UMA INTRODUO

ESTRATGIA DE MANUFATURA

Autores:
Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE:

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - UMA INTRODUO A ESTRATEGIA DE
MANUFATURA NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em:
<http://www.trilhaprojetos.com.br >

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

Uma Introduo
Estratgia de Manufatura
Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

A Produo como fonte de vantagens competitivas

Como na fbula da "Galinha dos Ovos de Ouro" - onde o dono mata a ave que
lhe traz riqueza para retirar o ouro que supunha existir em sua barriga - muitas vezes,
na vida real, a nsia de maximizar resultados financeiros deixa de lado alguns dos
aspectos mais estruturais e estratgicos das questes. No contexto da gesto industrial,
por exemplo, comum o foco das atenes gerenciais deslocar-se da essncia do
processo produtivo para a esfera das decises de curtssimo prazo, de natureza
puramente conjuntural.
De fato, numa poca onde: o processo de tomada de deciso cada vez mais
veloz; o ciclo de vida dos produtos reduz-se vertiginosamente; os recursos materiais
ficam cada vez mais escassos; o meio-ambiente sofre e exige cuidados; os mercados
tornam-se mais e mais competitivos e a quantidade de conhecimentos disponveis se
multiplica numa variedade imensa de tcnicas, mtodos e possibilidades de ao,
compreende-se as dificuldades encontradas pelas empresas para definir uma rota
estratgica que conduza posies de mercado competitivas e sustentveis.
No caso brasileiro, por exemplo, onde a essas circunstncias somam-se ainda
dificuldades ligadas ao ambiente econmico instvel, as preocupaes com a
lucratividade frequentemente se restringem ao universo de alquotas, taxas de juros,
impostos e outros itens de mesma natureza.
Tome-se ainda a perspectiva da pequena e mdia empresa, cuja capacidade de
financiamento e poder de barganha junto aos clientes e fornecedores so restritos, e a
discusso de competitividade acaba quase sempre reduzida a anlises de fluxos de caixa
e estratgias de sobrevivncia.
Do ponto de vista da empresa industrial, entretanto, (como na fbula dos ovos
de ouro) no h, fora do cho-de-fbrica, processo de gerao de riqueza que seja
sustentvel ao longo do tempo.
Uma boa estratgia de marketing no ser capaz de garantir o sucesso estvel
de uma empresa no mercado se no estiver sintonizada com as foras e limitaes do
sistema produtivo existente.
Do mesmo modo, aplicaes especulativas de alta
rentabilidade podem aumentar a lucratividade de uma empresa num certo momento mas
no necessariamente garantem a sua posio competitiva no tempo.
O cenrio de
atuao da empresa industrial a produo e venda de bens e servios no mercado. E
por mais adversas que sejam as condies macroeconmicas, ou por mais sedutoras
que sejam as oportunidades de curtssimo prazo, na gesto estratgica do cho-defbrica que se encontram alguns dos elementos mais decisivos para a competitividade.

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De fato, foi a partir dessa constatao to simples que empresas lderes em

seus ramos de negcio conceberam estratgias bem sucedidas de competitividade nas
duas ltimas dcadas. Em particular, as firmas japonesas e coreanas penetraram em
mercados j existentes com produtos melhores e mais baratos, alcanando esses
resultados fundamentalmente a partir do uso de modernas tecnologias de gesto de
cho-de-fbrica.

