Apuntes de Admon. de Op. Ii

INTRODUCCIN......
3
UNIDAD I PLANEACIN AGREGADA
1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACIN AGREGADA.......4
1.2 IMPORTANCIA...5
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIN...6
1.4 ELABORACIN DEL PLAN.8
1.4.1 MTODOS HEURSTICOS......9
1.4.1.1 ESTRATEGIA NIVELADA...10
1.4.1.2 ESTRATEGIA DE PERSECUCIN...12
1.4.2 METODOS DE OPTIMIZACIN....13
1.4.2.1 MTODO DE TRANSPORTE.14
1.4.2.2 PROGRAMACIN LNEAL 15
1.5 PLANEACIN AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS.16
UNIDAD II PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN
2.1 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN.17
2.1.1 PROCESO DE PROGRAMACIN MAESTRA DE PRODUCCIN19
2.1.2 INTERFACES FUNCIONALES..20
2.1.3 DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS)21
2.1.4 CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA..22
2.1.5 CONGELACIN DEL MPS23
UNIDAD III PROGRAMACIN DE PRODUCCIN Y ASIGNACIN DE PERSONAL
3.1 PROGRAMACIN DE OPERACIONES EN PROCESOS EN LNEA CON
MTODO DEL TIEMPO DE AGOTAMIENTO..24
3.2 PROGRAMACIN DE OPERACONES EN PROCESOS INTERMITENTES..25
3.2.1 DIAGRAMAS DE GANTT26
3.2.2 CARGA FINITA E INFINITA....27
3.2.3 PROGRAMACIN HACIA DELANTE Y HACIA ATRS28
3.3 PROGRAMACIN EN SERVICIOS.30
3.3.1PROGRAMACIN DE LA DEMANDA DE LOS CLIENTES31
3.3.2 PROGRAMACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO...37
UNIDAD IV MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES
4.1 BALANCEO DE LNEAS.42
4.1.2 MTODO TPICO.44
4.1.3 MTODO HEURSTICO..47
4.1.4 MTODO DE PESO POSICIONAL...53
4.2 SECUENCIACIN...54.
4.2.1 MEDIDAS DE EFICIENCIA. ..55
4.2.2 SECUENCIACIN DE N TRABAJOS N EN UN CENTRO DE TRABAJO....57
4.2.3 SECUENCIACION DE N TRABAJOS MULTIPLES CENTROS DE TRABAJO59
4.2.3.1 ALGORITMO DE JOHNSON..60
4.2.3.2 MTODOS HEURSTICOS.62
4.3 ASIGNACIN DE N TRABAJOS A M MQUINAS..63
UNIDAD V PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN.64
5.2 EJEMPLO SISTEMA MRP.65
5.3 ELEMENTOS SISTEMA MRP...66
5.4 LA OPERACIN DE UN SISTEMA MRP....68
5.5 LIMITACIONES Y VENTAJAS DEL MRP...70
5.6 SISTEMA MRP EXITOSO..72
5.7 MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING) (PLANEACIN

DE RECURSOS DE MANUFACTURA)..74
5.8 PLANEACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)..75
5.9 DE MRP I A MRP II A ERP..76
5.10 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD.77
5.11 PROGRAMAS DE CARGA..79
UNIDAD VI JUSTO A TIEMPO (JIT)
6.1 ENFOQUE JAPONES DE LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIO...80
6.2 LA FILOSOFIA DE MANUFACTURA JIT....82
6.3 ELEMENTOS SISTEMA JIT..83
6.4 ELIMINACIN DEL DESPERDICIO JIT..85
6.5 MEJORA CONTINUA..86
6.6 LOS TRABAJADORES...89
6.7 CALIDAD TOTAL.90
6.8 PROVEEDORES.91
6.9 DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO93
6.9.1 REDUCCIN DE TIEMPO O DISTANCIA...95
6.9.2MAYOR FLEXIBILIDAD....96
6.10 INVENTARIO..97
6.10.1 REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD.99
6.10.2 REDUCCIN DEL INVENTARIO..100
6.10.3 REDUCCIN DEL TAMAO DEL LOTE.102
6.10. 4 REDUCCIN DEL COSTO DE REPARACIN.104
6.11 MTODO DE JALAR DEL FLUJO DE MATERIALES..106
6.1.2 JIT EN EL SECTOR SERVICIOS....107
BIBLIOGRAFIA.108
INTRODUCCIN
EL PRESENTE TRABAJO ES DE LA MATERIA DE ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES II Y EN EL SE INCLUYEN TODAS LAS UNIDADES QUE
CONFORMAN EL TEMARIO DE LA MATERIA.
ESTAS UNIDADES DESDE LA PRIMERA HASRTA LAULTIMA NOS ENSEAN COMO

DEBEN ELABORARSE MEJORES PLANES PARA CADA EMPRESA ASI COMO
IDENTIFICAR QUE BENEFICIOS NOS DA CADA UNO DE ELLOS YA QUE NO
TODOS LOS PLANES SON ADECUADOS PARA TODO TIPO DE EMPRESAS.
EL FIN DE CONOCER DICHOS PLANES Y SABER CUAL UTILIZAR ES SABER CUAL

NOS DEJA MAS RENDIMIENTO DE RECURSOS UTILIZANDO EL MENOR CAPITAL
POSIBLE ASI COMO LAS GANANCIAS AS COMO EL TIEMPO REQUERIDO PARA
CADA TAREA.
Administracin de operaciones II
UNIDAD I PLANEACIN AGREGADA
1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACIN AGREGADA 1
Ciertamente que los planes agregados o de conjunto se conforman teniendo en mente
unos objetivos especficos. Se hacen, necesariamente estimados de la demanda
agregada por los bienes y los servicios durante un horizonte de planeacin.
El objetivo es, por lo general, conformar un plan que satisfaga una demanda, dentro
de los limites impuestos por los recursos disponibles y al menor costo posible
para la empresa.
Otros objetivos tales como mantener unos niveles estables en la fuerza de trabajo
pueden ser tambin motivo de planeacin.
Objetivos tpicos de la planeacin agregada 2
Minimizar los costos y maximizar las ganancias. Si el plan no afecta la
demanda del cliente, entonces la minimizacin de los costos tambin
maximizar las ganancias.
Maximizar los servicios al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerzas de
trabajo, capacidad de mquinas o inventario.
Minimizar la inversin en inventario. Las acumulaciones de inventario resultan
costosas porque ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas.
Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en
las tasas de produccin pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del
suministro de materiales, y tal vez sea necesario establecer el equilibrio
(balance) de la lnea de produccin.
Minimizar los cambios en la fuerza de trabajo. Las fluctuaciones en los niveles
de las fuerzas de trabajo pueden provocar descensos en la productividad
porque, de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a
ser plenamente productivos.
Maximizar la utilizacin de planta y equipo. Los procesos basados en una
estrategia de flujo de lnea requiere una utilizacin uniformemente alta de la
planta y el equipo.
Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos modelos y comportamientos humanos/ Everrett E.

Adam, Jr. ; Ronald J. Ebert / PHH PRENTICE HALL / Pg. 393
2
Administracin de operaciones estrategia y analisis 5 edicin / Lee J. Krajewski Larry P. Ritzman/ editorial prentice
hall/ pg. 601
1.2 IMPORTANCIA3
La planeacin agregada es la clave para manejar el cambio en la administracin de la
produccin y de las operaciones, dada la variabilidad de los patrones de la demanda de
los clientes y los planes para tener recursos de produccin que se adapten a estos
cambios, lo que es fundamental para la planeacin agregada.
La planeacin agregada es necesaria en la administracin de la produccin y de las
operaciones, puesto que provee de:
Instalaciones a plena carga, minimizando tanto sobrecargas como subcargas,
reduciendo as los costos de produccin.
Capacidad adecuada de produccin para llenar la demanda acumulada esperada.
Un plan para el cambio ordenado y sistemtico de la capacidad de produccin

para cumplir con los picos y valles de la demanda esperada de los clientes.
Obtener la mxima produccin, en funcin a los recursos disponibles, lo que es
importante en tiempos con recursos de produccin escasos.
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 315 y 316
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIN
La planeacin de la produccin a rango medio empieza por los pronsticos de la

demanda. Pronsticos en la administracin de la produccin y de las operaciones, son
los utilizados para estimar la cantidad de productos y servicios que probablemente sern
demandados en cada periodo en el horizonte de planeacin.
Una parte esencial de la planeacin agregada es la comprensin global de la capacidad
de produccin de cada sistema. De particular importancia son las respuestas a estas
preguntas:
1.- cunto se dispone de cada recurso de produccin? La capacidad de produccin
en cada periodo pudiera estar restringido por factores como cantidad de trabajadores o
mquinas.
2.- cunta capacidad proporciona cada tipo de recurso? La cantidad de recursos
requeridos para producir un solo producto permite traducir la demanda en necesidades
de capacidad de produccin. Los estndares de mano de obra y los estndares de
mquinas por lo comn se utilizan para traducir la demanda en cantidad de trabajadores
y mquinas necesarias.
3.- en qu paso de la produccin determinaremos la capacidad? En la produccin
enfocada a los productos, la capacidad pudiera determinarse mediante la operacin de
entrada, es decir, la primera operacin en una lnea de produccin. En una produccin
enfocada a los procesos, la capacidad puede determinarse mediante una operacin con
cuello de botella, es decir una operacin que tenga menor capacidad para un producto.
4.- cunto cuesta dimensionar capacidades hacia arriba o hacia abajo? El costo de
contratar, despedir o recontratar a los empleados, por ejemplo, puede afectar los planes
para proporcionar capacidad de produccin.
Estas complejidades de la capacidad de produccin han llevado a los sistemas de
produccin a identificar varias fuentes prcticas para obtener capacidad de produccin
en el mediano plazo.
Dado que la planeacin agregada abarca periodos de slo seis a 18 meses, no hay
suficiente tiempo disponible para incrementar la capacidad agregando edificios,
mquinas y otros bienes de capital.
4
THOMSON editores/ Pg. 318-319
Esto mueve el enfoque a otras posibles fuentes de capacidad de produccin, al

desarrollar planes para hacer frente a la demanda de los clientes. Varias variables
pueden alterarse para modificar a plazo medio la capacidad de produccin de un mes al
siguiente. Entre stas aparecen:
1. Mano de obra en tiempo ordinario. La produccin de los trabajadores pagados
durante tiempo ordinario por lo general significa 40 horas o menos de la semana. Las
fuentes de mano de obra son los son los empleados a tiempo completo o a tiempo
parcial, los recin contratados o trabajadores despedidos y que puedan ser
recontratados. El mercado local de mano de obra pudiera resultar un factor limitante y
contratos con el sindicato pudieran limitar la flexibilidad de la administracin en la
contratacin de empleados nuevos y en el despido de trabajadores experimentados.
2. Mano de obra en tiempo extra. Produccin realizada por los trabajadores cuando se
les paga tasas de obra en tiempo extraordinario, lo que por lo general significa durante
ms de 40 horas por semana. El tiempo extra puede estar limitado por polticas
sindicales o empresariales.
3. Inventarios. Produccin en periodos anteriores que se ha conservado para su
embarque posterior.
4. Subcontratacin. Produccin de productos o servicios realizados por proveedores.
La mano de obra en tiempo ordinario es la fuente preferida de capacidad de produccin y
se utiliza para proporcionar la capacidad de produccin bsica. Cuando la demanda
excede la capacidad de la fuerza de trabajo existente, se puede utilizar nuevas
contrataciones, tiempo extra, inventarios y subcontratacin. Pero las nuevas
contrataciones, el tiempo extra, los inventarios y la subcontratacin pueden costar ms y
pueden causar otras dificultades.
7
1.4 ELABORACIN DEL PLAN 5

Las compaas enfrentan precavidamente la decisin sobre cmo proporcionar de la
mejor manera la capacidad de produccin para los picos de la demanda.
En nuestro anlisis de la planeacin agregada, pudiera parecer que la administracin no
puede afectar los patrones de la demanda y que ocuparse de picos y de valles de la
demanda es parte necesaria de la planeacin agregada. Aunque esto puede ser cierto en
parte, la administracin puede dedicarse a actividades que reduzcan picos y valles
extremos en la demanda.
A menudo, las empresas anuncian precios con descuentos en vigor durante valles en la
demanda y precios de cargo pico ms elevados durante picos en la demanda. De esta
forma la demanda de los clientes se hace ms uniforme y la planeacin agregada se
simplifica.
Analizaremos los principios, problemas y tcnicas principales de la planeacin agregada:
el desarrollo de planes de capacidad de rango medio para sistemas de produccin.
En los planes, se calcula la cantidad de trabajadores contratados por ao, la de
trabajadores despedidos anualmente, y el nivel promedio anual de inventarios. Para cada
uno de los planes tambin se calcula el costo de contraer y despedir trabajadores, as
como el costo de acarreo de inventarios.
Los costos de contratacin tpicamente incluyen costos incurridos durante el proceso
de contratacin, la capacitacin de nuevos trabajadores y el costo de productos
desperdiciados, mientras los trabajadores estn aprendiendo sus puestos.
Los costos por despido, por lo general, incluyen pagos por liquidacin, beneficios por
desempleo, etctera.
Aunque solo consideramos planes alternos, en la prctica podran existir varias otras
alternativas. Por ejemplo, das extras por semana, turnos adicionales por da, turnos de
ms de ocho horas, tiempo extra y subcontratacin, pudieran suministrar la capacidad
requerida cada trimestre.
Se pueden utilizar muchos factores, algunos de cuyos efectos sobre costos y utilidades
resultan difciles de cuantificar para evaluar los planes agregados.
5
THOMSON editores/ Pg. 326-327; 332
1.4.1 MTODOS HEURSTICOS6

Ha aparecido recientemente, un tipo especial de modelos para la planeacin agregada,
mtodos que se emplean en situaciones en las cuales la administracin hace una
planeacin de la produccin agregada de manera intuitiva.
MODELO DEL COEFICIENTE ADMINISTRATIVO
Este procedimiento exige que se obtengan registros relacionados con la fuerza de
trabajo, la produccin y las decisiones que sobre niveles de inventarios se hayan tomado
en el pasado. Los datos anteriores se analizan utilizando para ello las tcnicas propias
de los mtodos de regresin mltiple con el fin de encontrar las ecuaciones de regresin
que representen, de la mejor manera posible, los datos histricos. Las ecuaciones de
regresin se utilizan luego para tomar decisiones de planeacin futura.
PLANEACIN PARAMTRICA DE LA PRODUCCIN
Se hace en este enfoque heurstico, una estimacin burda de cuatro variables que se
consideran de importancia, variables a las que se les busca una combinacin que genere
los menores costos. Siendo as que las cuatro variables estn insertadas en las reglas de
decisin sobre la planeacin actual en cuanto a tasas de produccin y de fuerza de
trabajo se refiere, el enfoque se aproxima bastante al medio de la planeacin de conjunto
de la empresa.
Las ventajas que se encuentran a estos modelos intuitivos se resumen en la facilidad con
la cual pueden construirse si se tienen a la disposicin suficientes datos histricos y
tambin en la reduccin de la variabilidad del proceso decisorio lo cual a su vez puede
disminuir los costos. Deben utilizarse, sin embargo, con cierta cautela.
El hecho de que las tendencias de los procesos decisorios utilizados en el pasado hayan
sido exitosas, no quiere decir necesariamente que lo vayan a ser tambin cuando se
utilicen mecnicamente en circunstancias futuras. An ms, este procedimiento puede
generar planes que no estn ni siquiera cercanos al ptimo.
6

Adam, Jr. ; Ronald J. Ebert / PHH PRENTICE HALL / Pg. 417
1.4.1.1 ESTRATEGIA NIVELADA7

Los inventarios de bienes terminados pueden usarse como colchn de seguridad para
responder a las fluctuaciones en la demanda. Puede mantenerse a lo largo del horizonte
de plantacin un numero fijo de empleados, seleccionados de tal manera que se tenga
muy poco o ningn tiempo extra y muy poco o ningn tiempo ocioso. Al mantener la
produccin a una tasa constante se exceder la demanda durante aquellos periodos en
los cuales sea baja y en este caso, aumentaran los inventarios de bienes terminados.
Durante periodos pico, cuando la demanda es mayor que la capacidad productiva, puede
satisfacerse con los inventarios que se acumularon cuando fue baja. Esta estrategia de
produccin tiene como resultado unos niveles de inventarios que fluctuaran a todo lo
largo del horizonte de planeacin.
Las ventajas de esta estrategia son obvias:
Tasa de empleo estable.
Poco tiempo ocioso.
Sin trabajo extra costoso.
Las desventajas de esta estrategia son: primero, los inventarios de bienes terminados no
estn exentos de costos. Los inventarios amarran capital de trabajo que podra, de
manera diferente, estar generando un retorno a invertirse en algo distinto.
Tambin puede aumentarse, cuando se tienen inventarios grandes, los costos de manejo
de materiales, las necesidades de espacio para almacenamiento, el riesgo de deterioro y
obsolencia, los esfuerzos de secretaria y los impuestos.
Las rdenes insatisfechas tambin pueden ser costosas ya que los clientes no estn
dispuestos, generalmente, o tolerar demoras en la llegada de sus pedidos,
especialmente si existen fuentes alternativas para satisfacer sus necesidades; se pueden
perder ventas y adems, un cliente mal tratado tendr, con seguridad, un efecto negativo
sobre las ventas potenciales en el futuro.
En pocas palabras existen costos al mantener inventarios en exceso y tambin al tener
muy pocos o ninguno a disposicin.
7

Adam, Jr. ; Ronald J. Ebert / PHH PRENTICE HALL / Pg. 400-402.
10
ESTRATEGIA NIVELADA8
En el procedimiento de nivelar capacidad, la capacidad de la produccin se mantiene
constante durante el horizonte de planeacin. La diferencia entre la tasa constante de
produccin y la tasa variable de la demanda se absorbe por el inventario, por los pedidos
pendientes, por tiempo extra, por mano de obra a tiempo parcial y por subcontratacin.
Amortiguamiento utilizando inventarios. Si una empresa se dedica a producir por
inventarios, el inventario de productos terminados amortigua la diferencia entre la
demanda variable y la capacidad de produccin constante.
La ventaja principal de nivelar la capacidad con inventarios es que este procedimiento
generalmente promueve bajos costos de produccin, debido a:
Se eliminan los costos de contratacin, de capacitacin y de despido de
trabajadores, y por uso de tiempo extra;
Se minimiza el costo de ubicar y desarrollar nuevas fuentes de suministros de
materiales;
Slo se utiliza la maquinaria de produccin ms eficiente;
Son bajos los costos por producto de mano de obra y de materiales, ya que la
operacin rtmica del sistema de produccin ha eliminado arranques y paradas
continuas en las operaciones;
Se simplifica la supervisin y se reducen los porcentajes de desperdicio por
que los trabajadores adquieren experiencia en sus puestos;
Pudiera resultar menor la rotacin y el absentismo voluntario.
Los gerentes de operaciones prefieren este procedimiento porque los costos de
operacin tienden a ser ms bajos, la calidad de los resultados a ser altos y consistentes,
y las tasas de produccin generalmente confiables.
Los gerentes financieros, sin embargo, tpicamente no prefieren esta alternativa porque
da como resultado niveles de inventarios de productos terminados ms elevados, atando
as el efectivo e incrementando el costo de acarrear estos inventarios.
Los costos de acarreo son reales y la solucin a este conflicto depender, finalmente, del
intercambio existente entre costos adicionales de acarreo y ahorros por mano de obra y
materiales resultantes de nivelar capacidad como un plan agregado.
8
THOMSON editores/ Pg.321, 324.
11
1.4.1.2 ESTRATEGIA DE PERSECUCIN9

Amortiguacin con tiempo extra o con subcontratacin.
Otro procedimiento para la planeacin de la capacidad agregada es utilizar la mano de
obra en tiempo ordinario para proporcionar durante el horizonte de planeacin la
capacidad de produccin igual a la tasa mnima pronosticada de demanda. Entonces, el
tiempo extra o la subcontratacin se utilizarn para suministrar cualquier demanda por
encima de este mnimo. Este procedimiento de planeacin agregada de la capacidad
puede emplearse ya sea por empresas que producen para inventarios o empresas que
producen sobre pedido.
Hay dos ventajas principales con este procedimiento: no se lleva inventario de los
productos terminados y no existe contratacin, despido ni recontratacin del personal.
Esto da como resultado bajos costos de acarreo de inventarios y niveles estables de
empleo para la fuerza de trabajo, pero tambin puede haber desventajas. El tiempo extra
disponible puede ser insuficiente para cumplir con la demanda si los picos de sta son
demasiado elevados. Tambin un uso continuo de tiempo extra puede fatigar a los
trabajadores, lo que a su vez puede llevar a un deterioro laboral, a problemas con la
calidad del producto y servicio y otras dificultades.
Fuerza de trabajo estable- horarios laborales variables.
10
Consiste en diversificar la produccin variando la cantidad de horas laborales mediante

horarios de trabajo flexibles u horas extra. Si variamos la cantidad de horas de trabajo,
podremos conciliar las cantidades de la produccin con los pedidos. Esta estrategia
ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y
tangibles ligados a la contratacin y los despidos inherentes a la estrategia de
adaptacin.
Existe otra estrategia que es la de adaptacin 8
Consiste en conciliar la tasa de produccin con la tasa de pedidos contratando y
despidiendo a empleados conforme vara la tasa de pedidos. El xito de esta estrategia
depende de que tengamos una fuente de solicitantes fciles de capacitar a la que
podamos recurrir cuando aumente el volumen de los pedidos. Los efectos para la
motivacin son evidentes. Cuando los pedidos atrasados acumulados son pocos, los
empleados podran optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como
terminen los pedidos existentes.
THOMSON editores/ Pg. 325
10
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 579
12
1.4.2 MTODOS DE OPTIMIZACIN 11

Es posible formular un plan de produccin agregada empleando el modelo de la
programacin lineal. El modelo de la programacin lineal identifica el plan ptimo
teniendo para ello como criterio de seleccin la minimizacin de costo. Este plan, como
el mtodo grafico, sin ser un procedimiento de ensayo y de error, especifica el numero de
unidades de producir en cada periodo de tiempo, el numero de turno que deben laborar
las instalaciones en cada periodo de tiempo el numero de unidades que deben mantener
el inventario tambin en cada periodo.
El plan define el valor de variables anteriores teniendo en cuenta para ello la capacidad
operativa de las instalaciones. Deben ser claros ya que una limitante para el uso general
de la programacin lineal radica en la suposicin de que los costos sean lineales y, como
se ver ms adelante, las relaciones lineales entre los costos no son siempre una
presentacin exacta de la realidad.
En muchas empresas se pueden utilizar, para identificar que el plan ptimo de

produccin agregada o de conjunto un modelo matemtico bastante conocido. Este
procedimiento logra llegar finalmente a un conjunto de ecuaciones que pueden
emplearse para calcular el mejor tamao de la fuerza de trabajo, de la taza de
produccin y del nivel de inventarios para cada periodo de tiempo dentro de las reglas
lineales de decisin (RLD).
Las ventajas de este procedimiento, como la de programacin lineal, residen en que se

garantiza una solucin optima y, por consiguiente, disminuye el numer de clculos
propios de los sistemas de en sayo y de error adems, las RLD permiten, tener en
cuenta algunas de las relaciones que ligan los costos no lineales.
Una desventaja del modelo RLD es que debe construirse especialmente para cada
organizacin. El procedimiento exige un estudio cuidadoso de la estructura de costos de
la empresa, estructura que debe expresarse luego en forma matemtica. Debe hacerse,
en seguida, un amplio anlisis matemtico para llegar a unas reglas lineales de
decisiones especfica para la empresa que se tenga entre manos. Siempre que cambie
las relaciones que ligan los costos de la empresa, por ejemplo, cuando se aumentan los
salarios, tienen que volverse a hacer la derivacin matemtica del RLD.
11

Adam, Jr. ; Ronald J. Ebert / PHH PRENTICE HALL / Pg. 415-416
13
1.4.2.1 MTODOS DE TRANSPORTE 12

Mtodos de transporte.
Unos de los primeros mtodos de programacin lineal fue el mtodo de transporte este
mtodo solo puede resolverse una forma especial del problema de programacin lineal,
aquel que tiene m fuentes y n destino con estas caractersticas.
1. La cantidad de variables es m
n.
2. La cantidad de restricciones es m + n.
3. Los costos solo aparecen en la funcin objetivo.
4. Los coeficientes de las variables de decisin son 0 o 1.
El mtodo simplex puede resolver cualquier problema de programacin lineal que
resuelve el mtodo de transporte, pero no lo contrario.
Un problema fundamental relacionado con estos esquemas simples de evaluacin con
puntos consiste en que no toman en cuenta la amplia gama de costos que pueden
presentarse dentro de cada factor. Por ejemplo, pueden haber solamente una diferencia
de unos cuantos cientos de dlares entre la mejor y la peor ubicaciones en un factor y de
varios miles de dlares entre la mejor y peor ubicacin entre otros.
El primer factor puede tener la mayora de los puntos disponibles; el segundo puede
tener algunos puntos disponibles, pero en potencia revela una diferencia real en el valor
de ubicaciones estndares de los costos en lugar de utilizar sencillamente las cantidades
del costo total. De esta manera se puede tomar en cuenta los costos relativos
Mtodos de transporte de programacin lineal
El mtodos de transporte constituye un mtodo especial de programacin lineal
(observe que en el suplemento A se desarrolla en forma desarrollada la programacin
lineal). El mtodo debe su nombre a su aplicacin a problemas relacionados con la
transportacin de productos de diversas fuentes a diversos destinos. Los objetivos
comunes de dichos problemas son los siguientes: 1) minimizacin del costo de envi de
n unidades a m destinos o 2) maximizacin de las ganancias por el vio de n unidades a
m destinos.
12
14
1.4.2.2 PROGRAMACIN LINEAL 13

La programacin lineal. ( PL) se refiere a varias tcnicas matemticas relacionadas
entre si que usamos para asignar, en forma optima, recursos limitados entre las reas
que compiten por conseguir. La PL es el enfoque ms popular de entre los que
clasificamos bajo el nombre general de tcnicas matemticas para optimizacin.
Para poder usar la programacin lineal, la situacin de un problema debe cumplir con
cinco condiciones esenciales.
En primer lugar, debe haber una cantidad limitada del recurso (por ejemplo, una
cantidad limitada de trabajadores, equipo, dinero y material), de lo contrario no abra
problemas.
El segundo, debe haber un objetivo explicito (como aumentar las utilidades a bajar los
costos).
El tercero, debe haber linealidad (dos es el doble de uno; es decir, si tomas tres horas
fabricar una parte, entonces dos partes tomaran seis horas y tres partes tomaran nueve
horas).
En cuarto, debe haber homogeneidad (los productos fabricados en una maquina son
idnticos a todas las horas disponibles de un trabajador son igual de productivas).
El quinto, es una visibilidad; la programacin lineal normal supone que los productos y
los recursos pueden ser subdivididos en partes. Cuando no es posible esta subdivisin
(no se puede valar medio avin o contratar a un cuarto de persona) se puede usar una
modificacin de la programacin lineal llamada programacin de enteros.
Cuando debemos maximizar un solo objetivo (como la utilidad) o minimizarlo (como los
costos) podemos usar la programacin lineal. Cuando existen varios objetivos, usamos la
programacin por metas. Si un problema se resuelve mejor por etapas o plazo de tiempo
se trata de una programacin dinmica. Otras restricciones impuestas por la naturaleza
del problema podran requerir que ste se resuelva mediante otras variaciones de la
tcnica, como la programacin lineal o la programacin cuadrtica
El modelo de programacin lineal
Planteado en trminos formales, el problema de la programacin lineal entraa un
proceso de optimizacin, donde escogemos valores no negativos para u8na serie de
variables de decisin
con el objeto de maximizar (o minimizar) una
funcin objetivo con la formula.

