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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Prof. Jorge Bruno, MSc.


SUMRIO
Pgina
Parte 1 Identificao de Estratgias
Introduo As macro-foras condicionantes do futuro
Captulo 1 As Organizaes Humanas
1.1 Evoluo Histrica
1.2 A obsesso do planejamento
1.2.1 Contexto Histrico
1.2.2 Fatos marcantes
1.2.3 Evoluo do Planejamento
1.2.4 Planejamento nos dias atuais
1.2.5 Abordagem expansiva do planejamento
1.3 Planejamento Estratgico
1.3.1 Estratgia
1.3.2 Ttica
Captulo 2 Estratgia Empresarial
2.1 Os conceitos de Michael Porter e outros pensadores
2.2 Consideraes
2.2.1 Consideraes sobre Produtos e Mudana no Produto
2.2.2 Consideraes sobre Comrcio Exterior e Estratgia Global
2.2.3 Fatores Crticos de Sucesso
Captulo 3 Instrumentos de Anlises
3.1 Anlise de ameaas
3.1.1 Matriz GUT
3.2 Analise de Oportunidades
3.2.1 Analise do Empreendedor
3.2.2 Identificao de oportunidades - Brainstorm
3.2.3 Anlise de Mercado
3.2.4 Perfil do Cliente
3.2.5 Perfil da Concorrncia
3.2.6 Anlise de Risco
3.3 Pratica da Anlise de Oportunidades e Riscos de Mercado
3.3.1 Analise do Empreendedor
3.3.2 Identificao de oportunidades - Brainstorm
3.3.3 Anlise de Mercado
3.3.4 Perfil do Cliente
3.3.5 Perfil da Concorrncia
3.3.6 Anlise de Risco
Captulo 4 Telas Utilizadas em aula
Material de apoio
Glossrio
Biblografia

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INTRODUO
AS MACRO-FORAS CONDICIONANTES DO FUTURO
A cada dois ou trs sculos ocorre na histria ocidental uma grande transformao. Em poucas
dcadas, a sociedade se reorganiza - sua viso do mundo, seus valores, sua estrutura social e
poltica, suas artes, suas instituies mais importantes. Depois de cinqenta anos, existe um
mundo novo. As pessoas nascidas nele no conseguem imaginar o mundo em que seus avs
viviam e no qual nasceram seus pais. Estamos atualmente atravessando uma dessas
transformaes.
As grandes transformaes pelas quais vem passando o mundo econmico tm causado
verdadeiros "abalos ssmicos", comprometendo as estruturas atuais e requerendo uma
reorientao do prprio sistema capitalista.
Para compreender esses "terremotos" preciso analisar as foras geradas bem abaixo da
superfcie da terra, ou seja, a movimentao das placas continentais que provocam tanto
erupes ou crateras (crises) quanto pequenas vibraes (mudanas lentas, quase
imperceptveis, que alteram a superfcie da terra ao longo do tempo).
Pode-se dizer que o mundo est em um perodo de "equilbrio interrompido", causado pela
influncia simultnea de macro-foras, que iro formular as regras de um novo jogo. So elas:

O FIM DO COMUNISMO:
Provavelmente o capitalismo se tornar o nico sistema econmico, sem opositores. A ausncia
de ameaas enfraquecer o sistema capitalista, fazendo com que este perca a sua fora de
reao ou a sua combatividade, deixando de investir, sobretudo em reas geogrficas de pases
que precisam de investimento para sobreviver.

MUDANA TECNOLGICA:
A revoluo cientfica e tecnolgica est modificando a estrutura produtiva. a capacidade
mental que d as empresas a necessria vantagem competitiva. A transformao da sociedade,
agora baseada no poder do conhecimento, requer vultuosos investimentos em educao, que
no tem sido feitos.

MUDANA DEMOGRFICA:
A populao do mundo est crescendo e envelhecendo. O crescimento maior nos pases mais
pobres e est contribuindo para um xodo para os pases mais ricos, exatamente quando a mode-obra no qualificada no necessria no rico mundo industrial.

GLOBALIZAO:
Mudanas em tecnologia, transportes e comunicaes esto criando um mundo onde tudo pode
ser feito e comercializado em qualquer parte do planeta.

AUSNCIA DE UMA POTNCIA DOMINANTE, ECONMICA, MILITAR OU SOCIAL:


No haver mais um plo dominante que dita as regras do jogo em termos polticos, econmicos
e comerciais. A multipolarizao do mundo acentua as incertezas a respeito da nova dinmica
econmica.
Dentre essas "placas tectnicas", duas macro-foras tm importncia fundamental na evoluo
ou revoluo do ambiente competitivo: a Globalizao e a Revoluo Cientfica e Tecnolgica.
Lester C. Thurow
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O Futuro do Capitalismo
CAPTULO 1 AS ORGANIZAES HUMANAS

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1.1 EVOLUO HISTRICA
Olhando retrospectivamente, pode-se constatar que as organizaes modernas comearam a
se estruturar por volta de 1800, com o incio da era industrial, e evoluram conforme os
passos seguintes:

1800
Empresas Manejadas pelo Proprietrio
Caratersticas: pequeno porte, um s
produto para mercados regionais e
controladas por uma s pessoa que atua
de forma polivalente.
1850
Empresas Verticais
1900
Caratersticas: mdio porte, com um nvel
Empresas
Divisionais
gerencial, cada
gerente especializado em
Caratersticas:
grande porte,
vrias
um estgio do processo,
comcom
um produto
cadeias
de comandos
e vrios nveis
para mercados
nacionais.
gerenciais, cada linha de comando
manejando um produto ou grupo de
produtos para mercados potencialmente
intemacionais.
1950
Empresas Matriciais
Caratersticas: porte muito grande, com
estruturas verticais de comando e linhas
horizontais de manejo de projetos
temporrios, atuando em ambientes
complexos, com mltiplos produtos em
mercados multinacionais.

