CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), ELABORACIN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE

MEDIANO PLAZO Y SU RELACIN CON EL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL Y EL

PRESUPUESTO APLICADO AL SERVICIO NACIONAL DE GEOLOGIA Y TNICO DE
MINAS DE BOLIVIA SERGEOTECMIN
CAPTULO I
1. INTRODUCCION
1.1.

Antecedentes

Actualmente Sergeotecmin carece de instrumentos de control de gestin, lo que incide en el

cumplimiento con sus principales objetivos.
En este sentido, se propone la implementacin del Cuadro de Mando Integral (CMI), como
instrumento de control, que permita a Sergeotecmin uniformar criterios entre el nivel ejecutivo
y el nivel operativo para el cumplimiento de los objetivos a mediano plazo; lo que se
plasmar en el proceso de elaboracin del Plan Estratgico Institucional de Mediano Plazo,
del Programa de Operaciones Anual (POA), considerando como base las polticas y objetivos
del Gobierno de Bolivia, establecidos en la Matriz del Plan Nacional de Desarrollo.
Cabe sealar que el CMI es un instrumento de control utilizado por las entidades del privado;
sin embargo, la presente investigacin se orienta a la aplicacin del mismo en una entidad
del sector pblico, demostrando los beneficios del mismo y que pude utilizarse en ambos
sectores.
1.2.

Objetivos de la Investigacin
1.2.1. Objetivo General de la Investigacin
Implementar y analizar el modelo de control de gestin de mediano plazo, que se
adapte al Servicio Nacional de Geologa y Tcnico de Minas (Sergeotecmin),
considerando que Sergeotecmin es una entidad pblica desconcentrada del
Ministerio de Minera y Metalurgia.
En el caso de la presente investigacin el modelo a aplicar es el Cuadro de Mando
Integral (CMI).
1.2.2. Objetivos Especficos del Marco Terico

Destacar conceptos de gerencia pblica, planificacin estratgica y objetivos.

Expresar conceptos relativos a control de gestin, indicadores y anlisis
FODA.
Desarrollar el concepto del Cuadro de Mando Integral.

1.2.3. Objetivos Especficos del Marco Prctico

Analizar el sector y la interrelacin con Sergeotecmin.

Determinar los medios de control y sus falencias.
1

 Efectuar el anlisis FODA de Sergeotecmin.

1.2.4. Objetivos Especficos de la Propuesta

1.3.

Aplicar el Cuadro de Mando Integral a Sergeotecmin.

Determinar los beneficios del Cuadro de Mando Integral en el proceso de control
de Sergeotecmin.
Aplicar un software para facilitar el proceso de control.

Justificacin de la Investigacin
1.3.1. Justificacin Prctica
La investigacin resultar beneficiosa, debido a que los resultados de la misma
mostrarn que la aplicacin el Cuadro de Mando Integral a una entidad del sector
pblico, contribuye con el control de gestin y por ende al cumplimiento de los
objetivos estratgicos.
El usuario directo es Sergeotecmin y los beneficiarios directos las organizaciones
que solicitan el servicio de la entidad nombrada previamente.
1.3.2. Justificacin Social
Con el presente trabajo de investigacin se pretende que Sergeotecmin cumpla con
sus objetivos estratgicos, a travs del control de gestin, lo que permitir satisfacer a
los beneficiarios de la referida entidad; asimismo, generar recursos adicionales que
permitan sostenibilidad y reinversin.

CAPTULO II
2. MARCO TEORICO
2.1.

Gestin Pblica

Ejercicio de la potestad estatal para conseguir los objetivos de las polticas de gobierno,
Son las diferentes actividades que realiza el Estado, para satisfacer sus fines, a travs del
conjunto de organismos que compone la rama ejecutiva del Gobierno y de los
procedimientos que ellos implican1.
2.1.1. Objetivo de la Gerencia Pblica
El Objetivo de la gerencia pblica es:
Contribuir a la solucin de problemas administrativos que afectan a la eficacia y la
eficiencia de los programas gubernamentales; en lugar del enfoque tradicional de
mejorar aspectos formales y legales de procesos de reforma2.
2.2.

Planificacin Estratgica

Planificacin estratgica es el proceso de determinar los objetivos principales de una

Institucin as como las polticas y estrategias que van a gobernar la adquisicin, uso y
disposicin de recursos para alcanzar dichos objetivos3.
Para Ferguson hay tres factores que influyen decisivamente en la planificacin estratgica4:
1. Las caractersticas socioeconmicas y los objetivos fundamentales de la Institucin.
2. Los valores y la filosofa de gestin.
3. Las fortalezas y debilidades de la Institucin desde la perspectiva de su entorno
externo e interno.
2.2.1. Misin
"Una declaracin duradera de propsitos que distingue a una institucin de otras
similares". Es un compendio de la razn de ser de una Institucin, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias5.
La misin es el propsito central, la razn de ser de la entidad, expresada en
objetivos permanentes que determinan su creacin. Se establece en concordancia
con el mandato legal y social, que permite la creacin de cada entidad y los bienes,
servicios y normas que prestar; as como, con la Constitucin Poltica del Estado y
otras disposiciones legales que inciden sobre las instituciones del sector pblico.
La formulacin de la misin obedece a responder las siguientes interrogantes:

Aguilar Alfredo, Baos A., Espinoza A., Administracin Pblica y Privada Agropecuaria, 2
Edicin, Editorial Limusa, Mxico, 1984, pag. 10.

1
2

STEWART J. y RANSON S., La direccin en el terreno pblico, Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1988, Pg. 38.
STEINER, George (1969) Top management planning . - New York: Macmillan
4
FERGUSON, Stephney (1992) Strategic planning for national libraries in developing countries: an optimists view. - En: IFLA
Journal , 18 (4), p. 339-344
5 Curso de Fundamentos de Programacin de Operaciones, Lic. Daniel laura
3

A qu se dedica la Institucin?
Cul es el propsito mayor?
Cules son los productos que debe generar la Institucin?
Quines son los clientes o beneficiarios ms importantes y donde estn ubicados?
Cules son sus valores, creencias y aspiraciones?, es decir, la filosofa de la
institucin.
La misin de una institucin es6 el punto de partida para la confeccin de los planes
estratgicos para el Estado y, en consecuencia, para la implementacin de la
estrategia institucional.
La misin del Estado la consecucin del bien comn contiene conceptos muy
amplios, que permiten la adopcin de distintos caminos alternativos para alcanzarla.
De hecho, dependiendo de las visiones e ideologas de los grupos polticos que se
encuentran en el poder, surgen distintas estrategias de actuacin, convirtiendo la
misin y los objetivos del Estado en la misin y objetivos del Gobierno.
Estos objetivos se desarrollan a lo largo de los niveles inferiores del aparato pblico,
desglosndose en objetivos especficos de cada unidad organizacional. En primer
lugar son adaptados a nivel ejecutivo, dependiendo de su mbito gubernamental
(nacional, regional o local). Seguidamente se desciende a los niveles inferiores,
conforme muestra el siguiente grfico:

Fuente: La nueva Visin del Cuadro de Mando Integral para el Sector Pblico

Joao Baptista Da Silva, Ricardo Rodriguez Gonzales, Universidad de Valladolid. La nueva Visin del Cuadro de Mando
Integral, para el sector Pblico

Slo mediante la adopcin de medidas de control del desempeo el sector pblico

podr conseguir y verificar cambios reales en la situacin de los ciudadanos.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una herramienta
adecuada para facilitar esta cascada estratgica y posibilitar el control de los
objetivos perseguidos por las entidades del sector pblico.
2.2.2. Visin
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
Institucin quiere ser en el futuro y que tiene concordancia con la declaracin de la
misin.
La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o lazo que une en la
institucin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto de las
actividades futuras de la institucin.
Es la declaracin sobre lo que la Institucin aspira a ser y sobre sus expectativas
para el futuro; significa el reto de la institucin para cumplir su misin.
Qu tipo de institucin aspiramos a ser de aqu a cinco aos (o ms) en funcin de
cumplir con nuestra misin?

2.3.

Control de gestin
2.3.1 Control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una unidad

organizacional gubernamental cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la institucin si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A continuacin se escriben algunos planteamientos de varios autores, respecto al
tema pie de pagina:

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

Plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con
lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los
objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
2.3.1.1.

Importancia del Control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta

el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
Institucin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a
las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar
los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de
esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad
no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

2.3.1.2.

Elementos del Control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos

que se suceden:
1. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que define
los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una
norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a
continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de

existencias, cantidad de materias primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de la calidad de la materia prima
recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinados, entre
otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.

2. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se est haciendo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o
falla con relacin al desempeo esperado.
4. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir
el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es
siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin
con relacin al estndar esperado.
2.3.1.3.

Principios de Control

Se tienen como principios del control los siguientes:

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares,
que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin
de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera
que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se
hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las
ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

2.3.1.4.

Tipos de Control Segn su Peridiocidad

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y

de los resultados dentro de la institucin, estos son:
a) Control preliminar. -Se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la Institucin
b) Control concurrente.- Vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la planificacin
c) Control retroalimentacin.- Se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de
recursos o hacia las operaciones entre s.
2.3.2. El Control de Gestin
Sistema de administracin que permite el seguimiento integral de las
acciones que se planean y ejecutan; determina el avance peridico de las
mismas, a fin de ejercer acciones de retroalimentacin y correctivas en
caso de incumplimiento o desviacin7.

http://www.definicion.org/control-de-gestion

Control de Gestin es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual
fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando
las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios
para compensar las diferencias constatadas 8
La moderna filosofa del Control de Gestin presenta la funcin de control como el
proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del
empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la
institucin.9
El Control de Gestin es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la toma
de decisin y permite a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin
descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un
plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados.
2.3.2.1.

Sistema de Control de Gestin

El sistema de control de gestin es un proceso compuesto de diferentes

elementos que implican a toda la institucin cuyo objetivo final es dar informacin
para poder controlar la gestin de la institucin, debe permitir conocer cmo,
cundo y dnde se ha empleado todos los recursos de la institucin puestos a
disposicin de los diferentes responsables para poder obtener unos resultados
concretos en funcin de los objetivos previstos. Para ello la institucin debe tener
un sistema organizativo basado en reas o departamentos de responsabilidad
muy bien definidas mediante las funciones y tareas a realizar por cada
responsable. El sistema de control de gestin es un proceso integrado o suma de
varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la organizacin, y
todo el personal estar implicado en su funcionamiento10.
2.3.2.1.1. Proceso Metodolgico para el Desarrollo del Sistema de
Control de Gestin.
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza
con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como
objetivo identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del
sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la
ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el
sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se
orientan hacia el estudio estratgico de la institucin, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.

8
9

Segn Garca (1975) .(6,p.38)

Blanco (1984) (1,p.78)

10

http://www.gestionquattro.com/consultoria-empresas-definicion-sistema-control-gestion/3-17-20-17.htm

2.- Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra

el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
xito institucional, el control de gestin no acta sobre todos los procesos
internos de la institucin, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar,
van desde la situacin financiera, pasando por la situacin por los procesos
generadores de productos, el aprendizaje y el valor pblico.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas
claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un
indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas
que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en
el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
2.4. Indicador
Son ndices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situacin
en un momento dado), que permiten verificar el logro o consecucin de objetivos, identificar
si existen variaciones entre lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situacin actual
de gestin.
Un indicador se puede definir como una unidad de medida que permite el seguimiento y
evaluacin peridica de las variables clave de una Institucin, mediante su comparacin en
el tiempo con los correspondientes referentes externos e internos.
Existen dos funciones bsicas de los indicadores. En primer lugar, una funcin descriptiva,
que consiste en la aportacin de informacin sobre el estado real de una actuacin o
programa, y, a su vez, una funcin valorativa que consiste en aadir a dicha informacin un
juicio de valor lo ms objetivo posible, sobre si el desempeo en dicho programa est siendo
o no el adecuado11.
Asimismo, se ha demostrado que los indicadores de gestin son tiles para, en primer lugar,
clarificar objetivos: el directivo pblico necesita instrumentos cualitativos y cuantitativos para
poder describir y poner en claro los objetivos en Planes Estratgicos o Cuadros de Mando. A
su vez, de los indicadores se obtiene una informacin objetiva sobre el desempeo de las
actividades que realiza la institucin, con lo que tambin se consiguen datos sobre los
resultados de las mismas. Los recursos pblicos deben estar debidamente controlados y se
debe mejorar su utilizacin, en trminos de eficacia, eficiencia y economa.
Finalmente, dada la estructura y caractersticas especficas de la Funcin Pblica, los
indicadores de gestin se demuestran como tiles para motivar al funcionariado e
incentivarlo segn sus resultados alcanzados. Se consigue de esta forma que su entorno sea
cambiante e que se los involucre en diferentes de proyectos de mejora, novedosos respecto
a su gestin administrativa habitual.
Se trata, pues, de un instrumento bsico para la gestin pblica, prueba de ellos es la amplia
aceptacin con que cuenta a nivel internacional.
11

VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. Panam 28-31 de octubre
de 2003

10

La determinacin de un indicador, consiste en identificar los atributos que conviene medir y

evaluar en la actuacin pblica. Evaluar la gestin de una institucin pblica exige el
desarrollo de un conjunto de indicadores que comprenda las diferentes dimensiones de la
misma. Dichas dimensiones se encuentran caracterizadas por los atributos que se
desarrollan en las siguientes lneas y cuya principal (y ms atractiva) caracterstica es el
hecho de ser mensurables.
a) Economa
Este primer atributo se refiere a las condiciones en que un determinado organismo o
institucin accede a los recursos financieros, humanos y materiales.
En este mbito, la fijacin de los criterios o indicadores de gestin (es decir, los criterios de
medicin), supone la determinacin o identificacin de los correspondientes estndares o
patrones con respecto a aspectos tan importantes como el conocimiento real de las
necesidades que deben ser atendidas y su comparacin con lo que se ha adquirido o se
pretende adquirir; la determinacin de las calidades admisibles; el grado de utilizacin de los
bienes o servicios a adquirir; y, las posibilidades, plazos y condiciones de adquisicin de
recursos materiales.
Para que una operacin sea econmica el acceso a los recursos debe realizarse en el
momento y cantidad adecuados y con la mejor (en este caso menor) relacin coste-calidad
posible. En resumen, se podra decir que la economa se alcanza cuando se adquieren los
recursos ms adecuados (en cantidad y calidad) al coste ms bajo.
b) Eficacia
La eficacia de una Institucin se mide por el grado de satisfaccin de los objetivos fijados en
sus programas de actuacin, o de los objetivos incluidos tcita o explcitamente en su misin.
Es decir, comparando los resultados reales con los previstos, independientemente de los
medios utilizados.
La evaluacin de la eficacia de un determinado organismo no puede realizarse sin la
existencia previa de una planificacin plasmada en unos programas- en donde los objetivos
aparezcan claramente establecidos y cuantificados, as como de una expresin clara de la
forma en que stos se pretenden alcanzar. Lo anterior, en virtud de que para llevar a cabo la
evaluacin ser preciso analizar la forma y magnitud en que los resultados obtenidos en
forma de bienes o servicios- se ajustan a los efectos previstos.
De esta forma, la eficacia puede ser considerada, tanto desde el punto de vista tradicional
como la comparacin de los resultados obtenidos con los esperados, como tambin y an
ms importante- una comparacin entre los resultados obtenidos y un ptimo factible, de
forma tal que este concepto coincida con la propia evaluacin de programas.
Los puntos clave sobre los que incide la evaluacin de la eficacia son, entre otros: facilitar
informacin sobre la continuidad, modificacin o suspensin de un programa; conocer si los
programas cumplidos o terminados han conseguido los fines propuestos; e informar al
pblico respecto al resultado de las decisiones emprendidos.

11

c) Eficiencia
El grado de eficiencia de una actuacin est definido por la relacin existente entre los
bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos; o, con mayor amplitud,
por los servicios prestados (outputs) en relacin con los recursos empleados a tal efecto
(inputs).
As, una actuacin eficiente se definira como aquella que con unos recursos determinados
obtiene el mximo resultado posible, o la que con unos recursos mnimos mantiene la calidad
y cantidad adecuadas de un determinado servicio. Desde esta perspectiva, el anlisis de la
eficiencia puede abarcar los siguientes aspectos:
- El rendimiento o desempeo del servicio prestado del bien adquirido, o vendido, con
relacin a su coste.
- La comparacin de dicho rendimiento con un referente o estndar (benchmark).
- Un conjunto de recomendaciones orientadas a la crtica y, si procede, la mejora de los
resultados obtenidos.
d) Efectividad
La efectividad mide el impacto final de la actuacin sobre el total de la poblacin involucrada.
Razn por la que a estos indicadores se les denomina tambin indicadores de impacto.
El valor, efectiva o potencialmente creado, no puede medirse en base exclusivamente a los
productos (outputs), ya que stos en general carecen de una significacin propia, sino en
relacin con los resultados e impactos (out comes) que generan.
Los indicadores de efectividad constituyen un valioso complemento de los indicadores de
eficiencia, dado que la eficiencia en el mbito de la gestin pblica debe entenderse como
relacin entre costes y valor efectivamente producido (impacto). Por esta razn, se debe
procurar maximizar el valor efectivamente creado a travs de la actuacin de los poderes
pblicos, minimizando los recursos utilizados para conseguirlo.
e) Equidad
La equidad se mide en funcin de la posibilidad de acceso a los servicios pblicos de los
grupos sociales menos favorecidos en comparacin con las mismas posibilidades de la
media del pas.
Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la posibilidad
de acceso a la utilizacin de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. En otras
palabras, la medicin de la equidad implica medir el nivel de justicia en la distribucin de los
servicios pblicos.
f) Excelencia
El trmino o nocin de excelencia nos remite a la calidad de los servicios, desde la ptica del
usuario. Por esta razn, en este punto, conviene poner especial nfasis en el enfoque
orientado hacia el cliente, el cul se encuentra estrechamente vinculado con la concepcin
de que la Administracin no es sino un servicio y la poblacin su clientela potencial.