Maximizar (minimizar) Z =
Sujeto a las restricciones de recursos en la forma:
.
Donde:
Son las constantes dadas.
Dependiendo del problema, las restricciones tambin puede ser enunciadas con signo
igual (=) o mayor o igual que ( ).
13
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 781-782
15
1.5 PLANEACIN AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS14

Algunos de sistemas de servio efectan la plantacin agregada prcticamente de la
misma manera que el caso de Sherman-Brown. De hecho, en algunos sistemas que
suministran servicios estndar a clientes, la planeacin agregada incluso puede resultar
mas simple que en sistemas que elaboran productos.
Algunos sistemas que presentar servicio a medida a clientes, experimenta la misma

dificultad que los talleres de tarea en la especificacin de la naturaleza y la extensin de
los servicios que se ven a realizar para cada cliente. Ejemplos de estos sistemas son los
hospitales, los centros de servicio de cmputo.
Otro factor de complicacin en muchos de estos sistemas de servicio a la medida es que,

a diferencia con los talleres de tareas, el cliente hubiera ser parte integral del sistema
de produccin y aumentar o disminuir la capacidad de produccin puede modificar
directamente la percepcin de calidad de los servicios entregados.
Tambin de particular procuracin para gerentes que deben planear niveles de

capacidad para los sistemas de servicio en la ausencia de inventarios de produccin
terminados como amortiguador entre la capacidad del sistema y la demanda de los
clientes. Pero aun as, es posible utilizar planes de nivelar capacidad, si el tiempo extra o
los empleados de tiempo parcial pueden aprovecharse para amortiguar la diferencia
entre la taza variable de la demanda y la taza constante de la produccin.
Esto es particularmente cierto en servicios directos de trabajador a cliente, donde no hay

productos que se procesen, almacenen o se transfieran. Ejemplos de estos sistemas son
los servicios fiscales, los legales, los de ambulancias de emergencias y los servicios
contra incendios.
Otras tcnicas tambin alientan el empleo de planes de nivelas la capacidad p/e, uso de
la programacin de sitas tienden a nivelar picos y valles en la demanda de clnicas
medicas. Facilitando as los planes de nivelar la capacidad. De manera similar, los
cajeros automticos de los bancos facilitan los planes de nivelar la capacidad. A pesar de
estas innovaciones, muchos de estos sistemas deben desarrollar planes de capacidad
para que as coincidan con la demanda agradada esperada.
14
16
UNIDAD II PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

2.1 PROGRAMACIN MAESTRA DE PRODUCCIN
15
El programa maestro de produccin (MPS, por sus siglas en ingles) establece el

volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de
produccin a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o
componentes embarcados como productos finales. Los productos finales se pueden
embarcase a clientes o ponerse en inventarios. Los gerentes de operaciones se renen
semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los pedidos de clientes, son
niveles de inventarios, la carga de las instalaciones y la informacin de capacidad, de
manera que puedan desarrollarse los programas maestro de produccin. El m MPS es
un plan de produccin futura de los artculos finales durante un horizonte de planeacin a
corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas hasta varios meses.
Un programa maestro que parece viable tal vez podra requerir demasiados recursos
cuando ocurre la amplificacin del producto y se determinan los materiales, las partes y
los componentes provenientes de niveles ms bajos. Si esto ocurriera (como suele ser el
caso), tendr que modificar el programa maestro de produccin considerando estas
limitaciones y volver a correr el programa de planeacin de requerimientos de
materiales.
Para asegurarse de que esta produciendo un programa maestro correcto, el
programador (un ser humano) tendr que:
Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabasto del almacn,
refacciones y requerimientos nter plantas.
Jams perder la vista el plan agregado.
Involucrarse con las promesas de entrega de las rdenes a clientes.
Estar visible a todos los niveles de al administracin.
Negociar objetivamente considerando

mercadotecnia e ingeniera.
Identificar todos los problemas y comunicarlos.
los
conflictos
entre
produccin,
15
THOMSON editores/ Pg. 332-333.
17
El programa maestro de produccin es un plan los tiempos que especifican cuando

planea fabricar cada bien final y en que volumen. Por ejemplo, el plan agregado de de
una compaa de muebles especificara el volumen total de colchones que piensa
producir durante el prximo mes o trimestre. El plan maestro de produccin baja un paso
e identifica el tamao exacto de los colchones, as como sus calidades y estilos. El plan
maestro de produccin especificar todos los colchones que vende al compaa y
tambin definir, periodos tras periodo (normalmente semanas), cuanto necesitara cada
uno de estos tipos de colchones y en que volumen.
El siguiente paso descendente dentro de este proceso de segregacin es el programa de

planeacin de requerimientos de materiales, que calcula y programa todas las materias
primas, parte y suministro que se requieren para fabricar los colchones especificados por
el programa maestro de produccin.
Objetivos del programa maestro de produccin

El programa maestro de produccin (MPS por sus siglas en ingles) establece el
componentes embarcados como productos finales.
Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventarios. Los
gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los pronsticos del
mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la cargue de instalaciones y
la informacin de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas
maestros de produccin. El MPS es un plan de produccin futura de los artculos finales
durante un horizonte de planeacin a corto plazo que, por lo general, abarca de unas
cuantas semanas hasta varios meses
Programacin maestro de produccin

El programa de produccin (MPS) es un vnculo entre las estrategias generales de la
empresa y los planes tcticos mediante los cuales sta alcanza sus metas. El MPS
proporciona informacin esencial para reas funcionales, como: operaciones, marketing
y finanzas. En este suplemento discutiremos el proceso de elaboracin entre las
funciones, la forma de desarrollar un MPS, la informacin que ste ofrece para ayudar a
negociar fechas de entrega y las consideraciones administrativas apropiadas para
establecer y estabilizar el MPS.
18
2.1.2 PROCESO DE PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN 16

La figura 1.1 muestra el proceso de elaboracin de un programa maestro de produccin.
La funcin operacional deber crear un MPS provisional, que servir para averiguar si
este permite cumplir el programa con los recursos (P/E. capacidad de maquinas, mano
de obra, horas extras y subcontratistas) dignados para el efecto en el plan de produccin
agregado.
Operaciones revisa el MPS hasta lograr ajustar un programa que satisfaga todas las
limitaciones presentes en materia de recursos, o bien, hasta que se convenza de que no
ser posible desarrollar un programa factible. En este ultimo caso, el plan de produccin
deber ser revisado para ajustar los requisitos de produccin o aumentar los recursos
autorizados. Una vez que un prospecto factible del MPS as autorizado y lo utilizara como
los datos de entrada para la planificacin de requerimientos de materiales.
A continuacin, operaciones podr determinar los programas especficos para la
produccin y el ensamble de componentes. Los datos reales sobre rendimiento, como
los niveles y los faltantes de inventario, sern datos de entrada para elaborar el prximo
prospecto de MPS, en el cual el proceso de elaboracin del programa maestro de
produccin se repetir.
Plan de
produccin
autorizado
Prospecto de
programa
maestro de
produccin
No
Estn
disponibl
es los
recursos
?
Si
Planificacin de
requerimientos de
materiales
Programa
maestro de
produccin
autorizado
16
Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editoral
prentice hall/ Pg. 719-718
19
2.1.2 INTERFACES FUNCIONALES 17
Operaciones necesitan informacin de otras reas funcionales para desarrollar un MPS

con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas de organizacin incorporadas
al plan de produccin. Aun cuando los programas maestros de produccin estn
sometidos a continuacin, los cambios debers hacerse con pleno conocimiento de sus
consecuencias.
Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como
cuando se incrementa la cantidad de pedidos de un producto. Muchas compaas se
enfrentan con frecuencia a esta situacin, y el problema es mayor cuando un cliente
importante est involucrado en l.
A menos que se autoricen ms recursos para el producto en cuestin, se dispondr de

menos recursos para otros productos, lo cual pondr en peligro sus respectivos
programas. Algunas compaas han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y
manufactura debern autorizar conjuntamente cualquier cambio significativo al MPS, a
fin de garantizar la resolucin mutua de ese tipo en cuestiones.
Otras reas funcionales suelen usar el MPS para su planificacin habitual. Finanzas
tiles el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo. Marketing lo emplea para
proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de produccin sobre la cantidad de la
empresa, a fin de satisfacer la demanda de los clientes y administrar programas de
entrega de artculos. Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios
introducidos en el MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya
importancia es decisiva.
Las computadoras personales, en virtud de sus excelentes capacidades graficas, han

brindado a los administradores acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que
pueden visualizar en forma legible u tiles. Los programas de esas computadoras
permiten que el gerente formule preguntas del tipo que pasara si, para ver los efectos
de la introduccin de diversos cambios en el MPS.
17
Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editoral
prentice hall/ Pg. 720.
20
2.1.3 DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS) 18

El programa maestro de produccin (MPS, por sus siglas en ingls) establece un
componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden
embarcarse a clientes o ponerse en inventario.
Los gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los pronsticos del
mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las instalaciones
y la informacin de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas
maestros de produccin. El MPS es un plan de produccin futura de los artculos finales
durante un horizonte de planeacin acorto plazo que, por lo general, abarca de unas
cuantas semanas hasta varios meses.
Objetivos del programa maestro de produccin

L a capacidad de produccin a corto plazo est limitado el plan de capacidad agregado.
El programa maestro de produccin toma esta capacidad de produccin a corto plazo,
determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de productos finales: Los
objetivos de programa maestro de produccin son dos:
1. Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se hayan
comprometido ante los clientes.
2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de produccin, de manera
que la capacidad de produccin se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de
produccin.
El programa maestro de produccin trabaja con los pedidos de loa clientes, los
pronsticos, los informes del estado de los inventarios y con informacin de la
capacidad de la produccin, los programadores colocan los pedidos ms urgentes
en el espacio disponible del programa maestro de produccin. Y en este punto
ocurren varias actividades de importancia. Primero los programadores deben estimar
la demanda total de produccin de todas las fuentes, asignar pedidos a espacios de
la produccin, hacer compromisos de entrega a clientes y realizar los clculos
detallados para el programa maestro de produccin.
18
21
2.1.4 CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA19

La estimacin de la demanda futura es parte virtual del programa maestro de
produccin. La American Production and Inventory Control Society (APICS) describe lo
anterior como administracin de la demanda, que se define como la funcin de
reconocer todas las demandas de produccin y servicios para apoyar al mercado.
Involucra hacer lo que se necesite para ayudar a que ocurra la demanda y dar prioridad
adecuada, cuando los suministros estn faltando. La administracin de la demanda
facilita la planeacin del uso de recursos para resultados rentables.
Abarca la actividad de pronstico, captura de pedidos, promesa de pedidos y
determinacin de requerimientos de componentes de servicio. La administracin de la
demanda incluye el establecimiento de un sistema efectivo de pronstico para productos
finales, de monitoreo de los pronsticos y la modificacin del sistema. Segn se
requiera, para mejorar los pronsticos.
La entrada o captura de pedidos y la promesa de pedidos son funciones importantes en
el programa maestro de produccin. Los programadores maestros deben revisar los
pedidos de la s clientes, comprobar las fechas de entrega solicitadas contra los huecos
par produccin abiertos en el programa maestro de produccin, determinar la prioridad
de los pedidos, asignarle huecos de produccin en el programa maestro de produccin y
comunicar a los clientes las fechas de compromiso.
Cada fecha de compromiso gua a un pedido a travs de procesos y de produccin y se
convierte en una meta importante de los gerentes de operaciones hasta que se entrega
al cliente.
Los pedidos entre plantas provienen del interior de la empresa. Mercadotecnia solicita
muestras de productos para obsequiarlas a los clientes como promocin. Investigacin
y desarrollo ordena productos para la utilizacin en pruebas, y los almacenes de las
sucursales solicitan productos.
Las piezas para servicio por lo general se piden a travs de los distribuidores para
utilizarse en trabajos de garanta o de reparacin; los pedidos para estas piezas se
tratan en el programa maestro de produccin como otros pedidos de cliente, excepto
que las piezas se consideran como productos finales y, por tanto, llegan a formar parte
del programa maestro de produccin.
19
THOMSON editores/ Pg. 337.
22
2.1.5 CONGELACIN DEL MPS20
La congelacin del MPS es una seccin a lo que se le conoce como barrera temporal;
esta incluye las semanas iniciales del programa en la cual significa que esta primera
parte del programa maestro de produccin no puede modificarse, excepto bajo
circunstancias extraordinarias y solo con autorizacin de los niveles mas elevados de la
organizacin. Por lo general, los cambios en esta seccin del programa estn prohibidos,
ya que sera costoso revertir los planes de adquisicin de materiales y de produccin de
piezas de los productos. Lo que es mas, cuando modificamos el programa maestro de
produccin, movemos un pedido para clocarlo delante de otro.
20
23
UNIDAD III: PROGRAMACIN DE PRODUCCIN Y ASIGNACIN DEL

PERSONAL.
3.1 PROGRAMACIN DE OPERACIONES EN PROCESOS EN LINEAL CON
MTODO DEL TIEMPO DE AGOTAMIENTO 21
El mtodo de tiempo de agotamiento es tal vez el mtodo ms antiguo y el que ms se
usa para convertir un plan agregado en planes para productos individuales.
En ocasiones es posible calcular la mejor secuencia por medio de un modelo
matemtico. Sin embargo, las formulas matemticas disponibles no toman en
consideracin la inseguridad en la demanda, que es un problema grave en la
programacin lineal.
El mtodo de agotamiento es un modelo heurstico muy simple que no toma en
consideracin los costos de mantener inventario, costos de falta de producto, las distintas
variaciones de la demanda.
Este es un mtodo dinmico para programar y reprogramar constantemente los
productos, la regla de programacin es programar primero un lote del producto cuyo
valor de sea mas bajo. Una ves que se ha determinado los tamaos de los lotes para
cada producto, con bases estratgicamente econmicas o de otro tipo. Con esto se
asegura que el producto que tiene el tiempo de agotamiento ms corto se coloca en la
primera parte del programa.
El siguiente paso es revaluar los tiempos de agotamiento suponiendo que se ha
terminado el primer lote y repetir el proceso hasta haber programado varios lotes. Con
este proceso de programacin puede desarrollarse un programa con una proyeccin al
futuro hasta donde se desee. Para esto se determina de la siguiente forma.
En donde = Tiempo de agotamiento en semanas.
= Inventario en unidades.
= Demanda semanal en unidades.
Despus de realizar la programacin, debe observarse cuidadosamente los inventarios
proyectados resultantes para ver si se acumula el inventario demasiado aprisa o se
reduce a niveles bajos. Cuando este sea el caso es posible que se necesite un cambio
de la capacidad para que el programa concuerde con los objetivos, por eso se dice que
el calculo de agotamiento se ajusta constantemente a los cambios de condiciones. En
este programa debe revisarse conforme se acumulan los datos de la demanda verdadera
y se realizan pronsticos nuevos.
21
24
3.2 PROGRAMACIN DE OPERACONES EN PROCESOS INTERMITENTES 22

La produccin es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios.
Encontramos procesos de produccin en fbricas, oficinas, hospitales y supermercados.
La PLANEACIN Y CONTROL DE OPERACIONES se ocupa de la toma de decisiones
relacionadas con los procesos de produccin, de modo que los productos o servicios se
produzcan d acuerdo con las especificaciones y fechas de entrega, en las cantidades y
distribucin requeridas, y con el tiempo de procesamiento mnimo.
La planeacin de los procesos correspondientes a cada producto (Bien o Servicio) se
inicia con la entrega de las especificaciones, en cuyo desarrollo (Diseo del producto y
Seleccin del Proceso, Seleccin de la Tecnologa) debi colaborar Planeacin, y con el
desarrollo del Plan General de manufactura del producto a fabricar o del servicio a
prestar. As pues, se utiliza el trmino Planeacin de procesos en el sentido de
organizacin.
Por lo tanto, la Planeacin de los procesos toma como insumo los planos u otras
especificaciones del producto que indiquen lo que se ha de hacer y tambin los
pronsticos y pedidos que indiquen cunto se debe producir. Adems de analizar los
planos para entender el alcance global del proyecto (mediante el uso de diagramas
especiales tales como: diagrama de flujo, diagramas de proceso, diagramas de
operacin, etc.), determina los recursos fsicos y el talento humano requeridos por cada
uno de los procesos.
Finalmente, vale la pena anotar como el conocimiento tcnico de los procesos, de las
mquinas y sus capacidades, como tambin el conocimiento de la economa de la
produccin, son de vital importancia para el logro de una buena planeacin.
Para efectos de este curso, la PLANEACIN Y EL CONTROL DE OPERACIONES PCO se har a un nivel ms especfico, tal que se dan por vistas y entendidas todas las
herramientas necesarias para tener un conocimiento adecuado de los productos (Bienes
y/o Servicios) a escala individual. En efecto, el curso se ocupar de la Planeacin
agregada que facilite la toma de decisiones bsicas aplicable a la programacin de
recursos, mediante la revisin de los niveles proyectados de empleo y subcontratacin, y
mediante la fijacin de tasas de produccin que se puedan modificar dentro de un nivel
dado de ocupacin al variar el nmero de horas de trabajo. Una vez tomadas estas
decisiones bsicas para el perodo siguiente del horizonte de planeacin, la
programacin detallada de la produccin en grandes volmenes o en forma intermitente
(lotes) se podr hacer a un nivel ms bajo dentro de las restricciones del Plan Maestro
de la Produccin.
Por ltimo, se debern realizar cambios de ltima hora en los niveles de produccin si
tenemos en cuenta los efectos posibles de stos en los costos de produccin y de
inventarios.
22
25
3.2.1 DIAGRAMAS DE GANTT 23

Los diagramas de Gantt consisten en ayudas visuales que son tiles en la carga y
programacin de las operaciones del taller; su nombre se deriva de Henry Gantt.
El diagrama ayuda a describir la utilizacin de los recursos, tales como los centros de
trabajo y el tiempo extra. Cuando se utilizan en la carga, los diagramas de Gantt
muestran el tiempo de la carga y el tiempo ocioso de varios departamentos, mquinas o
instalaciones.
Este muestra las cargas relativas en el sistema. Por ejemplo, cuando existe una
sobrecarga en algn centro de trabajo, se pueden transferir empleados de otro centro de
trabajo con poca carga, en forma temporal, para incrementar la fuerza de trabajo.
O en el caso de los trabajos sin concluir, stos se pueden procesar en centros de
trabajos diferentes, de manera que algunos de los trabajos que se realizan en centros
con mucha carga sean transferidos a centros con carga baja. El equipo verstil tambin
puede ser reubicado entre los centros.
Diagramada de carga de Gantt tiene algunas limitaciones importantes. Por un lado, no
toma en cuenta la variabilidad de la produccin tal como las inesperadas
descomposturas o los errores humanos que conducen a una repeticin del trabajo.
El diagrama tambin debe ser actualizado de forma regular para tomar en cuenta los
trabajos nuevos y revisar las estimaciones de tiempos. Un diagrama de programa de
Gantt se utiliza para dar seguimiento a los trabajos que se estn desarrollando. Indica los
trabajos que estn en el programa y a su avance o retroceso dentro del mismo. En la
prctica, se encuentran muchas variaciones del diagrama. El que se presenta en el
ejemplo 2 sita los trabajos en desarrollo en el eje vertical y el tiempo en el eje
horizontal.
JH products corporation utiliza el diagrama de Gantt en la figura para visualizar la

programacin de tres rdenes, los trabajos A, B y C. Cada par de corchetes, en el eje del
tiempo, significan una estimacin del principio y terminacin de un trabajo contenido
dentro de l. Las barras slidas reflejan el estado real o el progreso.
23
26
3.2.2 CARGA FINITA E INFINITA24
Se emplean en ocasiones dos procedimientos para asignar trabajos

trabajo: carga finita y carga infinita
a centros de
El procedimiento de carga infinita se utiliza cuando las labores se asignan a centros de

trabajo sin tomar en consideracin su capacidad. Este procedimiento abandona la
planeacin de requerimientos de capacidad (CRP) y sus programas de carga. A menos
que una empresa tenga excesiva de produccin, en los centros de trabajo se
presentarn filas de espera inaceptables.
El procedimiento de carga finita se utiliza cuando la capacidad de los centros de trabajo

se asigna a una lista de labores. Utilizando un modelo de simulacin por computadora o
cualquier otro medio, y modificando los tiempos de inicio y de terminacin, la capacidad
hora por hora de cada centro de trabajo se asigna a diversas tareas.
El resultado final de este procedimiento es que un centro de trabajo, durante cualquier

hora, no se programa ms tareas que las correspondientes a su capacidad. Este
procedimiento est integrado con CRP y muchas empresas lo utilizan.
3.2.3 programacin hacia delante y hacia atrs.
24
27
La programacin hacia adelante consiste en programar todos los trabajos disponibles

para que comiencen tan pronto como los requerimientos sean conocidos.
Esta realizacin inmediata puede resultar en una terminacin temprana del trabajo a
costa de ms trabajos en proceso y mayores costos de llevar ms inventos del
necesario.
La programacin hacia atrs utiliza la misma lgica de eliminar tiempote espera de PRM.
Los componentes son entregados mas se necesita ms que tan pronto como sea
posible.
Monitoreo y control del sistema

La estrategia propuesta para reducir la prdida de agua debido a la ruptura de tuberas
despus de un sismo es monitorear el movimiento ssmico del terreno y la presin o
caudal del sistema de agua. Con esa informacin, se pueden aislar los componentes
daados del sistema para ahorrar agua. Los reservorios se pueden aislar de las tuberas
daadas en el sistema de distribucin, o las reas daadas del sistema de conduccindistribucin se pueden aislar de los componentes del sistema que no fueron afectados.
Razones para usar los sistemas de monitoreo y control

