Problemtica Educativa - Modulo 2 - Universidad Tecnolgica Nacional

MDULO 2

El grupo el actor y la organizacin

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Unidad 1: El grupo
No hay nada en el ser humano que no sea la resultante de su interaccin con otros, grupos y
clases dice E. Pichn Rivire (V. Zito Lema: Conversaciones con E. Pichon Rivire Timerman
Editores. Buenos Aires. 1976.)
Pseudoespecies
Ninguna sociedad, ningn grupo social satisface plenamente las necesidades de los miembros
que forman parte de ellos. La satisfaccin brindada es incompleta, porque las necesidades de
cada uno son diferentes y los bienes ofrecidos se reparten muy desigualmente y sin tener en
cuenta esas necesidades.
Esta radical desarmona ha sido explicada por el psicoanalista Erikson con el concepto de
pseudoespecies, entendiendo por tal a aquellas unidades menos universales que la especie
humana, tribus, clases, estamentos, naciones, etc. Ellas se comportan como si fueran la
especie humana, desarrollando un sentido de identidad caracterstico, pretendiendo, cada una
de ellas, poseer la esencia humana y ser la una unidad genuina.
Ninguna de las pseudoespecies puede ser universal. Cada una tiende a acentuar
selectivamente una combinacin de elementos, haciendo posible excesos pulsionales o
importantes restricciones sociales, contenidos, ms o menos, en un estilo de adaptacin
especfico, que, aun admitiendo diferencias individuales o grupales, no anula la acentuacin
referida.
Psicolgicamente el individuo est sometido a la divisin desde el comienzo de su existencia
autnoma. Separado primero de su origen, se apoya despus sobre el objeto de su deseo,
aunque temiendo la divisin y la prdida. La elaboracin de esta fragmentacin originaria
(constitutiva del ser por remitir al origen) se efecta en la relacin intersubjetiva y en las
continuidades y discontinuidades sucesivas de su vinculacin con el entorno psicolgico,
familiar y socio-cultural, las cuales van dejando sus huellas y sedimentaciones, en cada uno.
El llanto del recin nacido en su desamparo tiene por efecto una presencia, al impedir la
ausencia de la madre. Para el beb se trata de algo, el signo que l da con su llanto.
La facultad designadora del ser humano se desarrolla sobre este trasfondo de la necesidad de
afirmacin y de la confianza en la existencia, El hecho que ya el recin nacido pueda dar signo
y que se relacione con su mundo circundante mediante esta capacidad designadora es el
comienzo determinante de un proceso de dependencia de los signos de dura toda la vida.
Los signos demuestran al hombre que se da algo y no, nada.
Esta problemtica, aludida con el concepto de pseudoespecie, con la experiencia de prdida y
ruptura propia del nacimiento y con la dialctica de algo y nada subyacente en la facultad
designatoria del ser humano, tiene que ver con la condicin humana misma y con su radical
temporalidad y finitud. Pero tambin podemos mencionar algo caracterstico de las sociedades
modernas. El desarrollo de stas ha trado la fragmentacin del proceso social en mbitos
relativamente independientes. Pero distincin no es separacin.
Las fuentes de la insatisfaccin y frustracin del ser humano son de dos tipos, las propias de la
condicin humana y las que tienen origen en la estructura de las sociedades modernas.

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Todo orden social vigente mezcla, en distintas proporciones, contencin y represin. Es

continente en la medida que posibilita el desarrollo de muchas potencialidades humanas y es
represivo en cuanto impide el desarrollo de muchas otras.
La cualidad de continente de todo orden social es lo que lo vuelve necesario. La cualidad de
represivo de todo orden histrico, fruto de ser represin de una estructura de poder social, es lo
que provoca un hiato, una separacin permanente entre el orden vigente y el orden deseado.
La emergencia de la crisis hace que las instituciones no logran seguir siendo vistas como
herramientas o vas de acercamiento al orden deseado, sino como verdaderos obstculos. As
empiezan a crecer las posibilidades de alguna ideologa alternativa, la cual se volvera
hegemnica en la medida que pueda reconstruir un nuevo orden social -material e
imaginariamente- y penetrar el sentido comn. orientando el deseo de todos o de la mayora.
La socializacin es posible por esa necesidad de continencia que tiene todo ser humano, para
desarrollarse como tal. Todas las pseudoespecies brindaran esa contribucin, dentro de lo
lmites contingentes de cada una. Por eso la socializacin es siempre incompleta imperfecta,
como no hay satisfaccin plena no hay incorporacin total y la dinmica del deseo se
mantiene.
Toda sociedad crea un conjunto, ms o menos coordinado de representaciones, un imaginario
a travs del cual se reproduce y se identifica, distribuyendo papeles e identidades colectivas,
expresando las necesidades sociales y los fines a realizar.
El psiquismo grupal de Kas
Los fenmenos de conciencia social no pueden ser objetivados de la misma manera que las
relaciones sociales, por ello es necesario explicar, la estructura y el funcionamiento del
psiquismo individual y colectivo.
El concepto de aparato psquico grupal, nos sirve de base para hablar del psiquismo colectivo.
En el caso grupal o colectivo el psiquismo no puede ser instrumento de nada ni de nadie, ya
que ni siquiera se llega a conformar total y definitivamente nunca. Parece mejor hablar de
campo Psiquico grupal. El mismo Kas permite dar cauce a esta modificacin conceptual,
cuando caracteriza al aparato psquico grupal como un espacio de interrelacin.
Para Kas las situaciones grupales y colectivas movilizan formaciones psquicas especficas.
Ciertas formaciones particulares del inconsciente individual son movilizadas por la situacin
grupal. Dichas formaciones se conformaron apoyndose y modelndose sobre el grupo
familiar, en los primeros aos de la vida de cada uno, y aseguran el pasaje y la articulacin
ente el orden endopsquico (individual) y el orden de las relaciones sociales y las obras
colectivas.
El psiquismo, en su evolucin, se estructura apoyndose y modelndose sobre lo corporal y
biolgico, entre lo cual cabe destacar las llamadas por Freud zonas ergenas (boca, ano y
rganos genitales) y sobre lo grupal y colectivo, especialmente sobre las formas primarias de lo
social (el grupo familiar). Esto ltimo se aprecia en formaciones psquicas tales como las
identificaciones, los complejos familiares, en especial el complejo de Edipo.
La sublimacin implica un pasaje a la nueva situacin, apoyndose en los viejos vnculos. En
las instituciones habra proyecciones de vnculos muy primitivos, aunque no se reduzcan a

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estos. La cadena de identificaciones, que comienza con la primera identificacin con los
padres, define la naturaleza libidinal del vnculo con el otro, las instituciones y realidades
sociales, pues es el sustrato de toda identidad, la cual es individual y colectiva al mismo tiempo.
Esta relacin se podra plantear como una externalizacin de un contenido en un continente
abierto, distinto y tambin activo, que modifica apareando al contenedor y al contenido
simultneamente.
La cultura, en cuanto experiencia, es un objeto transicional entre el mundo interno y las
realidades exteriores y puede ser redefinida sino, no sirve de nexo. La familia, la sociedad y la
cultura cumplen estas funciones de apoyo, modelo y pasaje. Funcin continente y de
proteccin ante la prdida y el abandono, experiencias insertas en la misma temporalidad de la
vida humana. Esta funcin tambin se puede volver represiva.
El aparato o campo psquico grupal es uno de esto acoplamientos. En l, la relacin entre el
psiquismo y las realidades sociales y culturales no es una relacin de reproduccin especular,
de determinacin unvoca, sino de articulacin transformadora.
El psiquismo se organiza sobre mltiples apoyos (red de apoyos), especialmente el cuerpo y
los vnculos familiares y sociales.
El delirio se instaura por la prdida de los apoyos habituales de la vida cotidiana y de la cultura.
Este juego de prdida de apoyos y bsqueda de nuevos apoyos est implicado en toda
situacin de crisis y cambio social.
La tesis de Kes es que el psiquismo se estructura en el apoyo grupal, por ello algunas de las
funciones psquicas son estructuradas como grupos internos.
Estas formaciones psquicas son de tipo grupal-colectivo por:
1. Sus propiedades formales, constituyen conjuntos cuyos elementos estn en relacin
unos con otros.
2. Su origen se da en y con el apoyo grupal, por ello las equivalencias psquicas entre
madre-cuerpo-grupo, demostrado en el anlisis de las relaciones entre estructura
familiar y psicosis
3. Las formaciones colectivas del psiquismo tiene una funcin organizadora en los
procesos sociales.
Estos conceptos de apoyos mltiples, doble apoyatura, de ida y vuelta, y formaciones
grupales del psiquismo tratan de dar cuenta de la articulacin entre lo intrapsquico y lo grupal
e institucional.
El campo psquico grupal
Este concepto trata de responder sobre el pasaje de los grupos del adentro a los grupos del
afuera, de la realidad psquica interna a la realidad social externa. Este espacio intermediario
puede tener caractersticas de espacio transicional o de fetiche.

