Bachillerato en Administracin de Empresas

con nfasis en gerencia

Seminario de graduacin

Tema:

Administracin de recursos humanos, estructura, diseo

de la administracin, administracin del cambio y la
innovacin.

Estudiantes:

Paulo Guzmn Jimnez

Adolfo Caldern Monge

II Cuatrimestre 2013

Estructura - Diseo

La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo segn las actividades a desarrollar) y
por otro la integracin (coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.
La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La
misma se visualiza a travs del organigrama. ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales
de comunicacin, departamentos y lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica
desarrollar o modificar la estructura de una organizacin, hay que tener en cuenta:
Especializacin del trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
mbito de control.
Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.
Formalizacin.

Diferenciacin, integracin y departamentalizacin

Para poder alcanzar su misin de una manera ms eficiente, las organizaciones dividen el trabajo en tareas y
las asignan a diferentes trabajadores, consiguiendo que los empleados se especialicen en estas. Esta divisin
recibe el nombre de diferenciacin.
Diferenciacin
Diferenciacin horizontal: consiste en la divisin del trabajo en actividades en el mismo nivel de la
organizacin. Puede haber baja o alta complejidad horizontal. Mientras aumenta la especializacin, se
incrementa la diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical: se refiere a la divisin del trabajo por nivel de autoridad, jerarqua o cadena de mando.
Esta diferenciacin est representada por el nmero de niveles que posee la organizacin. Podemos
encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta la diferenciacin horizontal, se incrementa la
vertical.
A la vez que una organizacin ejerce la diferenciacin, debe integrar las actividades y conjuntos de tareas
realizadas de una forma coordinada. Esta coordinacin se denomina integracin y es la responsabilidad
principal de las personas.
Especializacin: surge como consecuencia de la divisin del trabajo. La especializacin describe el grado en
que las tareas de una empresa estn divididas en trabajos independientes. La especializacin consigue que
los individuos se vuelvan hbiles en una tarea, que la realicen mejor y ms rpido. Otro tema importante es
la capacitacin de los individuos, esta tiene importancia en relacin con el aprovechamiento del recurso
humano y monetario y adems presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas.
La economa de la especializacin: el principio de la especializacin indica que se debe investigar el potencial
de las ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especializacin no genere rentabilidad cuando
aparecen las "des-economas humanas" (fatiga, alineacin, aburrimiento, etc.). Para tener una alta
especializacin horizontal es necesario poseer recursos humanos y financieros. A medida que la empresa
aumenta, crece la necesidad de la especializacin, hasta el lmite indicado por la rentabilidad.
Departamentalizacin: se basa en la agrupacin de las actividades o de los conjuntos de tareas que son
similares o que poseen una relacin lgica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerrquico de
la empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos.
La departamentalizacin se da en las grandes organizaciones.
Caractersticas de la departamentalizacin: al agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es
necesario considerar los criterios o interdependencias bsicas. Dichas interdependencias son:
1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben
reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que
dar lugar a la diferenciacin, ya que dicha alteracin puede ocasionar conflictos.
2. Interdependencia de los procesos: la produccin de un bien o servicio demanda la realizacin de diversos
procesos (produccin, marketing, comercializacin). La interdependencia de los procesos determina que todas

las personas vinculadas a una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de

los bienes y servicios, deben mantenerse juntos.
3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economas de escala. Resulta imprescindible la
formacin de grupos numerosos para poder funcionar con eficiencia Esto estimula la especializacin
por proceso.
4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo
realizado.
Una vez que estn establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar cmo realizarla. La
departamentalizacin est relacionada con el grado de especializacin. As, a mayor empresa, mayor
especializacin y departamentalizacin.

Bases de departamentalizacin y sus subdivisiones

La departamentalizacin sobre la base de las "operaciones internas" se caracteriza por agrupar
por funciones o procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los
especialistas o expertos estn juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas
entendidas
en
el
tema.
La
departamentalizacin "por
funciones" tiene
como funcin las finanzas, administracin, marketing, produccin Este tipo de departamentalizacin se puede
aplicar en todo tipo de empresa.
Ventajas

Desventajas

Estricto control
organizacin.

en

la

parte

alta

de

Alta especializacin que consigue

eficiencia en el desarrollo del trabajo.

la Los directivos son especialistas y por eso no puede

tener una visin integral de la empresa.

gran Dificultad al tener que coordinar departamentos

distintos pero relacionados.