O papel estratgico do cho-de-fbrica

As atividades de cho-de-fbrica reassumem hoje em todo o mundo,
relevncia semelhante que desfrutaram no perodo que se seguiu Revoluo
Industrial. Naquela poca as preocupaes gerenciais focavam prioritariamente os
processos fabris como decorrncia do fato de que os mercados estavam incipientemente
explorados e a capacidade de produo era ainda muita restrita. Praticamente tudo o
que se fabricava, vendia-se.
Na altura dos anos 60 entretanto, medida em que essa relao
demanda/capacidade se alterava, a busca de novos mercados e a disputa dentro dos j
existentes trouxe ao centro da cena empresarial as funes de Marketing. Em muitos
casos, os diretores de Marketing vieram a se tornar os diretores das empresas e a
tomada de deciso estratgica passou a se vincular diretamente a essa funo.
O momento seguinte, j na dcada de 70, foi marcado pela ascenso da funo
de Finanas ao centro das decises, como decorrncia das recesses mundiais e da crise
energtica.
Paradoxalmente, aps ter ficado durante tantos anos relegada a um papel
apenas reativo, agora quando a competio nos mercados mundiais torna-se cada vez
mais acirrada, a funo fabril recolocada na ordem do dia. Diferentemente dos
primrdios da Revoluo Industrial porm, o que est em jogo no mais o aumento
dos volumes de produo para atender mercados compradores. Nesse novo tempo,
de mercados globais e ultra-competitivos, a definio de que preos cobrar, que prazos
prometer e com qual qualidade fabricar foge ao controle puro e simples do fabricante e
torna-se um fato externo fbrica, especificado pelos clientes no mercado.
Em decorrncia, a gesto do cho-de-fbrica passa a conjugar preocupaes
tradicionais ligadas eficincia do processo e reduo de custos com aspectos mais
diretamente relacionados eficcia e satisfao dos clientes, como qualidade do
produto, cumprimento de prazos, dentre outros.
No nvel estratgico, a correspondncia desses fatos a paulatina reintegrao
da funo de Manufatura no processo de definio das estratgias corporativas. Tratase de um fenmeno hoje observado nas grandes empresas industriais de todo o mundo
qual seja a reintegrao da Manufatura ao seu papel estratgico, pr-ativo.
No Brasil, essa mudana de atitude ganhou fora a partir da dcada de 90,
com a abertura da economia e a consequente necessidade de competir em mercados
regulados pela lgica e padro internacional. Entretanto, em muitos segmentos, e
especialmente no contexto da pequena e mdia empresa, a Manufatura parece
encontrar-se ainda relegada a um papel secundrio, apenas reativo, respondendo como
pode a polticas corporativas definidas, em geral, sem a sua participao efetiva.
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H uma srie de razes histricas, prticas e subjetivas que de algum modo

explicam essa situao, no s a nvel do Brasil, como de resto em todo o mundo
industrializado. Independente de quais sejam estes motivo caber sempre porm a
pergunta: como possvel que a funo que rene a vasta maioria dos recursos
humanos, materiais e financeiros da empresa e que, em ltima anlise, a maior
responsvel pela gerao da riqueza produzida pela companhia, no seja chamada a
compartilhar o processo de tomada de deciso sobre a estratgia da corporao?

Fatores de competitividade e estratgias de competio

Pensar a manufatura de forma estratgica procurar entender como a fbrica
pode contribuir para o sucesso da empresa no mercado. Trata-se de examinar o
funcionamento e as caractersticas do ambiente em que a empresa compete para ento
decidir, de forma coordenada e consistente, quais processos, procedimentos e mtodos
de gesto so capazes de prover vantagens competitivas nos fatores que efetivamente
decidem a obteno de um pedido de cliente.
O ponto de partida para essa anlise o mercado. Isto , entender os critrios
que levam um cliente tpico a escolher uma marca em lugar de outra, ou encomendar
um servio a um fornecedor em detrimento de outros. Sem pretender fazer uma anlise
exaustiva do assunto, a figura 1 enumera uma srie de razes que influenciam essa
deciso.
Qualidade do servio ps-venda

Qualidade do produto:
Preo
Performance
Confiabilidade
Atuao do vendedor
Durabilidade
Aparncia

Rapidez de entrega
Pontualidade na entrega

Fidelidade a uma escolha anterior

Condies de pagamento
Linha de produtos:
Cores
Tamanhos
Modelos

Imagem ou reputao social

do fabricante

Novidade
Moda

Influncia da famlia e de amigos

Convenincia ou facilidade da compra

Figura 1: Fatores que afetam a escolha de um produto (ponto de vista do consumidor)

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Fatores qualificadores e ganhadores de encomendas no mercado

