entendimento,
mas tambm uma condio para que se liberte a mente e talvez por tanto tempo deve ter
sido essa a razo para se ter tentado manter as pessoas presas aos modelos, imitao e ao
temor.
Verifica-se tambm o quanto essa verdade paradoxal, pois assusta os que se
descobrem como meros imitadores. Parece ento que a mente funciona como um computador,
mas antes do computador fornecer uma resposta, um analista deve abastec-lo, supri-lo de
informaes, e ento ele dar a resposta que provm de um acervo criado. Assim o
entendimento pura inteligncia, uma pessoa de entendimento investiga as coisas
diretamente e torna-se capaz de fazer a ponte entre o objetivo e o subjetivo, de acessar o
acervo.
Para Senge (2004) a complexidade da sociedade acontece numa dinmica, na qual
causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao e as intervenes bvias e
conhecidas no produzem mais os resultados esperados. Tornou-se necessrio identificar
estruturas e padres de comportamento subjacentes, obscurecidos pelo frenesi dos eventos
cotidianos e do incessante excesso de atividades. Aprender sobre esses padres de
comportamento ajuda o indivduo compreender porque solues convencionais esto falhando
e onde podem ser descobertas aes de maior alavancagem e efeito sobre a complexidade.
importante verificar que as ameaas bsicas nossa sobrevivncia coletiva so
acontecimentos que vm ocorrendo de forma gradual, que surgem de processos complexos,
173

tanto em termos de detalhes quanto de dinmica. Ex. efeito estufa, a destruio da camada de
oznio, a Qualidade de Vida.
Na mesma proporo o desenvolvimento organizacional, para enfrentar as ameaas
bsicas, depende do desenvolvimento das pessoas, que por sua vez requer domnio pessoal e
aprendizagem, de modo que venha tona a estrutura de modelos mentais que se orientam pelo
formato colaborativo e estmulo a convivencialidade. Tornou-se necessrio alterar no apenas
o que se pensa, mas as formas de pensar predominantemente.
A evoluo da organizao depende da evoluo da inteligncia. Conforme Senge
(2004) a disciplina da aprendizagem ocorre quando atinge trs nveis: a prtica, que
representa aquilo que se faz, os princpios, que so as idias orientadoras e as novas idias e a
essncia, que o estado de ser daqueles que possuem altos nveis do domnio da disciplina.
A documentao de anos da Experincia de Hawthorne revela que o grupo de moas
aprendeu a criar os resultados que realmente desejaram, foram estimuladas a desenvolver
padres de pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva fez com que as pessoas
aprendessem juntas, foi cultivado nelas o comprometimento e a capacidade de aprender. As
pessoas funcionavam juntas de forma extraordinria, confiavam umas nas outras, o que
ressaltava seus pontos fortes e compensava suas limitaes. Prevaleceu um objetivo em
comum maior do que os objetivos individuais. Verificou-se que o grupo no comeou
excelente, mas aprendeu a produzir resultados excelentes.
Sabe-se que nas organizaes as pessoas esto presas s fronteiras dos prprios cargos
e nem sempre as teorias so praticadas, pois prevalecem a iluso do controle e a necessidade
de ser pr-ativo, como resposta demanda organizacional, s exigncias externas pontuais e
aos eventos emergentes.

2.1.5- Aprender para Ensinar

Como ser social o sujeito precisa da comunicao e da interao com seus
semelhantes. Com a convivncia e a experincia o indivduo desenvolve qualidades humanas,
que revelam a capacidade de aprender sobre ter respeito pelo outro e por si mesmo.
Observa-se que em gesto no possvel ensinar aquilo que no se aprendeu, ento se
recomenda aprender sobre convivencialidade para ento poder ensinar.

174

Sobre essa recomendao sugere-se a reflexo sobre as colocaes de Albrecht (2006)

que estimulam a elaborao de alguns princpios que podem orientar as aes de
administradores de recursos humanos e gestores:
1. Atitudes assertivas e decentes devem ser entendidas no como vantagens para o
perfil do gestor, mas para a divulgao da decncia humana, de quem pode dar
exemplo e orientar a convivncia;
2. Ao lidar com o outro buscar pontos comuns com ele para deixar de reagir em
particular;
3. Aceitao da pessoa que se est em contato para que ela tambm se sinta disposta
a aceitar o contato. Muitas vezes, socialmente, usam-se mscaras para evitar
rejeio do que se pensa ou quem . Observa-se que o que faz com que algum
tenha estima e respeito pelo outro a personalidade e suas realizaes dele;
4. Convivncia com as decepes, no h como exigir demais dos outros ou exagerar
nas expectativas em relao ao outro;
5.

Prtica da conciliao mesmo quando a vitria for certa;

6.

Submisso s regras do jogo, impostas pelo outro ou pelo contexto pode no ter
valor construtivo, pois revela acomodao;

7.

Autoconfiana para no se assustar pelas dificuldades, para lidar com os prprios

pontos fracos e qualidades, para exercitar a auto-avaliao e promover o
autodesenvolvimento;

8. Aprendizagem sobre si mesmo e, por conseqncia, sobre o outro;

9.

Permisso negada perplexidade imposta pelo outro;

10. Conhecimento das pessoas no apenas para prever comportamentos, mas para
saber lidar com elas. O conhecimento da natureza humana representa uma
condio favorvel de proteo contra as decepes, os erros, o modo de agir e at
contra perigos;
11. No fixao de julgamento precipitado. O erro est em julgar-se qualificado para
julgar sobre a qualidade de um outro ser humano;
12. Nenhum ser humano possui toda a verdade.

175

13. Prtica da inteligncia para pensar antes de dizer algo, especialmente quando se
pretende dizer algo que realmente se pensa.
14. Tolerncia com a maneira de ser do outro;
15. Viso das coisas numa perspectiva correta. Sempre prefervel construir a
destruir;
16. Aproximao do outro, alm do sentido espacial, em termos de contato pessoal.
Cria-se a distncia como um espao livre para a privacidade;
17. As palavras so pontes...
18. Aprendizagem com os conflitos;
19. Convvio entre as pessoas, baseado na considerao recproca;
20. Ateno sensibilidade para questes humanas, reduzidas pela racionalidade
institucional, que se orienta pela conscincia de direitos e obrigaes.

2.1.6- Gestores Aprendendo com Administrao de Recursos Humanos

Na viso de Senge (2004), a verdadeira pr-atividade consiste em perceber qual a
nossa contribuio pela criao e perpetuao de nossos prprios problemas. A teoria do
pensamento sistmico revela que as ameaas s empresas e aos profissionais no esto
presentes apenas nos eventos especficos ou processos, mas so resultados de processos lentos
e graduais. assim que a Administrao de Recursos Humanos vem se mantendo, talvez
buscando modelos para imitar, mas se surpreendendo, o tempo todo, com ameaas e
problemas, cujas solues podem ser pontuais, mas no trabalham a cura dos sintomas pela
descoberta das causas anteriormente provocadas.
Diante de situaes repetitivas, os profissionais nas organizaes parecem se
acostumar aos problemas e a cada evento uma espcie de paralisia impede a ao da mudana
e da aprendizagem para construo de novas prticas organizacionais.
A Administrao de Recursos Humanos pode estar sendo guiada no sentido de
identificar processos lentos e graduais e para tanto precisaria reduzir o nvel frentico de
atividades para prestar ateno tanto aos eventos sutis quanto aos trgicos.
Conforme Senge (2004) prevalece uma iluso de que possvel aprender com a
experincia, por tentativa e erro, mas evita-se o exerccio da reflexo sobre as conseqncias
176

das decises importantes. Assim, a tendncia para a Administrao de Recursos Humanos

uma possvel dificuldade com a anlise mais importante dos problemas, sobre as questes
complexas que atravessam os limites funcionais e que podem ter se tornado um exerccio
arriscado ou inexistente.
O mito da expertise e da capacidade gerencial da rea responsvel pelos Recursos
Humanos tende a levar os profissionais da rea a lutar pelo espao prprio e no se expor para
no parecerem incompetentes. O conceito de Equipe gerencial passa a ser utilizado para
manter a aparncia de grupo coeso, para abafar divergncias, polarizar as opinies, mas sem
revelar as diferenas de pensamentos e experincias de cada um; ento pode estar faltando
espao interno para o dilogo e a equipe pode se ver em dificuldades diante de problemas
complexos, que so encarados como embaraosos ou ameaadores. De modo geral a educao
formal no prepara as pessoas para admitir que no saibam a resposta e na maior parte das
empresas, h um reforo para que as pessoas no indaguem sobre os problemas.
Entende-se assim que o gerenciamento evita o imprevisvel, o espontneo e o agitado,
pois prefere a ordem e a disciplina das estruturas e papis bem definidos. A reao
compreensvel, mas no conduz a parte alguma afinal a nica certeza a incerteza.
Resguardando sua herana das escolas de Administrao, o mundo do gerenciamento
tem como base o modelo de controle e da racionalidade da organizao, ento o
gerenciamento para a funo de direo tornou-se refratrio ao sentimento, emoo e
afetividade, de modo que esse universo d pouco espao aos aspectos de convivncia como
contexto de espontaneidade e de idias inovadoras, com a possibilidade de se mudar os nveis
de tomadas de decises e de soluo de problemas, que muitas vezes tm impedido as
transformaes organizacionais e o alcance de resultados mais abrangentes. Assim as
conversas so improdutivas e o sonho e o imaginrio considerados ameaas ordem
estabelecida.
Esse mundo da gesto caracterizou-se mais por uma rejeio reflexo, sendo que o
prazer de pensar ou a faculdade de julgar as decises de modo no convencional so evitados
em funo dos pensamentos pr-estabelecidos das ltimas idias ou correntes de pensamento
em alta. O costume transforma-se em necessidade e o conformismo reina.

177

2.2- A Comunicao
A valorizao da comunicao, como competncia de apoio Gesto com Pessoas,
remete a questes ainda no explicadas em consenso: Como comunicar para que a outra
pessoa compreenda? Como escutar com compreenso ou como ser ouvido com
compreenso?
Nesse sentido, a prpria comunicao passa a ser compreendida como uma mudana
do fato a ser comunicado. Essa mudana ocorre quando uma idia, do ponto de vista de
algum, num determinado espao e tempo, disparada em direo a outras pessoas que tm
outros pontos de vista, num outro espao, e que deve ser duplicador dessa idia na prtica.
Esse novo fluxo est representado na Figura II.
Figura II- Fluxo de Comunicao

Linha
de
Frente

Fluxo de Comunicao

178

2.2.1- Comunicao Para uma Idia Com os Demais

Considerando-se que a realidade dos fatos relativa, isso tambm deve ser discutido e
compreendido. Para tanto importante refletir que a comunicao, em Gesto COM Pessoas,
passa a ser compreendida como a ao Para promover uma idia ou palavra do ponto de
vista do gestor Com os demais, contando com uma distncia at o ponto de recebimento, mas
com a inteno declarada de criar nas pessoas o ponto de recebimento uma perspectiva de
compreenso e de duplicao da mensagem enviada.
A duplicao da comunicao que pode facilitar na implantao do Princpio da
Convivencialidade e sugere entregar elementos para que as pessoas possam ter maior
clareza e compreenso sobre o significado daquela idia, em uma tentativa de se construir
uma realidade comum, mesmo que haja diversidade de opinies.
A comunicao serve para o Gestor e Pessoas perceberem a importncia de se
compartilhar uma viso, que tambm favorea a possibilidade da criao de uma realidade
que aumente a afinidade entre as pessoas. Para poder comunicar sobre novos paradigmas
fundamental

que o conceito de Convivencialidade d o suporte para que gestores

experimentem novos paradigmas.

Gestor com Pessoas precisam estar preparados para serem duplicadores de idias e
tambm precisam estar dispostos a serem duplicveis no ponto de recebimento, porque cada
um passar a prestar ateno nas pessoas para que suas idias sejam compartilhadas, ouvidas,
compreendidas, respondidas e gerem novo compartilhamento, audio, compreenso e nova
resposta. Gestores com Pessoas enquanto pontos de recebimento devem ser preparados e
estarem dispostos a se tornarem um ponto de formulao de respostas.
Entende-se que o fluxo da comunicao passa a ser compreendido como um
entrelaamento de pontos de formulao de uma idia ou fato e de respostas, ao mesmo tempo
em um continuum. importante muita lucidez nessa hora, uma vez que se trata de uma idia a
ser compartilhada e no de uma tcnica mecnica a ser adotada para gerenciamento.
Os novos parmetros de relacionamento introduzidos pela Convivencialidade que
podem favorecer essa perspectiva de construir um nvel de disposio necessrio aos Gestores
com Pessoas experimentarem novas posies no fluxo da comunicao: ser ponto de
duplicao da comunicao e ao mesmo tempo ser duplicvel nas suas idias.
Ser algo a ser testado no futuro, mas se essa disposio estiver no presente de
indivduos e grupos, as pessoas podero, cada vez mais, sentir-se igualmente participantes de
179

uma engrenagem econmica, como seres vivos, conectados e abertos para experimentarem a
comunicao como uma competncia para uso prprio e ao mesmo tempo como um elo entre
pessoas, promovendo afinidade e viso compartilhada sobre uma realidade que apenas
aparenta ser, cada qual em uma posio que pode se alterar o tempo todo, com novas
compreenses dos fatos, novas duplicaes de idias e, acima de tudo, na busca de estar em
equilbrio.
Esta reflexo deve trazer para Gestores COM Pessoas uma indagao sobre o porqu
eles costumam comunicar sobre coisas que so impostas a todos, por causas externas aos seres
e como cada um pode estar esperando que uma fonte exterior lhe d um motivo para haver
uma comunicao. Quando a comunicao tratada como uma competncia de apoio ela
pode ser analisada no seu duplo aspecto de construo e destruio, de extremos que se tocam
e revelam que tudo existe e no existe ao mesmo tempo.
Coisas que aparentemente so opostas podem revelar uma questo de graus de
dificuldade para lidar com elas. Nas organizaes, Gestores COM Pessoas tendem a serem
considerados fracos em originar comunicao ou criar alternativas para tomada de deciso,
mas pode-se facilmente verificar que tais pessoas, dependentes de impulsos externos, sem
conexo com a realidade, sem busca de afinidades com os demais, podem atingir nveis
extremos de outros tipos de atitudes: oscilam entre compulsividade ou inibio, entre
conversa amistosa ou sentimentos hostis ou entre o desconhecimento do prprio potencial e
das limitaes.

