Conflicto

Fundacin INSTITUTO DE MEDIACIN - FIMe
Centro Internacional de Gestin de Conflictos

Primera Escuela y Centro de Privado e Interdisciplinario de la Regin
EL CONFLICTO
Una posible definicin...

Se trata de una situacin en la cual dos o ms personas, individuales o
colectivas, tienen una relacin en la que ambas procuran la obtencin de
objetivos que son, pueden ser, o se perciben como incompatibles para
alguna de ellas o ambas.
Conceptos relacionados: (Marins Suares visin sistmica)
Proceso interaccional: Nace, crece, se desarrollo y puede transformarse,

desaparecer o disolverse.
Se da entre dos o ms partes.
No necesariamente son procesos agresivos
Predominan las interacciones antagnicas.
Las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos,

afectos y discursos.
Proceso co-construido por las partes.
Pueden ser conducido por las partes o por un tercero.
En un proceso complejo.
Sinnimos sugeridos para que el mediador utilice...
Cuestin
Asunto
Inconveniente
Diferencia
Tema
Trance
Situacin
H. Irigoyen 645, 1er. Piso (3500) Resistencia Chaco - Tel.fax 0362 4447285 / 4429786
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EL CONFLICTO
Connotacin negativa
Surge a partir de prejuicios y preconceptos originados en experiencias

frustrantes o prdidas ocasionadas por una mala gestin y una
resolucin desfavorable.
Connotacin positiva del conflicto

El conflicto acta como
agente natural de la vida de los hombres.

generador de nuevas ideas y pensamientos de vanguardia.
fuente de energa para el desarrollo de opciones creativas.
movilizador de la tradicin y las convenciones.
motor de cambio.
Nos permite...
Reconocer diferentes posturas frente a la vida.

Desarrollar potencialidades creativas.
Ampliar nuestra propia mirada.
Crecimiento personal y grupal.
Mejora de las relaciones humanas.
Comunicarnos en forma eficiente y eficaz.
Expresarnos claramente.
Pensar creativamente.
DINMICA INEFICIENTE
o
o
o
o
o
o
o
Identificacin del problema con las personas.

Posiciones rgidas y terminantes.
Intereses confusos y genricos.
Slo hay una opcin: la propia.
Slo puede usarse un criterio: el propio.
Slo hay una alternativa: escalar.
Slo hay una propuesta: la definitiva.

ESCALADA Y DESESCALADA
Son modificaciones de la intensidad de la conducta conflictiva dentro de una
relacin social de desacuerdo.
Algunos hbitos arraigados culturalmente hacen que, producida una escalada,
la otra parte responda con una conducta de igual o mayor magnitud.
(relacin simtrica)
Un conflicto puede escalar cuando...

Personas ajenas a la situacin toman partido.
Una o ambas partes se sienten amenazadas.
No existe inters en mantener la relacin.
Subyace una historia de conflictos connotados negativamente en la relacin.
Las necesidades importantes no son reconocidas ni escuchadas.
Se carece de habilidades para facilitar la armona.
Un conflicto desescala cuando....

Las personas involucradas focalizan en el problema antes que en el
enfrentamiento personal.
Las partes desarrollan la habilidad de escuchar activamente, parafrasear.
Las amenazas se reducen o eliminan.
La gente involucrada en el conflicto tiene una buena relacin previa, con una
historia basada en la cooperacin.
Las necesidades son discutidas abiertamente.
Las personas pueden utilizar sus habilidades para armonizar, o llamar a un
tercero.
No hay agresiones mutuas, sino una relacin de respeto por el otro.
Conflicto positivo + Abordaje eficiente + convivencia pacfica

=
CAMBIO CULTURAL

Qu necesitamos cambiar / adaptar? :
Visin del conflicto

Actitudes frente al conflicto y la vida
Visin y aceptacin del otro como diferente
Reforma del pensamiento y de las acciones (E. Morn)
NO TODOS LOS CAMBIOS PRODUCEN MEJORAS

PERO
SIN CAMBIOS NO HAN MEJORAS

PRINCIPIOS A APLICAR:
INERCIA
PROPORCIONALIDAD
ACCIN Y REACCIN
CONFLICTO
CRISIS
+
ABORDAJE
ADECUADO / EFI CIENTE
Copyright 2004 FIMe
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CAMBIO
PROCESO
13
TIEMPO

Es fundamental poder determinar

las necesidades no cubiertas
Luego
T. del Dllo. a Escala Humana

- Manfred Maxc-Neef-
Determinar qu satisfactores
son necesarios para cubrirlas
s/ la Teora de la Complejidad -Edgar Morn-

para lograr el cambio, es necesario una reforma del pensamiento y de las
acciones,
Cmo?
- Afrontando el TODO
- Relacionando los distintos SABERES
- Reconociendo:
o Cada elemento del sistema
o La diversidad
o Al conflicto como
Causante y causado
Unidad y diversidad
Hlderlin s/Morn:
All donde surge el peligro, surge tambin lo que puede salvarnos