Dependendo do negcio em questo, a forma como cada um dos fatores de
competitividade citados na figura 1 influi na deciso de compra do cliente
diferenciada. H mercados onde o baixo preo tende a ser o fator decisivo como, por
exemplo, na comercializao de bens de consumo popular. J em outras situaes na produo de automveis de luxo, por exemplo - o preo relativamente menos
importante e a qualidade intrnsica do produto ganha fora como um aspecto decisivo
no comportamento do cliente.
Para estruturar essa reflexo, a literatura sobre Estratgia de Manufatura
sugere duas categorias de anlise, quais sejam: (a) o grau de influncia que o fator
desempenha na efetiva obteno de encomendas no mercado e (b) a contribuio do
fator na qualificao da empresa para participar do processo de concorrncia.
Distinguem-se assim, para cada negcio e/ou pblico-alvo, fatores de
competitividade que so ganhadores e fatores que so apenas qualificadores.
Um exemplo bem simples: numa concorrncia entre duas lojas de fast-food
com produtos similares, se o pblico-alvo o profissional liberal que deseja fazer um
lanche rpido na hora de almoo, a presteza do atendimento tende a ser mais decisiva
do que pequenas variaes no preo e na prpria qualidade do sanduiche, para efeito
da escolha feita pelo cliente. Saliente-se que se o po ruim ou o preo do sanduiche
o mesmo de um jantar sofisticado, a loja nem ser lembrada quando o cliente decidir
fazer seu lanche (isto , o preo e a qualidade qualificam a loja para a concorrncia.).
Mas o tempo de atendimento que, provavelmente, determinar a escolha final (nesse
caso a rapidez de entrega atua como o fator ganhador).
O mesmo exemplo pode resultar numa anlise totalmente diversa se o pblico
alvo, ao invs de executivos, composto de assalariados de baixa renda. Nessa
hiptese, a tendncia que o preo do sanduiche passe a ser decisivo deixando a
rapidez da entrega relegada a um papel ainda importante, mas apenas qualificador.

Estratgias focada e onidirecional

Identificados quais so os fatores ganhadores e qualificadores, dois
caminhos so usualmente mencionados na definio de uma estratgia de competio.
O primeiro deles d conta de uma abordagem onidirecional, isto , a empresa tenta
superar seus concorrentes em todos ou quase todos os fatores de competitividade
relevantes, simultaneamente (e.g. preo, qualidade, rapidez de entrega, pontualidade e
flexibilidade).
Em contraste, a segunda estratgia selecionar um ou alguns dos principais
fatores ganhadores de pedidos e focar as atenes gerenciais nesses objetivos
buscando estabelecer uma diferenciao positiva em relao aos competidores (ainda
que se situando em posio ligeiramente inferior concorrncia nos demais fatores).

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A justificativa da estratgia focada que, diante do acirramento da competio

e da velocidade de inovao nos mercados atuais, dificilmente uma empresa poder
alcanar e sustentar uma posio de excelncia em todos os fatores de
competitividade, ao mesmo tempo.
Nessas circunstncias, a estratgia focada possivelmente a melhor forma de
alavancar a posio competitiva da empresa ampliando-se a fatia de mercado ocupada.
Trata-se de uma abordagem ofensiva que visa persuadir clientes que usam produtos de
outros fabricantes a refazer suas opes em favor dos produtos da empresa em questo.
Para alterar o comportamento desses consumidores necessrio alcanar graus ntidos
de diferenciao em pelo menos algum dos fatores que so decisivos na sua atitude em
relao compra do bem ou servio considerado.
.

Objetivos estratgicos da Manufatura

As observaes feitas at aqui referem-se no apenas Manufatura, mas
empresa como um todo. Com efeito, observando-se a natureza dos fatores de
competitividade, citados na figura 1, constata-se que a obteno de uma diferenciao
positiva nesses fatores fruto no do desempenho de um setor isolado da empresa, mas
sim do esforo conjunto e integrado de suas vrias funes (e.g. marketing, finanas,
manufatura, dentre outras).
A figura 2 apresenta um quadro que serve como referncia para a reflexo
sobre a contribuio que cada rea funcional tem a dar na melhoria de performance dos
vrios elementos de competitividade. Dois aspectos devem ser notados. Primeiro, as
linhas da matriz contm os fatores identificados como relevantes para o negcio em
questo. Segundo, nem todos os fatores relevantes so igualmente potencializveis
pelas vrias funes da empresa.