2.2.2- Comunicao como Competncia de Apoio

De modo geral considera-se que o princpio da existncia a sobrevivncia. Ento a
sobrevivncia passou a ser compreendida como meta da vida e o homem motivado para
sobrevivncia. Com os ensinamentos das Teorias da Administrao tudo que foi aprendido
sobre a teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow parece ter reduzido o
enquadramento do ser humano necessidade de sobrevivncia, mesmo porque parece que o
homem desaprendeu sobre pensar ao longo das ltimas dcadas.
Hoje a administrao utiliza a comunicao como um meio para moldar as pessoas s
novas necessidades organizacionais e no para faz-las pensar, observa-se ento com isso, que
pode ter acabado de se destruir uma parte de sua personalidade e de sua ambio.

180

Os princpios de Gesto descuidaram do desenvolvimento da habilidade do homem em

entender o prprio homem, apesar de que a superioridade do homem est na sua capacidade
de pensar. A mente o instrumento bsico para a sobrevivncia humana, mas poucos estudos
sobre a mente evoluem, enquanto as pessoas esto expostas destruio das outras pessoas,
so muitos os fatos sociais que vm sendo observados e que expem cada vez mais as pessoas
nos mais diversos ambientes e em situaes de tomada de deciso.
At algumas dcadas, como no havia outra necessidade, as pessoas precisavam
apenas distinguir o certo do errado e decidir sobre o verdadeiro e o falso. O importante
sempre foi manter o controle, por isso todas as cincias visaram estudar o homem e a natureza
como um tubo de ensaio para seus objetivos cientficos.
preciso verificar o quanto falta cincia da comunicao para que ela funcione
como uma linguagem bsica para a compreenso das idias, para fazer com que o homem
aprenda sobre utilizar a comunicao como uma competncia para o prprio
desenvolvimento, pois a comunicao como competncia de apoio pode contribuir para:
o

Servir como bssola para metas e organizaes do pensamento;

Servir como uma fonte de respostas para tanta disfuno;

Trazer elementos para evidncia cientfica sobre o fundo funcional da mente;

Considerar a Arte de Aplicar a comunicao.

A comunicao como competncia de apoio pode orientar profissionais no sentido de

gerar idias e conceb-las com uma inteno: que elas possam ser duplicveis. a inteno
que comunica, no as palavras. A inteno sempre nova e comunicada em tempos presentes.
Com essa viso de Administrao de Recursos Humanos, apoiada na competncia da
comunicao, surge uma oportunidade para uma reviso dos padres de convivencialidade e
relacionamento, comeando por sua rea interna de organizao, objetivando ser o espelho
para os demais. O foco est centrado na comunicao com um propsito: comunicar conforme
a realidade, comunicar com inteno.
Conforme Marras (2000) formar espelhos e posicion-los como agentes
multiplicadores dentro da organizao tem sido uma preocupao da gesto estratgica de
Recursos Humanos h muito tempo. hora da prpria rea de Recursos Humanos espelhar os
paradigmas para assimilao de crenas e valores organizacionais necessrios para
valorizao das pessoas como talentos organizacionais. Gesto COM pessoas, passa a
181

incorporar melhorias partir do aumento da capacidade das pessoas confrontarem e

comunicarem o aumento de percepes. Esses ganhos podem estimular nas pessoas o desejo
de aperfeioar a competncia de comunicao, a partir da sua compreenso.
Ao revelar-se como espelho para os demais, as aes da rea de RH estaro orientando
gestores e orientadas para:
o

- Ser reconhecida como realizadora;

- Promover alianas para servir causa da convivencialidade;

- Comunicar para ganhar visibilidade de causa;

- Auferir crditos por suas conquistas;

- Contribuir para convivencialidade geral;

- Desenvolver-se continuamente;

- Ter um plano para a expanso na organizao sobre suas novas funes;

- Ter opes para desenvolvimento de seu trabalho atual;

- Ter opes para desenvolvimento de suas atuais equipes e

- Afastar profissionais que no compreendam a causa da rea.

A Figura III representa a Roda da Comunicao e os elementos que podem apoiar a

Administrao de Recursos Humanos em comunicar a idia dela ser o espelho para os
demais.

182

Para entender a roda preciso considerar que diante da perspectiva de mudanas as

pessoas tendem a avaliar a situao com base em um raciocnio linear de pensamento, como
se no houvesse necessidade de novas aprendizagens e as velhas crenas fossem suficientes.
A roda permite a constatao de que existem novos caminhos e novas aprendizagens e que ao
girar no haver como fazer tudo igual sempre. A roda quebra o ciclo da rotina e do hbito e
mostra que vrios componentes podem influenciar os participantes da comunicao a serem
encorajados a fazer algo fora da rotina e do crculo vicioso.

2.2.3- Convivencialidade Aplicada

Preparar-se para a convivencialidade sugere uma reflexo sobre si prprio e sobre
aqueles com quem se convive. sabido que conviver tornou-se um grande desafio quando se
compreende o ser humano como corpo, mente, alma e emoo interligadas.
Para conviver estimula-se a troca entre as pessoas e por meio da troca humana que
cada um expande seu potencial e sua inteligncia o processo de aprendizagem. Com a
convivncia percebe-se que o prprio referencial no nico e que o outro pode ter
diferentes referenciais para encarar a vida, os problemas e necessidade de aprendizagem. A
convivncia pode despertar para a compreenso de que cada um tem capacidades a serem
exploradas e limitaes a serem encaradas e que quando se procura ser humano
estruturado em si, h uma melhora na qualidade de vida, que pode influenciar os demais com
quem se relaciona.
Usualmente convivemos com pessoas, situaes, problemas e dificilmente nos
preocupamos com o sentido do termo convivncia. O termo faz parte do nosso dia-a-dia e em
consulta ao dicionrio Michaelis (2005) verifica-se que conviver significa ter convivncia,
ter intimidade, viver com outrem uma revelao da complexidade de estar buscando
conviver bem com os outros e conosco.
Quando se considera a complexidade dos ambientes de trabalho, da diversidade de
pensamento das pessoas, das presses que cada um sofre, do clima organizacional que
influencia a ao das pessoas, todo esse desconforto ou tenso, possivelmente so analisados
como algo que acontece externamente ao indivduo. Pouco se pensa sobre si prprio ou sobre
dificuldades ou facilidades para conviver pessoas, jogos de interesses, poder, dentre tantos
outros.

183

De Masi (2000) observa que os valores da sociedade ps-industrial so a

intelectualizao, a desespecializao, a feminilizao, a desestruturao do tempo e do
espao, a importncia crescente dada qualidade de vida. Enfim, pede uma organizao
empresarial totalmente diferente do que se tem hoje. Pede um Ser Humano mais
estruturado em si mesmo, mais de acordo com sua natureza, inteiro e vivo.
Nesse sentido ser convivencial, conforme Rocha (2002), provoca uma reviso de
postura diante da vida, obriga todos a pensarem sobre a materialidade da vida e sobre reagir
diante da automecanizao; instiga a desenvolver a inteligncia emocional, pois se entende
que h um sentido de pertencimento ao conjunto maior. Ser convivencial aprender
formas de usar melhor a mente, cuidar do tempo, do espao fsico, do espao de cada um e do
clima favorvel.
As mudanas levaram o ser humano a uma linha divisria na questo da rotina ou da
flexibilidade. A flexibilidade est na capacidade do indivduo de pensar, sentir e agir como ser
humano mais plugado com essa nova sociedade. Investir na convivencialidade implica
conversar com outras pessoas sobre o tema, sobre a ausncia de laos humanos, que ameaa o
funcionamento de qualquer empreendimento coletivo.
Prope-se, portanto, cuidado especial com as pessoas que trabalham juntas, com o ato
de comunicao, o que mais importante no so os fatos a serem comunicados, mas as
idias, em um campo de jogo da conversa que precisa ser aberto e acessvel, com o estmulo
aos profissionais para que eles possam se posicionar como seres pensantes plenos, inclinados
a levar para dentro da organizao uma concepo moderna de gesto de pessoas e que cada
um possa ensinar ao outro o que sabe e o que no sabe, porque est aberto s novas
aprendizagens.

2.2.4- Interao pelo Dilogo

Culturalmente, aquilo que se conhece com o nome de dilogo uma interao verbal
a discusso/debate em que os participantes defendem posies, argumentam, negociam e
eventualmente, chegam a concluses ou acordos. O termo dilogo j est consagrado pelo
uso comum, mas necessrio buscar formas de diminuir as confuses derivadas dessa falta de
adequao do termo. Nesse trabalho o dilogo utilizado como parte do contexto da
convivencialidade e representam uma atividade cooperativa de reflexo e observao da

184

experincia vivida, cujo propsito exercitar novos modos de ver e criar significados em
conjunto.
O dilogo na convivencialidade entendido como um meio de promover a confiana e
a colaborao. Para Bohm (1998), o dilogo um processo de comunicao em grupo, no
qual pessoas em conjunto criam um curso de significados compartilhados, que lhes permite se
entenderem e compartilharem uma viso do mundo. As pessoas podem comear uma
comunicao em plos opostos, mas ao conversar abertamente, podem descobrir terrenos
comuns, questes comuns e metas compartilhadas, sobre as quais podem construir um futuro
melhor. O dilogo contrasta-se com a discusso, que objetiva transmitir os pontos de vista de
uma pessoa e persuadir os outros a adot-los. Na discusso o oponente derrotado e no
dilogo os participantes deixam um pouco de lado suas convices para ter um nvel mais
elevado de escuta. Para Daft (2005) o foco est em revelar os sentimentos e buscar construir
um terreno comum e esperam do dilogo uma unidade em grupo, um significado compatvel e
opinies transformadas.
importante observar que para Mariotti (2000) a cincia ensinou que fragmentar mais
forte que a necessidade de integrar e as pessoas tm dificuldade de escutar at o fim algo que est
sendo dito e passa a fazer uma comparao com outras pessoas e a fazer referenciais prvios.
Esse processo mental de automatismo concordo-discordo tem levado as pessoas a trabalharem
em extremos, o que muito limitante porque no atinge o pouco conhecido ou o desconhecido e
com isso o processo mental passou a ser condicionado pelo automatismo da lgica do ou/ou
a lgica binria do sim/no. Na reflexo do autor o principal objetivo do dilogo lidar com o
automatismo concordo-discordo e tentar diminuir esses condicionamentos e buscar alternativas
atitude habitual.
Dessas observaes possvel inferir que a principal utilidade do mtodo dialgico
perceber e pensar as mesmas questes de modos diferentes, a fim de que da possam emergir
idias novas e num segundo momento, por meio da discusso e do debate, estas podero ser
avaliadas, julgadas, o que pode resultar em novas perspectivas de ao no-repetitiva, diferente
das rotineiras que podem estar cercadas das dificuldades e fracassos.
Entende-se que o questionamento bsico do dilogo simples e pode ser compreendido
como uma suspenso temporria para as certezas ou seja, aprender a mudar o modo de olhar,
modificar a perspectiva, observar a partir de outros ngulos, pensar os mesmos problemas de
modo diferente. Percebe-se que o mtodo dialgico se aplica a qualquer contexto no qual seja
necessrio produzir idias no-rotineiras e aprender em grupo. Ele pode ser til em diversos
185

setores e em diferentes oportunidades nos quais se torna necessrio variar o modo habitual de
perceber o mundo. A rea educacional e o universo das empresas so dois desses domnios.
Para Mariotti (2000) so considerados pontos decisivos para o dilogo, como
instrumento de busca de idias novas e, portanto, de conhecimento e aprendizagem:
Eliminar obstculos gerados pelo fato de que as pessoas quase sempre definem o seu
comportamento a partir de referenciais habituais e j consolidados, que acabam se
constituindo no principal bloqueio percepo e ao aprendizado.
Observar que a cultura cientfica formatou um modelo mental fragmentador e como
conseqncia aprendeu-se sobre uma viso de mundo voltada predominantemente
para fora, isto , na busca constante da objetividade, como se o conhecimento pudesse
ser exclusivamente objetivo. Como conseqncia h um temor de se tratar sobre
subjetividade, pois parece algo irrelevante para conhec-lo, enquanto se aprende mais
sobre conhecer para pensar em termos de causalidade imediata.
Considerar que o aprendizado eficaz depende do modo como se aprende a questionar
as idias previamente concebidas, para que o resultado seja uma abertura mental, to
necessria para a diminuio da resistncia mudana.
Nesse sentido, reconhecendo-se o homem como um ser capaz de pensar, sentir e agir,
entende-se que o pensar faz parte da mente e a mente faz parte do crebro. O crebro faz parte do
corpo. O corpo faz parte do mundo, logo, a mente no separada do mundo.
A realidade de um indivduo a viso de mundo que sua estrutura mental lhe permite
perceber num dado momento. Tal estrutura muda continuamente, de modo que essa
compreenso, que num dado instante parece fora de dvida e definitiva, pode no ser assim mais
tarde. Enquanto permanecer apenas individual, qualquer compreenso de mundo tende a ser
precria e por isso, preciso ampli-la e quanto mais as pessoas conversar sobre suas percepes
ento as compreenses sero melhores. Observa-se que quanto maior for essa diversidade de
pontos de vista das pessoas, melhor ainda ser para a convivencialidade e para a perspectiva de
dar ateno aos pontos de vista dos quais mais se discorda. Definitivamente no se trata de
aceitar tudo ou concordar com tudo, significa que com a diversidade ampliam as possibilidades
de aprendizagem e de abertura da mente.

