CONGRUENCIA

Todos vivimos en el mismo mundo y como hacemos modelos distintos de el

entramos en conflicto.
Dos personas pueden mirar el mismo hecho, escuchar las mismas palabras y
darle una interpretacin completamente diferente. De estos modelos e
interpretaciones obtenemos la rica pluralidad de valores humanos, polticos y
religiosos, los intereses y las motivaciones. Este captulo examina las
negociaciones y los encuentros para reconciliar intereses en conflicto.
Algunas de las partes ms importantes de nuestro mapa mental son las
creencias y los valores que configuran nuestra vida y le dan sentido; gobiernan
lo que hacemos y pueden hacernos entrar en conflicto con otros.
Los valores definen lo que es importante para nosotros; el conflicto empieza
cuando insistimos en que lo que es importante para nosotros debe ser
importante para otros.
A veces, nuestros propios valores coexisten con dificultad y tenemos que tomar
decisiones difciles. Debo mentir a un amigo? Debo tomar un trabajo
aburrido porque est mejor pagado u otro en el que me ira mejor pero no tan
bien pagado?
Diferentes partes de nosotros mismos encierran valores distintos, siguen
intereses diferentes, tienen intenciones distintas y, por ello, entran en conflicto.
Nuestra capacidad para alcanzar un objetivo se ve radicalmente afectada por
cmo reconciliamos y manejamos con imaginacin las distintas partes de
nuestra identidad.
Es raro poder ir de todo corazn de manera totalmente congruente hacia un
objetivo y cuanto mayor sea este objetivo ms partes de nosotros entrarn en
juego y ms posibilidad habr de tener intereses encontrados.
La congruencia interna da fuerza y poder personal. Somos congruentes
cuando todas nuestras conductas verbales y no verbales apoyan nuestro
objetivo. Todas las partes estn en armona y tenemos libre acceso a nuestros
recursos.
Los nios pequeos son, casi siempre, congruentes. Cuando quieren algo lo
quieren con todo su ser.
Estar en armona no quiere decir que todas las partes estn tocando la misma
meloda. En una orquesta los diferentes instrumentos se combinan y la
meloda resultante es ms que la meloda que cualquiera de los instrumentos
puede producir por s solo. La diferencia entre las melodas es lo que da a la
msica su color, inters y armona.

Somos congruentes cuando nuestras creencias, valores e intereses actan

conjuntamente para darnos la energa necesaria para alcanzar nuestras metas.
Cuando se toma una decisin y se es congruente con ella, se sabe entonces
que se puede proceder a su consecucin con toda garanta de xito. El
problema es saber cundo se est actuando congruente. A continuacin
plantearemos dos ejercicios para identificar la seal de congruencia interna.
Identificacin de seal de congruencia interna
Piense en un momento en que realmente quera algo: aquel negocio en
particular, regalo o experiencia que deseaba con todas sus fuerzas. Mientras lo
recuerda y se asocia a aquel momento, Usted puede empezar a reconocer lo
que es sentirse congruente.
Empiece a familiarizarse con este sentimiento de forma que pueda usarlo en el
futuro para saber si es totalmente congruente sobre un objetivo. Observe cmo
se siente, observe las submodalidades de la experiencia a medida que piensa
en ella.
Puede encontrar alguna sensacin interna, visin o sonido que defina sin
ninguna duda su congruencia?
La incongruencia son seales mezcladas, un instrumento que desafina en una
orquesta, una zona de color que no queda bien en el cuadro.
Mensajes internos mezclados darn un mensaje ambiguo a la otra persona y
tendrn como resultado acciones embotadas y autosabotaje.
Cuando Usted se enfrenta a una situacin y no es congruente con ella, le da
informacin valiossima de su parte inconsciente. Le dice que no es inteligente
actuar y que es tiempo de pensar, de recoger ms informacin, de crear ms
opciones o explorar otras metas.
La cuestin aqu es saber cuando se es congruente. He aqu el siguiente
ejercicio para aumentar la capacidad para identificar la seal de incongruencia.
Identificacin de seal de incongruencia
Piense en un momento pasado en que tuviera dudas sobre un plan, puede que
pensara que era una buena idea pero algo le deca que poda meterlo en
problemas. O poda verse a si mismo hacindolo, pero an as tena una
extraa sensacin.
Mientras est pensando en las reservas que tena, habr cierta sensacin en
una parte de su cuerpo, una imagen en particular o un sonido, que le halaga
saber que no est Usted plenamente convencido. sta es su seal de
incongruencia.