Como espacio transicional el campo psquico grupal es el lugar de la experiencia

cultural, del ordenamiento creador de relaciones entre el mundo interno y el mundo
externo y del espacio de la ilusin compartida

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Como espacio fetiche es un espacio repetitivo, suturado y cosificado, en las

ritualizaciones vacas, en las adhesiones desmedidas y en el sometimiento a ideologas
alienadoras.

Hay accin en un grupo no slo cuando existe un propsito consciente comn sin tambin
cuando hay una movilizacin de un fantasa inconsciente comn. Slo la reunin de ambos
genera una accin comn o colectiva.
El campo psquico grupal es una superficie de proyeccin de los aparatos psquicos
individuales, a los cuales da forma, lmite y continencia y est sostenido en los mismos
aparatos psquicos individuales y sobre la sociedad global, la cultura y los grupos externos.
El grupo puede estar representado como un cuerpo unido o dividido, tiene una cabeza (lder) y
un espritu de cuerpo (ideologa). Con esto se relaciona el problema de la cohesin y el
desmembramiento del grupo.
Esa observacin sobre la referencia narcisstica al cuerpo en los grupos, nos introduce a una
nocin que estimo fundamental para el anlisis de los grupos: quiero hablar de la tensin
dialctica entre dos polos, uno al que Kes llama isomrfico, y homomrfico el otro. Esta
tensin dialctica se da en el espacio intermediario y paradjico en el que se desarrolla la
construccin del aparato psquico grupal.
Los polos isomrfico y homomrfico de Kes
La tendencia a la isomorfa se da cuando los miembros de un grupo tratan de reducir la
tensin, la distancia y la diferencia entre el funcionamiento del grupo y las formaciones
inconscientes grupales. Este tipo de relacin no permite la individuacin, ya que es como un
repliegue del grupo en la persona en el grupo.
Se puede describir a nivel colectivo como totalitarismo y en el nivel de la personalidad
corresponde a la dependencia propia de la alienacin, donde se descatectiza el propio proyecto
(el proceso de retirar nuestra energa de un objeto se llama descatectizar).
Cuando el campo psquico grupal funciona en el polo homomrfico, los sistemas grupal y
individual mantienen relaciones que admiten para cada uno funcionamientos especficos. La
identidad completa imaginaria entre las realidades sociales y los psiquismos individuales no es
buscada ni mantenida forzadamente. Se puede constatar la diferenciacin de las personas en
el grupo, la movilidad de roles y lugares, la complementariedad y antagonismo de objetivos.
Esto permite construir sistemas de representacin y accin ms abiertos, establecindose
intercambios entre los sistemas personales y sociales.
El polo homomrfico es el polo del registro simblico de la diferenciacin de los procesos, de
los roles, de las tareas, de los objetivos, del sentido. Estructura al grupo y las relaciones en el
grupo por referencia a la ley. Pero como el acuerdo sobre la ley es siempre provisorio y frgil,
hay una tendencia permanente a regresar al polo isomrfico, el del registro imaginario donde
impera la ilusin de la coincidencia entre el mundo interno y el mundo externo.
Lo que se observa en las colectividades es la tensin dialctica entre ambos polos. En el
campo psquico grupal existe una tendencia a la regresin, a la indiferenciacin psico-grupal, a
la unidad en que se repliegan los objetos sobre el modelo de la fantasa de la vida intrauterina y
sobre la nostalgia de las primeras semanas de la indiscriminacin psicosoma. Esta regresin
aparece sobre todo por las dificultades de la diferenciacin.

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Por ejemplo el componente trascendental de toda ideologa, como construccin psquica,

siendo tambin una construccin cultural y poltica, es un producto de la regresin isomrfica,
ya que implica el supuesto de la adaptacin simultnea de las conductas, por lo cual se
suprime el tiempo histrico, la espera y el conflicto. Se cree posible un mundo ideal donde
coincidan los deseos de todos y de cada uno con la realidad externa..
La experiencia de crisis: el individuo y el grupo
La crisis desde el punto de vista psicolgico.
Toda cultura posee una aptitud para desarrollarse pero tambin ciertas tendencias fusionales
autodestructivas que contradicen el consenso social sobre el cual reposan al poner su
existencia misma en peligro.
1. Hay culturas que exigen demasiado a sus miembros. Son sociedades estructuradas en
detrimento del yo y que no satisfacen, en mnimo necesario, las pulsiones de los
individuos. Imponen renunciamientos grandes y corren peligro de sumergirse en el caos
y la anomia porque tropiezan con un umbral de resistencia psquica. A la violencia de la
cultura se opone la resistencia de los individuos. Hay un umbral de resistencia que no se
puede traspasar, la cultura se autoasfixia.
2. Otras culturas no exigen a sus miembros lo suficiente, erigen sistemas de defensa, por
medio de los cuales los conflictos entre grupos y las tensiones son negados. Cuando. los
mecanismos de defensa erigidos contra la aculturacin muestran gran celo y se vuelven
colectivamente delirantes, al pretender evitar a los individuos el encuentro angustiante
con la realidad, esta ltima corre el peligro de no ser percibida.
La internalizacin de los objetos psquicos se da bajo la figura de la grupalidad, como vnculos
o grupos internos, esta es la nica forma de superar la divisin originaria producida en el
nacimiento. Pues la relacin simbitica no se recupera jams, o slo imaginariamente. Por ello
las formaciones del inconsciente suelen estructurarse como un grupo o tienden una estructura
dramtica.
Toda crisis del individuo, toda experiencia de ruptura, la cual se puede superponer con duelos
anteriores, colectivos o individuales, producindose un efecto acumulativo, pone en cuestin
esas formaciones grupales del inconsciente, ms an si esta crisis ocurre sobre el fondo de
una disgregacin social real.
Toda crisis es la experiencia de ser un grupo dividido en su interior, todo individuo busca en el
afuera lo que no tiene adentro: la seguridad de unidad. Si el individuo o un movimiento social,
fracasa en encontrar en la sociedad real ese lugar de reorganizacin de sus formaciones
inconscientes grupales quebrantadas, puede producirse un arrebato delirante, que es todava
una solucin para restablecer la continuidad, expresar la quiebra y protegerse contra estados
ms graves.
Este es el fundamento psicolgico del fenmeno que Laplantine llama la sublevacin de la
imaginacin colectiva con sus formas ms tpicas de mesianismo, utopa y posesin

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El grupo, lo colectivo, no es igual a un individuo porque no tiene corporeidad, pero se apoya

sobre el cuerpo de sus miembros. Tiene cuerpo en la imaginacin de sus miembros, quienes lo
dotan de individualidad. El grupo, la sociedad es un objeto psquicamente investido, una
proyeccin del inconsciente, un ser fantasmtico que responde al deseo y la necesidad.
El concepto de campo psquico grupal permite mostrar como el grupo se construye en el
acoplamiento con las formaciones inconscientes grupales (imagen corporal y vnculos
simbiticos internalizados).
La brusca ruptura de la continuidad entre las formaciones psquicas grupales y las formaciones
sociales es lo que caracteriza la crisis del emigrante, del exiliado, del adolescente, y todo
individuo inmerso en un cambio decisivo.
Los dos polos alrededor de los cuales se estructura el campo psquico grupal se conforman
desde los niveles ms primarios de la ritualizacin humana, a los que llamamos sacral y
judicial, stos son los dos organizadores psicosociales ms bsicos del comportamiento
colectivo. Pero ninguno de estos dos polos se conforma nunca plenamente ya que estn en
permanente oscilacin.
Construir un grupo en la elaboracin de un campo psquico grupal, es darse mutuamente la
ilusin metafrica de ser un cuerpo indiviso y en parte omnipotente. La fantasa del grupocuerpo tranquiliza la angustia de la escisin del sujeto y la angustia profunda de esta sin
existencia en el deseo del otro. La fantasa es una sutura del espacio transicional y una
negacin de la diferencia entre el grupo y el sistema personal. A su vez el cuerpo puede ser
representado como una sociedad de rganos. Por ello se puede separar psquicamente una
parte del cuerpo y esto sera el fundamento de toda somatizacin. Esta reversibilidad crea un
campo de tensin que define el espacio intermedio paradjico donde se construye el psiquismo
grupal.