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Funo =>
\ ________________
Fatores de
competitividade

P&D

Manufatura

Marketing

Finanas

Pessoal

Outros

\
\

Qualidade do produto
Linha de Produtos
Preos
Rapidez de entrega
Pontualidade
Servio ps venda
------Convenincia da compra
Condies de pagamento
Desempenho do vendedor
Imagem social da empresa

Figura 2: Matriz para discusso de uma estratgia competitiva integrada

Por exemplo, tomando-se para anlise a funo manufatura e objetivos como

baixo preo e qualidade do produto, pode-se supor que a contribuio dessa funo
para a performance global da empresa , diante desses objetivos, clara e decisiva.
J no que toca a fatores como o servio ps-venda, a convenincia de compra
e a imagem social da empresa, o papel estratgico da manufatura tende a ser apenas
de suporte indireto, sendo mesmo quase nulo quando o critrio de deciso dos clientes
est relacionado a condies de pagamento, atuao dos vendedores e demais itens
dessa natureza.
Com este modelo de anlise em perspectiva cinco so os fatores largamente
reconhecidos na literatura como as vantagens competitivas diretamente
potencializveis pela Manufatura. So elas: o preo (baixo custo), a qualidade do
produto, a rapidez de entrega, a confiabilidade (por exemplo, a capacidade de ser
pontual e a flexibilidade. O quadro apresentado na figura 3 ilustra resumidamente essa
idia.

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A vantagem de fazer barato

Preo

A vantagem de fazer certo

Qualidade

A vantagem de fazer rpido

Rapidez
Pontualidade

A vantagem de fazer no tempo

A vantagem de saber lidar com a mudana

Flexibilidade

Figura 3: Vantagens competitivas potencializveis pela atividade de manufatura

Com respeito incluso da flexibilidade como uma vantagem competitiva

trazida pela Manufatura, Slack [1] faz interessante discusso desdobrando o conceito
em quatro categorias distintas, quais sejam: (i) a flexibilidade de produto, que trata da
capacidade de introduzir novos produtos ou de modificar aqueles em produo; (ii) a
flexibilidade de mix, que se refere a capacidade de mudar a variedade de
produtos que est sendo fabricada num determinado perodo; (iii) a flexibilidade
de volume,
relacionada alterao do nvel agregado de produo e (iv) a
flexibilidade de entrega, cuja idia est associada capacidade de refazer os planos para
acomodar novas prioridades ou datas de entrega.
A cada um desses tipos, Slack adiciona duas dimenses de anlise, a saber: (i)
velocidade de mudana, que descreve o quo rpido a empresa capaz de mudar o que
feito e (ii) amplitude da mudana, que descreve a magnitude da alterao.

Competio baseada em pontualidade e rapidez

Rapidez, pontualidade e velocidade de mudana (nas quatro categorias de
flexibilidade acima citadas) tm sido cada vez mais identificadas como as novas
armas estratgicas de competio nos mercados mundiais.
Trabalhando com estratgias de reduo de tempos - que abrangem todas as
fases do ciclo de produo, desde a pesquisa e o projeto do produto e do processo, at o
processamento dos pedidos, o suprimento de materiais, a fabricao e a distribuio muitas empresas, lderes mundiais nos seus mercados, conseguiram no s redues de
custos, mas tambm abrir e consolidar mercados oferecendo uma linha de produtos
diversificada com inovaes constantes.
Pequenos tempos de produo aproximam a fbrica do mercado reduzindo o
tempo de atendimento ao cliente. Internamente, dentre outros benefcios, reduz-se a
necessidade de trabalho com previses, os estoques em processo e os custos indiretos.
Alm disso, estratgias de reduo de tempo aplicadas fase de pesquisa e
desenvolvimento permitem o aprimoramento contnuo de novos produtos, uma
vantagem especialmente importante em mercados muito competitivos onde cada novo
produto visto como uma oportunidade para ultrapassar a concorrncia.
Tempos curtos favorecem ainda o atendimento dos prazos contratados na
medida em que os fatos causadores da baixa pontualidade so, em geral, os mesmos
relacionados a longos tempos de produo: filas e atividades que no agregam valor
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Estratgia de Manufatura
Identificadas no mercado as prioridades competitivas da fbrica para a
competitividade, a definio de uma Estratgia de Manufatura pode ser entendida
como um roteiro estruturado de decises que so tomadas com o propsito de
direcionar a atividade fabril para a performance que se deseja alcanar.
Com efeito, h uma srie de decises de longo, mdio e curto prazo, relativas
ao sistema de manufatura, que afetam diretamente a posio competitiva da empresa no
mercado. So questes que vo desde a escolha da localizao das instalaes,
identificao da tecnologia do processo mais adequada e do arranjo fsico dos recursos,
passam pela filosofia de organizao, pela definio da poltica de recursos humanos,
dos sistemas de suprimentos, qualidade e manuteno at alcanar o planejamento de
estoques e a programao de atividades.