Familiarcese con esta seal, es una buena amiga y puede ahorrarle mucho
dinero. Puede que quiera corroborarla con otras experiencias en las que Usted
saba que tena dudas o reservas.
Ser capaz de detectar la incongruencia en su interior le evitar cometer muchos
errores.
Detectar la incongruencia en los dems es esencial, debe tratarlos en forma
sensible y efectiva.
Por ejemplo: un maestro al explicar una idea preguntar a los estudiantes si la
entienden. El estudiante puede decir: "si", pero su tono de voz o expresin
puede contradecirle.
En ventas: un vendedor que no detecte la incongruencia en el comprador y
luche contra ella le ser difcil hacer la venta. Si la hace, generar
remordimientos en el comprador y, por tanto, no habr ms negocios entre
ellos.
Valores, Creencias y Criterios
Nuestros valores afectan poderosamente a la congruencia de un objetivo.
Los valores dan forma a lo que es importante para nosotros y estn apoyados
en las creencias. Los adquirimos, al igual que las creencias, de nuestras
experiencias y del contacto con la familia y con amigos.
Los valores nos motivan y dirigen, son los lugares importantes, las capitales de
nuestro mapa del mundo. Los valores ms duraderos e influyentes son
elegidos libremente, no son impuestos, los elegimos siendo conscientes de sus
consecuencias y conllevan muchos sentimientos positivos.
A pesar de ello los valores son, normalmente, inconscientes y apenas los
exploramos de forma clara.
Para ascender en una compaa tendr que aceptar los valores de esa
compaa, si son diferentes de sus valores le llevar a incongruencias.
Una compaa puede que est utilizando slo medias personas si sus
trabajadores claves tienen valores que chocan con los de ellas.
La Programacin Neuro Lingstica, emplea la palabra criterios par describir
aquellos valores que son importantes en un contexto en particular. Los criterios
son menos generales y de menor amplitud que los valores, son las razones por
las que usted hace algo y lo que obtiene por ello.
Por regla general los criterios son nominalizaciones como salud, xito,
diversin, riqueza, xtasis, amor, aprendizaje, etc. Nuestros criterios son los
que deciden por qu trabajamos, para quin trabajamos, con quin nos

casamos (si nos casamos), cmo entablamos relaciones y dnde vivimos.

Determinan el coche que conducimos, la ropa que nos compramos, a dnde
vamos a comer.
Compartir los valores o criterios de otra persona crear una buena sintona. Si
simpatizas con su cuerpo, pero no con sus valores, difcilmente conseguirs
una buena sintona. Compartir los valores de otro no significa que tengas que
estar de acuerdo con ellos, sino que as muestras tu respeto hacia ellos.
Induccin de criterios
Haga una lista de, aproximadamente, los diez valores importantes de su vida.
Puede hacerlo solo o con un amigo. Induzca las respuestas realizando
preguntas del tipo:
Qu es importante para mi?
Qu me motiva de verdad?
Qu tiene que ser verdad para mi?
Los criterios y valores tienen que estar expresados en forma positiva. Evitar la
mala salud podra ser un valor, pero sera mejor expresarlo como: mantenerse
sano.
Es bastante fcil hallar los valores que nos motivan.
Los criterios
probablemente sern nominalizaciones, y necesitar del
metamodelo par desentraarlos: Qu significa en trminos prcticos y reales?
La forma de saberlo es preguntar por la evidencia que le hace saber que ha
encontrado un criterio. Puede que no siempre sea sencillo encontrar la
respuesta, pero la pregunta que debe hacerse es: Cmo sabr que lo he
encontrado?
Si uno de sus criterios es aprender: qu es lo que va a aprender y cmo va a
realizarlo? cules son su posibilidades? Cmo sabr que ha aprendido algo?
por una sensacin? por la posibilidad de hacer algo que hasta entonces era
incapaz de hacer? stas preguntas especficas son muy valiosas.
Los criterios tienden a desaparecer tras una cortina de humo cuando entran en
contacto con el mundo real.
Cuando haya descubierto lo que estos criterios significan en verdad para Usted
puede preguntarse si son realistas.
Si por xito concibe un salario de siete cifras, un Ferrari, una mansin, una
casa de campo, todo a conseguir antes de su prximo cumpleaos,
probablemente tendr un desengao.
El desengao, segn seala Robert Dilts, requiere una planificacin adecuada.
Para estar verdaderamente desengaado tiene que haber fantaseado con gran
detalle sobre lo que hubiese deseado que ocurriese.