Actividad Integradora de la Unidad 1

A partir de los conceptos expuestos en la unidad 1, analice la pelcula La Ola (dirigida por
Dennis Gansel), e identifique los siguientes conceptos y actores que lo encarnan. Justifique
1. Pseudoespecie
2. Proyeccin e Identificacin
3. internalizacin de los objetos psquicos

Unidad 2: El actor y la organizacin

El actor y el sistema. Las restricciones de la accin colectiva.
Resumen elaborado del libro:
Crozier, M. y Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema: las restricciones de la accin
colectiva. Mxico: Alianza Editorial Mexicana.

Introduccin
La accin colectiva no es un fenmeno natural que pudiera surgir espontneamente ni el
resultado automtico del desarrollo de las interacciones humanas de una manera dinmica
espontnea, ni la consecuencia lgica de los problemas que debern resolverse (la suma de
las determinaciones externas). No son ms que soluciones especficas que han creado o

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instituido actores relativamente autnomos, con sus recursos y capacidades particulares

(constructos), a los problemas que plantea la accin colectiva, en particular el de la
cooperacin con miras a cumplir objetivos comunes. Estas soluciones no son las nicas ni las
mejores; son indeterminadas y arbitrarias.
En tanto modelo de articulacin y de integracin de comportamientos divergentes y
contradictorios, suponen e instituyen al mismo tiempo una estructuracin humana, es decir, un
mnimo de organizacin de los campos de accin social. Esta estructuracin puede estar
relativamente formalizada y ser consciente, o puede haber sido naturalizada por la historia,
las costumbres, y las creencias. Nunca deja de ser, fundamentalmente, un artefacto humano
que orienta los comportamientos de los actores y condiciona su libertad.
Ni nuestras intenciones, ni nuestras motivaciones, ni nuestros objetivos, ni nuestras relaciones
trascendentales con el sentido de la historia son una garanta del xito de nuestras empresas.
El dilema se sita en otro nivel que es el de los medios que utilizamos (la mediacin entre los
fines que perseguimos y los medios humanos que estamos obligados a emplear para
alcanzarlos). Esa mediacin son precisamente los constructos de accin colectiva y la
estructuracin de los campos que stos instituyen.
Si los resultados de la accin colectiva se contraponen a las voluntades de los actores, esto
nunca se debe nicamente a las propiedades intrnsecas de problemas objetivos; tambin se
debe a la estructuracin social del campo de accin, es decir a las propiedades de la
organizacin, de los sistemas de accin organizados, o de ambos; en resumen, de los
constructos de accin colectiva a travs de los cuales se tratan estos problemas. Para
comprender los problemas y las dificultades de la accin colectiva es necesario dirigir el
anlisis hacia esta estructuracin de los campos y preguntarse que pasa con los mecanismos
mediante los cuales se opera.
Los modos de organizacin, en tanto soluciones construidas y, por ende, artificiales de los
problemas de la accin colectiva, presentan un problema fundamental, que es el de la
cooperacin. Toda empresa se basa en un mnimo de integracin de los comportamientos de
los actores involucrados, cada uno de los cuales persigue objetivos divergentes, incluso
contradictorios. Esta integracin (muy esquemticamente) se puede realizar de dos maneras:
por la restriccin o sumisin de las voluntades parciales (o su corolario, la manipulacin
afectiva o ideolgica), o por la negociacin y el regateo. Ambos procesos siempre implican el
reconocimiento de relaciones de poder y de dependencia.
Mediante los constructos de accin colectiva se redefinen los problemas, y los campos de
interaccin se organizan de tal manera que los actores, en la bsqueda de sus intereses
especficos, no ponen en peligro los resultados de la empresa colectiva.
Estos constructos operan indirectamente e instituyen lo que podramos llamar juegos
estructurados, cuyas reglas indican una serie de estrategias que pueden resultar ganadoras,
entre las cuales los actores deben elegir.
En resumen, entre la estructura objetiva de un problema y su solucin mediante la accin
colectiva, se intercala una mediacin autnoma que es la de los constructos de accin
colectiva, que impone sus propias exigencias y su lgica propia. Como adems no se percibe
ms que lo que se sabe resolver, la conclusin es clara: los constructos de accin colectiva, en
tanto instrumentos para la solucin de los problemas, son tambin restricciones para esas
soluciones.

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Toda estructura de accin colectiva, por estar sostenida sobre las incertidumbres naturales de
los problemas por resolver, se constituye como sistema de poder. Es un fenmeno, un efecto y
un hecho de poder. En tanto constructo humano acondiciona, regulariza, aplaca y crea poder
para permitir a los hombres cooperar en las empresas colectivas. Cualquier anlisis serio de la
accin colectiva debe, pues, considerar el poder como centro de sus reflexiones. Lo instituido
(la familia, la escuela, la empresa, etc.) es una relacin de fuerza y de dominio que no se apoya
en ninguna justificacin o necesidad transhistrica o metacultural.
Pero el poder del que estamos hablando no es simple reflejo y producto de una estructura de
autoridad organizativa o social, ni un atributo. Es siempre el resultado contingente de la
movilizacin por parte de los actores de las fuentes de incertidumbre que ellos controlan en la
estructura de un determinado juego, por sus relaciones y transacciones con los otros
participantes en ese juego. Es pues una relacin que, en tanto mediacin especfica y
autnoma de los objetivos divergentes de los actores, est siempre ligada a una estructura de
juego.
El reconocimiento explcito del fenmeno de poder como una relacin, como una mediacin
entre los proyectos colectivos de los hombres y su realizacin, obliga a salirse de la lgica
estricta del discurso para centrar el anlisis en los procesos concretos a travs de los cuales
ese discurso puede encarnarse en los hechos. En resumen, partiendo del actor, trata de
estudiar la estructuracin de su campo de accin, y con ella la mediacin, que en tanto
constructo de poder con dinmica propia, se impone al discurso.
La accin y la intervencin del hombre sobre el hombre, es decir el poder y su faceta
vergonzosa, la manipulacin y el chantaje, son consustanciales a toda empresa colectiva. En
cierta forma, decir que no hay accin social sin poder no es ms que otra manera de decir que
no hay, y no puede haber, campo que no est estructurado, pues si toda estructura supone,
crea y reproduce poder, es decir desigualdades, relaciones de dependencia y mecanismos de
control social, se puede afirmar adems que tampoco puede haber poder sin estructuras, dado
que estas proporcionan las protecciones necesarias para enfrentar los fenmenos de poder, es
decir, para hacer posible la cooperacin.
Desde este punto de vista, el cambio no es la concepcin ni la puesta en prctica de un modelo
mas racional de organizacin social, sino un proceso de creacin colectiva a travs del cual
los miembros de una colectividad aprenden juntos, es decir inventan y determinan nuevas
formas de jugar el juego social de la cooperacin y el conflicto, y adquieren las capacidades
cognitivas, de relacin y organizativas correspondientes. Es en sntesis, un nuevo modo de
estructuracin de los campos.
El actor y su estrategia
En general vivimos con una imagen falsa de lo que es la accin organizada. Sobrevaluamos
demasiado la racionalidad del funcionamiento de las organizaciones. Las comparaciones que
nos vienen a la mente son de tipo mecnico. Organizacin nos evoca, ante todo, un conjunto
de engranajes complicados pero bien dispuestos. Pero esos engranajes son personas y los
anlisis han mostrado hasta que punto los comportamientos humanos son y seguirn siendo
complejos y estn lejos de una coordinacin mecnica (determinismo simple).
El hombre conserva siempre un mnimo de libertad, y nunca deja de valerse de ella para
combatir el sistema. Por eso, los estudios muestran que el condicionamiento y la
manipulacin no causan un verdadero efecto sino van unidos a la represin. La conducta de un
individuo frente a sus superiores jerrquicos no corresponde a un simple modelo de obediencia