Los sistemas de monitoreo y control se pueden aplicar por dos razones: (1) los tanques
de agua se vaciaron debido a la ruptura de tuberas en sismos recientes y/o (2) las
tuberas vulnerables son muy costosas de reemplazar.
La ruptura de tuberas durante un sismo y el consecuente desage del reservorio es algo
que sucede a menudo. El agua que se pierde inmediatamente despus de un sismo
generalmente no puede ser reemplazada durante varios das a raz de los cortes de
energa que ponen fuera de funcionamiento a las bombas, o debido al dao a las
tuberas del sistema de conduccin.
En el sismo de Whittier Narrows de 1987, uno de los reservorios del sistema de agua de
la ciudad de Whittier, California, se vaci aproximadamente 4 pies (1,2 m) a travs de las
tuberas daadas antes de que el personal pudiera aislar el tanque. El sismo ocurri
durante horas normales de trabajo; si hubiera ocurrido durante la noche o en un fin de
semana, el tanque se hubiera vaciado por completo. En el terremoto de Loma Prieta de
1989, el Sistema Auxiliar de Abastecimiento de Agua (Auxiliary Water Supply System) de
San Francisco, California, no pudo suministrar el agua requerida para la extincin de
incendios en el Distrito Marina porque el dao al sistema de tuberas hizo que el tanque
de la Calle Jones se vaciara. Un reservorio que abasteca a una zona de presin crtica
en el sistema de agua de Santa Cruz, que suministraba agua a dos hospitales, se vaci
28
durante el mismo terremoto. Debido que el sistema no pudo volver a ser llenado despus
del dao, fue aislado debido a la ocurrencia de un corte de luz. En Ri Dell, California,
luego de los terremotos de Cabo Mendocino de 1992, un reservorio se vaci debido a la
ruptura de una tubera dispuesta en un puente. La ciudad se qued sin agua por cuatro
das.
Versin Preliminar
El reemplazo de todos los materiales de las tuberas del sistema de agua que son
vulnerables a un sismo constituira una medida de mitigacin muy costosa. El sistema de
agua de Seattle, Washington tiene aproximadamente 2400 Km. de tuberas de 12
pulgadas (305 Mm.) de dimetro o menos, y aproximadamente 550 Km. de tuberas de
ms de 12 pulgadas (305 Mm.) de dimetro. Aproximadamente seis por ciento se
encuentra en reas altamente vulnerables a la licuefaccin. La mayor parte del sistema
ha sido construido con tuberas de hierro fundido. El costo estimado para reemplazar
todo el sistema con tuberas de hierro dctil o acero soldado sobrepasara U S $1,5
billones; solamente el reemplazo de tuberas en reas particularmente vulnerables
tendra un costo estimado de US $100 millones. Estos costos exceden el presupuesto
financiero del Departamento de agua de Seattle destinado al reemplazo de tuberas
vulnerables. Sin embargo, para otros sistemas, el reemplazo de tuberas de conduccin
o distribucin crticas en reas con suelos particularmente vulnerables podra justificarse
desde el punto de vista econmico. Dependiendo de la configuracin del sistema de
agua, se puede implementar una medida de monitoreo y control para mitigar los efectos
de algunos daos a un costo menor que el requerido para el reemplazo de tuberas
vulnerables.
Alternativas de monitoreo y control
El control ssmico de un sistema de agua se puede llevar a cabo mediante el uso de
interruptores ssmicos que se activan cuando se produce una aceleracin mxima del
suelo (PGA) umbral, un exceso de caudal a travs de una tubera o una reduccin en la
presin del sistema. Tambin se puede dar una combinacin de estas tres alternativas.
Los interruptores ssmicos desconectan el sistema antes de que se produzca alguna
inundacin o prdidas secundarias, tales como erosin. Desafortunadamente, los
interruptores se activaran independientemente del estado de funcionamiento del
sistema. Puede que el dao a la tubera sea slo moderado y que el suministro de agua
pueda mantener la demanda a pesar de las prdidas de agua del sistema. Si ese fuera el
caso, se preferira mantener el sistema en operacin a tener que interrumpirlo. La PGA
umbral de activacin del dispositivo debe ser calibrada a un nivel en el que se espera
que ocurran daos significativos a la tubera. La ventaja de activar la vlvula de corte
cuando se produce un exceso de caudal es que refleja la condicin real del sistema; es
decir, la vlvula slo se cerrar si el caudal es alto. Tambin puede ser til monitorear
roturas de tuberas que no fueron causadas por sismos. Se debe tener cuidado al
seleccionar el lmite de rebose que producira el cierre de la vlvula de corte: debe tener
en cuenta la carga mxima as como el flujo requerido
29
3.3 PROGRAMACIN EN SERVICIOS.25
Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye en la
programacin, es que en las operaciones de servicios no es posible crear inventarios
para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda diferencia es que la
de-manda suele ser menos previsible en las operaciones de servicios. Los clientes
pueden decidir, en el entusiasmo del momento, que desean una hamburguesa, un corte
de cabello o la reparacin de una tubera. Por eso la capacidad, que frecuentemente
consiste en el nmero de empleados, es un factor crucial para los proveedores de
servicios. En esta seccin veremos varias formas en las Cuales los sistemas de
programacin facilitan la tarea de administrar la capacidad en el caso de los proveedores
de servicios.
25
Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall./Pg. 777.
30
3.3.1 PROGRAMACIN DE LA DEMANDA DE LOS CLIENTES
El Departamento de Servicios de Operadores de la New Brunswick Telephone Company

(NBT) tiene que satisfacer la demanda de ayuda de operadores telefnicos los siete das
de la semana, para lo cual necesita programar operadores telefnicos para cubrir entre
90 y 100 turnos nicos, de-finidos por la hora inicial de las actividades, la duracin del
periodo para almorzar y las habilidades requeridas en cada uno. Este problema se
complica por el hecho de que el numero necesario de turnos varia a lo largo de la
semana, desde un mnimo de 30 los domingos hasta un mximo de 45 los viernes, por
ejemplo, adems, cada empleado tiene una serie de preferencias en cuanto a la hora de
inicio y los das de descanso.
En el contrato de los trabajadores se exige que estos tengan un fin de semana libre cada
dos semanas, por lo menos, y que a los empleados de mayor antigedad se les conceda
preferencia sobre otros trabajadores en el momento de escoger sus respectivos turnos.
Considerando que esta empresa necesita programar las actividades de 90 empleados
cada semana, el proceso manual que usaba NBT el resultaba demasiado tarda-do y
generaba programas que frecuentemente los empleados consideraban insatisfactorios.
NBTel recurri a un consultor para que desarrollara un sistema automatizado de
programacin, el cual le permitiera cubrir todos los turnos requeridos, satisfaciendo en el
mayor grado posible las preferencias de todos los empleados en materia de turnos. El
resultado de la consulta fue un algoritmo heurstica computarizado, fcil de manejar en
una computadora personal. Cada semana se requieren dos datos de entra-da para el
programa.
1. Los programadores determinan los turnos que se requerirn a fin de satisfacer todas
las demandas esperadas de los clientes para la segunda semana. Comienzan con
algunos turnos bsicos y despus van agregando turnos
Suplementarios segn se requiera. Once tipos de Can* estn basados en las
habilidades requeridas en los lugares donde esas actividades podrn desarrollar. 2. Los
empleados expresan sus preferencias en tendr turnos y das libres especficos.
El algoritmo reconoce las siguientes restricciones:
1. Los empleados solo son asignados a los turnos pira los cuales estn disponibles y han
sido debida en capacitados.
2. A todos los empleados se les asigna un turno a la x mana, por lo menos.
3. No se puede asignar a los empleados ms de un minuto diario.
4. Los trabajadores de mas antigedad trabajan el cronometro de turnos que ellos eligen,
antes de que otros empleados puedan trabajar mas de un turno.
El programa computarizado genera muchos posibles procesos mas de actividades, por lo
cual se usa en forma interna de obtener finalmente el programa definitivo.
31
El programacin ejecuta primero el programa durante varios minutos pan determinar si

todos los turnos podrn ser cubiertos con U reserva disponible de empleados. Si no es
axial, tendr que contratar mas empleados. Despus, el programa se hace anunciar
durante 15 minutos aproximadamente y se registra a mejor solucin que este haya
encontrado. El programa de computadora no solo abrevia el tiempo requerido para U
elaboracin de los programas de actividades, sino tambin: inspira a los empleados
mayor confianza debido a que representa un mtodo ms imparcial para la asignacin de
turno*.
Fuentes: Thompson, Gary M. "Assigning Telephone Operators to Shifts at New Brunswick
Telephone Company." Interfaces. num. 4 (1997)1-11.
Problema resuelto 1
La Neptune's Den Machine Shop se especializa en la renovacin de motores nuticos
fuere borda. Algunos solo requieren la sustitucin de panes rotas, pero otros necesitan
una reno\\K completa. Actualmente estn en espera del servicio cinco motores con
diversas averas. Las estaciones mas aproximadas acerca de los tiempos de trabajo y los
datos de entrega prometidos a clientes (el numero de das para la entrega a partir de
hoy) se presentan en la siguiente tabla. Por general, los clientes no recogen sus motores
antes de la fecha convenida.
Motor
estimado
Tiempo Fecha prometida

(das desde hoy)
de trabajo
(das)
50-hp Evinrude
7-hp Chrysler
100-hp Mercury
4-hp Sportsman
75-hp Nautique
5
4
10
1
3
8
15
12
20
10
32
Programacin de la demanda de los clientes

Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en trminos
de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio. Con este enfoque,
la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y
aprovechar mejor la capacidad. Para esto se utilizan comnmente tres mtodos: citas,
reservaciones y acumulacin de pedidos.
En un sistema a base de citas se asignan fechas especficas para brindar servicio a los
clientes. Estas ventajas de este mtodo son la puntualidad en el servicio al cliente y una
elevada utilizacin de los recursos de servicio. Mdicos, dentistas, abogados y talleres
para reparacin de automviles son ejemplos de proveedores de servicios que aplican el
sistema de citas. Estos mdicos suelen emplear este sistema para programar su da de
trabajo, dedicando una parte del mismo a visitar pacientes hospitalizados, y tambin los
abogados pueden reservar parte del tiempo para la preparacin de sus casos. Sin
embargo, si se intenta proveer servicios puntuales, debe tenerse cuidado de adaptar la
duracin de las citas a las necesidades individuales del cliente, y no contentarse con
programar todos los clientes a intervalos regulares.
Reservaciones, Estos sistemas de reservaciones, que son bastante similares a los

sistemas de citas, se emplea cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones
relacionadas con el servicio. Tal es el caso, por ejemplo, cuando los clientes reservan
cuartos de hotel, automviles, asientos en aviones y localidades en una sala de
conciertos. La principal ventaja de los sistemas de reservaciones es el tiempo de entrega
que proporcionan y que permite a los gerentes planear el uso ms eficiente de los
recursos. Estas reservaciones requieren a menudo alguna forma de pago inicial para
reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse.
Acumulacin de pedidos. Una forma menos precisa de programar el servicio a los

clientes consiste en permitir la acumulacin de pedidos; esto significa que los clientes
nunca saben exactamente cuando van a empezar a recibir el servicio. Ellos presentan su
solicitud de servicio a un empleado, este recibe el pedido y lo aade a la tila de espera
de los pedidos que ya estn en el sistema. Estos talleres de reparacin de televisores,
los restaurantes, los bancos, las tiendas de vveres y las barberas son algunos ejemplos
de los mltiples tipos de empresas que utilizan este sistema. Se pueden emplear
diversas reglas de prioridad para determinar que pedido deber atenderse a
continuacin. Esta regla habitual es que "a quien llega primero, se atiende primero", pero
si algn pedido implica la rectificacin de un pedido anterior, es posible que se le
conceda una prioridad ms alta.
33
Programacin de la fuerza de trabajo

Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin
consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado
durante cierto periodo de tiempo, como sucede cuando los empleados de correos, las
enfermeras o los oficia-les de polica son asignados a das de trabajo y turnos
especficos. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rpida y la
demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin. En
esas circunstancias, la capacidad disponible se ajusta a fin de satisfacer las cargas de
trabajo esperadas para el sistema de servicios.
Programa de rotacin
Recuerde que en los programas para la fuerza de trabajo el plan de personal se traduce
en programas especficos de actividades para cada empleado. For si solo, el hecho de
determinar que das laborables franjara cada empleado no hace que el plan de personal
funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de trabajo, expresados en el
plan de personal en trmino. > agregados, debern satisfacerse. La capacidad de la
fuerza de trabajo disponible cada DIA tendr que ser igual o mayor que los requisitos
diarios, en trminos de fuerza de trabajo. Si no es axial, el programador deber tratar de
reordenar los das de asueto, hasta que dichos requisitos se satisfagan. Si no es posible
encontrar tal programa, la gerencia quiz tendr que cambiar el plan de personal y
autorizar la contratacin de ms emplea dos, horas extra o una mayor acumulacin de
pedidos.
Restricciones. Las restricciones tcnicas impuestas en el programa de la fuerza de
traba son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos
sobre t sistema operativo. Sin embargo, es posible aplicar otras restricciones e incluso
algunas consideraciones de carcter legal y otras relacionadas con el comportamiento.
Por ejemplo, a hur aerolnea se le puede exigir que disponga de un nmero mnimo de
asistentes de vuelo, cuando menos, que estn de guardia en todo momento. En forma
similar, es posible que un mime: mnimo de personal de bomberos y de seguridad tenga
que estar de guardia continuamente e-una estacin de bomberos. Las restricciones de
esta ndole limitan la flexibilidad de la gerencia para desarrollar los programas de
actividades para su fuerza de trabajo.
Las restricciones impuestas por las necesidades psicolgicas de los trabajadores COIT
IMplica todava mas la programacin. Algunas de esas restricciones habrn sido
incorporada-a los convenios laborales. Por ejemplo, un empleador puede comprometerse
a conceder a los trabajadores cierto nmero de das libres consecutivos por semana, o a
limitar los da-laborables consecutivos de sus empleados a cierto valor mximo. Otras
disposiciones se refieren a la asignacin de vacaciones, los das de asueto en
temporadas festivas o la rotacin de asignaciones a diferentes turnos de trabajo.
Adems, tambin es necesario tomar en cuenta las preferencias de los propios
empleados.
Un recurso para que los gerentes logren lidiar con ciertos aspectos indeseables de la
programacin consiste en utilizar un programa de rotacin, en el cual los empleados
trabajar. Por rotacin en una serie de das u horas laborales. De esta manera, en un
periodo de tiempo determinado, todas las personas tienen la misma oportunidad de
descansar los das feriados y los fines de semana, y de trabajar ya sea durante el da,
por la tarde o en la noche.
34
En un programa de rotacin se asigna a cada empleado, para la semana siguiente, el

mismo programa que esta desarrollando esta semana el empleado que le precede. En
cambio, en un programa fijo se exige que cada empleado trabaje los mismos das y
horas todas las semanas.
Desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo. Supongamos que nos interesa
desarrollar un programa de trabajo para los empleados de una compaa que opera los
siete das de la semana y concede a cada trabajador dos das libres consecutivos. En
esta seccin mostraremos un mtodo que es capaz de respetar esta restriccin. 1 El
objetivo consiste en asignar los dos das libres consecutivos para cada empleado, de
modo que se minimice la cantidad correspondiente a la capacidad de la holgura total. As
pues, el programa de trabajo para cada empleado consistir en los cinco das restantes,
una vez que los dos das de des-canso hayan sido determinados. Este procedimiento
incluye los siguientes pasos:
Paso 1. A partir del programa de requisitos netos para la semana, encuentre todas las
parejas de das consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios. Seleccione la
pareja que tenga los requisitos totales ms bajos para los dos das. En algunas
situaciones inusuales, todas las parejas pueden contener un da con los requisitos
mximos. En ese case, seleccione la pareja a la que corresponda el total de requisitos
mas bajo. Supongamos que el nmero de empleados requerido en cada uno de los das
es el siguiente:
Ejemplo26
Lunes:
Viernes:
Martes:
Sbado:
Mircoles:
Domingo:
Jueves:
12
El requisito de capacidad mximo es de 12 empleados, los jueves. La pareja a la cual

corresponde el total de requisitos mas bajo es sbado domingo, con 4 + 2 = 6. Paso 2.
En caso de empate entre varias parejas, seleccione aquella con la cual se cumplan las
disposiciones incluidas en el contrato laboral, si lo hubiere. En forma alternativa, el
empate puede romperse permitiendo que el mismo empleado, cuyos das de actividades
van a ser programados, realice la seleccin. Como ultimo recurso, es posible romper el
empate arbitrariamente. Por ejemplo, se podra dar la preferencia a las parejas sbado
domingo.
Paso 3. Asigne al empleado la pareja de das libres seleccionada. Reste los requisitos
satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para cada uno de los
das que ese empleado va a trabajar. En este caso, al trabajador se le asignan el
sbadoy el domingo como das libres. Despus de haber restado estos requisitos, el
requisito del lunes es 7, el del martes es 8, el del mircoles es 1, el del jueves es 11 y el
del
26
prentice hall/
35
Viernes es 6. Los requisitos del sbado y el domingo no cambian porque todava no se

ha programado que ningn empleado trabaje en esos das. Paso 4. Repita los pasos 1 a
3 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto numero de empleados
hayan sido programados.
Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das cuyos
requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tienen requisitos altos.
Asimismo, en las reglas para decidir en caso de empate, el mtodo reconoce algunos de
los aspectos contractuales y de comportamiento que van implcitos en la programacin
de la fuerza de trabajo. Sin embargo, es posible que los programas resultantes no
minimicen la capacidad de holgura total. Es necesario aplicar reglas diferentes para
encontrar las parejas de das libres y decidir en casos de empate, a fin de asegurarse
que la capacidad de holgura total sea mnima.
El Amalgmate Para el servicio permanece abierto los siete das de la semana. El
programa de requisitos es el siguiente:
Desarrollo programa fuerza de trabajo
Da
L M Mi J
Numero
empleados
de 6 4 8
S D
10* 3 2
La gerente necesita un programa para la fuerza de trabajo en el cual se concedan dos

das de descanso consecutivos y se minimice la cantidad correspondiente a la capacidad
de holgura total. Para decidir en los casos de empate, en la seleccin de los das libres.
La programadora conceder la preferencia a la pareja sbado-domingo si esta es una de
las parejas empata-das. Si no es as, seleccionara arbitrariamente alguna de las parejas
que estn empatadas.
Solucin Al viernes le corresponden los mximos requisitos designados con un * y la
pareja S-D presenta el total de requisitos mas bajo. Por consiguiente. Al empleado 1 se
le programa para que trabaje de lunes a viernes. El conjunto de requisitos revisado, despues de haber programado al empleado 1, es el siguiente:
Da
Numero
empleados
L M Mi J
de 5 3 7
S D
9* 3 2
Observe que al viernes le siguen correspondiendo los requisitos mximos y que los
requisitos de S-D son acarreados porque representan los das libres del empleado 1.
Estos requisitos actualizados son los que la programadora utilizara para el siguiente
empleado.
36
3.3.2 PROGRAMACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO. 27
Sistemas computarizados para la programacin de la fuerza de trabajo. Con frecuencia,

la programacin de la fuerza de trabajo significa enfrentarse a multitud de restricciones y
preocupaciones. En algunos tipos de empresas, como las telefnicas, las de ventas
postales por catalogo o las agencias que manejan lneas telefnicas de emergencia, los
empleados tienen que estar de guardia las 24 horas del da y los siete das de la
semana. Algunas veces, una parte del personal trabaja en horario de tiempo parcial, lo
cual brinda a la gerencia mucha flexibilidad para desarrollar sus programas, pero agrega
un grado considerable de complejidad en materia de requisitos.
La flexibilidad se debe a la oportunidad de adaptarse satisfactoriamente a las cargas
previstas mediante el uso de turnos superpuestos o turnos de duracin irregular; la
mayor complejidad proviene que se impone la necesidad de evaluar las numerosas
alternativas posibles. Adems, la gerencia deber tomar en cuenta la programacin de
las pausas para almorzar y los periodos de descanso, el nmero de turnos de trabajo y la
hora de entrada para cada uno de ellos, as como los das libres que correspondern a
cada empleado. Una preocupacin tpica adicional es que el nmero de empleados en
servicio en un momento dado deber ser suficiente para atender las llamadas al cabo de
un tiempo razonable.
Existen sistemas computarizados de programacin de actividades para lidiar con las
complejidades que implica programar a la fuerza de trabajo. Por ejemplo, el centro de
servicio telefnico de E. Vean necesita contar con operadores telefnicos de guardia los
siete das de la semana, las 24 horas del da. La compaa cuenta con 350 empleados
permanentes y temporales. Los trabajadores permanentes tienen garantizada una carga
de trabajo semanal mnima, repartida en una semana de siete das, bajo un programa de
rotacin. El personal de carcter temporal trabaja en diversos programas, que van desde
una semana completa de seis das hasta un mnimo semanal garantizado de 20 horas.
La compaa utiliza un programa de computadora para pronosticar la carga horaria

correspondiente al centro de servicio telefnico, traducir esa carga en requisitos de
capacidad y, por ultimo, generar los programas de personal de toda la semana, a fin de
que los operadores telefnicos permanentes y temporales satisfagan esos requisitos de
demanda. El programa de computadora selecciona el programa de actividades con el
cual se minimice la suma de los costos esperados por concepto de excedentes y
faltantes de personal. En la Prctica administrativa 17.2 se describe la forma en que la
New Brunswick Telephone Company utiliza el sistema computarizado para la
programacin de actividades.
27
prentice hall/
37
Programa de la fuerza de trabajo28
Plan de
negocios
o anual
Plan de
produccin o
de personal
MPS o
programa
de la fuerza
de trabajo
Utilizar los objetivos del plan de negocios o el plan anual. A su vez, el programa de la
fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especfico para cada
categora de empleados. Por ejemplo, un plan de personal podra asignar 10 oficiales de
polica para el turno diurno de un distrito en particular; el programa de la fuerza de
trabajo podra asignar a 5 de ellos para que trabajaran de lunes a viernes, y a los otros 5
para que trabajaran de mircoles a sbado, a fin de satisfacer las distintas necesidades
diarias de proteccin policial en ese distrito. De este modo, el programa de la fuerza de
trabajo pone en practica el plan de personal en una forma muy similar a como el
programa maestro de produccin implementa el plan de produccin. (En el capitulo
"Programacin" presentaremos una discusin mas completa sobre la forma en que se
debe programar la fuerza de trabajo.)
Tal como lo indican las flechas de la figura 14.1, la informacin fluye en dos direcciones:
de arriba abajo (de lo general a los detalles) y de abajo arriba (de los detalles a lo
general). Si no es posible elaborar un plan agregado que satisfaga los objetivos del plan
de negocios o del plan anual, tal vez sea necesario ajustar el plan de negocios o el plan
anual. En forma similar, si no se puede elaborar un programa maestro de produccin o
un programa de la fuerza de trabajo, quizs sea necesario ajustar el plan agregado. El
proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del
plan basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
28
prentice hall/
38
Una analoga con los tres niveles de los planes presentados en la figura 14.1 la
encontramos en el calendario de un estudiante. Si este decide seleccionar una escuela
en funcin de las metas que se ha impuesto para su carrera (un programa de estudios
que abarque cuatro o cinco anos), esta seleccin corresponde al nivel de planificacin
ms alto. Si al realizar la seleccin de las asignaturas el estudiante se basa en los
requisitos de la escuela (es decir, el plan de estudios para el siguiente ano escolar), esto
corresponde al nivel medio de planificacin (o sea, al plan agregado). Finalmente, si las
reuniones del grupo y los horarios de estudio se programan de acuerdo con los requisitos
de trabajo de las clases actuales (un plan para las prximas semanas), esto corresponde
al nivel de planificacin mas detallado.
IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA DE LOS PLANES AGREGADOS
En esta seccin nos concentraremos en los insumos, los objetivos, las alternativas y las
estrategias de administracin relacionados con los planes agregados.
Insumos administrativos
La figura 14.2 muestra los tipos de informacin que los gerentes de diversas reas
funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinacin
nter funcional y el suministro de informacin necesarios consiste en crear un comit de
representantes de las reas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el
comit asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las polticas de la
compaa se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La
coordinacin de las funciones de la compaa, ya sea de esta manera o con otro
procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
informacin a travs de la cadena de suministro, y a satisfacer mejor la demanda del
cliente.
Operaciones
Capacidad actual de maquinaria
Planes sobre capacidad futura
Capacidad de la fuerza de trabajo
Nivel actual de personal
Materiales
> Capacidad de
Proveedores > Capacidad de
Almacenamiento > Disponibilidad de Materiales
Distribucin y marketing
Necesidades del cliente
Pronsticos de la demanda
Comportamiento de la competencia
Contabilidad y finanzas
Datos sobre costos
Situacin financiera de la empresa
Ingeniera
Nuevos productos
Cambios en el diseo del producto
Normas para las maquinas
39
Recursos humanos
Condiciones del mercado de mano de obra
Capacidad en materia de capacitacin
Objetivos tpicos
Las mltiples reas funcionales de una organizacin, que aportan insumos para el plan
agregado, suelen tener objetivos antagnicos que rivalizan por el uso de los recursos de
la organizacin. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el
desarrollo de un plan de produccin o de personal, y es posible que tambin sea precise
resolver los conflictos que se presentan entre ellos:
1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias. Si el plan no afecta la demanda del
cliente, entonces la minimizacin de los costos tambin maximizara las ganancias.
2. Maximizar el servido al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas
puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerza de trabajo, capacidad de
maquinas o inventario.
3. "Minimizar la inversin en inventario. Las acumulaciones de inventario resultan
costosas porque ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas.
4. Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en las
tasas de produccin pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del su-ministro de
materiales, y tal vez sea necesario restablecer el equilibrio (balance) de la lnea de
produccin.
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. Las fluctuaciones en los
niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la productividad porque,
de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a ser plenamente
productivos.
6. Maximizar la utilizacin de planta y equipo. Los procesos basados en una estrategia
de flujo de lnea requieren una utilizacin uniformemente alta de la planta y el equipo.
El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicara trueques de ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no
cuantificables. Por ejemplo, la maximizacin del servicio al cliente por medio de entregas
rpidas y puntuales puede lograrse acrecentando, y no disminuyendo, el inventario de
bienes terminados en un plan de produccin. Tambin es posible, por ejemplo, que un
plan de personal que minimice los costos no minimice los cambios en los niveles de la
fuerza de trabajo o no maximice el servicio al cliente.
Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de establecer un plan
agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. Los dos tipos bsicos
de esas alternativas son: las reactivas y las agresivas. Las alternativas reactivas son
acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados, en tanto
que las alternativas agresivas son acciones que se ajustan a los patrones de la
demanda.
El propsito de los planes agregados
En esta seccin explicaremos la razn por la cual las compaas necesitan planes
agrega-dos y la forma en que los usan para visualizar una imagen "macro", es decir,
panormica, de sus propios negocios. Discutiremos tambin cual es la relacin entre el
plan agregado y los planes a corto y a largo plazo de una compaa.
40
Acumulacin
El plan agregado es til porque esta enfocado en un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa, sin dejarse invadir por
demasiados detalles. Por ejemplo, dicho plan permite que los gerentes de Whirlpool
determinen si podrn satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su
determinacin tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y
productos de la compaa. Incluso en caso de que algn planificador pudiera elaborar un
plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requeriran para actualizarlo lo haran
antieconmico. Por esta razn, los planes de produccin y de personal se elaboran a
partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo o
unidades de tiempo similares. Por ejemplo, un fabricante de bicicletas que produjera
estas en 12 modelos diferentes podra dividirlos en dos grupos, las bicicletas de montaa
y las de carreras, para preparar sobre esa base su plan agregado. Tambin podra
considerar la fuerza de trabajo necesaria, en trminos de requerimiento de unidades de
mano de obra por mes. En general, las compaas agrupan productos o servicios, mano
de obra y tiempo. La Prctica administrativa 14.1 muestra algunos de los problemas de
planificacin agregada que se encuentran en la industria automotriz y en los servicios de
entrega o reparto de paquetes.
Familias de productos. Recuerde que a un grupo de productos o servicios que tienen
requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra
y materiales, se le conoce como familia de productos (vase el capitulo "Pronsticos").
En algunas ocasiones, las familias de productos se relacionan con agrupaciones de
mercado, o bien, en el caso de los planes de produccin, con procesos especficos de
manufactura. Una empresa tiene la posibilidad de agrupar sus productos o servicios en
un conjunto de familias relativamente amplias, evitando entrar en demasiados detalles en
esta etapa del proceso de planificacin. En el proceso debern utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, dlares, horas estndar, galones o libras.
Consideremos, por ejemplo, el caso del fabricante de bicicletas que, como dijimos, ha
agrupado todos sus productos en dos familias: bicicletas de montaa y bicicletas de
carreras. Este enfoque resulta til para planificar la produccin de las lneas de ensamble
existentes en la planta. Una empresa especializada en el servicio rpido de cambio de
aceite para vehculos podra agrupar en dos categoras los servicios que ofrece: servicios
bsicos y servicios especiales.
Mano de obra. Las compaas pueden agrupar la mano de obra en diversas formas,
dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores de
la fbrica de bicicletas estn capacitados para trabajar tanto en la produccin de bicicletas de montaa como en la de bicicletas de carreras, la gerencia puede considerar
que, para propsitos de planificacin, su fuerza de trabajo es un solo grupo acumulado,
aun cuando las habilidades individuales de los trabajadores sean diferentes.
En forma alternativa, la gerencia tiene la posibilidad de agrupar la mano de obra de
acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza de trabajo en subgrupos \
asignando un grupo diferente a la elaboracin de cada familia de productos. Los
fabricantes de automviles, como Chrysler, aplican este enfoque, dedicando lneas de
produccin e incluso plantas completas a distintas familias de productos. En las
operaciones de servicio, como el gobierno de una ciudad, los trabajadores se agrupan
segn el tipo de servicio que proveen: bomberos, policas, trabajadores de sanidad y
administradores.
41
Unidad IV Monitoreo y Control de Operacin

