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DEDICATORIA
A mis hijos Hctor, Teresa y Ricardo, a quienes admiro por
su pasin por el mundo del servicio de la logstica y de las
aduanas, que me permite realizarme como su pap.
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PRESENTACION
Don Hctor Carmona, autor de este libro que me honro en
presentar, me minti dicindome que no tenia experiencia
alguna en la escritura de libros, pero al leer y releer su obra
me doy cuenta que es un maestro en la transmisin de
ideas e ideales y no puedo mas que felicitarlo por tan loable
esfuerzo, desearle mucho xito para y principalmente a sus
lectores y pedirle que ya no detenga su tarea de crear
bibliografa para este pas.
Me queda claro que su obra tratara sobre los Agentes
Aduanales y la potencial sobrevivencia profesional que
estos tienen, pero no solo hace un diagnostico sino adems
se tom la tarea de buscar alternativas que ofrece o
recomiendan este excelente libro.
El autor comparte sus experiencias mas difciles que en
lugar de desanimarlo han logrado generar en el una nueva
actitud, nuevas opciones y excelentes sugerencias para
alcanzar xito en el desarrollo de sus funciones pero sobre
todo, aporta una nueva apreciacin de la actuacin de este
importante sector, como uno de los resultados de esos
momentos de gran dificultad.
Me parece muy acertada su consideracin sobre la figura
del Agente Aduanal que, por si mismo, ya ofrece un valor
directo y real a la economa del pas y a su labor aduanera,
y en este sentido acota que le hace falta valor para negociar
sus precios, quiz sea por la falta de valoracin que el
Agente Aduanal tiene sobre si mismo, aun reconociendo
que estamos en un mercado sobresaturado, donde el
exceso de oferta obliga a los oferentes a abaratar sus
precios, llegando, en algunos casos, hasta ofrecer sus
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ndice
1.- Que es competitividad
2.- La cadena de suministros y el Agente Aduanal
3.- Las reducciones de costos en la cadena de suministros.
Son aportaciones de valor a la misma?
4.- Valoran los clientes grandes y chicos la aportacin de valor
del Agente Aduanal?
5.- Los miedos y amenazas del Agente Aduanal no son hacia la
competitividad sino al baraterismo o depredacin de precios.
6.- Competir vs. Competir? O Competir y saber colaborar?
7.- Competencia desleal, Cdigo de tica y las prcticas
desleales contra uno mismo.
8.- Qu hacer para Valer?
9.- El modelo de Costos para la rentabilidad de las Agencias
Aduanales de la CAAAREM.
10.- El buen cliente
11.- Declogo de la rentabilidad del Agente Aduanal
12.- La Ventanilla nica, tal vez la nica oportunidad para
revalorarnos
13.- Comentario final
14.- Material de la Mesa de trabajo
15.- Ejercicios y Talleres
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1. Qu es competitividad?
Muchos tienen una lista de lo que hay que hacer, pero muy pocos tienen
una lista de lo que hay que dejar de hacer. Jim Collins
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Porque es esto?
Acaso el Gobierno Federal no esta lo suficientemente
modernizado como para considerar superficial el tema
aduanero?
Lo que encontramos en el organigrama del SAT es a la
Administracion General de Aduanas, con importantes
Administraciones Centrales tanto para la normatividad como
para la operatividad de las aduanas. Y ahi, inserta en el
corazon de la AGA se encuentra funcionando una entidad
exclusiva para regular, vigilar, sancionar nada menos que a
nosotros, los Agentes Aduanales.
De ahi salen las suspensiones y las cancelaciones de las
Patentes con motivo de PAMAS complicados que
encuadran en los supuestos de la Ley Aduanera.
Con este razonamiento, quiero explicar aun mas claro, que
por supuesto que el Agente Aduanal es parte de la cadena
de suministros, no nada mas en la operatividad de un
modelo logistico, sino tambien y mas gravemente en el
cumplimiento de la legalidad, de las regulaciones
arancelarias y no arancelarias de las mercancias por las
cuales se establece la cadena de suministros.
Ningun otro de los actores de la cadena tiene esta
delicadisima responsabilidad ante la ley, y lo sabemos todos
nosotros.
Una empresa de logistica o un forwarder, ante un PAMA, u
obliga al Agente Aduanal a pagar las multas o lo sustituye
por otro, un proveedor en caso de un embargo puede enviar
otra remesa a su cliente y sigue su negocio, transladando
costos a la parte mas debil e indefensa de esta cadena que
generalmente es el Agente Aduanal. Un importador puede
sufrir quebrantos en el pago de multas o penalizaciones,
que obviamente cargara a su Agente Aduanal, restaura sus
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doctores
especialistas
que
puedan
curar
estas
enfermedades y les diran que estn muy caros, que estn
fuera de mercado, y que deben bajar sus honorarios para
que puedan atenderlos? Todos se quedaron pasmados
mirndome con sorpresa, y agregu: o contrataran al que
ms confianza les inspira por sus antecedentes, su
preparacin, las recomendaciones de otros pacientes,
dejando al precio en un segundo lugar? Todos sonrieron y
uno me respondi: ya dijiste todo, as debera ser en la
cadena de suministros, contratar por la confiabilidad de que
no nos van a dejar colgados de la brocha; con el ejemplo de
los doctores que pusiste definitivamente lo barato saldra
muy caro, as tambin en comercio exterior, un paro de
lnea, demoras por desconocimientos, mal manejo de
Incoterms, almacenajes, robos, daos a las mercancas,
multas, embargos y mala estrategia arancelaria con
proveedores balines, sale carsimo, concluy.
Existe una mxima en las transacciones comerciales, que
tiene vigencia y es conocida en los cinco continentes del
planeta:
Lo barato sale caro. Y quin no ha constatado esto?
Como referencia comentar un caso:
Hubo un cambio a nivel directivo con uno de nuestros ms
entraables clientes, a la semana fuimos invitados a
conocer al nuevo funcionario, nos presentamos puntuales
para conocer a esta persona y ponernos a sus rdenes. Fue
una sorpresa que al recibirnos, el nuevo Directivo nos dio en
mano las tarifas que otros dos agentes aduanales le haban
dirigido, en las cuales le estaban ofreciendo un precio por
debajo del 40% de lo que nuestras tarifas establecan. Me
llam la atencin que sus cotizaciones tenan el mismo
orden y conceptos que las nuestras, como si las hubieran
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______________________________________________________________________________
From: Hector Carmona [mailto:hcarmona@carmi.com]
Sent: Monday, October 20, 2008 5:02 PM
To:
Subject: rentabilidad de las agencias aduanales
Estimado XXX, me gustara platicar contigo este tema, que en nuestros das es
de la mayor importancia. Actualmente estoy dando charlas con taller el ALFA, que
es el brazo en Laredo Tx de la AAANL; en estas charlas he abierto informacin de
CARMI (alguien tiene que empezar), nuestra experiencia con el modelo de costos
la forma en que la herramienta nos ha ayudado a rentabilizar clientes en dos ejes:
1. Eficiencia interna a travs de la medicin de actividades y
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2. Mejora en las tarifas con el cliente a partir de informacin objetiva del mismo
sistema.
Para Noviembre tenemos planeado el ultimo taller del ao, y como s que eres
miembro de ALFA me gustara pedir tu presencia o de alguien de tus confianzas
financieras para que participe en ellas.
Adems de estos ejercicios, me gustara platicar contigo sobre las tarifas que
me he encontrado en algunos casos en que ambos competimos. En forma
totalmente profesional te comento que las veo bajas, incluso debajo del costo, y
como estamos en un mundo abierto, competitivo y global, pues cada quien es libre
de presentar y cobrar lo que consideren sus intereses. Simplemente quiero charlar
contigo sobre lo que me encontr al aplicar una tarifa tuya en el Modelo de Costos
de Carmi para el cliente TZZZZ. El cual creo que prcticamente ya va a trabajar
contigo a lo cual te deseo mucha suerte. Te ser interesante ver mi ejercicio ya que
en el CARMI, igualando tu tarifa nosotros saldramos perdiendo no un 2% ni un 5%
sino un 26%, lo cual siento que es mucho y considero que no te va a ser rentable a
ti, aunque se que tu tienes una organizacin muy eficiente y bien administrada. En
fin, creo que si un Agente Aduanal competidor gana un negocio es precisamente
porque le va a ganar y no que a final de cuentas el que gane sea nada mas el
cliente y nosotros nos quedemos ganando una batalla al captarlo y perdiendo la
guerra al final del ano en el estado de resultados.
Admiro tu empresa y estoy seguro que tomas mi mensaje bien profesional.
Tengo la conviccin de que si COLABORAMOS entre nosotros los Agentes
Aduanales, dialogando, compartiendo experiencias, vamos a hacer que el
mercado evolucione y en cada negocio que tomemos, lo hagamos porque va a ser
rentable, y de esa forma esta profesin se robustecer. No debe haber reclamos
egostas ni berrinches o infamias, calumnias etc. etc., cuando competimos en el
mercado, es mejor respetarnos y colaborar cuantas veces sea posible. En fin,
espero verte pronto con este tema, ya sea si vienes a Laredo o nos veamos en
Mty. Porfvr avsame
Saludos
Hctor R. Carmona Millan
De: XXXXXXX..]