Simplifica la capacitacin de los trabajadores.

Dificulta de adaptacin a los cambios del entorno.

La departamentalizacin "por proceso" (empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un proceso
o un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere
un tipo de habilidades y necesidades especiales.
Ventajas

Desventajas

Uso de tecnologa especializada.

La coordinacin puede tener que pasar a niveles

superiores para su resolucin.

Uso de personal con habilidades determinadas.

Dificulta el desarrollo de directivos generales

debido a la especializacin.

La departamentalizacin "por resultados" se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con
el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalizacin permite que los directivos se
desarrollen en distintas reas, y que piensen en trminos de xito, porque les interesa que su departamento
logre resultados positivos. Pero tambin tiene sus desventajas, la perdida de especializacin, duplicacin
de costos y gastos en personal e instalaciones. La departamentalizacin por "zona geogrfica" es atractiva
para empresas a gran escala (multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en zonas
geogrficamente dispersas.
Ventajas

Desventajas

Asignacin
de
responsabilidad
por
rentabilidad por zona en niveles inferiores.
Estimula la
decisiones.

participacin

en

la

toma

la Se requieren directivos con capacidades y formacin

o experiencia.
de La falta de directivos con habilidades limita el
crecimiento de la empresa.

Mejora la coordinacin y comunicaciones en una Se duplican el personal y recursos en algunas

zona.
reas: ventas, contabilidad, comercial.

Ahorro de costos de transporte y plazos de Tanto la planificacin como el control se tornan ms

entrega.
complejos.
La departamentalizacin "por clientes" se basa en la topologa de clientes. Las actividades se agrupan en
torno a ellos (fbrica de ropa para nios).
Ventajas

Desventajas

Atiende las necesidades especficas de los

Duplicacin de personal y recursos.
clientes.
El cliente siente que hay alguien que
contempla, que satisface sus necesidades.
Adquieren destreza en el rea del consumidor.

lo Se requieren directivos con capacidades

especiales en el rea de los clientes.
Dificultad de coordinar departamentos basados
en clientes.

Fcil adaptacin a los cambios del entorno.

La departamentalizacin por productos se da en grandes empresas y en aquellas que desarrollan productos
mltiples. Se realiza atendiendo a cada uno de estos y agrupando todo lo relacionado con ellos en un mismo
departamento.
Ventajas

Desventajas

Desarrolla directivos ms generalistas.

Duplicacin de personal y recursos, por lo tanto

se duplican los costos.

Permite el crecimiento
organizacin.

desarrollo

Fcil adaptacin a los cambios del entorno.

de

la Se necesita una planificacin y un control ms

exactos.
La toma de dediciones y el control en la empresa
deben ser muy estrictos para evitar que la
empresa se desintegre.

Centralizacin y descentralizacin
Centralizacin: la toma de decisiones se concentra en los niveles ms altos de la organizacin (estructuras
altas).

Descentralizacin: transferencia de la autoridad de la toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de la

organizacin (estructuras planas).
Ventajas

Desventajas

Decisiones tomadas por quienes conocen el Mayores costos de capacitacin y preparacin de

problema, los procesos y los productos.
los directivos.
Rapidez en la toma de decisiones.

Ensear a delegar.

Aumentan la motivacin y la satisfaccin en los Sistemas de

puestos de trabajo.
sofisticados.

planificacin

control

ms

Factores que influyen en la centralizacin y en la descentralizacin:

Centralizacin

Descentralizacin

pocas de crisis.

Empresa geogrficamente dispersa.

Entornos estables.

Entornos dinmicos.

Los directivos de niveles inferiores carecen de Los directivos estn preparados para la toma de
los conocimientos globales.
decisiones.
Decisiones muy significativas.

Decisiones rpidas.

Formalizacin: consiste en la fijacin por escrito de las pautas que describen el comportamiento esperado de
los empleados. Las organizaciones normalmente elaboran manuales de trabajo, que guan el comportamiento
de los empleados. Cuando la alta direccin supone que los empleados estn informados, tienen
conocimientos y habilidades, dejan de lado la formalizacin, sabiendo que los individuos tendrn el
comportamiento indicado en ausencia de reglas.
Estandarizacin: se basa en dar instrucciones o lineamientos de cmo producir. Otorga la garanta de que
todas las tareas sern realizadas de la misma forma siempre, independientemente de la persona que est a
cargo en ese momento. Por ejemplo: Mc Donald"s, su comida es igual en todo el mundo, lo hacen de la
misma manera.
Enfoque contingente para el diseo organizacional: este enfoque destaca que no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo. El enfoque de la contingencia enfatiza que no hay nada
de absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo. Todo depende.