Observando essas tendncias, os cenrios tecnolgicos e mercadolgicos, uma

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2000 em diante
Empresas em Rede
Caratersticas: organizaes centrais,
pequenas, apoiadas por redes de
companhias de produtos e servios
utilizadas por mltiplos fornecedores e
consultores atuando mediante contratos,
em ambientes cambiantes com
produtos maciamente customizados para
mercados globais, formando gigantescos
complexos tecnoeconmicos mundiais.
Como se pode ver neste modelo complexo, as atividades de consultoria no apenas atuam
gravitando em torno do sistema como penetram at o corao das novas organizaes com o
objetivo de ajud-las a desenvolver-se e a adaptar-se aos cmbios rpidos na demanda de
mercado.
Muitas empresas japonesas, coreanas e americanas como ATT, IBM e outras (petrolferas e
bancos) j se esto reorganizando dessa maneira.
1.2 A OBSESSO DO PLANEJAMENTO
1.2.1 Contexto Histrico
Aps o trmino da 2 Guerra Mundial, ficou claro que a Europa no era mais a senhora do
mundo. Agora havia duas superpotncias rivais: os EUA e a URSS. Os dois tinham a maior
produo econmica e tambm a maior fora militar do planeta.
Os EUA lideravam o bloco capitalista. A URSS liderava o novo bloco socialista.
A guerra entre os EUA e a URSS, quase estourou nos anos 50 e 60, ficando s nas ameaas
mtuas. Por isso, essa perodo foi chamado de Guerra Fria. Imperava a unio das foras
capitalistas ocidentais contra as foras socialistas da Europa Oriental. Com o desenrolar da
histria, e a presso do capitalismo sobre o socialismo, em 13 de agosto de 1961, os
soviticos tomaram a deciso de construir o famoso Muro de Berlim, que separava a parte
ocidental da cidade do resto da Alemanha Oriental.
Para os ocidentais, era o Muro da Vergonha. Para a URSS, foi simplesmente a defesa contra
a infiltrao ocidental.
Assim, sob a sombra da Guerra Fria, comea uma dcada, que ficou conhecida como a
dcada das descontinuidades, devido s grandes mudanas ocorridas, em especial nos
campos social e tecnolgico.
1.2.2 Fatos Marcantes
1960
Eleio de Kennedy

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Inveno do Raio Laser


Inveno da Plula Anticoncepcional
Criao da OPEP
Inaugurao de Braslia
Eleio de Jnio Quadros

1961
Guerra Fria - Construo do Muro de Berlim
1 Viagem Espacial (Yuri Gagarin )- "A Terra Azul" - marco na corrida espacial
Renncia de Jnio- Posse de Joo Goulart
1 Greve Geral Nacional dos Bancrios
1962
Os Beatles editam seu 1 disco
Crise dos Msseis
Lanamento do 1 Satlite de Comunicaes (Telstar I - AT&T)
1 Astronauta Americano no espao - John Glenn
"O Pagador de Promessas" conquista a Palma de Ouro em Cannes
Brasil Bi-Campeo Mundial de Futebol
1963
Assassinato de Kennedy, assume a presidncia Lyndon Johnson
Martin Luther King lidera manifestao de 200 mil pessoas pelos direitos civis no EUA
Betty Fridman lana "A Mstica Feminina" pedra fundamental do movimento feminista
1964
Joo Goulart deposto pelo Golpe Militar, assume a presidncia o General Castelo Branco
Em Moscou, sai Nikita Kruchov, entra Leonid Brejnev
Lyndon Johnson assina o Ato dos Direitos Civis, que probe a discriminao racial no EUA
Inicia a escalada militar dos EUA no Vietn
1965
Beatles so condecorados pela Rainha Elizabeth II
Surgem os Rolling Stones - consagrados como os meninos maus do rock, como
estratgia de mercado em contraste com os bem comportados Beatles
Morre Winston Churchill (Inglaterra)
Surge a Minissaia (Andr Courrges, Mary Quant)
Criao da EMBRATEL
1966
Criao da Guarda Vermelha - incio da Grande Revoluo Cultural Proletria na China
sob a liderana de Mao Ts-Tung
Morre Walt Disney
LSD (droga alucingena) torna-se o smbolo da contracultura psicodlica - "hstia" do
movimento hippie
Inventados os cabos pticos de telefonia
1967
Na onda psicodlica os Beatles lanam o LP Sgt.Pepper's Lonely Hearts Club Band
Guerra dos Seis Dias - Oriente Mdio
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Morre Che Guevara


Transplante de corao - Christian Barnard
3 Festival de MPB - Surge a Tropiclia com Caetano Veloso e Gilberto Gil
300 mil pessoas protestam em Nova York contra a Guerra no Vietn

1968
Assassinado nos EUA Martin Luther King
Estudantes de Nanterre, Frana, iniciam a Rebelio de Maio contra o poder imperalista
Assassinado nos EUA Robert (Bob) Kennedy
Richard Nixon eleito presidente dos EUA
Ato Institucional n 5 - AI-5
1969
O homem pisa pela primeira vez na Lua - Apollo XI
Realizao do Festival de Woodstock
Tropas inglesas na Irlanda
Golda Meir assume o poder em Israel
Muammar Kadafi surge como lder da ditadura islmica na Lbia
1970
Brasil Tri-Campeo Mundial de Futebol
Interveno dos EUA no Cambodja
Beatles se separam
Morrem Jimi Hendrix e Janis Joplin
Morre Charles de Gaulle
Apollo XIII - "Houston , temos um problema aqui."
1971
Intel lana o microprocessador (4004 - 4 bits) -incio da revoluo do hardware na
informtica
Filme: Laranja Mecnica - cone da violncia urbana
Morre Coco Chanel - estilista francesa que revolucionou a histria da moda
1972
1 transmisso de TV em cores no Brasil
Ataque terrorista a atletas israelenses nas Olimpadas de Munique - 11 vtimas
Nixon visita URSS e China
Escndalo Watergate
Morre Leila Diniz
Inaugurados os primeiros 1253 Km da Transamaznica
A Polaroid revoluciona a fotografia com a revelao instantnea
1973
Guerra do Yom Kippur - Egito e Sria atacam Israel
EUA se retiram do Vietn
Crise do petrleo - OPEP desequilibra a economia mundial. Forma de presso para
que Israel abandonasse territrios ocupados
PETROBRAS descobre petrleo abundante na Bacia de Campos

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1.2.3 Evoluo do Planejamento


PERODO

AMBIENTE
EXTERNO

Preocupado
com
a
produo

1900/1950

Estvel,
Previsvel

1950/1960

Estvel com
tendncias
de evoluo
previsveis;
grande
nfase
crescimento
crescente
do mercado
produo
e
conseqente
baixo grau
de
competio

1960/1970

Instvel;
devido aos
avanos
tecnolgicos
; reduo da
taxa
de
crescimento
do mercado,
acarretando
o aumento

CARACTERSTICAS

INTERNO

na

Preocupao
com
a
comercializa
o
dos
produtos
e
diversificao
das atividades
da empresa