186

2.2.5- Construo do Trip: Realidade, Afinidade e Comunicao

A comunicao como competncia de apoio deve trazer um avano para a
aprendizagem e questes de convivencialidade e os gestores COM pessoas podero estimular
a descoberta de novos caminhos para reconhecer a capacidade das pessoas de pensar, sentir e
agir, considerando alguns aspectos novos na sua prpria aprendizagem:
a. Pensar: para o homem a realidade aquilo que aparenta ser, mas sobre ela
fundamental que haja um acordo, porque aquilo que se acorda ser real o real. O
homem pensa com base na sua percepo e seu conhecimento, ento ele constri
uma realidade. Entende-se que a realidade do mundo fsico percebida atravs de
vrios canais: com os olhos, com os ouvidos, com as mos, com o nariz e ento,
decide-se que algo existe, que real. O mundo conhecido atravs dos sentidos:
viso, audio, tato, paladar e olfato. O sentido um canal artificial, pois no se
contata o universo fsico, mas todos esto em contato atravs de canais sensoriais.
Assim cada pessoa tem uma realidade diferente daquela que a outra captou com
seus sentidos e quanto mais uma pessoa concorda com uma realidade mais elas
entram em comunicao. Para um indivduo, a realidade pode consistir nas
interpretaes das percepes sensoriais que ele recebe, mas a realidade difere em
detalhes, segundo cada observador, logo pode haver diversos relatos sobre o
mesmo fato. Na verdade, existe uma extensa rea de acordo, o acordo comum da
humanidade: terra, homem, gua, ar, sol, cu. Se a realidade consiste na percepo
pessoal da realidade ento a realidade consiste naquilo que se pode pensar e
comunicar PARA outras pessoas.
b. Sentir: o homem sente, a partir de sua afinidade com pessoas e objetos. Ento a
afinidade corresponde resposta emocional. Trata-se do sentimento de afeio ou
da falta dele, de emoo ou no-emoo, que esto conectados com uma rea da
vida. Afinidade implica em uma maior ou menor distncia com relao a algo ou
algum, corresponde ao grau de estima e de interesse por pessoas ou objetos, mas
isso no significa identificao com a presena de um s sentimento, vai alm de
empatia. Afinidade no implica obrigaes, mas h uma aproximao, uma
influncia animadora, pois as pessoas envolvidas concordam sobre uma realidade e
so capazes de comunicar esta realidade entre si.
c. Agir: o homem age quando se comunica e muitas vezes a comunicao parece uma
qumica para todas as coisas e essa qumica requer acordo e afinidade, e para haver
187

uma realidade e um acordo, deve existir afinidade e comunicao. Entende-se que

se no houver comunicao todas desaparecem. A afinidade pode ser aumentada
de diversos modos, no caso da convivencialidade conversando com as pessoas.
Quando se consegue fazer com que as pessoas entrem em acordo, comunicao e
afinidade aumentaro; quando uma equipe est de acordo em relao ao que est
fazendo ento est se comunicando.
A Gesto, Comunicao e Pessoas, apoiada no trip realidade, afinidade e
comunicao pode elevar a afinidade das pessoas para discutir idias bsicas como
aprendizagem e desenvolvimento de competncias no sentido de aumentar a percepo do
cenrio que se vive. Tratar de Gesto COM Pessoas implica elevar o nvel de necessidade do
indivduo para alm da necessidade de sobrevivncia e efetivar uma interveno para
estimular acordo sobre novas perspectivas humanas. Entende-se nesse estudo que gesto e
pessoas coexistem e que a afinidade, o acordo sobre a compreenso da realidade e a
comunicao podem fornecer o apoio para o desenvolvimento da convivencialidade e do
dilogo. Em ambiente de ignorar ou no aplicar estes conceitos pode estar levando pessoas a
se envolverem em conflitos, sofrimento, apatia e no motivao, simplesmente, em razo da
falta de compreenso de idias bsicas para enfrentar novos contextos. Acredita-se que a
melhor maneira de comunicar sobre essas idias fazer com que as pessoas acreditem que h
algo dentro delas que pode ser apreciado pelos demais e que elas podem discutir sobre isto.

2.3- Gesto COM Pessoas

Gesto COM Pessoas refere-se gesto apoiada na competncia comunicao para
promover pessoas ao desenvolvimento humano e abrir espao para a figura do sujeito e para
o aspecto da convivencialidade.
Se a comunicao entendida como linguagem bsica para que idias sejam
entendidas, ento a figura do sujeito est ao lado da imaginao, da criao, da crtica e da
reflexo sobre si mesmo; ele participa da transformao do mundo, ele o criador da histria
quando tem conscincia de sua fragilidade, da experincia vivida, do simblico, da histria e
da tica. Visto como pessoa pode ser um cidado, um profissional, um ocupante de um cargo
de direo, um funcionrio ou um trabalhador; um ator social que conhece as normas e as
regras a serem cumpridas na esfera social e na vida privada; desenvolve expectativas em
relao ao seu comportamento, do outro e vice-versa. Visando a sua aceitao a pessoa
188

aprende a observar as regras aplicveis ao jogo de cada momento, regras para diversos jogos
sociais e para o alcance do melhor resultado.
Gesto COM Pessoas uma idia nova e sabe-se que a runa da maioria das idias
novas que no se discute esses assuntos com as outras pessoas salvo quando h algum
ponto de acordo, discute-se sobre aquilo com que se concorda, pois a tendncia que algo que
esteja mais prximo da realidade de algum seja mais real do que aquilo com o qual no se
concorda. Para o aprimoramento de um modelo de Gesto COM Pessoas verifica-se que uma
correlao necessria entre acordo e realidade, pois parecem ser reais, as coisas que se
concorda serem reais. O dilogo pode levar a um acordo. Para se discutir assuntos novos com
as pessoas torna-se necessrio construir e estabelecer a realidade comeando por tentar
descobrir alguns pontos com os quais estas pessoas concordem. Para os gestores importante
procurar manter o nvel de afinidade com a perspectiva de poder se comunicar com os demais,
sob a tica da convivencialidade, pois o objetivo combinar elementos do trip realidade,
afinidade e comunicao para estimular a compreenso.
por meio da compreenso que uma pessoa pode se fazer entendida, combinando
afinidade, realidade e comunicao. Esse pode ser um caminho para que Gestores COM
Pessoas sintam-se menos impotentes ao tratar com os outros seja para criar novas relaes,
manter boas relaes ou reparar aquelas que se desviaram.
Figura IV- Modelo em Construo para Gesto COM Pessoas

189

Faz parte da representao do modelo conceitos j desenvolvidos durante o trabalho e

que aqui tomam uma forma que representa mais do que uma viso, mas tambm uma postura
da autora perante a vida pessoal e profissional:
Compreenso e Expresso: o denominador comum de todas as atividades da vida.
Compreenso: referente percepo que se constri da realidade, o nvel da afinidade e da
capacidade de se comunicar; Expresso: o mental abstrato se manifestando a partir das
idias de convivencialidade e compartilhamento de aprendizagens.
Novas Competncias: so relativas s capacidades de pensar, sentir e agir e referem-se aos
conhecimentos, habilidades e atitudes do SER TOTAL.
Gesto: uma ao para a qual h menor grau de previsibilidade sobre o resultado do
processo a ser gerido; o processo est em contnua transformao e depende de fatores
humanos e aspectos tcnicos.
Pessoas: so os seres em comunicao que existem dentro de um contexto e em um espao
temporal, que constroem a realidade a partir da percepo e da aprendizagem e cujo
desenvolvimento pessoal e profissional envolvem competncias tcnicas, comportamentais e
abstratas (Vontade e Expresso).
Percepo uma construo ativa e implica interpretao.
Realidade fundamentalmente um acordo sobre o que se concorda ser real e corresponde ao
grau de acordo alcanado por pessoas.
Percepo da Realidade: o processo de organizar e interpretar dados sensoriais recebidos
para desenvolvimento da conscincia do ambiente e de si prprio.
Busca de Afinidades: uma atitude emocional e implica grau de gostar ou desgostar, estar
em maior ou menor distncia das pessoas ou idias.

190

Comunicao como Competncia de Apoio: compreendida como apoio em uma ao para

promover uma idia ou palavra do ponto de vista de uma pessoa com as demais, contando
com uma distncia at o ponto de recebimento, mas com a inteno de criar nas pessoas uma
perspectiva de compreenso e de duplicao da mensagem ou da idia.
Novas Idias + Resultados Humanos: Novas idias so as fontes de respostas para
disfunes presentes e para construir novas formas de organizar o pensamento, em pessoas
confiantes nas suas vivncias e no seu potencial para desenvolvimento;
Resultados Humanos - RH o resultado obtido porque houve um estmulo para as pessoas
desenvolverem a capacidade de viver em um mundo totalmente revolucionado e carente de
Inteligncia Social. Indicadores de RH podem referir-se aos nveis que uma pessoa apresenta
nas suas aes quanto a: abertura; autenticidade; anseio pela inteireza; atitude e autoridade
Interna.
Abrahamson (2006) afirma que um mal que acomete um nmero cada vez maior de
organizaes a sndrome da mudana repetitiva, cujos sintomas so sobrecarga de iniciativa,
caos decorrente de mudanas e cinismo, desgaste e ansiedade entre funcionrios. Como
resultado alm de causar sofrimento s pessoas, em todos os nveis da companhia, torna as
mudanas organizacionais mais difceis de administrar, mais caras para serem implementadas
e aumenta a probabilidade delas fracassarem, como tambm interferem nas rotinas
operacionais. Considera-se que Gesto COM Pessoas pode ser um ideal de mudana sem dor,
mas com compreenso.
O cientista comportamental Kurt Lewin certa vez ensinou: No existe mudana sem
sofrimento e talvez essa seja mais uma herana do gerenciamento. Ento se prope a partir
deste estudo que essa sobrecarga seja diluda com abordagens melhores para se aprender
sobre mudanas, porque aquilo que as pessoas compreendem o que se torna realidade, algo
que ao ser recriado pode gerar menos sofrimentos e mais resultados, sejam organizacionais ou
humanos.

191

2.3.1- Responsabilidade por Resultados Humanos

Para efeito desta tese, o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH)3, que uma
medida comparativa de pobreza, alfabetizao, educao, esperana de vida, natalidade e
outros fatores para avaliar o nvel de desenvolvimento de diversos pases do mundo, foi
tomado como um parmetro para dar incio a uma reflexo sobre possveis indicadores de
Resultados Humanos nas Organizaes.
Considerando-se que uma primeira busca de indicadores de desenvolvimento humano
aplicado s organizaes, possa estar atrelada ao IDH, verifica-se que o desenvolvimento das
competncias agrega valor social ao indivduo, numa escala evolutiva, pesquisando-se como
se apresentam os nveis de educao, condies para a longevidade e sustentabilidade
financeira dos funcionrios de uma organizao.
Para a Administrao de Recursos Humanos alcanar Resultados Humanos - RH
indispensvel estimular as pessoas a desenvolverem a capacidade de viver em um mundo
totalmente revolucionado e carente de Inteligncia Social. Para futuras verificaes so
propostos os seguintes indicadores de RH:
Abertura. As pessoas possuem uma abertura para o mundo tanto interior quanto
exterior. Esto abertas experincia, a novas maneiras de ver, a novas maneiras de
ser, a novas idias e conceitos.
Autenticidade. As pessoas que valorizam a comunicao como uma maneira de
dizer as coisas como elas so. Rejeitam a hipocrisia e ambigidade como parte da
cultura.
Anseio pela inteireza. As pessoas que no gostam de viver num mundo dividido
em compartimentos. Acreditam na totalidade do ser, integram as suas experincias
as capacidades de pensar, sentir e agir.
Atitude. As pessoas sentem-se prximas aos ambientes e s pessoas. So adeptos
da sustentabilidade e acreditam na perspectiva do equilbrio e no da dominao.
Autoridade Interna. As pessoas confiam em sua prpria experincia, acreditam no
seu potencial e conhecem suas limitaes.
3

ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) uma medida comparativa de pobreza, alfabetizao, educao,
esperana de vida, natalidade e outros fatores uma maneira padronizada de avaliao e medida do bem-estar de
uma populao, especialmente bem-estar infantil. O ndice foi desenvolvido em 1990 pelo economista
paquistans Mahbub ul Haq, e vem sendo usado desde 1993 pelo Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento em seu relatrio anual.