12

Estas ideas nos remiten a un enfoque tetradrico sobre las caractersticas deseables o
esperadas- de la Administracin:

Que sea comprensible para el ciudadano;

Que sea espacial, temporal y materialmente accesible;
Que responda a las expectativas en ella depositadas (que aporte soluciones), y
Que permita la participacin del ciudadano en la determinacin de necesidades
administrativas que le afecten.

g) Entorno
El proceso de globalizacin y de cambios constantes que vive actualmente la economa
mundial hace imprescindible el control del entorno. Ello implica conocerlo, entenderlo y
adaptarse flexiblemente a los cambios que en l se produzcan.
En este mbito, el acceso a la informacin sobre la evolucin socioeconmica del entorno,
as como el conocimiento de las acciones, servicios y productos que estn desarrollando los
diferentes agentes que interactan en este contexto, se convierte en un factor clave para las
organizaciones pblicas.
h) Sostenibilidad
El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de mantener un servicio con una
calidad aceptable durante un largo perodo de tiempo.
No es suficiente que los objetivos de un programa se consigan, sino que es indispensable
que sus beneficios se prolonguen y se mantengan, a pesar de los cambios tcnicos o del
entorno que se puedan producir.
Bajo esta perspectiva, la construccin de un conjunto de indicadores es una necesidad
fundamental para las Administraciones Pblicas, ya que en un entorno como el actual, de
creciente participacin y exigencia ciudadana y difcil acceso a los recursos, los gestores
pblicos han de aplicar modelos de gestin empresarial, con el fin de satisfacer las
necesidades de sus clientes con el mnimo consumo de inputs.
Los indicadores deben realizarse segn el mbito de medicin dependiendo de las medidas
de desempeo que se quieran alcanzar, la contribucin a los resultados finales y las
preguntas a las que se quiere responder, como se ve en la siguiente figura:

13

FUENTE: CEPAL INDICADORES DE DESEMPEO EN EL SECTOR PBLICO

Existen los siguientes tipos de indicadores considerados para el sector pblico

Indicadores de insumos (inputs)12: cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la produccin de los bienes y servicios. Estos indicadores
generalmente estn dimensionados en trminos de gastos asignados, nmero de
profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un
trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy tiles para dar cuenta
de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por s
solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de procesos13: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo de
las actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado para
producir los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (das de demora del
proceso de compra) o procesos tecnolgicos (nmero de horas de los sistemas sin lnea
atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores son tiles para la evaluacin del
desempeo en mbitos donde los productos o resultados son ms complejos de medir, como
por ejemplo actividades de investigacin, culturales, etc.
Indicadores de productos14: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa
producidos y provistos por un organismo pblico o una accin gubernamental. Es el
resultado de una combinacin especfica de insumos por lo cual dichos productos estn
directamente relacionados con ellos. Por s solo un indicador de producto, (por ejemplo
nmero de vacunaciones realizadas, nmero de viviendas construidas, nmero de
12
13
14

Juan Cristbal Bonnefoy, Mariela Armijo, Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. ILPES
IDEM
IDEM

14

inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la
generacin de dichos productos.
Indicadores de resultado final o impacto15: miden los resultados a nivel del fin ltimo
esperado con la entrega de los bienes y servicios. La informacin que entrega se refiere por
ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la poblacin objetivo, y que son
exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
2.4.1. Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es una metodologa
de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos estratgicos16.
Es la Institucin Enfocada en la Estrategia
El Cuadro de Mando Integral (CMI) ofrece una manera prctica de llevar a la prctica
los contenidos estratgicos, traducindolos en indicadores y metas17. Es una forma
concreta de saber cmo vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que bamos a
hacer, cmo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades,
cules son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una
herramienta que se disea y aplica a partir de una visin y misin estratgicas, con
definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando est concebido como el
instrumento para monitorear y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
El CMI es un sistema de gestin integral que une indicadores financieros y no
financieros. Permite a los ejecutivos que fijan estrategias, medirlas claramente. Es un
excelente mecanismo para lograr el consenso con todos los ejecutivos y trabajadores
de una Institucin respecto de las actividades necesarias y las metas. Permite alinear
personas, objetivos y energas. Es una herramienta centrada en indicadores de gran
impacto, con nfasis en la deteccin y prevencin de los problemas, adems de
sugerir sus posibles soluciones.
En el mundo privado se habla de que el CMI proporciona las herramientas necesarias
para alcanzar el xito competitivo. En el sector pblico, proporciona un instrumento
para clarificar, medir y aplicar una estrategia que nos permita crecer y generar valor,
aumentar eficiencia y eficacia, mejorar la calidad de atencin y la percepcin de los
ciudadanos.
Permite establecer, adems, parmetros claros y precisos de incremento de la
remuneracin de los funcionarios (incentivos) de acuerdo al desempeo de los
equipos de trabajo que conforman.
El incremento por desempeo colectivo se constituye en una nueva herramienta de
gestin pblica, cuyo objetivo es incentivar el cumplimiento de metas colectivas
relevantes para la institucin y orientadas a brindar un mejor servicio a la ciudadana.
15
16
17

Juan Cristbal Bonnefoy, Mariela Armijo, Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. ILPES
Direccin de Apoyo Institucional Universidad de Santiago de Chile
Cmo puede beneficiarse el Estado con un Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral, Evans Ernesto y Saravia Alex

15

En relacin a las metas e indicadores que se asocian a cada equipo, unidad o rea
de trabajo. El Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de control de gestin que
cumple con los objetivos de relevancia y pertinencia, con metas e indicadores
definidos en las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y calidad 18

2.4.2. Estrategias
Son los cursos de accin a seguir para el logro de los objetivos
Las estrategias marcan las acciones para la concrecin de los objetivos, la visin en
el marco de la misin.
Si el objetivo expresa lo que se quiere lograr, la estrategia seria como lograr el
objetivo.
Criterios
Las estrategias no deben ser contrarias a las normas y a los valores y creencias de
los grupos sociales a los que est orientada.
Una vez definidos los objetivos y estrategias, deben identificarse los resultados que
se pretenden lograr (efectos e impactos).
La consulta y concertacin de las estrategias, es un proceso de bsqueda de
consensos al interior de la entidad.

18

Convenio de Desempeo e Incremento por desempeo colectivo del I.N.P. del 31 de diciembre del 2003.

16

2.4.3. reas Criticas

Fuente: Ministerio de Salud de Colombia

Despus de definir claramente la misin, la visin, los valores y las estrategias, es

necesario realizar las perspectivas que son las zonas de accin para poder realizar
adecuadamente el Cuadro de Mando Integral. Las perspectivas se basan en zonas
crticas que debe cubrir cada entidad, pero dichas zonas crticas dependen de cada
institucin en base a diferentes aspectos a considerar, como el proceso productivo,
los productos.
Generalmente se usan las perspectivas o reas crticas en base a la siguiente
estructura:

FUENTE: Ricardo Martinez, Prof. Control de Gestin Universidad Sabana Colombia

Esta perspectiva muestra la proposicin de Valor de los clientes o beneficiarios

objetivo. Qu debemos hacer para Satisfacer las expectativas de nuestro pas y las
necesidades de nuestros usuarios?
Permite articular la estrategia hacia los usuarios dentro de la comunidad. Los
objetivos principales dentro de esta perspectiva se miden a travs de variables que
reflejan, entre otras, el nivel de satisfaccin, accesibilidad, Respeto a su cultura,

17

retencin de los usuarios, adquisicin de usuarios, rentabilidad del usuario, etc. grado
de uso del servicio respecto a otros.
Esta perspectiva contempla aspectos tales como la habilidad de la Institucin para
proveer bienes y servicios de calidad, la efectividad con la que stos son ofrecidos y
sobre todo, la atencin al cliente y su satisfaccin. En las organizaciones pblicas, al
contrario que en las privadas, la perspectiva de los clientes (ciudadanos) y dems
stakeholders tiene preferencia sobre los aspectos financieros, pues en relacin con
dichos grupos, los organismos pblicos deben tener enfoque diferente y mayores
responsabilidades que las empresas del sector privado.

FUENTE: Ricardo Martinez, Prof. Control de Gestin Universidad Sabana Colombia

La cadena de Valor del Ncleo de los Procesos del Negocio refleja la estrategia hacia
los procesos internos clave en los que la Institucin debe ser excelente.
Establece las prioridades de la estrategia sobre los procesos internos, que crearn la
satisfaccin de los ciudadanos.
Los ejemplos ms claros en el sector pblico pueden ser:

Procesos gestin de Operaciones: Productos o servicios, indicadores sanitarios.

Procesos atencin clientes: Consultorios planificacin familiar.
Procesos de innovacin: nuevos servicios mdicos.
Procesos reguladores sociales: medio ambiente, escuelas saludables.

Esta perspectiva del Cuadro de Mando Integral centra su atencin sobre las
operaciones y actividades de la Institucin, lo que se puede definir como su modo de
hacer y trata de monitorear aquellas actividades que aumentan la percepcin de
valor por parte del cliente en relacin con los bienes y servicios ofrecidos por la
entidad; est profundamente relacionada con el concepto de eficiencia y en este
sentido no difiere mucho del sector privado.
Los procesos internos recogen la denominada cadena de valor que agrupa tres
procesos principales: innovacin, procesos operativos y servicio posventa. Innovar es
esencial para atender a los cambios de demanda o a las necesidades de los
ciudadanos y elevar su nivel de satisfaccin; los procesos operativos implican la
conjuncin de los recursos necesarios para su utilizacin en la oferta de bienes y
servicios pblicos; por su parte, el mantenimiento de la atencin a los ciudadanos una
vez suministrado el servicio se asimila a la fase de posventa, la cual representa un
elemento de retroalimentacin o feedback.

18

Es evidente que esta perspectiva resalta aquellos procesos que pueden llevar a una
mayor satisfaccin de la comunidad atendida por el gobierno. Para satisfacer los
objetivos y las expectativas de los ciudadanos las agencias deben identificar sus
procesos y competencias clave en los que deben ser sobresalientes. Su impacto
sobre la sociedad ha de ser monitoreado para garantizar que los resultados sean
satisfactorios.
Fundamentalmente esta perspectiva engloba los conceptos de economa,
eficiencia, eficacia y efectividad complementados con el concepto de
excelencia; ellos permiten definir los indicadores bsicos de medida de la gestin.
En otras palabras, los objetivos perseguidos consisten en la racionalizacin de los
servicios pblicos, la eficiencia en costes, la maximizacin del valor prestado a los
ciudadanos y la calidad del servicio. La eficiencia en costes engloba, incluso, a los
costes sociales y ambientales, dado que las organizaciones pblicas, al prestar
servicios o entregar bienes a la comunidad, han de preocuparse por reducir los
impactos negativos sobre el medio ambiente y evitar el agravamiento de los
problemas sociomedioambientales.

FUENTE: Ricardo Martinez, Prof. Control de Gestin Universidad Sabana Colombia

Esta perspectiva se orienta a la formacin y mejora de las habilidades de los

funcionarios pblicos, la calidad de los sistemas de informacin utilizados por las
agencias pblicas y los efectos de un alineamiento organizativo a fin de que se
alcancen los objetivos definidos por la entidad. Los procesos slo tendrn xito si son
conducidos por funcionarios motivados y bien informados, capaces de asumir nuevas
responsabilidades a travs del empoderamiento (enpowerment) y adquirir nuevas
habilidades.
Los directivos, por su parte, han de preocuparse por llevar a cabo nuevos diseos
organizativos y la adquisicin de nuevas tecnologas. Hablar de formacin e
innovacin implica determinar las particularidades que presenta una entidad pblica
en relacin con los recursos humanos de que dispone. Sin embargo, se ha de tener
en cuenta adems, que si se ha concretado la necesidad de innovar y destinar
recursos a la investigacin y desarrollo de nuevos procesos, resulta evidente que el
personal de la institucin ha de poseer aptitudes y actitudes en relacin con los
cambios que se produzcan. Adems, no se trata solamente de capacidades y
habilidades, sino tambin de motivacin y capacidad de los directivos para saber
delegar.
Esta dimensin es la que respalda a todas las dems y su aplicacin al sector pblico
constituye una mezcla entre el desarrollo individual de los funcionarios y el de la
propia institucin pblica (enfoque de aprendizaje y crecimiento).

19

La perspectiva definida como humana engloba la implantacin de condiciones que

promuevan la creatividad organizativa, la ptima gestin de la informacin y la
potenciacin de instrumentos de comunicacin tanto interna como con el medio
exterior, contexto en que se justifican, por ejemplo, inversiones en instrumentos de
ofimtica y telemtica.

FUENTE: Ricardo Martinez, Prof. Control de Gestin Universidad Sabana Colombia

El modelo econmico de los impulsores claves de desempeo financiero. Refleja la

estrategia sobre los costes a la hora de proporcionar los servicios, incluido el coste
social.
En el sector pblico esta perspectiva presenta facetas muy distintas, no constituye
necesariamente un objetivo, siendo de carcter restrictivo en funcin de la
disponibilidad de recursos. Se orienta al mantenimiento del equilibrio presupuestario;
adems, permite plantear reduccin costes, de eficiencia en la recaudacin y otros
financieros.
La perspectiva financiera ostenta en las organizaciones pblicas papel de
autorizacin o restriccin del gasto, pero raramente constituir el objetivo primario de
negocio. De hecho, los xitos en las organizaciones pblicas deben ser medidos en
razn de cmo atienden a las necesidades de los ciudadanos. As pues, dentro del
gobierno, esta perspectiva enfatiza la eficiencia en costos, es decir, la habilidad para
ofrecer mximo valor a la comunidad con el mnimo gasto.
La perspectiva financiera implica, que la institucin pblica debe asignar los recursos
destinados a aquellos proyectos y acciones estratgicas que van a incidir
directamente en los ciudadanos, de modo que su ausencia o mala aplicacin
impactar directamente en la calidad de los servicios y en la percepcin de los
ciudadanos, los cuales son en definitiva quienes financian la actividad estatal.
Todos los objetivos y las medidas de las dems perspectivas deben estar vinculados
a la consecucin de uno o ms objetivos de la perspectiva financiera.
Ejemplo Sector Pblico
- Programacin Presupuestaria
- Ejecucin Presupuestaria
- Financiamiento Externo
- Costo Social

20

2.5.

Diagnstico Organizacional (Anlisis FODA)

FODA19 (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
permite trabajar con toda la informacin referente a una Institucin; es til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de una Institucin y el entorno en el cual sta compite. El anlisis
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organizacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el
anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseen y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la
institucin. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.

En este sentido, el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

19

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la Institucin,
aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar una Institucin en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que
desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o
ningn control directo.

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm

21

Fortalezas y Debilidades
Se consideran las siguientes reas:

Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la institucin.

Preguntas a formular:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores
lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una Institucin, se debe tomar en cuenta que stas se pueden
clasificar de la siguiente manera:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de entidades del
sector pblico estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de
entidades del sector pblico y saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente
logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del
promedio de entidades similares. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables
cuando:
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan
todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la institucin, se debe tener en cuenta que se est refiriendo a
aquellas que le impiden a la institucin seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misin. Una institucin tiene una desventaja competitiva cuando no est
implementando estrategias que generen valor mientras otras organizaciones competidoras si
lo estn haciendo.

22

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la
institucin encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Se debe considerar:

Anlisis del Entorno: Estructura del sector pblico (Proveedores de servicios,

Beneficiarios, necesidades de demanda, sector privado).
Grupos de inters: Gobierno, instituciones del Poder Ejecutivo, Prefecturas,
Municipios, sindicatos, gremios, comunidad y otros.
El entorno visto en forma ms amplia: Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.

Se debe realiza las siguientes preguntas:

2.6.

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Objetivo

Representa la finalidad, es la expresin de la situacin futura deseada o de lo que se quiere

lograr, no de lo que se quiere hacer.
Es la expresin de los logros que la institucin pretende alcanzar en un plazo determinado,
en funcin del cumplimiento de su misin y de la concrecin de su visin, en coherencia con
las potencialidades, desafos, riesgos y limitaciones de la institucin, con relacin a las
exigencias de los planes de desarrollo y, en funcin de atender las reas y factores de xito
identificados.
Objetivos de Gestin
Son los resultados o compromisos que la entidad pretende alcanzar en una gestin anual.
Su construccin debe corresponder con los objetivos institucionales definidos para el
mediano y largo plazo.
Objetivos de Gestin Especficos
Son construidos sobre la base de la desagregacin descendente, debiendo por lo tanto,
concordar con los objetivos de gestin institucional y de acuerdo a las competencia
organizacional.
Caractersticas de los Objetivos:
Ser viables y consistentes; que sean posibles de alcanzar y consistentes en relacin a
resultados anteriores.
Cuantificables; que puedan ser traducidos a unidades mensurables.
Temporales; deben referirse necesariamente a un determinado periodo de tiempo.

23

Participativos; deben involucrarse todos los servidores pblicos que tienen que ver con
cada uno de los objetivos.
Cualitativos; deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes y servicios a ser
producidos.

24

MARCO PRCTICO
CAPITULO 3
3. DESCRIPCIN DEL SECTOR EN ESTUDIO
3.1.