Enviado el: Thursday, October 30, 2008 9:49 PM
Para: 'Hector Carmona'
Asunto: RE: rentabilidad de las agencias aduanales
Estimado Hctor
Una disculpa por la demora en la contestacin, sabes que me tome unos das de medio
vacaciones y no di seguimiento a los correos. El tema de las tarifas es importantsimo en estos
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tiempos, me encantara la idea de reunirnos y pensar en vos alta sobre el mismo, tengo un gran
respeto profesional por tu compaa y me interesara mucho conocer tu opinin al respecto.
Normalmente paso en Laredo un par de das cada otra semana, planeo estar alrededor del 13 y
14 de Noviembre, si estas en Laredo y tienes abierto algn tiempo en esos das nos podemos
reunir o bien si pasas por Monterrey antes avsame. Seguimos en contacto. Saludos XXX.
De: XXXXXXX..]]
Enviado el: Wednesday, November 12, 2008 12:47 PM
Para: 'Hector Carmona'
Asunto: Reunion
Estimado Hctor
Se me estn complicando un poco los tiempos y veo difcil poder estar este viernes en Laredo,
disclpame por avisarte tan tarde pero fueron situaciones de ltima hora ya ves como es esto,
seguimos en contacto y espero nos podamos reunir antes de que termine el ao. Saludos XX
______________________________________________________________________________
From: Hector Carmona [mailto:hcarmona@carmi.com]
Sent: Wednesday, November 26, 2008 1:27 PM
To: XXXXXXX..]]
Subject: FW: material de TZZZ
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Estimado Hctor
Agradezco y valoro tu apertura, dame oportunidad de analizar con calma este archivo y
me pongo en contacto contigo. Saludos XX
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Antecedentes
Consecuencias
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Qu es la tica?
La tica profesional consiste en una forma de pensar y de
juzgar ciertos tipos especficos de elecciones y
comportamientos. Todos los das hacemos elecciones,
aunque muchas de ellas no tienen que ver con la tica. Sin
embargo, algunas elecciones son tan claramente correctas
o incorrectas que, intuitivamente, distinguimos unas de las
otras. Si alguien nos preguntara la razn por la que
decidimos, muchos de nosotros podramos dar una
explicacin razonada de nuestra intuicin tica ms all de
un simple juicio de valor.
Pero muchas veces, las elecciones no son tan claras y la
intuicin tica no puede guiar espontneamente nuestra
conducta. En estos casos, es necesario examinar los
detalles de la situacin, evaluar los conflictos de valores y
elegir en forma reflexiva.
La prctica tica, de la cual la tica profesional es una parte,
busca soluciones a problemas ticos especficos que se
presentan en un contexto determinado, en contraste con
problemas ticos tericos que buscan respuestas
irrefutables a preguntas atemporales. La tica profesional es
una tradicin en la que se vive. Introduce a los nuevos
miembros de un grupo a los principios y estndares de
conducta y adapta dichos estndares como respuesta a las
nuevas cuestiones y circunstancias que se plantean.
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Caso de Negocios
Se identific la rentabilidad real de cada cliente.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Ingreso
25,410.00
2,700.10
28,450.30
118,350.75
8,710.20
186,578.00
Costo
Rentabilidad
7,242.78
18,167.22
4,635.75
-1,935.65
9,000.48
19,449.82
75,890.00
42,460.75
26,530.60
-17,820.40
189,425.89
-2,847.89
$370,199.35 $312,725.50
$57,473.85
%
71%
-72%
68%
36%
-205%
-2%
16%
100%
71%
68%
36%
50%
-2%
0%
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
-50%
-72%
-100%
-150%
-200%
-205%
-250%
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Caso de Negocios
Rentabilidad de clientes (ordenados de mayor a menor)
250,000
200,000
150,000
Clientes Rentables
Clientes NO Rentables
100,000
50,000
246
239
232
225
218
211
204
197
190
183
176
169
162
155
148
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127
120
113
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106
92
85
78
71
64
57
50
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-50,000
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Presupuestos basados en
actividades (ABB)
Precios basados en
Actividades (ABP)
Modelo de
Administracin por
Actividades
ABC/M
Adminstracin Basada en
Valor (VBM)
Adminstracin de la
Capacidad (CM)
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
Caso de Negocios
El siguiente es un caso real de una empresa con giro de Agencia Aduanal y Servicios de Logstica,
con operaciones en las ciudades de Nuevo Laredo, Colombia, Ciudad Jurez, Nogales, Mexicali,
Tijuana, Manzanillo, Veracruz y Aeropuerto D.F. Adems de contar con oficinas en todas esta
4.- El cliente mas importante opera por la mayora de las plazas y solicitaba una tarifa Flat para
operaciones terrestres y otra para martimas (independientemente la plaza por donde estas se
dieran).
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Caso de Negocios
Acciones tomadas:
1.- Se llevo acabo la institucionalizacin de un sistema de Administracin Estratgica de Costos en
todas las oficinas del grupo para generar mes a mes la informacin requerida en todas las reas del
negocio.
Tijuana
Fase 1 Terrestres
Mexicali
Nogales
Cd. Juarez
Fase 2 Martimas
Fase 3 Areo
Colombia
Nvo. Laredo
Manzanillo
Aeropuerto
Pantaco
Veracruz
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
Caso de Negocios
Ejemplo de costos de pedimentos
ACTIVIDAD
Ped 01
Ped 02
Ped 03
13.17
65.00
256.00
19.53
85.00
33.09
156.00
24.83
73.40
57.00
45.00
8.18
430.00
112.00
1378.20
8.78
65.00
653.00
869.54
170.00
33.77
49.70
24.83
73.40
287.00
25.00
8.18
4.91
489.00
2762.12
8.78
65.00
428.00
13.02
0.00
33.77
49.70
24.83
73.40
146.27
430.00
50.00
170.00
610.00
2102.78
760.00
980.00
0.00
152.00
210.00
120.00
$ 3,118.20
$ 2,914.12
$ 2,432.78
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Caso de Negocios
Ejemplo de rentabilidad de operaciones
Cliente X
Ped 01
Ped 02
Ped 03
Ped 04
Ped 05
Ped 06
Ped 07
Ped 08
Costo
Ingresos
Rentabilidad
3,118.20
3,500.00
381.80
2,914.12
3,500.00
585.88
2,432.78
3,000.00
567.22
1,890.00
3,500.00
1,610.00
2,789.00
3,000.00
211.00
4,219.10
3,000.00
-1,219.10
2,314.00
4,000.00
1,686.00
6,853.40
4,000.00
-2,853.40
$
26,531 $
27,500 $
969
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
Caso de Negocios
El costo del corporativo se asign con bases reales a las oficinas que demandaron sus servicios y
como consecuencia a las operaciones de estas, con esto se logro medir la rentabilidad real de cada
oficina y establecer acciones para obtener mejores resultados.
Nuevo
Laredo
Colombia
Cd. Juarez
Mexicali
Aeropuerto
Costo Corporativo
Mxico D.F.
Tijuana
Manzanillo
Veracruz
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Caso de Negocios
Rentabilidad de clientes (acumulados de mayor a menor)
Punto de mxima
rentabilidad 108 clientes
$ 4,563,519.01
5,000,000
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
246
239
232
225
218
211
204
197
190
183
176
169
162
155
148
141
134
127
120
113
99
106
92
85
78
71
64
57
50
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
Caso de Negocios
Se determin la rentabilidad total del cliente mas importante (por todas las aduanas donde opera) y
se establecieron las tarifas flat para operaciones martimas y terrestres.
Costo
Nvo. Laredo
Ped 01
Ped 02
Ped 03
Ped 04
Ped 05
Ped 06
Ped 07
Ped 08
Veracruz
Ped 09
Ped 10
Ped 11
Manzanillo
Ped 12
Ped 13
Ped 14
Ped 15
TOTAL
Ingresos
Rentabilidad
3,118.20
2,914.12
2,432.78
1,890.00
2,789.00
4,219.10
2,314.00
6,853.40
26,530.60
3,500.00
3,500.00
3,000.00
3,500.00
3,000.00
3,000.00
4,000.00
4,000.00
27,500.00
381.80
585.88
567.22
1,610.00
211.00
-1,219.10
1,686.00
-2,853.40
969.40
2,530.00
3,290.00
1,700.00
7,520.00
3,000.00
3,000.00
3,000.00
9,000.00
470.00
-290.00
1,300.00
1,480.00
2,100.00
2,500.00
3,267.00
2,250.00
10,117.00
2,800.00
2,800.00
2,800.00
2,800.00
11,200.00
700.00
300.00
-467.00
550.00
533.00
44,167.60
47,700.00
2,982.40
Nvo. Laredo
Veracruz
Manzanillo
Costo prom.
% utilidad
operacin
3,316.33
35%
2,506.67
35%
3,372.33
35%
Veracruz
Costo prom.