Agrega Morn:
a condicin de tomar conciencia de ello

Tipos o Niveles del conflicto

El conflicto es ubicuo, est por todas partes, un modo de clasificar el
conflicto es por tipos o niveles, habitualmente se distinguen cuatro niveles
(Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994):
Conflicto intrapersonal o intrapsquico. En este nivel el conflicto ocurre
dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas,
pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en
colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico,
ser un diferente dominio de la psicologa quien se ocupe de l: psicologa
cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc. Debido a la
importancia que concedemos a estos aspectos en el resultado final de un
conflicto y su transformacin, le dedicaremos una atencin especial a los
aspectos cognitivos del conflicto.
Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas
individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc. La mayor
parte de la teora sobre negociacin, mediacin, se refiere a la resolucin de
los conflictos interpersonales, aunque la mayora de conocimientos se pueden
aplicar al resto de niveles que mencionamos a continuacin.
Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo
grupo: dentro de las familias, corporaciones clase, etc. En este nivel
analizamos como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus
disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.
Conflicto intergrupal. El ltimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones
en guerra, sindicatos y patronal, etc.; en este nivel el conflicto es muy
complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones
entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre
grupos.

El crculo del conflicto (figura) seala algunas de las fuentes principales de

conflicto, independientemente del nivel y del marco. El Crculo identifica cinco
causas centrales de conflicto (Moore, 1994):
- Problemas de relaciones entre las personas.
- Problemas de informacin.
- Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales.
- Fuerzas estructurales.
- Problemas de valores.
Aunque la cita sea un poco larga, veamos como define el propio Moore (1994)
estos cinco diferentes tipos de conflicto:
- Los conflictos de Relacin. Se deben a fuertes emociones negativas,
percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicacin, o a
conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo
que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore,
1986), en los que se puede incurrir an cuando no estn presentes las
condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u
objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los
enumerados arriba, muchas veces dan pbulo a discusiones y conducen a una
innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

- Los conflictos de Informacin. Se dan cuando a las personas les falta la

informacin necesaria para tomar decisiones correctas, estn mal informadas,
difieren sobre qu informacin es importante, interpretan de modo distinto la
informacin, o tienen criterios de estimacin discrepantes. Algunos conflictos
de informacin pueden ser innecesarios, como los causados por una
informacin insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de
informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin y/o los
procedimientos empleados por las personas para recoger datos.
- Los conflictos de intereses. Estn causados por la competicin entre
necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses
resultan cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades,
deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en
intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos,
tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta),
o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin,
respeto, sentirse seguro, sentirse a salvo, sentirse amado/querido, etc.). Para
que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas
tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero
significativo de los intereses de cada una de las partes.
Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de
relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras estn configuradas
muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de
recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos (distancia o
proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas,
etc., promueven con frecuencia conductas conflictivas.
- Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias
incompatibles o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que
la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es
bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen
por qu causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con
sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente
cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o
pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite
creencias divergentes." (Moore, 1994, pp.5-6).
Esta es una concepcin tridimensional de las fuentes del conflicto. Esta
estructura es necesaria para comprender la naturaleza del conflicto, paso
estrictamente
imprescindible
para
posteriormente
abordar
su

resolucin/transformacin. Como dice Juan Pablo Lederach, no podemos

resolver/transformar un conflicto si previamente no lo entendemos.
Tringulo de satisfaccin.
El tringulo de satisfaccin aqu abajo ilustra la interdependencia de estas
tres clases de necesidades (figura). El Tringulo, o un acuerdo, no est
completo de no haber satisfaccin en cada uno de los tres lados. Un acuerdo
satisfactorio en lo substancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en
lo psicolgico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final.
El ciclo del conflicto

10
Fases del ciclo

Fase 1: actitudes y creencias
El ciclo empieza por nosotros y por nuestras actitudes y creencias sobre el
conflicto. Como hemos visto, nuestras creencias y actitudes tienen su origen
en diversas fuentes, como por ejemplo:
Los mensajes que hemos recibido en la infancia sobre los conflictos.

Los modelos de conducta de padres, profesores y amigos.
Las actitudes y conductas vistas en los medios de comunicacin
(televisin, pelculas, etc.).
Nuestras propias experiencias con los conflictos.
Examinemos, por ejemplo, algunas de las actitudes y creencias negativas que

subyacen en el ciclo negativo del conflicto familiar, y que interfieren cuando
tratamos de aprender a pelear en forma constructiva (Rubin y Rubin, 1989).
- Pelear es malo. No slo es absurdo percibir la pelea como algo
intrnsecamente malo, sino tambin ignorar el crecimiento y cambio que
encierra. No hay nada esencialmente malo en la pelea, siempre que sea justa y
que no est motivada por el simple hecho de causar dao. Permite que los
sentimientos ocultos salgan a la superficie sin desgarramientos y que los que
hasta el momento estaban sumergidos sean descubiertos en lo que debera ser
un ambiente seguro: la familia. La pelea no es esencialmente mala, pero es
necesario aprender a distinguir cundo es til, saludable y orientada hacia el
crecimiento y cundo es destructiva y produce slo mayores peleas y heridas.
- La familia que se pelea habitualmente est enferma y necesita ayuda. Por el
contrario, podemos afirmar que una familia que se pelea habitualmente dentro
de lmites razonables, reduciendo el riesgo de ocasionar daos graves, es
saludable y vital y no enferma.
- La pelea familiar puede evitarse. La pelea familiar no slo no es inevitable
sino que no debera evitarse. Es importante, por supuesto, que aprendamos
dnde, cundo y cmo intervenir, de modo que lo que podra ser simplemente
un generador de irritacin y de heridas pueda convertirse en generador de luz
y crecimiento. Sin embargo, a veces una pelea tienen su propio motivo, que no
podrn frenar -ni deberan hacerlo. Todo el anlisis , la reflexin y los mejores
deseos. A veces no es ms que una forma de combatir el aburrimiento y la
ansiedad.