Planejamento: Curto prazo (1 ano);


nfase: Elaborao e acompanhamento oramentrio e
controle financeiro;
Estratgia: Implcita, baseada na intuio do Gerente
de Topo;
Comportamento Gerencial: Incremental;
Gesto: Operacional;
Vantagens: Controle do lucro, que a base para o
alcance dos outros objetivos;
Limitaes: Preocupao excessiva com o lucro a curto
prazo acaba prejudicando o desenvolvimento da
empresa a mdio e longo prazos;
Necessidade de evoluo: Mercado com crescimento
alto depois da Segunda Guerra Mundial exigiu prazos
maiores do planejamento, de forma a permitir
expanses e financiamentos.
Planejamento: Mdio prazo (5 anos) considerado longo
na poca;
nfase: Elaborao de prognsticos de vendas para 5
anos como base do processo de planejamento; futuro
visto como projeo do presente, acarretando o uso de
sries histricas;
Estratgia: Implcita, baseada na intuio do Gerente
de Topo;
Comportamento Gerencial: Incremental
Gesto: Operacional
Vantagens: Incio da preocupao com o futuro
Limitaes: Prognsticos baseados em vendas e no
no mercado; considerar-se o futuro como uma
extrapolao do passado;
Necessidade de evoluo: Ambiente externo
apresentando instabilidade e reduo das taxas de
crescimento de consumo.
Planejamento: Mdio prazo (5 anos);
nfase: Utilizao dos conceitos estratgicos na
administrao; surgimento do conceito de segmentao
de negcios e da Unidade Estratgica de Negcios;
desenvolvimento de metodologias de anlise de carteira
de negcios;
Estratgia: Explcita, desenvolvida por metodologias
estruturadas;
Comportamento Gerencial: Empreendedor
Gesto: Estratgica em conjunto com a Operacional
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da
competio
entre
as
empresas

1970/1980

Altamente
Instvel;
reduo no
crescimento
econmico,
diminuio
das taxas de
crescimento
do mercado;
acirramento
da
competio
entre
as
empresas, o
que acarreta
aumento da
atuao
internacional

1980/1990 Altamente
2000
em Instvel
diante
turbulento

Preocupao
com
a
qualidade dos
produtos;
produtividade
e
custos
crescem
de
importncia
face grande
concorrncia
pelo mercado

Reconhecime
/ nto
dos
processos
humanos na
gesto
das
empresas;
planejamento
como agente
do processo
de mudana;
processo mais
importante
que o produto

Vantagens: Incio do uso dos conceitos estratgicos na


gesto das empresas; melhor definio de prioridades
para investimento e melhor alocao de recursos,
atravs da anlise da carteira de negcios; os
oramentos passam a ser instrumentos gerenciais com
implicaes estratgicas e operacionais;
Limitaes: Papel da corporao fica limitado a
aprovao de recursos, perdendo a viso integrada e
global; significativo aumentos dos custos da empresa;
Necessidade de evoluo: Eliminao de resultados
negativos relacionados com o aumento de custos e falta
de otimizao do todo.
Planejamento: Mdio a longo prazo (5 a 10 anos);
nfase: Viso estratgica passa a ser o iniciador do
processo; previstos 3 nveis hierrquicos de
planejamento: corporativo, setorial e funcional;
compatibilizao das estratgias dos setores com as
das funes no nvel corporativo;
Estratgia: Explcita, Uso de um processo estruturado
para se chegar s estratgias;
Comportamento Gerencial: Empreendedor
Gesto: Estratgica em conjunto com a Operacional
Vantagens: Unifica os objetivos da corporao, dando
consistncia ao planejamento dos setores ou negcios;
a segmentao dos negcios melhorada, graas ao
compartilhamento dos recursos de apoio; cria-se um
pensamento estratgico de longo prazo na empresa, ao
qual todos os setores de atividade devem se subordinar;
Limitaes: O sistema fortemente centrado na
atividade de planejamento, sendo dada pouca ateno
etapa de implementao das estratgias; dificuldades
com a integrao do planejamento aos demais sistemas
administrativos,
acarretando
problemas
na
transformao das estratgias em aes;
Necessidade
de
evoluo:
Dificuldades
na
implantao das estratgias e reconhecimento da
importncia do fator humano e da cultura organizacional
para o sucesso de todo o processo.
Planejamento: Mdio a longo prazo (5 a 10 anos);
nfase: Integrao do planejamento s demais funes
adm.; integrao da estratgia operao; maior
ateno ao fator humano;
Estratgia: Explcita, Uso de um processo estruturado
para se chegar s estratgias;
Comportamento Gerencial: Empreendedor;
Gesto: Estratgica integrada com a Operacional;
Vantagens: Preocupao com a implantao e controle
dos planos; integra o planejamento s demais funes
adm.; incorpora o fator humano;
Limitaes: Por subentender um processo de
mudana, de longo prazo e requer apoio constante da
gerncia de topo, para superar resistncias; corre o
risco de excessiva burocratizao, por ser um processo
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estruturado, pouco conhecido pela maioria dos
gerentes;
requer
constante
atualizao
e
aperfeioamento, para se ajustar s caractersticas da
cultura organizacional;
Necessidade de evoluo: Gerenciamento da
mudana; maior divulgao e ajustes para ser
compatvel com a cultura da organizao.
1.2.4 Planejamento nos dias atuais
Consideraes sobre planejamento:

O planejamento uma funo administrativa que serve de base para as demais;


Determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser
atingidos;
um modelo terico para aes futuras;
Visa dar condies para que se organize e dirija o sistema a partir de hipteses acerca da
realidade atual e futura;
Desenvolvido para a continuidade das atividades da empresa e seu foco principal a
considerao objetiva do futuro;
Examina as cadeias de causa e efeito que se desenvolvem das quais resultaro decises;
Determina objetivos, define estratgias polticas, detalha planos, estabelece o sistema de
decises e inclui uma reviso dos objetivos para um novo ciclo de planificao.

Principais caractersticas do planejamento:

Processo permanente e contnuo;


Sempre voltado para o futuro;
Visa a racionalidade da tomada da deciso;
Visa selecionar um curso de ao entre vrias alternativas;
Processo sistmico (considera a totalidade da organizao);
Processo interativo (flexvel para aceitar mudanas ajustamentos e correes);
Tcnica de alocao de recursos e de coordenao;

O planejamento envolve:
1. Estabelecimento de objetivos A partir dos objetivos a organizao pode fixar suas
polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos e normas;
Objetivos
=> Estabelecimento das finalidades da organizao;
Polticas
=> Definio dos objetivos como guias para aes administrativas;
Diretrizes
=> Linhas genricas de ao;
Metas
=> Alvos a serem atingidos a curto prazo;
Programas
=> Atividades necessrias para atingir cada uma das metas;
Procedimentos=> Formas atravs das quais os programas devero ser Executados;
Normas
=> Regras que asseguram os procedimentos.
2. Tomada de decises o ncleo da responsabilidade gerencial e apresenta as seguintes
caractersticas:
Reconhecimento claro dos resultados desejados;

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Construo de vrias alternativas que podem ser tomadas;


Avaliao de cada alternativa quanto a capacidade de alcanar resultados; e
Seleo da alternativa adequada.