Plan Nacional de Desarrollo

Bolivia a partir del 22 de enero de 2006, ha iniciado una nueva etapa en su historia, en la que
el gobierno nacional se empea en impulsar y profundizar la Revolucin Cultural y
Democrtica, a travs de la reconstruccin de fundamentos de un pas ms incluyente.
Es as que el gobierno nacional, con el objetivo de construir la nueva Bolivia, presenta en
junio de 2006, la propuesta del Plan Nacional de Desarrollo (PND), como la base de la
transicin que iniciar el desmontaje del colonialismo y del neoliberalismo, y sobre esta base
para construir un Estado multicultural y comunitario, permitiendo el empoderamiento de los
movimientos sociales y pueblos indgenas emergentes, siendo su principal aspiracin de que
los bolivianos y bolivianas vivamos bien.
La propuesta presentada se basa principalmente en una excelente coyuntura nacional e
internacional, en la que el gobierno cuenta con un importante respaldo de la poblacin, un
ciclo econmico mundial en auge, con la demanda e incremento de las cotizaciones de las
materias primas, y el respaldo de la reservas hidrocarburferas importantes en esta parte del
continente, lo que presupone contar con excedentes econmicos. Por tanto, la premisa del
gobierno central debe centrarse en la optimizacin del uso y destino de estos recursos,
enfocndolos en la solucin de los problemas de la mayora de los bolivianos y bolivianas.
La propuesta del gobierno nacional, enfatiza como objetivos centrales el encuentro de
soluciones estructurales a los problemas econmicos, polticos, sociales y culturales de la
mayora de la poblacin boliviana, siendo su reto fundamental la de construir y consolidar
una Bolivia digna, soberana, productiva y democrtica traducidos en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) para que, en definitiva vivamos bien.
El objetivo central est basado en el cambio del patrn de desarrollo primario exportador,
que se caracteriza por la explotacin y exportacin de recursos naturales sin valor agregado,
y de la constitucin de un nuevo patrn de desarrollo integral y diversificado, que consiste en
la agregacin de valor y la industrializacin de los recursos naturales renovables y no
renovables. Siendo evidente que el patrn primario exportador no permite la acumulacin
interna que sustente el desarrollo nacional, sino que transfiere excedentes al exterior,
beneficiando a otras naciones, el nuevo patrn de desarrollo tiene como funcin la
generacin, control y distribucin de los excedentes producidos por los recursos naturales
renovables y no renovables para la acumulacin interna que alimente, en el largo plazo, el
desarrollo nacional.
De acuerdo al Plan el cambio del patrn de desarrollo se iniciara con la conformacin de la
matriz productiva nacional; el desmontaje del colonialismo neoliberal; la descolonizacin del
Estado y la construccin de la nueva identidad boliviana, basada en la institucionalidad
multinacional con enfoque comunitario.
Como la historia cita que el patrn primario exportador emerge con el establecimiento de la
"industria" minera de la plata, a fines del siglo diecinueve, y que aprovecho a su favor la
institucionalidad del colonialismo republicano, particularmente el trabajo servil no
25

remunerado. De esta manera, con la instauracin del capitalismo en el pas, se profundiza la

desigualdad y la exclusin social, poltica y econmica de la poblacin indgena en beneficio
de reducidos ncleos oligrquicos propietarios de las minas y las tierras que concentran la
riqueza y el poder poltico.
El patrn primario exportador se reprodujo desde las postrimeras del siglo diecinueve hasta
el primer quinquenio del presente siglo. Este patrn no fue cambiado por la Revolucin
Nacional, cuyo objetivo era la independencia econmica y la intervencin del Estado en la
produccin de bienes y servicios, en concordancia con el modelo de desarrollo hacia
adentro, que buscaba la industrializacin y la sustitucin de importaciones, por el contrario,
mantuvo este patrn de extraccin y exportacin de materias primas. La nacionalizacin de
las minas, la reforma agraria, la reforma de la educacin y el voto universal fueron
insuficientes para suprimir las causas originarias de la desigualdad y la exclusin social,
poltica y econmica.
En la propuesta del Plan, se subraya que El cambio del patrn primario exportador es, por lo
tanto, una condicin imprescindible para revertir la desigualdad y la exclusin de la poblacin
indgena, urbana y rural; erradicar la pobreza en el pas y desmontar tales dispositivos.
Tambin se sostiene que dicho "desmontaje" resulta insuficiente si, al mismo tiempo, no se
instauran nuevos dispositivos econmicos, polticos y culturales que conduzcan a la
construccin de un nuevo modelo de desarrollo de produccin y acumulacin interna de
riqueza, basado en la soberana de la propiedad y la industrializacin de los recursos
naturales para su exportacin y uso interno, la que permita una redistribucin de la riqueza
nacional obtenida en beneficio de los sectores sociales tradicionalmente excluidos del
acceso a los medios productivos y al empleo digno, adecuadamente remunerado y estable,
mediante la ampliacin y diversificacin del aparato productivo.
Segn el Plan el cambio del patrn de desarrollo y de los dispositivos de dominacin
requieren de la intervencin del Estado como promotor y protagonista del desarrollo
nacional, porque no basta su presencia como conductor del desarrollo, sino que es
indispensable su participacin en la produccin y el comercio de los sectores estratgicos
que garanticen la acumulacin interna, al mismo tiempo que proteja y aliente la innovacin y
la expansin de la produccin en el resto de los sectores productivos, en los cuales los
pequeos productores son los mayores generadores de empleo e ingresos y requieren del
apoyo estatal para modificar su productividad e introducirse ventajosamente en los mercados
internos y externos a fin de que el empleo y los ingresos sean estables y dignos.
Bajo estas premisas el Plan Nacional de Desarrollo corresponde a los lineamientos
estratgicos, que sern ejecutados el prximo quinquenio, entre ellos se cita que algunos
requieren ser validados territorialmente para su inclusin en la programacin.
En este sentido, el Plan est estructurado en los siguientes apartados:

El primero da cuenta de la nueva concepcin del desarrollo boliviano, del pas

que propone construir y de la estrategia para conseguirlo.
El segundo apartado est referido a Bolivia Democrtica, enfocado a la
construccin del poder social territorializado.
El tercer apartado corresponde a Bolivia Digna, que contiene la propuesta de
desarrollo social e implica la re-significacin de la concepcin de la proteccin
social con la incorporacin de activos y el acceso irrestricto a los servicios
sociales.

26

El cuarto apartado, Bolivia Productiva, puntualiza la conformacin de la matriz

productiva integrada por la transformacin de los recursos naturales en los
sectores estratgicos en los cuales interviene el Estado como productor y la
revolucin de la produccin diversificada e integrada, basada en el trabajo y el
conocimiento en los sectores generadores de empleo e ingresos;
complementados por la vinculacin y articulacin productiva de las
comunicaciones y el transporte, adems de los servicios de financiamiento e
innovacin tecnolgica.
El quinto apartado, Bolivia Soberana, est referido al cambio en la orientacin de
las relaciones internacionales y las relaciones econmicas externas, en
concordancia con los cambios previstos en los sectores productivos.
El ltimo apartado est referido a los elementos determinantes de la
sostenibilidad macroeconmica y sus proyecciones, los cuales inciden en las
condiciones institucionales y polticas de largo plazo.

3.2. Anlisis Sectorial

La minera en Bolivia ha sido un pilar fundamental para el desarrollo de la economa del pas
desde la poca de la colonia.
A partir de 1990 al 2006 el sector minero fue aportando en promedio del 5% al Producto
Interno Bruto (PIB).
Sin embargo, desde el ao 2002 las cotizaciones internacionales de los minerales que
Bolivia produce se han incrementado notablemente, impulsando un mayor desarrollo en el
sector, y haciendo factibles algunas operaciones de pequea escala que no resultaban
rentables con los precios anteriores.
En general, el ltimo cuarto de siglo la minera en Bolivia ingres en una fase de
estancamiento que se expres hasta el ao 2004, principalmente en la declinacin de la
importancia de su contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), a las exportaciones y al
empleo debido al desempeo del sector minero que depende de la evolucin de los factores
externos como internos. Principales indicadores de la actividad del sector minero.

12
10
8
6
4
2
0
1980

1990

1991 1992

1993

1994

1995

1996

Mineria en % del PIB

1997 1998

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Export Minera

Empleo

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas - INE

Entre los factores externos se encuentra la baja generalizada de precios de los metales en
los mercados internacionales y el cambio estructural de la actividad minera que se orient a
27

la explotacin de yacimientos masivos, los cuales se han desarrollado en mucho menor

grado en el pas, dadas las caractersticas geomineralgicas del territorio nacional.
Entre los factores internos se debe mencionar el establecimiento de una estructura normativa
orientada al retiro del Estado de su rol productivo y de agente de promocin y fomento de la
actividad minera, lo cual condujo a la destruccin del aparato productivo estatal. Este
proceso se inici con las medidas de ajuste estructural impuestas por el DS 21060 de 29 de
agosto de 1985, continu con el DS 21377 de 28 de agosto de 1987 que dispuso el cierre de
operaciones mineras de la Corporacin Minera de Bolivia (COMIBOL), y termin de
consolidarse con la Ley 1777 de 17 de marzo de 1997 (Cdigo de Minera).
En este perodo tuvo lugar el cierre del Banco Minero de Bolivia, entidad de fomento
financiero y de comercializacin de minerales; del Fondo Nacional de Exploracin Minera,
institucin encargada de otorgar financiamiento de riesgo para actividades de prospeccin y
exploracin, y del Instituto de Investigaciones Minero Metalrgicas, que haba contribuido
positivamente al mejoramiento tecnolgico de la minera.
Este proceso culmin con la transferencia de las operaciones productivas de COMIBOL al
sector privado, con un altsimo costo social, reflejado en la relocalizacin de ms de 30.000
trabajadores mineros y metalrgicos a finales de la dcada de 1980, lo que dio lugar al
surgimiento de la minera cooperativa, que se mantuvo en la actividad, aunque con muchas
limitaciones tcnicas, de gestin y financiamiento.
Sin embargo, la orientacin de la poltica minera hacia la atraccin de la inversin privada,
relegando el desarrollo del aparato productivo estatal, no logr las inversiones esperadas en
comparacin a pases vecinos, trayendo como consecuencia el agotamiento de reservas,
rezago tecnolgico, y una escasa generacin de valor agregado e industrial a partir de la
materia prima generada por el sector, pese a la capacidad instalada existente en el pas20.

2000
1500
1000
500
0
BOLIVIA

ARGENTINA

PERU

CHILE

Por otra parte, el marco legal vigente se muestra insuficiente para impulsar la actividad
minera en el pas. Por un lado, no permite adecuados niveles de control y fiscalizacin, lo
20

Las plantas metalrgicas de Karachipampa y La Palca estn inactivas, al igual que ingenios de propiedad de
COMIBOL, que se encuentran en proceso de obsolescencia.

28

cual se manifiesta en la falta de registros de inversin y produccin, la existencia de

concesiones mineras improductivas y retenidas con fines especulativos, y la poca
transparencia en la comercializacin. Por otro lado, el rgimen impositivo de la minera no
permite optimizar las recaudaciones para el Estado y su distribucin no llega a las
comunidades en cuyas tierras se encuentran los yacimientos.
Por ltimo, una restriccin importante al desarrollo del sector es la dbil infraestructura de
transporte y servicios, as como la insuficiencia de ahorro interno y acceso a financiamiento,
lo que condiciona en gran medida el bajo nivel de inversiones de riesgo.
La perspectiva que plantea el actual proceso histrico que vive Bolivia brinda al sector
minero metalrgico la oportunidad de incrementar sustancialmente su contribucin a la
economa del pas, impulsando el desarrollo de la minera en todo el territorio nacional,
aprovechando las inmensas potencialidades geomineralgicas a desarrollarse, si se
superan los obstculos sealados en prrafos anteriores.

PRINCIPALES DEP
SITOS MINERALES
DEP
DEPSITOS
ARARAS
(Au)

TIPUANI

(Au)

SAN SIMN
(Au)

YANI AUCAPATA (Au)

KORI KOLLO

MIGUELA
(Au, Cu)

(Au-Ag)

DON MARIO

KORI CHACA (Au)

(Au, Cu)

CERRO RICO DE
POTOSI (Ag, Zn)
SALAR DE UYUNI

RINCN DEL TIGRE

(PGE, Ni)

(Li, B, Mg, K)

EL MUTN
SAN CRISTBAL

(Fe, Mn)

(Zn, Ag)

SAN VICENTE

(Ag, Zn)

SAN BARTOLOM

(Ag, Sn)

YACIMIENTOS DESARROLLADOS EN LOS LTIMOS 15 AOS:

Kori Kollo (Au-Ag), San Cristbal (Zn-Ag), Don Mario (Au-Ag-Cu), Kori Chaca (Au),
Puquio N. (Au), San Bartolom (Ag-Sn), San Bernardino (Au), San Simn (Au), etc.

El sector minero metalrgico de Bolivia se clasifica en una estructura productiva y otra

institucional.
Estructura Productiva
El sector minero en Bolivia, concebido como un sector productivo estratgico generador de
excedentes, empleo e ingresos, a lo largo de su historia con mayor o menor importancia
relativa en su evolucin ha sido tradicionalmente agrupado en tres categoras.
Minera Estatal
Minera Mediana y
Minera Chica y Cooperativas

29

La importancia que en los ltimos aos ha cobrado la minera cooperativa muestra la

necesidad de considerarla seriamente dentro las polticas del Estado, ya que presenta
debilidades en su gestin empresarial y desarrollo tecnolgico.
Por otra parte, por la evolucin y desarrollo tecnolgico, posiblemente tengamos que
referirnos en el futuro al subsector de la minera mediana y gran minera. Y por el proceso de
diversificacin productiva hacia otros minerales que van surgiendo ser necesario tambin
referirnos en adelante al subsector de minerales no tradicionales.

Estructura Productiva del Sector Minero

700
600
500
400
300
200
100
0
1980

1987
C OM IB OL

M ED IA N A

2005

200 6

C HI C A Y C O O P

El grafico demuestra la estructura productiva del sector minero por subsectores, en tres
periodos representativos del desarrollo minero. El primero cuando exista un auge importante
de la minera estatal (1980), el segundo cuando se inicia el cierre de operaciones de la
Corporacin Minera de Bolivia (COMIBOL) en 1987 se produce el surgimiento de la actividad
cooperativa. El periodo actual (2005-2006) muestra el surgimiento de una minera en gran
escala bsicamente de la minera mediana, pequea y cooperativas.
Minera Estatal
La Constitucin Poltica del Estado en su Art. 137, establece que la direccin y
administracin de la industria minera estatal estar a cargo de una entidad autrquica y en
ese marco constitucional. La Corporacin Minera de Bolivia es creada mediante Decreto
Supremo N 3196 de fecha 2 de octubre de 1952, y elevada ha rango de Ley el 29 de
octubre de 1956. Posteriormente la Ley N 2400 de fecha de 30 de julio de 2002 establece
que COMIBOL administra directa y definitivamente los yacimientos mineros.
En este marco legal el Gobierno Nacional ha emitido los Decretos Supremos N 27603 de
junio de 2004, y el Decreto Supremo N 28901 de octubre de 2006 que autorizan a
COMIBOL asumir la direccin plena tanto en el Centro Minero Caracoles, as como en el
Cerro de Posokoni y del Centro Minero Huanuni, autorizando a su vez ejecutar los proyectos
de ampliacin del Ingenio Santa Elena; Desarrollo del yacimiento minero Huanuni;
Ampliacin del Ingenio de Machacamarca; Construccin de dique de colas;21 Rehabilitacin

Estructura Civil Similar a una represa diseada para almacenar residuos slidos mineros,
posterior a su tratamiento fsico y qumico y extraccin del mineral de valor

21

30

de galeras para acceso a zonas mineralizadas en los diferentes niveles de los yacimientos
de las minas Maria Francisca, Pepitos y Socavon Paco.
Esta ultima determinacin legal obedece al proceso de implementacin de una poltica
minero metalrgico cuyo objetivo es el de impulsar el desarrollo productivo y la
industrializacin de los recursos naturales que faculta a COMIBOL, su participacin, en toda
la cadena productiva y fiscalizacin de las actividades mineras en proyeccin de captar
mayores ingresos fiscales para el Estado.
Minera Mediana
La minera mediana tiene su representacin a travs de la Asociacin de Mineros Medianos
(AMM), que fue fundada el 26 de mayo de 1939. El objetivo de esta instancia es procurar el
desarrollo y progreso de la industria minera representando y defendiendo los intereses de
sus asociados ante otros organismos.

Empresa
Andean Silver Corp.
Minera San Cristbal
Grupo Minero La Roca
Empresa
Minera
Barrosquira
Compaa Minera de Sur
(1)
Compaa Minera Colquiri
Empresa Minera Paititi
Empresa Minera Inti Raymi
Empresa
Minera
La
Solucin
Empresa
Minera
La
Solucin

Mineros Medianos Asociados

Departamento
Mineral
Potos
Zinc Plomo Plata
Potos
Zinc-Plomo-Plata
Santa Cruz
Oro
La Paz
Estao
Potos

Zinc-Plomo-Plata

La Paz
Santa Cruz
Oruro
La Paz

Estao-Zinc
Oro
Billn de oro Plata
Zinc-Plomo-Plata

Potos

Zinc-Plata-Antimonio-Cobre

Fuente: Informe UDAPE / Asociacin Nacional de Mineros Medianos

Minera Pequea y Cooperativas

La minera pequea en Bolivia esta legalmente representada por la Cmara Nacional de
Minera y est organizada en Cmaras departamentales y regionales de minera. La Cmara
Nacional de Minera de Bolivia (CANALMIN) es una Institucin privada y matriz de los
empresarios mineros chicos que trabajan en todo el territorio nacional, explotando una
amplia variedad de minerales. Su objetivo es buscar el desarrollo sostenible de la minera
pequea y apoyar a sus afiliados a cumplir con las normas legales vigentes; contar con los
mejores medios posibles para mejorar sus trabajos y obtener utilidades.
Las cooperativas mineras son una Institucin de personas voluntarias, dedicadas a la
explotacin y venta de minerales de derecho privado, de utilidad publica e inters social;
unidas voluntariamente para compartir necesidades econmicas, sociales y culturales, es
una empresa de propiedad social y de control democrtico que se rige por los principios de la
Ley General de Sociedades Cooperativas, Decreto Ley No. 5035 de 13 de septiembre de
1958.