192

Os indicadores que podem ser considerados para medir os Resultados Humanos

alcanados pelas pessoas, a partir de uma ao renovada da rea de RH e dos gestores so
apresentados na Figura V.
Figura V- RH como Resultados Humanos

Uma viso mais esclarecida sobre alcanar RH - Resultados Humanos, alm dos
resultados econmicos almejados pelas organizaes, requer uma re-adequao das idias e
conceitos no contexto da vida e de trabalho, e o que se pretende estimular que o trabalho
tambm seja considerado uma oportunidade de transformao para os seres humanos, sob o
aspecto social.
Nesse sentido preciso que a estrutura organizacional seja repensada, que critrios de
designao de pessoas s funes sejam revistos e que o aspecto emocional do trabalho seja
uma questo melhor elaborada pelos administradores. Todos esses aspectos dizem respeito
forma como foram feitas as projees das funes nas estruturas organizacionais tradicionais
e como a funo que cada pessoa exerce hoje pode estar sendo encarada como algo apenas
suportvel. Ao revelar sobre esse aspecto emocional do trabalho entende-se que os
profissionais j presentes na organizao devem aprender a conhecer sobre suas capacidades
e limitaes, para buscar o prprio desenvolvimento.

193

2.3.2- O Trabalho Emocional na Administrao de Recursos Humanos

Como estudioso da prestao de servios e qualidade no atendimento, a descoberta do
trabalho emocional de Albrecht (1992:118) e ele afirma que os estudiosos de psicologia
industrial e os tericos da administrao j h algum tempo perceberam um aspecto
particularmente moderno do trabalho: o trabalho emocional. Ele tem estado presente h algum
tempo, mas agora se torna claro que um trabalho diferente do trabalho industrial. O trabalho
emocional todo aquele tipo de atividade no qual os sentimentos das pessoas representam as
ferramentas utilizadas para seu trabalho. Ou seja, suas reaes psicolgicas, emocionais e
pessoais so envolvidas como conseqncia de algum aspecto do prprio trabalho. O
sentimento de algum modo, uma parte do desempenho da tarefa e quase todas as funes
envolvem alguma exigncia humana em termos de trabalho emocional. Em algumas funes
os psiclogos tm identificado uma reao especial nos seres humanos, denominada sndrome
de sobrecarga de contato, que aflige as pessoas cuja funo as pe em contato individual com
muitas outras pessoas em base constante e repetida.
As funes de contato com clientes interno e externo contm uma forte dose de
trabalho emocional, por isso difcil sua definio e mais complexo ainda medir a
competncia para realiz-lo. Uma coisa medir fora fsica, habilidade manual, conhecimento
tcnico, ou a velocidade da digitao, outra coisa, bem diferente, medir calor humano,
preocupao com clientes, habilidades de relacionamento interpessoal, e flexibilidade
emocional, porque o modelo industrial, muito diferente daquele exigido para a prestao de
servio, no se preocupou com esses fatores.
Para Albrecht (1992:228) a montagem de uma equipe orientada para servio uma
das metas de longo prazo do desenvolvimento de servios. Embora os indivduos em situao
de trabalho sejam sensveis ao ambiente que os cerca e direo que recebem de seus
supervisores, no demais criar condies propcias ao sucesso, desde o incio, obtendo
pessoas que sejam adequadas para o trabalho de prestao de servios. Isto quer dizer que as
pessoas devem ser selecionadas cuidadosamente, e depois orientadas adequadamente antes de
comearem a trabalhar. Sabe-se que a seleo de novos funcionrios tem sido motiva de
aprimoramento dos processos, mas mesmo assim a empresa no est vazia e muitos
funcionrios esto l presentes, em atividade.
Para efeito das novas exigncias requeridas quanto ao perfil profissional na
organizao, os administradores de recursos humanos no esto excludos dessa avaliao do
desempenho, principalmente porque h aqui um agravante muitos perfis dos atuais
194

administradores podem estar mais adequados para outras funes, que no as atuais.
varivel a capacidade das pessoas em suportar o trabalho emocional. Muitos administradores
ainda no perceberam completamente este fato. Na verdade, grande parte de nossa teoria da
administrao o ignora. Albrecht (2006) indica um ponto que pode contribuir muito para
profissionais de Administrao de Recursos Humanos e Gestores, que so por excelncia
profisses tidas como empticas e com alta dose de trabalho emocional. O paradoxo que por
uma ironia das profisses empticas, aquilo que um dia foi um idealismo pode se converter
num calejado lastro, com o passar dos anos.
A ironia das profisses empticas que as pessoas erradas podem estar praticando-as.
O autor enquadra em profisses empticas as de psiclogos, psiquiatras e outros licenciados
da sade, mas h uma extenso aplicada aos Administradores de Recursos Humanos, Gestores
de Pessoas, Professores, Mdicos, Policiais, Clnicos da Sade Mental, Funcionrios de
Servio de Proteo aos Menores, Advogados, Funcionrios de Atendimento e Recepo,
dentre tantos outros, que ao prestarem assistncia ao outro perdem a fora emocional.
Conseqentemente, para estes profissionais torna-se cada vez mais difcil enfrentar
desafios ou simplesmente aquilo que lhes cumpre fazer. Albrecht (2006) traz algumas
contribuies para que se perceba que um profissional atingido por essa desordem comea a
evitar o contato com pessoas, apesar de sua ao requerer empatia, ento quando eles
desistem de seus ideais a tendncia que percam o vnculo com sua profisso, alterando a
postura, desenvolvendo mecanismos de defesa e isolamento. Para alguns desses profissionais
uma coisa entender de comportamento, outra operacionaliz-los, comeando por si
prprio.
No se pode negar que a realidade est inundada por esse aspecto estressante de
mudanas, incertezas, lideranas e gestores despreparados, falta de compreenso de uma nova
realidade, pouca valorizao da comunicao relacional e uma certa despreocupao com a
importncia de se adotar o princpio da convivencialidade para comear a tratar esses
assuntos. Outros efeitos colaterais do trabalho emocional podem estar gerando reaes e
comportamentos, cada vez mais difceis de se lidar no presente e no futuro, pois so
transferidos vida pessoal e retornam para a vida profissional, o que torna o trabalho, em
muitos casos, insuportvel e pouco compensador.
Em seus estudos sobre a corroso do carter, Sennett (2003) mostrou que a nfase na
empresa-privada e a viso de flexibilidade mudaram o significado do trabalho e tambm das
195

palavras que empregamos para entender sobre ele. A carreira, durante muitos anos, foi
sinnimo de canal para as atividades econmicas de algum durante a vida inteira.
Esta necessidade de flexibilidade dos dias de hoje bloqueou a estrada reta da carreira e
as pessoas passaram a ter que conviver com a liberdade para moldar suas vidas.
Uma nova ordem mundial impe novos controles, em vez de abolir as regras do
passado, mas tambm esses novos controles so difceis de entender. Talvez o aspecto da
flexibilidade que mais causa confuso seja seu impacto sobre o carter pessoal.
Escritores da antiguidade no tinham dvida sobre o significado de carter como
sendo o valor tico que se atribu aos prprios desejos s relaes com os outros. O clssico
filsofo grego Horcio entendeu que o carter de algum depende de suas ligaes com o
mundo. Para Sennett (2003) o carter mais abrangente que a definio moderna de
personalidade, pois se refere aos desejos e sentimentos que podem corroer por dentro, sem
que ningum veja. O termo carter concentra-se no aspecto longo prazo da experincia
emocional das pessoas e expresso por lealdade e o compromisso mtuo, pela busca de metas
em longo prazo, ou pela prtica de adiar a satisfao em troca de um fim futuro. O carter
corrobora traos pessoais a que se d valor a si prprio e pelos quais se busca que os outros
valorizem. Como se decide sobre o que tem valor duradouro em cada um, em uma sociedade
impaciente? Como buscar metas de longo prazo numa economia dedicada ao curto prazo?
Como se pode manter lealdade e compromissos mtuos em instituies que vivem se
desfazendo ou sendo continuamente re-projetadas? Estas so questes advindas da
flexibilidade e h de se conviver com elas.

2.3.3- Inteligncia Social para Alcanar Resultados Humanos

A convivncia inteligente pode servir para facilitar as pessoas aprenderem a rearranjar os pensamentos sobre aquilo que cada um supunha estar arranjado, a levar a vida num
espao social inteligente. Conhecimento e mtodos de produo aprendidos pelas pessoas
podem estar se tornando obsoletos mesmo antes que elas iniciem uma carreira ou apliquem
os conhecimentos sobre os quais foram treinadas.
Esse um tempo em que o valor do que se aprende est constantemente evaporando,
os relacionamentos virtuais esto presentes, as pessoas trocando de carreira, sem vnculos,
famlias mudando-se em busca de novas oportunidades e em condies transitrias. O modelo

196

social est influenciado pela realidade local das diversas comunidades e a sensao de
futilidade, alienao e falta do valor individual tendem a caracterizar essa poca.
Nesse contexto a necessidade de um senso comunitrio, longe de desaparecer requer
de cada um uma competncia social maior, Albrecht (2006) apresenta um conjunto de cinco
competncias primordiais para a vida: conscincia situacional, presena, autenticidade,
clareza e empatia. Estes conceitos mudam a viso da influncia social e do funcionamento da
sociedade humana. Para o autor o conceito de Inteligncia Social-IS cristaliza muito sobre
uma importante dimenso da eficincia humana e a caracterizao de IS ocorre na
combinao entre uma compreenso bsica das pessoas uma espcie de conscincia social
estratgica e um conjunto de tcnicas para bem interagir com elas. A Inteligncia Social a
habilidade de se relacionar com as outras pessoas e conseguir que elas cooperem como voc.
Para Albrecht (2006:26) a competncia da Conscincia situacional como uma
espcie de radar social ou a habilidade de ler situaes e interpretar os comportamentos
das pessoas em tais momentos, em termos de suas possveis intenes, estados emocionais e
propenso a interagir [...] a da Presena incorpora toda uma gama de padres verbais e
no verbais, como aparncia, postura, qualidade de voz, movimentos sutis uma coleo de
indcios que as outras pessoas processam, numa impresso estratgica do indivduo. A da
Autenticidade so os radares sociais das outras pessoas, que captam os sinais dos
comportamentos dos demais, o que as leva a julgar algum como honestos, abertos, ticos,
confiveis e bem intencionados ou no autnticos. Da Clareza a habilidade de explicar,
esclarecer idias e transmitir dados de forma clara, alm de saber articular as vises e os
cursos de ao propostas, o que permite a credibilidade e a conquista de cooperao alheia.
Da Empatia, algo que vai alm de um sentimento por algum, mas um sentimento
compartilhado entre duas pessoas. A empatia entendida como um estado de vinculao com
outra pessoa e constri as bases para interao e cooperao.