3. Definio da estratgia global envolve as seguintes dimenses:


Abrangncia o todo da organizao ou alguma de suas partes;
Exposio ao tempo curto, mdio ou longo prazo;
Objeto aspectos que esto sujeitos ao planejamento como produo, finanas, pessoal,
etc.;
Variveis intervenientes condies ambientais, tempo, recursos disponveis, etc.
4. Determinao de planos operacionais trata das operaes atuais da empresa. Os
planos operacionais envolvem as seguintes questes:
Por que / O que / Onde / Como / Quando algo deve ser feito?
1.2.5 Abordagem Expansiva do Planejamento
Reao contra a mentalidade simplista de soluo de problemas medida que surgem,
tornando as empresas mais reativas do que pr-ativas em relao aos eventos em um mundo
repleto de mudanas. a primeira tcnica para absorver a incerteza e permitir mais
consistncia no desempenho das empresas. Segundo Peter Drucker, em Uma Era de
Descontinuidade 1970, as empresas devem se ajustar se possvel se antecipando s
mudanas. Assim o planejamento envolve vrias maneiras de se lidar com a incerteza e com
a mudana. Os extremos so:
1. planejamento pode levar a ponto em que decises importantes so adiadas ou no
tomadas, causando uma paralisao pela anlise.
2. Os gerentes so levados preocupao quase exclusiva com problemas imediatos
tomando decises inadequadas ao futuro da empresa. Tais situaes exigem que os
gerentes ponderem continuamente os custos e benefcios associados com os diferentes
graus de planejamento enquanto se estiver lidando ou criando mudanas.
1.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A turbulncia crescente do meio ambiente levou as empresas a inventarem,
progressivamente, sistemas gerenciais mais complexos e elaborados, para tornar
possvel a apresentao de respostas efetivas e coordenadas aos desafios que iam
surgindo.
H. Igor Ansoff
Em 1960, o Presidente John F. Kennedy estabeleceu uma meta simples e inequvoca:
Acredito que essa nao deveria se comprometer a atingir a meta, antes do trmino dessa
dcada, de colocar um homem na Lua e faz-lo retornar com segurana para Terra.
Esta declarao tornou-se o manifesto, o princpio organizador que deu sentido e direo no
apenas ao programa espacial, mas s vidas profissionais de muitos tcnicos criativos do
governo e da indstria aeroespacial. O Dr. Charles Garfield, cientista de computao no
projeto Apolo XI, em seu livro Peak Performers, afirma: Nunca vi um grupo de pessoas
trabalhar com enfoque to definido e tanto fervor, que encarava como sua prpria misso
mandar os astronautas Lua.

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O sucesso do homem na Lua, em 1969, inspirou um modelo bsico em busca do alinhamento
entre ambiente externo e interno. Para equilibrar esse modelo, deveria ser feita uma anlise
de ameaas e oportunidades que o ambiente externo apresentava e uma avaliao das
foras e fraquezas da prpria empresa. Com tais informaes, seria possvel determinar a
melhor combinao entre possibilidades e capacidades, e identificar o direcionamento
estratgico a ser adotado. Esse modelo foi elaborado por Igor Ansoff, que tambm o batizou
de Planejamento Estratgico.
Mas o sucesso do planejamento estratgico no veio somente de modelos como o de Ansoff.
Diversas ferramentas metodolgicas seguiram-se como a matriz de BCG (Boston Consulting
Group). De acordo com essa metodologia possvel plotar numa matriz a rentabilidade, a
participao no mercado e a taxa de crescimento do setor, desses cruzamentos surge uma
grade com quatro quadrantes, onde pode-se avaliar riscos e oportunidades, esse modelo
inspirador, entre outros, do QFD.
Outro modelo utilizado pelas empresas para o planejamento estratgico dos negcios foi
desenvolvido pela firma de consultoria Arthur D. Little (ADL) com base no princpio do ciclo de
vida da indstria.
1.3.1 Estratgia
Citada no Velho Testamento, seu uso j era comum h cerca de 500anos A.C., quando era
utilizada na rea militar. A palavra deriva do grego strategos, que significava general no
comando de tropas. Com o tempo strategos evoluiu para a arte do general e,
posteriormente, passou a significar a capacidade do emprego de foras para superar
oposies. Hoje a palavra estratgia tem amplo uso, no s na rea militar, como tambm
na gesto de empresas e, at mesmo, no dia-a-dia do cidado comum.
Numa tentativa de simplificar o entendimento do conceito de estratgia, podemos agrupar
suas diferentes verses em duas grandes correntes de pensamento:
E
S
T
R
A
T

G
I
A

SENTIDO AMPLO

SENTIDO RESTRITO

Envolve todo o processo desde a definio Significa


simplesmente,
o
caminho
dos objetivos at a fixao das aes e escolhido para se alcanar os objetivos, ou
recursos, sinnimo de Administrao seja, o como fazer.
Estratgica.