31

La crisis minera de 1929 y 1932, ocasion el cierre de centros mineros y el retiro de 10.000
trabajadores en Potos y otros centros mineros. Estos desocupados son los que han ido
demandando los arriendos de reas de trabajo en el Cerro Rico de Potos, organizados en
Potos en Sindicatos Cooperativos, que mas adelante surgen como Cooperativas
denominados Kjachas Libres.
De 1943 a 1946, antes de la Revolucin del 52 se produce la segunda crisis en la minera
por la baja en la cotizacin de los minerales en el mercado mundial.
En los aos 1966 a 1968, con el deseo de convertir a COMIBOL en una empresa Estatal
rentable y bien administrada, ocasiona el retiro forzoso y masacre de 6000 trabajadores en
distritos mineros de Kami, en 1965 (la noche de San Juan), en Catavi y Siglo XX (1967)
Quechisla y Milluni, ante este panorama y cierre de empresas mineras los trabajadores
conforman Cooperativas Mineras, en Potos, Kami, Poopo, Bolsa Negra, Pulacayo, Huanuni
y otros.
La crisis generada en 1985 con la implantacin del D.S. 21060 y la Nueva Poltica
Econmica que, bajo la llamada relocalizacin, retira a miles de trabajadores mineros de
todas las empresas dependientes de COMIBOL. Esta situacin da paso al surgimiento de
varias cooperativas mineras y se afilian a la Federacin Nacional de Cooperativas Mineras
de Bolivia FENCOMIN, suscribiendo contratos de arrendamiento con COMIBOL.
Existen aproximadamente 800 cooperativas mineras que aglutinan aproximadamente a 50
mil trabajadores. Sin embargo, los yacimientos que son explotados por estas no renen
buenas condiciones de trabajo, ya que presenta debilidades en su gestin empresarial y
desarrollo tecnolgico.
Finalmente, es importante mencionar la existencia de productores de ridos en lechos de
ros y los productores de boro en el Salar de Uyuni, que en adelante ser necesario
considerar como un subsector de minerales no tradicionales.
Estructura Institucional
Institucionalmente de acuerdo a la Ley N 3351 Ley de Institucin del Poder Ejecutivo del 21
de febrero de 2006 el sector esta constituido por:
Cabeza del sector:
Ministerio de Minera y Metalurgia
Institucin Pblica Desconcentrada:
Servicio Geolgico y Tcnico de Minas (SERGEOTECMIN)

Instituciones Pblicas Descentralizadas:

Superintendencia General de Minas y Regionales
Fondo Minero de Inversin (FOMIN)
Complejo Industrial de los Recursos Evaporticos del Salar de Uyuni (SIRESU)

32

Empresas Pblicas Autrquicas:

Corporacin Minera de Bolivia (COMIBOL)
Empresa Siderrgica el Mutn
Empresa Metalrgica Vinto
Por otra parte, debido a la importancia que ha recobrado la minera en este ltimo tiempo,
mediante la Ley No. 2840 de 2004, el Viceministerio de Minera y Metalurgia pasa a rango de
Ministerio, situacin que fue ratificado con la Ley de Institucin del Poder Ejecutivo Ley No.
3351 de 21 de febrero de 2006 y Reglamentado con el Decreto Supremo No. 28631 de 8 de
marzo de 2006. Con un Viceministerio de Minera y Metalurgia y dos Direcciones Generales;
de Minera y Metalurgia y de Cooperativas Mineras y Gestin Social.
Sus atribuciones son:
Formular, disear, evaluar, ejecutar, fiscalizar polticas de desarrollo en materia de
prospeccin, exploracin y explotacin, concentracin, fundicin, comercializacin e
industrializacin de minerales metlicos y no metlicos.
Proponer polticas, reglamentos e instructivos para el desarrollo del sector minero y
metalrgico, adems de controlar su cumplimiento.
Vigilar la aplicacin de la legislacin y regulaciones vigentes para el sector
metalrgico.
Incentivar el desarrollo de las cooperativas mineras y de la minera chica, a travs de
polticas que permitan introducir mejoras en su gestin tcnica y administrativa.
Promover la modernizacin del sector mediante la adopcin de procesos productivos
de mayor transformacin y valor agregado, as como de sistemas de comercializacin
y tcnicas de administracin apropiadas.
Promover el desarrollo normativo del sector y su adecuado tratamiento tributario.
Promover el registro, cumplimiento de normas y seguridad de las concesiones
mineras.
Formular, desarrollar y ejecutar programas y proyectos de fortalecimiento as como
ejercer las atribuciones por Ley sobre la Corporacin Minera de Bolivia.
Ejercer tuicin, supervisar y fiscalizar el funcionamiento del Servicio Geolgico y
Tcnico de Minas (SERGEOTECMIN).
Ejercer tuicin, supervisar y fiscalizar el funcionamiento del Complejo Industrial y
Evaportico del Salar de Uyuni.
Ejercer tuicin
y promover el funcionamiento de las fundiciones de Vinto,
Karachipampa y otros.
Establecer peridicamente las cotizaciones oficiales de los minerales para su
comercializacin y el pago de Impuesto Complementario a la Minera.
Promover el desarrollo de las inversiones para el sector minero metalrgico nacional.
Promover el registro y seguridad de la propiedad minera incentivando la constitucin
de empresas de carcter social.
Corporacin Minera de Bolivia (COMIBOL)
La Corporacin Minera de Bolivia se define en el Cdigo de Minera como empresa pblica,
autrquica, dependiente del Ministerio de Minera y Metalurgia, su principal funcin es
administrar los contratos de riesgo compartido, arrendamiento y servicios.
Sin embargo, mediante Decreto Supremo No. 27603 de junio de 2004, y el Decreto
Supremo No. 28901 de octubre de 2006, la COMIBOL asume la direccin plena tanto en el
33

Centro Minero Caracoles, as como en el Cerro de Posokoni y del Centro Minero Huanuni,
estas acciones son orientados a que el Estado a travs de la COMIBOL, entre a operar
definitivamente en toda la cadena productiva.
Contratos de Riesgo Compartido y Arrendamiento
(A diciembre de 2006)
YACIMIENTO
EMPRESA
MINERAL
CONTRATO
Bolivar
COMSUR S.A
Zn-Pb-Ag
Riesgo Compartido
San Vicente
Pan American Silver Zn-Ag-Cu
Riesgo Compartido
(Bolivia) S.A.
Rio Yura
Valle Hermoso S.A.
Energia Electrica
Riesgo Compartido
Goya Bonete
Samex S.A.
Zn-Ag-Cu-Sn
Riesgo Compartido
C.M.
Comp.Atlas
Precious Zn-Ag
Riesgo Compartido
Karachipampa
Metals Inc
Mina Porco
COMSUR S.A.
Zn-Pb-Ag
Arrendamiento
Colquiri
COMSUR S.A.
Zn-Sn
Arrendamiento
Choroma
Lambol S.A.
Ag
Arrendamiento
Cerro Negro
E.M. Himalaya
WO
Arrendamiento
Mina
San Tiwanacu S.A.
Zn-Pb-Ag
Arrendamiento
Francisco
(Poopo)
Colas Itos San BAMERSA
Ag
Arrendamiento
Jose
Esmoraca
E.M. Copacabana
WO
Arrendamiento
Corocoro
Bolivian GOLD srl.
Cu
Arrendamiento
Vizcachani
Eureka srl
Cu
Arrendamiento
Toledo
Planta Hidrom. E. Minera Manquiri
Ag
Arrendamiento
PLAHIPO
Fuente: COMIBOL

Servicio Geolgico y Tcnico de Minas (SERGEOTECMIN)

El Servicio Geolgico y Tcnico de Minas fue creado para elaborar la carta geolgica
nacional, realizar investigacin cientfica y tecnolgica en los campos de geologa, minera e
hidrolgica y en lo relativo al impacto ambiental de las actividades minero metalrgicas, as
como coadyuvar al desarrollo de la actividad minera, mediante el apoyo tcnico a los trmites
mineros, la actualizacin del catastro minero nacional, el registro minero, el cobro y control
del pago de patentes mineras.
Sergeotecmin, es una institucin pilar del desarrollo de la Geologa en Sudamrica, as como
de la implementacin de un catastro rpido y eficiente.
La tarea bsica y fundamental es la elaboracin de la prospeccin, exploracin minera
bsica en Bolivia, que provee informacin bsica de los recursos geolgicos de Bolivia y
tiene una importancia estratgica y geopoltica.

34

3.3.

Plan Sectorial

Poltica orientada hacia un modelo de produccin minera diversificada con alto valor
agregado
La poltica de produccin minera orientado hacia la diversificacin con alto valor agregado,
se prev su implementacin siguiente como estrategia la de generacin de valor agregado e
industrializacin en el sector minero.
Como estrategia se tiene tres programas:
1.- Reactivacin de plantas metalrgicas existentes e instalacin de nuevas plantas, la que a
vez requiere para su implementacin de dos proyectos:
i.
ii.

Rehabilitacin de la Planta de Volatilizacin de La Palca

Complejo Polimetalrgico Karachipampa con incorporacin de la Refinera de
Zinc (3)
2.- Desarrollo de nuevas industrias en el sector, este programa ser implementado por
medio de dos proyectos:
i.
ii.

Aprovechamiento de los recursos evaporticos del Salar de Uyuni y desarrollo

de la qumica bsica
Desarrollo de la siderurgia en El Mutn

3.- Programa de reactivacin minero metalrgica (COMIBOL), este programa de reactivacin

minera ser implementado por dos proyectos.
i.
ii.

Implementacin de proyectos minero metalrgicos

Construccin de diques de colas para la minera cooperativa y chica

Poltica de fortalecimiento de la minera pequea y las cooperativas

El fortalecimiento de la minera pequea y las cooperativas, tiene previsto seguir la estrategia
de la transformacin productiva, econmica y social de la minera chica y cooperativa con
participacin del Estado y propios actores, para ellos tambin se ha previsto dos programas:
1.- Programa integrado de asistencia tcnica y financiera para la minera cooperativas y
chica, este programa prev su implementacin por medio de los siguientes proyectos.
i.
ii.

Fortalecimiento productivo y de la gestin administrativa, social y ambiental

de la minera cooperativa y chica (FOMIN - FAREMIN)
Apoyo al Desarrollo Econmico Sostenible en reas Empobrecidas del
Occidente de Bolivia (APEMIN II)

2.- Programa de gestin ambiental en la minera cooperativa y chica, para su implementacin

se prev los siguientes proyectos
i.
ii.
iii.

Promocin, difusin y adecuacin a la normativa ambiental de las cooperativas

mineras y mineros chicos
Mitigacin de operaciones mineras en curso
Remediacin de pasivos ambientales generados en la actividad minera

35

iv.

3.4.

Inventario de minas abandonadas y pasivos ambientales generados en la

actividad minera

Servicio Nacional de Geologa y Tcnico de Minas

3.4.1. Antecedentes
La creacin del Servicio de Geologa y Tcnico de Minas esta establecida en la Ley
2627 de 30/12/03, que mediante Resolucin Ministerial No. 024 /07 de 01/04/04 se
materializa la funcin del SETMIN y el SERGEOMIN en una sola entidad, crendose
el Servicio de Geologa y Tcnico de Minas Sergeotecmin.
Sin embargo, segn se establece en el Plan Estratgico Institucional elaborado para
los prximos 2 aos, cuyo resultado se plasma en la elaboracin de los productos
finales determinados por la institucin para lograr sus objetivos permanentes que
determinan su creacin como son:

Carta Geolgica
Geologa Econmica
Geologa Aplicada (venta de servicios y ejerce un rol social)
Catastro Minero de Informacin Geolgica (que engloba lo que generan las 3
anteriores)
Administracin

Por lo mencionado, Sergeotecmin reconoce que el cambio de orientacin estratgica

de la institucin comprende desarrollar nuevas capacidades internas, acciones ms
efectivas y mayor interrelacin con el entorno.
Asimismo, se considera necesario efectuar cambios en la gestin estratgica,
administrativa y de recursos humanos que coadyuven a la nueva orientacin
estratgica de la institucin.
3.4.2. Misin
La misin institucional fue definida en la Resolucin Ministerial No. 024/07 de
01/04/04:
El Servicio Nacional de Geologa y Tcnico en Minas (SERGEOTECMIN) tiene como
misin elaborar la carta geolgica nacional, realizando la investigacin cientfica
tecnolgica en los campos de la geologa, minera e hidrogeologa como en lo relativo
al impacto ambiental de las actividades minero metalrgicas, as como coadyuvar al
desarrollo de la actividad minera, mediante el apoyo tcnico a los tramites mineros, el
levantamiento y actualizacin del catastro minero nacional, el manejo del registro y el
control del pago de las patentes mineras

36

3.4.3. Marco Legal

Decreto Supremo 24275, de 18 de abril de 1996
Creacin de SERGEOMIN
El Servicio Nacional de Geologa y Minera (SERGEOMIN), fue creado en reemplazo
del Servicio Geolgico de Bolivia (GEOBOL), el Instituto de Investigaciones Minero
Metalrgicas (IIMM) y el Sistema Nacional de Informacin Minera (SNIM), y surge
ante la necesidad de contar con una Institucin encargada de la investigacin
cientfica y tecnolgica en los campos de la geologa, minera, metalurgia,
hidrogeologa y medio ambiente.
Ley N 1777
Ley de 17 de marzo de 1997
Cdigo de Minera
CAPITULO IV
DEL SERVICIO TECNICO DE MINAS
Artculo 122o. Crease el Servicio Tcnico de Minas, en substitucin del Servicio
Nacional de Catastro Minero creado por la Ley No. 1243 de 11 de abril de 1991, cuyo
domicilio principal ser la ciudad de La Paz y pudiendo establecer oficinas regionales
segn sus necesidades, con las siguientes atribuciones:
Tiene como misin la de coadyuvar al desarrollo de la actividad minera mediante el
apoyo tcnico a los tramites mineros, el levantamiento y actualizacin del catastro
minero nacional, el manejo del Registro Minero y el control de pago de patentes
mineras.
Ley N 2627
Ley de 30 de Diciembre de 2003
Ley del Presupuesto General de la Nacin Gestin 2004
El artculo 6 (Fusin y Supresin de Entidades Pblicas, y Disminucin de
Asignaciones) dispone la disolucin de entidades y supresin de asignaciones del
TGN, segn la siguiente relacin:
Disposicin I, Se fusionan el Servicio Nacional de Geologa y Minera (SERGEOMIN)
y el Servicio Tcnico de Minas (SETMIN), en una sola entidad.
Resolucin Ministerial No 024/2004 de 1 de abril de 2004
En su resolucin primera (DENOMINACION)
Por imperio de ley, crease de la fusin del Servicio Nacional de Geologa y Minera
(SERGEOMIN) y de Servicio Tcnico de Minas (SETMIN), el Servicio Nacional de
geologa y Tcnico de Minas (Sergeotecmin).
Decreto Supremo N 27375 de 17 de febrero de 2004
Autoriza al Ministerio de Minera e Hidrocarburos reordenar la situacin de
dependencia y tuicin de las instituciones a fusionarse mediante Resolucin
Ministerial.

37

Ley N 3351
Ley de 21 de febrero de 2006
Ley de Institucin del Poder Ejecutivo
El artculo 4 establece que el Ministerio de Minera y Metalurgia debe ejercer tuicin,
supervisar y fiscalizar el funcionamiento del Servicio Geolgico y Tcnico de Minas
(Sergeotecmin).
REGLAMENTO A LA LEY DE ORGANIZACION DEL PODER EJECUTIVO
DECRETO SUPREMO No 28631
DE 8 DE MARZO DE 2006
De acuerdo al inciso l) del artculo 77 el Ministerio de Minera y Metalurgia tiene bajo
su tuicin o dependencia orgnica y administrativa, las siguientes entidades:
Institucin Pblica Desconcentrada
Servicio de Geologa y Tcnico de Minas (Sergeotecmin).

Decreto Supremo N 28777 del 5 de mayo de 2006

El inciso k) establece que la contratacin de servicios que presta el Servicio Nacional
de Geologa y Tcnico de Minas Sergeotecmin, debe enmarcarse a su misin
institucional.
Asimismo, el inciso d) seala que el Servicio Nacional de Geologa y Tcnico de
Minas Sergeotecmin podr participar en los procesos de contratacin de servicios
de consultora, nicamente en los campos de su competencia.
Decreto Supremo N 29117 del 7 de mayo de 2007
El artculo 3 seala: Las reas a ser prospectadas y exploradas por
SERGEOTECMIN, no podrn ser objeto de contrato minero alguno hasta despus de
la conclusin del estudio sealado, a cuyo fin Sergeotecmin informar de manera
permanente y continua al Ministerio de Minera y Metalurgia y a la COMIBOL sobre el
cumplimiento de esta disposicin.
El artculo 4 establece: La reserva fiscal podr ser levantada mediante Decreto
Supremo, de forma total o parcial, una vez concluidos los estudios de prospeccin y
exploracin realizados por Sergeotecmin.
3.4.4. Funciones y Atribuciones Legales
CUADRO DE MANDATO LEGAL DE SERGEOTECMIN
NORMA LEGAL

BIEN

SERVICIO

FUNCIONES

38

Apoyo Tcnico a
Trmites Mineros.

Manejo del Registro Minero.

Levantamiento
y
actualizacin de catastro
minero nacional.

Ley No. 1777

Control de pago
Patentes Mineras.

Resolucin
Ministerial
024/2004

los

de

Publicacin de Carta
Geolgica.

Prospeccin en reas
potencialmente mineras.

Llevar un registro anualmente

actualizado
de
las
concesiones
mineras
otorgadas por cuadrcula y
las
preconstituidas
por
pertenencias.

Mapas Temticos.

Sistema de Informacin
Ambiental piloto (SIA).

Realizar gestin aplicada

para mejorar la gestin
ambiental de la industria
minero metalrgico.

Mapas Geolgicos.

Sistematizacin
y
Difusin
de
la
Informacin generada.

Mantener el Registro Minero

en el cual debern inscribirse
obligatoriamente todos los
actos y contratos mineros.

Mapas
Hidrogeolgicos.

Informacin sobre los

trmites
contenciosos
mineros.

Actualizar el registro
catastro minero del pas.

Mapas Ambientales.

Trazado del cuadriculado

minero nacional.

Efectuar el cobro, a travs del

sistema financiero del pas de
las patentes mineras y
controlar su pago.

Publicacin de la
Gaceta
Nacional
Minera de circulacin
nacional mensual y
anual.