Inteligncia Social na Gesto COM Pessoas

Compreender a questo da inteligncia tem sido motivo de pesquisa, que extrapola as
reas de educao, filosofia ou psicologia e invade reas tcnicas do conhecimento. Algumas
pesquisas acadmicas sobre o funcionamento da mente prosseguem para descobrir medidas
rigorosas das inteligncias mltiplas que possam revelar o nvel de inteligncia das pessoas,

197

ou seja, aquilo que vai alm do raciocnio lgico e que afeta a forma de conduzir as questes
da vida pessoal e profissional.
H um forte interesse em caracterizar cientificamente essas inteligncias e Albrecht
(2006) entende que ampliar as pesquisas para caracterizar a Inteligncia Social tem sido do
interesse daqueles que trabalham no desenvolvimento profissional, comunicao e cultura
organizacional, uma vez que todos eles continuam buscando modelos prticos que possam
usar no dia a dia.
Sabe-se que o aspecto cientfico tem predominado na sociedade ocidental, mas no
possvel excluir as verificaes da cincia do senso comum, pois toda tentativa de definir e
esclarecer sobre essas competncias, mesmo que de forma subjetiva, pode servir para orientar
a Gesto COM Pessoas, principalmente quanto ao desenvolvimento de capacidade individual
para saber lidar com os aspectos inerentes ao ambiente da organizao e das relaes
interpessoais. Ento nesse sentido, o conceito de Inteligncia Social pode contribuir para que
a convivencialidade no mundo do trabalho, comece a ser compreendida e aplicada pelas
pessoas que trabalham juntas, para que elas possam buscar um acordo referente vida dos
indivduos na organizao.
Esse estudo traz alguns elementos para chamar ateno sobre o sentido e as
implicaes da Inteligncia Social como componente fundamental para orientar a Gesto
COM Pessoas, pois a Inteligncia Social pode acelerar o processo de reflexo sobre o papel
da Administrao de Recursos Humanos e seus profissionais assimilem a comunicao como
uma competncia de apoio para assumir a responsabilidade por resultados humanos.
fundamental que os profissionais de Recursos Humanos sejam identificados pelos
funcionrios das empresas, como aqueles responsveis por elevar a condio da comunicao
e a inteligncia, como competncias essenciais para um saber agir com responsabilidade.
Gesto COM Pessoas um modelo a ser adotado por Administrao de Recursos
Humanos e tende a ser considerada uma daquelas idias que abalam com as estruturas
convencionais

e com as formas de pensar.

Os prprios Administradores de Recursos

Humanos podem se ver obrigados a descartar algumas crenas mais antigas e valorizadas por
sua formao educacional e a experincia do dia a dia, crenas sobre eles e sobre os membros
da organizao, quanto ao que devem estar fazendo no novo contexto e como devem
comunicar sobre isso.

198

Para aprender sobre alcanar resultados humanos os gestores precisam aprender, a partir do
exemplo dos Administradores de Recursos Humanos, sobre mudar idias prprias e investir a
favor do esclarecimento das causas que possam estar impedindo o alcance de resultados
humanos nas organizaes.
O modelo sugerido para gesto, comunicao e pessoas requer uma reviso de
conceitos e ensinamentos envolvendo posturas ultrapassadas que ainda podem estar sendo
praticadas: ignorar ou manter passividade frente s novas demandas do contexto de
mudanas; no transmitir o esprito ou o significado das novas condies de trabalho; no
tomar a iniciativa e no assumir liderana firme e coerente com os propsitos
transformacionais; apegar-se s regras e regulamentos na tomada de deciso, em lugar de
agir com bom senso e uma viso ampliada da realidade; estrangular a iniciativa dos
colaboradores de modo geral ao refrear idias novas e ainda no experimentadas, no
valorizando o potencial desses profissionais; e, ignorar a necessidade de se tratar sobre essas
novas idias no ambiente de trabalho ao invs de procurar aprender novos conceitos de
relacionamento e convivencialidade.

2.3.4- Administrao de Recursos Humanos e Inteligncia Social

possvel pensar na Administrao de Recursos Humanos comunicando sobre
inteligncia social no mbito das organizaes e ainda pensar sobre os porqus ela no
poderia no estar praticando a Inteligncia Social. Entende-se que este um tempo difcil e
requer muito de sabedoria das pessoas, portanto vai alm de contar com o nvel da
inteligncia reconhecido pelos mais diversos instrumentos, pois trata da forma como ela
utilizada.
O conceito de sabedoria torna-se relevante para que se aprenda a olhar no entorno
para compreender o que est ocorrendo e poder decidir individual e coletivamente quando
isso o que se quer que ocorra. Os conceitos de convivencialidade e inteligncia social
caminham lado a lado, porm talvez no se tornem amplamente aceitos se no forem
comunicados nas organizaes ou talvez porque possa parecer que no haja tempo para isso
considerando o envolvimento das pessoas com seus afazeres. Vale a pena observar que esse
tempo relativo, pois sem que cada um percebesse a vida em sociedade introduziu o conceito
de rapidez e ele foi absorvido como algo inerente ao estilo de vida contempornea. Pensa-se
que o mais rpido o melhor ou ainda, por exemplo, quando um objeto se quebra, basta jog199

lo fora e comprar outro, rapidamente e com muitas facilidades. Esse pensamento est presente
nas mentes das pessoas tambm quando elas esto nas empresas, pois por meio da Internet e
Intranet possvel se comunicar rapidamente, curiosamente, muitas vezes descartando-se
regras bsicas de civilidade ou da prpria lngua.
Em funo da velocidade a civilizao est mudada, a sociedade est mudada, as
instituies esto mudadas, as pessoas esto mudadas, o trabalho est mudado e o
conhecimento como base dessa mudana chega mais rpido do que as pessoas conseguem
fazer uso dele.
O desenvolvimento tecnolgico est acelerado, mas o desenvolvimento humano no
acompanha o mesmo compasso. Nas organizaes os profissionais individualmente podem
estar buscando esse desenvolvimento, mas trata-se de uma carga pesada, pois o nus do
interesse em desenvolver-se profissionalmente de cada um e tem sido tratado como fato
natural, que o indivduo planeje a sua carreira talvez at com pouca clareza e facilidade. Resta
refletir sobre esse fenmeno.
Nas organizaes essa temtica compete Administrao de Recursos Humanos, que
nos dias de hoje reconhecida pela funo estratgica de buscar e reter talentos para suprir as
necessidades da empresa. Resta refletir sobre mais esse fenmeno.
Para a Administrao de Recursos Humanos obter resultados humanos, esta dever
reter e manter no contexto dos interesses de uma empresa, pessoas equipadas com algo
parecido com conscincia social, com a compreenso do que acontece a sua volta e com
atitude para ocupar espaos organizacionais, que carecem de senso de conexo com a
realidade local e global. A Administrao de Recursos Humanos, com base nos estudos
clssicos de comportamento organizacional tem enfatizado alguns modelos de ao, porm
sempre no sentido de dar importncia e comunicar valores, atitudes e norma de conduta, que
so importantes para o indivduo se moldar ao contexto organizacional. A administrao de
Recursos Humanos apoiada pela competncia da comunicao pode ressaltar aes para o
indivduo se transformar no contexto organizacional. Se a primeira transformao j ocorreu
no mbito da rea de recursos humanos ento ela passa a ser reconhecida por seu discurso e
prtica: Faa o que eu digo e faa o que eu fao!
Ao comunicar a postura desejada ela tende a ser sentida (gera um sentimento) em
toda empresa e em todos os nveis, do topo da administrao geral at o mais simples
funcionrio. Embora artigos, livros e teses retratem a evoluo histrica da Administrao de
200

Recursos Humanos, no se encontram registros de estudos que chamem ateno sobre os

paradigmas que orientam as aes de Recursos Humanos.
uma ironia, mas a Administrao de Recursos Humanos tratada como uma
entidade suspensa na estrutura organizacional, parece acima de tudo e de todos, servindo
como instrumento para garantir operaes compatveis com as novas necessidades de
competitividade organizacional.
Muito pouco se discute sobre a competncia, a tica, a motivao e a forma de
comunicar daqueles que fazem a Administrao de Recursos Humanos e que devem ensinam
os gestores.
Quando Alvim Toffler anunciou a Terceira Onda de Informao, j h quase quatro
dcadas, acreditava que uma inspirao tomaria conta do ambiente social e de trabalho. Foram
muitos os gestores de pessoas que acessaram as suas obras, assistiram palestras, participaram
de Workshops, foram aos Congressos para conhecer sobre o futurista que anunciava um
novo mundo emergente, com pessoas e profissionais capazes de tomar atitudes
transformadoras e baseadas em informaes claras e de fcil acesso. Uma grande lio que
quem no aprendeu no pode ensinar, a sociedade e o mundo do trabalho podem estar agindo
como se ainda continuassem aprisionados Segunda Onda, que Toffler definiu como o
modelo individual da produo.
paradoxal, mas qualquer especialista da Administrao de Recursos Humanos ou
gestor de pessoas pode

estar preparado para solucionar problemas com pessoas e as

necessidades de produo e no necessariamente, para perceber o rudo fabril que ainda

orienta a operao da rea de Recursos Humanos. Os processos de trabalho envolvendo
recrutamento e seleo, aplicao ao cargo, remunerao e benefcios, avaliao de
desempenho e treinamento saram sim diretamente da Era Industrial e muitas vezes
demonstram que pouco se modificaram com o uso do conceito da Terceira Onda de Toffler.
O Modelo de Administrao de Recursos Humanos pode mudar a nomenclatura para
Gesto de Talentos ou Gesto de Pessoas, mas o modelo eficaz e econmico continua tendo
como base a busca de resultados padronizados alinhados s estratgias organizacionais.
Entende-se que esse paradigma de resultados padronizados pode estar contribuindo para uma
mesmice no sentido de selecionar pessoas com potencial para desenvolvimento, para
apresentar a empresa e promover a integrao desses novos funcionrios, promover aes
para adaptao ao ambiente de trabalho e estrutura vigente e definir polticas e
201

procedimentos de recursos humanos, sem garantir a gesto com pessoas esteja ocorrendo de
fato.
Para a Administrao de Recursos Humanos pr em prtica uma nova viso de
resultados humanos, a rea, representada por seus profissionais, deve se inspirar no sentido
de aprender para ensinar aos gestores sobre novos conceitos, novas posturas e novas formas
de trabalho para agregar valor econmico empresa e valor social aos indivduos.
Essa viso de RH como Resultados Humanos, confere rea de RH - Recursos
Humanos uma nova funo ser responsvel por apresentar respostas para uma efetiva
capacidade de atrair, manter e reter talentos na organizao, pessoas que possam fazer a
diferena na organizao e na sua prpria vida. A Figura VI representa a juno do concreto
com o abstrato e o ponto de encontro est no humano.
Figura VI- Recursos e Resultados Humanos

RECURSOS

COMPETITIVIDADE
DESENVOLVIMENTO
DIFERENCIAO

RESULTADOS
EDUCAO
PODER
AQUISITIVO
LONGEVIDADE

HUMANOS

ATRAIR
MANTER
RETER

HUMANOS
ABERTURA
AUTENTICIDADE
ANSEIO PELA
INTEIREZA
ATITUDE
AUTORIDADE
INTERNA

202

Uma viso funcional de Administrao de Recursos Humanos aponta para um modelo

de estrutura organizacional que se responsabiliza pelo Sistema de Administrao de Recursos
Humanos, cujas funes so Interao entre Pessoas e Organizao, Subsistemas de Proviso,
de Aplicao, de Manuteno, de Desenvolvimento e de Monitorao dos recursos humanos.
Um inventrio bsico pode testar se as aes da Administrao de Recursos Humanos e dos
gestores de pessoas revelam o quanto o discurso sobre talentos est certo, mas o quanto essa
prtica pode estar errada.
A administrao de Recursos Humanos pode com base na comunicao como
competncia de apoio se apresentar como a rea responsvel por elevar o nvel de inteligncia
social da organizao e conseqentemente, das pessoas, na medida em que puder esclarecer
sobre aprendizagem aplicada ao negcio e conexo entre pessoas e a realidade, para que a
busca por resultados financeiros no exclua a busca por resultados humanos.
Entende-se que essa uma nova leitura da realidade: mais realista e compreensiva
sobre o tempo presente, viso da necessidade de novas aprendizagens, criatividade para
enfrentar essas dificuldades e desafios, investir no princpio da convivencialidade para que as
pessoas tenham vontade de investir na sustentao da estrutura organizacional e na sua
prpria. Esse um tempo de muitos desmoronamentos, a civilizao experimenta o
desenvolvimento tecnolgico, mas o desenvolvimento humano no acompanha essa
tendncia. Assim, modelos, crenas e valores parecem suspensos, pois no h um novo
modelo a ser adotado. Esses desmoronamentos abalam as estruturas de vida em sociedade,
dos indivduos e do significado de produzir e de viver.
Nesse sentido, essa tese resultado da busca de elementos da comunicao como
competncia que possa contribuir para um exerccio de transformaes internas s reas de
Recursos Humanos, para que profissionais de Administrao de Recursos Humanos possam
se ajudar e ajudar aos demais gestores, a se sentirem confortveis em pular fora da Segunda
Onda de Toffler.
Os profissionais de Administrao de Recursos Humanos tero nota mxima na sua
avaliao de desempenho quando trouxerem resultados para gesto dos recursos e dos
humanos. Os gestores devem entender de acionistas e de humanos, os funcionrios de linha de
frente tm de entender de acionistas e de humanos os clientes.
O melhor resultado humano pode ser estimulado pela Gesto COM Pessoas, cuja
bandeira da inteligncia social agita uma idia simples todos deveriam compreender a
203

realidade, preparar-se para conviver com ela e criar diferentes aes, nos diversos sentidos do
fluxo da comunicao no mbito profissional e pessoal. Administrar recursos humanos,
gerenciar talentos ou fazer gesto de pessoas dificilmente trar resultados melhores do que
Gesto COM Pessoas, quando o paradigma de comunicar algo para as pessoas substitudo
pelo paradigma de se comunicar com as pessoas. Nesse sentido a Gesto COM Pessoas
requer mais alguns esforos de comunicao dos gestores:
Melhorar a habilidade de comunicao, como competncia de apoio para a sua
prpria ao;
Conhecer sobre convivencialidade para poder estimular aes e programas de
convivencialidade e
Aprender para poder ensinar s pessoas sobre o desenvolvimento da competncia de
comunicao, que tem como base a compreenso do momento presente, o senso de
conexo de cada um com a realidade local e global e, a necessidade de novas
aprendizagens .
Em 20 anos o retrato da sociedade, da empresa e da Administrao de Recursos
Humanos ter o aspecto delineado pelas aes desenvolvidas hoje. A conjuntura conspira para
a necessidade de se criar uma alternativa, socialmente mais inteligente, para a vida humana. O
presente agora e o momento este. Nas organizaes a Administrao de Recursos
Humanos pode deixar de ser a rea que decide o destino das pessoas: fazer a seleo, o
treinamento, a avaliao, o treinamento, a promoo e a demisso, para ser o apoio s
transformaes no tratamento dado s pessoas.
A valorizao da comunicao com modelo de Gesto COM Pessoas pode ser um
marco evolutivo para a rea de RH, pois o processo se inicia com a capacitao dos gestores
para propsitos mais amplos, no sentido de apoiar o desenvolvimento de pessoas e de garantir
o engajamento em projetos cujos objetivos sejam projetados para o alcance de resultados
financeiros e resultados humanos, resultados que vo alm de alto desempenho, preconizados
pelas escolas de gerenciamento, mas levam a uma viso ampliada de interesses e perspectivas
de ao, que se curvam diante da perspectiva histrica econmica de todo um planeta em
renovao.