No. De oper. % del total
operacin
2,506.67
3
43%
Manzanillo
Tarifa Flat
Martimas
Precio de
venta
4,477
3,384
4,553
2,622.33
57%
Costo prom.
operacin
% utilidad
Precio de
venta
2,572.76
35%
3,473
20
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Caso de Negocios
Se identific el costo de los procesos y actividades de departamentos. Se disearon iniciativas para
optimizar el uso de recursos y eliminar desperdicios. Se establecieron indicadores de desempeo en
trminos econmicos en reas operativas y administrativas que actualmente son utilizados para
incrementos salariales y otros beneficios como bonos y gratificaciones.
Departamento
Gerente de Operaciones
Jefe de Trfico
Despacho Aduanal
Pedimentacin
Revalidacin
Embarques Exportacin Operaciones
Recepcin de Documentos
Tesorera
Facturacin
Actividades
Costo
$10,959.32
$43,837.27
$41,575.98
$10,394.00
$4,541.72
$8,816.29
$63,038.07
$15,207.14
$1,689.68
$2,367.36
$3,156.48
$2,367.36
$4,232.28
$4,232.28
$6,348.43
$6,348.43
$9,595.78
$1,404.26
$5,851.08
$4,680.87
$1,872.35
$5,461.48
$5,461.48
$19,732.22
$4,933.05
$36,189.73
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Caso de Negocios
Al finalizar el estudio se obtuvieron los siguientes beneficios:
Se identifico que el 20% de los clientes tenan costos de operacin mas altos que la tarifa
establecida, por lo que se tomaron las siguientes acciones:
Con algunos clientes se renegociaron tarifas demostrando con el propio estudio de
costos el porqu la necesidad del cambio de tarifas.
Con aquellos que existan contratos establecidos y no se poda cambiar la tarifa, se
tomaron acciones para disminuir el costo de los procesos y evitar generaran prdidas.
Existieron algunos casos en que se decidi dejar de trabajar con esos clientes, ya que
no haba forma de ganar con esas operaciones.
Fue posible establecer tarifas flat por tipo de operacin (martimas y terrestres) con ciertos
clientes, teniendo la seguridad que la tarifa acordada iba a generar la utilidad esperada por la
empresa.
Se identific la rentabilidad real de cada oficina, por lo que se establecieron indicadores de
desempeo en trminos econmicos reales que sirven para otorgar beneficios a los
trabajadores.
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Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.
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Caso de Negocios
Al finalizar el estudio se obtuvieron los siguientes beneficios:
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La libertad que tienes para hacer las cosas lo mejor que puedas
no significa nada a menos que desees fervientemente hacerlas
con tu mejor esfuerzo
Colin Powell
Resulta facil pensar en ser valiente con respecto a acontecimientos muy graves y
extraordinarios como llevar un mensaje a traves de las lineas enemigas, vivir con una
enfermedad terminal o entrar en una casa en llamas para salvar a un nino. Pero,
algunos actos de valentia mas sobresalientes se realizan en un instante entre el
estimulo y la respuesta, en las decisiones diarias de nuestra vida.
Hace falta mucha valentia para actuar como una persona en transicion, al dejar de
transmitir tendencias intergeneracionales negativas como el abuso, y elegir actuar
basado en principios de dignidad humana y respeto. Hace falta valentia para llevar una
vida centrada en Principios, a sabiendas de que sus elecciones tal vez no sean
populares o comprensibles para los demas. Hace falta valentia para admitir que usted
es mas importante que sus estados de animo y que sus pensamientos, y que es capaz
de controlarlos.
Stephen Covey en su libro, Primero lo Primero
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Mesa de trabajo de
Costos y Rentabilidad
Julio, 2005
Antecedentes
128
Ejemplo de Aplicacin
Ejemplo de aplicacin
Estado de resultados
No. de
Sueldo x
Personas persona
2
7,500
2
8,500
Admon.
Ingresos
Honorarios
Servicios Complementarios
275,000
165,000
Total de Ingresos
440,000
Contabilidad
Sistemas
Cobranza
Facturacin
Gerencia Admon.
2
1
1
8
7,000
8,800
33,437
14,000
8,800
33,437
88,237
No. de
Sueldo x
Personas persona
2
13,500
Sueldo
Total
27,000
Costo
Sueldos
Renta edificio
Luz
Telfono
Mantto. Vehculos
Tenencias
Seguros
Depreciaciones
Papelera
Viticos
Mantto. Edificios
Renta de eq. de cmputo
Internet
Total de Costos
239,474
31,930
9,620
7,778
3,684
4,503
3,070
5,936
11,462
10,029
7,675
11,871
2,968
Operaciones
Clasificacin
Tramitadores
6,800
27,200
Despachadores
Ejecutivos de Cta.
Gerencia Oper.
3
3
1
13
7,700
13,500
33,437
23,100
40,500
33,437
151,237
Gran Total
21
90,000
20%
239,474
Facturacin
Cliente 1
Cliente 2
No. de Ped.
Operados
3
2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
5
32
11
77
14,000
99,200
33,550
275,050
2800
3100
3050
3572
130
440,000
3385
350,000
Utilidad
Sueldo
Total
15,000
17,000
Total
Tarifa
Promedio
8,700
2900
9,500
4750
Ingreso
129
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Total
No. de Ped.
Costo
% de
Ingreso
Utilidad
Operados
Total
rentabilidad
3
8,700 8077
623
7.2%
2
9,500 5385
4,115
43.3%
5
14,000 13462
538
3.8%
32
99,200 86154 13,046
13.2%
11
33,550 29615 3,935
11.7%
77
275,050 207308 67,742
24.6%
130
20.5%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
130
El cliente 4, debido a las mercancas que opera, sus embarques siempre tiene rojo operativo, por lo que el despacho es
muy lento y se requiere de una persona (despachador) especficamente para las operaciones de este.
Las Mercancas del cliente 5 requieren de Previos de una gran dificultad por la cantidad de modelos que se deben de
verificar, por lo que un tramitador esta siempre atendiendo los embarques de este cliente adems que lo ayudan el resto de
los tramitadores cuando lo requiere.
Paso 1: Costo de Personal
Se analizar el costo de personal operativo que le corresponde absorber a cada cliente
151,237
Cliente 4 Cliente 5
7,700
7,700
6,800
136,737
Total
27,000
27,200
23,100
40,500
33,437
151,237
131
Se identificar cuanto del costo de personal le corresponde a los clientes que no tienen asignados recursos
exclusivamente para ellos.
Resto de
Tramitadores Despachadores personal
operativo
Costo
$20,400
$15,400
$100,937
=20,400/119
=15,400/98
=136,737/130
$171.43
$157.14
$776.44
3
2
5
32
11
77
130
$157.14
514
343
857
5,486
6,800
13,200
27,200
471
314
786
7,700
1,729
12,100
23,100
Resto de
Total
personal
Personal
operativo
Operativo
$776.44
2,329
3,315
1,553
2,210
3,882
5,525
24,846
38,032
8,541
17,069
59,786
85,086
100,937 151,237
Costo personal Admon x Ped. = Total de Costo personal Admon. / No. Pedimentos
= 88,237 / 130
Costo personal Admon x Ped. = $678.46
132
31,930
9,620
7,778
3,684
4,503
3,070
5,936
11,462
10,029
7,675
11,871
2,968
= 110,526 / 130
Otros costos x ped. = $ 850.20
110,526
No. De Ped.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
3
2
5
32
11
77
130
Costo
Ingreso
Total
7,902
8,700
5,268
9,500
13,170 14,000
86,958 99,200
33,888 33,550
202,815 275,050
350,000 440,000
Utilidad
798
4,232
830
12,242
-338
72,235
90,000
% de
Rentabilidad
9%
45%
6%
12%
-1%
26%
20%
133
No. de Ped.
Tarifa
Ingreso
Operados
Promedio
Costo Rentabilidad
Unitario
Unitaria
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
3
2
5
32
11
77
8,700
9,500
14,000
99,200
33,550
275,050
2,900
4,750
2,800
3,100
3,050
3,572
2,634
2,634
2,634
2,717
3,081
2,634
266
2,116
166
383
-31
938
Total
130
440,000
3,385
2,692
692
45%
45%
40%
35%
26%
30%
25%
20%
15%
12%
9%
6%
10%
-1%
5%
0%
-5%
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
134
Este costeo requiere del anlisis de que departamento eroga los recursos asi como de las actividades que desarrollan.
Contabilidad
Costo
Sueldos
Renta edificio
Cobranza
239,474
31,930
Luz
9,620
Telfono
7,778
Mantto. Vehculos
3,684
Tenencias
4,503
Seguros
3,070
Depreciaciones
5,936
Papelera
11,462
Viticos
10,029
Mantto. Edificios
Renta de eq. de comp
Internet
Total de Costos
7,675
Facturacin
Gcia. Admon.
Sistemas
Clasificacin
Despachadores
Eject. De Cta
11,871
2,968
Gcia. Operaciones
350,000
Tramitadores
135
Este costeo requiere del anlisis de que departamento eroga los recursos asi como de las actividades que desarrollan.
Contabilidad
Sistemas
Cobranza
Facturacin
Gerencia Admon.
Clasificacin
Tramitadores
Despachadores
Ejecutivos de Cta.
Gerencia Oper.