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- Todas las disputas familiares pueden resolverse mediante un acuerdo.

"Nunca dejes que se ponga el sol sobre tu ira" es una antigua frmula que se
propone como filosofa orientadora en las disputas familiares. "Antes de irse a
dormir hay que terminar la pelea, darse un beso y hacer las paces". Este es un
abordaje militarista del conflicto familiar, porque cuando los desacuerdos son
graves, slo puede haber conciliacin si uno o ms de los contendientes
capitulan respecto de una posicin que es elemental para sus sentimientos,
forzados por un adversario de gran vigor, voluntad y temperamento. De ningn
modo esto es un acuerdo
- Una vez que la pelea familiar se resuelve, est definitivamente resuelta.
Algunas personas se sorprenden de que una disputa "resuelta" tiempo atrs, de
pronto aflore bajo una nueva forma, pero tan desagradable como antes.
Pensbamos que habamos superado eso definitivamente. La vida en familia no
es as. Hay varias razones para la reaparicin de esas disputas y conflictos,
algunas de ellas las veremos en la seccin posterior (p.e., sentimientos de
indignacin que permanecen a pesar de la consecucin de acuerdos). Pero en
cualquier caso el contexto familiar es un contexto que perdura en el paso de
tiempo, y a lo largo de ese lapso, todos crecemos, maduramos y cambiamos. Por
ello, es muy difcil fijar las personas y cosas como si fuera con clavos, para que
estn donde las dejamos cuando volvamos a prestarles atencin. La respuesta
es la flexibilidad: aprender a vivir haciendo frente a una eterna ambigedad;
tolerar el cambio que se produce en nosotros y en los dems; advertir que no
existe una nica respuesta; considerar el proceso mismo de la pelea como
causa de enriquecimiento y no tratar simplemente de solucionar el conflicto y
enterrarlo.
- Padres e hijos son enemigos declarados. Otra tontera. Las necesidades de
los padres coinciden ampliamente con las de los hijos. A menudo es tarea
difcil en determinadas situaciones encontrar reas de inters comn pero, una
vez localizadas, la atencin de la familia debe centrarse en estas reas que
unen ms que en las que dividen
Aunque estas seis interpretaciones errneas del conflicto son las ms
comunes, no son las nicas que podemos encontrar. Probablemente, cada uno de
nosotros ha crecido con su propio bagaje de conocimientos errneos, ha hecho
generalizaciones a partir de sus propias peculiaridades, y stos pueden ser
verdaderos obstculos para encontrar una solucin a la pelea, para aprender
de ella y utilizarla como estmulo de cambio y crecimiento.

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Nuestras actitudes y creencias afectan a la forma en que respondemos

cuando ocurre un conflicto.
Nuestras actitudes y creencias afectan a la forma en que respondemos cuando
ocurre un conflicto. Por ejemplo, Paula viene de una familia en la que el
conflicto nunca es expresado abiertamente. Incluso en las muchas ocasiones
en las que la tensin proveniente de conflictos se puede sentir en la casa,
todos pretenden que no pasa nada, y nunca se expresan los sentimientos de
clera y frustracin. Estas tensiones causan estrs a todos los miembros de la
familia. Paula termina pensando que el conflicto es negativo, que causa tensin,
incomodidad, y que se debe evitar afrontar directamente los conflictos.
Fase 2: el conflicto
En el siguiente paso del ciclo, el conflicto ocurre. En el ejemplo, Claudia y
Sandra estn con un grupo de amigas. Claudia y Sandra se conocen desde hace
algn tiempo y ocasionalmente van a comer juntas. Sandra a menudo domina las
conversaciones, pero Claudia nunca ha puesto objeciones. En esta ocasin,
Claudia empieza a hablar de sus prometedores planes de fin de semana. Tan
pronto como ella empieza a describir sus planes, Sandra interrumpe y empieza
a hablar de sus planes de fin de semana. Claudia se siente desplazada y
desconcertada en frente del grupo, y piensa que no tienen ningn inters por
lo que ella tiene que decir. Claudia est experimentando un conflicto.
Fase 3: la respuesta
La respuesta es el punto donde empezamos a actuar. Podemos empezar a
gritar, o podemos intentar hablar sobre la situacin, o podemos simplemente
abandonar. Con nuestro sistema de actitudes y creencias personal, a menudo
reaccionamos de la misma manera sin importar cual es el conflicto en cuestin.
De este modo, estas reacciones nos pueden decir mucho sobre nosotros
mismos y sobre nuestros patrones en situaciones de conflicto (en el captulo 2
discutiremos en profundidad la variedad de caminos con los que la gente
responde al conflicto).
En el caso de Claudia y Sandra, la respuesta de Claudia est basada en la
creencia de que la expresin de la clera o frustracin es negativa, y que el
conflicto tiene que ser evitado a toda costa. Ella responde de una manera
silenciosa y enfurrundose. Sandra percibe el silencio de Claudia y le
pregunta a ver qu le pasa. Sandra contesta que "nada" y se va del grupo