Ou seja, o conceito de estratgia pode ser definido em duas perspectivas diferentes: pela
perspectiva do que a organizao pretende fazer e pela perspectiva do que a organizao
realmente faz.
Pela primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para definir e alcanar os objetivos
de uma organizao e implementar sua misso. Pela segunda, estratgia um padro, isto ,
a consistncia de um comportamento medido em determinado perodo de tempo.
Percebemos que, de modo geral, a estratgia implementada diferente da pretendida
originalmente pela organizao. Isso porque as estratgias so sempre criadas sob condies
de parcial ignorncia, e as informaes sobre o passado no garantem as previses acerca
do futuro. A estratgia no pode ser definida por meio de processos sistemticos. Conforme
explica Henry Mintzberg, estratgia diz respeito a Preferncias, Escolhas e Competio, e
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no um exerccio de lgica aplicada. uma perspectiva compartilhada a respeito de
intenes futuras. A estratgia de uma empresa mais que o seu Planejamento Estratgico,
vai muito alm de um processo racional e estruturado com comeo, meio e fim. No pode ser
disciplinada com rigidez e controlada com detalhes. Sua completa formulao vai se misturar
com a sua implementao, em um processo contnuo de aprendizado organizacional, com
idas e vindas, erros e acertos.
Michael Porter define estratgia como a adequao entre as atividades da empresa, de forma
que tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A viso de
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. Porter, da Harvard
Business School, criou baseado na matriz BCG a anlise de "foras competitivas", foras
essas que eram definidas como: concorrentes, fornecedores, clientes e as fontes de produtos
substitutos. Segundo ele deve-se optar por uma das trs estratgicas genricas: Liderana
em custos, diferenciao ou foco. Uma estratgia de liderana em custos significa orientar
toda a organizao para o menor custo aliado ao menor preo que os concorrentes.
Diferenciao implicaria orientar esforos para criar produtos nicos no mercado e estratgia
de foco implicaria em atender determinado segmento de mercado focalizando-se esforos e
concentrando-se em suas peculiaridades. Por alucinaes metodolgicas como estas,
revistas prestigiadas como a Business Week, a Fortune e The Economist passaram a
anunciar a falncia do Planejamento Estratgico. O que teria acontecido com a panacia dos
anos 60 e 70? Na raiz do problema parece estar no prprio processo, nascido com o mal da
fragmentao: a premissa segundo a qual possvel separar pensamento e ao, estratgia
e operao, estrategistas e implementadores. Para compreender este fenmeno cada
componente era isolado e estudado, depois ento procurava-se aprender o funcionamento do
todo pela superposio das partes, ignorando assim a influncia que cada parte exerce sobre
as demais. Muitas vezes, as partes possuam em si comportamento extremamente simples
mas que aps reunidas conduziam a comportamento extremamente complexos no todo.
Sistema complexo versus sistema linear.
Das muitas experincias, bem ou mal sucedidas, ficou a lio que o Planejamento
Estratgico pode ser um instrumento de auto-reflexo, uma metodologia que ajuda a explicitar
e organizar idias. Porm ao contrrio do que se esperava, pouco contribu para o
desenvolvimento do pensamento estratgico.
A pesquisadora Kathleen Eisenhardt, da Stanford University, conduziu alguns anos atrs um
estudo sobre processos decisrios. Primeiro concluiu que as empresas que conseguiram
decidir com maior rapidez tinham desempenho superior as demais. A outra razo, essa sim,
diz respeito a como tais empresas que decidiam com rapidez pensavam as suas estratgias e
ficou claro que o processo estratgico no pode ser limitado a um grupo de planejadores e
executivos. Deve ser uma tarefa de toda a organizao. O novo processo denominado de
Direcionamento Estratgico, reconhece o papel das estratgias emergentes, aquelas que
surgem por toda parte, so pequenas idias ou iniciativas que no surgem a partir de
reflexes de um punhado de sbios reunidos em workshops, mas brotam da cabea dos
gerentes da empresa que conhecem as necessidades organizacionais de ponta a ponta, que
conhecem o mercado que atuam e sobretudo, a cultura onde as aes acontecem.
Nesse novo modelo, cabe ao corpo de diretores, bem como ao principal executivo, uma tarefa
nobre. O papel dos executivos instigar o processo de mudana que leve seus gerentes a
pensarem estrategicamente, no qual a informao a matria-prima e a comunicao o
catalisador. Para a diretoria cabe integrar a sua viso e conhecimento com os do seu time,
trabalhando com coerncia e convergncia para o objetivo comum, identificando e
enfrentando juntos s dificuldades e outros percalos em busca do direcionamento
estratgico.
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1.3.2 Ttica
Da mesma forma que o conceito de estratgia, a expresso ttica tambm originria da
rea militar, onde seu emprego data de muitos sculos. Ttica vem do grego taktike, que
significa a arte de manobrar tropas. Pode-se dizer ento que a estratgia abrange o que se
passa no todo, na guerra em si e, ttica na maneira de combater em cada batalha.
Transplantados esses conceitos para a rea de gesto de empresas, eles mantiveram uma
relao de conceituao semelhante usada na rea militar. Assim, a estratgia possui
carter mais abrangente, definindo alternativas para o alcance dos objetivos, sem, entretanto,
entrar nos detalhes, de quando, onde e com quais recursos desenvolver s aes. Isso diz
respeito atividade ttica que detalha a estratgia atravs dos planos que definem as aes,
os prazos e os recursos.
A etapa ttica do processo de planejamento cresceu de importncia, aps fracassarem as
primeiras tentativas empresarias de utilizao das metodologias de planejamento estratgico.
Tais fracassos deveram-se, em parte, pouca importncia que se dava etapa ttica do
processo, referente implantao das estratgias.
Admitia-se que a implantao era uma etapa seqencial e natural da formulao das
estratgias. A experincia mostrou, no entanto, que mais difcil implantar a estratgia do que
formul-la. Isso deve-se a vrios fatores, entre os quais os mais importantes so os
comportamentais e culturais. Advindo da, a evoluo de Planejamento Estratgico para
Administrao Estratgica.

CAPTULO 2 ESTRATGIA EMPRESARIAL


2.1 OS CONCEITOS DE MICHAEL PORTER E OUTROS PENSADORES
Para Porter (1986), a definio da estratgia de uma empresa consiste em criar bases
para enfrentar a competio, que direciona os esforos da empresa na luta por fatias de
mercado.
A competio nos setores se encontra arraigada na sua economia subjacente e existem
algumas foras que vo alm dos competidores nele estabelecidos. Os clientes, os
fornecedores, os entrantes em potencial e produtos substitutos atuam como concorrentes
mais ou menos ostensivos ou ativos.
As foras competitivas determinam a rentabilidade de um setor e, assim, so da maior
importncia na formulao da estratgia. O estado da competio num setor depende de 5
foras bsicas, conforme a figura abaixo.
O objetivo da empresa encontrar uma posio na qual seja capaz de melhor se
defender contra as foras que governam a competio setorial ou de influenci-las a seu
favor.
Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades no jogo da competio. A
ameaa de entrada depende da expectativa dos entrantes em relao s barreiras existentes
e reao dos concorrentes.
As barreiras de entrada so sustentadas pelos seguintes fatores:
1. Economia de escala das empresa j estabelecidas;
2. Identificao do cliente com as marcas existentes;
3. Necessidade de grandes investimentos;
4. Desvantagens de custo, decorrentes dos efeitos da curva de aprendizagem, curva de
experincia, tecnologia exclusiva, entre outros, que as empresas atuantes no mercado j
possuem;
5. Falta de acesso aos canais de distribuio;
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6. Poltica governamental limitante da entrada no setor.

Foras que governam a competio num setor.


Fonte: Porter, Michael. Competio = On competition: estratgias competitivas essenciais.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

O fornecedor de um setor, muitas vezes, capaz de exercer poder de negociao


sobre os participantes de um setor, atravs da elevao de preos ou reduo da qualidade
de bens e servios. Da mesma forma, os clientes so capazes de forar a baixa de preos, de
exigir melhor qualidade, podendo jogar os concorrentes uns contra os outros, em detrimento
dos lucros do setor.
Os produtos substitutos impem um teto aos preos, limitando o potencial de um
setor, a no ser que consigam melhorar a qualidade do produto ou estabelecer uma
diferenciao.
A rivalidade entre os concorrentes toma forma na utilizao de tticas como
competio em preo, introduo de novos de produtos e publicidade.
Para assumir um posicionamento estratgico, a empresa deve avaliar as foras que
influenciam a competio no setor e identificar os pontos fortes e fracos envolvidos.
Outro ponto a considerar, segundo Porter (1986), para a formulao da estratgia
empresarial competitiva, a evoluo da indstria. Ao longo do tempo, uma indstria pode
aumentar ou diminuir seus atrativos como oportunidade de investimento.
O Ciclo de Vida do Produto, apresentado na figura abaixo, o mais antigo dos
conceitos para prever o curso provvel da evoluo da indstria. A hiptese que uma

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indstria atravessa as fases introduo, crescimento, maturidade e declnio ao longo de seu
ciclo de vida, no qual a natureza e a concorrncia se modificar.
Os prognsticos mais comuns sobre como uma indstria se modifica no decorrer do
Ciclo de Vida e de que forma isto afeta a estratgia, concorrncia e desempenho so
analisados por Porter em relao aos seguintes fatores:
- Compradores e Comportamento do Comprador;
- Produtos e Mudana no Produto;
- Marketing;
- Fabricao e Distribuio;
- P&D;
- Comrcio Exterior;
- Estratgia Global;
- Concorrncia;
- Risco;
- Margens e Lucros.