204

CONSIDERAES FINAIS
A herana gerencial deixou marcas que afetaram sensivelmente os modelos de gesto
no mundo contemporneo, dificultando a ocorrncia de mudanas obrigatrias na
administrao de recursos humanos, que possam favorecer as

novas demandas de

desenvolvimento de competncias.
Desaprender os conceitos tradicionais de gesto uma alternativa para oferecer um
ambiente inteligente aos funcionrios, o qual lhes possibilite o aprendizado e ao mesmo
tempo, eleve os padres competitivos de uma empresa com base no desenvolvimento de
competncias.
Desde Taylor e Fayol, os conceitos de administrao evoluram de forma que em cada
poca, surgiu uma configurao de um modelo a ser seguido, ocorrendo paralelamente
tentativas de se livrar dos componentes do padro anterior. Parece que um modelo
ultrapassado deve ser rapidamente abandonado em favor da consolidao do novo padro ou
teoria emergente. Como exemplo dessa viso de modelo de management, a Experincia de
Hawthorne foi considerada como algo mais ideal do que realista e novos enfoques
possibilitaram o surgimento de outras escolas administrativas preocupadas com a modelagem
do comportamento, motivao, trabalho em equipe e o papel da liderana. Observam-se
algumas contribuies que deveriam ter mudado os rumos do tratamento dados s pessoas na
organizao e que permaneceram como um desafio rea de gerenciamento:
d) Necessidade da administrao de recursos humanos das empresas, bem como seus
gestores, saber identificar claramente o que interessa e o que preocupa os
trabalhadores;
e) Resolver problemas com questes organizacionais de uma forma sustentvel, quando
feito com esquemas adequados e com a efetiva contribuio das pessoas;
f)

O processo de avaliao dos profissionais no algo esttico, mas deve ocorrer ao

longo das situaes enfrentadas no trabalho. O que requer acompanhamento e preparo
para dar autonomia de ao ao grupo.
Em funo desta sucesso de modelos, alguns insatisfatrios, foram criados espaos ao

longo da histria da administrao para o surgimento de um conceito mgico os

paradigmas da administrao repetidos at o seu esgotamento, mesmo que em essncia
sejam desconhecidos ou at incompreensveis. Para alguns a adoo do jargo: preciso

205

superar os paradigmas! ou vamos criar novos paradigmas! parece ser o suficiente para
solucionar os problemas da empresa, mas isso no basta.
Um melhor entendimento sobre o significado de paradigma, mostra que, apesar de ser
cada vez mais utilizado para indicar barreiras e/ou limites a serem superados no contexto
apresentado, paradigma quer dizer elaborar um modelo, ou seja, criar formas de medir
aquilo que queremos avaliar, de modo que seja possvel conhecer e julgar o que se quer
avaliar. Trata-se, portanto de um modelo de avaliao em menor escala, no se refere a um
modelo do desconhecido, mas apenas uma reapresentao. Assim, no h nada para impor
que um paradigma emergente tenha de necessariamente, substituir o anterior, apesar de trazer
sua contribuio com uma concepo, percepo e viso aprimoradas.
Para efeito desta tese, no universo da administrao, neste momento, o primeiro
paradigma definir que tipo de sujeito alvo da rea de Recursos Humanos: embora todas as
empresas reconheam que formado por pessoas, o mais importante saber se so
consideradas e tratadas como pessoas teis ou pessoas em desenvolvimento. As
competncias relacionam-se ao saber fazer algo, que envolve uma srie de habilidades. As
habilidades expressam aptides do indivduo e a disposio, ou vontade, para fazer algo.
Quando uma pessoa se sente valorizada e dignificada pela empresa em que trabalha
capaz de entregar seus conhecimentos e se comprometer com a sua ocupao, de forma
independente e autnoma, o que sinal de estar alinhada s novas necessidades da
organizao.
A ao da rea de recursos humanos, voltada ao desenvolvimento de competncias,
precisa integrar aspectos tcnicos e humanistas e, para melhor valorizao dessa integrao,
considera que aspectos de dimenso do ser, de percepo de ao, de ciclo vital, de concepo
e de viso, devem ser revistos.
Fazendo um paralelo na forma como uma pessoa possa estar sendo tratada por
gestores, como til ou desenvolvida e nas conseqncias desse ato, verifica-se que na
dimenso do ser, uma vista como algum que participa e a outra, compromete-se; na
percepo do ser uma dependente e a outra, independente; na ao do ser uma subordinada
e a outra, autnoma; no ciclo vital para uma h menor perspectiva de longevidade e para a
outra, maior; na concepo do ser uma um objeto descartvel e para a outra pessoa; e na
viso do ser uma homo economicus e a outra parceira. Observa-se um confronto analtico,
no qual as pessoas podem ser iguais na semntica, mas profundamente discordantes na
essncia do ser humano, no seu desenvolvimento e na sua dignidade.

206

As organizaes e seus gestores precisam aprender a lidar com esses extremos e

viabilizar a juno dos aspectos tecnicistas com os humanos. So os profissionais de RH, que
mais do que se adaptarem ou se deformarem, agindo como sinalizadores de mais um novo
amoldamento, devem desenvolver a sua prpria transformao para ensinar aos demais sobre
essa integrao de aspectos tcnicos e humanistas.
Conforme manuais e teorias vigentes, as polticas de Administrao de Recursos
Humanos revelam por meio de suas estruturas, que com base nas diretrizes e polticas,
abrigam atividades departamentalizadas no tratamento dado s questes relacionadas com o
funcionrio: remunerao, benefcios, treinamento e avaliao de desempenho. O indivduo
recebe tratamento isolado dentro do contexto e de modo geral sua relao com a
administrao de recursos humanos est na dependncia do reconhecimento de seu valor e da
perspectiva de aproveitamento de seu potencial para melhores oportunidades ocupacionais ou
condies salariais.
comum nas empresas a necessidade poucas vezes satisfeitas de que os
funcionrios estejam em comunicao e em sintonia com os objetivos organizacionais. O que
pode tornar-se grave nessa situao que muitas vezes dirigentes e gestores no representam
o espelho do perfil que a empresa requer para que haja essa sintonia, isso ocorre quando:
Algumas organizaes desconhecem o rumo que desejam seguir;
A maioria das pessoas no est consciente de que ao ser contratado como membro de uma
organizao, fazem parte de um objetivo organizacional que as transcende e as
compromete;
Descries de cargo, quando existem, no definem sobre uma funo crucial que saber
comunicar-se. No h trabalho sem comunicao, mas a administrao de Recursos
Humanos procura garantir que nas descries de cargos hajam verbos como reportar,
verificar, supervisionar, documentar, mas no h nada para que se defina a comunicao
como uma competncia requerida, utilizando-se verbos como dar feedback, comunicar,
integrar, co-responsabilizar-se, reproduzir idias ou ser reproduzido nas suas idias;
O trabalho se torna rotineiro e pouco satisfatrio, pois executado sob comando e
instrues. Observa-se que mesmo em um plo oposto pode haver muito dinamismo, mas
nem sempre isso garante que as trocas alcancem toda a organizao. Como se tratam de
extremos os resultados em ambos os casos o mesmo, h um enfraquecimento da
identificao dos colaboradores com a viso da empresa;

207

 Empresas se sustentam nos pilares de uma corporao, no conciliam os planos locais e

globais e passam a correr o risco de atuar mais por obrigao contratual do que por
estratgia. Novamente a conseqncia ser uma comunicao escassa entre a organizao
e as pessoas que a compem.
Empresas no formalizadas dependem da vocao de comunicao do gerente ou gestor,
ento a comunicao depender de seu estilo de administrar.
A comunicao pode transformar as prticas de Administrao de Recursos Humanos,
enquanto competncia de apoio, para encurtar distncias rumo ao desenvolvimento de
competncias e tambm de resultados humanos. So poucas ou talvez quase nenhumas as
fontes, como livros, artigos, pesquisas, que estimulem uma reflexo e uma avaliao sobre
gesto se comunicando com pessoas, mas essa omisso pode representar uma ameaa
realizao do maior desafio declarado da rea de recursos humanos : atrair, manter e reter
talentos nas organizaes.
Para gerar uma cultura de gesto comunicao e pessoas - Gesto COM Pessoas o
primeiro passo est em valorizar a comunicao como uma linguagem a ser adotada para
encarar novas idias. H um reconhecimento de que a comunicao no uma funo da rea
de comunicao, de RH, da direo ou de uma prestadora de servios, responsabilidade da
organizao e nesse sentido de responsabilidade de todos os membros da organizao. A
idia que pouco a pouco se transforme em algo menos controlvel ou controlador e mais
uma ao consciente, cientificamente falando.
A cultura de gesto e comunicao deve ser expressa em discurso e prtica, isto , as
aes de RH e dos gestores que possam ser observadas por todos.
Para que a comunicao se converta em cultura ela passa a ser compreendida como
uma competncia que pode ser desenvolvida e integrada ao cotidiano das empresas
favorecendo

resultados,

melhorias

em

sistemas

principalmente,

facilitando

convivencialidade entre os membros de uma organizao. Ento o que h para aprender na

nova cultura sobre compartilhamento de valores, objetivos institucionais, objetivos
individuais, princpios de ao e clareza quanto aos princpios e regras que devam orientar a
convivencialidade. Trata-se de um exerccio sobre busca de acordo entre as pessoas e
prtica da empatia, da assertividade e da negociao.
Alguns aspectos ao serem avaliados podem revelar como ocorre a relao da
comunicao na organizao e h de se considerar comunicao em dois sentidos, um geral
que diz respeito aos mtodos clssicos e o outro o humano. Para que novas circunstncias
gerem espao para melhor compreenso de comunicao apoiando a gesto e
208

convivencialidade preciso que haja uma transcendncia da cultura organizacional em

benefcio das empresas e das pessoas.
O sentido humano visa conseguir que entre as pessoas haja um ponto comum um
acordo. O significado de comunicao considerado nesse trabalho refere-se complexidade
de um intercmbio de palavras e idias que se d entre os indivduos, e que a comunicao
autntica entre as pessoas somente possa ocorrer por uma condio de afinidade com a outra
pessoa, implica colocar-se no lugar do outro para perceber o que h de comum entre os
envolvidos naquele ato. Logo no algo que possa acontecer se no houver a vontade do
indivduo.
A comunicao, para os profissionais, no pode continuar sendo uma espcie de
caixa-preta. sabido que a expresso caixa-preta tem significado metafrico, que pode
designar qualquer coisa misteriosa nas mais diversas reas. Na gesto, a comunicao pode
no estar sendo utilizada para rever a prpria ao como profissional, para que gestor e suas
equipes aprendam sobre definir melhor posicionamento diante das necessidades de
transformaes ou de fazer a diferena no resultado como um todo (organizao, pessoas,
comunidade).
Quando ela ineficaz no h receita simples para instaur-la e depende dos nveis de
presso e stress, tipo de ao mais comum e energia.
Novas prticas para que ela seja sempre eficaz dependem de novas aprendizagens que
permitam fazer frente s dificuldades intelectuais, emocionais e exposio decorrente de
algum se ver ameaado de perder seu sustento ou entrar em contato com a defasagem entre
seus objetivos, seus conhecimentos e a realidade emergente.
A comunicao como uma competncia de apoio favorecer a mudana dos padres
de gesto, pois o sentido est em aprender lidar com idias que possam transformar os
caminhos para se alcanar resultados humanos em paralelo com os econmicos. Sabe-se que
h muita preocupao com a comunicao na organizao, principalmente para esclarecer
sobre necessidades de acionistas e clientes e o posicionamento dos profissionais.
As empresas contam com uma multiplicidade de meios para uma abertura de canal de
comunicao entre os membros da organizao. Nesse sentido utilizam-se