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diciendo que tiene que irse. Claudia ha respondido sofocando sus sentimientos
y negando el conflicto.
Fase 4: el resultado
La respuesta llevar siempre al mismo resultado. En este caso, el resultado
para Claudia es continuar con sentimientos de dolor, frustracin, y relaciones
tensas, y quizs un sentimiento por su parte de que no es interesante para los
otros (falta de autoestima). Esta consecuencia servir para reforzar la
creencia de Claudia de que el conflicto es malo y que causa incomodidad y
dolor. Esto tiene por consecuencia que el ciclo se mantenga. En la mayora de
los casos, el resultado del ciclo del conflicto refuerza nuestro sistema de
creencias y lleva a la perpetuacin del mismo patrn.
Cambiando el Patrn
Si queremos aprender del conflicto y cambiar nuestros patrones, necesitamos
cuatro cosas:
Tomar conciencia
Buena disposicin
Habilidades (comunicacin)
Apoyo consistente
La dinmica del conflicto

Los conflictos tienen una dinmica previsible. Cuando surgen pueden ser
afrontados de manera constructiva o de manera destructiva. Si el conflicto no
se resuelve en esta primera fase, comienza un proceso de escalada o
intensificacin, que puede ser interrumpido en cualquier momento, con
abordajes serios de solucin. Pero los conflictos no escalan indefinidamente,
tienen una cierta capacidad de escalada, hasta que llega un momento en el que
el conflicto se estanca. El conflicto permanecer estancado, con sus
fluctuaciones a la alta o a la baja, hasta que, una vez que las partes asuman su
interdependencia, pueda comenzar un proceso de desescalada.
DESESCALADA
ESTANCAMIENTO
ESCALADA

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FORMAS DE ABORDAJE / ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO

Adjudicacin / Decisin de Terceros / Adversariales
o Cuando decide un tercero:
o Autoridades
o Formal / laboral
Jefe, dueo, patrn, gerente
o Estatal / administrativa
Nacin / Provincia / Municipio
o Religiosas
o Juez, la Ley, reglamentos, disposiciones, normas, decretos
o Arbitraje
o Otros: minijuicio, alquiler de juez, etc.
o Cuando interviene un tercer elemento / factor en proceso de toma
de decisiones: desde el Poder
Fsico / Intelectual / Econmico / Poltico / Psicolgico /
Religioso / Otros
Evitar, escapar
o Aislarse,
o Eludir, no hacer nada,
o Dejar que el tiempo arregle las cosas
o Dar la razn
o Claudicar derechos unilateralmente
Enfrentar, abordar en forma cooperativa / colaborativa
o
o
o
o
NEGOCIACIN
CONCILIACIN
FACILITACIN
MEDIACIN
P1
P2
ARBITRA / DECIDE
N
P1
P2
P1
P2
P1
P2
ACUERDO
ACONSEJA
ACUERDO
ACUERDO

CONFLICTO / DISPUTA
CONFLICTO
DISPUTA / MEDIACIN
Ejemplo:
En un divorcio
o SITUACIN CONFLICTIVA: El divorcio
o DISPUTA: Incidentes iniciados en el proceso judicial del
divorcio para la divisin de bienes, tenencia de hijos, rgimen
de visitas
SENTENCIA
DIVORCIO
Incidente de Divisin de Bienes.
Incidente por el rgimen de

visitas
Inicio de la demanda de
divorcio
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POSICIONES INTERESES - NECESIDADES (PIN)

NEGOCIACIN (introduccin): Escuela de la satisfaccin, de resolucin de
conflictos, lineal o de Harvard
cuya referencia son Fisher y Ury (1981).
Frente a la negociacin posicional, centrada en las posiciones, proclaman la

negociacin basada en el tratamiento de los principios y los intereses.
Trata de convertir los conflictos en juegos de suma NO cero. Todos

pueden ganar.
Introducen :
el respeto por el otro,
la bsqueda de los intereses subyacentes,
la apertura a la creatividad ,
y a abandonar la tendencia de la competicin.
POSICIONES
Estrategia defensiva con la que una parte enfrenta a otra en un conflicto.

Es lo que cada persona trae a la mesa de negociacin ...
Postura que excluye la posibilidad de otra. La posicin es tangible,
mensurable, en trminos y condiciones.
Las posiciones presentan el conflicto

Planteos iniciales
Demandas, pedidos o exigencias
Mecanismos de defensa
No son negociables
No revelan intereses subyacentes
Promueven el enfrentamiento

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En general, las estrategias a las que se recurre en la vida cotidiana pueden

ser ...
Cada parte toma una posicin, discute por sta, y hace concesiones para
llegar a un acuerdo.
Proporciona apoyo en una situacin incierta y en forma presionada.
Se puede lograr un acuerdo.
Pero....
No satisface el criterio de producir acuerdos eficientes y amigables.

Crea incentivos que estancan las posiciones.
Se convierten en una contienda de voluntades.
No satisface las preocupaciones de las partes.
Las conversaciones se tensan y pueden romper las relaciones personales
entre las partes.
Entre ms personas intervengan, ms graves son las desventajas.
Ejemplos de POSICIONES:
- Los mangos del rbol de la vecina me tienen harta ! se pudren y caen en mi
-
patio ! Le voy a cortar el rbol !