Otorgar
certificaciones
sobre las concesiones
mineras
y
contratos
mineros

Convertir ayuda tcnica y

financiera de organizaciones
pblicas
y
privadas,
nacionales o extranjeras.

Publicar
mapas
regionales de lnea
base en reas de
inters minero.

Prestar
Asesoramiento
tcnico al Viceministerio
de Minera y al Ministerio
de
Minera
e
Hidrocarburos.

Llevar
un
registro
anualmente actualizado de
las concesiones mineras
otorgadas.

de

39

Prestar
Asesoramiento
tcnico al Viceministerio
de Minera y al Ministerio
de
Minera
e
Hidrocarburos.

Investigar y evaluar acuferos

en cuencas hidrogeolgicas.

Prestar
Asesoramiento
tcnico al Viceministerio
de Minera y al Ministerio
de
Minera
e
Hidrocarburos.
Elaboracin de la
Carta
Geolgica
Nacional.

Prospeccin
y
Exploracin de todo el
territorio Nacional.

Investigaciones Cientficas y
Tecnolgicas en Geologa,
Minera e Hidrogeologa.

Contratos mineros.

Investigar
cientfica
y
tecnolgicamente el impacto
Ambiental de las actividadesMinero Metalrgicas.

Implementacin
de
Gestin de los Recursos
Hdricos Subterrneos.

Evaluacin,
Estudio
y
Diagnostico de los Recursos
Hdricos a nivel Nacional.

Boletines
Informativos.

Anlisis de Laboratorios
qumico,
medio
ambientales.

Estudio y Conocimiento de
los procesos Geolgicos
Activos
susceptibles
de
desencadenar
desastres
naturales, as como su
prevencin
mediante
la
evaluacin de riesgos.

Atlas de Recursos
Hdricos
Subterrneos.

Capacitacin en temas
mineros que brinda a
operadores mineros.

Elaboracin de la
Carta
Geolgica
Nacional.

Generar
y
Difundir
informacin Geolgica y
Ambiental Bsica.

Decreto
Supremo No.
29117

Mapas Temticos

Decreto
Supremo No.
28777

Decreto
Supremo No
24275

Realizar
Investigaciones
Cientficas y Tecnolgicas en
los campos de Geologa,
Minera e Hidrogeologa.

40

En el marco del Decreto Supremo No. 28777 Sergeotecmin puede asistir a

licitaciones para ofrecer servicios en las reas que le competen.

A continuacin se describen los servicios ms demandados y que le competen a la

institucin:

SERVICIOS

ACTIVIDADES

1. Laboratorio de Petrografa y Mineragrafa

2. Servicios Relacionados al uso de

los Minerales y Rocas industriales

Servicios de Investigacin, desarrollo y

transferencia de tecnologa
Minerales no metlicos para la
conservacin y recuperacin de suelos
agrcolas
Rocas y Minerales Industriales

3. Servicios de Prospeccin Geolgico

Minera

4.

Exploracin Geolgico Minera

5.

Laboratorio de Minera y Metalurgia

Elaboracin de Secciones microscpicas

Anlisis Petrogrficos
Anlisis mineragrficos
Anlisis Geotermomtricos
Anlisis Sedimentolgicos

Estudios integrales de Exploracin

Geolgico Minera a nivela nacional
Estudios de Prospeccin Geoqumica,
anlisis e interpretacin de resultados
Mapeo Geolgico regional a diferentes
escalas con informacin en formato
digital
Reconocimiento general del rea de
concesiones a ser evaluadas
Mapeo Geolgico y muestreo
semisistemtico en superficie
Mensura, mapeo geolgico y muestreo
de interior mina
Evaluacin de datos de campo y anlisis
de laboratorio para la seleccin de reas
con mayor potencial mineralgico
Elaboracin de informes tcnicos
geolgico mineros de las concesiones
evaluadas para generar portafolios de
inversin
Concentracin de Minerales
Fundicin
Laboratorio de Qumica Analtica
Concentracin de Minerales
Fundicin

41

 Laboratorio de Qumica Analtica

6. Informacin geolgica y Medio Ambiente

7.

8.

Hidrogeologa

Servicios de Geofsica

Promocin y difusin de la informacin

generada
Comercializacin de la informacin
geolgica generada va Internet por
www.geoinformacin.gov.bo
Venta de material bibliogrfico
Servicios Geofsicos
Perfilaje de Pozos
Perforacin de Pozos
Planificacin del aprovechamiento
sostenible de los recursos de agua
subterrnea
Estudios hidroqumicos
Estudios para la preservacin y el control
de las aguas subterrneas
Ubicacin de rellenos sanitarios
Estudios de Evaluacin de Impacto
ambiental
Modelos Matemticos
Investigacin hidrogeolgica de Cuencas
Estudios Ambientales de Acuferos
Banco de datos
Recoleccin de datos, procesamiento e
investigacin
Estudios de las propiedades fsicas de
los suelos

3.4.5. Mandato Social

El Mandato Social es el que otorga el Plan Nacional de Desarrollo, todas las
actividades o trabajos que realiza Sergeotecmin se basan en dicho Plan, como se
detalla a continuacin:

Polticas

Desarrollo y
Diversificacin
del potencial
minero
metalrgico del
pas

Estrategias

Programas

Aprovechamiento
del potencial
Programa de
Prospeccin y
geomineralgico
Exploracin
para incrementar
el aparato
Minera en el
productivo
Territorio Nacional
minero

Proyectos

Prospeccin y
Exploracin
Minera Bsica
en Bolivia

Metas
Elaboracin de
200 mapas de
anomalas
geoqumicas y
levantamientos
geofsicos
seleccionando
superficies
aproximadas de
50 Km2

42

Generacin del
Valor Agregado
en el Sector
Minero

Programa de
Promocin de
Inversiones
Mineras con
amplia y
actualizada
informacin

Estudios
Geolgicos,
hidrogeolgicos
Desarrollo de
y Geofsicos
los Recursos
Hdricos
adems de la
Subterrneos
elaboracin de
en Bolivia 1ra.
mapas
Fase
hidrogeolgicos,
hidroqumicos y
geofsicos
24 Informes
Exploracin
Geolgico
Geolgica en
Mineros de
Concesiones de
Distritos
COMIBOL, La
Mineros
Paz y Potos
Estudiados
Prospeccin
Aurfera Norte
39 Mapas
Noreste Ros
Geolgicos
Madre de Dios
y Beni
Levantamiento
de los Recursos
de Sal Rosada 5 Estimaciones
de Reservas
de Entre Ros
departamento
de Tarija
Levantamiento
del potencial de
aguas
180 sondeos
subterrneas en
electrnicos
el Altiplano
verticales
Central para el
Desarrollo
Agropecuario
Clasificacin de
Levantamiento
los cuerpos de
de la Calidad de
agua en el
Aguas
departamento
Superficiales en
de La Paz de la
la Cuenca
Cuenca Mapiri
Mapiri Tipuani
Tipuani
Difusin de la
Informacin
5800
sobre recursos
documentos
Naturales
indexados
Biblioteca
Virtual
Elaboracin de
Mapas
Ampliacin de
geolgicos a
la Carta
escala
Geolgica,
1:100000, 60
Escala
mapas de
1:100000
125.520 Km2

43

Desarrollo de
las Tecnologas
de Informacin
Geolgicas

Programa de
Aprovechamiento
Integral de los
Recursos
Evaporticos del
Salar Uyuni
Programa
Integrado de
Asistencia tcnica
y Financiera para
la Minera Chica y
Cooperativizada

Transformacin
Productiva,
Econmica y
Social de la
Fortalecimiento
Minera Chica y
de la Minera
Cooperativa con
Chica y
Cooperativizada participacin del
Estado,
Comunidad y
Propios Actores

1 sistema
geolgico
integrado y
funcionando
Un pliego
Levantamiento especificaciones
de los Recursos para la licitacin
Evaporticos del de la
Salar de Uyuni explotacin de
y su
las Salmueras
Disponibilidad
del Salar de
Uyuni
65 proyectos de
Apoyo al
desarrollo
Desarrollo de la
minero para la
Minera
minera chica y
Cooperativizada
cooperativizada

Prevencin y
Mitigacin de
riesgos
Geolgicos en
Programa de
Gestin Ambiental Bolivia
en la Minera
Levantamiento
Chica y
de Lnea Base
Cooperativa
Ambiental en
Cuencas
Mineras de
Bolivia
Levantamiento
de Minas
Abandonadas y
Elaboracin de
Atlas de
Pasivos
Ambientales
Mineros del Sur
de Potos

9 mapas
temticos
elaborados y 9
informes
tcnicos

10 informes de
cuencas

1 base de datos
actualizada

3.4.6. FODA de Sergeotecmin

Se elabor el FODA de la institucin con las Unidades y Departamentos ms
importantes que conocen la problemtica institucional; as como, de todos los puntos
favorables que sern de utilidad para generar las estrategias y de este modo poder
realizar estrategias en base al cruce de variables.
UNIDAD /
PROYECTO:

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

44

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Existencia de Normas jurdicas que rigen la

administracin de personal (Norma Bsica de
Administracin de Personal, Estatuto del Funcionario
Pblico)

1. Servicios de capacitacin de personal en

cursos
relacionados
a
la
labor
desempeada por parte de la contralora,
del Programa de Modernizacin financiera
Pblica y de Servicio Nacional de
Administracin de Personal.

2. Nueva Poltica del Gobierno de Incorporar al 2. Aprobacin por parte de los Ministerios
personal de contrato a la partida 11700 (personal de de Minera y Metalurgia y Hacienda de la
Planta).
nueva estructura orgnica de la institucin.
RECURSOS
HUMANOS

DEBILIDADES

AMENAZAS

Carencia de profesionales tcnicos para

1. El Presupuesto para el Grupo 10.000 Servicios
emprender los proyectos de la carta
Personales es insuficiente.
geolgica y de exploracin minera.
2. No existe programas de capacitacin.
3. Cantidad mnima de Funcionarios incorporados a
la carrera administrativa.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Existencia de Recursos Financieros por

1. Capacidad de coordinacin Administrativa y
parte del Ministerio de Minera para el
Financiera con todas las Unidades y Proyectos de
cumplimiento
de
los
objetivos
de
SERGEOTECMIN.
Exploracin Minera.

CONTABILIDAD

2.
El decreto de Reversin de las
2. Manejo adecuado de la informacin Financiera Concesiones Mineras hacia COMIBOL,
Contable a travs del Sistema Integrado permitir la utilizacin de mayores recursos
Gubernamental
de
Modernizacin
de
la econmicos en trabajos de exploracin
administracin Sigma.
minera, de acuerdo a las Polticas del
Estado.
3. Capacidad efectiva para la realizacin de Trmites
de Traspasos Presupuestarios institucionales en los
tiempos requeridos del Ministerio de Hacienda.
4. Respuesta efectiva a todas las solicitudes de
recursos econmicos proporcionados a las diferentes
Direcciones
Unidades
y
Proyectos
de
SERGEOTECMIN.
5. Proceso de seguimiento y control de todos los
egresos de Recursos Econmicos proporcionados a
las diferentes Direcciones, Unidades y Proyectos de
SERGEOTECMIN.
6. Manejo adecuado de la informacin Contable a
travs de archivos bien documentados y
seleccionados por ingresos, Egresos, Descargos de
Rendicin de Cuentas.

45

7. Personal con capacidad y conocimiento Financiero

- Contable.
8. Equipos de Computacin adecuados para el
manejo de los Sistemas Financieros Contables.
DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Alto porcentaje de Personal Eventual bajo sistema 1. Reduccin del Presupuesto por parte del
de Contrato.
TGN y Ministerio de Minera.
2. Deficiente y obsoleto Equipamiento de Mobiliario.

2.
Problemas
Econmicos.

Sociales,

Polticos

3. No existe Programas de Capacitacin continua del

personal en el rea Financiero Contable.
4. Vulnerabilidad de la Unidad de Contabilidad (Falta
de seguridad del rea de funcionamiento y
documental).
5. Falta de Mantenimiento de la edificacin del rea
destinada a la Unidad de Contabilidad.
6. Redistribucin y Organizacin.
7. No existe Manual de Procedimientos y de
funciones de la unidad de Contabilidad.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Disponibilidad de recursos financieros

1. Capacidad de Coordinacin Administrativa y
para viabilizar la entrega de materiales y
Financiera con todas las Unidades y Proyectos de
suministros para los nuevos proyectos de
SERGEOTECMIN.
exploracin minera.

ALMACENES

2. Contar con un sistema actualizado de

2. Manejo Adecuado de la informacin de materiales y
manejo
de
los
almacenes
del
suministros del SERGEOTECMIN.
SERGEOTECMIN.
3. Capacidad Efectiva para procesos de Compras,
Ingresos y salidas de los materiales y suministros de
SERGEOTECMIN.
4. Proceso de seguimiento y control de todos los
ingresos, Almacenamiento y Egresos de los materiales
y suministros del SERGEOTECMIN.
5. Manejo Adecuado de la Informacin en Kardex,
como tambin solicitud de los materiales y suministros.
DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Materiales y suministros obsoletos que requieren la 1. incertidumbre del cumplimiento de las

baja correspondiente y necesidad de realizar revalo de polticas implantadas para el manejo
activos fijos
administrativo.

46

2. No existe programas de Capacitacin continua del 2. Inestabilidad funcionaria genera alto

personal en el rea de los Almacenes y Adquisiciones
grado de rotacin de personal.
3. No existen medidas de seguridad para resguardo de
los materiales en deposito de la Unidad de Almacenes
(Falta de enrejado en las ventanas del depsito del
stano).
5. La no existencia de recursos financieros en las
partidas 395, 322, 332, 333, 341, 343, 391 y 397 para
viabilizar la gestin de los nuevos proyectos de las
diferentes actividades

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Manejo adecuado de la informacin de Activos Fijos,

mediante el Sistema de Administracin de Activos Fijos de
SERGEOTECMIN.
2. Capacidad efectiva para el proceso de control eficiente en
la disposicin y entrega de Activos Fijos, a requerimiento de
las diferentes reparticiones de la Institucin.

Activo
s Fijos

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. No efectuar un
mantenimiento
1. No existen los ambientes adecuados que proporcionen
permanente de los Activos Fijos, Vehculos
seguridad para el almacenamiento y custodia de Activos
e
Inmuebles
de
propiedad
de
Fijos.
SERGEOTECMIN.
2. Los requerimientos para la entrega de Activos Fijos no 2. Cambio permanente de los Servidores
llegan oportunamente.
Pblicos por Inestabilidad Poltica.
3. No existe planificacin en los requerimientos de Activos
Fijos y en especial a los Vehculos que cumplen tareas en el
campo.

DEPARTAMENTO DE HIDROGEOLOGA
COCHABAMBA

FORTALEZAS

1. Buena Imagen Institucional.

OPORTUNIDADES
1. Tomar mediante publicidad (Informacin) la demanda que
actualmente es cubierta en gran parte por la empresa Privada y
la Demanda potencial que aun no existe de manera
significativa. (Prefecturas, Municipios).

2. Personal preparado para realizar

2. Firmar convenios y contratos con instituciones en las reas
investigacin
de
Recursos
Hdricos
de servicios que se encuentran en todo el pas.
subterrneos y superficiales.
3. Experiencia institucional slida para
3. Renovacin de equipos
Apoyo a Instituciones Pblicas y privadas
Internacional.
como las Prefecturas y Alcaldas

a travs de la cooperacin

4. Infraestructura lo suficientemente 4. Con el tema de manejo de medio Ambiente a nivel mundial,

adecuada para el funcionamiento Tcnico aprovechar adecuadamente el apoyo de los organismos
y administrativo de la institucin.
internacionales de cooperacin en el rubro de la hidrogeologa.

47

5. Conocimiento del Medio que demanda

este tipo de servicio en cuanto a
5. Demanda de estudios para bsqueda de agua.
hidrogeologa e hidrolgica, Geofsica,
Estudios del Medio Ambiente y Minera.
6. Demanda de ejecucin y de
estudios de agua de
6. Prestacin servicios en trabajos de
instituciones y empresas publicas por la confianza que tienen
perforacin, Limpieza.
en la institucin pblica como la nuestra.
7. Mantenimiento de Pozos de Riego, 7. Estudios para la identificacin y prospeccin de Aguas
Industriales y Domiciliarios.
Subterrneas.
8. Monitoreo de niveles de aguas subterrneas (Banco de
datos).
9. Posibilidades para encontrar mayor solidez por dediciones
Gubernamentales en cuanto a normativas que protejan y den
mayor solidez a la Institucin en Direccin a las Polticas
Nacionales de Fortalecer " Lo Publico" ( Exclusividad en
estudios, Perforacin)
10. Prestar apoyo en el estudio para la ubicacin de sitios de
rellenos Sanitarios, con los Municipios de Cochabamba y del
interior del Pas.
DEBILIDADES
1. Inestabilidad laboral
especialmente Tcnico.

del

AMENAZAS
personal

1. No existe rapidez en el manejo financiero (Transferencias de

Recursos econmicos), a nivel de la oficina central por el tema
presupuestario.

2. Fuga de mano de obra capacitada, por la inseguridad laboral

y la tardanza en los pagos por los trabajos ejecutados, ya que
2. Existencia de vehculos y maquinaria
las empresas Privadas del medio contratan mano de obra que
obsoleta que inmediata.
fue entrenada y trabaj en el Dpto. de HidrogeologaSERGEOTECMIN.
3. Excesiva burocracia administrativa en la 3. Corrupcin en algunas Instituciones Publicas como los
oficina central La Paz.
Municipios, en los cuales existe una gran demanda del servicio.
4. No existen Polticas Pblicas adecuadas
a travs de normativas que faciliten a
Sergeotecmin se constituya en el 4. Incremento en la cantidad de empresas que ofrecen este
proveedor exclusivo del servicio a servicio, produciendo la disminucin de costos por la
instituciones publicas en lo relacionado a la competitividad.
hidrogeologa, ampliacin del DS 28777
agregando la exclusividad
5. No existe una planificacin a largo plazo
(10 aos o ms), a nivel nacional para
encarar trabajos en todo el pas en
Hidrogeologa.
6. No existe un plan de socializacin de
Proyectos a travs de las autoridades en
ejercicio en Prefecturas y Municipios.
7. No existe Continuidad en la ejecucin de
Proyectos por el cambio de Autoridades.