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y de conformismo, aun cuando est moderado por una resistencia pasiva. Es el resultado de
una negociacin. Por supuesto, la autonoma del subordinado y las tradiciones tcnicas y
sociales del oficio, definen de una manera estrecha el campo de esta negociacin. Pero la
conducta del subordinado tambin est en funcin de las posibilidades de agruparse con sus
colegas y de su capacidad para construir relaciones, comunicarse, gestar alianzas, y soportar
las tensiones psicolgicas propias de cualquier conflicto. Pero la conducta depende, por ltimo
y sobre todo, de la eleccin que haga sobre lo que considere el mejor partido.
Los hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugar
con ellas.
Los actores no son nunca totalmente libres, pero el sistema est igualmente influido, incluso
corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores.
En una organizacin, el hombre no es solo una mano (taylorismo), ni un corazn
(movimiento de las relaciones humanas), es antes que nada una libertad, o ms precisamente
un agente autnomo capaz de calcular y de manipular, que se adapta e inventa en funcin de
las circunstancias y de los movimientos de los otros. Por esto, una organizacin no es un
conjunto transparente, sino el reino de las relaciones de poder, de influencia, de regateo y de
clculo; pero tampoco es el instrumento de opresin que sus detractores pretenden.
Si admitimos que el actor individual dispone de un margen de libertad, es iluso buscar la
explicacin de sus comportamientos empricamente observables, en la racionalidad de la
organizacin, en sus objetivos, sus funciones y sus estructuras. Es tentador invertir el
planteamiento, partiendo del actor para tratar de comprender la relacin entre el individuo y la
organizacin, pero nos lleva a un callejn sin salida comparable al del modelo racional (porque
un actor abstracto y aislado de su contexto requiere acudir a algunos postulados a priori
sobre el comportamiento humano, que implica apelar a simplificaciones). Hay dos tipos de
simplificaciones que es necesario criticar:

1. Las de los primeros trabajos de Chris Argyris, quien trat de demostrar que la
negociacin esencial e ineluctable (que explica todas las dems) se da entre la
organizacin y el individuo, quien busca en la primera- satisfacer sus necesidades
psicolgicas. El concepto central de tal perspectiva es el de convergencia (o fit) entre
las estructuras organizativas y las necesidades psicolgicas de los individuos, tratados,
unos y otros, como variables independientes. (La crtica bsica es que este modelo
privilegia indebidamente la relacin individual del actor con la organizacin, y hace de
esta una entidad abstracta totalmente separada de los actores que la construyen).
2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y la organizacin a partir de un
esquema terico de mercado, que postula que el individuo, de todas maneras, tratar de
obtener una retribucin equivalente a la contribucin que presta, siendo esta la base de
la negociacin que mantiene con la organizacin. (La crtica a este modelo se basa en
que las observaciones muestran que el actor no hace un balance en funcin de lo que
ha dado y lo que ha recibido, sino en funcin de las oportunidades que percibe en la
situacin, y respecto de sus capacidades para aprovecharlas).
Estos dos modelos descuidan la represin autnoma que representa el contexto organizativo,
que opone a los actores su propia opacidad, su propio peso, obligndolos a compromisos y
rodeos en su accin (incluyendo hacer trampa y tergiversar).

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Estos modelos no aclaran la gnesis y existencia de grupos (en los cuales la afirmacin de
objetivos compartidos es mucho menos decisiva que la probabilidad de un espacio comn que
se pueda aprovechar. Para que se desarrolle un grupo son necesarias una oportunidad y una
capacidad).
An cuando reconocen libertad en los actores, al aislarlos les imputan una libertad y una
racionalidad ilimitadas, y los tratan como actores soberanos y racionales que negocian
libremente entre ellos las condiciones de su cooperacin.
La organizacin debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen las posibilidades de negociacin de los actores, y que de esta manera- permiten
resolver los problemas de cooperacin.
March y Simon ya haban sealado que resulta falso pensar que el hombre busca la mejor
solucin a cualquier problema. El ser humano es incapaz de optimizar porque su informacin y
su libertad son limitadas. En un contexto de racionalidad limitada decide manera secuencial, y
cuando trata de resolver algn problema escoge la primera solucin que, segn l,
corresponde al umbral mnimo de satisfaccin.
Los actores no tienen ms que una libertad restringida, y solo son capaces correlativamentede una racionalidad limitada. Dicho de otro modo: los actores su libertad y su racionalidad, sus
objetivos y sus necesidades, o si se quiere, su afectividad, son constructos sociales y no
entidades abstractas. Partiendo de esto, el problema es descubrir las condiciones materiales,
estructurales, y humanas del contexto, que limitan y definen esta libertad y esta racionalidad, y
de ah el sentido de los comportamientos empricamente observables.
Este planteamiento puede definirse alrededor del concepto central de estrategia, partiendo de
las siguientes observaciones empricas:

El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y- a vecescontradictorios. Cambia sobre la marcha segn las consecuencias.
Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra
restringido o limitado, no est jams directamente determinado; incluso, de alguna
manera, la pasividad es el resultado de una eleccin.
Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar con
objetivos claros, es racional con respecto a las oportunidades y al contexto que las
define, y tambin en relacin con el comportamiento de los otros actores, con el
partido que toman, y con el juego que se estableci entre ellos.
Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno
ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situacin), y otro
defensivo (mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de actuar).
El concepto de estrategia permite un anlisis capaz de descubrir regularidades (que
no tendran sentido e otro modo).

Una estrategia as no es, de ninguna manera, sinnimo de voluntad, como tampoco es

necesariamente consciente.
La reflexin en trminos de estrategia, obliga a buscar en el contexto organizativo la
racionalidad del actor, y a comprender el constructo organizativo en las vivencias de los
actores.

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Para abordar desde esta perspectiva el contexto organizativo (visin pasiva), o el constructo
organizativo (visin activa), es indispensable incorporar el concepto de poder.
El poder como fundamento de la accion organizada
En tanto mecanismo fundamental de estabilizacin del comportamiento humano, el poder es la
base del conjunto de relaciones que el conforma. El denominador comn de todas las
manifestaciones de poder, cualquiera sea su tipo (es decir, sus fuentes, su legitimacin, sus
objetivos o sus mtodos de ejercicio) implica siempre la posibilidad para algunos individuos o
grupos de actuar sobre otros individuos o grupos.
Lo esencial del poder es su carcter de relacin, y no que es un atributo de los actores. No se
trata de una relacin abstracta, sino de una relacin situada, y por lo tanto contingente en
cuanto a los actores y a la estructura en la cual actan. El poder es una relacin de
intercambio, por lo tanto de negociacin.
Cul es la naturaleza de esa relacin?
1. Es una relacin instrumental, es decir, se concibe con la perspectiva de un fin que
motiva el ajuste de recursos de los actores (uno de los actores ajusta de antemano su
comportamiento a los deseos percibidos o anticipados del otro). No negamos la
existencia de fenmenos afectivos que condicionan el desarrollo de esta relacin, ni
excluimos del anlisis las formas de dominacin y control social que interiorizadas por
los actores, generan ajustes anticipados no conscientes- por parte de los actores.
2. Es una relacin no transitiva, es decir, es inseparable de los actores comprometidos en
una relacin, y del tipo especfico de acciones demandadas.
3. Es una relacin recproca pero desequilibrada, ya que para que haya negociacin
ambos actores deben poseer recursos que puedan poner en juego, pero si los recursos
fueran similares, no cabra la posibilidad de una relacin de poder.
As, el poder puede precisarse como una relacin de intercambio y por lo tanto recproca, pero
en la que los trminos del intercambio favorecen ms a una de las partes involucradas. Es una
relacin de fuerza de la cual uno puede sacar ms ventaja que el otro, pero en la que uno no
est totalmente desvalido frente al otro.
Cul es la fuente y cuales los fundamentos del poder?
La respuesta parece clara: los recursos, las fuerzas.
Pero lo que se intercambia en una relacin de poder no son tanto las fuerzas, los recursos,
como las posibilidades de accin de las diferentes partes. A se compromete con B con el fin de
obtener de este un comportamiento del cual depende su propia capacidad de accin. En otras
palabras, B, nicamente con su comportamiento, controla de alguna manera la posibilidad de A
de conseguir sus objetivos. Cuantos ms recursos tenga B para mantener imprevisible su
comportamiento futuro (para A), ms favorable ser la relacin de fuerzas prevaleciente.
El poder reside pues en el margen de libertad de que disponga cada uno, esto es, en rehusar lo
que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio y la autoridad, es decir, los recursos que
poseen unos y otros, no intervienen sino en la medida en que estos les proporcionen una
libertad de accin ms grande.
A veces un comportamiento completamente previsible, tiene un significado y conlleva
consecuencias que sobrepasan el juego en s, que cambian la naturaleza de lo que est en
juego y de las zonas de incertidumbre. Entonces la estrategia de cada actor intentar modificar

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a su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su interaccin con el prjimo,
para conservar lo ms abierto posible el abanico de sus comportamientos potenciales, y
restringir el de su adversario.
As pues, analizar una relacin de poder exige responder a dos series de preguntas:

Cules son los recursos de que dispone cada parte, que le permiten ampliar su margen
de libertad?
Cules son los criterios que definen la pertinencia de esos recursos y su carcter ms
o menos movibles (limitaciones estructurales en que se inscribe la relacin)?