No voy a pagar nada por la operacin, pues mi obra social cubre todos los
gastos y quiere que lo atiendan a mi hijo!
Que se vaya de la casa, pero a los chicos no los va a ver ms!, con todo lo
que yo aguant! Todos estos aos lo atend y
Uds. son los docentes ! Si mi hijo no aprueba es porque no le han enseado
bien !
INTERESES
Deseos, preocupaciones, temores, aspiraciones, anhelos de toda persona;

necesidades que subyacen a las posiciones.
Definen el problema
Aquello que realmente queremos, a lo que aspiramos, resorte silencioso
que lleva a las partes a actuar de determinada manera.
Generalmente son intangibles.
Motivan a las personas.
Reflejan las necesidades no satisfechas
Los intereses opuestos...
Inters de una parte, en conflicto con el inters de la otra parte. Se

excluyen mutuamente.

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Son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro y la nica
manera de congeniar las aspiraciones de ambos es partiendo las
diferencias.
Los intereses comunes...
Son aquellos que ambas partes comparten y coinciden en que son objetivos
a alcanzar frente al conflicto. Resulta beneficioso para ambos.
Los intereses diferentes...
No son opuestos sino distintos;

Son utilizados como fuentes de intercambio para beneficios mutuos.
Son aquellos que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas, deseos
o modos de encarar la realidad que son propios de cada una de las partes
en un conflicto y que responden a su personal y nica vivencia de la
realidad.
Ejemplos, posibles intereses :

-
Mangos de la vecina : que no se ensucie el patio

Operacin del hijo: proteger a su hijo y que mejore su salud
- Esposa : que l reconozca que ella es una buena esposa, que sus actitudes
no han sido apropiadas
- Mam : que se le preste mayor atencin en la escuela a su hijo
NECESIDADES
Los intereses se corresponden con nuestras
NECESIDADES BSICAS.
Son ms profundos y no pueden dejar de satisfacerse.

Aquello de lo que no podemos prescindir
Los intereses son las necesidades bsicas no satisfechas

-TEORAS DE LA MOTIVACIN HUMANA-
Max Neef
MASLOW
ABRAHAM MASLOW (1954)
Identifica cinco categoras diferentes de NECESIDADES

Las ordena jerrquicamente
Se satisfacen escalonadamente
Autosatisfaccin
(desarrollo personal)
Estima
(prestigio, reconocimiento, posicin
social)
Sociales
(pertenencia, amor)
Seguridad
(proteccin)
Fsicas Bsicas
(alimento, abrigo, vestimenta)
19

MAX NEEF, ELIZALDE, HOPENHAYN (1932- )
TEORA DEL DESARROLLO A ESCALA HUMANA

Enfoque sistmico
Las necesidades:
o se interrelacionan e interactan entre s
o son mltiples e interdependientes
Diferencian y distinguen satisfactores de necesidades
o Un satisfactor puede contribuir simultneamente a la satisfaccin de
diversas necesidades.
Y
o Una necesidad puede requerir de varios satisfactores para ser
satisfecha
SISTEMA DE NECESIDADES
subsistencia
proteccin
afecto
participacin
entendimiento
creacin
identidad
ocio
libertad
20

21
Por ejemplo:
Indicador: Llanto del beb
Variable: Hambre
Satisfactor: Lactancia materna
Necesidad: SUBSISTENCIA
Otras: PROTECCIN / AFECTO / IDENTIDAD /
LAS NECESIDADES HUMANAS FUNDAMENTALES SON LAS MISMAS EN

TODAS LAS CULTURAS Y TIEMPOS
SON LOS SATISFACTORES LOS QUE SE VAN MODIFICANDO

LA CULTURA DEFINE LA ELECCIN DE SATISFACTORES
El Cambio Cultural es consecuencia entre otras cosas- de abandonar
satisfactores tradicionales para reemplazarlos por otros nuevos y diferentes.
Una PERSONA es un SER HUMANO de NECESIDADES
Estas NECESIDADES son:
- Mltiples e interdependientes
- Conforman un sistema,
donde aqullas interactan
y
estn interrelacionados
Sus caractersticas son:
- simultaneidad
- complementariedad
- compensatoriedad
Las NECESIDADES tienen una doble concepcin:

Como ausencia de ( lo que no tengo, lo que necesito cubrir)
Como potencialidad (por cuanto motivan a las personas y las mueven para
cubrir a las necesidades)

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EJEMPLO:
- La necesidad de participacin es potencial de participar efectivamente
-
La necesidad de afecto es potencial de:

o Recibirlo
o Darlo
ESTE ANLISIS PREVIENE DE CUALQUIER REDUCCIONISMO DEL

SER HUMANO A LA CATEGORA DE UNA EXISTENCIA CERRADA
Manfred Max-Neef, nos plantea que el tiempo y ritmo de las necesidades