48

OPORTUNIDADES

DEPARTAMENTO DE MINERA Y
METALURGIA
DMM ORURO

FORTALEZAS
1. Personal Tcnico idneo en el campo de anlisis
qumicos de muestras de minerales, geoqumicas y
de medio ambiente.

1. Reactivacin minera por el incremento

de precios en el mercado internacional.

2. Personal tcnico idneo y capacitado en servicios

de investigacin metalrgica y asesoramiento
tcnico.

2. Sostenibilidad de precios de metales en

el mercado internacional.

3. Laboratorio qumico de anlisis de minerales en

curso de acreditacin por IBMETRO, con la
aprobacin de la primera fase de evaluacin.

3. Creciente demanda de metales en el

mercado internacional.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. No existe asignacin oportuna de presupuesto

para el funcionamiento normal de la entidad

1. Cada de precios de metales en el

mercado internacional.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
1. Existen opciones de cooperacin a nivel
institucional, nacional e internacional.

PROYECTO LEVANTAMIENTO DE MINAS ABANDONADAS Y ELABORACIN DEL ATLAS DE

PASIVOS AMBIENTALES MINEROS DEL SUR DE POTOS

1. Personal tcnico y multidisciplinario.

2. Experiencia
institucional.

de

trabajo

reconocido

2. Las Prefecturas y Municipios requieren

contar de informacin en el rea de las
ciencias geolgicas aplicadas para su
nivel
desarrollo y gestin ( recursos de agua,
contaminacin de aguas y slidos de
actividad minera) y poseen recursos
financieros disponible

3. Capacidad de coordinacin con entidades 3. Existe un marco legal favorable que

relacionadas con temas
ambientales (DSM, permite a SERGEOTECMIN desarrollar
Prefecturas, Universidades y Otros).
proyectos y servicios de consultora.
4. Principal repositorio de informacin geolgicaminera ambiental y RR. NN. No renovables del Pas.
DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Equipos de campo y gabinete especializados

1. Recursos financieros insuficientes.
insuficientes y obsoletos.
2. El decreto 29177 al anular la otorgacin
2. Contratos laborales temporales (carencia de
de concesiones esta limitando los recursos
estabilidad laboral).
por coparticin de las patentes mineras.
3. Incomprensin y desconocimiento del rol
3. Capacidad de gestin administrativa y financiera estratgico de SERGEOTECMIN para el
deficiente.
estudio de los recursos naturales no
renovables.
4. Medios de transporte insuficiente y/o obsoleto.

4. Injerencia poltica
personal no calificado)

(imposicin

de

5. Remuneracin econmica no competitiva.

49

6. Insuficiente cantidad de gelogos especializados

que complemente el equipo tcnico.

PROYECTO APOYO AL DESARROLLO DE LA MINERA COOPERATIVA

7. Carencia de una estrategia de posicionamiento e

imagen institucional.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. La coordinacin, comunicacin entre el personal es fluida.

1. En el marco Jurdico actual el proyecto

ejecuta asesoramiento tcnico a las
cooperativas.

2. Los recursos humanos son capacitados y con experiencia.

2. La actividad minera y en particular

cooperativa en el pas esta en un buen
momento por lo que existe gran inters de
las cooperativas de poder expandir y
ampliar sus actividades en yacimientos que
fueron dejados debido a las bajas
cotizaciones

3. La biblioteca de la institucin cuenta con toda la

informacin necesaria de todos los estudios realizados en
.
todas las regiones donde se tiene actividad minera en el
pas.
DEBILIDADES
1. No existe equipo para trabajos en el campo.

1. Inestabilidad laboral.

2. La incertidumbre en la promulgacin de
leyes referidas a la minera que hasta la
2. Recursos econmicos reducidos para asistir a las fecha no tienen su reglamentacin, lo cual
cooperativas.
hace que entidades u empresas no tengan
la seguridad para invertir ms capital al
rubro minero.
3. Los recursos que se brindan al proyecto son insuficientes
puesto que la demanda, de asistencia tcnica por parte de
las cooperativas es grande, hacindose necesario
incrementar los recursos as como el personal, para as
colmar con las expectativas de

FORTALEZAS
REA ESTRATGICA
: GEOLOGA
ECONMICA

AMENAZAS

3. La existencia de una cultura por parte

de los cooperativistas de poder optar por lo
emprico y el descrdito a personal
especializado en el rea de la minera.

OPORTUNIDADES

1. El marco jurdico actual (DS29117) faculta a

1. SERGEOTECMIN es la institucin idnea para
SERGEOTECMIN realizar trabajos de geologa
realizar
trabajos
de
geologa
econmica
econmica (Prospeccin, exploracin y evaluacin
(prospeccin, exploracin y evaluacin minera).
minera) en todo el territorio nacional.
2. Plan Nacional de desarrollo contempla el
2. Capacidad de generacin de informacin bsica
fortalecimiento de SERGEOTECMIN en el rea de
en prospeccin geolgico-minero.
prospeccin y exploracin minera.

50

3. Recursos humanos capacitados con experiencia 3. Elevadas cotizaciones de los metales nobles, base
especfica
(gelogo-mineros,
metalurgistas, y raros en el mercado internacional con tendencia a
una cierta estabilidad.
mineros).
4. El Convenio interinstitucional SERGEOTECMIN4. Experiencia de trabajo en Geologa Econmica
COMIBOL permite desarrollar proyectos de Geologa
reconocida a nivel interinstitucional.
Econmica en propiedades mineras de COMIBOL.
5. Cuenta con Infraestructura Bsica, equipos y
5. Los convenios con el sistema cooperativo,
laboratorios (Dpto. Minera y Metalurgia y Unidad
permiten ejecutar proyectos de asistencia tcnica
de anlisis microscpico): Qumicos, metalrgicos
(exploracin detallada y evaluacin minera).
y mineralgicos.
6. Capacidad de coordinacin y prestacin de
servicios a entidades estatales (Prefecturas,
Universidades y Otros) y Privadas del sector
6. Las Prefecturas y Municipios requieren contar con
minero.
informacin geolgico-minera para proyectos de
desarrollo integrado regional.
7. Principal repositorio de informacin geolgicominera y Recursos Naturales no renovables del
Pas.
DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Los recursos financieros no estn garantizados a

1. Equipos de campo y gabinete especializados
mediano y largo plazo para la continuidad de
insuficientes.
proyectos de geologa econmica.
2. Vehculos insuficientes y/o obsoletos para
2. El marco jurdico-poltico sobre recursos Naturales
encarar trabajos de campo y limitados
se encuentra en debate (OIT y otros).
mantenimiento.
3. Desconocimiento del rol estratgico de
3. Recursos financieros propios insuficientes para
SERGEOTECMIN para el estudio de los recursos
ejecutar proyectos de Geologa Econmica.
naturales no renovables.
4. Carencia de estabilidad laboral (Contratos 4.
falta de definicin
Laborales temporales).
gubernamentales.

de

polticas

mineras

5.
Excesiva burocratizacin de tramites en el
5. Capacidad de gestin administrativa y financiera Ministerio de Hacienda carencia de metodologas de
deficiente.
seguimiento y evaluacin adecuadas para el sector
minero.

6. Renumeracin econmica no competitiva.

7.
Insuficiente
especializados que
tcnico.

6. El actual mercado laboral en el sector minero,

demanda profesionales vinculados a la geologa
econmica.

cantidad
de
gelogos
complemente el equipo

51

8. Necesidad de Programas de capacitacin y

actualizacin permanente del personal.

UNIDAD DE PRESUPUESTOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Cumplimiento de las normas bsicas.

1. Buen funcionamiento institucional con el

VIPFE y con Hacienda y personal operativo de
Planificacin.

2. Metodologas del VIPFE aplicadas.

2. Posibilidades de financiamiento externo.

3. Talleres a Tcnicos por parte de administracin.

3. Incremento de la demanda de servicios.

4. Compra de equipos nuevos.

4. Decreto de Reserva Fiscal y Mejora las

perspectivas institucionales.

5. Personal Tcnico capacitado.

5. El gobierno ha tomado conciencia de la

importancia de Geologa.

6. Trabajo coordinado con el departamento de

6. Coordinacin para compras de equipos con
planificacin del ministerio de Minera y
tcnicos.
elaboracin de planes conjuntos para el sector.
DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Baja ejecucin presupuestaria de proyectos.

1. Problemas de trmites con el Ministerio de

Hacienda.

2. Inexistencia de procesos de planificacin de 2. Problemas con el financiamiento de proyectos

gasto.
con COMIBOL. Y Prefectura La Paz.
3. Inexistencia de seguimiento de proyectos.
4. Imposibilidad de realizar
deservicios con el SIGMA.

el

5. Falta de manuales de procedimiento.

3. Poca relacin entre administracin y tcnicos.

seguimiento 4.
Decreto Supremo de Reserva Fiscal
disminuye proyecciones de patentes.
5. Trmites de dotacin de cuotas de gasto
lentos.

6. Incomprensin ante procesos administrativos

6. Incremento de la demanda de Tcnicos.
basados en una norma legal.
7. Solicitudes de viticos, gasolina y otros muy
7. Ingerencia Poltica
apresurados y con mucha presin.

52

8. No existe revisin de desempeo mensual de 8. Desconocimiento de la institucin por parte

funcionarios ni de proyectos.
del Gobierno y por parte de la Sociedad.
9. No existe revisin de efectos y de impactos de los 9. No existe muy buena gestin por parte de
proyectos.
planificacin.

3.5.

Plan Nacional de Desarrollo e interrelacin con Sergeotecmin

Hoy en da la tecnologa minera est avanzando hacia la informatizacin, usando mquinas

inteligentes. Muchas compaas mineras estn enviando informacin del sistema de
planeamiento de la mina a las mquinas en el campo. Esta informacin va a las herramientas
cargadoras, como palas de cable, tambin a los tractores, motoniveladoras, tractores
compactadores, etc. Se estn utilizando tambin sistemas de localizacin por satlite (GPS)
para marcar el tipo de material con relacin a su
recuperacin de los precios de los
minerales en los mercados mundiales ha constituido un elemento fundamental para la
reactivacin de la actividad del sector, a partir de inversiones de magnitud en nuevos
proyectos, como San Cristbal y el Mutn, y la reapertura de minas pequeas que en los
siguientes aos constituirn fuentes importantes de generacin de ingresos, divisas, empleo
y dinamismo regional.
Asimismo, debido a la tradicin de la actividad minera en el territorio nacional, que se
manifiesta en el nmero y distribucin de concesiones mineras, y en los descubrimientos
realizados, se establece la existencia de un importante potencial geomineralgico pendiente
de ser explorado, que podra incluir una amplia y diversa gama, desde minerales metlicos y
no metlicos hasta piedras preciosas, semipreciosas y rocas industriales que se encuentran
en todo el territorio del pas.
As por ejemplo, las cordilleras oriental y occidental cubren aproximadamente el 42% del
territorio nacional y hospedan ms de 2200 prospectos en plata, estao, antimonio, wolfram,
plomo, zinc, cobre, bismuto y otros. El precmbrico, con una extensin del 18% del territorio
tiene una zona metalfera con ms de 100 prospectos de oro, platino, nquel, tantalio, platino,
hierro y otros. La llanura beniana abarca el 40% del territorio boliviano tiene depsitos de
estao, wlfram y oro.
El sector minero debe contribuir a la generacin de excedentes mediante el cambio del
patrn primario exportador a un nuevo modelo que, por un lado promueva la actividad minera
con agregacin de valor y contribuya a la industrializacin; por otro, el Estado, en su nuevo
rol, participe directamente en el desarrollo de proyectos mineros metalrgicos estratgicos,
promoviendo la actividad productiva de las organizaciones sociales y comunitarias,
garantizando el desarrollo de la iniciativa privada, y realizar un mejor uso y destino del
excedente econmico a favor del Tesoro General de la Nacin, los departamentos
productores y de los proyectos productivos sostenibles de las comunidades aledaas a los
centros mineros.
En este nuevo marco, los principales actores definitivamente deben ser la Corporacin
Minera de Bolivia (COMIBOL), quien a nombre del Estado participe en toda la cadena
productiva, el Servicio Geolgico y Tcnico de Minas de Bolivia, que ample el alcance de
sus servicios, as como las otras entidades normativas y reguladoras, encargadas del
cumplimiento de la poltica minero metalrgica, y el sector privado con una importante
participacin con las cooperativas mineras, la minera pequea y las empresas medianas y
grandes.
53

La nueva visin de la minera nacional debe encarar planes estratgicos con la participacin
de Sergeotecmin.
Contribucin de Sergeotecmin en el Desarrollo y diversificacin del potencial minero
metalrgico del pas.
La poltica minero metalrgica contenida en el Plan Nacional de Desarrollo reconoce que la
base de la actividad minera son los recursos minerales, por esta razn, el Estado pretende
apoyar con las acciones y medidas necesarias para aumentar el conocimiento del potencial
minero del territorio nacional impulsando para que este potencial se convierta, va
prospeccin y exploracin minera, en reservas y minerales explotables, promoviendo la
apertura de minas que signifiquen beneficio econmico para el pas, para los operadores y
las comunidades.
En base a lo sealado previamente, la prospeccin y exploracin deben convertirse en futuro
prximo las actividades mineras de mayor importancia por tanto el Servicio Geolgico y
Tcnico de Minas de Bolivia, debe fortalecerse tcnica y financieramente, en el resto del
territorio. La iniciativa privada en actividades de prospeccin y exploracin minera debern
recibir un gran impulso e incentivo.
La diversificacin de la actividad minera se plantea como la exploracin y explotacin
ordenadas, con generacin de valor agregado, de otras sustancias minerales, metlicas y no
metlicas, como ser piedras preciosas, semipreciosas, ridos, rocas de cantera, rocas
industriales, rocas ornamentales, recursos evaporticos de salares, minerales raros,
radiactivos y otros.
El Servicio Geolgico y Tcnico de Minas de Bolivia se constituir en el principal promotor
de nuevas inversiones a travs de la elaboracin de portafolios de proyectos mineros que
muestren las oportunidades de desarrollo de proyectos mineros de diversa escala y tipo de
yacimiento, en estrecha coordinacin y cooperacin con los sectores estatal y privado.
El Plan Nacional de Desarrollo contempla el impulso y consolidacin del proyecto de
explotacin de hierro del Mutn, concretar la puesta en marcha del Complejo Metalrgico
Karachipampa, y crear las condiciones para la industrializacin de los minerales del Salar de
Uyuni. Asimismo, otorgar el apoyo necesario para la concrecin de los proyectos San
Cristbal, San Vicente, San Bartolom, Amayapampa y otros, tanto en el Precmbrico como
en otras regiones del territorio nacional.
Este nuevo proceso de aprovechamiento de los recursos geomineralgicos en Bolivia, se
prev una participacin efectiva de Sergeotecmin y COMIBOL, instancias que se encargaran
de operativizar todas las acciones.
Principales acciones del servicio geolgico y tcnico de minas (Sergeotecmin) en
base al Plan Nacional de Desarrollo
Ampliacin de la carta geolgica nacional a escala 1:100000.
Con el propsito de crear condiciones normativas, tcnicas y de promocin para las
inversiones en el sector minero se requiere elaborar la carta Geolgica Nacional, debido a
que Bolivia cuenta con 153 cartas geolgicas, de las que 98 fueron publicadas y 55 se hallan
inditas, lo que representa el 25% de la cobertura total del territorio boliviano.
54

Ese panorama ha permitido elaborar un proyecto de inversin quinquenal que permita cubrir
la mayor parte del territorio de Bolivia y aumentar la probabilidad que se hallen nuevos
prospectos mineros y que se incremente la inversin minera en los sectores Estatal, Privado
(grandes empresas), Minera Pequea y Cooperativizada.
Prospeccin y exploracin minera bsica.
En Bolivia solo se tiene un 10 % explorado del territorio de Bolivia con fines de desarrollo
minero, falta un 90 %.
Se pretende llegar a tener un 60 % de territorio de Bolivia prospectado y explorado mediante
un trabajo de investigacin y revisin bibliogrfica, adems de trabajo de campo, mapeo
geolgico, prospeccin y exploracin geolgica minera, toma de muestras de rocas y
aguas, proceso mediante el cual se elaborara mapas geolgicos a escalas 1:1000, 1:2000 y
1 a 2000.
Mediante la interpretacin de datos resultado del trabajo de gabinete, de mensura en campo
y de los resultados de los anlisis qumicos y geoqumicos de las muestras obtenidas, se
establecer la informacin conexa de los mapas geolgico-mineros a escalas 1 1000, 1:2000
y 1 a 20000.
Datos que sern difundidos mediante informe geolgico mineros y mapas a diferentes
escalas.
Trabajos que tienen los siguientes propsitos que apoyaran a los lineamientos estratgicos
establecidos en el marco del Plan Nacional de Desarrollo:
Fortalecimiento de SERGEOTECMIN, dotndole de capacidad operativa
para realizar actividades de prospeccin y exploracin minera
los En la parte institucional se pretende readecuar y reasignar roles y
competencias a las instituciones estatales de la minera. Para ambos
aspectos es prioritaria la elaboracin y aprobacin de la nueva Ley Minera
y la Reingeniera de las instituciones del sector minero estatal, los que
permitirn que COMIBOL participe en las actividades productivas, se
integre CIRESU a su estructura organizacional, se fortalezca a
SERGEOTECMIN y se consolide una institucin para administrar el
rgimen de concesiones.
Ampliar
el En el marco de la poltica de ampliar el conocimiento del potencial
geomineralgico del territorio nacional para sustentar las actividades
Potencial
mineras del pas, la estrategia plantea la creacin de las condiciones
Geomineralgico
necesarias para incrementar las inversiones en prospeccin y exploracin
minera.
Primero, se desarrollar el programa de prospeccin y exploracin minera
bsica, con el objeto de promover las investigaciones geomineralgicas a
mayor detalle.
El segundo programa difundir las oportunidades de inversin en
prospeccin, exploracin y explotacin minera en Bolivia
Apoyo
para
la Con referencia a la difusin de oportunidades de inversin en prospeccin,
Minera Pequea y exploracin y explotacin minera en Bolivia, se tiene elaborado un
documento con Resmenes Ejecutivos de 44 proyectos mineros en los
Cooperativizada
departamentos de La Paz, Oruro, Potos, Cochabamba, Santa Cruz y
Pando.
Control
Estratgico
Control de
recursos

55

Estos antecedentes expuestos permitirn la generacin de un nuevo proyecto de inversin

quinquenal Prospeccin y exploracin minera bsica que permitir cubrir la mayor parte
del territorio de Bolivia y aumentar la probabilidad que se hallen nuevos prospectos mineros y
que incremente la inversin minera en los sectores Estatal, Privado (grandes empresas),
Minera Pequea y Cooperativizada.
Por otra parte dado el caso del Mutn, se espera que hasta dentro de cinco aos de firmado
el contrato se inviertan 2.100 millones de Dlares Americanos.
Si en el plazo de cinco aos producto del trabajo de elaborar ampliacin de la carta
geolgica nacional, escala 1:100000 y prospeccin y exploracin minera bsica, se descubre
solo un depsito mineral que permita una inversin de esa magnitud la inversin quedara
pagada por si sola, ya que significa un 1,92 % de la inversin estimada de 2.100 millones de
dlares americanos.
Por otra parte, los trabajos permitirn contar con abundante informacin sobre yacimientos
de Minerales y Rocas Industriales en todas sus gamas que exportndolas y estableciendo un
aporte de hasta un 0,25 % sobre la produccin, igualmente permitir amortizar la deuda.
Todo lo anterior est sujeto a establecer modificaciones a la ley N 1777, que permitan a
Sergeotecmin, contar con esos ingresos para emprender nuevas tareas orientadas a:

Emprender un programa agresivo de exploracin de reas prospectivas, conjuntamente

Sergeotecmin, para identificar yacimientos explotables.
Ingresar en una Nueva Minera Productiva, con la explotacin de los yacimientos mineros
potencialmente identificados, con tecnologa de punta y moderna.
Explotacin inmediata aprovechando los recursos minerales (colas, desmontes, relaves y
morrenas) existentes en los diferentes Distritos Mineros.
Aplicacin de nuevos sistemas de explotacin acorde a las caractersticas geolgicas,
mineralgicas del yacimiento, a bajos costos de produccin, etc.