Estgios do Ciclo de Vida


Fonte: PORTER, M. Estratgia Competitiva. Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus,1986.

Tabela Prognsticos das Teorias do Ciclo de Vida sobre Estratgia, Concorrncia e


Desempenho
COMPRADORES E COMPORTAMENTO DO COMPRADOR
INTRODUO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

Comprador de alta
renda;

Ampliao do grupo de
compradores;

Mercado de massa;

Inrcia do
comprador;

Consumidor ir aceitar
qualidade irregular.

Repetio da compra;

Compradores devem
ser convencidos a
testar o produto.

Saturao;
A regra escolher entre
marcas.

DECLNIO
Clientes so
compradores
sofisticados
do produto.

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PRODUTOS E MUDANA NO PRODUTO


INTRODUO

CRESCIMENTO

Qualidade inferior;

MATURIDADE

Produtos tem
Projeto de produto e diferenciao tcnica e
desempenho;
chave para o

Qualidade superior;

desenvolvimento;

Padronizao;

Muitas variaes
diferentes do
produto; sem
padronizao;
Freqentes
mudanas no
projeto;

Confiabilidade bsica
para produtos
complexos;

Menor diferenciao no
produto;
Mudanas mais lentas no
produto mais mudanas
anuais mnimas no modelo;

DECLNIO
Pequena
diferenciao
do produto;
Qualidade
irregular do
produto.

Aperfeioamentos
competitivos no produto;
Trocas tornam-se
Boa qualidade.
significativas.

Projetos bsicos no
produto.
COMRCIO EXTERIOR
INTRODUO
Algumas
exportaes.

CRESCIMENTO
Exportaes
significativas;

MATURIDADE
Queda nas exportaes;
Importaes significativas.

Poucas importaes.

DECLNIO
Nenhuma
exportao;
Importaes
significativas.

ESTRATGIA GLOBAL
INTRODUO
Melhor perodo para
aumentar a parcela
de mercado; P&D,
engenharia so
funes bsicas.

CRESCIMENTO
poca propcia para
alterar a imagem de
qualidade ou de preo;
Marketing funo
bsica.

MATURIDADE
poca inauspiciosa para
aumentar parcela de
mercado, principalmente se
for companhia com pequena
parcela;

DECLNIO
Controle de
custo
bsico.

Torna-se bsico ter custos


competitivos;
poca inauspiciosa para
alterar a imagem de preo ou
de qualidade;
Eficcia do marketing
bsica.
Fonte: PORTER, M. Estratgia Competitiva. Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Rio de
Janeiro: Campus,1986. (Adaptado)

Segundo Cox (1967), o conceito do ciclo de vida de um produto engloba basicamente a


evoluo do produto, medido por suas vendas durante um perodo de tempo. Muitos autores
tem enfatizado o modelo do Ciclo de Vida para planejamento e controle do produto, como
uma estrutura para anlises administrativas, mas falham em considera os problemas
encontrados na medio dos ciclos.
Wells (1972) identifica os elementos importantes do Ciclo de Vida do Produto (CVP),
conforme indicado na tabela abaixo. O autor compara o Modelo de CVP com o Modelo
17

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Heckscher-Ohlin. Esse ltimo apresenta a idia de que o pas onde o trabalho for, por
exemplo, relativamente abundante, ser capaz de produzir o bem intensivo em trabalho a um
custo relativamente baixo; assim, ter uma vantagem comparativa em sua produo. Em
outras palavras, cada pas exportar o bem intensivo em seu fator abundante. Uma das
diferenas apresentadas por Wells (1972) para Heckscher-Ohlin (Williamson, 1989) reside na
funo de produo: no Modelo Heckscher-Ohlin as funes so idnticas em todos os
pases para cada produto, com pequenas diferenas; no Modelo de CVP, a produo muda
com o tempo, com diferenas em cada fase do ciclo.
Levitt (1965) acrescenta que, para lanar um produto novo no mercado, a empresa
deve criar a demanda para tal produto durante o estgio inicial do ciclo de vida, o qual chama
de estgio de desenvolvimento do mercado. A durao desse estgio depende da
complexidade do produto, seu nvel de inovao, seu atendimento s necessidades do
consumidor e presena de substitutos. O desenvolvimento de produtos que atendam
totalmente s necessidades do consumidor uma das condies mais importantes para o
crescimento das vendas e lucros, mas tambm apresenta custos devastadores e,
freqentemente, ocorrem problemas em seus lanamentos.
Tabela Elementos importantes do CVP
Incio

Crescimento

Maturidade

Estrutura
da
Demanda

Baixa elasticidade de
preo para demanda
agregada e para
empresas individuais.
Natureza da demanda
ainda no bem entendida
pela empresa.

Elasticidade de preo
crescente para
empresa. Incio da
competio de preos.

Base da competio o
preo ou diferenciao
do produto atravs de
tcnicas de marketing.

Produo

Curtos impulsos, rpidas


mudanas tcnicas
dependentes do trabalho
especializado. Baixa
intensidade de capital.

Mtodos de produo
em massa.

Longos impulsos com


tcnicas estveis.
Trabalho especializado
perde importncia. Uso
intensivo de capital.

Estrutura
Industrial

Pequeno nmero de
empresas.

Grande nmero de
empresas, mas muitas
fuses e infortnios.

Algumas empresas
declinantes.

Fonte: WELLS, L. T. Jr. International Trade: The Product Life Cycle in International Trade. Boston: Harvard
Graduate School of Business Administration, 1972.