La primera pregunta nos remite a los recursos de todas las clases (individuales, culturales,
econmicos, sociales, etc.) de los que puede disponer un actor por su situacin social global, y
que definen el marco temporal, espacial, y social en el cual deber circunscribir, en todo
momento, su estrategia. Este inventario har posible introducir en el anlisis las desigualdades
entre actores lo que permite vislumbrar las posibilidades de cada quien de diversificar sus
juegos, ya que la multiplicidad de los compromisos de un actor lo protegen contra los riesgos
de prdida inherentes, repartiendo sus posturas en el juego.
Adems, si un actor juega con varias relaciones de poder, podr acumular los recursos que
provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en una situacin especfica para
reforzar su relacin dentro de esta.
La situacin social de los actores permite tambin comprender la forma en que cada uno de
ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones de poder. Un actor puede
aceptar perder en el corto plazo si proyecta que ganar despus, pero adems, quien puede
fijarse un horizonte temporal ms lejano, en una relacin de poder, tiene ventajas.
As, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en que forma
estn delimitadas las capacidades estratgicas por la posicin que conserva este campo,
podremos reformular de una manera mucho ms operante nociones tales como poder social o
influencia social. Estas se definen ahora, como la mayor capacidad de un jugador de extender
el campo de ejercicio de una relacin de poder y elevarla a un terreno donde la relacin lo
favorecer.
Sin embargo existen limitaciones estructurales que pueden atenuar e incluso anular las
desigualdades, y es que no basta con entender los recursos de que disponen los actores, es
necesario que sean movilizables en la relacin especfica, y que sean pertinentes en relacin
con los objetivos del otro.
Para responder a la segunda pregunta es necesario pasar de la relacin de poder, desde el
punto de vista de los actores, a la perspectiva que se pregunta sobre las limitaciones
estructurales que caracterizan una situacin determinada de negociacin. En este nivel
intervienen las caractersticas estructurales de una organizacin (las restricciones que se
imponen a todos los participantes).
Poder y organizacin estn ligados entre s de manera indisoluble, Los actores no pueden
alcanzar sus propios objetivos ms que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al mismo
tiempo, no pueden ejercer poder entre s, ms que cuando se persiguen objetivos colectivos
cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus negociaciones. Posteriormente,
las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una organizacin, son las que
determinan los lugares donde podrn desarrollarse esas relaciones de poder. Al tiempo que

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definen los sectores en que la accin es ms previsible, y que organizan procedimientos ms o

menos fciles de controlar, crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los
individuos o los grupos tratarn de controlar para utilizarlas en la consecucin de sus propias
estrategias, y alrededor de las cuales se crearn, por ende, relaciones de poder.
El poder, a su vez, junto con las capacidades de accin de los individuos o de los grupos
dentro de una organizacin, depende del control que puedan ejercer sobre una fuente de
incertidumbre que afecte la capacidad de la organizacin para alcanzar sus propios objetivos.
As, cuanto ms crucial para la organizacin, sea la zona de incertidumbre controlada por el
individuo o grupo, mayor ser su poder.
Por ltimo, la organizacin regulariza las relaciones de poder. Dado su organigrama y sus
reglamentos internos, restringe la libertad de accin de los individuos y los grupos, con lo cual
condiciona profundamente la orientacin y el contenido de sus estrategias.
Ms tarde, la organizacin establece los canales de comunicacin entre sus miembros y define
las posibilidades de acceso de unos y otros a la informacin que necesitan para sus
respectivas estrategias. Por ltimo, la organizacin concede a algunos de sus miembros una
autoridad sobre otros, es decir, les otorga poderes especficos de sancin o de recompensa.
Tipos de poder emanados de la organizacin
Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organizacin no son pues, nunca,
un calco puro y simple de las relaciones de fuerza y de los modos de dominacin inherentes a
la estructura social, a las relaciones de produccin, y a la divisin tcnica y social del trabajo
que surge de ah.
Esto no quiere decir que se ignoren las desigualdades estructurales representativas de las
posibilidades de accin de los diferentes jugadores de la organizacin . Por supuesto que las
negociaciones entre estos estarn determinadas por esas desigualdades.
Pero an cuando existe una racionalidad asociada a un modo de produccin y de intercambio
dominante, observamos que en las organizaciones esa lgica se acomoda segn la situacin y
se entremezcla en polticas diferentes.
Esta diversidad puede ser comprendida si se compara el desenvolvimiento de las relaciones de
poder dentro de la organizacin con las limitaciones estructurales en torno al organigrama y a
las reglas oficiales (donde la organizacin genera sus propias fuentes de poder).
Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder, correspondientes a los diferentes tipos de
fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una organizacin:
a) Las que provienen del control de una competencia particular, y de la especializacin
funcional.
b) Las que estn ligadas a las relaciones entre una organizacin y sus entornos.
c) Las que nacen del control de la comunicacin y de la informacin.
d) Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.
Antes de desarrollar estos puntos es preciso decir que no existe otra meta que no sea
determinar las ideas, pues las fuentes de incertidumbre organizativa no cuentan con datos
objetivos y unvocos. As pues, la existencia objetiva de una fuente de incertidumbre, no

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nos dice nada sobre la voluntad o capacidad de los actores de tomar y utilizar verdaderamente
la oportunidad que esta constituye.
Veamos ahora las cuatro fuentes de poder:
a) El experto
Es el nico que sabe hacer las cosas, lo cual le permite resolver algunos problemas cruciales
para la organizacin. Su intervencin es negociada contra beneficios y privilegios.
En una sociedad compleja, existen pocas pericias nicas pero existen personas que tienen un
monopolio de hecho porque es muy difcil o muy costoso reemplazarlas, dado que han logrado
mantener esotricos e inaccesibles los conocimientos y las experiencias particulares que
poseen.
b) El control de las relaciones de la organizacin y el medio
No es, simplemente, una forma de pericia. Los ambientes pertinentes de una organizacin, es
decir, los segmentos de la sociedad con los que se relaciona, constituyen siempre una fuente
de perturbacin potencial de su funcionamiento interno, y por lo tanto, una zona de gran
incertidumbre.
Entonces, los individuos y los grupos que por sus mltiples dependencias, o por su capital de
relaciones, puedan controlar, en parte, esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio de
la organizacin, dispondrn en forma natural- de un considerable poder dentro de esta.
Es el poder de un actor que participa en varios sistemas de accin relacionados entre s, y que
puede por eso, representar el papel indispensable de intermediario y de interprete entre lgicas
de accin diferentes e incluso contradictorias.
La forma en que se organiza la comunicacin y los flujos de informacin crean poder
c) La forma en que se organiza la comunicacin y los flujos de informacin, crean poder
Quien para poder cumplir con la tarea o funcin asignadas a su puesto, necesita informacin
de los otros, est en una posicin en la que tal otro tiene poder sobre l.
d) La utilizacin de las reglas organizativas
Es la cuarta fuente de poder, y se puede comprender como una respuesta de la direccin al
problema que plantea la existencia de las otras tres fuentes de poder.
Las reglas, que paradjicamente estn destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre, no
solo no las eliminan completamente, sino que crean otras.
Generalmente se admite que la regla es un medio que est en manos del superior para obtener
un comportamiento de conformidad con sus subordinados. Pero el efecto racionalizador de la
regla tambin restringe el margen de arbitrariedad del superior.