Los criterios son vagos y pueden ser interpretados de forma muy diferente
segn las personas.
Si para alguien competencia es slo hacer algo bien y para otra persona es
sentir que puede realizar una tarea si se pone con los cinco sentidos (o sea que
le da autoestima), si la primera persona llama incompetente a la segunda el
mensaje parte con un contenido que es magnificado al llegar a la segunda
persona.
La diferente forma de percibir el atractivo de hombres y mujeres es lo que hace
girar al mundo.
Jerarqua de los criterios
Muchas cosas son importantes para nosotros y, un paso til a dar es tener en
mente la relativa importancia del propio criterio.
Desde el momento en que los criterios estn en relacin con el contexto los
que Usted aplique en su trabajo sern distintos a los que aplique en sus
relaciones personales.
Podemos usar los criterios para explorar un objetivo como el compromiso con
el trabajo o con un grupo de personas.
El siguiente es un ejercicio para obtener los criterios en este objetivo:
1. Suponga que se ha comprometido con un grupo qu debera ser
verdad para que lo abandonara? Encuentre el valor o criterio que le
motivara a abandonarlo. No empiece por cuestiones de vida o muerte,
piense en algo que sera suficiente para hacer rebasar el vaso.
2. A continuacin, pregntese lo que debera cumplirse para seguir en el
grupo aunque el caso 1 sucediera. Encuentre un criterio ms importante.
3. Ahora, pregntese qu debera cumplirse para que lo abandonara en
caso que 1 y 2 se cumpliese. Encuentre un criterio ms importante.
4. Siga hasta que ya no pueda continuar, de forma que nada le induzca a
seguir en ese grupo si su ltimo criterio (n) sucede. Est seguro que
encontrar ideas interesantes en su camino de 1 a n.
Se puede usar el criterio de muchas maneras. En primer lugar, a menudo
hacemos cosas por razones no del todo claras, razones que no expresan bien
nuestros valores. Del mismo modo, podemos querer hacer algo de una forma
vaga pero no acaba de realizarse porque otro criterio ms importante se cruza
por el camino.

Un objetivo debe estar conectado a otro mayor que sea lo suficientemente

motivador por el hecho de estar respaldado por criterios importantes.
Los criterios dan la energa para los objetivos. Si Usted puede hacer algo
importante conectndolo con otro criterio mayor los obstculos se
desvanecern.
La manera de pensar sobre sus criterios tendr estructura de submodalidad.
Los importantes pueden estar representados por una imagen mayor, ms
cercana o ms brillante o por un sonido ms fuerte o por un sentimiento ms
intenso, a lo mejor localizado en una parte especfica de su cuerpo.
Cules son las submodalidades de su criterio y cmo saber que criterios son
ms importantes para Usted? No hay reglas que valgan es til que sea Usted el
que analice estas ideas.
Cuando conecta sus acciones con sus criterios, puede empezar con un objetivo
pequeo y si lo conecta con un criterio importante llegar cada vez ms hacia
lo global. Estar motivado para hacerlo y pensar en ello con submodalidades
que lo hacen obligatorio.
La forma en que conectamos hechos e ideas forma la sustancia de nuestros
mapas, las carreteras entre ciudades. Comprender un objetivo significa no
solamente tener la informacin sino tambin conectarlo con otras partes del
mapa.
Cuando tuvimos que preocuparnos del tamao de los objetivos, conectamos un
objetivo menor con uno mayor para darle energa y dividimos un gran objetivo
para poder manejarlo mejor. Esto es un ejemplo de una idea general que en la
PNL se conoce como trocear o moverse.
"Trocear" viene de la informtica y significa ir cortando las cosas hasta la
mnima expresin.
"Moverse" puede ser ir hacia arriba: ascender de lo especfico hacia lo general
o de una parte hacia el todo; o hacia abajo: descender de lo general a lo
especfico o del todo a una parte.