O conceito de foco
Tomar essas decises de forma integrada, consistente e orientada para as
prioridades estabelecidas um desafio, simples de ser enunciado, mas que, na prtica,
muito complexo de ser alcanado pelo nmero e variedade de decises envolvidas.
Tal complexidade faz, inclusive, com que alguns dos autores mais
proeminentes na rea sugiram a adoo de Estratgias de Manufatura focadas, visando
reduzir a dimenso do problema e assim favorecer um melhor desempenho do sistema
pela especializao, aprendizado e eliminao de desperdcios.
Para tanto propem no apenas a escolha de poucos e claros objetivos mas
tambm a seleo de um elenco restrito de produtos a fabricar, a escolha e o uso de
tecnologias de processo particularizadas e a adoo de tecnologias de gesto
adequadas s caractersticas do negcio.

Decises no contexto da manufatura

Um forma simples de entender o conjunto de decises e escolhas relativas
Manufatura pode ser vista na figura 4. Como se v as decises estruturais so ali
genericamente identificadas pelo termo hardware. De fato, esse tipo de escolha
guarda, em geral, relao com aspectos fsicos (instalaes, mquinas, dentre outros)
ou parmetros a eles relacionados.

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HARDWARE
Onde localizar a fbrica ?
Qual o porte da planta ?
Quais processos utilizar ?
Que tipos ou famlias de produtos fabricar ?
Qual o nvel de automao ?
Com que equipamentos fabricar ?
Qual o nvel de verticalizao ?
Qual o melhor "lay-out" ?

PEOPLEWARE
Que estilo de liderana adotar ?

Descentralizar a tomada de deciso ?

Como motivar os recursos humanos ?
Como deve ser o sistema de premiao ?
Que padres de qualidade adotar ?
Desenvolver fornecedores ?
Como garantir qualidade ?

SOFTWARE
Quanto fabricar de cada produto ?
Quando e quanto comprar os materiais ?

Quando e quanto fabricar os componentes ?

Com que recursos fazer cada servio ?
Fazer horas-extra ?
Subcontratar tarefas ?
Como acionar a produo
Como apontar a produo ?
Como reprogramar ?

Figura 4: Algumas das decises de longo, mdio e curto prazo no contexto da Manufatura

J os aspectos relativos ao funcionamento da infraestrutura do sistema esto

desmembrados em dois ncleos. O primeiro deles, denominado peopleware, agrupa
as decises de natureza mais metodolgica ou organizacional, onde os recursos
humanos so o objeto principal ou esto de algum modo envolvidos.
O segundo grupo rene um elenco de decises relacionadas aos sistemas de
programao e controle do fluxo de materiais. Por exemplo: a definio do plano
mestre de produo, o planejamento das necessidades de material, o ajuste do nvel de
capacidade no curto prazo, a programao das atividades, o acionamento e apontamento
das atividades de fbrica, o controle de estoques, dentre outras. Na figura 4 esse grupo
de decises identificado pelo termo genrico software.

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As escolhas relacionadas ao software situam-se, comparativamente, num

horizonte de planejamento de menor prazo sendo, em geral, apoiadas pelas modernas
tecnologias de gesto da produo apoiadas, por exemplo, no LEAN, na Teoria das
Restries, Gesto Integrada pelo computador dentre outras filosofias de gesto. Tais
questes, embora intrinsicamente sejam de natureza ttica e/ou operacional, so vistas
como pertinentes definio de uma Estratgia de Manufatura porque o efeito
cumulativo das muitas pequenas decises envolvidas faz com que a eventual reverso
dessas decises seja to lenta, difcil e dispendiosa quanto as decises estruturais.