4.1 balanceo de lneas29
El balance de lnea es la asignacin del trabajo a estaciones integradas a una lnea, de
modo que se alcance la tasa de produccin deseada con el menor nmero posible de
estaciones de trabajo. Normalmente, se asigna un trabajador a cada estacin. En estas
condiciones, la lnea que alcanza el ritmo deseado de produccin con el menor nmero
de trabajadores es considerada como la ms eficiente. El balance de lnea debe
realizarse durante la preparativo inicial de la misma, cuando una lnea se rebalanceo
para modificar su tasa de produccin por hora, o cuando se introducen cambios en el
producto o el proceso.
El objetivo es tener Pacific Bell, subsidiaria de Pacific Telesis Group, tiene una poltica
formal de tele transportacin. Ms de 1000 de sus gerentes trabajan con bastante
regularidad en lugares distantes de las oficinas principales. Hace cuatro aos, la
compaa abri dos oficinas satlite provistas de todos los servicios, en cada una de las
cuales pueden trabajar 18 gerentes que se comunican con sus compaeros de trabajo
en el mundo exterior por medio de computadoras personales, mdems, maquinas fax,
equipo de copiado e impresoras lser.
Por ejemplo, uno de los gerentes de soporte de ventas trabaja en una oficina satlite
instalada en su barrio, a solo 15 minutos de su hogar. Antes sola recorrer 26 millas para
ir a la oficina en el centre de Los ngeles, para lo cual requiera una hora cuando todo
marchaba bien y hasta dos horas y media en la temporada de lluvia. Libre de esos
prolongados trayectos de ida y vuelta y de las distracciones de la oficina principal de
Pacific Telesis, el considera que puede trabajar con mayor eficiencia. Prefiere trabajar en
una oficina que en su hogar, donde hay muchas distracciones, como lavar los platos,
recortar el csped o revisar el contenido del refrigerador. Igual que otros trabajadores de
oficinas satlites, el tambin visita de vez en cuando la oficina principal.
Este vendedor de publicidad hace un alto en una oficina satlite de Venice, California,
para usar las instalaciones de correo, computacin y almacenamiento. Con ayuda de su
computadora y su telefono porttil, tiene acceso a la informacin y puede enviar faxes
mientras visita a sus clientes. Elementos de trabajo predecesores inmediatos diagrama
de precedencia Estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas (p. ej.,
que todas las estaciones tarden aproximadamente 45 segundos en producir cada
unidad).
El analista comienza por separar las tareas en elementos de trabajo, es decir, en bunidades de trabajo ms pequeas que puedan realizarse en forma independiente.
29
prentice hall/Pg. 425-429.
42
Diagrama de precedencia. La mayora de las lneas debe satisfacer algunos requisitos

tecnolgicos de precedencia, es decir que ciertos elementos de trabajo deben realizarse
antes de que los siguientes puedan comenzar. Sin embargo, la mayora de las lneas
permita cierta latitud y ms de una secuencia de operaciones. Como una ayuda para
visualizar mejor los predecesores inmediatos, repasaremos el proceso de construccin
de un diagrama de precedencia. Indicaremos los elementos de trabajo por medio de
crculos, mostrando debajo de cada uno de ellos el tiempo requerido para realizar el
trabajo correspondiente Las flechas conducen de los predecesores inmediatos al
siguiente elemento de trabajo.
Las relaciones de precedencia y los diagramas de precedencia son importantes en el
contexto, anteriormente diferente, de la programacin de proyectos (vase el capitulo
"Administracin de proyectos").
Ejemplo
Green Grass, Inc., fabricante de equipo para prados y jardines, esta diseando una lnea
de ensamble para producir un nuevo aspersor de fertilizante, el Big Broadcaster. A partir
de la siguiente informacin referente al proceso de produccin, construya usted un
diagrama de precedencia para el Big Broadcaster.
Elemento de trabajo
Descripcin
Tiempo (s)
Predecesor(es) inmediato(s)
A Empernar marco de pata a tolva 40 Ninguno
B Insertar flecha de impulsin 30 A
C Colocar eje 50 A
D Colocar agitador 40 B
E Colocar rueda motriz 6 B
F Colocar rueda libre 25 C
G Montar poste inferior 1 5 C
H Colocar controles 20 D, E
I Montar placa de especificaciones 18 F, G
Total 244
Solucin La figura 10.11 muestra el diagrama completo. Comenzamos con el elemento
de trabajo A, que no tiene predecesores inmediatos. A continuacin, agregamos los elementos B y C, para los cuales el elemento A es el nico predecesor inmediato. Despus
de introducir las normas de trabajo y las flechas que muestran la precedencia, agrega mos los elementos D y E, y as sucesivamente. El diagrama simplifica la interpretacin.
Por ejemplo, el elemento de trabajo F se puede realizar en cualquier lugar de la lnea,
despus de que el elemento C haya sido completado. Sin embargo, el elemento I tendr
que esperar hasta que los elementos F y G estn completos.
43
4.1.2 mtodo tpico30
Algunas plantas automovilsticas evitan los cambios frecuentes, suprimiendo complete un

turno cuando la demanda desciende y los inventarios se vuelven excelentes en lugar de
disminuir gradualmente la tasa de produccin. Los gerentes tambin agregar turnos con
miras a incrementar la utilizacin del equipo, lo cual es crucial las instalaciones
intensivas en capital. No obstante, las tasas de pago mas altas o U manda baja suelen
hacer que los turnos mltiples sean indeseables o innecesarios.
Tiempo del ciclo. Despus de determinar la tasa de produccin deseada para una lnea
el analista puede calcular el tiempo del ciclo de la lnea. El tiempo del ciclo de una lnea s
tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada
estacin. El tiempo requerido para trabajar con los elementos de una estacin es mayor
que el del ciclo de la lnea, entonces seguramente habr cuellos de botella en la
estacin, los impedirn que la lnea alcance su tasa de produccin deseada. El tiempo
del ciclo estable como objetivo es el reciproco de la tasa de produccin por hora que se
desea alcanzar:
1
c = donde
c = tiempo del ciclo en horas por unidad
r = tasa de produccin deseada en unidades por hora
Por ejemplo, si la tasa de produccin deseada para la lnea es de 60 unidades por hora...
a tiempo del ciclo ser c = 1/60 hora por unidad, o sea, 1 minuto.
Mnimo terico.
Con el fin de alcanzar la tasa de produccin deseada, los gerentes huir el balance de
lnea para asignar cada elemento de trabajo a una estacin, asegurndoos-e JIT
satisfacer todos los requisitos de precedencia y de minimizar el numero de estacione.
Resultantes. Si cada estacin va a ser operada por un trabajador diferente, la minimizar
de n maximiza tambin la productividad del trabajador. El balance perfecto se analiza
cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en cada estacin es igual. L
tiempo del ciclo, c, y ninguna estacin tiene tiempo ocioso. Por ejemplo, si la suma es los
tiempos de los elementos de trabajo correspondientes a cada estacin es de 1 minute.
Este es cambien el tiempo del ciclo, entonces el balance es perfecto. Aunque de
ordinario no es posible alcanzar en la practica el balance perfecto, a causa de las
irregularidades: los tiempos de los elementos de trabajo y la inflexibilidad de los
requisitos de predeca, dicho balance constituye un modelo de comparacin
(benchmark), o una meta, c:-r-indica cual es el menor numero posible de estaciones en
cada caso.
30

Adam, Jr. ; Ronald J. Ebert / PHH PRENTICE HALL /Pg. 280-285.
44
El mnimo terico (TM) (del ingles theoretical minimum) para el numero de estaciones es
TM = c
Donde
X* = tiempo total requerido para el ensamble de cada unidad (la suma de todo los
tiempos estndar de los elementos de trabajo)
c = tiempo del ciclo
Por ejemplo, si la suma de los tiempos de los elementos de trabajo es 15 minutos \ -:
tiempo del ciclo es 1 minuto, entonces TM = 15/1, o sea, 15 estaciones. Todos los vacres
fraccionales obtenidos para el TM se han redondeado porque no seria posible usa:
fracciones de una estacin.
Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance. Al minimizar automticamente n,
garantizan: (1) un tiempo ocioso mnimo, (2) una eficiencia mxima y (3) un mnimo retraso del balance. El tiempo ocioso es el total del tiempo improductivo de todas las esta ciones que participan en el ensamble de cada unidad:
Tiempo ocioso = nc - Zt
Con excepcin del contexto del balance de lnea, el tiempo del ciclo tiene un significado
diferente. Es el tiempo transcurrido entre el inicio y el final de un trabajo. Algunos
investigadores y practicantes prefieren el trmino tiempo de entrega del balance
Donde n = numero de estaciones
c = tiempo del ciclo iLt = tiempo estndar total requerido para el ensamble de cada
unidad
La eficiencia es la razn entre el tiempo productivo y el tiempo total, expresada como un
porcentaje:
yt
Eficiencia (%) = (100)
El retraso del balance es la cantidad que le falta a la eficiencia para totalizar el 100%:
Retraso del balance (%) = 100 - Eficiencia Siempre y cuando c sea fija, es posible
optimizar los tres objetivos minimizando n. T rr
Ejemplo
La gerente de la planta de Green Grass acaba de recibir los ltimos pronsticos de mar keting acerca de las ventas del Big Broadcaster, para el ano prximo. Ella desea que su
lnea de produccin este diseada para fabricar 2400 aspersores por semana, durante
los prximos 3 meses cuando menos. La planta estar en operacin 40 horas por
semana.
a. Cual deber ser el tiempo del ciclo de la lnea?
b. Cual es el menor numero de estaciones de trabajo que la gerente podra desear?
En el diseo de la lnea correspondiente a este tiempo del ciclo?
c. Supongamos que la gerente ha encontrado una solucin que requiere tan solo cinco
estaciones. Cual seria entonces la eficiencia de la lnea?
45
Solucin
a. Convierta primero la tasa de produccin deseada (2400 unidades por semana) a una
tasa horaria, dividiendo la tasa de produccin semanal entre 40 horas por semana, para
obtener r = 60 unidades por hora. Entonces el tiempo del ciclo es:
c = -777 hora/unidad /=1 minuto/unidad
T
6U
b. Calcule ahora el mnimo terico para el numero de estaciones dado, dividiendo el
tiempo total, f, entre el tiempo del ciclo, c = 1 minuto = 60 segundos. Suponiendo un
balance perfecto, tenemos:
244 segundos TM = 77= 4.067, con segundos o 5 estaciones
c. Calcule ahora la eficiencia de una solucin con cinco estaciones, suponiendo por el
momento que es posible encontrar dicha solucin:
Eficiencia (%) = 744 = 81.3%
As, si la gerente encuentra una solucin que alcance TM, la eficiencia (llamada a veces
eficiencia terica mxima) ser de solo 81.3 por ciento.
Relaciones de precedencia para el ensamble de ventanas
Producirlo exige que algunas tareas se lleven a cabo antes que otras. Cierta-mente que
las ventanas, por ejemplo, no pueden empacarse antes de que su ensamble este
totalmente terminado. Los diseadotes de produccin tienen que especificar cuales
tareas debe preceder a otras.
Estas relaciones de precedencia pueden resumirse en un diagrama como el que aparece
en la Figura 7-12. Se utilizan flechas nicamente para mostrar la direccin requerida en
el flujo pero la longitud de las mismas no tiene ningn significado. Los nudos son las
tareas. El diagrama muestra que la tarea A debe terminarse antes de que puedan
realizarse B, C, D o E. F no puede llevarse a cabo sino despus de que B y C se hayan
completado. G no puede iniciarse antes de que C se haya terminado y D, E. F y G deben
preceder a H. El diagrama implica tambin que B, C, D y E pueden realizarse en
cualquier orden. F y G pueden preceder o seguir a D y E.
Es til, generalmente, conocer el numero necesario de estaciones de trabajo. Una vez
que se ha especificado la lnea de produccin deseada se puede calcular tericamente el
nmero mnima de estaciones requeridas, el tercer paso en el procedimiento. El
planificador adquiere una idea, a partir del clculo anterior, sobre el menor nmero
posible de estaciones:
Numero terico mnimo de estaciones = Contenido total \ de trabajo (tiempo) I por
unidad
/ Numero deseado de unidades por da
Total de tiempo produccin y disponible por da J
(380 segundos/unidad)(320 unidades/da)
(28.800 segundos/da) = 4,22 estaciones 247
46
4.1.3 MTODO HEURSTICO31

La heurstica del tiempo de tarea mas largo agrega una tarea a la vez a una estacin
de trabajo, en el orden de precedencia de las tareas. Si debe elegirse entre dos o mas
tareas, se agregara aquella que tenga el tiempo de tarea mas largo. Esto tiene el efecto
de asignar muy rpidamente las tareas ms difciles de ajustar cuatro de una estacin.
Las tareas ms cortos se guardan para afinar la solucin. Esta heurstica sigue los pasos
de la tabla 8.7 y el ejemplo 8.5 lo utiliza para balancear una lnea de produccin.
EJEMPLO DE BALANCED DE IJNEA UTILIZANDO LA HEURISTSCA DEL TIEMPO DE TAREA MS
LARGO
Tarea
Procesador inmediato
Tiempo de
Tarea (minutos)
a
0.9
0.4
0.6
0.2
0.3
d,e
0.4
0.7
1.1
Total
4.6
Utilizando la informacin de la tabla arriba citada:

a. Dibuje un diagrama de precedencia.
b. Suponiendo que de cada hora, 55 minutos son productivos, calcule el tiempo del ciclo
necesario
Para obtener 50 unidades por hora. c. Determine la cantidad mnima de estaciones de
trabajo.
d. Asigne tareas a las estaciones de trabajo, Utilizando la heurstica del tiempo de tarea
mas largo.
e. Calcule la utilizacin de la solucin del inciso d.
31
THOMSON editores/Pg. 246-259.
47
ASIGNACION DE TAREAS EMPLEANDO EL HEURISMO DE LA OPERACION

DEL TIEMPO MAS LARGO PARA UN CICLO DE 90 SEGUNDOS32
Tiempo rest Tareas
ante para
Tarea
pasos
del
Tareas
Duraci6n
seleccionada de la tarea
asignar en restantes
la
estacion
elegibles
para
heurismo Estacio elegibles para asignar en segundos (segundos) esta

n
estacion
1
70
20
D B,C,E
UB
20 80
10
ninguna
C,E
40
50
E. F. G
E,F,G
50
ninguna
E,F
40
50
30
20
ninguna
50
40
ninguna
1 ya que B muestra seguir a A (requerimiento de precedencia). En efecto, A debe

asignarse a la estacin 1 antes de que ninguna otra tarea sea elegible para asignacin.
Despus de que A ha sido asignada a la estacin 1 se tienen 20 segundos de tiempo sin
asignar (OTML 2). Se ve, al utilizar OTML 3, que D es la nica tarea elegible que puede
asignarse a esta estacin. B, C y D cumplen todas con los requisitos de precedencia
pero sus tiempos de operacin exceden el tiempo que esta aun por asignar (20
segundos) en la estacin 1. La estacin 1 esta, consiguientemente, compuesta por las
tareas A y D con un total de 90 segundos en tiempo de operacin.
Se agrega ahora la estacin 2. B tiene el tiempo de operacin mas largo (80 segundos)
entre las tareas elegibles aun por asignar y B se asigna, en con-secuencia, a la estacin
2. Al llevar a cabo el paso OTML 2, se encuentra que afn se tienen 10 segundos (9080
= 10) por asignar a esta estacin pero debido a que todas las tareas restantes demandan
mas de 10 segundos ninguna de ellas es elegible para ser agregada a la estacin 2.
32
THOMSON editores/
48
Se pueden asignar a la tercera estacin C o y se selecciona, de manera arbitraria, C

con un tiempo de operacin aguad a 40 segundos. El saldo de tiempos por asignar en la
estacin 3 es entonces de 50 segundos (90-40 = 50). En esta forma son elegibles para
esta estacin E y (7; debido a que G tiene el mayor tiempo de operacin de las dos, es la
que se asigna. Entonces la estacin 3 esta compuesta por las tareas C y G con un
tiempo total de desempeo igual a 90 segundos (40 4- 50 = 90).
El diseo es efectivo si logra la capacidad deseadasi las metas de produccin se
satisfacen. Su eficiencia se mide por la utilizacin de la mano de obra (insumos) medida
en la forma que se describi anteriormente. En el quinto paso se desea verificar las dos
medidas de desempeo. En la seccin anterior se logro un balance para obtener el ciclo
de tiempo mximo permisible (90 segundos). Se obtuvo tambin un balance para lograr
el tiempo mnimo posible (80 segundos), sin embargo, ese anlisis no se muestra ac
Los dos diseos aparecen en la Figura 7-14 conjuntamente con los clculos de eficiencia
y efectividad. Como puede verse estos dos diseos son mas eficientes que aquellos que
fueron presentados al director de operaciones en un ejemplo anterior en este mismo
capitulo.
Debe ser posible, en esta etapa del proceso, mejorar el diseo por medio de tcnicas de
ensayo y error, la etapa 6 del procedimiento descrito. Pueden utilizarse como
complemento, muchos otros mtodos heursticas en vez del enfoque de la operacin del
tiempo ms largo. Son muchos los mtodos heursticas para computadores y debido a
que diferentes mtodos conducen por lo general a distintos diseos, es perfectamente
claro que se deseen ensayar varios enfoques o, al menos, ms de uno.
Se puede aumentar, en ocasiones, la capacidad de produccin y la eficiencia
apartndose de los procedimientos que se han presentado. "Compartir tareas", por
ejemplo, se presenta cuando se tienen tres estaciones, cada una de ellas conducida por
un operador y cada una de las cuales tiene algn tiempo ocioso en cada ciclo. Al eliminar
un operador se puede reducir la desocupacin haciendo que los dos operadores
restantes se hagan cargo de la tercera estacin. Es posible tambin lograr otras mejoras
si puede asignar-se mas de una persona a una estacin de trabajo. Finalmente, si el
nivel deseado de produccin excede la capacidad de la lnea puede ser til un analizas
mas profundo del trabajo. Las operaciones que se constituyen en cuellos de botella
pueden reexaminarse por medio de un estudio de tiempos o buscando mtodos
mejorados para reducir el tiempo de las tareas. Los tpicos anteriores se analizan con
algn detalle en un capitulo subsiguiente.
2
Estaciones
de trabajo
Tareas
49
MTODO HEURISTICO DE ARDALAN. 33

Suponga que un consorcio medico desea establecer 2 clnicas para prestarle atencin
medica a los habitantes de 4 barios del condado de Off Tackle, en Ohio. Suponga
tambin que los sitios que se estn estudiando se hayan en cada barrio y que la
poblacin de cada uno de estos estn uniformemente distribuida dentro de los limites de
la comunidad. Adems suponga que se ha determinado el posible uso de clnicas por
parte de los habitantes de los barrios y que se han desarrollado factores de ponderacin
que reflejan la importancia de atender a los miembros de la poblacin de cada
comunidad. La informacin se muestra en el cuadro siguiente. El objetivo del problema
es hallar las 2 clnicas que puedan atender a todas las comunidades al menor costo
ponderado de viaje-distancia.
Millas a la clnica
Desde el barrio A B C D Poblacin (miles)
Poblacin relativa
A la A
0 11 8
12 10
1.1
Desde el barrio
C
D 1.4
B
1 10 10 A 7 8 B
A
88
1320.7
C
8 10 0 0 9 20 121
B
112
78.41.0
D
9.5 7 9123.2
0 12 0
C
112
140
0
126
D
114
84
108
0
clnica
SOLUCIOIN.
Paso 1. Construya unza tabla con ponderacin de poblacin-distancia a partir de la tabla
de datos iniciales, multiplicando la distancia por la poblacin por el factor de ponderacin
relativa. Por ejemplo barrio A a barrio B es 11*1.1 *10=121.
Paso 2. Sume las cantidades de cada columna. Escoja el barrio que implique el menor
costo y ubique all una instalacin (el barrio C en nuestro ejemplo). (Recuerde que los
costos se expresan en unidades ponderadas de poblacin-distancia.
A la clnica del barrio.