Diseos organizacionales
Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca formalizacin y con
autoridad centralizada en una sola persona. Es una organizacin plana, generalmente con dos o tres niveles
verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo
en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una divisin escrita y presenta
poco comportamiento formalizado.
Se la puede ver con frecuencia en los pequeos negocios en donde el dueo es el gerente. Pero a medida
que la organizacin crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se
mueve generalmente esta estructura es simple y dinmico; simple porque tienen que ser comprendido por una
sola persona y dinmico porque an est buscando su nicho de mercado para adaptarse.
Estructura burocrtica: la organizacin crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser til. Este
crecimiento hace que las estructuras se vuelvan ms especializadas y aumente el nmero de departamentos
que acarrea un incremento de niveles jerrquicos. El espritu de la burocracia es establecer un camino y
permanecer en l, para asegurarse de que todo salga segn lo planeado, significa que no haya sorpresas.
Cuando el tamao o algn otro factor favorece la estructura burocrtica puede darse alguna de estas
opciones: la estructura funcional en donde el inters esta puesto en la eficiencia de la divisin de trabajo. La
estructura funcional se basa en la departamentalizacin por funciones, es decir que agrupa por especialidades
similares o relacionadas. Los ncleos operativos pueden estar formados por personas sin calificacin,
conocidas como "burocracias maquinales" o con calificacin, llamadas "burocracias profesionales".
Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un
mnimo de habilidad y preparacin. La comunicacin es muy formalizada y el poder para tomar decisiones
est muy formalizado. (ej: las producciones en serie, organizaciones grandes).
Burocracia profesional: tiene un ncleo operativo de especialistas que realizan un trabajo complejo que
requiere de profesionales o de personas con una preparacin adecuada. Ej: Universidades u Hospitales. La

estructura divisional est formada por unidades semiautomticas acopladas por una estructura administrativa
central. Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones
operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y simula
ser un negocio independiente aunque no lo es.
Organizacin por proyecto: es una estructura ms avanzada que la anterior, ya que los individuos estn
asignados de forma permanente a proyectos, una vez finalizados estos, los empleados pasan al proyecto
siguiente. En cada proyecto se rene a especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos,
habilidades y especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del
entorno y la tecnologa; la toma de decisiones es rpida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza,
responsable de que a su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean alcanzados.
Ej: consultoras.
Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e
independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de
ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que en sta las divisiones son semiautnomas, mientras que en los Holdings (grupos), las unidades son autnomas, no tienen un control
centralizado desde la cima ni una asignacin de recursos, vale decir que cada uno sobrevive por s misma en
el mercado.
Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son capaces de realizar
innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura simple realiza innovacin sencilla; las
burocracias intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la organizacin divisional
tampoco efecta una alta investigacin porque su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings
son grupos de empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay una
gran preocupacin por la investigacin.
En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas reas para formar equipos de proyecto.
Estos equipos deben estar integrados por individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y
talentos. Cuanto ms diverso sea el grupo, mejor.
La caracterstica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales que conforman un equipo de
trabajo y unidos buscan una solucin al problema planteado.

Administracin de recursos humanos

La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse de y
coordinar a las personas necesarias para una organizacin. La administracin de los recursos humanos busca
construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la
consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. La administracin de los
recursos humanos es un trmino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administracin de
personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones
tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha
alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos
ahora asumen un papel estratgico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideracin y
planear en funcin dl desarrollo de la cultura corporativa de la organizacin y, al mismo tiempo, vigilar las
operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administracin de los recursos
humanos en sus empresas. El desarrollo de habilidades a travs de la Capacitacin y la instruccin, la
promocin del trabajo en equipo y la participacin, la motivacin y el reconocimiento de los empleados, y
proveer una comunicacin significativa son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener
todos los gerentes para que la calidad total tenga xito. En las organizaciones tradicionales, las funciones de
administracin de los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir
objetivos ms bien estrechos. En organizaciones de la calidad total, las unidades de administracin de los
recursos humanos desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan
desempear mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua
mejora, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.

Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr
las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad total.
2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3.
Delegar la autoridad a los empleados para hacer la diferencia. 4. Reforzar el compromiso individual y por
equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos.
Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas siguientes:
Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeo operacional, para
afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda la fuerza de trabajo. Los planes de recursos
humanos deben estar impulsados por los planes estratgicos generales.
Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participacin y
motivar a los empleados.
Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los equipos alientan un flujo libre de la
participacin y de la interaccin entre sus miembros.
Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfaccin
del cliente.
Hacer amplias inversiones en Capacitacin y educacin, el trabajo los asociados estn totalmente
involucrados en esfuerzos de Capacitacin, la importancia de la calidad y la satisfaccin del cliente, y esbozan
los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.
Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados.
Empleados satisfechos son empleados productivos.
Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la satisfaccin del empleado
como un medio de mejora continua.
Hoy da, la mayora de las empresas progresistas reconocen que la administracin de los recursos humanos
desempea una funcin clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable. Cadillac, por ejemplo,
reconoci en 1987 la necesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad,
cuando el personal ejecutivo encarg al personal de recursos humanos que diseara una estrategia de
personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad de entregar con consistencia un servicio
con valor agregado requiere un desempeo superior en ocho reas, que Prudential encontr que eran clave
para estar dirigido hacia los clientes y el mercado:
Reclutamiento y retencin de las personas
Capacitacin
Educacin continua.
Uso creativo de las tecnologas de la informacin
Accesibilidad para los clientes
Medicin y vigilancia del desempeo
Reconocimiento de desempeos de tipo superior
Vigilancia de la satisfaccin del cliente
Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de excelencia en la seleccin y retencin, el
desempeo interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin embargo, involucran temas
de administracin de los recursos humanos. Por lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio
superior, Prudential necesita asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los
planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados; la organizacin del
trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y compensaciones, as como el reclutamiento. Tambin
incluyen uno o ms de los siguientes:
Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente / proveedor, o bien otras
asociaciones internas.
Iniciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia, como la asociacin con los sindicatos
Creacin y / o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o mecanismos
para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados.

 Creacin, a travs de procesos de rediseo, de oportunidades para que los empleados aprendan y utilicen
habilidades que vayan ms all de las asignaciones reales de su puesto.
Iniciativas de educacin y Capacitacin.
Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a asegurar un
futuro suministro de empleados bien preparados.
En la mayora de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias competitivas: 1. reduccin
de costos, 2. mejora de la calidad y 3. Innovacin.
El diseo del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e
informales, como por ejemplo, departamentos y equipos. El diseo del puesto se refiere a las
responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el diseo del trabajo como el del puesto son
vitales para la eficacia organizacional y la satisfaccin personal en el puesto.
Una teora integradora que ayuda a comprender cmo el diseo del puesto surte efecto sobre la motivacin, la
satisfaccin y la eficiencia organizacional fue propuesta por Hackman y Oldham. Su modelo que ha sido
validado en muchos escenarios organizacionales, El modelo contiene cuatro segmentos principales: 1.
Estados psicolgicos crticos 2. Caractersticas centrales del puesto 3. Variables moderadoras 4. Resultados
Se han identificado cinco caractersticas centrales del puesto que tienen algn impacto sobre los estados
psicolgicos crticos: 1. Significacin de la tarea 2. Identidad con la tarea 3. Variedad de habilidades
4. Autonoma 5. Retroalimentacin del trabajo
La involucracin de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en
decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energa creativa
de todos los empleados y de incrementar su motivacin. Los mtodos de involucracin de los empleados
pueden variar desde simplemente compartir informacin o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y
hacer sugerencias hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de
decisiones en el negocio y la solucin de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. La involucracin
de los empleados tiene su raz en la psicologa de las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de
motivacin de Maslow, Herzberg y McGregor.
La involucracin de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prcticas tradicionales de administracin:
Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperacin
Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensacin de misin y
fomentando la confianza.
Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organizacin.
Una de las formas ms fciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de
sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para someter, evaluar
implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo y mejorar la calidad, o mejorar otras reas del
trabajo, como la seguridad. Las empresas generalmente premian a los empleados por sugerencias que anan
sido puestas en prctica.
La delegacin de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar decisiones con base en
lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y aprender de sus
errores, as como para promover el cambio. La delegacin de autoridad tambin significa que lderes y
gerentes deben ceder parte del poder que antes tenan. Esta transferencia de poder a menudo crea en la
gerencia temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que
los trabajadores de primera lnea generalmente son ms conservadores que los gerentes. La delegacin de
autoridad da a los gerentes nuevos responsabilidades. Deben contratar y desarrollar personas capaces de
manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer los logros. Tambin es importante dar a los
empleados informacin sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que
ellos toman. La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre personal
gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles que la compaa cree en
su capacidad de tomar sus propias decisiones. General compromiso y orgullo. Tambin da a los empleados