Total
Sueldos
Renta de edificio
Nmina
15,000
17,000
14,000
8,800
33,437
27,000
27,200
23,100
40,500
33,437
M2
4
4
2
2
5
4
0
0
4
5
Costo
4,257
4,257
2,129
2,129
5,322
4,257
0
0
4,257
5,322
239,474
30
31,930
Seguros de
vehculos
Imp. Pagado
Telfono
No. de llamadas
10
10
40
20
20
0
0
0
100
20
220
Costo
354
354
1,414
707
707
0
0
0
3,535
707
0
0
0
0
614
0
1,842
0
0
614
7,778
3,070
136
Mtrica: Hrs.
de dedicacin
Depto de
Clasificacin
$ 33,934
Distribucin
del costo
Cliente 1
$ 679
Cliente 2
$ 1,018
Cliente 3
$ 2,036
Cliente 4
14
$ 4,751
Cliente 5
Cliente 6
75
$ 25,451
Clasificar Pedimentos
$ 33,934
En el caso del cliente 5, aun cuando el previo es muy complejo, los clasificadores no dedican tiempo a este, ya que las
mercancas son repetitivas y se encuentran preclasificadas en una base de datos, por lo que no se le debe cargar costo
de esta actividad.
El cliente 4, la clasificacin de sus productos es compleja, adems que regularmente trae mercanca nueva por lo que
requiere dedicacin de este departamento
El cliente 3 al igual que el cliente 5, demanda poco tiempo de clasificacin porque sus mercancas son muy repetitivas
sin embargo siempre solicita se le hagan clasificaciones del productos que est evaluando importar lo cual demanda el
75% del tiempo de los clasificadores..
137
Mtrica: No.
de llamadas
para cobranza
Depto de
Cobranza
$ 23,370
Distribucin
del costo
Cliente 1
Cliente 2
25
Cliente 3
977
Cliente 4
Cliente 5
14
$ 2,279
Cliente 6
55
$ 15,546
977
$ 4,070
Realizar cobranza
$ 23,370
En el caso de los clientes 1, aun cuando son pocas sus operaciones es muy comn que no pague cuando debe, por lo
que es necesario que el departamento de cobranza tenga que estar solicitando se realice el pago constantemente.
El cliente 2, es el peor cliente para pagar regularmente se retrasa hasta 90 das y los anticipos regularmente los
deposita incompletos por lo que hay que estar encima de el para que pague
El cliente 6 al igual que el cliente 2, regularmente se retrasa para pagar, adems que como son muchas las
operaciones que realiza, se debe de estar realizando esta actividad frecuentemente
138
Mtrica:
tiempo de
reportes por
cliente
Distribucin
del costo
$ 18,416
Sistema
$ 36,833
1
Cliente 5
$ 1,842
Cliente 6
60
$ 16,574
Elaborar reportes
para clientes
$ 18,416
$ 18,416
En el caso de sistemas una de las dos personas del departamento se dedica al 100% a elaborar reportes para los
clientes que los solicitan que en este caso son solamente el 5 y el 6, por lo que el costo total de esta persona se asigna
nicamente a estos clientes en funcin del tiempo dedicado.
139
No. De Ped.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Total
Ingreso
3
2
5
32
11
77
130
Costo Total
8,700
9,500
14,000
99,200
33,550
275,050
440,000
No. de Ped.
Operados
3
2
5
32
11
77
130
Ingreso
3,915
6,650
11,480
49,600
38,583
239,772
349,999
Tarifa Promedio
8,700
9,500
14,000
99,200
33,550
275,050
440,000
Utilidad
2,900
4,750
2,800
3,100
3,050
3,572
3,385
4,785
2,850
2,520
49,600
-5,033
35,278
90,000
% de
rentabilidad
55%
30%
18%
50%
-15%
13%
20%
Costo Rentabilidad
Unitario
Unitaria
1,740
1,160
3,895
855
1,960
840
1,550
1,550
3,508
-458
3,104
468
2,692
692
140
50%
40%
43%
50%
45%
40%
30%
26%
30%
25%
18%
20%
9%
7%
13%
12%
13%
12%
Tradicional
6%
10%
Taquero
ABC
4%
0%
-1%
-10%
-15%
-20%
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
141
Ventajas Adicionales
Costo de Financiamiento
Costo de Riesgo de operacin
290.00
1300.00
0.00
550.00
470.00
220.00
Gran Total
3431.18
4569.61
2837.53
142
15.- Ejercicios y
impartidos en ALFA.
talleres
de
rentabilidad
143
I. CASOS DE EXITO
Caso
Caso de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Una vez implantado el sistema ABC se identifico en la rentabilidad de los
clientes aquellos que no lo son clientes rentables.
0001
0002
0003
0004
%
40%
47%
81%
95%
23,319.64
4,620.70
3,614.00
1,202.12
13,018.00
2,460.00
2,600.81
677.87
RENTABILIDAD
-10,301.64
-2,160.70
-1,013.19
-524.25
%
-79%
-88%
-39%
-77%
144
Caso
Caso 11 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Dentro de los cliente NO rentables se identifico un cliente el cual se analizo
su situacin para rentabilizarlo.
Se identifico el tipo de operacin y numero de referencias por embarque,
ya que en funcin de ello es como se ejecuta su consumo.
Mes
FEBRERO
Total FEBRERO
MARZO
Operacin
0129018
0129019
0129315
0129316
0129572
0129573
0129716
0129717
0130003
0130277
0130278
0130620
0130736
0130818
0130819
0131095
Total
3
21
7
1
9
1
14
2
12
16
6
1
1
1
15
9
119
12
1
11
9
5
1
14
8
1
8
5
10
11
1
10
7
1
10
125
0131610
0131957
0132021
0132147
0132294
0132407
0132408
0132552
0132976
0132977
0133104
0133105
0133422
0133779
0133842
0133843
0134269
0134270
Total Febrero
11
5
16
119
Febrero
Consolidados
Directos
Operaciones
Referencias
13
5
18
125
Marzo
Consolidados
Directos
Operaciones
Referencias
69%
31%
72%
28%
Caso
Caso 11 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Se identificaron a detalle las actividades que se generaban para este
cliente y el costo de las mismas deacuerdo al tipo que consuma cada una
de ella para cada operacin.
CONSOLIDADO HASTA 8 REFRENCIAS
Nombre de Actividad
TRANSFER
Total general
$
90.00
ARMADO DE PEDIMENTO
ARMADO DE PEDIMENTOS
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
CARGA DE MERCANCIA
CLASIFICAR MERCANCAS
CLASIFICAR REFERENCIAS
COSTO DEL CORPORATIVO
COSTO FIJO CAMHSTAR
COSTO FIJO DE ALMACEN
DESCARGA DE MERCANCIA
DESPACHO DE LA OPERACION
FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE SIN REFERENCIA
GASTO DE BODEGA
GASTO DEL CORPORATIVO
PROYECTOS DE SOPORTE
REPORTE DE ETIQUETAS POR REFERENCIA
REPORTE DE VERIFICACION
REVISION FISICA
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
0.31
2.17
0.66
11.58
0.44
24.98
0.02
21.38
11.23
10.75
0.62
3.02
89.45
17.54
6.04
0.72
0.23
3.45
7.05
COSTO TOTAL
INGRESO
$
$
301.65
230.00
RENTABILIDAD
%
(71.65)
$
$
TRANSFER
30%
BODEGA
40%
OPERACION
11%
FIJO FORWRADING
7%
FIJO BODEGA
4%
CORPORATIVO
8%
-24%
355.00
53.35
15%
145
Caso
Caso 11 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Se busca revertir la tendencia negativa de este cliente, haciendo efectiva la
tarifa acordada y con ello rentabilizarlo.