Desde el barrio
A
B
C
D
0
123.2
112
114
349.2
B
121
0
140
84
345
C
88
112
0
108
308
D
132
78.4
126
0
336.4
33
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 361-363
50
Paso 3. Para cada fila, compare el costo de cada entrada de columna con las clnicas de
barrio ya ubicadas. Si el costo es menor, no se deben cambiar. Si el costo es mayor,
redzcalos al menor de los sitios ya seleccionados.
A la clnica ubicada en el barrio.
Desde el barrio
A
B
C
D
0
112
0
108
220
88
0
0
84
172
88
112
0
108
308
88
78.4
0
0
166.4
Paso4. Si redesea tener ubicaciones adicionales, seleccione el barrio con el menor costo
entre los ya seleccionados (barrio D en nuestro ejemplo).
Paso 5. Repita el paso 3 reduciendo cada entrada de fila que sea superior a la entrada
de la columna que se acaba de seleccionar.
A la clnica ubicada en el barrio.
Desde el barrio
A
B
C
D
A
0
78.4
0
0
78.4
B
88
0
0
0
88
D
88
78.4
0
0
166.4
Siga repitiendo los pasos 4 y 5 hasta seleccionar el nmero deseado de ubicaciones.
51
52
4.1.4 MTODO DE PESO POSICIONAL. 34

Determinan los pesos posicinales de cada operacin. El picovatio de una operacin es
la suma de los tiempos de proceso para TODAS LAS operaciones que dependen de ella,
ms su propio tiempo de proceso. En la tabla todas las operaciones dependen de la
operacin A.
En el caso de una lnea del mezclar-modelo, el PWs se calcula a partir de los tiempos
compuestos establecidos anterior. El picovatio de A de Op. Sys. Aqu es as 106,1.
Demuestra el PWs para el resto de ops, alineado en orden descendente. Nota cmo el
picovatio cambia cuando las operaciones paralelas (B, C, D y F, G, H), estn implicados.
Pesos posicinales alineados de operaciones
Ahora podemos asignar operaciones a las estaciones de la manera normal. El
procedimiento heurstico es:
1. En la estacin I, considere todas operaciones (es decir sas para las cuales no hay
operaciones precedentes). Si hay ms de uno, seleccione eso con el picovatio ms alto.
2. Contine procurando asignar operaciones a la estacin I hasta que no ms de
operaciones elegibles no existen ni cabrn en el tiempo restante. Registre el tiempo
ocioso, si lo hay.
3. Muvase a la estacin II. Repita las tentativas de asignar operaciones elegibles, en la
orden descendente del picovatio, hasta que no hay operacin elegible que cabr.
Observe que eligibility/precedence viene siempre antes del picovatio; El picovatio se
utiliza para romper lazos.
4. Repeticin hasta que se han asignado todas las operaciones, incluso si significa crear
ms que el nmero mnimo terico de estaciones.
5. Finalmente, calcule el equilibrio retrasa cociente del (= 100-efficiency) la hora
laborable disponible y el tiempo ocioso total.
4.2 SECUENCIACIN.
34
THOMSON editores/Pg.700
53
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el

nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
El mtodo se ilustra con el ejemplo siguiente.
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignacin
de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en
cada estacin.
Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de estaciones sera de
48/16 = 3.
Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea
4 pudiera reasignarse a
Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se cumple el tiempo de ciclo.
observar que la tarea 5, que se ubica en la estacin III, se puede reasignar a la estacin
II.
La reasignacin satisface el tiempo de ciclo.
Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la
estacin III.
MTODO DE HELGESON & BIRNIE
Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo mas
los de aquellas que la siguen
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no
rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.
La primera estacin se formara entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y
34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias.
La siguiente asignacin corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19.
El tiempo total en la estacin II es de 16.
La ltima asignacin incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3
respectivamente.
54
4.2.1 MEDIDAS DE EFICIENCIA.
35
La comparacin entre la evolucin de la actividad econmica y la evolucin de la

recaudacin de IVA se ha utilizado de manera recurrente con el objetivo entre otros de
acercarse a la construccin de una medida de eficiencia de la gestin recaudadora de la
DGI.
Esta opcin de trabajo se fundamenta en las caractersticas de este impuesto al valor
agregado: es un impuesto indirecto que finalmente grava al consumo y es de liquidacin
mensual. De este modo, la recaudacin en el mes t por concepto de IVA est indicando
cmo pudo haber sido el gasto de consumo final en el mes t-1 y, dada la alta
correlacin que existe a nivel macro entre esta variable y el nivel de actividad econmica,
tambin aporta informacin sobre el comportamiento de esta ltima.
Un anlisis alternativo consistira en comparar directamente el gasto de consumo final
con la recaudacin de IVA, pero esta alternativa presenta desventajas, principalmente
por la calidad de la informacin sobre el gasto de consumo final privado que se registra
en las Cuentas Nacionales.
La evolucin de la actividad econmica se mide a travs del ndice de volumen fsico del
PBI (IVF PBI) construido por el BCU, mientras que la recaudacin de IVA se presenta a
travs de un ndice de volumen fsico (IVF IVA) elaborado por esta asesora
econmica.
Importa sealar que los de factores utilizados en el IVF-PBI y en el IVF-IVA son
diferentes, en el primer caso se recurre a un ndice de precios de productor y en el
segundo a un ndice de precios al consumo. Se advierte que en los anlisis que se
presentan en este informe no se corrige esta diferencia.
Mtodos elegidos de medida de la eficiencia.
Con la informacin que se utiliza en este anlisis no se obtiene una medida de la
eficiencia en trminos absolutos, sino en trminos relativos, en concreto, la variacin De
la eficiencia en un perodo determinado.
Las consideraciones que se realizan en esta seccin estn condicionadas a que de la
recaudacin de IVA se deduzcan los efectos provocados por la aplicacin de medidas
discrecionales (cambios en la base y/o en los tipos impositivos).
35
prentice hall/Pg. 554
55
En efecto, se procur efectuar este tipo de correcciones para el perodo considerado y

en la aplicacin de todos los mtodos de clculo presentados.
PRIMER MTODO.
El procedimiento ms sencillo es tomar la diferencia entre la evolucin del IVF-PBI y la
recaudacin de IVA trimestre contra trimestre del ao anterior o contra trimestre
inmediato anterior si se considera a las series desestacionalizadas.
As, si la recaudacin por IVA crece ms (menos) que el IVFPBI en un determinado
perodo se dice que se observa un aumento (disminucin) de eficiencia de la DGI. Este
procedimiento tiene el inconveniente que supone una elasticidad unitaria de la
recaudacin por IVA respecto al PBI y por lo tanto puede estar sobrestimando la
eficiencia.
SEGUNDO MTODO.
Una segunda alternativa implicara salvar la crtica que se le hace al mtodo
anteriormente descrito. Se trata entonces de estimar una elasticidad IVA-PBI a travs de
un modelo economtrico.
TERCER MTODO.
El tercer procedimiento consiste en ajustar la recaudacin de IVA por el ciclo econmico.
Esto es, ajustar la serie de IVA por la diferencia entre el PBI observado del mismo
perodo respecto a su tendencia. El PBI de tendencia puede interpretarse como el PBI
potencial; la diferencia entre ste y el observado se aproxima al componente cclico de la
actividad econmica. De este modo, cuando el PBI observado se encuentra por encima
(debajo) del PBI de tendencia la economa se encuentra en una fase expansiva
(recesiva). Para la construccin del IVF-PBI de tendencia se utiliz el filtro de HodrickPrescott, que es una referencia frecuente en la literatura economtrica sobre la obtencin
de series de tendencia. El perodo de la serie utilizada va desde el primer trimestre de
1983 hasta el ltimo trimestre de 20043. Se utiliz el IVF PBI desestacionalizado.
56
4.2.2 SECUENCIACIN DE N TRABAJOS EN UN CENTRO DE TRABAJO. 36

Observa algunas de las diez normas prioritarias comparadas en una situacin de
programacin esttica que involucra cuatro tareas en una maquina. (En la terminologa
de programacin, esta clase de problemas se denomina un problema de N tareas- una
maquina o simplemente N/1).
La dificultad terica de los problemas de programacin se incrementa en la medida en
que se consideran mas maquinas y no en la medida en que se deben procesar ms
tareas; en consecuencia, la nica restriccin que hay respecto de N es que este debe ser
un nmero especfico y finito.
EJEMPLO:
N tareas en la maquina Mike Morales es el supervisor de Legal Copy- Express, que
suministra servicios de copiado para las firmas legales del centro de Los ngeles. Cinco
clientes presentaron sus pedidos al comienzo de la semana. Los datos de programacin
especficos son los siguientes:
Tarea
(en
orden
llegada)
A
B
C
D
E
Tiempo de procesamiento Fecha

de
de
(das)
vencimiento
(das a partir de hoy)
3
4
2
6
1
5
6
7
9
2
Todos los pedidos requieren la utilizacin de la nica maquina de copiado a color

disponible; Morales debe decidir sobre la secuencia del procesamiento para los cinco
pedidos. El criterio de evaluacin es el tiempo de flujo mnimo. Suponga que Morales
decide utilizar la norma FCFS en un intento por hacer que Legal Copy-Express parezca
justa con sus clientes.
Solucin.
NORMA FCFS: La norma FCFS da como resultado los siguientes tiempos de flujo:
Programa FCFS.
Secuencia Tiempo de
de tareas Procesamient
o
(das)
A
3
Fecha de
Tiempo
Vencimiento
Del flujo
(das a partir de hoy) (das)
5
0+3=3
36
editorial MC-GRAW- HILL /Pg. 684-686
57
B
C
D
E
4
2
6
1
6
7
9
2
3+4=7
7+2=9
9+6=15
15+1=16
Tiempo total del flujo=3+7+9+15+16=50dias

Tiempo medio del flujo=50/5=10dias
Al comparar la fecha de vencimiento de cada tarea con su tiempo de flujo, se observa
que solo la tarea A estar a tiempo. Las tareas B, C, D y E se retrazaran en (1, 2, 6 y
14)/5=4.6 das.
FUNCIONES TIPICAS
1 asignar pedidos, equipo personal a los centros de trabajo y otros lugares
especificados .En esencia se trata planeacin de capacidad a corto plazo.
2 establecer la secuencia de la ejecucin de los pedidos (es decir establecer el orden de
prioridad en tareas).
3 establecer el desempeo de trabajos o realizados o programados
4 controlar el taller planta
4.2.3 SECUENCIACION N TRABAJOS MULTIPLES CENTROS DE TRABAJO

Trabajos en 3 Mquinas
Todos los trabajos tienen la misma secuencia de proceso.

Puede resolverse con el algoritmo de Johnson si:
min {pi1} > mx { pi2 }, o
min { pi3 } >mx { pi2 }.
La mquina 2 es dominada completamente por la mquina 1 o 3.
Se aplica el procedimiento formando 2 mquinas dummy, 1y 2, con tiempos de
proceso:
pi1 = pi1 + pi2 y pi2 = pi2 + pi3.
El procedimiento proporciona una secuencia factible y "buena" an cuando no se
cumplan las condiciones
Secuenciar los siguientes trabajos.
58
Secuencia ptima
Es {2, 1, 4,3}.
Trabajos en m mquinas
No existe un mtodo eficiente que proporcione una solucin exacta.

Se utilizan mtodos heursticos tales como las Reglas de Despacho.
stas son reglas que determinan qu trabajo procesar al quedar ste disponible
de manera secuencial en el tiempo, en lugar de suponer que todos los trabajos estn
disponibles.
Se maneja el concepto de prioridad en los trabajos.
Secuenciacin Dinmica de Trabajos
Trabajos llegan a procesarse al azar durante un intervalo de tiempo.

Su secuencia se determina mediante el uso de reglas de despacho que
proporcionan prioridades a los mismos.
Las reglas se derivan a travs de anlisis de lneas de espera, experimentacin y
simulacin.
La regla de secuenciacin y despacho ms importante es la del tiempo de proceso
ms corto (SPT).
Otras reglas se derivan del SPT, as como del tamao de las lneas de espera y la
fecha prometida a los clientes.
59
4.2.3.1 ALGORITMO DE JOHNSON.37

El objetivo de este enfoque, llamado norma de johnson o mtodo (debido a su creador),
es minimizar el tiempo del flujo, desde el comienzo de la primera tarea hasta la
terminacin de la ltima. La norma de johnson consta de los siguientes pasos:
1.-Registrar el tiempo de operacin para cada tarea en ambas maquinas.
2.-escoger el tiempo de operacin mas corto.
3.-si el tiempo mas corto es para la primera maquina, hacer la tarea primero, si es para la
segunda, hacer la tarea al ultimo.
4.-repetir los pasos 2 y 3 para cada tarea restante hasta completar el programa.
EJEMPLO:
N tareas en dos maquinas. Este procedimiento se puede ilustrar programando cuatro
tareas en dos maquinas.
SOLUCIN:
Paso 1: Registrar los tiempos de operacin.
Tarea
A
B
C
D
Tiempo de operacin
en mquina 1
3
6
5
7
Tiempo de operacin
en mquina 2
2
8
6
4
Paso 2 Y 3: Escoger el tiempo de operacin ms cort y asignarlo. La tarea A es la mas

corta en la mquina 2, y se asigna primero y se ejecuta de ultimo (una vez asignada, la
tarea A ya no esta disponible para su programacin.
Paso 4: Repetir los pasos 2 y 3 hasta completar el programa. Escoger el tiempo de

operacin mas corto entre las tareas restantes. La tarea D es la segunda mas corta en la
mquina 2, de manera que se ejecuta en segundo lugar desde la ultima (recuerde que la
tarea A es la ultima). Ahora las tareas A y D ya no estn disponibles para programacin.
Entre las tareas restantes, la C es la mas corta en la mquina 1. La tarea C se ejecuta
primero. Ahora, se deja solo la tarea B con el tiempo de operacin mas corto en la
mquina 1. As pues, de acuerdo con el paso 3, se ejecuta primero entre las restantes o
de segunda en total (la tarea C ya se haba programado de primera).
37
editorial MC-GRAW- HILL / Pg. 691
60
En resumen, la secuencia de solucin es C

das, que es mnimo.
A, y el tiempo del flujo es de 25
Tambin se han minimizado el tiempo total de inactividad y el tiempo medio de

inactividad. El programa final aparece en el cuadro siguiente.
Estos pasos dan como resultado la programacin de las tareas que tienen el tiempo mas
corto al comienzo y al final del programa. Como resultado, el tiempo de operacin
concurrente de las dos mquinas se maximiza, minimizando as el tiempo total de
operacin requerido para completar las tareas.
Mq. 1
Mq. 2
Tarea C
Tarea B Tarea D Tarea A
Inactiva
Tarea C Tarea B Tarea D
Inactiva pero disponible

para otro trabajo.
Tarea A
0
11
5
19
23
25
Tiempo acumulativo en da
4.2.3.2 MTODOS HEURSTICOS

n Trabajos en una Mquina
Determinar la secuencia ptima de procesar n trabajos en una mquina.

Todas las secuencias tienen el mismo makespan.
Minimizar el mean flow time es el criterio a satisfacer.
Representemos los tiempos de proceso de los trabajos i como pi (i = 1,n).
61
La secuencia que minimiza el criterio es aquella en la que los trabajos se ordenan

del menor tiempo al mayor.
sta secuencia tambin minimiza el tiempo promedio de espera y la tardanza
promedio (mean lateness).
Cuando los trabajos tienen diferente prioridad o peso, el objetivo puede ser el de
minimizar el tiempo de flujo promedio ponderado.
A mayor valor del ndice, el trabajo es mas importante.
La secuencia ptima sera ordenando los trabajos de menor pi/wi al mayor.

Minimizar el promedio ponderado del tiempo de flujo.
La secuencia ptima es (2,5,3,6,1,4).
Las lneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de

trabajo de una estacin de trabajo a otra.
Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las
estaciones de trabajo tal que cada estacin ejecuta la misma operacin en cada
producto.
La pieza permanece en cada estacin por un perodo de tiempo llamado tiempo
de ciclo, el cual depende de la demanda.
Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un
indicador de desempeo determinado.
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser el
tiempo de ocio total. ste se determina por:
piI = kc Dnde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de pi
corresponde al tiempo total de operacin.ciclo y
El propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas puede
hacerse a una cantidad entera de estaciones.
Dos mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson
& Birnie
4.3 ASIGNACIN DE N TRABAJOS A M MQUINAS

En terminologa de programacin este tipo de problemas se conoce como problemas de
n trabajos y una sola o simplemente n/1.
La dificultad terica de los problemas de una maquina aumenta a medidas que
consideramos mas maquinas y no mas trabajos que se deben procesar por lo tanto la
nica restriccin para n es que tiene que ser un numero finito especificado.
62
No existe un mtodo eficiente que proporcione una solucin exacta.

Se utilizan mtodos heursticos tales como las Reglas de Despacho.
stas son reglas que determinan qu trabajo procesar al quedar ste disponible de
manera secuencial en el tiempo, en lugar de suponer que todos los trabajos estn
disponibles.
Se maneja el concepto de prioridad en los trabajos.
Secuenciacin Dinmica de Trabajos

Trabajos llegan a procesarse al azar durante un intervalo de tiempo.
Su secuencia se determina mediante el uso de reglas de despacho que proporcionan
prioridades
a
los
mismos.
Las reglas se derivan a travs de anlisis de lneas de espera, experimentacin y
simulacin.
La regla de secuenciacin y despacho ms importante es la del tiempo de proceso
ms corto (SPT).
Otras reglas se derivan del SPT, as como del tamao de las lneas de espera y la
fecha prometida a los clientes.
Otras Reglas de Despacho

Basadas en tiempo de proceso.
Menor Trabajo Remanente (LWKR): Considera la suma de los tiempos de proceso
para todas las operaciones por realizarse en el trabajo.
Trabajo Total (TWK): Considera la suma de los tiempos de proceso de todas las
operaciones del trabajo.
Menor Cantidad de Operaciones por Realizarse (FOPR): Considera el nmero de
operaciones a realizarse en el trabajo.
Basadas en Fechas de Entrega:
Fecha Prometida (DDATE): La prioridad se asigna en base a la fecha prometida.
Tiempo de Holgura (SLACK): La prioridad se asigna en funcin del tiempo que falta
para la fecha prometida menos el tiempo de proceso faltante.
Holgura/ Operacin Faltante (S/ROP): La prioridad se determina por el cociente entre
el SLACK y el nmero de operaciones faltantes.
UNIDAD V PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

(MRP)
5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN
63
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin

caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el
futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar
todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a
determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la
demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten en
el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son:
Satisfaccin del cliente
Disminucin del stock
Reduccin de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra
planificacin
5.2 EJEMPLO SISTEMA MRP

Una empresa fabrica sillas para cocina. El modelo H, tiene como componentes dos
marcos, uno para el asiento y las patas delanteras y otro para el respaldo y las patas
traseras. Para ensamblar el asiento a las patas delanteras, un trabajador necesita cuatro
remaches. De la misma manera, para ensamblar el respaldo y las patas traseras, el
trabajador requiere de cuatro remaches ms.
64
Los dos marcos subensamblados (F y G) se juntan el uno con el otro con cuatro
remaches. Cuando los dos subensamblados se combinan el ensamblado de la silla esta
terminado. La siguiente figura muestra la manera en que se realiza el ensamblado de la
silla modelo H.
La siguiente figura muestra el rbol de estructura del producto e informacin sobre los
componentes, la cual incluye la identificacin de los artculos, requerimientos para el
artculo principal, tiempo de espera y descripcin.
La silla terminada, articulo H es el componente de nivel superior; este incluye los
componentes de nivel 1 con los que dependen de H, estos incluyen (nivel 0) a los
artculos E, F y G. Los artculos A, B, C, D y E son los componentes individuales en el
nivel 2. Finalmente en el nivel ms bajo (nivel 3) los artculos son las materias primas
(MP) para los componentes del nivel 2.
La siguiente figura nos muestra un plan de requerimientos de materiales para un
embarque de 500 sillas en 8n semanas, y 50 de cada uno de los artculos A y D en tres
semanas para reemplazar y reparar sillas en el campo.
Identific
acin
del
articulo
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Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sema
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1
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4
5
6
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8
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nivel
5.3 ELEMENTOS SISTEMA MRP

Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de
produccin, un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de
materiales para la estructura del producto. Usando estas tres fuentes de informacin del
MRP proporciona tres tipos de resultados de informacin sobre cada uno de los
componentes del producto que son: requerimientos para emitir ordenes, nueva
programacin de rdenes y ordenes planeadas.
65
Programa maestro de produccin (MPS): el MPS se inicia a partir de los pedidos de

los clientes de la empresa o de pronsticos de la demanda al inicio del MRP; llega a ser
un insumo del sistema. Diseado para satisfacer la demanda del mercado, el MPS
identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y cundo es necesario
producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de planeacin de produccin.
Las ordenes de reemplazo de componentes a los clientes tambin son consideradas
como artculos finales en el MPS. Por tanto, el MPS proporciona la informacin focal para
el sistema MRP; en ultima instancia, controla las acciones recomendadas por el sistema
MRP en el ritmo de adquisicin de los materiales y en la integracin de los
subcomponentes, los que se engranan para cumplir con el programa de la produccin
del MPS.
Lista de materiales (BOM): la BOM identifica como se manufactura cada uno de los
productos terminados, especificando todos los artculos subcomponentes, su secuencia
de integracin, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y cuales lneas de
produccin realizan la secuencia de integracin en las instalaciones. Esta informacin se
obtiene de los documentos de diseo del producto, del anlisis de flujo de trabajo y de
otra documentacin estndar de manufactura e ingeniera industrial. La informacin ms
importante que proporciona la lista de materiales a la MRP es la estructura del producto,
que muestra la divisin del producto terminado en sus componentes ms bsicos. Al
identificar con precisin los niveles en la estructura del producto, se muestran con
claridad las relaciones entre los elementos componentes en todos los productos
terminados. Cada elemento en la estructura del producto tiene un nmero nico de
identificacin. Por consiguiente conociendo el programa maestro para los productos
terminados, el MRP puede programar y ubicar las rdenes en el tiempo para la obtencin
correcta de los elementos componentes de menores niveles en la estructura del
producto.
Archivo del estado legal de inventario: el sistema debe de contener un archivo
totalmente actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los artculos en la
estructura del producto. Este archivo proporciona la informacin precisa sobre la
disponibilidad de cada artculo controlado por el MRP. El sistema amplio esta informacin
para mantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el inventario. El
archivo del estado legal del inventario contiene nmero de identificacin, cantidad
disponible, nivel de existencias de seguridad, cantidad asignada y el tiempo de espera de
adquisicin de cada uno de los artculos. El tiempo necesario para adquirir un artculo,
una vez que se ha iniciado su fabricacin, se toma en cuenta al decidir cuando colocar el
pedido para ese artculo.
Lgica de procesamiento del MRP: la lgica de procesamiento del MRP acepta el

programa maestro y determina los programas componentes para los artculos de
menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada
uno de los periodos de tiempo cuantos de cada articulo se necesitan (requerimientos en
conjunto), cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la
cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepcin de
ordenes planeadas) y cuando deben de colocarse las ordenes para los nuevos
embarques (colocacin de ordenes planeadas), de manera que los materiales lleguen
exactamente cuando se necesitan este procesamiento de datos continua hasta que se
66
han determinado los requerimientos para todos los artculos que sern utilizados para
cumplir con el programa maestro de produccin.
Informacin para la gerencia derivada del MRP: como resultado del MRP se obtiene
un informe semejante al siguiente, para cada articulo de la estructura de producto:
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8

requerimientos en conjunto
400
500
Recepciones programadas
Disponible para el periodo
50
siguiente
50
50
50
500
requerimientos netos
350
500
Recepcin de ordenes planeadas
350
500
Liberacin de ordenes planeadas
350
500
El informe muestra que se requieren 400 unidades de este articulo (requerimientos en

conjunto) en la semana 4 y 500 en la semana 8. Ningn pedido excepcional fue
previamente colocado, por lo que no se tienen programadas unidades de este articulo
para recepcin en este momento. Existen, sin embargo, 50 unidades no comprometidas
del artculo, disponibles en la actualidad en el inventario, las que se destinaran para
satisfacer los requerimientos en la semana 4. Por consiguiente, los requerimientos netos
son de 350 unidades para la semana 4 y de 500 unidades para la semana 8. Como este
articulo tiene un tiempo de espera de tres semanas para su adquisicin, el primer pedido
debe de ser colocado (liberado) en la semana 1 y el segundo pedido en la semana 5.
Este informe identifica claramente que acciones de adquisicin se requieren para
mantener la produccin dentro del programa. Tambin, proporciona a los proveedores un
aviso por adelantado de los pedidos que le sern hechos en el futuro
5.4 LA OPERACIN DE UN SISTEMA MRP

Conocido ya que productos o servicios se van a elaborar y mediante que procesos,
hemos decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localizacin de la
actividad productiva y distribucin en planta, del equipo y del factor humano. Hecho esto,
el marco de referencia que nos indica donde queremos llegar, como y con que medios,
se determina una Estrategia de operaciones.
A partir de aqu, se hace necesario para medio y corto plazo:
67
Concretar objetivos
Decidir, (planificacin) respecto a que productos o servicios a elaborar
Determinar que articulo o tem hay que producir y en que momento
(programacin)
Ver que actividades debern desarrollarse en las distintas unidades productivas, y
en que momento, con el objeto de cumplir los requerimientos de componentes
(programacin a muy corto plazo)
Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemtica de la
capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como
de materia prima y componentes intermedios para la fabricacin de acuerdo con la
planificacin y programacin elaborada (planificacin, gestin y control inventario).
Planificacin
Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para
conseguirlo.
Hecho hasta aqu, podemos pasar a la fase de ejecucin y hacer los controles
necesarios, que permitirn detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados
obtenidos y los distintos objetivos marcados.
PLANIFICACIN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES
Proceso de planificacin y control en la empresa
La planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los
planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 aos. Esta actividad es
desarrollada por la alta Direccin, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en
trminos de actividad organizativa como de tiempo.
La planificacin operativa, donde se concretan los planes estratgicos y objetivos a un

elevado grado de detalles. As se establecen las tareas a desarrollar paras que se
cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco
ms limitadas y van de 18 meses o un ao varias semanas.
La planificacin adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los
resultados y los objetivos relacionados con ellos.
68
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificacin estratgica y la

operativa, y que denominamos planificacin tctica o de medio plazo. Esta comparte
algunas caractersticas de cada una de ellas y su misin es conectarlas.
En dicha figura se observa la lgica correspondencia entre las fases desarrolladas en el
rea productiva y los que representan a la planificacin en mbito del conjunto
empresarial. Se observa, con trazo discontinuo, una interseccin entre planificacin
operativa y lo que en las empresas de fabricacin se denomina gestin de talleres. Esto
se debe a que hay que elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe
realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se
desarrolle una actividad de planificacin a muy corto plazo (semanas e incluso das).
Enfoque Jerrquico para el proceso de planificacin y control de produccin
Las actividades productivas, la planificacin y control deben seguir un enfoque jerrquico
que permita la coordinacin entre objetivos planes actividades, de los niveles
estratgicos, tcticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia
meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y
los de nivel inferior que restringen.
69
5.5 LIMITACIONES Y VENTAJAS DEL MRP38