humanas nos permiten indentificar, por su carcter social-universal, que su
realizacin resulta deseable a cualquiera, y su inhibicin, indeseable. Al
reflexionar en torno de las necesidades fundamentales propuestas en nuestro
sistema, el sentido comn, acompaado de algn conocimiento antropolgico, nos
ha indicado que seguramente las necesidades de Subsistencia, Proteccin,
Afecto, Entendimiento, Participacin, Ocio y Creacin estuvieron presentes
desde los orgenes del Homo habilis y, sin duda, desde la aparicin del Homo
sapiens. Probablemente en un estadio evolutivo posterior surgi la necesidad de
Identidad, y, mucho ms tarde, la de Libertad.
Parece legtimo, entonces, suponer que las necesidades humanas cambian con la
velocidad que corresponde a la evolucin de la especie humana: a un ritmo
sumamente lento. Por estar imbrincadas a la evolucin de la especie, son tambin
universales. Tienen una trayectoria nica.
Los satisfactores, en cambio, tienen una doble trayectoria. Por una parte se
modifican al ritmo de la historia y, por otra, se diversifican de acuerdo a las
culturas y las circunstancias, es decir, de acuerdo al ritmo de las distintas
historias.
El Desarrollo a Escala Humana no excluye metas convencionales como crecimiento
econmico para que todas las personas puedan tener un acceso digno a bienes y
servicios, o sea, que la realizacin de las necesidades no sea la meta, sino el
motor del desarrollo mismo. Ello se logra en la medida en que la estrategia de
desarrollo sea capaz de estimular permanentemente la generacin de
satisfactores sinrgicos.

23
Integrar la realizacin armnica de necesidades humanas en el proceso de

desarrollo significa la oportunidad de que las personas puedan vivir ese
desarrollo desde sus comienzos, dando origen as a un desarrollo sano,
autodependiente y participativo. Capaz de crear los fundamentos para un orden
en el que se pueda conciliar el crecimiento econmico, la solidaridad social y el
crecimiento de las personas y de toda la persona.
Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con la eficiencia quizs no baste para
dar cumplimiento cabal a lo deseado; pero s basta, y plenamente, para evitar que
en el nimo de las personas lo no deseado parezca inexorable.

24
EL MAPA DE LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

Extracto de libro Enredos, Pleitos y Problemas
de Jean Paul Lederach,
Con aportes de Lilian E. Vargas y Claudia M. Gatti desde las Teoras General de los
Sistemas, de la Complejidad y del Desarrollo a Escala Humana
El lenguaje no es simplemente una manera de comunicarnos. Es uno de los principales

modos en que construimos y comprendemos nuestra realidad.
PERSONAS
PROCESO
PROBLEMA
Lo importante...
Quines son las partes?

Cul es el tema de la Negociacin?
Qu quiere Usted?
Qu quieren ellos?
LAS PERSONAS...
Emociones y sentimientos
Necesidad humana de explicarse...
...Justificarse, desahogarse, tener respeto y dignidad
Las percepciones del problema
Cmo le ha afectado lo ocurrido.
La tarea...
Identificar los grupos y las personas involucradas

Su percepcin del problema

25
EL PROCESO...
...que el conflicto ha seguido hasta ahora.

La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados.
La comunicacin y el lenguaje con que se expresan.
Lo que se necesita para establecer un dilogo constructivo
Soluciones intentadas
Trabajar sobre...
-
La dinmica del conflicto

La comunicacin
EL PROBLEMA...
Los intereses y las necesidades de cada uno.

Las diferencias esenciales y valores que les separan.
Las diferentes percepciones de cada uno sobre el procedimiento a seguir.
Tareas...
-
Describir el meollo del conflicto

Hacer una lista de los puntos concretos para resolver
Anlisis de:
- los recursos existentes que pueden regular las diferencias
esenciales
- las soluciones intentadas, resultados obtenidos
Las personas
1. Comprender la magnitud del problema

Conocer a los involucrados y afectados Ver qu papel desempean, cmo se
relacionan, y qu influencia tienenLa persona afectada a menudo se apoya en
otros.
2. La dinmica de encerrarse en s mismo

Las personas directamente implicadas a menudo se limitan a exigir las soluciones
que a ellas les convienen, y no quieren escuchar las preocupaciones y razones del

26
otro. Suelen asumir una actitud intransigente e inflexible, basada en su propia

solucinReconocer la legitimidad de los sentimientos agrios que han radicalizado
el problemaTraer a la luz las verdaderas preocupaciones y las necesidades de
fondo de la genteEl anlisis debe contribuir a separar estos puntos, y a aclarar
los diferentes puntos de vistaCuando hablamos de la faceta personas, nos
referimos al aspecto netamente humano de un conflicto. Siempre hay que tomar
en cuanta las emociones y sentimientos, la necesidad humana de justificarse y
desahogarse, la necesidad de respeto, y las distintas perspectivas de un
problema. El aspecto personal tienen que ver con los elementos psicolgicos y
subjetivos legtimamente experimentados por cada personahacer una clara
distincin entre la persona y el problema, y evitar el juzgar o menospreciar a las
personas. Para nosotros el problema debe concebirse como algo que demanda una
solucin, y no como una batalla que se debe ganar.
3. Cmo perciben las partes el conflicto
Es necesario, tambin, determinar cmo percibe / vivencia / punta cada una de

las partes al conflicto. Mientras que para algunas personas ciertos conflictos
pueden resultar irrelevantes, para su contraparte puede ser percibido como una
cuestin de vida o muerte. La percepcin tiene que ver tambin con aquellos
aspectos que cada uno considera ms relevantes y se relaciona con el axioma de
Watzlawick que hace referencia a la puntuacin de la interaccin del conflicto.
-
En esta instancia se busca identificar a las personas directamente