No Referencias
109
138
121
112
129
102
119
126
104
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
Costo
7,396.60
11,588.23
10,882.84
9,221.65
11,262.35
11,825.78
7,737.26
8,987.66
6,923.59
Ingreso
Rentabilidad
3,910.19
3,486.40
5,950.09
5,638.14
5,760.14
5,122.70
4,878.85
-4,342.80
6,120.04
-5,142.31
4,110.14
7,715.64
3,680.13
-4,057.13
4,780.14
-4,207.52
3,662.51
-3,261.08
-200%
Costo
08
08
ar
zo
M
08
br
e
Fe
br
er
o
-160%
-180%
En
er
o
-140%
br
e
Ju
lio
-120%
Ag
os
to
-80%
-100%
14,000.00
12,000.00
10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
0.00
Se
pt
ie
m
08
08
08
ar
zo
M
Fe
br
er
o
br
e
En
er
o
br
e
ie
m
Di
c
No
vie
m
br
e
O
ct
ub
re
Ju
lio
Se
pt
ie
m
-60%
Ag
os
to
-20%
-40%
%
-89%
-95%
-89%
-89%
-84%
-188%
-110%
-88%
-89%
Ingreso vs Costo
0%
br
e
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
ie
m
Nombre
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
Di
c
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
No
vie
m
Cliente
0021
0021
0021
0021
0021
0021
0021
0021
0021
O
ct
ub
re
MES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero 08
Febrero 08
Marzo 08
Ingreso
Caso
Caso 22 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Para este cliente, el costo operativo conforme a los recursos que
consuman es alto, por el gran numero de recursos que consume sus
embarques, el ajuste se hizo repercutiendo las actividades operativas
directas conforme a su consumo
PEDIMENTO NO CTE
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
TIPO DE COSTO
COSTO OPERATIVO
NUEVO LAREDO
COSTO ADMINISTATIVO
TRAMITE Y DESPACHO
RECURSOS OPERATIVOS ADICIONALE
COSTO CORPORATIVO
Total Costo
Ingreso
Rentabilidad
2.67% 1.71%
2.75%
6.53%
COSTO
108.66
35.49
10.90
4.59
4.46
2.86
166.96
156.18
(10.77)
COSTO OPERATIVO
65.08%
NUEVO LAREDO
COSTO ADMINISTATIVO
21.26%
TRAMITE Y DESPACHO
RECURSOS OPERATIVOS ADICIONALE
COSTO CORPORATIVO
146
Caso
Caso 22 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Al acordar los nuevos trminos la tendencia negativa inmediatamente se
revirti y se mantiene con una tendencia positiva
MES
Cliente
ABRIL
0020
MAYO
0020
JUNIO
0020
JULIO
0020
AGOSTO
0020
SEPTIEMBRE 0020
OCTUBRE
0020
NOVIEMBRE 0020
DICIEMBRE
0020
ENERO 08
0020
FEBRERO 08 0020
MARZO 08
0020
ABRIL
0020
Nombre
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
No Pedtos
33
25
21
26
16
36
29
28
17
28
27
24
12
Costo
4,087.18
5,222.13
2,689.08
2,797.09
2,010.68
5,437.43
4,903.23
3,934.97
2,749.90
3,914.26
3,764.90
3,387.85
1,840.94
Ingreso
Rentabilidad
2,520.95
(1,566.22)
3,023.00
(2,199.13)
1,992.59
(696.49)
1,983.27
(813.81)
3,871.82
1,861.14
8,421.82
2,984.39
6,723.64
1,820.41
6,456.36
2,521.40
3,561.82
811.92
6,679.09
2,764.83
6,193.64
2,428.74
6,937.27
3,549.42
2,543.64
702.70
Ingreso vs Costos
-60%
IL
AB
R
JU
LI
O
AG
O
ST
SE
O
PT
IE
M
BR
E
O
C
TU
BR
NO
E
VI
EM
BR
DI
E
CI
EM
BR
E
EN
ER
O
FE
08
BR
ER
O
08
M
AR
ZO
08
-40%
JU
NI
O
IL
AB
R
AY
O
0%
Costo
Ingreso
IL
AY
O
JU
NI
O
JU
L
AG IO
SE
O
S
PT
T
IE O
M
BR
O
E
C
TU
NO
BR
VI
E
EM
BR
DI
CI
E
EM
BR
EN
E
E
FE RO
BR
08
ER
O
M
AR 08
ZO
08
AB
R
IL
20%
AB
R
40%
100,000.00
90,000.00
80,000.00
70,000.00
60,000.00
50,000.00
40,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
-
-80%
60%
-20%
%
-62%
-73%
-35%
-41%
48%
35%
27%
39%
23%
41%
39%
51%
28%
Caso
Caso 22 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Resumen de Anlisis global de propuesta al cliente con rentabilidad
esperada
Cajas
prom .
38
28
3
Tarifa (Lado
Mex. Y Am e)
Costo (Mex)
265.00
355.00
365.00
35.00
330.72
247.43
22.51
34.52
Costo (USA)
416.83
370.76
68.26
36.18
Costo Total
747.55
618.19
90.77
70.70
Facturacion
actual
915.45
903.64
99.55
47.73
1,966
Utilidad actual
167.91
285.44
8.77
(22.97)
439
Rentabilidad
22%
147
Caso
Caso 33 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Para este caso al igual que los anteriores se identificado el costo por
actividad y por operacin, y se elaboro un simulador de los costos actuales
contra la tarifa sugerida, para con ello hacer la propuesta final al cliente.
Caso
Caso 33 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
El resultado de esta rentabilizacin fue exhaustivo y concluy con la
aplicacin de trminos que se aplicaron en los ltimos dos meses de
operacin con el cliente
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Cliente
0022
0022
0022
0022
0022
0022
Nombre
No Referencias
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
927
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
780
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
824
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
682
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
684
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
9
Costo
47,394.11
38,996.75
47,839.60
48,209.00
47,725.84
6,478.67
Ingreso
Rentabilidad
37,224.93
(10,169.18)
27,687.39
(11,309.36)
34,440.20
(13,399.40)
39,414.96
(8,794.04)
55,711.08
7,985.24
6,260.00
(218.67)
Ingreso vs Costo
20%
60,000.00
10%
50,000.00
40,000.00
0%
-10%
%
-27%
-41%
-39%
-22%
14%
-3%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
30,000.00
20,000.00
-20%
-30%
-40%
-50%
10,000.00
Enero
Febrero
Marzo
Costo Total
Abril
Mayo
Junio
Ingreso
148
Qu
Qu dio
dio lugar
lugar al
al Sistema
Sistema ABC?
ABC?
El ABC se desarroll por primera vez por dos profesores de la Universidad
de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos identificaron tres factores
independientes pero simultneos como las razones principales que
justifican la necesidad y la practica del ABC:
1.
2.
149
Qu
Qu dio
dio lugar
lugar al
al Sistema
Sistema ABC?
ABC?
3.
100%
Composicin
del costo
OTROS COSTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
MATERIALES
0%
1950s
Simple
Jerrquica
2000s
Integrada
Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
El Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las
actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades
a los productos, basndose para ello en la demanda de productos para
estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los
atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de
preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como
direccionadores para asignar los costos indirectos.
Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodologa en
cuestin son:
1. Los productos no consumen costos sino actividades.
2. Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los
costos son la expresin cuantificada de los recursos consumidos
por las actividades.
150
Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Recursos
Actividades
Driver de
recursos
Salarios
$30,000
No. de
empleados
Valor del
driver
Procesar
rdenes
de compra
6
3
Kilos
utilizados
$ 5,000
Infraestructura
$ 1,000
$ 6,000
Salarios
Imprimir
folletos
900
Materias
Primas
$50,000
Salarios
36
$ 15,000
$ 6,000
$ 66,000
2
100
Infraestructura
$10,000
Metros
Cuadrados
Empacar
folletos
18
Salarios
$ 10,000
$ 3,000
$ 18,000
Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Recursos
Actividades
Driver de
Actividades
Driver de
recursos
Salarios
Procesar
rdenes de
compra
$6,000
No. de
ordenes de
compra
50
50
Materias
Primas
Imprimir
folletos
$66,000
Empacar
folletos
Equipo
$18,000
Producto
A
Objetos de
Costo
Ord. Compra
$ 5,000
Imprenta
$ 27,500
Cajas
$ 6,000
No. corrida
de imprenta
$ 38,500
10
7
No. de
cajas
100
Producto
B
Ord. Compra
$ 1,000
Imprenta
$ 38,500
Cajas
$ 12,000
$ 51,500
151
Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Recursos
Objetos de Costo
Salarios
$30,000
500
Materia
prima
$50,000
Producto
A
No. De
unidades
producidas
InfraestruInfraestructura
$10,000
1500
$ 22,500
Producto
B
$ 67,500
Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
67,500
70,000
51,500
60,000
50,000
38,500
40,000
22,500
30,000
20,000
10,000
0
Producto A
Producto B
152
Aplicacin
Aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables
distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para
compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el
impacto de los ajustes que deberan hacer.
Mientras los mtodos de costeo tradicional enfatizan las categoras de los
costos, ABC provee informacin sobre el trabajo fsico realizado por la
organizacin, identificando todos los recursos utilizados en cada una de las
actividades y soportando el anlisis de todos los costos de la compaa, no
slo del producto. El ABC redefine los costos de manera operacional,
mientras que el costeo tradicional slo identifica la categora de los
mismos, como se muestra en los estados financieros.
Aplicacin
Aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
El ABC genera informacin que permite conocer el costo de los procesos y
tomar de decisiones objetivas para optimizacin del negocio
153
Aplicacin
Aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
El ABC permite identificar acciones para llevar a cabo reducciones de costos
sin afectar a la operacin de la empresa
Recorte tradicional
Recorte de ABC
Actividades estratgicas
Actividades de soporte indispensables para la operacin del negocio
Actividades redundantes, duplicadas que no contribuyen a la operacin ptima del negocio
Actividades recortadas
154
Servicios
Servicios Vs
Vs Tarifa
Tarifa
No Todos los clientes son iguales. Las empresas deben proveer
servicios apropiados a clientes apropiados para optimizar la rentabilidad de
la organizacin. La informacin del costo-de-servir es un componente
necesario para desarrollar una acertada rentabilidad por cliente y tomar
decisiones sobre los servicios a ser provistos dentro de la cadena de valor
de la organizacin.
La necesidad de contar con informacin de costos al nivel de clientes, para
cuantificar los recursos consumidos por una ola de crecimiento de
servicios, es crtica para tomar decisiones relacionadas a la oferta de
servicios, niveles, calidad y precio. El complejo nivel de servicios provistos
aconseja una necesidad para las empresas de entender el costo real y el
impacto sobre la rentabilidad de servir a cada cliente (por lo menos a los
ms importantes).