Los principales propsitos de un sistema bsico de MRP son controlar los niveles de
inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planear la capacidad para
cargara el sistema de produccin. Estos pueden ampliarse brevemente de la manera
siguiente:
Inventario
Ordenar la parte correcta.
Ordenar la cantidad correcta.
Ordenar el momento correcto.
Prioridades
Ordenar con la fecha de vencimiento correcta.
Mantener valida la fecha de vencimiento.
Capacidad
Planear una carga completa.
Planear una carga exacta.
Planear un momento adecuado para mirar la carga futura.
El tema de la MRP es llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento
correcto.
Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que
bajo cualquier sistema de manejo del inventario: mejorar el servicio al cliente, minimizar
la inversin en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la produccin.
La filosofa de la plantacin de requerimientos de materiales es que estos deben
enviarse (de prisa) cuando la falta de ellos puede retrasar el programa de produccin
general y demorarse cuando el programa se atrasa y se pospone su necesidad.
Tradicionalmente, y quizs aun tpicamente, cuando un pedido esta detrs del programa
se hacen grandes esfuerzos para tratar de llevarlo de nuevo al mismo. Sin embargo lo
opuesto no resulta siempre cierto; cuando un pedido, por la razn que fuere, tiene
demorada su fecha de cumplimiento, no se hacen los ajustes apropiados en el programa.
Esto da como resultado un esfuerzo de un solo lado: los pedidos posteriores se
apresuran pero aquellos que se realizan tempranamente no se reprograman para
despus. Aparte de utilizar tal vez una escasa capacidad, es preferible no tener materias
primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los
inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depsitos, prohben los cambios de
diseo e impiden la cancelacin o el aplazamiento de pedidos.
VENTAJAS DE LA MRP
38
editorial MC-GRAW- HILL/Pg. 631-633.
70
En aos anteriores, cuando las firmas pasaban de un manual existente o de unos

sistemas computarizados a un sistema de MRP, obtenan muchos beneficios:
1.- Capacidad para fijar los precios de una manera ms competente.
2.- Reduccin de los precios de venta.
3.- Mejor servicio al cliente.
4.- Mejor respuesta a las demandas del mercado.
5.- Capacidad para cambiar el programa maestro.
6.- Reduccin de los costos de preparacin y de desmonte.
7.- Reduccin del tiempo de inactividad.
Adems, el sistema de MRP:
1.- Suministra informacin por anticipado, de manera que los gerentes pueden ver el
programa planeado antes de la expedicin real de los pedidos.
2.- Indica cuando demorar y cuando agilizar.
3.- Demora o cancela pedidos.
4.- Cambia las cantidades de los pedidos.
5.- Agiliza o retarda las fechas de vencimiento de los pedidos.
DESVENTAJAS DE LA MRP
La MRP esta bien desarrollada desde el punto de vista tcnico y la puesta en ejecucin
de un sistema de MRP debe ser directa. Sin embargo, existen muchos problemas con
estos sistemas y se presentan muchas fallas al tratar de instalarlos. Por qu ocurren
tales problemas y fallas directas con un sistema probado?
La respuesta radica parcialmente en factores organizacionales y de compartimiento. Se
han identificado tres causas principales: la falta de compromiso de la alta gerencia, el
hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que debe ser
utilizada correctamente y la integracin de la MRP y del JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la
imagen de la MRP, ya que da la impresin de ser un sistema de fabricacin en lugar de
un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los
recursos y desarrollar los programas. Adems, un programa que funcione bien puede
utilizar de manera efectiva los activos de la firma, incrementando as las utilidades.
La segunda causa del problema se refiere a los proponentes de la MRP que se
extralimitan al vender el concepto. La MRP se presento y percibi como un sistema
completo y nico para manejar una firma y no como una parte del sistema total.
La MRP tambien necesita un alto grado de exactitud para su operacin lo cual con
frecuencia requiere (1) cambiar la forma de operacin de la firma y (2) actualizar los
archivos. Por ejemplo, muchas firmas han tenido acceso abierto a los almacenes del
inventario. Esto produce diferencias entre el inventario registrado y el inventario real
disponible. Igualmente, muchos dibujos de ingeniera y cuentas de materiales se
desactualizan y la MRP requiere exactitud para funcionar correctamente.
Quizs una de las mayores quejas por parte de los usuarios es que la MRP es
demasiado rgida. Cuando la MRP desarrolla un programa, es bastante difcil desviarse
de este si se presenta la necesidad.
71
5.6 SISTEMA MRP EXITOSO39

Las ventajas que se le asignan a MRP sobre procedimientos ms convencionales de
planeacin de inventario, se han demostrado aqu y en otras partes en la administracin
de la produccin y de las operaciones: mejor servicio al cliente, menores niveles de
inventario y mayor eficiencia de operacin en los departamentos de produccin. Todo
esto suena tambin, que nos preguntamos por que no todo el mundo se ha cambiado a
MRP. Hay buenas razones para ello.
La tabla que sigue a continuacin enlista las caractersticas de los sistemas de
produccin que apoyan una implantacin exitosa de MRP.
La presencia de un sistema de cmputo efectivo es algo obligatorio.
CARACTERISTICAS DESEABLES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION ADECUADOS

PARA MRP
1.- Un sistema de cmputo efectivo
2.- Listas computarizadas precisas de materiales y archivos del estado de inventarios para todos
los productos terminados y todos los materiales.
3.- Un sistema de produccin de manufactura productos directos formados por materias primas,
componentes subensambles y ensambles procesados a travs de muchos pasos productivos.
4.- Procesos de produccin que requieren tiempos largos de proceso.
5.- Planos de entrega relativamente confiables.
6.- El programa maestro fijo durante un periodo suficiente para la produccin de materiales, sin
excesivo seguimiento ni confusin.
7.- Apoyo y compromiso por parte de la gerencia general.
Otras dos caractersticas que similarmente pareceran prcticamente automticas son

archivos precisos y exactos de listas de materiales y estado de inventarios. La ausencia
de estos archivos, as como un sistema inefectivo de cmputo, a menudo son los que en
la prctica plantean los dolores de cabeza ms grandes para la implantacin del MPR.
La correccin de deficiencias de este tipo puede tomar la mayor parte del tiempo de
implantacin.
39
Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D.

Ritzman/ editorial prentice hall/Pg. 419.
72
Convencionalmente MRP se aplica nicamente a sistemas de manufactura. Estas

organizaciones procesan productos discretos para los cuales es posible tener listas de
material, un requisito de MRP. Esto significa que MRP rara vez se aplica a sistemas de
servicio, a refineras de petrleo, a sistemas de menudeo, a empresas de transporte y a
otros sistemas que no son de manufactura. Muchos piensan que MRP se puede aplicar
con xito a algunos de estos sistemas que no son de manufactura. Cuando los sistemas
de servicio requieren conjuntos de materias primas para entregar una unidad de servicio
(una seudo lista de material), potencialmente se podra aplicar MRP.
MRP es de mayor beneficio en sistemas enfocados a los procesos que tienen tiempos de
procesamiento largos y pasos complejos miltietapa de produccin, por que all es donde
la planeacin de la produccin y de los inventarios es ms compleja. Imagnese un
sistema hipottico de produccin que instantneamente convierte las materias primas en
producto terminados, como es el caso en algunos sistemas simples enfocados a
productos. Las materias primas se podran pedir para que coincidan exactamente con
las necesidades de productos terminados. En la mayora de los sistemas enfocados a
procesos, sin embargo, los plazos de entrega para el procesamiento dentro de la fbrica
pueden exceder los plazos de entrega requeridos para obtener las materias primas de
los proveedores.
La capacidad de MRP de compensar la recepcin de pedidos planeados para la
liberacin de los mismos, consideran plazos de entrega largos y pasos complejos de
procesamiento de la produccin y de inventarios.
A fin de que MRP resulte exitoso, los plazos de entrega deben ser confiables. Tambin, el
MPS debe estar fijo durante cierto tiempo, antes de que se inicie la produccin real del
MPS. Cuando los lotes de las materias primas son grandes y la variabilidad en la
demanda es pequea, los sistemas de planeacin de inventario de tamao lote
econmico y de punto de pedido tienden a funcionar bastante bien, por que aplica el
supuesto de la demanda uniforme.
MRP, por lo tanto, ofrece mas mejora en la planeacin de inventarios cuando los lotes
son de pequeo tamao y la variabilidad de la demanda es grande.
La implantacin de un sistema MRP no es un proceso indoloro. Dado que MRP es un
sistema de informacin impulsado por informacin. La simple adquisicin de software y
quizs de algo de hardware no garantiza un sistema MRP de xito. En la implantacin de
un sistema MRP hay algunos costos de arranque significativos y ciertos costos
continuos. Muchos de estos costos estn asociados con la correccin de informacin
mala o inadecuada, as como la institucin de una disciplina de sistema para
asegurarnos que la informacin correcta seguir influyendo hacia el sistema MRP. Estos
por lo general, son costos ocultos que a menudo no se reconocen formalmente al
presentar una propuesta para un sistema MRP.
73
5.7 MRP II (Manufacturing Resource Planning) (Plantacin de recursos de

manufactura)40
Una expansin del sistema de planeacin de requerimientos de materiales para incluir
otras porciones del sistema productivo era natural y se prevea. Uno de los primeros
elementos en incluirse era la funcin de las compras. Al mismo tiempo, haba una
inclusin mas detallada del sistema productivo mismo: en la planta, el taller, en el
despacho y en el control detallado de la programacin. La MRP haba incluido ya las
limitaciones de capacidad del centro de trabajo, as que eras obvio que el trmino
planeacin de requerimientos de materiales ya no era adecuado para describir el sistema
expandido. Alguien (probablemente Ollie Wight) introdujo el trmino planeacin de
recursos de manufactura (MRP II) para reflejar la idea de que una mayor parte de la
firma se estaba involucrando en el programa.
La ecuacin fundamental de la fabricacin es:
Qu vamos a fabricar?
Qu se necesita para fabricarlo?
Qu tenemos?
Qu necesitamos obtener?
El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma
manufacturera manufactura, mercadeo, finanzas e ingeniera- a travs de un sistema
MRP de ciclo cerrado que muestra la retroalimentacin.
Si
Planeacin
de la
produccin
Programacin
maestra de la
produccin
Planeacin de
requerimientos
de materiales
Planeacin de
requerimientos
de capacidad
Ejecutar
planes de
capacidad
Realista
Ejecutar
planes de
materiales
No
Sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante
del concepto de MRP II fue que este simulara el sistema de fabricacin.
40
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 647
74
5.8 PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP, es un sistema
estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial,
basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las
diferentes reas de productividad de la misma.
En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la
realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el
mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios,
minimizando sus costos, son muy tiles estos sistemas (ERP) por brindar el soporte
necesario para alcanzar los objetivos deseados.
Los sistemas ERP, brindan soluciones prcticas e integrales a problemas reales y
revolucionan por completo la manera de hacer negocios de la empresa. Cierto, si, pero
es tambin el hecho de que un sistema de este tipo, o cualquier otro similar, en realidad
no puede ser todo perfecto lo que se dice. Y en dado caso que lo fuera, el sistema por si
solo es intil y si se cae en la sub utilizacin ya sea por ignorancia, displicencia o
simplemente por mala utilizacin todo el proyecto se viene abajo. La pregunta es
entonces, si deseo implementar un sistema de estas caractersticas, Qu debo hacer
para hacerlo con xito? Por qu fallan las implementaciones de ERP?
De acuerdo a casos sucedidos a fines de la dcada de los 90, un proyecto de
implantacin de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamao de la
empresa o el enfoque del sistema. Algunos especialistas afirman que el error
fundamental est en el entrenamiento. Supuestamente el error aqu es de concepto.
Podemos citar la frase expresada por Jhon Conklin 1, que dice que el entrenamiento
evoca imgenes (haciendo alusin a que entrenar, es nicamente lograr que alguien
realice algo sin ms trasfondo ni explicacin). Para l, en realidad, se trata de dos
conceptos y no de uno: educacin y entrenamiento.
De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un manejo adecuado de cualquier
situacin nueva, se les debe de proporcionar a los sujetos el qu, el por qu y el cmo.
La educacin es el por qu, el quin y el dnde. El entrenamiento es el cmo. Tiene
mucho mayor peso las variables enseadas en el proceso educativo. Si el enfoque es
nicamente en el cmo, se caer en error.
Los ERP (Planeacin de los Recursos de la empresa), es una forma de utilizar la
informacin a travs de la organizacin de forma ms activa en todas las unidades de
negocio que conforman una empresa como lo son: Produccin, compras, inventario y
cadena de suministros, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logstica y
distribucin, ventas, servicio al cliente y relacin con proveedores, son sistemas que
integran todos estos aspectos funcionales de la empresa.
75
5.9 DE MRP I A MRP II A ERP41

Los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos estn en un continuo estado
de evolucin. Los primeros sistemas eran bastante sencillos, y el valor de la informacin
que se generaba para la operacin era limitado. En su forma ms primitiva, MRP
simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos. Luego, a fines de
los aos 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a hablar de cerrar el lazo
con los sistemas MRP. El trmino MRP de lazo cerrado significa: Un sistema elaborado
alrededor de una planeacin de requerimientos de materiales, que incluye las funciones de
planeacin adicionales de la planeacin de la produccin y la planeacin de los requerimientos
de capacidad. Una vez completa esta fase de planeacin y una vez aceptados los planes como
realistas y obtenibles, las funciones de ejecucin entran en juego. Esto incluye las funciones de
control de manufactura, de medicin de entradas-salidas, programacin y despacho detallado,
adems de informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la
programacin de los proveedores, etc. El termino lazo cerrado implica que no solo estn estos
elementos incluidos en el sistema general, sino que tambin hay retroalimentacin desde las
funciones de ejecucin, de forma que la planeacin pueda mantener su validez en todo
momento. Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aun ms complejos llevaron a
Wight, Plossl y otros a pasar de MRP I a planeacin de recursos de manufactura (MRP

II). El trmino planeacin de recursos de manufactura quiere decir: Un mtodo para la
planeacin efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura. Idealmente, encara
la planeacin operacional en unidades, la planeacin financiera en dlares y tiene una capacidad
de simulacin para responder a preguntas Qu pasara si? est formada de una diversidad de
funciones, todas ellas vinculadas entre si: planeacin empresarial, planeacin de ventas y de
operaciones, planeacin de produccin, programa maestro de produccin, planeacin de los
requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecucin para la capacidad y
materiales. Los resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como, por
ejemplo el plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de
embarques, las proyecciones de inventarios en dlares, etc. La planeacin de recursos de
manufactura es un desarrollo directo y una ampliacin del MRP de lazo cerrado.
La evolucin de los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos todava sigue.

Lo ltimo en esta evolucin se conoce como planeacin de recursos de la empresa
(ERP), que es ms completo que el MRPII. El trmino planeacin de recursos de la
empresa significa: Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y
planear los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de
los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema tpico MRPII en cuanto a
requerimientos de tipo tcnico, como una interfase grafica de usuario, una base de datos
relacional, el uso de lenguajes de cuarta generacin y las herramientas de ingeniera de software
asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura clientes/servidor y transportabilidad de
sistemas abiertos.
Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se pueden
adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes reas
de una empresa.
41

Ritzman/ editorial prentice hall/Pg. 417
76
5.10 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD 42
La planeacin de los requerimientos de capacidad (CRP) es la parte de la planeacin de

las necesidades de recursos que somete a prueba el programa maestro de produccin
(MPS) en lo que se refiere a su factibilidad de capacidad. En el proceso de esta prueba,
se desarrolla un plan para la asignacin de pedidos a centros de trabajo, el uso del
tiempo extraordinario, del equipo sustituto de reserva y de la subcontratacin. En la
figura (proceso de la planeacin de requerimientos de capacidad ) se muestra como el
CRP toma las liberaciones de pedidos planeados de los programas MRP y los asigna a
centros de trabajo, consultando los planes de ruta. Los planes de ruta especifican la
Inicio
secuencia de los procesos de produccin requeridos para cada pedido.
Cambiar
Programa
Planeacin
MPS,
maestro de
aproximada
reprogramar
produccin a
de la
pedidoslos
paralotes de materiales seprueba
capacidad
Despus,
convierten a datos de carga
de la capacidad,
nivelar
la estndares de mano de obra y de maquina, y entonces se preparan
utilizando
los
carga
programas semanales de carga para
cada MRP
centro de trabajo, que incluyen todos los
Programas
pedidos. Si hay suficiente capacidadLiberacin
disponible
de en todos los centros de trabajo, en todas
las semanas, se prueba el MPS.pedidos
De lo planeados
contrario, entonces deber determinarse si la
para todos
los
capacidad se puede cambiar de manera
econmica.
materiales
Se
Determinar las rutas
pueden
todos los
Si se modificar
puede utilizar el tiempo extra,para
subcontratacin,
maquinas sustitutas de reserva o
pedidos
y las
las rutas
cualquier
otro medio para aumentar
la
capacidad,
entonces
se puede autorizar el MPS.
asignaciones de los
para
centros de trabajo
mejorar la
capacidad
?
Convertir lotes de
Si la capacidad no se puede cambiar
econmicamente,
entonces deber modificarse la
materiales
en carga
ruta o la asignacin de pedidos para
capacidad, repitindose posteriormente el
pormejorar
mano dela
obra
y/o maquinas en los
proceso.
centros de trabajo
El principal medio de probar la

carga de los centros de trabajo.
Programas de carga
de mano de obra y/o
factibilidad del MPS
maquinas
es a travs de los programas de
Se puede
Hay
cambiar
capacidad
econmicadisponible
mente la DE LA PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS
EL PROCESO
DE CAPACIDAD
?
capacidad?
42

Ritzman/ editorial prentice hall/Pg. 420.
Planear tiempo extra,

maquinas sustitutas
de reserva,
subcontratacin, etc.
Aprobar el MPS.
Planes de ruta, de
tiempo extra y de
subcontratacin
77
No
No
Si
No
No
No
Si
Si
5.11 PROGRAMAS DE CARGA43
43

Ritzman/ editorial prentice hall/Pg. 422
78
Un programa de carga es un mecanismo para comparar las horas de mano de obra y las
horas mquina reales requeridas para producir el MPS, contra las horas de mano de
obra y las horas maquina disponibles cada semana. Los programas de carga, por lo
general, se preparan en una jerarqua de centros de trabajo al principio del sistema de
manufactura, a travs de etapas sucesivas, hasta el final del sistema de manufactura. La
figura siguiente demuestra que cuando se incluyen los artculos finales en el MPS, esto
hace que se ejecuten actividades en las etapas previas del sistema de produccin.
EFECTOS DE CARGA DEL MPS EN LAS CAPACIDADES DE LOS CENTROS DE TRABAJO
semanas
-2
-1
Ensamble final (unidades)
800
1600
600
1800
Horas de mano de obra
400
800
300
900
Horas maquina
240
480
180
540
Ensamble
(unidades)
del
bastidor
Horas de mano de obra
Pedir componente #115 (partes)
800
1600
600
1800
320
640
240
720
280
560
210
630
2400
4800
1800
5400
Los programas MRP determinan la liberacin de pedidos planeados y estas liberaciones

son la base para la produccin, en todos los centros de trabajo. Principiando en la parte
superior de la figura, en la semana 5, en el centro de trabajo de ensamble final
encontramos que deben terminarse 600 unidades en la semana 5. Una semana antes,
en la semana 4, deben terminarse 600 unidades en el centro de trabajo del ensamble del
bastidor. Se requiere de un plazo de entrega de una semana para realizar las
operaciones en el centro de trabajo de ensamble del bastidor para transportar las
unidades a ensamble final. En la semana 3, deben pedirse del proveedor 1800
componentes #115. Aunque pedir componentes pudiera no requerir ninguna capacidad
de produccin, la actividad debe empezar en la semana 3, demostrando, por
consiguiente, la necesidad de desplazar la actividad de pedir en funcin al largo plazo de
entrega de una semana a partir del ensamble del bastidor.
79
UNIDAD VI JUSTO A TIEMPO (JIT)

6.1 ENFOQUE JAPONES DE LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIO
Kaoru Ishikawa expreso El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que
debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar
las exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala calidad para la
exportacin se ha acabado. El Japn tiene que esforzarse por manufacturar productos
de alta calidad y bajo costo. Por esta razn, el control de calidad y el control de calidad
estadstico requieren un mximo de cuidado. Luego expreso Los ocho aos que pas
en el mundo no acadmico, despus de graduarme, me ensearon que la industria y la
sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empec a creer que
estudiando el control de calidad y aplicndolo correctamente, se podra corregir este
comportamiento irracional de la industria y de la sociedad. En otras palabras, me pareci
que la aplicacin del Control de Calidad podra lograr la revitalizacin de la industria y
efectuar
una
revolucin
conceptual
en
la
gerencia.
As fue como este gur comenz a liderar con el asesoramiento de los estadounidenses
Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas, obreros y consumidores
una marcha que a la postre dejara al Japn entre las principales potencias mundiales
del orbe.
En 1950 la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses public la revista Hinshitsu Kanri

(Control Estadstico de Calidad) y promovi la idea de que empresas y trabajadores
unieran sus esfuerzos y se ayudaran mutuamente. Poco tiempo despus se crea la
revista Gemba-to-QC dirigida a los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba a
estos a la lectura, intercambio de informacin y desarrollo mutuo. Por medio de sta
ltima revista se promueven la formacin de los Crculos de Control de Calidad, los
cuales fueron posteriormente adoptados en ms de 50 pases. Al respecto comenta
Ishikawa: Las actividades de crculos de Control de Calidad, si son acordes con la
naturaleza humana, sern aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es
hombre
y
hay
un
vnculo
comn
de
humanidad
80
En Septiembre de 1951 se otorga en Osaka el primer premio Deming a la Calidad. En

1962 se inaugur la Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la
Conferencia Anual de Control de Calidad para el Consumidor. Al ao siguiente comenz
la Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes. Ningn pas del mundo
tiene tantas conferencias diversas sobre el CC como el Japn.
En el Japn se a adoptado el Mes de la Calidad, cuya idea tuvo su inspiracin en la

Semana de la Seguridad que se basa en la iniciativa privada, y el Japn probablemente
es el nico pas que ha mantenido un esfuerzo tan constante, como se efecta cada ao
en el mes de noviembre. La Repblica Popular China design el mes de septiembre
como un mes de la calidad en 19778, siendo el nico otro pas que ha adoptado este
concepto.
Ishikawa considera que los principios del control de calidad pueden y deben ser
aplicados a todo tipo de industrias, cualquiera sea el tamao y caractersticas de las
mismas, expresando Escucho con frecuencia el siguiente comentario: <M empresa se
dedica a otro tipo de negocios, por lo cual es difcil emprender el Control Total de
Calidad. No podemos hacerlo>. M respuesta sigue siendo la misma: En vez de pensar
en las razones que le impiden hacer algo. por qu no trata de descubrir lo que se puede
hacer? El CTC significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer.
La filosofa del Control de Calidad en el Japn es que El Control de Calidad y las

actividades de crculos de CC se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el
mundo mejore, que se reduzca los costos, que aumente la productividad, que se ahorren
materias primas y energa, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el
mundo
tenga
prosperidad
y
paz.
Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un
producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen en el control de calidad. En la etapa ms avanzada de ste control
participa toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo
e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de
fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen
que participar, sin excepcin. En esta fase superior del control de calidad se da una
preponderancia suprema al mercado, pues es escuchando las opiniones de los
consumidores como la empresa puede satisfacer plenamente sus necesidades
6.2 LA FILOSOFIA DE MANUFACTURA JIT
81
El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente
en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad y mediante un proceso de
produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier
tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo ms que un mtodo de
planificacin y control de la produccin, es considerado como una verdadera filosofa, un
proceso de mejora contina.
Bsicamente el JIT tiene dos estrategias bsicas:
Eliminar toda actividad innecesaria fuente de despilfarro, por lo que intenta

desarrollar el proceso de produccin utilizando un mnimo de personal, material,
espacio y tiempo.
Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la mxima
calidad posible.
La teora de los 5 ceros
Cero defectos. La calidad bajo la filosofa JIT significa un proceso de produccin

sin defectos en el que esta se incorpora al producto cuando se fabrica.
Cero averas o cero tiempos in operativos. Evitar cualquier retraso por fallo de los
equipos durante las horas de trabajo.
Cero stocks. Compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por
un ro plagado de rocas(problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de
agua), podr conseguir que la empresa (navegue) placidamente. La filosofa JIT lucha
contra cualquier poltica de empresa que implique mantener altos inventarios al
considerar a los stocks como el derroche ms daino. Disimulan diversos problemas,
como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de maquinas,
ruptura de stocks, etc.
Cero plazos. Elimina al mximo todos los tiempos no directamente indispensables,
en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de transito.
Cero papel o cero burocracia. El JIT en su lucha continua por la sencillez y
eliminacin de costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la fbrica
oculta. En este sentido intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa
82
6.3 ELEMENTOS SISTEMA JIT