3.6.

Plan Sectorial y Sergeotecmin

El plan sectorial contempla claramente cuatro polticas relacionadas con el Plan Nacional de
Desarrollo, siendo la primera la de establecer el control estratgico de los recursos
mineralgicos del pas, la segunda ampliar el conocimiento del potencial geomineralgico del
territorio nacional para sustentar las actividades mineras del pas, la tercera poltica orienta
hacia un modelo de produccin minera diversificada con alto valor agregado y la cuarta
orientada al fortalecimiento de la minera cooperativa y pequea. Cada una de estas polticas
contempla estrategias definidas, as como los programas que deben ser implementados por
medio de los proyectos, las que a continuacin se describen:
Poltica de control estratgico de los recursos mineralgicos del pas
Est poltica contempla como estrategia modificar el marco jurdico regulatorio, institucional y
productivo del sector minero, que debe ser implementado por medio de programas referidos
a la reforma del marco legal e institucional del sector minero, para ello se deben ejecutar dos
proyectos, el primero consiste en la elaboracin de una nueva Ley Minera, y el segundo en
efectuar una reingeniera de las instituciones del sector minero estatal.

56

Poltica de ampliacin del conocimiento del potencial geomineralgico del territorio

nacional para sustentar las actividades mineras del pas
Esta poltica de ampliacin del conocimiento potencial geomiralgico del territorio nacional
para sustentar las actividades mineras del pas, est basada en la estrategia de crear
condiciones necesarias para incrementar las inversiones en prospeccin y exploracin
minera. La que est prevista su implementacin a travs de dos programas:
1. Programa de Prospeccin y Exploracin Minera
Este programa contempla la ejecucin de 8 proyectos, que consisten en:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.

Prospeccin Geoqumica del territorio nacional

Prospeccin Geofsica del territorio nacional
Diseo, implementacin y mantenimiento de un Sistema de Informacin GeolgicoMinera de las concesiones mineras del pas
Inventario de recursos minerales no metlicos en el territorio nacional
Estudios de riesgos geolgicos
Levantamiento geolgico de las concesiones mineras en reas de COMIBOL
Estudios de los recursos hdricos subterrneos
Ampliacin de la Carta Geolgica

2. Programa de promocin de inversiones en prospeccin y exploracin minera

Este programa contempla la ejecucin de dos proyectos consistentes en:
i.
ii.

Promocin minera en el exterior

Difusin de la Informacin Geolgico Minera

57

PROPUESTA
CAPITULO 4
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.1.

Misin Actual

Sergeotecmin es una Institucin pblica dependiente del Ministerio de Minera y Metalurgia

con carcter nacional encargada de la elaboracin de la carta geolgica, prospeccin
minera, estudios e investigacin aplicada en hidrogeologa, recursos hdricos, levantamiento
y actualizacin del catastro minero y la administracin de las patentes mineras.
4.2.

Misin Propuesta

Sergeotecmin es una Institucin pblica desconcentrada del Ministerio de Minera y

Metalurgia con carcter nacional, encargada de la elaboracin de la carta geolgica,
prospeccin minera, estudios e investigacin aplicada y manejo hidrogeolgico,
investigacin ambiental, riesgos, levantamiento y actualizacin del catastro minero, la
administracin de las patentes mineras y venta de servicios con integridad e
idoneidad .
4.3.

Visin Actual

Sergeotecmin es una institucin reconocida como lder en la investigacin y prestacin de

servicios en el campo de la geologa, minera e hidrogeologa, generando polticas de
impacto medio ambiental en las actividades mineras y coadyuvando al desarrollo de la
minera en Bolivia.
4.4.

Visin Propuesta

Sergeotecmin es una institucin reconocida a nivel nacional e internacional como

lder en la investigacin y prestacin de servicios en el campo de la geologa, minera
e hidrogeologa, generando polticas de impacto medio ambiental en las actividades
mineras y coadyuvando al desarrollo de la minera en Bolivia.
4.5.

Estructura Organizacional

Es importante destacar que se est aplicando una nueva estructura organizacional (Anexos
1 y 2), de acuerdo a los objetivos institucionales y el presupuesto, definidos en PEI y el POA;
en el marco del Sistema de Programacin de Operaciones, el Sistema Presupuestario y el
Sistema de Organizacin Administrativa.
El reordenamiento administrativo tiene por objeto estructurar la organizacin en base a los
productos que genera cada uno de los departamentos, por lo que se modific el organigrama
de acuerdo a la propuesta organizativa elaborada por un grupo de profesionales de
Sergeotecmin, que permite la implementacin del Cuadro de Mando Integral. Manejando tres
programas institucionales, de acuerdo al siguiente detalle:

58

rea de la Direccin Tcnica de Geologa (encargada de todos los estudios tangibles

como Estudios de Hidrogeologa, carta geolgica, prospeccin minera, prevencin de
riesgos y otros).

rea de la Direccin Tcnica de Minas (Encargada de la venta de servicios y del

manejo del catastro minero).

rea de la Jefatura Administrativa Financiera (encargada del manejo contable,

presupuestario y otros).

A continuacin se aprecia la escala comparativa:

COMPARACIN DE LA ANTERIOR ESTRUCTURA CON LA NUEVA PROPUESTA

ANTIGUA ESTRUCTURA
CARGO

DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO

Hasta 2006

NUEVA ESTRUCTURA

CASOS

CARGO

DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO

2007
CASOS

DIFERENCIA

DIRECTOR DE AREA

DIRECTOR DE AREA

JEFE DE DEPARTAMENTO

JEFE DE UNIDAD

JEFE DE UNIDAD

13

PROFESIONAL I

-9

PROFESIONAL I

PROFESIONAL II

PROFESIONAL II

PROFESIONAL III

-3

PROFESIONAL III

PROFESIONAL IV

TENICO ADMINISTRATIVO I

TECNICO I

TENICO ADMINISTRATIVO II

TECNICO II

AUXILIAR ADMINISTRATIVO I

TECNICO III

11

AUXILIAR ADMINISTRATIVO II

TCNICO IV

AUXILIAR ADMINISTRATIVO I

AUXILIAR ADMINISTRATIVO II

10

10

AUXILIAR ADMINISTRATIVO III

10

10

TOTALES

87

39

TOTALES

48

Para la implementacin de la nueva estructura organizacional requiere contar con personal

tcnico y con experiencia.

59

4.6.

Objetivos Estratgicos

Despus de haber efectuado el anlisis de la institucin, se vio por conveniente definir las
reas estratgicas orientadas a Sergeotecmin, en base a los lineamientos planteados por la
teora del Cuadro de Mando Integral; las reas institucionales estratgicas de Sergeotecmin
son las siguientes:
Financiero
Se tom en cuenta que la generacin de insumos est a cargo de la Jefatura de
Administrativa Financiera y que en gran parte dichos insumos estn enfocados
principalmente al manejo (cartera de proyectos) y gestin administrativa (captacin, uso y
distribucin de recursos), por lo que se vio relevante el manejo administrativo como un
insumo para realizar las actividades normales de la entidad.
Produccin Geolgica
En la parte de produccin Geolgica se consideraron los procesos productivos de la
institucin, tanto los tcnicos como los administrativos; dentro de estos procesos estn los de
generacin de mapas geolgicos, manejo de informacin contable, manejo de venta de
bienes y servicios, manejo tecnolgico de los productivos y otros.
Valor Geolgico Estratgico
Se considera como valor geolgico estratgico todos los productos que genera la entidad; ya
que toda la informacin que genera la entidad es importante para el descubrimiento y
disposicin de nuevas reas de exploracin, tanto de recursos renovables como no
renovables.
Asimismo, es importante la informacin geolgica, debido a que la investigacin que se
desarrolla sirva para el manejo de los recursos naturales de Bolivia, la administracin del
manejo de aguas, la generacin de nuevos sectores de explotacin minera, y en general la
investigacin geolgica ayuda a procesos de manejo estratgico de los recursos con los que
cuenta el territorio nacional.
Por otra parte, Sergeotecmin se ha caracterizado por recomendar los pasos a seguir con la
informacin brindada e incluso puede proponer proyectos de inversin de remediacin,
explotacin minera, manejo del agua, prevencin de riesgos y otros.
Todos los productos que estn dentro de las estrategias se enmarcan en la normativa legal
en vigencia.
Tecnologas de Informacin Geolgica
En esta rea estratgica se observa lo concerniente a la integracin de los sistemas de
informacin geolgica y la mejora de aptitudes en el personal tcnico y administrativo de la
entidad, adems de la difusin de la informacin geolgica a todos los interesados en el
manejo de informacin geolgica, mediante campaas agresivas de marketing, para que de
este modo se atraiga capital de inversin extranjera y privada nacional, y as Bolivia conozca
sus recursos y los explote adecuadamente.

60

Despus de todo el manejo de informacin de la institucin, se lleg al siguiente cuadro de

estrategias que sern llevadas a cabo en cinco aos a partir de la gestin 2008:
CUADRO DE ESTRATEGIAS A CINCO AOS

VALOR GEOLGICO ESTRATGICO

OBJETIVO ESTRATGICO

ESTRATGIAS

Elaborar la Carta Geolgica a

nivel nacional cubriendo el
75% restante del territorio
Boliviano entre el 2008 y el
2012

Elaboracin de bases de datos, tablas e

incorporacin al sistema de informacin
geogrfica

Realizar la Prospeccin
Geolgica del 60 % del
territorio Boliviano hasta el
2012

Implentar la Gestin Integral

del 50% de los Recursos
Hdricos Subterrneos del
Territorio Nacional entre el
2008 y 2012
Administrar adecuadamente el
Catastro de las Concesiones
Mineras de Bolivia, mejorarlo
y adecuarlo en un 50% entre el
2008 y 2012

Edicin del mapa geolgico y Boletn

Informativo
Generar e incrementar la informacin
geolgico-minera en concesiones de
COMIBOL, que se hallen libres de
contrato y de otras reas de inters
Cuantificar la cantidad de Oro Existente
en el aluvin de los Ros Madre de Dios
y Beni
Brindar asistencia tcnica a las
cooperativas mineras, mediante la
obtencin y evaluacin de informacin
geolgico-minera
Realizar la prospeccin del 60 % de
territorio Nacional entre el 2008 y el
2011
Elaboracin de Estudios
Hidrogeolgicos Integrales,
implementacin de planes de manejo
de Recursos Hdricos Subterrrneos e
implementacin de redes de monitoreo
Dotar de Agua a comunidades del
altiplano central para uso domstico,
agrcola, pecuario e industrial
Mantener el Catastro Minero
actualizado y las Concesiones Mineras
debidamente registradas

Incrementar la Venta de Servicios

Incrementar Venta de mapas e Geolgicos en un 40%
informacin geolgica, as
Incrementar la Venta de Mapas e
como de servicios adicionales informacin Geolgica en un 60%
en un 40%
Incrementar los Servicios de
Laboratorio en un 30%
Conocer la Situacin
Caracterizar el estado ambiental de las
ambiental actual de los
subcuencas hidrogrficas de Bolivia
factores agua y suelo y
Proponer planes de
Proponer tecnologas capaces de
prevencin, mitigacin y
disminuir los ndices contaminantes en
prevencin en el 50% del
las subcuencas analizadas
territorio nacional entre el
Caracterizacin y clasificacin del

61

estado ambiental actual de las

subcuencas hidrogrficas del
Departamento de La Paz
Elaboracin de mapas geolgicos,
geomorfolgicos, amenazas y
vulnerabilidad

2008 y 2012

Facilitar al gobierno
Informacin Geolgica
indispensable para la toma de
decisiones en la planificacin Realizar talleres informativos que
del Desarrollo infraestructural enseen el uso de mapas temticos,
con la cobertura del 50% pas evitando posibles riesgos futuros

FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATGICO

Desarrollo de la cartera de
proyectos con fondos
externos en un 200% entre el
2008 y 2012

Garantizar la generacin de
excedentes con el objeto de
reinvertir en un 40% anual
entre el 2008 al 2012
Implementacin de la Gestin
Por Resultados en procesos
tcnicos y administrativos
entre el 2008 y 2012

ESTRATGIAS
Realizar negociaciones con las
Prefecturas y Municipios
Realizar Negociaciones con la
cooperacin internacional
Disear una carpeta de Programas de
Proyectos que engloben montos
plurianuales
Garantizar la inscripcin de Ingresos
con incremento anual del 30%
Garantizar la compra de maquinaria de
ltima tecnologa necesaria para la
entidad
Implementar la gestin por resultados
en los procesos tcnicos
Implementar la Gestin por resultados
en los procesos administrativos

PRODUCCIN GEOLGICA
OBJETIVO ESTRATGICO

ESTRATGIAS

Implementacin de Tecnologa
(informtica) para mejorar los
procesos de elaboracin de
mapas, revalo de activos e
informacin contable regional

Implementacin de un sistema
informtico Integrado que ayude a
sistematizar los procesos de
elaboracin de mapas y reduzca en un
30% los tiempos de los mismos
Realizar el revalo de los activos fijos
para tomar decisiones en cuanto a la
maquinaria y al equipo obsoleto de la
entidad y los activos fijos existentes,
mediante un sistema de inventarios
(control sistematizado a travs de una
base computarizada de datos)
Estandarizar a nivel nacional la
informacin contable

62

TECNOLOGAS DE INFORMACIN GEOLGICA

OBJETIVO ESTRATGICO

ESTRATGIAS

TIGS
Aplicar estrategia de E-Business a la
Pgina WEB institucional
Promover la generacin
Elaborar un Plan de Marketing para
estandarizada de informacin
incrementar ventas y convenios
Geolgica y su difusin a nivel
nacionales e internacionales
nacional e internacional
Promover Talleres de informacin a
instituciones que demandan servicios e
informacin Geolgica
Capacitar al personal tcnico
capacitar al personal administrativo en
Implantacin del Talento
temas geolgicos y de procesos
Humano
Generar polticas de identidad
institucional
Polticas de Motivacin
Incremento de Salarios en un 30%
Gestin del Clima
Organizacional
Estabilidad Laboral en base a Mritos,
100% de personas institucionalizadas
Generar Polticas de
Relacionamiento
Interinstitucional a nivel
nacional e internacional que
incrementen los convenios en
un 500%

4.7.

Generacin de convenios estratgicos

con empresas nacionales como
COMIBOL, EPSAS, COBEE; MIN DE
AGUAS y otros
Generar convenios con Servicios
Geolgicos Internacionales

Marco Operativo

El marco operativo de lo presupuestario es extrado tanto del mandato social como el legal,
en lo que se refiere a productos de la institucin; en este sentido, la estructura programtica
se divide en el nmero de productos y servicios finales de Sergeotecmin, como se presenta a
continuacin:
ESTRUCTURA PROGRAMTICA DEL PLAN ESTRATGICO
PROGRAMAS
PROGRAMA 00

DENOMINACIN
Administracin Central

PROGRAMA 11000000

Generacin de venta e bienes

y Servicios Geolgicos

PROGRAMA 12000000

Catastro Minero

PROGRAMA 13000000

Elaboracin de la Carta
Geolgica

63

4.8.