Servicios
Servicios Vs
Vs Tarifa
Tarifa
Usted sabe todo de sus prospectos a clientes antes de ofrecer una tarifa?
Como oferta sus tarifas en relacin la de su competencia?
Como identifica la oportunidad de un negocio exitoso?
Como descarta aquellas oportunidades que no generan equidad en la
relacin comercial?
Si conoce a detalle las caractersticas de sus prospectos a clientes, contara
con elementos para precisar los detalles del servicio que ofrece, esto
garantiza eliminar sorpresas tanto para el cliente como para usted. Con
ABC se puede calcular el costo de recursos que se utilizaran para llevar a
cabo el servicio y con ello determinar el costo de su operacin, si se
controla este factor, se puede asegurar el mantener a un cliente rentable
desde el inicio de la relacin comercial.
155
Ventajas
Ventajas yy Beneficios
Beneficios
Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicacin del ABC en los
siguientes puntos:
1) Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a
su vez los costos
2) No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin.
3) Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.
4) Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as
como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino.
5) Facilita la toma de decisiones estratgicas ya que pone de manifiesto el
nivel real de competitividad de la empresa, as como las posibilidades de
xito o fracaso frente a la competencia.
En relacin al punto 5 cabe destacar que de mltiples empresas occidentales que
auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70 por
ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes.
Este dato refleja la importancia que tiene el anlisis de las actividades y el valor
agregado que las mismas generan.
IV. CONCLUSIONES
156
Comentario
Comentario Final
Final
Nuestra mentalidad de empresarios debe prevalecer ante todo negocio, ante
todo cliente y la relacin debe ser Ganar - Ganar.
Nuestra principal competencia no esta afuera de nuestros negocios, est en
nuestro nivel de incompetencia, tanto del servicio como de la identificacin de
los costos para poder ofertar tarifas que hagan al cliente rentable.
Hagamos los cambios necesarios para convertir nuestras empresas en
ejemplos de Crecimiento y Rentabilidad.
ALFA
Tarifa flat en las forwardings
Mitos vs Realidades
Valor para Valer
157
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT
Origen: estas tarifas se pusieron de moda
inicialmente por los proveedores y forwarders
europeos en los 90s cuando el Incoterm es DDP o
DDU
A fines de los 90s y principios de los 2000 en
trafico fronterizo aparece:
Que lo empiezan a ofrecer algunos AA/ Frf
Que lo empiezan a solicitar algunos
importadores
Alcance
Alcance
Originalmente esta tarifa simplemente agrupaba la
estructura de los costos, los sumaba y arrojaba un total.
Por la competencia, algunas forwardings empezaron a
absorber sin cargo, o a incluir el costo de algunos
servicios en un total con una rebaja. Sin medir el
impacto
El cliente descubre esta nueva arma para rebajar los
precios y genera cuadros comparativos o licitaciones,
en ocasiones da oportunidad para la contrapropuesta.
El AA con su forwarding muerde el anzuelo
158
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Incluye:
Caja directa (de intercambio) sin maniobras con cruce:
ABC, lado americano
Recepcion en patio Forwarding, con un numero razonable de
facturas y referencias. Es decision de negocio, hay que conocer
bien al cliente
Verificacion ocular, brechas, conteos
Avisos, largas distancias, e-mails. COPIAS
Clasificaciones arancelarias, de escritorio repetitivas
Documentacion y cumplimiento de regulaciones arancelarias y
no arancelarias, Aies.
Analisis del grado de dificultad del despacho
Medicion de actividades del personal involucrado, incluyendo
el administrativo, facturacion, cobranza.
Actividades por pagos a terceros
Cruce con transfer
Prorrata de los costos fijos
Costeo del tiempo extraordinario, sin prorratear. Por
ACTIVIDADES
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Caja directa sin maniobras lado americano
IMPORTACION CAJA DIRECTA LADO AMERICANO
Producto Facturador
NombreFacturador
Costo Total
0246730
1900
LA MEJOR
131.49
0246739
1900
LA MEJOR
137.08
0246761
1900
LA MEJOR
164.09
0247385
1900
LA MEJOR
127.26
Ingreso Rentabilidad
262.00
130.51
Operacion
Pedimento
0145303
37372408015001
IE
I
262.00
124.92
48%
0145304
37372408015101
262.00
262.00
97.91
134.74
37%
51%
0145393
0145510
37372408015102
37372408015200
I
I
Descripcion
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
CAPTURA DE REFERENCIA
CAPTURA SERVICIOS COTIZADOS
CARGA DE MERCANCIA
CONCILIACION DE SERVICIOS
COSTO FIJO CAMHSTAR
COSTO FIJO DE ALMACEN
DESCARGA DE MERCANCIA DE CLIENTES
DESPACHO DE LA OPERACIN
FACTURAS Y LISTA DE EMPAQUE SIN REFERENCIA
GASTO DE PATIO
GASTO DEL CORPORATIVO
PROYECTOS DE SOPORTE
ETIQUETAS POR REFERENCIA
SALIDAS DE TRANPORTISTAS
TRANSFER TERCEROS
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
Costo general
Ingreso
Rentabilidad
%
%
50%
Total
0.71
4.21
0.72
6.35
0.06
19.58
3.10
0.05
0.93
0.16
2.93
5.70
1.80
0.33
0.03
90.00
0.41
137.08
262.00
124.92
48%
159
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
ABC, lado mexicano caja directa:
Personal de tramite en la aduana en verde
Personal y actividades desempenadas en rojo en el primero y
en el segundo.
Actividades de Ejecutivos, informacion y coordinacion de
entregas a lineas y salidas
Numero razonable de pedimentos, cantidad de fracciones,
valora la cantidad de regimenes aduaneros
Actividades en tiempo extraordinario
Actividades de soporte al defender rojos, o contestar
incidencias, hasta la interposicion de medios de defensa
Personal de tesoreria, costeo de actividades por manejo de su
dinero y su comprobacion. Costo de conciliaciones,
FINANCIAMIENTOS
Situaciones bancarias Contabilidad, cobranza.
Valijas y envios. Actividades archivo, digitalizacion. COPIAS
Largas distancias, internet. Prorrata de costos fijos
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Caja directa sin maniobras lado mexicano
IMPORTACION CAJA DIRECTA LADO MEXICANO
Periodo
Producto
Facturador
NombreFacturador
Costo Total
JULIO_2008 37372408015001
1900
LA MEJOR
534.44
JULIO_2008 37372408015002
1900
LA MEJOR
649.50
JULIO_2008 37372408015003
1900
LA MEJOR
523.44
JULIO_2008 37372408015004
1900
LA MEJOR
601.33
JULIO_2008 37372408015005
1900
LA MEJOR
676.62
Ingreso Rentabilidad
1,156.03
621.59
1,156.03
506.53
1,156.03
632.59
1,156.03
554.70
1,156.03
479.41
%
54%
44%
55%
48%
41%
Descripcion
Total
ARMADO DE PEDIMENTO
2.20
Armar pedimento
4.87
ATENDER SITUACIONES ESPECIFICAS DE LOS CLIENTES (Cobranza) 5.64
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
0.64
CAPTURA DE GUIA, GENERAR RECEPCION Y ENVIO DE CUENTAS X CLTE.
0.51
CAPTURA DE REFERENCIA
2.27
CONSULTA DE GASTOS COMPROBADOS PESOS
5.62
COSTO DE CORPORATIVO
49.58
COSTO FIJO NUEVO LAREDO
158.27
COSTO TRAMITE Y DESPACHO
80.32
CUOTAS A LA ASOCIACION
5.18
FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE SIN REFERENCIA
5.29
HONORARIOS FIJOS
23.02
IMPRESION DE FACTURAS
0.00
MENSAJERIA Y PAQUETERIA
46.87
MONITOREAR EL DESPACHO (ATENCIN AL CLIENTE)
36.23
ASIGNAR OPERACION
2.92
PAPELERIA IMPRESA (FACTURAS)
3.98
PEDIMENTO DE LA OPERACION
0.76
PROCESO DE TRAFICO
2.32
PROYECTOS DE SOPORTE
24.58
REALIZAR ACTIVIDADES DIVERSAS DE LA OPERACIN PARA CLIENTES
37.46
RECIBIR LA INFORMACIN DE LA MERCANCIA
72.47
REPORTE DE VERIFICACION
4.14
REPROGRAMAR OPERACION
0.58
VALIDACION DE PEDIMENTOS
65.00
Total general
601.33
Ingreso
Rentabilidad
1,156.00
554.67
48%
160
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Cuando la tarifa flat incluye las dos cuentas mexicana y americana
costeada por ABC y se consolida en una, en pesos o en dolares:
Por trailer, con sus modalidades
Trailer/ No facturas / No referencias
Trailer/ No regimenes/ No pedimentos
Actividades administrativas por registro interno en contabilidades en las
dos empresas, tesoreria, facturacion intra companias, cobranza
intracompanias.