El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un
alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materias primas,
trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la lgica de que nada se
producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la
demanda real del producto.
El Just In Time es el mtodo japons de productividad creado y utilizado por primera
vez en el Sistema de Produccin de Toyota en su Divisin de Autos para poner a estos
ltimos en la Vanguardia en Trminos de Tiempo de Entrega y Calidad, creado por Tai
Ichi Ohno en la dcada de los setentas, basado en la Filosofa de la Eliminacin del
Desperdicio y el Respeto por la Gente, y apoyado en siete elementos principales y de
seis fases en su proceso que a continuacin detallo.
Los siete elementos de la filosofa JIT
El primero de los elementos internos es la filosofa JIT en s misma. El segundo es la
calidad en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniera de produccin: la
de maquinaria o tecnologa de grupo y el tiempo mnimo de aislamiento de mquinas.
El sexto elemento interno es un sistema de control conocido como sistema de halar,
kanban u operaciones eslabonadas. El elemento externo son las compras JIT.
Primero determinamos que la filosofa JIT la "eliminacin del desperdicio" es en
realidad el punto clave en todo el fenmeno JIT; por lo tanto aquella fue separada de
los siete elementos y se situ en la cima como una sombrilla que comprenda todo lo
dems. Los seis elementos restantes son en realidad tcnicas y modos para eliminar
el desperdicio.
Segundo, comprendimos que no todos los seis elementos son de igual importancia. La
calidad es un tema principal. Sin embargo, como los fabricantes occidentales ya
comenzaban a preocuparse por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas
de las tcnicas relacionadas con estas, no enumeraremos cada tcnica de la calidad
como un elemento del JIT. La calidad que ha sido tema separado tanto para los
fabricantes japoneses como para los norteamericanos durante tantos aos, constituye
el segundo componente bsico necesario para el JIT. Ahora bien, aunque el JIT no es
absolutamente necesario para la calidad, esta ciertamente lo es para el JIT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes,
agilizacin del aislamiento de mquinas, compras JIT y un sistema de halar son todos
tcnicos, por tanto se clasificaron dentro de un mismo grupo...pero el grupo careca
del tema.
83
Revisando nuestra ecuacin en este punto, vimos que tenamos un concepto

distorsionado: un tema sin elementos y cinco elementos sin tema.
Para organizar mejor el planteamiento, pensamos que las cinco tcnicas se podan
clasificar juntas como tcnicas de flujo: es decir, la manera como el proceso fabril
avanza de una operacin a la siguiente.
Con esto nuestros siete elementos del JIT quedaron organizados de una manera ms
lgica. Sin embargo, algo pareca faltar. Ese algo era una parte del JIT que no
podamos aislar como elemento porque lo inundaba todo: tena que estar presente en
cada elemento del JIT para que este funcionara. Este ingrediente que todava faltaba
tena que ver con los recursos humanos: la intervencin de los empleados.
Nos habamos demorado en caer en cuenta de su ausencia porque en la cultura

japonesa la intervencin de los empleados es algo que se da por sentado, algo en lo
cual los gerentes de produccin japoneses ni siquiera tenan que pensar al trabajar
con el JAT. En el Occidente, en cambio, se hace necesario crear en la empresa una
cultura de intervencin de los empleados, del trabajo en equipo, para que el JIT
funcione.
La filosofa JIT. Qu significa justo a tiempo?
La produccin JIT en sus trminos ms sencillos.
Ejecutada correctamente, la filosofa JIT reduce o elimina buena parte del desperdicio
en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres
componentes bsicos: flujo, calidad e intervencin de los empleados. Primero
necesitamos una definicin prctica de desperdicio. La empresa Toyota que dio origen
a la modalidad JIT, define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad
mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para
la
produccin".
Los sistemas JIT combinan la componente de control de produccin y una filosofa
administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JIT:
84
6.4 ELIMINACIN DEL DESPERDICIO JIT
El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De
todos los tipos de desperdicio, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se
asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicio. Al reducir el
inventario, un objetivo del JIT, se descubren estos problemas.
La participacin de los empleados como parte de la filosofa JIT va de la mano con la

cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JIT esto se logra a
travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms
responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un
ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada
empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria.
Esto
se
conoce
como
jidoka
en
la
terminologa
japonesa.
La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los
proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran
socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a
largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del TQM (Tecnique
Quality Manufacturing), su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la
filosofa JIT.
85
6.5 MEJORA CONTINUA44

La idea fundamental de justo a tiempo es bastante sencilla: reducir drsticamente los
inventarios de productos en proceso a todo lo largo del sistema de produccin. De esa
manera, los productos fluyen de los proveedores a la produccin y a los clientes sin
retraso, o con muy poco retraso de trabajo de manufactura. El objetivo principal de la
manufactura justo a tiempo es reducir los plazos de entrega de la manufactura y esto se
logra principalmente mediante la reducciones drsticas el los productos en proceso.
El resultado es flujo suave ininterrumpido de pequeos lotes de productos a todo lo largo
de la produccin.
La mayora de las aplicaciones de JIT han ocurrido dentro de la manufactura repetitiva,
en operaciones donde se producen los lotes de productos estndar a elevada velocidad
y un gran volumen movindose los materiales en flujo continuo .L as fabricas de
automviles Toyota, donde puede haberse iniciado el concepto de JIT son quizs el
mejor ejemplo de su uso en la manufactura repetitiva .En estas fabricas , el flujo
continuo del producto hace bastante simple la planeacin y control de la produccin y JIT
funciona mejor en esta situacin de piso de taller .E s raro el uso exitoso de justo a
tiempo en talleres artesanales grandes , de trabajo muy complejos donde la planeacin y
el control de la produccin es extremadamente complicada . Talleres artesanales mas
pequeos y menos complejos han utilizado JIT pero estas empresas han efectuado
muchas modificaciones para cambiar las operaciones, de manera que se comporten de
manera similar ala manufactura repetitiva.
El JIT no es gratis debe ocurrir ciertos cambios en la fbrica y en la forma en que se
administra, antes de que se puedan cosechar los beneficios .Entre estos cambios estn:
1.- Estabilizar los programas de produccin.
2.- Hacer las fbricas mas enfocadas.
3.- Incrementar la capacidad de produccin de los centros de trabajo de la manufactura.
4.- Mejorar la calidad del producto.
5.- Hacer una capacitacin cruzada de los trabajadores, de manera que adquieran
mltiples habilidades y sean competentes en varios puestos.
6.- Reducir las rupturas de equipos mediante mantenimiento preventivo.
7.- Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores para prevenir interrupciones
en los flujos de material
En toyota por ejemplo, los programas maestros de produccin son ala vez estables y
nivelados .El programa maestro de produccin (MPS) esta fijo para primer mes y el MPS
completo cubre un ao.
44
THOMSON editores/ Pg.522-525
86
El programa de produccin es exactamente en cada uno de los das del mes.Toyota

divide la cantidad total ha fabricar durante el mes de cada modelo de automvil entre el
numero de das de trabajo del mes, con el objeto de tener un volumen de ese modelo
que se producir todos los das.
Incluso si durante un mes fuera necesario solo unas cuantas unidades de un modelo en
particular, algunas se ensamblaran cada uno de los das del mes.
Este procedimiento para el MPS simplifica la explosin de los componentes, el flujo de
materiales y las asignaciones de trabajo a los trabajadores. Si la fabricaron justo a
tiempo ha de funcionar, son necesarios programas de produccin estables y nivelados.
Otros requisitos importantes para la manufactura justo a tiempo es la necesidad de tener
fabricas especializadas son mas fciles de administrar y JIT se basa en la simplicidad de
estas fabricas enfocadas.
Un requisito fundamental para JIT es incrementar la capacidad de produccin de los
centros de trabajo de la manufactura.
SOLUCION OBLIGADA DE LOS PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA
En la manufactura tradicional la presencia de inventarios en proceso permite que la
produccin contine, e incluso si ocurre problemas de produccin; esto es, se logra una
elevada utilizacin de maquinas y trabajadores.
Si se descubre productos defectuosos, un mal funcionamiento de maquina o se
presentan faltantes de almacn de materiales, se pude utilizar el inventario en proceso
para alimentar lo que de otra manera, resultara ser trabajadores y maquinas ociosos.
Como lo muestra en la figura.
Problemas de
produccin
Problemas
de calidad
Desbalance de
cargas de trabajo
Roturas de
maquinas
Faltante de
materiales
Materiales fuera
de especificacin
Absentismo de
los trabajadores
87
El inventario en proceso oculta los problemas de produccin en la manufactura

tradicional .Tras JIT esta la presin continua de mejorar procesos y mtodos de
produccin.
Buscando alcanzar este objetivo, JIT lucha por reducir los inventarios, ya que se supone
que los elevados niveles de inventario oculta problemas .A l reducir drsticamente los
inventarios en proceso quedan al descubierto los problemas de produccin y estn
deteniendo en tanto se resuelven las causas del sistema de produccin solo cuando la
maquina se ha reparado, resuelto el problema de control de calidad o encontrada y
corregida la causa tras una faltante de almacn, solo entonces se puede iniciar de nuevo
la produccin.
JIT es realmente un sistema de solucin obligada de los problemas existen pocos
factores de seguridad en JIT. Se espera que cada material cumpla los estndares de
calidad cada componente llegue exactamente en el tiempo prometido y precisamente en
el lugar que se supone debe de estar, todo trabajador trabaje productivamente y que
cada maquina funcione segn se pretende, sin descomposturas.
En la manufactura JIT los gerentes pueden elegir, pueden hacer enormes esfuerzos
para localizar y resolver las causas de los problemas de produccin o han de aceptar un
nivel intolerable de interrupciones en la produccin
Uno de los procedimientos para implementar un programa JIT es reducir
incrementalmente los inventarios en proceso en pequeos pasos .En cada uno, se van
presentando aparentes problemas de la produccin y los trabajadores y sus gerentes
trabajan para eliminarlos. Entonces, cuando ya no exista ningn inventario en proceso,
se habrn eliminado las causas de la mayora de los problemas.
Pero todava no habr terminado la tarea de eliminar los problemas de produccin. Ser
necesario vigilar y seguir el estudio de reas de posibles problemas para asegurar una
mejora continua.
88
6.6 LOS TRABAJADORES 45

LAS PERSONAS HACEN QUE FUNCIONE JIT
Los negocios tarde o temprano tienen xito o falla debido a su gente y JIT no es
excepcin a esta regla dada que jit es un sistema de resolucin obligada de problemas,
es esencial tener una fuerza de trabajo dedicada, comprometido atrabajar unida para
resolver los problemas de la produccin. La manufactura del JIT, por lo tanto, tiene un
fuerte elemento de capacitacin y participacin de los trabajadores en todas las fases de
la manufactura.
Los gerentes y trabajadores deben considerarse colaboradores comprometidos en el
xito de la empresa. Se alienta a los equipos de trabado a que se renan en busca de
soluciones a largo plazo de las causas de problemas de produccin.
Tambin se les alienta a que sugieran mejores maneras de hacer las cosas, desde
pequeas sugerencias hasta problemas de tipo estratgico. Junto con una cultura
organizacional abierta y confiable, tambin debe desarrollarse una actitud de lealtad al
equipo y de autodisciplina. Dado que los trabajadores estn comprometidos en el xito
de la empresa, el equipo de trabajo ms que el trabajador individual se convierte en el
foco.
Los trabajadores no son libres de actuar por s mismo y de intentar cualquier manera de
hacer su propio trabajo siguiendo cualquier estndar que pueda elegir; ms bien, los
mtodos y estndares acordados por el equipo son los que prevalecen.
Otro facto importante vital para el xito del JIT, es la delegacin de autoridad a los
trabajadores. Esto significa que se les da autoridad para tomar la iniciativa en la solucin
de los problemas de produccin. En vez de esperar la bendicin de arriba, los
trabajadores tienen autoridad para parar la produccin en cualquier momento para
asuntos como problemas de la calidad, mal funcionamiento de las mquinas, o
preocupaciones de seguridad. Se alienta a los grupos de trabajadores a trabajar juntos
para hacer que la produccin arranque rpidamente de nuevo.
Una vez identificados los problemas por los trabajadores, se les anima a que se renan
durante los tiempos libres, antes o despus del trabajo, para analizar los problemas, al
mismo tiempo que intentan encontrar soluciones a las causas de los mismos.
45
89
6.7 CALIDAD TOTAL 46

Administracin de la calidad total.
La manufactura JIT depende de que este instalado un sistema de administracin de la
calidad total (TQM). Aunque analizar el TQM ahora resulta tentador, es suficiente decir,
para comprender la manufactura JIT, que una manufactura JIT exitosa va de la mano con
una cultura TQM de parte de toda la organizacin.
De la misma forma que todos deben estar involucrados en JIT, tambin todos debern
estar involucrados en TQM. Un compromiso total de producir productos de calidad
perfecta todas las veces y un compromiso total de producir productos con entrega rpida
a los clientes tienen un elemento esencial en comn; ambos estn enfocados hacia la
meta general de clientes satisfechos.
Procesamiento paralelo.
Una parte importante de la manufactura JIT es explorar, siempre que sea posible, el
procesamiento paralelo. Las operaciones que se este realizando en serie (una despus
de la otra) que pudieran tambin ejecutarse simultneamente en paralelo, pueden
eliminarse grandes porciones de plazo de entrega en la manufactura. Al hacer
simultneamente el diseo del producto y el diseo del proceso, el tiempo para traer
productos nuevos al mercado se reduce.
El punto focal del JIT es el flujo de productos .Si bien los talleres se caracterizan por un
volumen bajo y una gran variedad, puede usarlo si consigue estabilizar la demanda de
modo que permita una produccin repetitiva. Generalmente es ms fcil estabilizar la
demanda cuando esta se deriva de una etapa de produccin que esta corriente abajo en
el lugar de un cliente final.
Control de la calidad total
El JIT y el TQM se han fundido en la teora y la practica. El control total de la calidad es
la prctica que permite construir la calidad en el proceso, el lugar e identificar la calidad
mediante la inspeccin. Tambin se refiere ala teora que dice que los empleados deben
asumir la responsabilidad de la calidad de su trabajo. Cuando los empleados son
responsables de la calidad, el JIT opera en su mejor punto por que el sistema solo
elabora productos de buena calidad.
Cuando todos los productos son buenos no se necesita un inventario, por si acaso. As,
las organizaciones pueden alcanzar alta productividad. Al emplear mtodos estadsticos
para el control de la calidad y capacitar a los trabajadores para que mantengan la
inspeccin se reduce la primera y ultimas unidades producidas.
La configuracin estndar del producto, una menor cantidad de partes y las partes
estandarizadas son elementos importantes del JIT.
46
editorial MC-GRAW- HILL/Pg. 490
90
6.8 PROVEEDORES47
El trabajo con proveedores.
Al igual que los clientes y los empleados son elementos bsicos del sistema JIT las
compaas tambin son importantes para el proceso. Si una empresa comunica a sus
proveedores lo que proyecta usar, estos tendrn un panorama de las demandas que
sern requeridas a largo de un sistema de produccin y distribucin. Algunas compaas
proveedores estn ligadas en lnea con un cliente para comunicarse datos del programa
de produccin y de los insumos necesarios.
Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan
suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una periodicidad diaria".
Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros: los proveedores y nosotros.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento
exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas.
Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades
de materiales, evitndose problemas.
En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal
causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayora de los casos ni
siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por lo tanto, es fcil que el
departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de funcionamiento, pudiendo
incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que
el departamento de compras de personal, sino que se tomen las decisiones con una
mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero de pedidos que deberemos realizar
ser mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho ms alta. El
proveedor deber conocer exactamente lo que queremos, ya que no deber existir error
en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de la produccin diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP (Programa de Requerimientos
de Material), se suelen pedir los suministros segn los vayamos necesitando. Si esto no
es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los
pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios,
incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrn las
mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern repetitivos, aunque aumentando
las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabr a
qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podr determinar exactamente la
cantidad de materiales que tendr que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, tambin
tendr que cubrirse con ms inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto
supone un desperdicio para l y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo
cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisicin de materiales.
47
editorial MC-GRAW- HILL/Pg. 486-490.
91
El mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y

tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten el
conjunto se comportar como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas
tengan una funcin, la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciar que funcionen
el resto. El proveedor sabr exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van a
solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos.
Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en lotes pequeos y frecuentes,
reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro proveedor.
De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy estrecha con nuestra
empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerar al
proveedor como una parte ms de la empresa.
Las oscilaciones de la demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin
con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn
rpidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos, sino manteniendo un nivel
prcticamente constante de suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn por lo tanto
de pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo una
demanda estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la empresa. La
solicitud de pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir en una
previsin de compras a largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central de las
relaciones entre ambos.
La consecuencia ms directa de esta estrecha relacin surgida a partir del JIT ser una
mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios
en la empresa repercutirn directamente en los del proveedor, adems de mejorar la
calidad los productos fabricados, lo cual derivar en la perpetuidad de las relaciones
empresa -.proveedor. La consecucin de la perfeccin en el desarrollo de las tareas
derivar irremediablemente en la eliminacin de los inventarios, de los colchones de
capacidad e incluso en la revisin de los materiales suministrados, ya que ser el propio
proveedor el que nicamente entregue materias primas en perfectas condiciones.
Un ltimo apunte sera el indicar una solucin a las nuevas necesidades de la empresa
en cuantos su abastecimiento.
92
6.9 DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO48

El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofa de gestin japonesa que se lleva
aplicando desde principios de los aos 70 en muchas industrias japonesas
manufactureras. La compaa Toyota fue la pionera en desarrollar y perfeccionar esta
filosofa. Originariamente, la filosofa JIT haca referencia a una produccin que
satisficiera con exactitud las exigencias de los clientes en trminos de entrega a tiempo,
calidad sin defectos y cantidad exacta, ya fuera el cliente el comprador final del
producto o siguiera otro proceso en la lnea de produccin (cliente interno).
Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la
manufacturera que se basa en la eliminacin continua de todo lo que
desperdicio.
Por desperdicio se entiende todo aquello que no aade valor al producto.
consigue llevando el material exacto al lugar necesario en el momento concreto
ni despus).
industria
implique
Esto se
(ni antes
Cada operacin est perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer
posible este proceso.
La filosofa JIT se puede ilustrar con la metfora de un lago con rocas de diferentes
tamaos en el fondo. El agua representara el inventario de una organizacin, mientras
que las rocas seran las ineficiencias detectadas.
Antes de aplicar el mtodo JIT, habr mucha agua (inventario) en la cadena de
suministro para cubrir todas las rocas (ineficiencias y reas problemticas).
A
medida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias y reas
problemticas) empezarn a sobresalir por el nivel del agua. En un momento dado el
agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoras para reducir
el tamao de las rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el nivel del agua baja de
nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir nuevas rocas. Toda la atencin se
dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso contina hasta que el nivel del agua baja
lo mximo posible sin que sobresalga ninguna roca.
En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de produccin capaces de acortar el
plazo de produccin desde la entrada de materiales hasta la terminacin del producto,
para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias,
excesos de equipos y personas, y reducir los costes a travs de la eliminacin de
despilfarros.
48
editorial MC-GRAW- HILL /Pg.487-488
93
REQUISITOS PARA APLICAR EL JIT49
DISTRIBUCION D PARA EL JIT Y DISEO DE FLUJOS
El JIT requiere de planta diseada para garantizar el flujo equilibrado del trabajo, como
un inventario mnimo de trabajo en proceso, cada estacin de trabajo forma parte de una
lnea de produccin, exista o no una lnea fsico de hecho, capacidades equilibrada
aplicando la misma lgica a una lnea de ensamble y las operaciones esta ligadas por
medio de un sistema de jalar .Adems ,el diseador del sistema debe ver la forma en
que todos los aspectos del sistema logstica interna y externa embonen con la
distribucin.
El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los flujos no sean

interrumpidos por causa de equipo parado o estropeado. El mantenimiento preventivo
incluye inspeccin peridica.
49
editorial MC-GRAW- HILL /Pg.:486
94
6.9.1 REDUCCIN DE TIEMPO O DISTANCIA 50

En el proceso de aplicacin del JIT se pueden distinguir dos fases fundamentalmente.
Cada una de estas fases comprende varios principios que la organizacin debe poner en
prctica para aplicar el JIT.
Preparacin para el JIT

La Fase 1 consiste en prepararse para el JIT (Figura 10). Todos los principios y tcnicas
descritos para la Fase 1 se pueden aplicar en cualquier organizacin,
independientemente de su tamao o volumen. Estos principios son los que se describen
a continuacin.
Focalizacin
La focalizacin consiste en identificar los productos, recursos y ventajas competitivas
ms importantes y concentrar la atencin en todos ellos.
Gestin de la demanda
La programacin del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de productos a lo
largo de la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el propsito de la gestin de
la demanda va a ser que el flujo de productos sea lo ms regular posible.
Mantenimiento total
El mtodo JIT exige que se pueda disponer de las mquinas, herramientas y equipo sin
fallo alguno siempre que sea necesario. ste es el principal requisito, aunque el coste
tambin es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de mantenimiento, no
ser necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a menudo se podrn
conseguir los dos. Una fase del JIT es el
Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el
mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va ms all del mantenimiento preventivo.
50
prentice hall/Pg.: 740
95
6.9.2 MAYOR FLEXIBILIDAD 51

Calidad total
La calidad con defectos 0 es esencial para que el JIT tenga xito. Adems, muchos
conceptos del JIT son excelentes facilitadotes de la calidad.
Mquinas dedicadas 52
El principio de las mquinas en JIT es utilizar Medios lo ms dedicados posibles de
acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las mquinas pequeas dedicadas
permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reduccin del material de
manipulacin, etc. que otras ms grandes y universales.
Distribucin en Planta
La Distribucin en Planta orientada al producto es un facilitado clave del JIT, ya que hace
posible el flujo de pequeos lotes o incluso de lotes unitarios.
Reduccin del tiempo de cambio
Al reducir los tiempos de preparacin o de intercambio de tiles no slo se consigue
aumentar la capacidad, sino que tambin se permite una mayor flexibilidad y lotes ms
pequeos (minimizar el inventario y desperdicio).
Formacin de Equipos de trabajo
El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los
directivos y empleados, y nuevas prcticas en las operaciones.
51
prentice hall /Pg. 341.
52
prentice hall/Pg.: 340-341
96
6.10 INVENTARIO 53
Un inventario constituye la calidad de existencia de un bien o recurso cualquiera
Usado en una organizacin. Un sistema de inventarios en el conjunto de polticas y
controles que regulan los niveles del inventario y determinan que niveles debemos
mantener, cuando debemos reabastecer existencias y cual debe ser el volumen de los
pedidos. Por lo general, el inventario para la produccin se refiere a los bienes que
controlen al producto que fabrican la empresa oque forma parte de. El inventario para la
produccin normal mente se divide en materias primas, productos, componentes,
abastos y materiales en proceso. Para en caso de los servicios el inventario general
mente se refiere a los bienes tangibles que sern vendidos y a los abastos necesarios
para brindar el servicios.
El objeto bsico del anlisis de inventarios para conocer las existencias necesaria s para
la produccin y los servicios especificar (1) cuando se deben ordenar los artculos y (2)
cual debe ser el volumen de la orden. Muchas empresas tienden a establecer relaciones
amas largo plazo con los proveedores para cubrir con las necesidades tal vez durante
todo un ao. Lo anterior cambia el cuando y el cuanto ordenar cuando y cuanto no
debe entregar.
PROPOSITOS DEL INVENTARIO.
Todas las empresas (incluso las operaciones mediante el sistema JIT) mediante un cierto
volumen de inventarios por los motivos siguientes:
1._ conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un
centro de trabajo le permite tener flexibilidad en sus operaciones. Por ejemplo, puesto
que cada nueva preparacin para la manufactura implica costos, el inventario permite ala
gerencia reducir el numero de beses que se tiene que hacer esta preparacin.
2._ Afrontar variaciones en la demanda del producto. Si conocemos con exactitud la
demanda del producto, entonces cera posible (pero necesariamente econmico),
producir el artculo en la cantidad exacta para satisfacer la demanda. Sin embargo,
normal mente no conocemos completo la demanda, por lo que debemos mantener
existencias de reserva o colchn para adsorber esta variacin.
3._ permitir flexibilidad al programa la produccin. Las existencias en el inventario
alivian la presin sobre la capacidad del sistema de produccin tiene para poner en
circulacin los vienes. Por ejemplo, los costos elevados de la preparacin hacen
aconsejables producir un volumen mayor de producciones una ves que las maquinas
estn preparadas.
4._ ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega de las
materias primas. Cuanto pedimos materiales a un proveedor puede producirse demorar
por diversas razones: una variacin normal en los tiempos de embarque, una escasees
de materiales en la planta del proveedor o en algunas de las compaas transportistas,
un pedido extraviado o un embarque de material equivocado o defectuoso.
53