palestras,

informaes no Website e na Intranet da empresa, marcam-se reunies e discutem-se sobre

treinamentos e seminrios.
H uma visvel tentativa de recuperar a comunicao espontnea porque na prtica
espera-se conseguir o envolvimento dos empregados, mas pouco se questiona sobre as
causas que podem estar impedindo uma maior integrao de fato. Nesse sentido, a
209

vigilncia continua porque muitos no sabero lidar com a comunicao autntica, mesmo
porque ela transita em seus vrios gradientes. Em um extremo ela pode ser uma contribuio
para compreenso e para tomada de deciso, mas por outro faz emergir mais incertezas, que
trazem no seu bojo a insegurana, o questionamento do sentido e dos rumos da prpria
existncia.
Para alinhar desenvolvimento organizacional e individual, a administrao de recursos
humanos deve oficializar um modelo de gesto COM pessoas, apoiado por programas e
ferramentas que promovam a interao das pessoas com base nos princpios compartilhados
de convivencialidade, nos ajustes de procedimentos, polticas, processos de trabalho, agora
em funo das novas competncias desenvolvidas. Por ltimo preciso definir parmetros de
conduta e indicadores que permitam avaliar o desenvolvimento alcanado a partir da
compreenso da comunicao como competncia de apoio ao dos profissionais.
A avaliao permite que os resultados alcanados sirvam de feedback para estimular o
desenvolvimento do potencial humano e a comunicao entendida como sinnimo de chegar
a acordos, compreender a realidade, encontrar objetivos comuns e criar uma identidade em
torno da perspectiva de aprendizagem. No se trata de querer que pessoas sejam todas iguais e
muito menos que pessoas e organizaes se tornem unas, trata-se sim, de reconhecer idias
simples, como a de que para haver desenvolvimento h necessidade de se reconhecer que no
ser da mesma forma que se convive hoje.
O fato que o ambiente de empresa feito para parecer muito mais complicado e
perigoso do que na realidade. O ambiente organizacional leva muitos profissionais a
produzirem ambientes embaraosos e pouco inteligentes. Talvez em alguns cargos ou postos
de trabalho essa condio de dificuldade, ameaa, contradio, at estejam presentes para
manter ou justificar sua existncia. Para as demais pessoas envolvidas, que vivem nesse
ambiente considerado esmagador, os seus mtodos adotados para lidar com o ambiente devem
ser inadequados para a sua prpria sobrevivncia. Ento, por que que as pessoas fazem um
esforo para fazer com que o ambiente parea mais esmagador do que j ? Exemplo bvio
pode ser visto em jornais, pois no existem artigos que descrevam boas notcias e muito
provavelmente isso representaria o fim dos interesses desse segmento.
Almejar um ambiente de convivencialidade e de boas notcias se tornou algo
imprudente ou inadequado num ambiente global que promove a incerteza e o medo. Talvez a
idia que esteja por trs disso tudo seja manter o outro preocupado e aflito para que cada
um faa exatamente o que est sendo pedido a ele.

210

A verdade, porm, que o ambiente pode no ser de tanto transtorno como se faz
parecer, pois uma quantidade enorme de pessoas e vasta quantidade de dinheiro esto
produzindo esse ambiente perigoso.
Acredita-se que essa ameaa potencialmente hostil possa ser reduzida com a
aprendizagem e com a perspectiva das pessoas saberem mais sobre elas prprias, do outro e
da realidade ao seu redor, para que cada um consiga uma melhor compreenso das situaes e
tenha menos dificuldade no seu meio. Um indivduo menos ameaado pelo meio ambiente
tende a ressurgir, torna-se menos aptico e pensa sobre o que pode fazer acerca do seu
profissional e da vida pessoal.
A introduo de discusses sobre conceito e princpios de convivencialidade deve
orientar as aes dos

gestores para que eles sejam co-responsveis por tornar o ambiente

menos esmagador e aumentar a capacidade das pessoas em resolver problemas existentes,

em vez de criar problemas.
Pode parecer inocente essa viso de uma sociedade diferente, de uma empresa
diferente, mas muito provavelmente aqueles que no gostam de influncias que acalmam, se
revelaro como pessoas preocupadas em lutar contra qualquer coisa que diminua a
perturbao do ambiente. O controlador entrar em luta para perturbar o ambiente, mas
acredita-se que sua personalidade uma fraude.
A convivncia na vida organizacional e o bloqueio comunicao autntica encobrem
cada um com uma mscara de profissional e suas competncias. A verdadeira face no se
expe, mesmo porque h uma ameaa inerente a quem se expe, pois quem erra ou falha
pode desagradar e at mesmo gerar uma demisso. H pouca discusso sobre algumas
questes inerentes s mudanas e o desenvolvimento de competncias: o contexto
organizacional que gera o dinheiro para sobrevivncia, a perspectiva de manter o trabalho e
o status adquirido.
Ento verdade que a organizao em um extremo garante a satisfao e no outro, a
sanso. A inteligncia das pessoas utilizada para que a empresa possa atingir resultados,
competncia e aprendizagem so alcanadas com troca de conhecimento e compartilhamento
de informaes, exige-se clareza na viso das pessoas sobre a necessidade de
desenvolvimento, necessrio preparo dos gestores para lidar com essas novas tendncias, e
no h como negar a contribuio da comunicao para a gesto de pessoas inteligentes.
O modelo em construo, de Gesto COM Pessoas, pode ser mais bem elaborado por
administradores de RH e gestores quando se aprender a desaprender as respostas
211

previamente estabelecidas por modelos ultrapassados e que no so mais capazes de

responder s demandas da nova realidade organizacional. necessrio desaprender, para
reaprender a lidar com as causas que esto impedindo as empresas e gestores de valorizar o
potencial das pessoas e os resultados humanos.
Todas as empresas, sem exceo, tm trs grandes desafios pela frente: manter
estruturas menores, aperfeioar processos administrativos, produtivos e de prestao de
servios e oferecer aos clientes produtos e servios com valor agregado, aos diferentes perfis
scios econmicos do mercado. Para tal preciso aplicar a aprendizagem contnua na gesto,
em mtodos de trabalho, nos processos, nos produtos, nas pessoas e ambientes. Esse
aprimoramento implica desenvolvimento de competncias organizacionais e individuais, o
caminho que pode conduzir ao desenvolvimento a partir da entrega de conhecimentos e de
responsabilidade de ao.
Na medida em que a eficcia da ao dos gestores depender cada vez mais das
competncias individuais e coletivas de todos profissionais da organizao e, antes de tudo, da
competitividade como um todo, haver cada vez mais a necessidade de desenvolver respostas
diferenciadas frente diversidade e complexidade do contexto de trabalho.
A competitividade da organizao supe que todos seus atores sintam-se responsveis
no apenas pelos resultados organizacionais, mas tambm por seu prprio desenvolvimento
profissional, o qual est estreitamente vinculado concepo e implementao de um
modelo de gesto de pessoas. Explicitando e confrontando seus pontos de vista, explorando
coletivamente novas vias de gesto, avaliando de forma contnua a progresso dos
profissionais, sem exceo, e verificando a pertinncia e a coerncia das abordagens
escolhidas, os diversos atores so levados a mobilizar e a desenvolver permanentemente
novos saberes, entre os quais saberes referentes gesto e comunicao.
Uma empresa difere da outra

e essa diferena resulta da maneira como cada

organizao vem construindo uma cultura organizacional local fundada em mltiplos ajustes,
que so mais ou menos explcitos e negociveis, visando tornar compatveis e justificar
lgicas contraditrias ao tratamento das pessoas dentro da organizao: garantir a igualdade
de tratamento, lutar contra o fracasso profissional e a favor do desenvolvimento, transmitir
valores sociais adequados evoluo sociocultural e econmica, manter a qualidade de vida,
exigir mais de si prprio, levar em conta as necessidades das pessoas, respeitar a
individualidade no quadro dos projetos organizacionais.
Diante dessas lgicas contraditrias, as organizaes no dispem de gestores
preparados para as novas necessidades, alguns gestores se limitam aos conhecimentos
212

tcnicos na sua prtica de gesto e se contentam em empregar os instrumentos mais correntes

de avaliao de desempenho; eles marginalizam muitos funcionrios. Se, ao contrrio, leva
em conta a diversidade no grupo e apia as pessoas que apresentam mais dificuldade para
desenvolvimento de competncias, pode ento dar prioridade de acesso a novas ocupaes e
s novas responsabilidades, queles que caminham para o desenvolvimento com excelncia.
A soluo para os gestores consiste em se inserir exclusivamente em uma dessas
lgicas, o que estimulado por uma minoria de empresas. Faltam algumas competncias
profissionais e princpios de convivencialidade como participao, cooperao, prtica de
contrato e de avaliao, a transparncia na informao, a negociao e o acordo, que esto
defasados em relao cultura de gesto, ainda fortemente enraizada no individualismo e na
viso hierrquica dos procedimentos de gesto e de controle.
Para responder ao paradigma de pessoas em desenvolvimento e valorizados por seus
conhecimentos, a rea de Recursos Humanos deve refazer seu prprio modelo de atuao,
tomando por base, conceitos e modelos aqui apresentados e que podem ser testados no sentido
de combater possveis causas que impeam o desenvolvimento das pessoas na organizao. A
idia de uma reviso do prprio modelo de gesto requer a capacidade de desvestir os
modelos impostos, pois s assim os profissionais de RH sero capazes de ver, aprender e
colocar em prtica, com convico, conceitos que permitam alcanar mais do que resultados
econmicos, estaro convictos, a partir do prprio exerccio, a promover resultados humanos
mensurveis a partir de indicadores que permitam uma avaliao do perfil do profissional
estimulado ao desenvolvimento, pois ele dever manifestar nas suas aes a abertura de sua
mente, a autenticidade, o anseio pela inteireza (pensar, sentir e agir), atitude e autoridade
interna.
Exige-se um posicionamento dos administradores e gestores. Esse tem sido um
problema para as empresas que investem em tcnicas para desenvolvimento e capacitao de
pessoal, em marketing de relacionamento ou em outros, sem que as idias sobre
relacionamento ganhem espao para serem lanadas discusso dentro da prpria empresa,
entre os profissionais, e aplicados para o bem de todos. Ao invs disso o que se encontra
muita acomodao em padres, que no apresentam mais sentido, portanto essas posturas tm
sido alvo de crticas e consideradas indesejadas, de modo geral. Ento fica a questo de como
tem sido comunicado aos gestores esse tipo de dificuldade, pois so eles que esto mais
diretamente envolvidos com as pessoas e como a administrao de recursos humanos tem
verificado as causas que tm impedido essa mudana de padro e atacado nesse campo.
213

Acredita-se que necessrio refletir sobre a aprendizagem no apenas como sesses

de treinamento, mas como resultado do convvio entre as pessoas, como ampliao da viso
de necessidades do outro e como melhor compreenso do conceito de autodesenvolvimento
a caminho do desenvolvimento profissional. No se trata de amenizarem impactos ou
dificuldades porque podemos estar adiando causas cujo efeito se traduz por cegueira e
ignorncia cada vez mais crnicas.

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224

GLOSSRIO
Abertura experincia- Uma caracterstica de personalidade que indica uma tendncia a
imaginao, curiosidade e mente aberta.
Administrao- Significa a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Administrao de Recursos Humanos ou Administrao de RH- Refere-se s prticas e s
polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de
gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, avaliao, remunerao e
ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios. Todos os gerentes so, de
algum modo, gerentes de RH, uma vez que precisam se envolver em atividades como seleo,
entrevistas, avaliao e treinamentos.
ARH ou rea de RH ou RH ou Departamento de Recursos Humanos- Funda-se nas
tradies da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem scio-tcnica, da
dinmica de grupos, entre outras. A ARH tem por princpio aumentar a produtividade e
favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa.
Administrar- Gerir, dirigir e manter sob controle, um grupo
Afinidade- o sentimento de agrado ou outra atitude emocional.
Aprendizagem- O modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem
competncias e mudam o comportamento. Contudo, a complexidade desse processo
dificilmente pode ser explicada apenas atravs de recortes do todo. Por outro lado, qualquer
definio

est,

invariavelmente,

impregnada

de

pressupostos

poltico-ideolgicos,

relacionados com a viso de homem, sociedade e saber.