El juego como instrumento de la accin organizada

La organizacin como problema

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Una situacin organizativa nunca limita totalmente al actor. Este conserva siempre un margen
de libertad y de negociacin (que implica una fuente de incertidumbre para los otros) gracias al
cual dispone de poder sobre los otros actores, el que ser mas grande cuanto ms pertinente
sea para aquellos la fuente de incertidumbre que este controla; es decir que los afectar de una
manera ms sustancial en sus propias capacidades para jugar y perseguir estrategias.
Su comportamiento se puede y se debe analizar como la expresin de una estrategia racional
que tiende a utilizar su poder lo mejor posible para aumentar sus ganancias a travs de su
participacin en la organizacin. En otras palabras, tratar de aprovechar su margen de libertad
para negociar su participacin, cuidando de manipular a los otros y a la organizacin en su
conjunto, para que esta participacin le redite.
La organizacin, a fin de cuentas, no es ms que un universo de conflicto, y su funcionamiento
el resultado del enfrentamiento entre las racionalidades contingentes (1), mltiples y
divergentes de actores relativamente libres, que utilizan las fuentes de poder de que disponen.
Los conflictos de inters, las incoherencias, los lastres estructurales que de ah resultan, son el
tributo que una organizacin debe pagar para existir, y la condicin misma de su capacidad
para movilizar las contribuciones de sus miembros y para obtener de ellos su buena voluntad.
Esto nos lleva a cuestionarnos acerca de la nocin de objetivos comunes. Puede haber
objetivos compartidos pero no unicidad de objetivos, por dos razones:

La divisin del trabajo y la posicin en el organigrama, hacen que cada miembro de la

organizacin tenga una visin particular deformada de los objetivos de esta. (Les
conviene considerar el objetivo que se les asigna como el objetivo principal)
Dado que los recursos y beneficios son escasos, los individuos y los grupos estn en
competencia entre s, por su distribucin.

As, pues, no se puede hablar de los objetivos o la racionalidad de una organizacin como si
existieran de por s, fuera o por encima de los individuos o los grupos (y sus estrategias).
Los actores tienen una libertad restringida y son capaces correlativamente- de una
racionalidad limitada. La libertad y racionalidad de los actores, sus objetivos, sus necesidades,
y su afectividad, son constructos sociales; por eso, es necesario descubrir las condiciones
materiales, estructurales, y humanas del contexto que limitan y definen su libertad y esta
racionalidad, y de ah el sentido de los comportamientos empricamente observables. (Este
planteamiento vincula el concepto de racionalidad con el de estrategia). Si la organizacin es,
en efecto, ese lugar de enfrentamiento y de conflicto, entonces, en cuanto lugar de accin
colectiva, es precaria y problemtica, pues contrariamente a lo que suponen algunos de los que
defienden el anlisis sistmico, y los que asimilan a las organizaciones con los sistemas
orgnicos o cibernticos autorregulados, ni la integracin ni la cohesin de una organizacin
son circunstancias naturales y automticas.
Por el contrario, estn constantemente amenazadas por la tendencias centrfugas introducidas
por la accin motivada de sus miembros quienes, simplemente, tratan de proteger e incluso
ampliar su propia zona de libertad, reduciendo su dependencia respecto a los otros (es decir,
reduciendo la interdependencia).
El hecho organizativo es un problema que consiste en integrar todas las actividades
indispensables para perseguir un resultado, pero tambin las relaciones de poder y las
estrategias de los actores que aseguran la ejecucin de estas actividades.

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Esta formulacin est en contraposicin con el modelo racional clsico que cree que todas las
racionalidades se pueden jerarquizar e integrar en una sola, y que piensa que la organizacin
puede perfectamente definirse por sus objetivos y por las circunstancias tecnolgicas,
econmicas, y ecolgicas que se le imponen, as como por otras tantas limitaciones. Las
circunstancias humanas no seran ms que otra limitacin. El modelo racional clsico pretende
tratar esta restriccin mediante la idea de contrato.
Pero no existe dicotoma entre la organizacin (encarnacin de la racionalidad) y el actor
individual. El anlisis de las relaciones de poder y de su complejidad, muestra que el orden
relativo impuesto por los dirigentes a ese complejo de interacciones no es jams un orden
preestablecido: est influido por las presiones de cada quien, y siempre est en
reconsideracin.
El problema en que consiste el hecho organizativo tambin es eludido por las corrientes
interaccionistas, goffmanianas, y etnometodolgicas, que se han concentrado en las
estrategias interpersonales de los actores, olvidando completamente a las organizaciones;
encerrndose en una visin fenomenolgica que no considera la cuestin de los mecanismos
reguladores que aseguran la integracin del comportamiento de los actores. De esta manera
dan paso a dos tipos de explicacin:

La que corresponde a buena parte de los anlisis goffmanianos, que basa la

integracin en el ajuste mutuo entre actores, en una especie de mercado de las
interacciones y de las significaciones.
La de la dominacin universal y omnipresente, que basa la integracin en las relaciones
de poder ms amplias de la sociedad y de la cultura, reproducidas tal cual en las
situaciones de interaccin en la organizacin.

Existe un cierto paralelismo entre las dos posiciones: la organizacin no representa un

problema: en una caso porque es demasiada perfecta; en el otro, porque es transparente.
Los autores anglo-sajones tambin han eludido el problema tratando de constituir una teora de
las organizaciones a partir de un planteamiento estructural-funcionalista (Parsons, Merton,
Gouldner). Sus dos nociones clsicas son la integracin normativa de la accin, y el concepto
de funciones. Con una perspectiva estrecha de socializacin, se puede percibir claramente que
los individuos pueden ser moldeados por las normas de sus funciones, que a su vez estn
reforzadas por las expectativas de los otros, y apoyadas en las existencia de valores
integradores; pero con la perspectiva ms compleja que resulta de hacer evidentes las
relaciones de poder, este aparato conceptual es insuficiente para explicar algunas estrategias
de actores capaces de libertad. La teora estructural-funcionalista se topa con una concepcin
demasiado racional de funciones articuladas unas sobre otras.
Adems, los anlisis contradicen la teora de que los que ocupan una funcin se conforman
naturalmente con las expectativas de su funcin. Al contrario, todo el mundo parece ser capaz
de representar su papel aprovechando las ambigedades, incoherencias y contradicciones que
encubre. Es en el hecho de poder escapar siempre del marco de las funciones donde el actor
busca y encuentra la ocasin de ejercer su libertad.
Niklas Luhmann intenta salir del dilema mediante una radicalizacin y una fenomenologa de la
teora estructural-funcionalista. Se hace dos preguntas:

Cual es la gnesis de las estructuras de funcin? La respuesta que ofrece es: Los
sistemas sociales, sus estructuras y procesos, se deben comprender a partir de su

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funcin, que implica reducir la complejidad del mundo mediante estrategias de fijacin y
de seleccin de sentido, sin las cuales nada sera posible.
Cul es la capacidad del sistema que motiva a sus miembros, aunque sus
orientaciones sean divergentes, y que hacen ilusorio todo postulado sobre una
integracin normativa total? Contesta: Los sistemas legitimados por su funcin, que de
alguna manera los liga al problema del orden del mundo, son capaces de motivar a sus
miembros mediante la creacin de funciones de miembro cuyo contenido aceptado
libremente- asegura por lo menos la integracin de los actores necesarios para su
supervivencia. (Al entrar libremente a esa funcin de miembro, el individuo no solo
acepta las expectativas formalizadas que van asociadas a ella, sino tambin los
cambios futuros que afectarn esas esferas segn los procedimientos previstos para
ese efecto).