Ritzman/ editorial prentice hall/Pg.607-609.
97
5._ sacar provecho del tamao econmico de la orden de compra. Colocar un

pedido entraa costos; entre ellos, la mano de obra, las llamadas telefnicas, la
mecanografa, el franqueo postal, etc. Por tanto cuanto mayor sea cada pedido, tanto
menor ser la cantidad de pedidos que tendr que ser transmitidos. As mismo, los
costos de embarque favorecen los pedidos grandes; cuanto mayor sea el embarque,
tanto mas bajo ser el costo por unidad.
COSTOS DEL INVENTARIO
Cuando tomamos una decisin que afecta el volumen del inventario, debemos tomar en
cuenta los costos siguientes:
1._ costos por mantener el inventario. Estas categoras general incluye los costos de
las instalaciones de almacenaje, el manejo, el seguro, el autor, los daos, la
obsolescencia, la depresin, los impuestos y el costo de oportunidad del capital.
Evidentemente, como los costos por mantener un inventario son altos, es mejor tener
inventarios pequeos y reabastecerlos con frecuencia
2._ costos de preparacin (o cambio d produccin). La fabricacin de cada producto
distinto implica obtener los materiales necesarios, preparar el equipo de forma
especfica, llenar los documentos requeridos, cobrar correcta mente con el tiempo los
materiales y sacar la s existencias anteriores de material.
Si cambiar de un producto a otro no extraara costos ni perdida de tiempo, se
produciran muchos lotes pequeos. Estos disminuiran los niveles de los inventarios, un
consecuente ahorro de costos. Uno de los retos de hoy es tratar de bajar estos costos de
preparacin de modo que permitan lotes ms pequeos. (Esta es la meta de sistema JIT)
3._ costos de la orden. Estos se refieren a los costos administrativos y de 0personal
para preparar la orden de compras o de produccin. Los costos de la orden influyen
infinidad de detalles como contar los artculos y calcular las cantidades de la orden. Los
costos relacionados con contar con el sistema necesario para rastrear las rdenes
tambin se influyen en los costos de la orden.
4._ costos por desbasto. Cuando las existencias de un artculo se agotan, cualquier
orden por ese artculo debe esperar hasta que sea reabastecido o bien de ve ser
cancelada existe un equilibrio entre mantener las existencias para satisfacer la demanda
y los costos que se derivan del desabasto. A avances es difcil encontrar este equilibrio
porque tal vez no podemos estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes
que podemos o las sanciones por los retrasos. Con frecuencia calcular el costo del
desabasto es poco masque una adivinanza, aunque normal mente podemos especificar
u rango de estos costos.
..
98
6.10.1 REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD 54

Dos temas fundamentales son la raz de toda la planeacin de inventarios:
cuanto pedir de cada material al colocar los pedidos, ya sea a los proveedores
externes o a los departamentos de produccin dentro de la organizacin.
Cuando colocar los pedidos.
La cantidad de pedido, tambin conocida como tamao del lote, y cuando colocar
estos pedidos, tambin conocido como punto de pedido son, en cualquier momento, los
determinantes principales de la cantidad de material en inventario.
El estudio de ciclos de inventarios los materiales se piden, se reciben y se utilizan en
un proceso que se repite utiliza una terminologa propia.
Los inventarios pueden contener materiales que pueden estar sujetos a demanda
dependiente o a demanda independiente. En los inventarios sujetos a demanda
independiente, la demanda de un elemento que se lleva en inventario es independiente
de la demanda de cualquier otro elemento que se lleve tambin en dicho inventario. Los
productos terminados que se embarcan el los clientes son un ejemplo de demanda
dependiente. La demanda de estos elementos se estima a partir de pronsticos o de los
pedidos reales de los clientes. El resto de este capitulo se dirige decisiones de cantidad
de pedido y de punto de pedido de inventarios sujetos a demanda independiente. Los
inventarios sujetos a demanda independiente consisten de elementos cuya demanda de
pende de la demanda de otros elementos que tambin se llevan en inventario.
El costo de pedir demasiado son los costos antes analizados, que nos hacen desear no
mantener inventarios: mantenimiento, sensibilidad hacia el cliente, coordinacin de la
produccin, ROI (rendimiento sobre la inversin) diluido, menor capacidad, calidad de los
lotes grandes y problemas de la produccin. El costo de pedir demasiado poco son todos
los costos que nos hacen deseara mantener inventarios, mismos que vimos
anteriormente: de pedir, faltantes de almacn, de almacenar y calidad al arranque.
Los materiales se piden de manera que en cada uno de los pedidos el costo de pedir
demasiado poco se compense con el costo de pedir demasiado. Los costros de
almacenar representan todos los costos anuales asociados con pedir demasiado. Estos
costos se elevan con forme aumentan las cantidades de pedidos, por que los niveles
promedio de inventario se elevan al aumentar las cantidades pedidas. Estos costos se
reducen conforme se elevan las cantidades de pedido por que la cantidad de pedidos
anuales se reduce y los niveles promedia de inventarios se eleven al aumentar las
cantidades pedidas.
Esa curva de costo total demuestra un principio importante en la planeacin de los
inventarios. Para todo material que se mantiene en inventario, existe una cantidad optima
de pedido don los costos totales de posicin resultan en un mnimo. En esta figura la
cantidad de pedido optima, tradicionalmente conocida como cantidad econmica de
pedido (EOQ, por sus siglas en ingles) es de aproximadamente 524 unidades por
pedido. Este concepto es til para los gerentes de operacin, particularmente si se utiliza
el sistema de cantidad fija de pedido.
54
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/

internacional THOMSON editores/ Pg. 357-358.
99
6.10.2 REDUCCIN DEL INVENTARIO 55

Los sistemas de cantidad fija de pedido colocan pedidos por una misma cantidad de un
material cada vez que se pide ese material. Sin embargo puede variar el momento en
que el pedido se coloca. Los inventarios se reducen asta que un nivel crtico del
inventario, conocido como punto de pedido, activa un pedido. El punto de pedido (OP,
por sus siglas en ingls) se determina al estimar cuanto material.
Esperamos utilizar entre el momento en que pedimos y el momento en que recibimos
otro lote de dicho material. Cuando se recibe el lote y se reabastece el inventario, la
cantidad fija de pedido entra en l.
El sistema de doble inventario es una forma de control de inventario que es una
aplicacin simple de este tipo de sistema. En el sistema de doble inventario se tienen dos
recipientes que fsicamente contiene cada material en un almacn. Al utilizar el material,
este se toma del recipiente grande, hasta que se vaca. En el fondo del recipiente grande
se encuentra una requisicin impresa que cubre otro pedido de ese material.
Esta requisicin de reabastecimiento se emite y durante el plazo de entrega se usan los
materiales que existen en le recipiente pequeo, mismo que contiene justo el material
suficiente para que dure hasta el siguiente reabastecimiento. Una vez reabastecido el
inventario, en la parte inferior del recipiente grande se coloca una requisicin, ambos
recipientes se llenan y el ciclo se repite. La cantidad de pedido es la necesaria para
llenar ambos recipientes. El punto de pedido es la cantidad necesaria para llenar el
recipiente pequeo.
En estos sistemas, por lo general suponemos que se lleva contabilidad perpetua de
inventarios. En una contabilidad perpetua de inventarios, las sumas y las restas a los
registros de los inventarios se efectan en el momento en que los materiales se agregan
o se sacan del inventario. Con este mtodo, en cualquier momento podemos saber la
cantidad de un material en inventario, al ver su registro de inventario, un despliegue de
todas las transacciones en los inventarios que hallan efectuado dicho material estos
despliegues forman parte del sistema de computo de la empresa y cuanto usted lo
solcita aparece en la pantalla de la terminal de su computadora.
55

100
Dos decisiones son esenciales para los sistemas de cantidad fija de pedido: cantidades
de pedido y punto de pedido.
1. es posible estimar la demanda anual, el costo de almacenar y el costo de pedir u
material.
2. El nivel promedio de inventarios de un material es la cantidad de pedido dividido
entre 2. esto implcitamente supone que no se usa existencia de seguridad , que
la totalidad de los pedidos se reciben de una vez, que los materiales se utilizan a
una tasa uniforme que cuando se recibe el siguiente pedido los materiales se han
utilizado en su totalidad.
3. no son de importancia los faltantes, las sensibilidad a los clientes y otros costos.
4. no existen descuentos por cantidad.
DEFINICIONES DE VARIABLES:
D = demanda anual de un material (unidades por ao)*
Q = cantidad de material pedida encada punto de pedido (unidades por pedido)
C = costo de almacenar una unidad en el inventario durante un ao (dlares por
unidades por ao)*
S = costo promedio de hacer un pedido de un material (dlares por pedido)
TSC = costo totales de posicin de un material (dlares por ao)
FORMULA DE COSTOS
Costos anual de almacenar = nivel promedio de inventarios X de almacenar = (Q /2) C
Costo anual de pedir = pedidos por ao X costo de pedir = (D/Q) S
Costo anual de posicin (TSC) = costo anual de almacenar + costo anual de pedir =
(Q/2)C + (D/Q)S
101
6.10.3 REDUCCIN DEL TAMAO DEL LOTE 56

Cuando en sistema de cantidad fija de pedido los gerentes de operaciones deben decidir
la cantidad de un material a pedir, no existe una frmula nica aplicable a todas las
situaciones. Cada situacin requiere de un anlisis basado en las caractersticas de
dicho sistema en particular de inventaros. Aqu desarrollamos estimaciones de
cantidades ptimas de pedido para tres modelos de inventarios: Modelo 1: cantidad
econmica de pedido (EOQ), Modelo 2: EOQ para lotes de produccin y Modelo 3: EOQ
por descuentos por cantidad.
Modelo 1: cantidad econmica de pedido (EOQ).

Las definiciones de las variables, las formulas del costo y al deduccin de la frmula
EOQ para el modelo 1. La pregunta clave en la aplicacin de este modelo es: como se
muestra en un inventario promedio igual a Q/2 implica que no hay existencia de
seguridad, que los pedidos se reciben todos de una vez, que los materiales se utilizan a
una velocidad uniforme y que cuando llega el siguiente pedido se a usado la totalidad de
los materiales. En la prctica es rara la presencia de todas estas caractersticas: pero a
pesar de desviaciones menores, para algunos materiales Q/2 puede resultar una
estimacin razonable de los niveles promedio del inventario.
Modelo 2: EOQ para lotes de produccin.

Este modelo, es til para la determinacin del tamao de los pedidos, si se produce un
material en una etapa de la produccin, se almacena en inventario y despus se enva
ala siguiente etapa de produccin o se embarca a los clientes. Se genera la produccin y
fluye al inventario a una tasa (p) superior ala tasa de uso o de demanda (d) ala que esta
saliendo el material del inventario, por lo que este modelo es muy adecuado para planear
el tamao de los lotes de produccin para manufacturar los productos dentro de la
misma empresa.
Este modelo solo tiene una pequea modificacin en relacin con el modelo 1: se
supone que los pedidos se liberan o producen a una tasa uniforme, y no todo de una vez.
Las definiciones de las variables, las formulas de los costos y de las deducciones del
EOQ para el modelo 2, se muestra que los pedidos se producen a una tasa uniforme (p)
durante la primera parte del ciclo del inventario, las formulas de los costos y las
duraciones de todo el ciclo. Durante la produccin, los niveles de inventarios se
acumulan a una tasa de (p-d) y jams llegan al nivel Q, como en el modelo 1.
56

102
Modelo 3: EOQ con descuentos por cantidad.

Si piden mayores cantidades, proveedores pueden ofrecer sus productos a precios
unitarios inferiores. Esta tctica se conoce como descuentos por cantidad y ocurre por
que pedidos de cantidad mayor puede ser menos costoso de producir y cambia. Una
preocupacin vital en la mayora de las decisiones de cantidades es solicitar suficiente
material en cada pedido para que pueda calificar al mejor precio posible, pero no
comprar tanto que los costos de posesin consuman los ahorros en los costos de
comprar. El modelo 3 intenta lograr este objetivo.
La cantidad adquirida no necesariamente tiene que ser la cantidad EOQ, segn se
formula a partir del modelo 1 o del modelo 2; mas bien, es aquella cantidad que minimice
la suma de los costos anuales de almacenar, de pedir y de posesin.
El Modelo 3 utiliza formulas ya sea el modelo1 o del modelo 2. si las entregas de los
pedidos ocurren todo ala vez, se utilizan las formulas del modelo 1, si las entregas son
graduales, se utilizan las formulas del modelo 2. es particularmente importante reconocer
que las cantidades clave a considerar son cualquier EOQ factibles (esta es EOQ dentro
del rango de cantidades para su precio?) y las cantidades de os cambios de precio.
Los descuentos por cantidades, cuando se utilizan con las formulas EOQ, empiezan
incluir mas realismo en estos mtodos y anlisis. En que algunas hiptesis restrictivas
siguen presentes en el modelo 3, suficientes decisiones reales de inventario se acercan
alas hiptesis de este mtodo para hacerlo una tcnica valiosa en la administracin del la
produccin y de las operaciones.
103
6.10. 4 REDUCCIN DEL COSTO DE REPARACIN 57

El volumen de las existencias de reserva depende, como dijimos antes, del nivel de
servicio deseado. Calculamos la cantidad de la orden, de la forma acostumbrada,
considerando la demanda, el costo del desabasto, el costo de la orden, el costo de
mantener el inventario, etc. Podemos usar el modelo de la cantidad fija de la orden para
calcular el orden, igual que con el modelo simple. Luego establecemos el punto de
reorden para cubrir la demanda contemplada durante el tiempo de espera ms de
existencia de reserva determinadas por el nivel deseado de servicio. Por tanto, la
diferencia central entre un modelo de la cantidad fija de la orden cuya demanda es
conocida y una cuya de manda es desconocida asta en calcular el punto de reorden. La
cantidad de la orden es igual en los dos casos. El elemento de incertidumbre esta
considerado en las existencias de reserva.
Un sistema de la calidad fija de la orden vigila permanentemente el nivel del inventario y
coloca una nueva orden cuando las existencias llegan a cierto nivel R. El peligro de
desabasto en este modelo solo se presenta durante el tiempo de entrega; es decir, en el
tiempo que corre entre el momento en que se coloca un orden y en que se recibe se
coloca una orden cuando la situacin del inventario baja al punto de una nueva orden R.
En este tiempo de entrega, L, puede surgir una gama diversa de demandas.
Establecemos esta gama de demandas con base en un anlisis de los datos de la
demanda pasada o en una estimacin (sino hay datos del pasado).
El punto de reorden es:
R d L z L
R = Punto de reorden en unidades.
d = demanda diaria promedio.
L = Tiempo de entrega en das (tiempo que ocurre entre colocar la orden y recibir los
artculos).
= Numero de desviacin estndar para una probabilidad especfica de servicio.
L = Desviacin estndar de uso durante el tiempo de entrega.
57
prentice hall/Pg 619-620.
104
z L
El trmino
es la calidad de existencia de reserva. Ntese que si las existencias
de reserva son positivas, el efecto es que colocaremos ms pronto la reorden. Es decir,
R sin existencia de reserva es, simplemente, la demanda promedio durante el tiempo de
entrega. Si esperamos que el uso durante el tiempo de entrega fuera de 20, por ejemplo,
y que la existencia de reserva fueran 5 unidades, entonces colocaramos la orden ms
pronto, cuando nos quedan 25 unidades. Cuando mayores sean las existencias de
reserva, tanto mas pronto colocaremos la reorden.
d L
Calcular
,
Y . La demanda durante el tiempo de entrega para el reabasto es,
en realidad, una estimacin o pronstico del uso esperado del inventario durante el
tiempo que corre entre el momento en que se hace la orden y en que se recibe. Puede
ser un solo numero (por ejemplo, si el tiempo de entrega es un mes, podemos tomar la
demanda como la demanda del ao anterior dividida entre 12) o puede ser una suma de
la demanda esperada para el tiempo de espera (por ejemplo, la suma de la demanda
diaria, podemos pronosticar la demanda d usando alguno de los modelos de pronstico,
si usamos un periodo de 30 das para calcular d, entonces un promedio simple seria.
i 1
di
30
i 1
di
30
Donde n es el nmero de das.
d d
n
d
La desviacin estndar de la demanda diaria es:
30
i 1
i 1
di d 2
30
105
6.11 MTODO DE JALAR DEL FLUJO DE MATERIALES 58

En los sistemas de jalar de la planeacin y control de la produccin, el nfasis que se
hace en cada una de las etapas de la produccin es en la reduccin de los niveles de
inventario. En los sistemas de empujar, estudiamos el programa para determinar qu es
la que debemos producir a continuacin. En los sistemas de jalar, vemos solo la
siguiente etapa de la produccin y determinamos que es que se necesita all, y entonces
solo producimos eso. Como dice may, jams usted hace algo y lo enva a ninguna parte.
Al siguiente tiene que llegar y recibirlo. Los productos pasan directamente de etapas
aguas arriba de la produccin alas etapas aguas abajo, con pocos inventarios entre
etapas, y por lo que las materias primas y las piezas que extraen de la parte trasera de la
fabrica hacia la parte delantera donde se convierten en productos terminados. Aunque
conocida de muchas maneras, el nombre comnmente aceptado es manufactura justo
a tiempo (JIT, por sus siglas ingles). JIT requiere que los gerentes de operaciones estn
intensamente involucrados en la solucin de problemas en el piso de taller, con
inventarios en procesos reducidos a su mnimo, cada uno de los materiales debe cumplir
los estndares de calidad, cada pieza debe llegar exactamente en aumento prometido
precisamente en el lugar que se supone debe estar, y cada maquina debe funcionar
como se pretende, sin descomposturas. De lo contrario, las interrupciones ala produccin
se refera intolerable.
En los sistemas JIT, por lo tanto, se hace un enorme esfuerzo para eliminar permanente
mente cada problema conforme aparece, de forma que la produccin no vulva a
interrumpiese por ese problema. Por esta razn, los gerentes de operaciones no abordan
JIT superficialmente. Antes que JIT tenga xito deben ocurrir ciertos cambios en la
fabrica en la forma que es administrada. Para simplificar la produccin, los niveles de
produccin deben mantenerse relativa mente constantes durante largos periodos. Esto
se puede lograr utilizando el inventario para amortiguar la diferencia entre la variabilidad
en la demanda y nivelar la capacidad de la produccin, o de lo contrario, los gerentes
deben entrar en tcnicas prioritarias para nivelar la demanda de productos de los clientes
(e el capitulo ya analizamos estas tcnicas. Tambin, debe reducirse drsticamente el
trabajo requerido para cambiar as maquinas a otros productos. De no lograrlo, la gran
cantidad de pequeos lotes de productos requeridos en JIT resultara exorbitante en
costos por cambio.
Las amplificaciones exitosas de JIT ocurren predominantemente en fbricas pequeas,
ms bien enfocadas, y en manufactura repetitiva. Manufactura repetida significa la
produccin de bienes estandarizados alo largo de lneas de produccin. La complejidad
de los talleres de tareas es un obstculo al uso de JIT. Los proponentes de JIT alejan
tener xito en talleres de tareas, por que se puede hacer que muchas operaciones se
comporten como de manufactura repetitiva. La presencia de aplicaciones exitosa de JIT
en talleres de tareas parecen apoyar a este punto de vista los beneficios de los
programas JIT son tan importantes que no es de extraar que JIT sea tan popular.
Inventarios ms reducidos, entrega ms rpida de productos. Mejor calidad del producto
y menores costos de produccin, son argumentos verdaderamente poderosos para
convertir algunos temas de empujar al sistema de jalar. JIT es un procedimiento tan
importante para la manufactura actual, que el capitulo 14 esta totalmente dedicado a este
tema.
6.1.2 JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

58
106
Los modelos clsicos son enteramente validos para las miles de compaas que se
dedican a la distribucin de productos y partes.
Que respecto al sistema JIT cuenta con sistema existencial de reserva. Se presenta en
forma del tamao de los contenedores y de la cantidad de contenedores entre cada una
de las estaciones de una secuencia de produccin. Es ms, no todos los fabricantes que
suministran partes tienen programas similares del sistema JIT.
El fabricante que usa un sistema JIT cuenta con un proveedor que ase entregas 2 bese
por da usa lnea de produccin, seguramente se asombrara al entregarse de que este
proveedor emplea una formula EOQ para producir, cada ves, el equivalente a un mes de
mercanca la forma de calcular los requerimientos del inventario de pende de muchos
factores; todos los mtodos usados son balidos, siempre y cuando el conjunto de
circunstancias se le correcto. Por lo mismo, debemos conocer todos estos mtodos.
Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad
del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos
razonables y seguridad.
Sin embargo debe de haber extensa coordinacin entre las compaas, distribuidores y
la compaa de embarcaciones para conocer los horarios de la lnea de produccin. Si
un distribuidor o la compaa de embarques no conocen la programacin la produccin
se parara, como es el caso con los problemas de calidad. Se resume JIT como un
sistema para la eficiencia para la produccin, materiales y entregas.
Tipos de inventarios
Est actitud prevaleci en los pases industrializados de Occidente, incluso despus de la
segunda guerra mundial, cuando Japn instaur con gran xito el sistema (famoso
ahora) "Just in time", ambiente que requiere un sistema de produccin (casi) sin
inventario.
El inventario representa realmente el capital ocioso, es natural que se ejerza un control
en aquellos artculos que sean responsables en el incremento en el costo de capital.
Empricamente se ha comprobado que un pequeo nmero de productos del inventario
son los que suelen incurrir en parte importante del costo del capital, por ende, son los
que deben estar sujetos a control ms estricto. ABC es un procedimiento simple que
puede ser utilizado para separar los artculos que requieran atencin especial en
trminos de control. Dicho procedimiento sugiere graficar el porcentaje de artculos del
inventario total contra el porcentaje del valor monetario total de estos artculos en un
perodo dado (generalmente un ao).
El modelo general de inventarios parece ser bastante simple, entonces, porqu existen
variedad de modelos que van desde el empleo del simple clculo a refinadas
aplicaciones de programacin dinmica y matemtica? La respuesta radica en la
demanda: S la demanda del artculo es determinista o probabilstica.
107
1._ Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry
D. Ritzman/ editorial prentice hall/
2._Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/

internacional THOMSON editores/
3._ Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/
Chase- Jacobs- Aquilano/ editorial MC-GRAW- HILL/
4._ Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos modelos y comportamientos

humanos/ Everrett E. Adam, Jr. ; Ronald J. Ebert / PHH PRENTICE HALL /
108

Apuntes de Admon. de Op. Ii

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INTRODUCCIN......

5.7 MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING) (PLANEACIN

EL PRESENTE TRABAJO ES DE LA MATERIA DE ADMINISTRACIN DE

ESTAS UNIDADES DESDE LA PRIMERA HASRTA LAULTIMA NOS ENSEAN COMO

EL FIN DE CONOCER DICHOS PLANES Y SABER CUAL UTILIZAR ES SABER CUAL

Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos modelos y comportamientos humanos/ Everrett E.

Un plan para el cambio ordenado y sistemtico de la capacidad de produccin

La planeacin de la produccin a rango medio empieza por los pronsticos de la

Esto mueve el enfoque a otras posibles fuentes de capacidad de produccin, al

1.4 ELABORACIN DEL PLAN 5

1.4.1 MTODOS HEURSTICOS6

Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos modelos y comportamientos humanos/ Everrett E.

1.4.1.1 ESTRATEGIA NIVELADA7

Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos modelos y comportamientos humanos/ Everrett E.

1.4.1.2 ESTRATEGIA DE PERSECUCIN9

Consiste en diversificar la produccin variando la cantidad de horas laborales mediante

1.4.2 MTODOS DE OPTIMIZACIN 11

En muchas empresas se pueden utilizar, para identificar que el plan ptimo de

Las ventajas de este procedimiento, como la de programacin lineal, residen en que se

Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos modelos y comportamientos humanos/ Everrett E.

1.4.2.1 MTODOS DE TRANSPORTE 12

1.4.2.2 PROGRAMACIN LINEAL 13

con el objeto de maximizar (o minimizar) una

funcin objetivo con la formula.

1.5 PLANEACIN AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS14

Algunos sistemas que presentar servicio a medida a clientes, experimenta la misma

Otro factor de complicacin en muchos de estos sistemas de servicio a la medida es que,

Tambin de particular procuracin para gerentes que deben planear niveles de

Esto es particularmente cierto en servicios directos de trabajador a cliente, donde no hay

UNIDAD II PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

El programa maestro de produccin (MPS, por sus siglas en ingles) establece el

Jams perder la vista el plan agregado.

Involucrarse con las promesas de entrega de las rdenes a clientes.

Estar visible a todos los niveles de al administracin.

Negociar objetivamente considerando

Identificar todos los problemas y comunicarlos.

El programa maestro de produccin es un plan los tiempos que especifican cuando

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de segregacin es el programa de

Objetivos del programa maestro de produccin

Programacin maestro de produccin

2.1.2 PROCESO DE PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN 16

2.1.2 INTERFACES FUNCIONALES 17

Operaciones necesitan informacin de otras reas funcionales para desarrollar un MPS

A menos que se autoricen ms recursos para el producto en cuestin, se dispondr de

Las computadoras personales, en virtud de sus excelentes capacidades graficas, han

2.1.3 DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS) 18

Objetivos del programa maestro de produccin

2.1.4 CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA19

2.1.5 CONGELACIN DEL MPS20

UNIDAD III: PROGRAMACIN DE PRODUCCIN Y ASIGNACIN DEL

3.2 PROGRAMACIN DE OPERACONES EN PROCESOS INTERMITENTES 22

3.2.1 DIAGRAMAS DE GANTT 23

JH products corporation utiliza el diagrama de Gantt en la figura para visualizar la

3.2.2 CARGA FINITA E INFINITA24

Se emplean en ocasiones dos procedimientos para asignar trabajos

El procedimiento de carga infinita se utiliza cuando las labores se asignan a centros de

El procedimiento de carga finita se utiliza cuando la capacidad de los centros de trabajo

El resultado final de este procedimiento es que un centro de trabajo, durante cualquier

3.2.3 programacin hacia delante y hacia atrs.

La programacin hacia adelante consiste en programar todos los trabajos disponibles

Monitoreo y control del sistema

Razones para usar los sistemas de monitoreo y control

3.3 PROGRAMACIN EN SERVICIOS.25