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Cuando la cuenta incluye lado mexicano y
americano
CLIENTE: LOS MEJORES. DE R.L. DE C.V.
1 OPERACION, 1 PEDIMENTO , 8 REFERENCIAS
COSTO LADO AMERICANO
Descripcion de Actividad
Costo
CRUCE CON TRANSFER
90.00
COSTO FIJO BODEGA (POR 8 REFERENCIA)
76.67
RECIBIR Y REVISAR DOCUMENTACION Y ABRIR REFERENCIA
75.55
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
58.24
GASTOS ADMINISTRATIVOS
45.59
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
42.43
PAGOS A TERCEROS (FUMIGACIONES)
40.00
CLASIFICAR REFERENCIA
39.07
CARGA DE MERCANCIA
37.61
REALIZAR LA OPERACIN
29.67
DESCARGA DE MERCANCIA
28.52
REVISAR DOCUMENTACIN Y CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ARANCELARIOS
22.46
GASTO DE PATIO
20.51
PROYECTOS DE SOPORTE ( BSC, COSTOS, CALIDAD, KAIZEN)
14.43
CONTROL DE DESPACHO
13.20
SEGUIMIENTO A REFERENCIAS URGENTES
9.77
COORDINAR EL CRUCE TANTO CON LA BODEGA COMO CON EL TRANSFER
7.28
REPORTE DE ETIQUETAS POR REFERENCIA
3.16
TOMAR FOTOS DE MERCANCAS
1.26
Total general
$
655.40
11.00
$
7,209.44
COSTO LADO AMERICANO
COSTO LADO MEXICANO
$
FACTURACION FLAT AMBOS LADOS EN PESOS
RENTABILIDAD
970.76
T.C
7,209.44
970.76
8,180.20
13,157.41
4,977.21
38%
161
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Incluye:
Caja con carga consolidada en almacen, o agregada a caja
directa.
ABC lado americano:
Actividades por maniobras, bodegueros
Costo del montacargas, costo de la maniobra, por peso y por hora
hombre
Medicion de actividades por identificacion plena del numero de
bultos, numero de referencias.
Medicion plena de las actividades por verificacion, clasificacion,
determinacion del grado de dificultad, mercancia repetitiva?
Calculo pleno y cierto del limite de trabajo que se le va a incluir por
entrada, referencia, factura, o bulto. Costo de Ejecutivos y demas
personal, hasta el de mensajeria.
Medir y agregar el impacto del costo del transfer
Costo por obtencion de documentos, que tanto coopera el cliente
por cada proveedor. Certificados de origen.
En tiempo ordinario, costeo real del tiempo extraordinario.
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Carga consolidada en almacen (lado
americano)
COSTO LADO AMERICANO
Descripcion de Actividad
Costo
CRUCE CON TRANSFER
90.00
COSTO FIJO BODEGA (POR 8 REFERENCIA)
76.67
RECIBIR Y REVISAR DOCUMENTACION Y ABRIR REFERENCIA
75.55
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
58.24
GASTOS ADMINISTRATIVOS
45.59
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
42.43
PAGOS A TERCEROS (FUMIGACIONES)
40.00
CLASIFICAR REFERENCIA
39.07
CARGA DE MERCANCIA
37.61
REALIZAR LA OPERACIN
29.67
DESCARGA DE MERCANCIA
28.52
REVISAR DOCUMENTACIN Y CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ARANCELARIOS
22.46
GASTO DE PATIO
20.51
PROYECTOS DE SOPORTE ( BSC, COSTOS, CALIDAD, KAIZEN)
14.43
CONTROL DE DESPACHO
13.20
SEGUIMIENTO A REFERENCIAS URGENTES
9.77
COORDINAR EL CRUCE TANTO CON LA BODEGA COMO CON EL TRANSFER
7.28
REPORTE DE ETIQUETAS POR REFERENCIA
3.16
TOMAR FOTOS DE MERCANCAS
1.26
Total general
$
655.40
Ingreso Requerido
$
930.00
Rentabilidad
$
274.60
%
30%
162
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Caja consolidada, lado mexicano
Abc incluye:
Medicion sobre actividades de tramitadores en verde
Medicion sobre actividades en rojos, primero y segundo
Tope claro y predeterminado de numero de pedimentos, regimenes
aduaneros.
Calculo pleno de actividades administrativas desde solicitud fondos
, control tesoreria, comprobaciones , conciliaciones y cobranza.
Contabilidad incluida
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Carga consolidada en almacen (lado mexicano)
COSTO LADO MEXICANO
Descripcion de Actividad
Costo
PROCESO DE TRAFICO
$
203.03
DESPACHO DE LA OPERACIN
164.51
ASESORIA EN CONSULTAS LEGALES AL CLIENTE
140.92
COSTO FIJO NUEVO LAREDO
118.27
VALIDACION DE PEDIMENTOS
65.00
COSTO DE CORPORATIVO ( TESORERIA, COBRANZA)
49.58
MENSAJERIA Y PAQUETERIA
46.87
COSTO FIJO TRAMITE Y DESPACHO
32.32
REALIZAR TRMITES DIVERSOS ANTE AUTORIDADES (TRAMITE Y DESPACHO)
27.00
SOLICITUD DE FONDOS
26.67
CONSUMIBLES ( PAPELERIA, COPIAS)
25.90
ARMAR PEDIMENTO
24.26
VALIDACION, JUSTIFICACION Y PAGO DE PEDIMENTO
22.50
PROYECTOS DE SOPORTE (CALIDAD, COSTOS, BSC)
14.78
CUOTAS A LA ASOCIACION
5.18
PAPELERIA IMPRESA (FACTURAS FISCALES)
3.98
Total general
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%
$
$
$
970.76
1,380.00
409.24
30%
163
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Lado americano:
Hacerla por valor de la mercancia sin considerar el numero de empleados que
intervienen y sus actividades.
Cuando es trailer directo (de intercambio) sin maniobras, hacerla sin
considerar las actividades anteriormente descritas.
En directas a las que se les agreguen bultos, referencias, cobrar lo mismo, o
no calcular las maximos que puedan subirse
Dar mas maniobras por lo mismo
Verificar y clasificar mas mercancia por lo mismo
Dar la misma tarifa para mercancias que requieran mas actividades dado su
grado de dificultad,
No costear ni cobrar el almacenaje
Creer que por volumen el negocio es rentable. Mas actividades/mas costo.
Pensar que el negocio esta en el transfer, no en el manejo.
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Ejemplo. Cobro tarifa Flat lado americano y mexicano con la
propuesta del CLIENTE
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
Costo Prom x pedimento
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%
133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
28,293.77
990,000.00
33,679.80
1,809,122.44
$
$
$
$
$
$
$
$
1,809.12
2,261.40
452.28
20%
Ingreso en USD
$
$
$
$
$
$
360
IMPO DIR
45,982.35
23,400.00
250,771.41
60,296.83
10,185.76
356,400.00
13,622.40
760,658.75
2,112.94
1,892.00
(220.94)
-12%
172.00
90
IMPO NO DIR
$
49,604.96
$
5,850.00
$
83,136.17
$
19,989.71
$
2,546.44
$
89,100.00
$
5,900.40
$
256,127.69
550
EXPO
$ 37,818.06
$ 35,750.00
$ 52,429.21
$ 92,120.16
$ 15,561.57
$ 544,500.00
$ 14,157.00
$ 792,336.00
$
$
$
$
$
$
2,845.86
1,122.00
(1,723.86)
-154%
102.00
1,440.61
1,287.00
(153.61)
-12%
117.00
Comision Ejec
COM
2%
Costo Operativo
directo
7%
Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%
Cruce
54%
Costo de credito
2%
Costo Corporativo
10%
164
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Ejemplo. Cobro tarifa Flat lado americano y mexicano con la
propuesta CARMI
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
38,666.08
990,000.00
46,026.60
1,831,841.55
$
$
$
$
$
$
$
$
1,831.84
2,289.80
457.96
20%
$
$
$
$
$
$
360
IMPO DIR
45,982.35
23,400.00
250,771.41
60,296.83
13,919.79
356,400.00
19,368.00
770,138.38
2,139.27
2,674.09
534.82
20%
243.10
90
IMPO NO DIR
$
49,604.96
$
5,850.00
$
83,136.17
$
19,989.71
$
3,479.95
$
89,100.00
$
6,528.60
$
257,689.40
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2,863.22
3,579.02
715.80
20%
325.37
550
EXPO
37,818.06
35,750.00
52,429.21
92,120.16
21,266.35
544,500.00
20,130.00
804,013.78
1,461.84
1,827.30
365.46
20%
166.12
Comision Ejec
COM
3%
Costo Operativo
directo
7%
Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%
Cruce
54%
Costo de credito
2%
Costo Corporativo
9%
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Lado mexicano:
Creer que con muchos pedimentos el negocio sera rentable, sin medir
actividades ni insumos, como numeros de copias y accesorios
Cobrar una cantidad mayor por el primer pedimento y una menor por los
siguientes.
Cobrar solo un precio sin contemplar el numero de pedimentos que
arroje la caja trailer o camioneta.
No cobrar el financiamiento, ni prorratear los costos fijos.