involucradas en el conflicto: los protagonistas directos del mismo, tanto
aquellos que aparecen dentro del proceso de mediacin como solicitante y
solicitado, como los que, luego de las indagaciones iniciales, se entiende que
deben estar en la mesa de mediacin ya que, sin ellos, el conflicto no
podra resolverse satisfactoriamente dado que juegan un papel importante
en l. Es importante tambin, determinar cul es el problema para cada
uno, qu objetivos persigue y qu contribuciones est dispuesto a hacer
para solucionarlo.
Otro de los aspectos a tener en cuenta para la definicin de esta instancia

es la identificacin de los terceros que pudieran verse afectados por el
resultado de la mediacin / conflicto o que puedan influir en el proceso de
toma de decisiones,. En este caso, desde un punto de vista sistmico,
aparecen identificados varios posibles niveles de anlisis, pero se trata de
detectar aqullos ubicados en los primeros niveles, es decir, quienes se
vern favorecidos o desfavorecidos inmediatamente, en forma directa
como consecuencia de los cambios que la gestin genere.

27
El proceso
El modo en que un conflicto se desarrolla, y sobre todo, la manera en que la gente
trata de resolverlo
Un anlisis de conflicto siempre toma en cuenta la cuestin del poder, y la
mutua influencia y dependencia
La igualdad de influencia siempre afecta directamente el proceso y el
resultado del conflicto...
Cuanto ms equilibrado sea el poder en una relacin, ms estable y productiva
ser sta, a la larga
En muchos casos el problema no radica en el mismo desequilibrio de poder, sino
en que la gente desconoce sus propias bases de poder sobre los dems
En esta instancia determinamos cmo es la comunicacin entre las partes y la

relacionamos con la comunicacin puede ser simtrica o complementaria. Se
detecta adems si el conflicto est o no escalado y, a partir de las fases
propuestas por Lederach, en qu nivel de escalada est, ya que cada uno de ellos
importa una carga de agresividad, involucramiento y extensin de la dimensin
del conflicto que ir a determinar de qu manera ser mejor abordarlo y quines
tienen que participar en l.
Teniendo en claro qu soluciones han intentado las partes, ayudar a definir los
porqu de las reacciones de uno y otro (el porqu de la escalada o no), como as
tambin, cules opciones y alternativas se han abordado sin resultados positivos,
de manera de evitarlas en el proceso o de mejorarlas en forma colaborativa. As,
por ejemplo, una llamada telefnica o una carta sern soluciones intentadas que
no tuvieron resultado positivo y podrn determinar la solicitud de un mediador,
mientras que el envo de una carta documento estar determinando una escalada
del conflicto por lo que conlleva una amenaza para la seguridad de una o las dos
partes.
El anlisis del proceso
Tiene que ver con la transformacin y crecimiento del conflicto. Podemos
imaginarlo como una espiral que sigue ciertos cambios tpicos, que transforman
las relaciones y dinmicas de intercambio. Son las distintas escalas en sentido
negativo que asume el sistema de conflicto y la relacin de las partes.

28
ETAPAS:
1. Desacuerdo responsable
los involucrados no se ven como enemigos, sino como colaboradores que tienen
un problema por resolver. Se esfuerzan por atacar el problema, no la persona. El
problema es de ellos, y comparten la responsabilidad de solucionarlo.
Se intentan soluciones mutuas, se anan esfuerzos en procura del bien comn. La
comunicacin es fluida y eficiente y existe predisposicin de las partes para
alcanzar soluciones aceptables.
2. Antagonismo personal
en lugar de compartir el problema entre s, empiezan a decir que el problema

es del otro. Ya no se centran en soluciones mutuas; ms bien, surgen las
acusacionesSe dedican a ver quin tiene la culpa y no quin tiene la razn.
Atacan ms a la persona que al problema que los separa.
A cada accin de una parte, la otra reacciona simtricamente o bien
sometindose, atribuyendo, a las acciones de su contraparte, la responsabilidad
por la situacin en la que ambos se encuentran.
3. La situacin confusa
Se aaden ms y ms acusaciones. En vez de un problema, hay varios, y con ms

gente involucradaLa cosa se ha complicado con muchas otras cuestiones. Nos
sentimos perdidos. Empieza a hablarse en forma generalizada: Es que as son .
Los componentes de la percepcin ocupan un lugar preponderante: la
discriminacin, la generalizacin y los prejuicios constituyen una parte
importante de la comunicacin. Los mecanismos subjetivos estn en plan de
defensa y ataque, mezclando temas, emociones, sentimientos e involucrados, lo
que hace que el conflicto se torne ms complejo y difcil de abordar. Los intentos
de ganar por sobre el otro generan heridas y resentimientos.
4. El chisme gana un lugar importante
Los que tienen el problema ya no se hablan mucho. En vez de hablar con la

persona con quien se tiene el problema, se habla con otros acerca de la persona
problemtica. Por consiguiente la comunicacin se deteriora.
Surge la idea de la persona-problema con quien no se puede hablar porque no
entiende razones. Se intentan soluciones que tienen que ver con el involucrar a
otros para generar alianzas que permitan fortalecer la propia seguridad /
autoestima.
Por ejemplo: en conflictos de tipo comunitarios, barrios enteros se encuentran
divididos...se generan conflictos ms all de los primarios o iniciales; la solucin

29
de stos ya no resultar eficiente por cuanto se han multiplicado las disputas

entre los terceros y las percepciones negativas sobre los dems.
5. Responde a la reaccin del otro y no a los problemas de fondo.