O papel estratgico das decises de curto prazo

Se na literatura h um reconhecimento crescente do potencial dos softwares
de gesto na competitividade das empresas, na prtica, o contedo estratgico das
decises de curto prazo frequentemente negligenciado.
Com efeito, seja por julgar que tratam-se de decises meramente operacionais,
ou por julgar que o software de gesto uma atividade meio, no uma atividade
fim, com repercusso direta no desempenho da empresa no mercado, o fato que
muitas empresas ainda no levam em questo essa perspectiva estratgica quando
decidem investimentos em processos e sistemas de controle de produo.
Com frequncia negligencia-se uma anlise criteriosa das caractersticas do
processo de produo instalado para subsidiar a escolha do sistema de gesto. Em
consequncia comum ver-se modismos prevalecerem sobre tecnologias muito mais
adequadas em funo dos aparentes benefcios divulgados.
No obstante, evidncias sugerem que a perfomance competitiva de uma
empresa (em especial no que se refere fatores relacionados ao tempo como
pontualidade e rapidez) diretamente afetada por essas decises de curto prazo.
Portanto, a questo chave que deve nortear estas escolhas : em que medida o sistema
de gesto refora (ou enfraquece) a posio competitiva da empresa diante das
estratgias definidas e das oportunidades de mercado existentes.
Com efeito cada uma das diversas partes ou mdulos de um sistema de
planejamento e controle da produo (gesto do fluxo, da capacidade, de materiais, de
atividades, de pessoas, parcerias e forncedores) precisa ser avaliado e projetado tendo
em mente as necessidades estratgicas e operacionais da estrutura de produo em
questo.

Sntese e concluses
Nesse pequeno texto, pretendeu-se assinalar as contibuies estratgicas que as
atividades de planejamento e controle, de curto prazo, podem trazer para a
competitividade das empresas.
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Buscou-se tambm descrever um roteiro para o desenvolvimento de um

sistema de controle que funcione, na prtica, como uma interligao entre os fatores de
competitividade identificados no mercado e as decises tomadas no dia-a-dia do chode-fbrica.
A figura 5 apresenta a linha de raciocnio proposta.

Cho-defbrica

Mercado

Fatores de
competitividadde
relevantes para o sucesso
da empresa no mercado

reas de deciso no
contexto da manufatura

Fatores de
competitividade
potencializveis pela
Manufatura

Decises relativas ao
funcionamento da
infraestrutura do sistema
Questes de
planejamento e controle
da produo
(curto prazo)

Fatores ganhadores de
ordens e fatores
qualificadores

?
Sistema de controle
desenvolvido dentro de uma perspectiva estratgica

Figura 51: O ovo em p: roteiro de reflexo para subsidiar o

projeto estratgico do sistema de controle

Seguindo o roteiro descrito na figura, a partir do mercado, identificam-se os aspectos

decisivos na atitude dos clientes e consumidores. Em seguida, distinguem-se os fatores
de competitividade que podem ser diretamente potencializados pela performance do
cho-de-fbrica daqueles cujo desempenho da empresa est mais relacionado as outras
funes da empresa. Dentre os fatores pertinentes fbrica, priorizam-se ento os
objetivos analisando-se quais referem-se a fatores ganhadores de encomendas e
quais atuam como qualificadores para a concorrncia.
De outro lado, no cho-de-fbrica, identificam-se as reas de deciso gerencial
estruturais e aquelas afetas ao funcionamento da infraestrutura do sistema de produo.
As questes estruturais referem-se a escolhas de longo prazo tais como a seleo das
tecnologias de processo e a localizao das instalaes. Por seu turno, as questes
infraestruturais podem ser reunidas em dois grupos. No primeiro, agrupam-se as
decises relacionadas a escolha de metodologias e abordagens organizacionais. No
segundo grupo, esto as tarefas gerenciais de mdio e curto prazo referentes s funes
tpicas de planejamento e controle do fluxo de materiais.

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O ponto de contato desses dois caminhos o sistema de controle que deve ser
escolhido, ou mesmo projetado, para fazer com que as decises tomadas no dia-a-dia
do cho-de-fbrica estejam orientadas para os objetivos identificados no mercado.
Dependendo do contexto de produo, a escolha ou o projeto do sistema de
controle pode ser mais (ou menos) decisiva na competitividade da empresa.
Um
exemplo tpico o caso da produo sob encomenda onde a programao e controle
das atividades de produo , possivelmente, o elemento crucial para uma boa
performance em termos de cumprimento de prazos, um aspecto chave para a
competitividade nesses mercados. No obstante tal fato, sistemas genricos so
frequentemente adotados pelas empresas sem que a especificidade da estrutura de
produo em questo seja considerada.
Em suma, h um claro espao para pesquisa relacionado interligao dos
fatores de competitividade relevantes no mercado com as caractersticas dos sistemas
de programao e controle utilizados na fbrica.

(1)

Slack,,N., Chambers, S. & Johnston, R., Administrao da Produo, Editora

Atlas, 2 Edio, 2002.

PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE:

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