A pesar de los aportes y de los anlisis fenomenolgicos, el hecho organizativo se visualiza

como un hecho natural y no como un constructo humano contingente.
El carcter libre e inventivo del comportamiento humano, por otro lado, desaparece
completamente, puesto que se sobreentiende que el actor acepta de una vez por todas las
restricciones cibernticas de funcionamiento del sistema, en el momento en que entra a
desempear su funcin de miembro.
La funcin de las estructuras y las reglas
Las reglas de juego organizativas se vuelven restrictivas para todos los participantes, puesto
que se basan en una fuente de incertidumbre que se impone a todos, a saber, la posibilidad de
supervivencia de la organizacin, y con ella, incluso, sus capacidades de jugar.
Vistas as, las estructuras y las reglas tienen dos aspectos contradictorios. Por un la do son
limitaciones que en un determinado momento se imponen a todos los miembros de una
organizacin, incluyendo a los dirigentes que las han creado; pero por otro no son en s ms
que el producto de relaciones de fuerza y de regateos anteriores. De alguna manera
constituyen la institucionalizacin provisional y siempre contingente de la solucin que algunos
actores, relativamente libres, han encontrado al problema de su cooperacin. Estas soluciones
no son neutras ni indiscutibles.
Desde esta perspectiva la estructura formal de la organizacin no cuenta ni con existencia, ni
con racionalidad propia; mantiene su posicin y su sentido nicamente en relacin con la
estructura de poder y con las reglas de juego organizativas.
De ello se deduce que el estudio del funcionamiento de las organizaciones no puede abordarse
en lo abstracto, ni a partir de alguna racionalidad a priori, aunque sea sistmica. Tiene que
pasar por la observacin y la medida de las actitudes, los comportamientos y las estrategias de
los miembros, por la evaluacin de sus fuentes especficas, y por las restricciones de toda
clase que limitan su margen de maniobra y que pesan sobre sus estrategias.
Este enfoque que explica el funcionamiento de las organizaciones a partir de las estrategias de
sus miembros, es decir, mediante el anlisis de las organizaciones como sistemas de accin,
que se construyen y mantienen por la accin motivada de los individuos o de los grupos que
forman parte de ellas, no se refiere a una sociologa de las organizaciones, sino a una
sociologa de la accin organizada.
El juego como instrumento de la accin organizada

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Los anlisis precedentes dejan de lado el conjunto de los fenmenos de socializacin, los
pesos estructurales que en perodos de rutina ocupan un lugar muy importante tanto en las
organizaciones como en toda la vida social. Las organizaciones no siempre estn en crisis, y
los individuos no cuestionan las reglas a diario.
Pero la restriccin (las reglas) existe. Sin ella no podra funcionar ninguna estructura de accin
colectiva. El problema es comprender como opera esta restriccin y como integrarla al anlisis.
Una manera de zanjar esta cuestin es cambiar el concepto de funcin por el concepto de
juego.
Qu se entiende cuando se dice que la funcin de un actor es que haga tal cosa?
Se hace referencia a la adaptacin. Es decir, que el actor est obligado a reducir su
comportamiento a las expectativas de su funcin, Su conducta solo puede ser adaptativa y
pasiva.
Los individuos son soporte de estructuras y estn condicionados por su funcin.
Utilizar, en cambio, el concepto de juego, implica un cambio de lgica. En lugar de centrarnos
en conceptos perfectamente delimitados (como estructura, funcin, persona) que no nos
permiten aprehender los fenmenos de relaciones, de negociaciones, de poder, y de
interdependencia, nos centramos en los mecanismos de integracin de estos fenmenos entre
s. El juego es un mecanismo concreto mediante el cual los hombres estructuran sus relaciones
de poder y las regulan.
El juego es el instrumento que elaboran los hombres para reglamentar su cooperacin; es el
instrumento esencial de la accin organizada. Concilia la libertad con la restriccin El jugador
es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en funcin de la naturaleza
del juego, y respetar las reglas de este. Si se trata de un juego de cooperacin, que siempre es
el caso tratndose de una organizacin, el producto del juego ser el resultado comn que
busca la organizacin. La estructura, de hecho, no es ms que un conjunto de juegos; la
estrategia de cada participante no es ms que el partido que adopta en el juego, y la naturaleza
del juego es la que le da su racionalidad.
Una vez conceptuada la organizacin como un conjunto de juegos articulados entre s, el
fenmeno propiamente sociolgico de la integracin de las conductas de los actores, ya no se
interpreta como la consecuencia directa del aprendizaje de un conjunto de comportamientos
interdependientes, con sus correspondientes normas y valores. Se analiza como la
consecuencia indirecta de la restriccin fundamental que obliga a cada participante (si quiere
seguir jugando y asegurar que su compromiso con el conjunto sea redituable para l) a no
perder de vista las exigencias y las reglas que prevalecen en los juegos que se juegan en la
organizacin.
Las ventajas esenciales de un anlisis en trminos de estrategias y de juegos, provienen de
que permite abrir una perspectiva de investigacin que puede revelar el carcter restrictivo y
pre-estructurado de la accin colectiva, al mismo tiempo que tratar el comportamiento humano
como lo que es: la afirmacin de una eleccin en un conjunto de posibles.

Actividad Integradora de la Unidad 2

El caso del Colegio A

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A continuacin se presentar la problemtica organizacional y contextual de una Escuela en

particular: Colegio "A", que se tomar como "estudio de caso".
Elaborado por Adela Ferrante y Enrique del Acebo Ibaez.
Introduccin
El Colegio "A" ubicado en el Partido de Tigre, provincia de Buenos Aires, en sus cincuenta aos
de vida siempre ha estado dirigido por una Directora y un Consejo de Administracin sin
demasiados problemas o sobresaltos; el Consejo nunca se haba inmiscuido en los temas
currculares o de gestin educativa.
Desde que se Incorpor el cargo de Vice-director surgieron algunos problemas que
comenzaron a complicar la conduccin del establecimiento.
Caractersticas del Colegio "A"
Es una institucin educativa confesional con medio siglo de trayectoria. Originalmente fue de
nias y seoritas; por consenso, y como producto de un trabajo participativo de su Directora y
los docentes, se convirti en mixto en el ao 1998.
Desde su creacin brinda educacin en los tres niveles: inicial, EGBl, 2y 3y Polimodal. La
constitucin como colegio mixto, aument la matrcula (de 352-360 alumnas promedio, tiene en
la actualidad 620 alumnas y alumnos) y esto produjo cambios de orden no slo cuantitativo,
sino tambin cualitativos.
En cuanto a la infraestructura del edificio, se construyeron ms sanitarios, y lugares ociosos se
transformaron en nuevas aulas o laboratorios. No fue demasiado lo que hubo que construir ya
no era insuficiente la cantidad de aulas, sino que el promedio de alumnas por cada una de ellas
era bajo (aproximadamente un promedio de 18 alumnas). Los cambios cualitativos fueron
significativos: los docentes no estaban acostumbrados a ms de 20 alumnas (ahora tienen un
promedio de 28, varones y mujeres); las problemticas de conductas son diferentes y, segn la
propia opinin de Consejo de Administracin, se hace necesaria la presencia masculina en la
conduccin del Colegio.
La conduccin
La Directora, Mara Eugenia Alonso, es maestra y c. en Psicopedagoga, egresada de la
Universidad Catlica Argentina, con amplia experiencia docente en los niveles primario y
secundario. Tambin se ha desempeado en gabinetes psicopedaggicos en ambos niveles de
enseanza y siempre ha realizado emprendimientos participativos con algunas dificultades,
pero con una actitud abierta para el cambio y la participacin. Tiene 56 aos, es viuda y tiene 2
hijos (de 28 y 30 aos, casados). Vive sola y aunque tiene una relacin familiar muy buena,
est dedicada a pleno a la Direccin del Colegio con una amplia disponibilidad horaria. Realiza
sus actividades con mucho entusiasmo y, como gran emprendedora, motiva a los docentes adems de orientarlos-. Hace 15 aos que es Directora del Colegio. Se trata de una persona
con un interesante nivel de conduccin, si bien no es carismtica.
El Consejo de Administracin conformado por dos religiosas (de 62 y 70 aos de edad,
respectivamente) y un contador (de 65 aos. Siempre han apoyado los proyectos de la
Directora (ya que la conocen desde que se inici en el cargo) sin pretender decidir acerca de
los problemas estrictamente educativos. En general, se han ocupado de analizar y facilitar la