Esto crea una espiralse pasa del enojo a la hostilidad abierta, y la violencia se
torna inminente. Esto cambia tambin la organizacin social, y a menudo crea dos
campos. Suele entonces decirse: O ests con nosotros, o con ellos. No hay
espacio para el dilogo. Las posiciones se radicalizan.
En esta instancia, el conflicto est muy escalado. Configura situaciones difciles
de mediar ya que involucran procesos de violencia y dolor. Lo importante es la
destruccin del/los otro/s.
En este proceso vemos un movimiento que va del dilogo constructivo los
intercambios y las expresiones de conflicto destructivas. Al subir de tono, la
espiral incrementa la violencia, y disminuyen la confianza, la comunicacin
eficiente y el contacto directo
El problema
El problema se refiere a las diferencias esenciales que separan a las personas,
lo que podramos llamar el conflicto como tal
Lederach propone dos instancias de conflicto:
1. el innecesario, producto de la escalada y de las soluciones intentadas con
resultados ineficientes negativos.
El conflicto innecesario tiene como componentes:
La comunicacin ineficiente,
los estereotipos,
la desinformacin, y
la percepcin equivocada del propsito o proceso.
2. el conflicto genuino, es decir, aqul que contiene diferencias razonables
que pueden o no, ser negociadas.
La parte genuina de un conflicto se basa en las diferencias esenciales, en
cuestiones y puntos concretos de incompatibilidad, como por ejemplo:
los distintos intereses, necesidades y deseos de cada uno;
las diferencias de opinin sobre el camino a seguir:
a. el criterio para tomar una decisin, o

30
b. a quin corresponde qu, a la hora de repartir los recursos, o bienes

materiales;
c. las diferencias de valores;
d. las cuestiones concretas de dinero, tiempo, tierra, derechos,
compensaciones, etc.
La comprensin de un conflicto se facilita si estas diferentes facetas son
distinguidas.
Las diferentes reas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar
para solucionar el problema, son los asuntos o temas a abordar en la mediacin.
Los puntos de conflicto.
En cambio, los intereses son la razn por la que cada uno de estos asuntos
importa a la persona.
Las necesidades son lo indispensable, lo mnimo que hace falta para satisfacer a
una persona, en cuanto a lo sustantivo, lo psicolgico, y el proceso seguido para
resolver el problema.
As, a partir de los discursos / posiciones / narrativas / dilogos / exposiciones,
se podr determinar cules son los asuntos o temas a tratar en el proceso de
mediacin, de modo de facilitar la concrecin de una agenda de temas aplicada
segn la estrategia del propio mediador, facilitando la percepcin de cooperacin
positiva. En este sentido, como mediadores, es importante abordar los asuntos de
manera neutral, es decir, intentando verbalizarlos dejando de lado los sujetos.
Por ejemplo, al problema planteado como la falta de entrega por parte de fulano
de la mercadera, se podr neutralizar exponiendo la frase como tiempo y
forma de las futuras entregas, etc.
En cuanto a la determinacin de los intereses y la inferencia de las necesidades,
ser necesario estar atentos para intentar identificarlos desde los primeros
actos comunicacionales del proceso de mediacin, tanto verbales como no
verbales.
A partir de estas manifestaciones, el mediador estar en condiciones de ir
determinando y analizando de qu modo se relacionan las necesidades por l
inferidas, con los intereses que se vayan detectando, previndose tambin
posibles satisfactores para cubrirlo.
Grficamente, la tarea puede realizarse como un cuadro de doble entrada en el

que las exposiciones de las partes, los intereses y las necesidades interactan
conformando un todo entramado y complejo que ser necesario ordenar para
abordar satisfactoriamente.

31
As, por ejemplo, a una necesidad de subsistencia puede corresponderle el

inters de mantener en funcionamiento un negocio, lo que puede ser satisfecho a
partir del otorgamiento de un crdito que tambin funciona como inters, y que
tambin puede formar parte de la posicin de una parte.
ETAPAS DEL CONFLICTO
5
Responde a la reaccin
y no a los problemas
4
EL CHISME
3
LA SITUACIN
CONFUSA
2
ANTAGONISMO
PERSONAL
1
Copyright FIMe
DESACUERDO
RESPONSABLE
23

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Proceso interaccional: Nace, crece, se desarrollo y puede transformarse,

Se da entre dos o ms partes.

No necesariamente son procesos agresivos

Predominan las interacciones antagnicas.

Las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos,

Pueden ser conducido por las partes o por un tercero.

Sinnimos sugeridos para que el mediador utilice...

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Surge a partir de prejuicios y preconceptos originados en experiencias

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cuya referencia son Fisher y Ury (1981).

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Trata de convertir los conflictos en juegos de suma NO cero. Todos

el respeto por el otro,

la bsqueda de los intereses subyacentes,

y a abandonar la tendencia de la competicin.

Estrategia defensiva con la que una parte enfrenta a otra en un conflicto.