Um produto bem sucedido, em geral, apresenta uma curva de crescimento de vendas gradual
durante o estgio de crescimento no mercado. Segundo Levitt (1965), em algum ponto do
crescimento, ocorre um aumento marcante da demanda. Neste ponto, entram no mercado
muitos competidores, dispostos a alcanarem as vantagens pela venda do novo produto,
lanando pequenas variaes de marca e produto. A competio neste estgio acaba levando
a indstria para o estgio seguinte: o de maturidade.
O primeiro sinal do estgio de maturidade a saturao do mercado. A maioria dos
consumidores j usou o produto ou o esto usando. As vendas crescem com o aumento da
populao, no mais carecendo de canais de distribuio. Nesse momento, a competio
comea a ser intensa, forando o produtor a se concentrar na manuteno de suas sadas de
distribuio, de seus espaos nas prateleiras e, no fim, tentar assegurar uma distribuio
cada vez mais intensa. O produtor freqentemente forado a agradar o consumidor na base
do preo.
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Quando a maturidade do mercado chega ao fim, entra no estgio seguinte: o declnio do
mercado. Com o declnio da demanda, o excesso de capacidade que j era aparente durante
a maturidade, se torna endmico.
Alguns produtores, conforme salienta Levitt (1965), aceleram a retira de seus
concorrentes do mercado, atravs de tticas depressivas, fuses e resgates, para que eles
como sobreviventes se beneficiem. Assim, a produo acaba se concentrando em poucas
mos.
Analisando todo o ciclo de vida do produto, podemos concluir que a empresa que mais
se arrisca a produtora original, que lana um produto inteiramente novo, carregando a
maioria dos custos, das tribulaes e os riscos de desenvolver tanto o produto quanto o
mercado.
Dean (1950) acrescenta que, para que uma empresa estabelea preos de seus
produtos, deve estudar o ciclo de vida do produto, compreendendo a degenerao desse
produto, buscando determinar suas causas, velocidades e as chances de desaceler-la. Se
as avaliaes iniciais so encorajodoras, o prximo movimento tomar decises estratgicas
promocionais e estabelecer os canais de distribuio.
2.2 CONSIDERAES
2.2.1 Consideraes sobre Produtos e Mudana no Produto
Porter (1986) afirma que as cinco causas externas do crescimento da indstria entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de
negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes no pressupem
nenhuma alterao nos produtos oferecidos pela indstria. A inovao no produto pela
indstria pode permitir que ele ainda atenda novas necessidades, melhorar sua posio em
relao aos substitutos e, ainda, pode eliminar ou minimizar a necessidade de produtos
complementares escassos ou dispendiosos.
2.2.2 Consideraes sobre Comrcio Exterior e Estratgia Global
Drucker (1999) afirma que, ainda hoje se presume na disciplina da gesto que as
fronteiras nacionais definem o ambiente no qual as empresas operam. Esta premissa vlida
at para a multinacional tradicional.
No passado, as empresas tendiam a produzir fora do seu pas de origem. Por exemplo,
a maior fornecedora de material de guerra para o exrcito italiano durante a Primeira Guerra
Mundial foi uma empresa jovem e em rpida ascenso chamada Fiat, de Turim. Esta produzia
os automveis e caminhes que o exrcito italiano precisava. A maior fornecedora de material
de guerra do exrcito austro-hngaro tambm era uma empresa chamada Fiat em Viena.
Subsidiria de propriedade integral da empresa italiana, a Fiat austraca era uma rplica da
Fiat italiana, embora fosse maior do que esta. Os seus projetos vinham de Turim, tudo o mais
era fabricado ou comprado na ustria. Tambm os produtos eram vendidos na ustria e todos
os funcionrios, incluindo o presidente executivo, eram austracos. Quando a ustria e a Itlia
se tornaram inimigas, na Primeira Guerra Mundial, tudo o que a Fiat austraca precisou fazer
foi mudar a sua conta bancria. De resto, continuou a funcionar como sempre funcionara. Era,
na verdade, uma empresa separada.
Hoje em dia, as multinacionais j no so organizadas desta forma. As posteriores
Segunda Guerra Mundial, tais como as da indstria farmacutica e as de informtica, nem
sequer so organizadas em unidades nacionais e internacionais, mas geridas como um
sistema mundial no qual cada uma das tarefas distintas pesquisa, projeto, engenharia,
desenvolvimento, testes e, cada vez mais, produo e marketing organizada de forma
transnacional.
Drucker (1999) salienta que esta nova realidade causa srios problemas, especialmente
no que tange a determinar qual a nacionalidade de uma transnacional. Existem dilemas
novos e muito reais relativos a investimentos, impostos e propriedade. Em caso de guerra,
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estas questes criariam conflitos enormes. O que fariam se o laboratrio de pesquisa
estivesse num lado da guerra e a fbrica que produz aquela linha de produtos estivesse do
outro? Tambm para a administrao, as novas realidades criam problemas que ainda no
foram resolvidos. Cada vez mais as empresas organizam-se por especialidade, no por
critrios geogrficos. Quais so os relacionamentos entre estas diferentes unidades? Como
que trabalham em conjunto? Qual a jurisdio de cada uma delas? Quem resolve os
conflitos entre elas? Todas estas questes no tm ainda respostas satisfatrias. Drucker
aponta que a nova realidade : A gesto j no pode ser definida politicamente. As fronteiras
nacionais vo continuar a ser importantes, mas como limites prtica da gesto e no como
fatores que definem essa prtica.
Hout et al. (1992) defende que a empresa global, independente de sua nacionalidade,
procura controlar os pontos de alavancagem, desde as economias de escala na produo
transnacional, at as fontes de fluxo de caixa dos concorrentes no exterior. Atravs da adoo
de medidas convencionais, como a reduo de preos de um produto importante ou em
mercados crticos, a empresa torna mais dispendiosa e mais difcil a reao dos concorrentes,
melhorando a prpria eficcia e correndo a eficcia dos concorrentes. Os autores salientam
que nem todas as empresas internacionais se prestam competio global, pois esta requer
estratgias no convencionais de gesto, de modo a permitir, s vezes, implementar aes
como as seguintes:
Grandes projetos de investimento com retorno zero ou mesmo negativo;
Ampla variedade de metas de desempenho financeiro entre as subsidirias no
exterior;
Linhas de produto com projetos muito sofisticados ou com preos muito baixos em
alguns mercados;
A viso das posies de mercado nos diferentes pases como elementos
interdependentes, e no independentes, de um portflio mundial e com alto custo de
mo-de-obra;
A construo de unidades de produo em pases com baixo e com alto custo de mode-obra.
Os autores concluem salientando que a estratgia uma fora poderosa na
determinao dos resultados competitivos, nos negcios internacionais ou domsticos e que,
embora a adoo de uma estratgia global envolva riscos, muitas empresas tm condies
de melhorar drasticamente suas posies atravs de mudanas radicais no modo como
planejam, controlam e operam os negcios.
Em outro artigo, Porter (1999) afirma que a estratgia global geralmente comea com
algum tipo de vantagem de localidade, que se reflete na posio competitiva da empresa e
que permite o ingresso nos mercados internacionais e supera as desvantagens inerentes
competio em outro pas.
Aaker (2001) salienta que uma estratgia global diferente de uma estratgia
multidomstica ou multinacional, na qual estratgias separadas so desenvolvidas para
pases diferentes e implantadas de forma autnoma. A estratgia global concebida e
implantada em um cenrio mundial, podendo resultar em vantagem estratgica ou
neutralizao de uma vantagem do concorrente.
Mesmo se uma estratgia global no apropriada para um negcio, h benefcios em
tornar a anlise externa global. O conhecimento dos concorrentes, mercados e tendncias de
outros pases pode ajudar um negcio a identificar oportunidades, ameaas e incertezas
estratgicas.
Para Aaker (2001), so os seguintes os indicadores de que as estratgias de uma
empresa deveriam ser globais:
Os concorrentes principais em mercados importantes no so locais e tm presena
em diversos pases;