una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren
los productos y servicios de la organizacin.
La Capacitacin es uno de los costos iniciales en una iniciativa de calidad total. De manera no sorprendente,
es algo en cuya inversin muchas empresas se muestran renuentes. Incluso si efectan la inversin, a
menudo tienen mucho cuidado en medir los beneficios comparados con los costos. La Capacitacin
generalmente incluye concientizacin respecto a la calidad, liderazgo, administracin de proyectos,
comunicaciones, trabajo en equipo, solucin de problemas, interpretacin y uso de datos, cumplimiento de los
requerimientos del cliente, anlisis de procesos, simplificacin de procesos, reduccin de desperdicios,
reduccin del tiempo del ciclo, eliminacin de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y
seguridad de los empleados. Los planes de Capacitacin deben basarse en las necesidades de habilidades
en el puesto y en las iniciativas estratgicas de la empresa. Las compaas importantes tienen departamentos
de Capacitacin formales, cuyos sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas
generales de calidad. Los procedimientos especficos varan segn la empresa. En algunas, los gerentes
capacitan a sus trabajadores directamente de arriba abajo.
Tradicionalmente, la administracin de los recursos humanos se ha enfocado al individuo. Esta manera de
pensar est incorporada al sistema de administracin por prcticas tales como la administracin por objetivos,
la evaluacin del desempeo individual, el estado privilegios profesionales y la promocin individual. El
enfoque a los individuos contribuye a rivalidades, competencia, favoritismo y egosmo que, de manera
colectiva, funcionan contra la consecucin de la visin verdadera de una organizacin: servir a los clientes. Un
equipo es un pequeo de nmero de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas
con una finalidad comn, un conjunto de metas de desempeo y un procedimiento mediante el cual se hacen
mutuamente responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas
que por s mismos no podran resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de
solucin de problemas, como la determinacin de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de
flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar
proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. Muchos equipos
existen en diferentes empresas e industrias. Entre los ms comunes estn:
Crculos de calidad
Equipos de solucin de problemas
Equipos de administracin
Equipos de trabajo
Equipos de proyecto
Equipos virtuales
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados de una misma rea de trabajo, que se renen
peridica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a problemas relacionados con
el trabajo.
Muchas empresas hoy en da han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo autoadministrado
se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en promedio totalmente responsables
de llevar a cabo un segmento bien definido del trabajo terminado. Los equipos autoadministrados tienen las
caractersticas siguientes.
Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo.
Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo
Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo
A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeo como grupo
Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios.
Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la mejora de la calidad, ha sugerido 10 ingredientes
para un equipo de xito: 1. claridad en las metas del equipo 2. Un plan de mejora 3. Papeles claramente
definidos 4. Comunicacin clara 5. Comportamientos benficos del equipo 6. Procedimientos de decisin bien