PROGRAMA 14000000

Prospeccin Geolgica
Bsica

PROGRAMA 15000000

Biblioteca Virtual

PROGRAMA 16000000

Desarrollo Hidrogeolgico del

Pas

PROGRAMA 17000000

Prevencin y Mitigacin de
Riesgos en Bolivia

PROGRAMA 18000000

Lnea Base Ambiental de

Bolivia

Plan Estratgico y Programa Operativo Anual (POA) y Presupuesto

El Programa Operativo Anual correspondiente a la gestin 2008 se elabor en base al Plan

Estratgico Institucional, establecido por la entidad en las reas estratgicas de la misma.
Desde la creacin de Sergeotecmin por primera vez se elabor un presupuesto y un
Programa Operativo Anual en base al Plan Estratgico Institucional y cumpliendo la
normativa vigente de Presupuesto por Programas.
En el proceso precitado se presentaron los siguientes problemas:

Un alto nmero de atribuciones legales conferidas.

Asignacin presupuestaria que no permite a Sergeotecmin cumplir con las nuevas
funciones asignadas; no cuenta con recursos del Tesoro General de la Nacin, el
presupuesto debe generarse en base a recursos propios de la institucin.
La programa presupuestaria no permite contratar personal y comprar maquinaria y
equipo nuevo.
El Ministerio cabeza de sector de Sergeotecmin determin que en el Proyecto de
Presupuesto 2008, la misma cuente con un slo programa, por lo que los programas
de Sergeotecmin se reflejan como actividades; por lo tanto, la medicin de resultados
se enfoca a las actividades y no as por programa; sin embargo, la elaboracin del
POA de la entidad sealada previamente contempla tres programas.

Para la determinacin de las actividades se tom en cuenta la nueva estructura programtica

de la entidad y las Directrices Presupuestarias correspondientes a la gestin 2008,
contemplando la siguiente relacin:
El PROGRAMA PRODUCCIN GEOLGICA ESTRATGICA comprende las siguientes
actividades:

PROGRAMA 12 PROGRAMA GENERACIN DE PRODUCCIN GEOLGICA

ESTRATGICA, ACTIVIDADES Y MONTOS
ACTIVIDADES

DENOMINACIN

MONTO

64

ACTIVIDAD 1

Administracin Central

8.367.878,00

ACTIVIDAD 2

Generacin de venta e bienes y

Servicios Geolgicos

4.051.676,00

ACTIVIDAD 3

Catastro Minero

1.049.288,00

ACTIVIDAD 4

Elaboracin de la Carta Geolgica

1.064.002,00

ACTIVIDAD 5

Prospeccin Geolgica Bsica

2.531.532,00

ACTIVIDAD 6

Biblioteca Virtual

PROYECTOS DE
INVERSIN PBLICA

497.800,00

VARIOS (RECURSOS PROPIOS)

2.449.712,00

PRESUPUESTO TOTAL

20.011.888,00

Los Proyectos que se pusieron a consideracin del Honorable Congreso Nacional para la
gestin 2008, de igual manera, responden al Plan Nacional de Desarrollo y al Plan
Estratgico Institucional, por lo que en la gestin 2008 se incorporaron slo 6 proyectos de
inversin, mismos que estn contemplados en los objetivos estratgicos institucionales;
asimismo, se consideraron contrapartes para que los proyectos se ejecuten de acuerdo a los
programado y se midan de mejor manera.
A continuacin se detallan los referidos proyectos:
PROYECTOS DE INVERSIN PBLICA QUE PERTENECEN A LOS OBJETIVOS DEL
PLAN ESTRATRATGICO INSTITUCIONAL Y AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
DENOMINACIN

EXPLORACION
GEOLOGICOMINERA EN
CONCESIONES DE
COMIBOL

MONTO
EN $us

MONTO EN
Bs

263.157,89 2.000.000,00

PROSPECCIN
AURFERA NORTE65.789,47
500.000,00
NOR ESTE ROS
MADRE DE DOS BEN.
LEVANT. DEL
POTENCIAL DE
AGUAS SUBT.
197.368,42 1.500.000,00
ALTIPLANO
CENTRAL
P/DESA.AGROP.
LEVANT.
RECURSOS
EVAPOR.Y
42.966,84
326.548,00
SALMUERAS DEL
GRAN SALAR DE
UYUNI Y SU
DISPONIBILIDAD
LEVANT. MINAS
ABAND.Y
ELABOR.ATLAS
73.837,37
561.164,00
PASIVOS
AMBIENT.MINEROS
DEL SUR DE
POTOS

RECURSOS
PROPIOS

CONTRAPARTES

INSTITUCIONES

2.000.000,00

COMIBOL

500.000,00

500.000,00

1.000.000,00

Relacin
Con el
Objetivo
Estratgico

Relacin
con el
PND

02/01/2005 31/12/2010

14000100

3.3.1.3.1.1

02/01/2007 31/12/2011

14000200

3.3.1.3.1.1

02/01/2007 31/12/2010

16000100

3.3.1.3.1.1

326.548,00

02/01/2007 31/12/2008

14000300

3.3.2.3.2.3

561.164,00

02/01/2006 31/12/2008

18000100

4..4.1.4.1.2

PREFECTURA
DE ORURO

INICIO

FIN

65

LEVANT. CALIDAD
DE AGUAS
SUPERF .EN LA
CUENCA MAPIRI
TIPUANI

PREVENCIN DEL
CERRO RICO DE
POTOS
TOTALES

128.947,37

980.000,00

324.547,37 2.466.560,00

490.000,00

72.000,00

772.067,37 8.334.272,00 2.449.712,00

490.000,00

PREFECTURA
DE LA PAZ

02/01/2007 31/12/2011

18000200

3.3.1.3.1.1

2.394.560,00

COMIBOL
Prefectura
Sergeotecmin
Empresa
Manquiri
Fedecomin

02/01/2007 31/12/2008

17000100

4.4.1.4.1.2

5.884.560,00

La interrelacin de los principales objetivos y productos de la gestin 2008 es la siguiente:

PRODUCTOS 2008 EN BASE AL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

OBJETIVO DE GESTIN

Generar Productos
Geolgicos

Generar Bienes y Servicios

Geolgicos

Aplicar las normas bsicas

adecuadamente para una
gestin eficaz

RESULTADO

Elaboracin de dos cartas geolgicas y

de una carta de prospeccin y
exploracin minera

Incremento de bienes y servicios,

Anlisis de Muestras, Generacin de
Estudios Geolgicos

Mejorar de los procesos administrativos,

eliminar la corrupcin dentro de la
Institucin

INDICADOR DE
EFICACIA
(FRMULA DE
CLCULO)

2 Cartas Geolgicas/
Cartas Geolgicas
Ejecutadas
1 carta de Prospeccin y
Exploracin Minera/ lo
ejecutado

Anlisis de Muestras
Programados / anlisis
de muestras ejecutados
Estudios Geolgicos
Programados/estudios
geolgicos ejecutados

Cantidad de Procesos
administrativos
mejorados/procesos
administrativos

INDICADOR DE
EFICIENCIA
(FRMULA DE CLCULO)

Cartas Geolgicas
Ppto.Prog
Cartas Geolgicas Ejec.
Ppto. Ejec.

Anlisis y Estudios Prog.

Ppto.Prog
Anlisis y Estudios Ejec.
Ppto. Ejec.

Proc. Adm. Mejorados

Prog
Proc. Adm. MejoradosEjec.
Ppto. Ejec.

Las actividades a realizar por parte de la entidad o los productos que deben generarse, con
sus correspondientes indicadores diseados para el control de gestin y que aportan a los
objetivos estratgicos institucionales, son los siguientes:

CODIGO
OBJ. ESP

OBJETIVO DE
GESTIN
ESPECFICO

RESULTADO

INDICADOR DE
EFICACIA
(FRMULA DE
CLCULO)

INDICADOR DE
EFICIENCIA
(FRMULA DE
CLCULO)

66

75%
de Cobertura
Nacional con 520 Mapas
Geolgicos
a escala
1:100000

1,2E+07

Elaborar la carta
Geolgica de los
reas no mapeados La
informacin
y
de Bolivia
resultados acumulados de
la
investigacin
se
publicar en un boletn.

520 Mapas
Bs. 18.900.240
3 MAPAS\mapas
ejecutados

60%
del territorio de
Bolivia con fines de
desarrollo
minero.

1,2E+07

CODIGO
OBJ. ESP

1,2E+07

Prospeccin,
Exploracin y
Evaluacin
Geolgico Minera.

OBJETIVO DE
GESTIN
ESPECFICO

Difusin
de
la
informacin
sobre
recursos
naturales
"BIBLIOTECA
VIRTUAL" DIGEM GEOINFORMACIN

La
informacin
y
resultados acumulados de
la
investigacin
se
publicaran en Informes
geolgicos mineros y
mapas
a
diferentes
escalas.

RESULTADO

(Biblioteca) Conocimiento
de
todo el fondo documental
de la institucin con el fin
de atraer inversiones al
pas.

Total Inf.
2.531.532,00
Mapas e Informes
Programados /
Mapas e informes
ejecutados

INDICADOR DE
EFICACIA
(FRMULA DE
CLCULO)

N Documentos
Indexados
Programados/ N
de Documentos
Indexados
ejecutados
30000 Pginas
Numeradas/ N de
Paginas
Numeradas
Ejecutadas
N de Mapas
Numerados
Programados/N de
Mapas Numerados
Ejecutados

1,2E+07

Generacin
de
Bienes y Servicios
para
su
comercializacin.

Promocin y difusin de la
informacin
ya
estandarizada, ordenada y
clasificada,
general,
concerniente al medio
fsico.

520 Mapas.
Ppto. Ejecutado

Cantidad de Bienes
y
servicios para la
comercializacin
Programados /
Cantidad de Bienes
y servicios
ejecutados

Total Inf Ejec.

Ppto. Ejec.

INDICADOR DE
EFICIENCIA
(FRMULA DE
CLCULO)

5800 Doc. Index.

440494 Bs.
5800 doc. index.
Ppto. Ejec.
135000 Pag. Num.
440494 Bs.
135000 Pag. Num.
Ppto. Ejec.
15500 Mapas Num.
440494 Bs.
15500 Mapas Num.
Ppto. Ejec.
Cant.Prog
Ppto.Prog
Cant. Ejec.
Ppto. Ejec.

67

Registros
mineros
de
todos los actos y contratos
mineros.
Certificados
concesiones
contratos

1,2E+07

Catastro Minero

sobre
mineras y
mineros.

N de certificados

Control en el pago de Programado / N de

Certificados
patentes
mineras.
ejecutados

Servicios:
Formularios,
Venta de Servicios, Planos
Definitivos,
Duplicados,
Relaciones Planimetricas,
Legalizaciones,
Informacin
digital,
Inspecciones.
1,2E+07

N de Registros
Mineros
Programados / N
de Registros
Ejecutados

Servicios en
general
Programado /
Servicios
ejecutados.

Cant.Prog
Ppto.Prog
Cant. Ejec.
Ppto. Ejec.

Administracin

PROYECTOS DE INVERSIN 2008

CODIGO
OBJ.
ESP

OBJETIVO DE
GESTIN
ESPECFICO

RESULTADO

INDICADOR DE
EFICACIA
(FRMULA DE
CLCULO)

INDICADOR DE
EFICIENCIA
(FRMULA DE
CLCULO)

Generacin
del
conocimiento
del
No Mapas de Sup.
Potencial
Geolgico
Ppto.Prog
Minero de Los distritos, N Planos Interior Mina
No Mapas Ejec.
Miguel - Cuatro amigos,
Cant. Ejec.
Mina Abaroa, Chilco,
Ppto. Ejec.
Bonete (Sur) y Pampa
Grande
(Fase
II).
No Planos Interior Mina
Mapas de superficie:
Ppto.Prog
Geolgicos, de muestreo
y de concentraciones por
No de mapas Ejec.
Exploracin
elemento
mineral
a
Ppto. Ejec.
Geolgico Minera
escala 1: 10K y 1:20 K.
en Concesiones de
Planos de interior mina:
1,2E+07
No de Informes Tec.
COMIBOL,
mesura,
mapeo
Departamentos de
Ppto.Prog
N
de
Inf.
Tcnicos
geolgico, y de reservas
La Paz y Potos.
Cant. Ejec. No de informes ejec.
a escala 1:500 y 1:2.000
de las diferentes labores
Ppto. Ejec.
mineras
reconocidas.
Base
de
datos
actualizada en formato
digital.
Informes
tcnicos
Geolgico-mineros
impresos y en formato
digital, de todas las
propiedades
y
concesiones
de

68

COMIBOL estudiadas.

Inventariacin de
Minas
Abandonadas
y
1,2E+07
Elaboracin
de
Atlas
Pasivos
Ambientales

Generacin
de
informacin
sobre
ubicacin
de
labores
mineras
abandonadas,
socavones,
trincheras
tajos, la composicin y
riesgos que ocasionan los
residuos
mineros
metalrgicos,
abandonados en la regin
norte del departamento
de La Paz.

Informacin
Generada
Programada /
Informacin
generada
ejecutada

Informes Tcnicos
Programados /
Informes Tcnicos
del
Ejecutados

Prospeccin
Establecimiento
Aurfera
potencial
1,2E+07 Norte - Nor Este aurfero de los aluviones
Ro Madre De Dios de los ros Madre de Dios
Beni
y Beni

Levantamiento de
los
recursos
evaporticos
y
1,2E+07
Salmueras
del
Gran
Salar
de
Uyuni

Levantamiento del
potencial
de
Aguas
Subterrneas del
Altiplano
Central
para el Desarrollo
Agropecuario de la
regin.
1,2E+07

Anlisis de
Laboratorio
Programados/
Anlisis de
Laboratorio
Ejecutados

Cant.Prog
Ppto.Prog
Cant. Ejec.
Ppto. Ejec.

Tarea Prog
Ppto.
Prog
__________
Tarea Ejec.
Ppto Ejec.

Conocimiento
de
la Cant. Informes Tec.
disponibilidad de recursos
Cant. Ejec.
evaporticos y salmueras
Cant.Prog
y las alternativas de
Ppto.Prog
aprovechamiento integral,
Cant. Ejec.
sistemtico e industrial.
Cant. Mapas
Ppto. Ejec.
Informes tcnicos de
Cant. Ejec.
avance y finales, mapas y
otros productos a ser
preparados
por
el
proyecto.
N de pozos de
No de Pozos
Agua
Ppto.Prog
Programados/ N
No pozos Ejec .
Pozos productores de
de Pozos de agua
agua con reservas de al
Ppto. Ejec.
ejecutados
menos
10
aos.
Plan
de
manejo
N de
No de Microemp. Agro
comunitario de las aguas
Microempresas
Ppto.Prog
y los sistemas de riego.
Agropecuarias
No de Mic. Agro Ejec.
Nuevas microempresas
Programadas/ N
Agropecuarias.
Ppto. Ejec.
de Microempresas
Agropecuarias
ejecutadas

69

Levantamiento de
la calidad de aguas
1,2E+07 superficiales en la
cuenca
Mapiri
Tipuani.

Informes y Mapas de la
Cantidad de
Calidad de Aguas para
Informes
diferentes grupos
de
y Mapas
contaminantes de las Sub
Cuencas que forman Programados / N
de Informes y
parte de la cuenca Mapiri
Mapas Ejecutados
Tipuani.

Proyecto
estudio
integral para la
prevencin
del
Cerro
Rico
de
Potos

Un Plano topogrfico de
superficie a detalle de 1 PlanoTopografico
Cant. Ejec.
todo el Cerro Rico.
Mapa
Geolgico
y
Geomorfolgico a detalle
a
superficie.
Estudio geotcnico en
superficie e interior mina.
Planos de Mensura y
geolgicos del interior de
la Mina.

F-1

Cant.Prog
Ppto.Prog
Cant. Ejec.
Ppto. Ejec.

Los indicadores que se manejaron en el POA y en el presupuesto, tienen relacin con los
indicadores de los objetivos estratgicos institucionales, mismos que se tradujeron en
trminos de eficiencia y eficacia.
En la gestin 2008 Sergeotecmin implementar el presupuesto por programas o por
productos, con el compromiso de obtener resultados especficos de gestin

70

CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1

Conclusiones

Las conclusiones del trabajo realizado son las siguientes:

El marco legal vigente se muestra insuficiente para impulsar la actividad minera en el

pas. Por un lado, no permite adecuados niveles de control y fiscalizacin, lo cual se
manifiesta en la falta de registros de inversin y produccin, la existencia de
concesiones mineras improductivas y retenidas con fines especulativos, y la poca
transparencia en la comercializacin. Por otro lado, el rgimen impositivo de la
minera no permite optimizar las recaudaciones para el Estado y su distribucin no
llega a las comunidades en cuyas tierras se encuentran los yacimientos.
No existe una normativa clara para elaborar el Plan Estratgico Institucional de
Mediano Plazo.
No existe metodologa para elaborar el Plan Estratgico Institucional de Mediano
Plazo
Mediante la presente investigacin se ha demostrado que el Cuadro de Mando
Integral es aplicable a las entidades del sector pblico boliviano, tal es el caso de
Sergeotecmin, como instrumento de gestin pblica.
El Cuadro de Mando Integral permite uniformar criterios entre el nivel ejecutivo y el
nivel operativo para el cumplimiento de los objetivos a mediano plazo.
El Cuadro de Mando Integral permite la retrolimentacin continua de los procesos,
mediante el manejo de las alertas tempranas.
El manejo de este instrumento requiere alto conocimiento tcnico y profundo
conocimiento institucional.
El instrumento es muy eficiente para medir efectos e impactos de los resultados a
alcanzar.

5.2 Recomendaciones

La implementacin del Cuadro de Mando Integral requiere compromiso de las

Mximas Autoridades Ejecutivas de las instituciones Pblicas.
Para la implementacin del Cuadro de Mando Integral se requiere de la mxima
participacin posible de los servidores pblicos de la institucin a la que se aplicar
este instrumento.
El presente trabajo tiene que se implementado en Sergeotecmin.
En el caso de que todas las Instituciones Pblicas implementen correctamente este
instrumento se lograr el cumplimiento de los planes Institucionales, Departamentales
y Municipales que vayan en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo.
Es necesario que se difunda el uso del Cuadro de Mando Integral en todo el sector
pblico, como una forma de uniformar instrumental estratgico y operativo.

71