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viabilidad de los proyectos, confiando plenamente en las decisiones de la Directora y

asesorndola desde el punto de vista econmico-financiero.
En el ao 1998, cuando el colegio pas a ser mixto, se vio la necesidad de incorporar la figura
masculina para los temas educativos. Se pens, entonces, en el cargo de Vice-director.
Tambin esta decisin fue consensuada con los docentes, aunque la idea surgi de la misma
Directora y fue apoyada por el Consejo de Administracin.
Se convoc a una Consultora destacada del mercado, para la seleccin de un Vice-director,
previo consenso del perfil deseado con los principales actores sociales del Colegio.
En abril de 1999 se incorpor al Colegio Alberto Cirelli de 44 aos, Licenciado en Matemtica,
egresado de la UBA, especializado en Gestin Educativa en una universidad privada catlica.
Es casado. Tiene 4 hijos en edad escolar y su mujer es profesora universitaria. Es seguro de si
mismo, dinmico, tiene experiencia como profesor universitario y ha sido Director de una
escuela pblica de nivel secundario de doble turno durante 5 aos (de 1992 a 1997). Abandon
el cargo porque crey agotados los aportes que poda realizar en la institucin y porque
adems coincidi con la posibilidad de ser Director de Carrera en la Universidad Privada donde
era profesor titular en una Ctedra. Se desempea an en este cargo, el cual le demanda slo
medio tiempo. No es incompatible con la Vicedireccin, porque fue contratado con tiempo
parcial. El Lic. Cirelli tiene muy buenos contactos dentro del mercado educativo dado su
experiencia de ms de una dcada como miembro de varias empresas de consultora vinculada
a Recursos Humanos.
El Contador que integra el Consejo de Administracin, pretende, tambin, el aumento de la
matriculacin, dados los problemas econmicos a nivel nacional que afectan tan directamente
al sector educativo. Sin embargo, los docentes de mayor edad y antigedad en el Colegio "A"
no vean con mucho entusiasmo el potencial aumento en la cantidad de alumnos en trminos
didcticos y de coeficiente docente/alumnos por clase.
Los cambios en la organizacin
Si bien el perfil de Vicedirector fue consensuado antes de la convocatoria, las funciones que
debera desarrollar estaban enunciadas en forma muy general y su interpretacin fue diversa.
Algunos pretendan que se ocupara slo del cdigo de convivencia, de las gestiones
administrativas ante la supervisin y la capacitacin docente (en especial del rea de Ciencias).
Otros, consideraban que debera conducir el colegio con la Directora y acordar diversos
proyectos de innovacin. Entre los primeros se encontraba Mara Alonso, entre los segundos
un grupo de profesores que si bien estaban de acuerdo con la direccin, tenan expectativas de
cambio.
El perfil de Alberto Cirelli, el vicedirector, ayudaba a que se pudieran esperar de l diversas
propuestas. Con el correr de los meses empez a encontrar demasiadas trabas en su accionar
y en sus propuestas. No se le negaba la posibilidad de proponer y proyectar, pero no se le
brindaban los medios para implementarlos. "La postergacin" fue la caracterstica del primer
ao de desempeo del Vicedirector. Su paciencia se fue agotando y se iniciaron
enfrentamientos verbales con la directora, a quien l haca responsable de la falta de apoyo
para la ejecucin de los proyectos.
Luego de varios enfrenamientos, ella recurri al Consejo de Administracin para redifinir la
situacin. Este rgano, que hasta el momento, no se haba excedido de sus tareas

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tradicionales, comenz a opinar acerca de los proyectos que quera llevar cabo Cirelli y el
contador consider que eran pertinentes, en especial el de capacitacin docente y su propsito
de instalarla cultura de la evaluacin continua de la gestin, del proceso y de los resultados.
Este enfrentamiento en dos bloques produjo una "ruptura" entre las opiniones de los docentes
que se alinearon en uno u otro lado, apoyando u oponindose a las personas ms que a los
proyectos que, antes de ser propuestos por Cirelli, haban sido debidamente consensuados.
La situacin conflictiva dentro del Colegio se vio agravada con el surgimiento de otro problema.
En efecto, algunas mujeres del personal de mantenimiento descubrieron a varios alumnos y
alumnas fumando marihuana en los baos del establecimiento. Segn se supo despus, esto
no era un fenmeno nuevo; vena pasando desde haca alrededor de dos aos y medio.
El Vicedirector, al enterarse de esta situacin no definida an, traslada la informacin recibida
por el personal, al Consejo de Administracin.
La Directora Alonso siempre estuvo volcada, con todas sus energas, ms bien hacia los
docentes, si bien era respetuosa con todos los que trabajaban en el Colegio. Su estilo de
conduccin era ejecutivo pero austero. El personal no calificado de mantenimiento, y algunos
administrativos, sin embargo, la consideraban algo lejana y creda de s misma. La llegada del
Vice-director, ms carismtico y con buenos niveles de comunicacin, produjo satisfaccin en
estos trabajadores. Precisamente, lo que haban descubierto que hacan algunos alumnos en el
establecimiento, se lo comentan informalmente al Vice-director y no a la Directora, aclarndole
que no era algo nuevo y que ya pasaba antes que l ingresara al Colegio.
Situacin actual
El Consejo de Administracin est dispuesto a resolver el tema en las prximas semanas; sus
miembros consideran que ya ha transcurrido el tiempo suficiente como para tomar una decisin
tendiente al mejoramiento del Colegio. Se sabe que las opiniones estn divididas entre quienes
prefieren que la Directora siga teniendo el poder de siempre (fundamentalmente la apoyan las
dos religiosas del Consejo de Administracin, y los docentes de ms edad y antigedad en el
establecimiento) y los que abogan por ciertos cambios e innovacin, que implicaran en buena
medida darle una mayor cuota de poder y decisin a la figura del Vcedirector (en este grupo se
inscriben sobre todo el Contador, miembro del Consejo, y un nmero significativo de docentes.
El Consejo de Administracin maneja como alternativa consensuar con todos los actores
sociales, motivo por el cual decide solicitar opinin a los docentes.
A partir del la perspectiva que proponen los autores resuelva los siguientes puntos.
1. Cules son las zonas de incertidumbre que estn en juego. Mencinelas y justifique.
2. Quienes la controlan y cmo la usan.
3. Elabore una hiptesis de solucin a partir del enfoque de la teora propuesta.

Bibliografa
Ansart, Pierre. Ideologa, conflicto y poder. Premia Editorial. Mxico. 1983.
Erikson, Erik. Sociedad y adolescencia. Ediciones Siglo XXI. Mxico. 1974.

Problemtica Educativa - Modulo 2 - Universidad Tecnolgica Nacional

Kas, Ren. El apoyo grupal del psiquismo individual: algunas consecuencias te[oricas en la
relacin a los conceptos de individuo y grupo. Temas de Psicologa Social, nmero 7. Buenos
Aires. 1987.
Rodriguez Sanchez, Carlos. Inconsciente, sociedad e ideologas histricas. Serie Papeles de
IDICSO Nmero 5. Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Del Salvador. Buenos Aires.
1994.
Crozier, M. y Friedberg, E. El actor y el sistema. Las restricciones de la accin colectiva.
Alianza Editorial Mexicana. Mxico. 1990

Problemtica Educativa - Modulo 2 - Universidad Tecnolgica Nacional

ndice
MDULO 2 ................................................................................................................................................................. 1
Unidad 1: El grupo................................................................................................................................................... 2
Pseudoespecies ..................................................................................................................................................... 2
El psiquismo grupal de Kas ............................................................................................................................... 3
El campo psquico grupal ..................................................................................................................................... 4
Los polos isomrfico y homomrfico de Kes ................................................................................................... 5
La experiencia de crisis: el individuo y el grupo................................................................................................ 6
Actividad Integradora de la Unidad 1 ................................................................................................................. 7
Unidad 2: El actor y la organizacin ................................................................................................................... 7
El actor y el sistema. Las restricciones de la accin colectiva. .......................................................................... 7
Introduccin ............................................................................................................................................................ 7
El actor y su estrategia ......................................................................................................................................... 9
El poder como fundamento de la accion organizada ..................................................................................... 12
Tipos de poder emanados de la organizacin ................................................................................................ 14
a) El experto ..................................................................................................................................................... 15
b) El control de las relaciones de la organizacin y el medio ................................................................... 15
La forma en que se organiza la comunicacin y los flujos de informacin crean poder ...................... 15
c) La forma en que se organiza la comunicacin y los flujos de informacin, crean poder ................. 15
d) La utilizacin de las reglas organizativas ................................................................................................ 15
El juego como instrumento de la accin organizada...................................................................................... 15
La organizacin como problema ................................................................................................................... 15
La funcin de las estructuras y las reglas .................................................................................................... 18
El juego como instrumento de la accin organizada .................................................................................. 18
Actividad Integradora de la Unidad 2 ............................................................................................................... 19
Introduccin .......................................................................................................................................................... 20
Caractersticas del Colegio "A" .......................................................................................................................... 20
La conduccin ...................................................................................................................................................... 20
Los cambios en la organizacin ........................................................................................................................ 21
Situacin actual .................................................................................................................................................... 22
Bibliografa .............................................................................................................................................................. 22
ndice ........................................................................................................................................................................ 24