definidos 7. Participacin equilibrada 8. Reglas bsicas establecidas 9. Toma de conciencia del proceso del
grupo 10. Uso del procedimiento cientfico.
La clave para vencer la resistencia es una pronta participacin de todos los interesados es un dilogo abierto
y honesto y una buena planeacin. Sin embargo, las gerentes tienen la clave. Como lderes organizacionales,
deben creer en los trabajadores y en su capacidad de contribuir. Como lderes, los gerentes tambin deben
mostrar compromiso y apoyo dando Capacitacin, premios y reconocimientos adecuados.
Compensacin es siempre un problema delicado, ntimamente ligado con el tema de la motivacin y la
satisfaccin del empleado. El dinero es un motivador cuando las personas se encuentran en la parte inferior
de la jerarqua de Maslow.
Los reconocimientos y premios especiales pueden ser monetarios o no monetarios, formales o informales,
individuales o de grupo. Los premios son un medio visible de promover los esfuerzos de calidad y de decir a
los empleados que la organizacin valora sus esfuerzos, lo que estimula su motivacin para mejorar. Y, an
ms importante los premios deben conducir a comportamientos que incrementen la satisfaccin al cliente.
Ciertas prcticas clave llevan a un reconocimiento y premios de empleados eficientes:
Conceder premios tanto individuales como de equipo
Hacer participar a todos
Vincular los premios a la calidad con base en objetivos mediales
Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeos extraordinarios
Dar extensa publicidad.
Hacer divertido el reconocimiento
La salud y la seguridad han sido siempre prioridades en la mayora de las empresas, pero las condiciones de
trabajo ahora van ms all de los aspectos fundamentales de mantener el rea de trabajo segura y limpia. La
mayora de las empresas tienen muchas oportunidades de contribuir a la calidad de vida en el trabajo; pueden
dar asesora personal y profesional, desarrollo de carrera y servicios de bolsa de trabajo actividades
recreativas y culturales, guarderas, permisos especiales para responsabilidades no relacionadas con el
trabajo o para servicios en la comunidad horarios de trabajo flexibles y mayores cuidados a la salud para los
retirados.
Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratacin del personal adecuado, cuyas
habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organizacin. Los empleados de contacto con el
cliente constituyen uno de los elementos ms rpidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada
disponibilidad de personas con habilidad para efectuar trabajos complejos rpidamente cambiantes est
obligado a los administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de seleccin. Los
empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas caractersticas:
La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin
Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas
La aptitud para escuchar bien
Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin
La habilidad para resolver problemas.
La motivacin y el comportamiento humano son elementos primordiales de los conocimientos profundos de
Deming. Los gerentes deben comprender que un empleado no motivado no existe. El sistema bajo el cual
funcionan los empleados puede afectar seriamente a la motivacin.
La evaluacin de desempeo es una actividad extremadamente difcil de la administracin de los recursos
humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del desempeo por varias razones: para dar
retroalimentacin al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre
sus debilidades, para determinar aumentos de salarios, para identificar personas para promocin y para
cumplir aspectos legales de recursos humanos. Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de

10

defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia formal para
empleados marginales.

Manejo del cambio y la innovacin

Si las condiciones son adecuadas Cmo emprenden los gerentes el cambio cultural? El reto consiste en
descongelar la cultura existente, implantar las nuevas formas de hacer las cosas y reforzar los nuevos valores.
Ninguna accin por si sola producir el impacto necesario para cambiar algo que est tan arraigado y es tan
valorado. Por lo tanto se requiere una estrategia integral y coordinada para manejar el cambio cultural. Deben
llevarse a cabo acciones especficas para cambiar la cultura ineficaz. Igualmente seguir estas sugerencias no
es garanta de que los esfuerzos de cambio de un gerente logren el xito. Los gerentes deben ser pacientes,
ya que el cambio, si es que ocurre, ser lento y los gerentes deben estar constantemente alerta para evitar
cualquier regreso a las prcticas y tradiciones antiguas y conocidas.
Manejo de la tensin de los empleados
La tensin es la presin fsica y psicolgica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta exigencias,
limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como importante.
La tensin (o stress) no es necesariamente mala, tiene un valor positivo particularmente cuando ofrece un
beneficio potencial. La tensin funcional permite a un empleado lograr su nivel ms alto de desempeo en
situaciones decisivas.
Sin embargo la tensin se relaciona ms a menudo con limitaciones y necesidades. Una limitacin impide
hacer lo que se desea y las necesidades se refieren a la prdida de algo deseado. Se necesitan dos
condiciones para que la tensin potencial se convierta en tensin real. Debe haber una incertidumbre en
cuanto al resultado, y ste debe ser importante
Causas de tensin:
Las causas de tensin se encuentran en asuntos relacionados con la organizacin o en factores personales
que se desarrollan en la vida privada del empleado. Un cambio de cualquier tipo tiene el potencial de
ocasionar tensin, este es un factor de tensin importante.
Sntomas de tensin:
La tensin se revela a si misma de diversas maneras. Por ejemplo la persona puede sentirse deprimida, con
tendencia a los accidentes o discutir con frecuencia, puede tener dificultad para tomar decisiones rutinarias,
distraerse con facilidad, etc. Los sntomas de tensin se agrupan en tres categoras generales:
1.Fsicas.2.Psicolgicas.3.De comportamiento Los fsicos son los menos importantes para los gerentes. Los
psicolgicos y de comportamiento les interesan ms dado que afectan directamente el trabajo de un
empleado.
Reduciendo la tensin
Debido a que no es posible eliminar la tensin de la vida de una persona, los gerentes se preocupan por
reducir la tensin que produce un comportamiento laboral disfuncional, controlando ciertos factores
organizacionales para reducir la tensin organizacional, y en un grado ms limitado ofreciendo ayuda para la
tensin personal. Lo que los gerentes pueden hacer en cuanto a los factores organizacionales comienza con
la seleccin de empleados. Los gerentes necesitan tener la seguridad de que las habilidades de un empleado
concuerdan con los requisitos laborales. El mejoramiento de las comunicaciones organizacionales mantendr
en un nivel mnimo la tensin inducida por la ambigedad. Un programa de planeacin de desempeo definir
las responsabilidades laborales, proporcionar objetivos de desempeo definidos y reducir la ambigedad. Si
se detecta que la causa de tensin es el aburrimiento o la sobrecarga de trabajo, los trabajos se deben
redisear para aumentar el reto o reducir la carga laboral. Esta es otra manera de reducir la tensin. La
tensin en la vida personal de un individuo plantea dos problemas: Es difcil que el gerente lo controle en
forma directa y existen consideraciones ticas. Tiene el gerente derecho a inmiscuirse en la vida personal
del empleado? Hay algunos enfoques que el gerente puede tomar en cuenta para aliviar la tensin:
- La consejera. (A travs de gerentes, consejeros internos o ayuda profesional externa gratuita o de bajo
costo).
- Programa de administracin del tiempo, que puede ayudarlos a ordenar sus prioridades.
- Programas de bienestar patrocinados a nivel organizacional.