Avaliao de Desempenho- a ferramenta utilizada para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organizao, objetivando a adequao do indivduo ao cargo,
treinamento correto, incentivo salarial entre outros.
225

Avaliao 360- Reconhecido como um processo que expande a avaliao de performance

individual, um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado e dentro dos
limites a que est sujeito, motivar para a criao de um ambiente favorvel aos
relacionamentos, troca de experincias, ao atingimento de resultados e principalmente ao
desenvolvimento organizacional.
Auscultao- uma etapa do processo de transformao organizacional e refere-se ao
mapeamento e anlise de projetos de aperfeioamento organizacional j existentes na
organizao, para verificar a possibilidade de adequ-los e integr-los ao processo de
transformao em delineamento.
Capital Humano- um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades das pessoas, que
lhes permitem realizar trabalhos teis com diferentes graus de complexidade e especializao.
Capital Intelectual- Manifesta-se em todas as aes da vida, nas decises e at mesmo na
sobrevivncia da espcie humana. O termo teve sua origem na propriedade intelectual; os
componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos.
Coaching- uma palavra francesa antiga que significa um veculo para transportar pessoas
de um lugar para o outro. Atualmente, um coach ajuda uma pessoa a galgar um nvel ao
expandir uma aptido, aumentar a performance ou at ao mudar a forma como a pessoa pensa.
Os coaches ajudam as pessoas a crescerem. Eles ajudam as pessoas a verem alm do que so
hoje para o que elas querem tornarem-se amanh. realizado quando a organizao contrata
algum especializado com o objetivo de implantar ou rever seus Sistemas de Gesto e
Aconselhamento de Carreiras.
Competncia de apoio- Serve para firmar ou sustentar as aes profissionais.
Competncia individual- o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo
diante de situaes profissionais e pessoais, com os quais se depara. A competncia
assumida, pois resulta de uma postura pessoal de ter vontade de assumir uma situao e ser
responsvel por ela. A mobilizao da competncia levada a efeito pela expresso desse
interesse.
226

Complexidade- Quer dizer diversidade, convivncia com o aleatrio, com mudanas

constantes e com a conflituosidade, e ter de lidar com tudo isso mobilizando potenciais
criadores e transformadores.
Comunicao- Como intercmbio de idias entre dois ou mais indivduos de modo que as
idias possam ser duplicadas. Uma linguagem bsica para que as idias sejam entendidas.
Confronto- Fazer face sem evitar o contato. a capacidade de estar ali e perceber.
Conhecimento- Pode ser obtido pelo estudo, pela pesquisa e pela observao sistemtica.
Pode-se falar em aquisio de conhecimento, produo de conhecimento, acumulao de
conhecimento. O fato de ser acumulvel faz com que ele seja at certo ponto controlvel pelos
os que o acumularam. O conhecimento uma forma de capital, j conhecida pelos
economistas desde o sculo XVIII.
Convivencialidade- Define-se como uma atitude de indivduos ou de instituies de
reconhecerem a si mesmos no outro (indivduos,instituies, mercado, sociedade, natureza),
estabelecendo pela identificao de um senso de integrao que se desdobra em respeito,
abertura e cuidado, no permitindo reduzir esse outro a objeto ou instrumento para
consecuo de interesses prprios.
Cultura de uma organizao- um sistema de valores e crenas compartilhados e que
determinam os comportamentos dos que o compartilham. O conceito inclui a idia de
interao, de relao entre as pessoas e as mltiplas maneiras de relacionamento.
Dimenso do Ser- O homem um ser-no-mundo, e, nesse mundo, existe em relao a seus
semelhantes. O mundo a realidade humana.

O homem habita o mundo e constri/destri

um ambiente relacionado a ele prprio

Dimenses do ser humano- Pensar (dimenso de valores); Sentir (dimenso interpessoal e
social) e Agir (dimenso prtica).
Efetividade- realizar a coisa certa para transformar a situao existente.
227

Eficcia- a capacidade de realizar objetivos.

Eficincia- utilizar produtivamente os recursos.
Empregabilidade- um termo relativamente recente, derivado do ingls employability
e sua insero no vocabulrio empresarial est relacionada s mudanas nas relaes de
trabalho. A empregabilidade seria a capacidade de tornar-se empregado, de conseguir
emprego e numa definio mais ampliada a capacidade humana de obter trabalho e renda.
Gesto- Ato de gerir, gerncia, administrao
Incerteza- Condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes
externas imprevisveis ou no tm informaes necessrias para estabelecer a probabilidade
de determinados eventos.
Informao- um conjunto de dados, fatos ou notcias veiculados pelos meios de
comunicao e que de nada vale sem que se tome conscincia dela.
Instituio- o conjunto de idias que regulam a vida humana com base em valores que se
traduzem em normas, regras e leis.
Inteligncia- um quesito que se tornou particularmente importante neste final de sculo e
refere-se a uma capacidade exigida para as mais qualificadas funes no mercado de trabalho
e, assim, fundamenta um poderoso mecanismo de legitimao da excluso social ao permitir
que se estabeleam diferenas entre quem possui e quem no possui qualificao intelectual
para o trabalho.
Inteligncia criadora- Revela a capacidade de pensar, muito mais do que uma atitude passiva
diante da realidade que se busca conhecer, uma atitude ativa, de quem vai ao encontro da
realidade, de maneira criativa, buscando a melhor maneira de exprimi-la, tal como vivida na
originalidade de cada pessoa, dadas as circunstncias particulares e at certo ponto nicas, em
que se acha inserida.

228

Interdisciplinaridade- Nesse caso, vrias disciplinas se renem e interagem. H correlao e

integrao entre elas, o que permite que da surja uma sntese, que se manifesta por uma nova
expresso, diferente das linguagens das disciplinas separadas. Aqui existe sinergia, o todo
maior que a soma de suas partes.
Lei de Causa e Efeito- "Toda causa tem seu efeito, todo o efeito tem sua causa, existem
muitos planos de causalidade, mas nenhum escapa Lei". Nada acontece por acaso, pois no
existe o acaso, j que acaso simplesmente um termo dado a um fenmeno existente e do
qual no conhecemos a origem, ou seja, no reconhecemos nele a Lei qual se aplica.
Lei da polaridade- "Tudo duplo, tudo tem dois plos, tudo tem o seu oposto. O igual e o
desigual so a mesma coisa. Os extremos se tocam. Todas as verdades so meias-verdades.
Todos os paradoxos podem ser reconciliados" - (O Caibalion). A polaridade revela a
dualidade, os opostos representando a chave de poder no sistema hermtico. Mais do que isso,
os opostos so apenas extremos da mesma coisa. Tudo se torna idntico em natureza. O plo
positivo + e o negativo - da corrente eltrica so uma mera conveno. O claro e o escuro
tambm so manifestaes da luz. A escala musical do som, o duro versus o flexvel, o doce
versus o amargo. Amor e o dio so simplesmente manifestaes de uma mesma coisa, de
diferentes graus de um sentimento.
Medo- sempre o medo de crescer, de amadurecer, de ter de decidir sobre o prprio destino,
sem tutelas ou protecionismo.
Mudana- Sempre foi a tnica da civilizao. Em busca de alimento, abrigo, segurana e
adaptao climtica, os primeiros habitantes mudavam seu habitat ou de local.
A construo das cidades, da sociedade e do mundo como se conhece hoje fruto de muitas
experincias bem e mal sucedidas. Para tudo isso o homem precisou rever sua forma de agir e
interagir como meio. Necessitou mudar seu comportamento, suas atitudes, seus pensamentos,
suas crenas e suas idias e no mundo corporativo no diferente. Atinge o sucesso aquele
que, diante das mudanas, atua como agente de transformao, cria, pensa solues
inovadoras para os mais variados problemas organizacionais.
Mudana de paradigma- Uma mudana profunda no pensamento, na percepo e valores
que forma uma determinada viso da realidade.
229

Organizao- a instituio em funcionamento, materializada.

Outro- Um ser real que tem desejos, pensamentos e sentimentos. Compreender sobre o outro
implica sair da postura vertical, em que algum tem de ser melhor que o outro, e cair na
horizontalidade.
Paradigma- So referenciais que se usa para balizar as decises; so lentes usadas por um
indivduo e que condicionam a sua viso de mundo, dando-lhe cores e formas. Consideram-se paradigma as realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante algum
tempo fornecem problemas e solues modulares para uma comunidade de praticantes de uma
crena.
Paradoxo- uma declarao aparentemente verdadeira que leva a uma contradio lgica, ou
a uma situao que contradiz a intuio comum. Em termos simples, um paradoxo 'o oposto
do que algum pensa ser a verdade'. A identificao de um paradoxo baseado em conceitos
aparentemente simples e racionais tem, por vezes, auxiliado significativamente o progresso da
cincia, filosofia e matemtica.
Profissionais de Recursos Humanos- Atuam tradicionalmente no planejamento e
gerenciamento dos subsistemas de gesto de pessoas, tais como recrutamento e seleo,
cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, rotinas de
pessoal, benefcios, gesto de carreiras e sistema de informao de recursos humanos. Esse
profissional promove o desenvolvimento de competncias relacionadas ao comportamento
nos nveis individual (motivao), de grupo (negociao, liderana, poder e conflitos) e
organizacional (cultura, estrutura e tecnologias), catalisando os processos de elaborao de
planejamento estratgico, programas de qualidade de vida do trabalho e avaliao do clima
organizacional.
Qualidade Total- uma filosofia de administrao que volta toda a empresa para a misso
de satisfazer as necessidades de seus clientes com excelncia.
Racionalidade- o resultado do dilogo constante entre a mente e o mundo real.

230

Racionalizao- Procura reduzir o mundo real ao que foi convencionado. Racionalizar

significa querer que o real se enquadre num modelo de pensamento fragmentador, linear e
reducionista.
Realidade- Aquilo que parece ser. A realidade um acordo sobre um conjunto de percepes,
relacionamentos e realizaes das pessoas.
Recursos Humanos- o conjunto de colaboradores ou empregados de uma organizao.
Refere-se ao quadro funcional que vai desde a mais simples funo at o presidente e so os
recursos humanos os responsveis pela consecuo das metas organizacionais
R.E.D.E.- Rede para

a Educao, o Dom e a Expresso uma comunidade auto- -

organizante dedicada a promover, divulgar, disseminar e fomentar a convivencialidade nas

empresas, para que nelas se desenvolva a expresso dos potenciais humanos. Site
http://www.convivencialidade.org.br
Roda Para entender a roda necessrio compreender primeiro que a ignorncia uma forma
de priso do indivduo e enfrent-la a parte mais difcil de aprendizado. A ignorncia
muitas vezes percebida como um porto seguro, pois revela uma sensao de solidez, de
nenhum movimento ou necessidade de transformao.
Sabedoria- No pode ser obtida pelo estudo e aflora pela experincia vivida. Trata-se do
modo de usar o conhecimento e a tecnologia para atingir e manter uma boa qualidade de vida.
Ser convivencial- Considera-se que todos so iguais em essncia, com diferena no grau de
percepo da humanidade de cada um e ser convivencial com o outro respeit-lo, onde ele
est na sua caminhada de evoluo.
Stakeholders- qualquer grupo de indivduos que afeta, ou pode ser afetado, pela realizao
e alcance dos objetivos organizacionais. Os stakeholders primrios so aqueles com os quais a
empresa mantm um relacionamento contratual e compreendem os acionistas, os investidores,
os empregados, os fornecedores, os clientes e os que fazem cumprir leis e regulamentaes;
os secundrios referem-se aos demais grupos da sociedade.

231

Ser humano na tomada de deciso- muito complexo, as suas necessidades, incertezas,

valores, desejos, etc., individualmente ou em conjunto, influenciam o processo de tomada de
deciso, levando por vezes a uma deciso de qualidade inferior em prol de um necessidade ou
desejo.
Subjetividade- considerada no estudo das pessoas nas organizaes de modo a tornar
compreensvel a experincia humana em sua fonte mais complexa, rica e profunda. Designa a
interioridade da pessoa e expressa em pensamentos, condutas, emoes e aes. A
subjetividade deve ser concebida como um fenmeno posicional e contingente em que o
indivduo no pode ser considerado unificado ao longo de tempo.
Teoria X - de Douglas McGregor- Define a forma como os gestores percebem a motivao
dos funcionrios e estabelecem sua abordagem gerencial. Apresenta os seguintes
pressupostos: o trabalho desagradvel para a maioria dos indivduos e eles tentam evit-lo
sempre que possvel; a capacidade criativa e a iniciativa para resolver problemas
organizacionais so caractersticas incomuns e a maioria das pessoas no deseja ter
responsabilidades, por isso, deve ser controlada.
Terceira Onda- Identificada por Toffler em 1980, mostra que a Era do conhecimento permite
uma grande descentralizao de tarefas. Esta fase caracterizada pelo poder do crebro, na
qual a informao assume o papel de principal recurso econmico.
Tomada de deciso- Pode ser definido como sendo a escolha, entre duas ou mais alternativas
de ao, que possibilitem o resultado esperado. Tem por base a existncia de um conjunto de
critrios dentre os quais se encontram os valores do prprio tomador de deciso e o peso que
cada valor adquire em cada momento ou em cada situao. A situao ideal para tomada de
deciso sem presses, nem condicionamentos, onde o que prevalece a melhor das
alternativas encontradas para a resoluo do problema.
Utilitarismo- quando a empresa dispe das pessoas, ignorando suas individualidades. Para
consigo mesmo a ausncia de um projeto de vida.

232

Viso- Orienta e delimita a ao da empresa definindo a que ela se prope, a razo de sua
existncia, deve contemplar clientes finais, intermedirios e internos, fornecedores, a
sociedade, todos aqueles que esto envolvidos com as atividades da empresa.

233