No considerar todo el personal exclusivo ni el se staff que se asigne al
cliente.
Pensar que los depositos de los clientes para impuestos dan flujo.
No cobrar el Tiempo extra
Acceder a igualar tarifas de colegas competidores e incluso rebajarlas
(no es lo mismo que mejorarla) SIN conocer el manejo del producto.
Dar tarifa flat todo incluido, baja solo por el nombre del cliente, prestigio o
ego. Sin calcular el costo.
No tener planes de crecimiento, no tener plan de negocio, y creer que
solo hay que sobrevivir.
165
Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Ejemplo. Cobro tarifa Flat lado mexicano y americano
DETALLADO POR EMPRESA
Im po Cja Dir
Im po Em b cons
3,281.25 $
2,421.88 $
5,703.13 $
Lado Mexicano
Lado Americano
$
$
$
3,281.25 $
4,286.46 $
7,567.71 $
3,828.13
5,166.67
8,994.79
Lado Mexicano
Comision
Total Egreso
Ingreso
Utilidad
Rentabilidad
$
$
$
$
$
9,505.51
737.50
10,243.01
14,750.00
4,506.99
31%
$
$
$
$
$
9,505.51
737.50
10,243.01
14,750.00
4,506.99
31%
$
$
$
$
$
10,052.39
775.00
10,827.39
15,500.00
4,672.61
30%
Lado Americano
Comision
Total Egreso
Ingreso
Utilidad
Rentabilidad
$
$
$
$
$
24,843.54
1,925.00
26,768.54
38,500.00
11,731.46
30%
$
$
$
$
$
26,708.12
2,062.50
28,770.62
41,250.00
12,479.38
30%
$
$
$
$
$
27,588.33
2,117.50
29,705.83
42,350.00
12,644.17
30%
Total Egreso
Total ingreso
Utilidad Total
Rentabilidad Total
$
$
$
37,011.55 $
53,250.00 $
16,238.45 $
30%
39,013.63 $
56,000.00 $
16,986.37 $
30%
40,533.22
57,850.00
17,316.78
30%
CONCLUSIONES
166
Comentario
Comentario Final
Final
En el mercado de la cadena logistica hay tarifas flat reales por:
Contenedor
Trailer completo FTL
Peso/millaje en FFCC
Gracias.
167
Tarifas de ignorancia
VS Tarifas rentables
Ante la recesin, sobrevive no quien capte
mas clientes sino quien logre que estos le
sean rentables
Como
Como debemos
debemos ver
ver la
la recesion?
recesion?
168
Como
Como debemos
debemos ver
ver la
la recesin?
recesin?
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Llamamos tarifas de IGNORANCIA, a las ofertas de precios
que un AA forwarding da a un cliente, bajo las bases de:
169
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Definicin:
1.
2.
3.
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Presentar una tarifa de IGNORANCIA, implica un salto al vacio y sin
red protectora por las siguientes razones:
A.
B.
C.
170
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Licitaciones
2.
3.
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Ejemplo de solicitud de cotizacin de servicios con precio Target, sin mas
informacin
De:
Enviado el: Friday, February 01, 2008 2:30 PM
Para: larredondo@carmi.com
Asunto: Re: XXXXX -Carmi
Buenas tardes Luis,
Aduanas Aereas (Tol/Mexico/Qro).
Expo/Impo..... 80 usd x gua /referencia
Aduana Nuevo Laredo/Colombia
Expo.....117 usd x camin
82 usd x caja consolidada
78 usd x camioneta
58 usd por furgn/intermodal
Impo..... 172 usd x camin
109 usd x camin consolidado
27 usd x referencia adicional hasta 189 usd mximo
78 usd x camioneta
Aduanas Martimas
Impo......162 usd x contenedor
99 usd x carga consolidada
99 usd x contenedor adicional en un mismo BL
Expo......117 usd x contenedor
99 usd x carga consolidada
Gracias/Regards
Iztaccihuatl Alvarez
Dana Mexico Logistics
Acceso II no 8 Fracc. Ind Benito Juarez
Santiago de Queretaro, Queretaro
C.P. 76120
Tel.- 52 (442) 211-7100 Ext. 6641
Mobile 52 (442) 125-0882
iztaccihuatl.alvarez@dana.com
171
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Ejemplo de solicitud de cotizacin express.
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Resultados de presentar una cotizacin express.
172
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Cual es el antdoto?
2.
173
Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Cual es el antdoto?
3.
4.
EJEMPLOS
174
Tarifas de Ignorancia
Existen casos de clientes que no licitan pero solicitan una
cotizacin sin dar ningn dato para comparar con su costo
actual y presionar a su actual proveedor de servicios
175
Tarifas de Ignorancia
Un caso mas en donde se persiguen fines distintos a mejorar la
calidad en el servicio a travs de una oferta de valor
176
Tarifas de Ignorancia
177
Tarifas de Ignorancia
Ejemplo de tendencias o preferencias en licitaciones
178
Tarifas
Tarifas Rentables
Rentables
Definicin:
Son las ofertas de precios que presentamos a los clientes
prospectos y que han surgido como resultado de analizar e
identificar las necesidades del cliente asi como las propias de la
Agencia Forwarding, con la medicin lo mas aproximadamente
posible de actividades y recursos que dicha operacin
demandara bajo las bases de un modelo de costos en el cual
estamos bien concientes del porcentaje de rentabilidad que ese
negocio nos va a dar por operacin, en sus diferentes
modalidades: trailer directo, mercancas a transbordo,
recepcin de embarques a consolidar en almacn,
verificaciones de mercanca, reconocimientos previos,
naturaleza de embarques miscelneos, colaboracin de
proveedores, manejo de informacin electrnica, recepcin
anticipada de documentos e instrucciones, entre otros factores.
Tarifas
Tarifas Rentables
Rentables
179
Tarifas Rentables
Ejemplo de cierre de negocio, una ves que el cliente conoce las
ventajas competitivas que la A.A le ofrece y que no es solo el precio
el factor que determina la decision
180
Tarifas Rentables
Ejemplo. Estimacin de tarifas con la propuesta del CLIENTE
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
Costo Prom x pedimento
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%
$
$
$
133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
28,293.77
990,000.00
33,679.80
1,809,122.44
1,809.12
2,261.40
452.28
20%
Ingreso en USD
360
IMPO DIR
$ 45,982.35
$ 23,400.00
$ 250,771.41
$ 60,296.83
$ 10,185.76
$ 356,400.00
$ 13,622.40
$ 760,658.75
90
IMPO NO DIR
$ 49,604.96
$
5,850.00
$ 83,136.17
$ 19,989.71
$
2,546.44
$ 89,100.00
$
5,900.40
$ 256,127.69
550
EXPO
$ 37,818.06
$ 35,750.00
$ 52,429.21
$ 92,120.16
$ 15,561.57
$ 544,500.00
$ 14,157.00
$ 792,336.00
$
$
$
$
$
$
$ 1,440.61
$ 1,287.00
$ (153.61)
-12%
$
117.00
2,112.94
1,892.00
(220.94)
-12%
$
172.00
2,845.86
1,122.00
(1,723.86)
-154%
102.00
Comision Ejec
COM
2%
Costo Operativo
directo
7%
Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%
Cruce
54%
Costo de credito
2%
Costo Corporativo
10%
181
Tarifas Rentables
Ejemplo. Estimacin tarifa con la propuesta CARMI
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
Costo Prom x pedimento
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%
$
$
$
133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
38,666.08
990,000.00
46,026.60
1,831,841.55
360
IMPO DIR
$ 45,982.35
$ 23,400.00
$ 250,771.41
$ 60,296.83
$ 13,919.79
$ 356,400.00
$ 19,368.00
$ 770,138.38
1,831.84 $
2,289.80 $
457.96 $
20%
$
2,139.27
2,674.09
534.82
20%
243.10
90
IMPO NO DIR
$
49,604.96
$
5,850.00
$
83,136.17
$
19,989.71
$
3,479.95
$
89,100.00
$
6,528.60
$ 257,689.40
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2,863.22
3,579.02
715.80
20%
325.37
550
EXPO
37,818.06
35,750.00
52,429.21
92,120.16
21,266.35
544,500.00
20,130.00
804,013.78
1,461.84
1,827.30
365.46
20%
166.12
Comision Ejec
COM
3%
Costo Operativo
directo
7%
Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%
Cruce
54%
Costo de credito
2%
Costo Corporativo
9%
182
CONCLUSIONES
Perdida
Perdida de
de rentabilidad
rentabilidad == Quiebra
Quiebra
ALFA tiene el compromiso de dar entre otros, el servicio de
Capacitacion y Entrenamiento a sus miembros. Seleccionamos
este taller para resaltar la necesidad que tenemos de fortalecer
nuestra habilidad empresarial, para saber competir en el mercado.
Y no daarlo con precios por debajo del costo.
En la siguiente lamina mostramos un triste y doloroso caso de
ALMA de Mxico, lnea area que vivi el proceso de abaratarse
de tal forma que en un tiempo corto, la venta de boletos no fue
suficiente para lograr una sana rentabilidad, a tal punto de
quebrar.
Esto no debera pasar con ninguno de los miembros de ALFA.
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