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ESTIMULANDO LA INNOVACIN
Qu pueden hacer los gerentes para que sus organizaciones sean ms innovadoras?
Creatividad:
La habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Una
organizacin que estimula la creatividad desarrolla formas nicas de trabajar o soluciones novedosas a
problemas. Esta por s misma no es suficiente, sus resultados deben ser transformados en productos,
servicios, etc. Esto es la Innovacin.

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Innovacin:
El proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de
operacin til.
1. La organizacin innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad en resultados
tiles.
Estimulando y cultivando la innovacin
Se han identificado 3 series de variables que estimulan la innovacin.
Variables estructurales
Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva facilitando la flexibilidad, la capacidad de adaptacin y
la fertilizacin cruzada. La abundancia de recursos permite costear la innovacin, pagar el costo de su
institucin absorber los fracasos. La comunicacin frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para
la innovacin. Los equipos internacionales, las fuerzas de tarea y otros diseos organizacionales facilitan la
interaccin entre las lneas departamentales. Minimizar las presiones de tiempo extremadas en actividades
creativas. Proporcionar apoyo explcito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales mejora
el desempeo creativo de un empleado.
Variables culturales
Una cultura innovadora es probable que presente las siguientes caractersticas:
Aceptacin de la ambigedad.
Poco nfasis en la objetividad y especificidad que limitan la creatividad.
Tolerancia a lo poco prctico
(Respuestas poco prcticas), pues pueden conducir a soluciones innovadoras.
Controles externos reducidos.
Normas, reglamentaciones, polticas y controles a nivel mnimo.
Tolerancia a los riesgos.
Se alienta a no temer a los errores que se manejan como oportunidades de aprendizaje.
Tolerancia a los conflictos.
Fomento de diversidad de opiniones.
Enfoque en los fines ms que en los medios.
Considerar rutas alternativas para alcanzar los objetivos, pues pueden as surgir varias respuestas a un
mismo problema dado.
Enfoque de sistema abierto.
Gerentes vigilan de cerca el ambiente.
Retroalimentacin positiva, haciendo que los empleados sientan que sus ideas creativas recibirn atencin.
Variables de recursos humanos
Fomentar activamente la capacitacin y el desarrollo de los miembros de tal manera que sus conocimientos
permanezcan al da.
Ofrecer a los empleados una alta seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer
errores.
Animar a los individuos a convertirse en campeones de ideas: individuos que apoyan las nuevas ideas de
manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la implementacin delas
innovaciones. Presentan caractersticas relacionadas con un liderazgo dinmico. Inspiran y estimulan a otros
con su visin del potencial de innovacin y a travs de su fuerte conviccin personal en su misin.

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