MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que

pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora.
Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o
comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos
y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas
de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o
clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de
empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y
sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir
calidad total.

POKA YOKE
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de
errores) es una tcnica de calidad que se aplica con el fin de
evitar errores en la operacin de un sistema.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a
prueba de tontos (baka-yoke en japons), el cual garantiza la
seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la
calidad del producto final. De esta manera, se previenen
accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron
introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero
Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan pokayokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se
convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los
trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se
producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa
caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los
cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y
dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la

polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines

de conexin son de distinto tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el
que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un
trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste
ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador
cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se
almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una
vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de
inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo
imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en
realizar cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se
cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un
producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

KAIZEN
Kaizen, en el uso comn de su traduccin al castellano, significa
mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa
de aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua
hasta la Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia
o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto
individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa
asociada al casi todos los sistemas de produccin industrial en
el mundo.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la
milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer
mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el
concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn,
se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la
compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren
bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas
organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador
aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y
eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos

nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de

procedimientos administrativos.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto
cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto
y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado
en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura
formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de
la compaa.
Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir
como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los
procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del
proceso.

MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a

eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los
grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha
sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura,
basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar
una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los

desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y

mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms
alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad
requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en
diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas,
por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de
los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de
una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que
muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo
que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se
trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado
se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador,
a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn
que, cuando un empleado de los niveles bajos
del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le
critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un
trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin,

no un producto o servicio.
eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso
fluya suave y directamente de un
paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo
Produzca el "Jale" del Cliente:
Persiga la perfeccin:

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin

limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y
por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera
la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una
mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con
defectos Definicin de las 5'S

SIX SIGMA
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada
en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un

producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un

mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la
caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de
la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una
idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una
meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la
eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor

nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben
tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi
cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada

milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior

a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan
solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn:
mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia
importante con relacin a otras metodologas es la orientacin
al cliente.

GENERACION E INTERPRETACION DE
REPORTES 8DS.
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar
el mtodo 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo
referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action
and disposition system for nonconforming material (al espaol,
Estndar

Militar

1520:

Accin

correctiva

sistema

de

disposicin para material no conforme)

Ms

tarde

se

hizo

popular

gracias

empresa automovilstica norteamericana Ford en

la

los aos

60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un

estndar en la industria del automvil, del ensamble y en otras
industrias que necesitan de un mtodo estructurado para la
resolucin de problemas.
El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar
problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la mejora de

productos y procesos. Establece una prctica estndar basada

en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la
determinacin de la causa raz.
En el "8D s " hay tpicamente muchas disciplinas comunes, las
cuales pueden encontrarse en varios libros de texto y material
de referencia usado por profesionales de garanta de calidad.
Por ejemplo, hojas "Es/No es" es una herramienta comn en D2,
y una "diagrama de espinas" o el "Anlisis de los 5 Por qus" son
herramientas empleadas comnmente en D4.
El

mtodo

8D

se

cre

originariamente

en

la

empresa

norteamericana de automvil Ford, siendo desarrollado durante

varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem
Solving" (al espaol Resolucin de problemas con enfoque en
equipo). A final de los aos 90 Ford cre y aprob una nueva
versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que
sirve

como

estndar

actual

en

Ford

en

muchas

otras

compaas del sector del automvil. Las reas de mejora desde

entonces son las siguientes:

Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo

documenta los sntomas que dieron paso a las actividades
iniciales junto con actividades de emergencia para la
contencin del problema ejecutadas antes de comenzar
formalmente con el G8D. D0 tambin incorpora preguntas
estndar de evaluacin para determinar si es necesario
llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican
los recursos en las actividades para las que son realmente
necesarias.

Incluir una va de salida en los puntos D4 a D6. La idea es

no solo considerar la causa raz de un problema sino

tambin qu fall en el sistema de control para que

ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el
equipo identifique y verifique esta va de escape (definido
como el punto ms prematuro tras la causa raz) donde se
podra
haber
detectado
el
problema)
en
D4.
Posteriormente a travs de D5 y D6 el proceso requiere
que el equipo escoja, verifique, implemente y valide
acciones correctivas permanentes para solucionar la va de
escape del problema.
Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarroll un
paquete

de

software

basado

en

la web

para

facilitar

la

implementacin del proceso, la estandarizacin de los informes

y la creacin de una base de datos sobre

problemas y

soluciones. Hoy en da hay abundantes aplicaciones de software

dedicadas a los 8Ds.
Recientemente el uso del mtodo 8D se ha extendido ms all
de la industria del automvil.

LAS OCHO DISCIPLINAS

D1: Formacin de un equipo de expertos que
cubran todas las funciones.
D2: Definicin ntegra del problema.
D3: Implementar y verificar
contencin provisional.

una

accin

D4: Identificar y verificar la causa raz.

de

D5: Determinar y verificar acciones correctivas

permanentes. As como definicin de acciones
preventivas para evitar que un problema similar
surja de nuevo.
D6: Implementar y verificar
correctivas permanentes.

las

acciones

D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o

su causa raz.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.