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A padronizao de alguns elementos do produto ou da estratgia de marketing gera


oportunidades de escala;
Os custos podem ser reduzidos e a eficcia ampliada pela localizao de aes de
valor agregado em diferentes pases;
H o potencial de usar o volume e os lucros de um determinado mercado para
subsidiar o ganho de posio em outro;
Barreiras de mercado inibem o acesso a mercados que valem a pena;
Um nome global pode ser uma vantagem;
Uma posio de marca e sua campanha publicitria de sustentao funcionaro nos
diversos pases, e ningum usou a marca previamente;
Os mercados locais no requerem produtos ou servios para os quais uma operao
local teria uma vantagem.
Na competio global, geralmente falta um fator-chave de sucesso aos concorrentes,
como distribuio ou conhecimento da produo. Algumas vezes, aponta Aaker (2001), uma
deficincia sria pode ser rapidamente remediada por uma aliana estratgica, uma
colaborao de longo prazo que potencialize as foras de duas ou mais organizaes, para
que alcancem seus objetivos. Uma aliana pode ser formal ou um acordo informal, com vistas
ao trabalho conjunto ou a uma finalidade estratgica.
A atividade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) assume importante papel na
Estratgia Global das empresas.
Kotler (1997) salienta que P&D so alvos de esquemas fiscais e de subsdios para
fomentar o investimento privado, tanto em pases industrializados quanto em pases em
desenvolvimento. No Japo, por exemplo, os subsdios e um tratamento fiscal favorvel para
a adoo de equipamentos avanados de fabricao so parte integral de sua poltica
tecnolgica. Os programas governamentais aumentam o capital de risco privado, financiando
os estgios iniciais da inovao pela interveno direta.
Jain (1987), analisando as alianas estratgicas entre setores, concluiu que a busca de
vantagens de custo atravs da operao em escala e/ou P&D conjuntos um dos fatores que
determina a relevncia de uma aliana.
Nonaka (1997) aborda a questo do conhecimento na empresa criadora, salientando
que inventar novos conhecimentos no uma atividade especializada um reduto do
departamento de P&D ou do marketing ou do planejamento estratgico. uma forma de
comportamento, um modo de vida, no qual cada indivduo um operrio do conhecimento,
um empreendedor. A empresa criadora de conhecimento tem a ver tanto com ideais quanto
com idias. E esse fato alimenta a inovao, pois a essncia da inovao recriar o mundo
segundo uma viso ou um ideal especfico.
Para Nonaka (1997), existem razes por que as companhias japonesas parecem
especialmente boas nesse tipo de inovao e auto-renovao contnuas, sugerindo uma nova
forma de pensar sobre os papis e as responsabilidades gerenciais, o desenho
organizacional e as prticas de negcios na empresa, colocando a criao de conhecimento
no centro da estratgia empresarial de recursos humanos.
Davenport (1998) considera que os departamentos de P&D so a forma mais comum de
se gerar o conhecimento numa organizao, de modo a fazer surgir conhecimento novo.
Vrias empresas, tais como Ernst&Young, Andersen Consulting, IBM, Motorola,
estabeleceram grupos que se dedicam a gerar o conhecimento. Algumas bibliotecas
corporativas tambm foram criadas para fornecerem conhecimento novo para a organizao.
Uma vez que o retorno financeiro da pesquisa demora para se materializar e, quando se
materializa, pode ser difcil de mensurar, a presso por lucros imediatos pode fazer o corte de
custos recair na rea de P&D.
A premissa que serve de base para separar o P&D das outras reas da empresa dar
aos pesquisadores a liberdade de explorar idias sem as limitaes impostas pela
preocupao como lucro e datas-limite. Todavia, pode ser difcil cobrir essa distncia na hora
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de transferir os resultado de P&D para a organizao maior. Davenport (1998) cita o caso da
Xerox que, em meados de 1970, inventou os elementos-chave do computador de interface
grfica, mas no foi capaz de entender sua importncia e valor potencial. Steve Jobs, em
uma breve visita pelo Centro de Pesquisas da Xerox, compreendeu o valor do invento, voltou
para a Apple e construiu o Macintosh essencialmente custa da Xerox.
Whiteley (1992) ressalta a importncia de tornar as empresas como organismos unidos,
desenvolvendo administrao interfuncional, de modo a que todas tenham ganhos com essa
unio.
Existe uma extensa variedade de fatores que influenciam no sucesso de uma empresa.
At mesmo as caractersticas prprias de cada segmento podem influenciar no sucesso das
empresas desse segmento. Rockart (1979) procurou oferecer mecanismos que pudessem
orientar na medio dos resultados das organizaes, introduzindo o conceito de Fatores
Crticos de Sucesso.
2.2.3 Fatores Crticos de Sucesso
Segundo Rockart (1979), os Fatores Crticos de Sucesso so os aspectos que
refletem diretamente no desempenho ou sobrevivncia de uma empresa, representando
sustentculos de sua operao. Tais Fatores podem ser identificados em processos, recursos
ou qualquer outro aspecto que interfira na dinmica do negocio. Para o autor, os Fatores
Crticos de Sucesso so encontrados em reas nas quais os resultados satisfatrios
asseguram a competitividade.
A metodologia para identificao dos Fatores, proposta por Rockart (1979) consiste
em:
- Definir os objetivos globais da organizao;
- Definir mecanismos de avaliao do desempenho da empresa em funo de tais objetivos;
- Identificar os fatores chave que contribuem nesse desempenho;
- Identificar as relaes de causa e efeito entre os objetivos e os fatores chave.
Os Fatores Crticos do Sucesso apontados por Rockart (1979) so os mesmos
apresentados por Porter (1986). Rockart, porm, embasou seu estudo na anlise SWOT,
como forma de explicar a competitividade no setor. Porter, por sua vez, utilizou as barreiras de
entrada e barganhas como caminho para explicar a competitividade.
Segundo Heizer&Render (1996), a anlise SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities
and Theats) tem como objetivo reconhecer as limitaes da organizao, maximizando os
pontos fortes enquanto monitora oportunidades e ameaas.

22

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3. INSTRUMENTOS DE ANLISES
3.1 ANLISE DE AMEAAS
3.1.1 MATRIZ GUT
PERGUNTAS

ESCALA

GRAVIDADE
O dano extramemente grave?
O dano muito grave?
O dano grave?
O dano relativamente grave?
O dano pouco grave?
URGNCIA
Tenho de tomar uma deciso bastante urgente?
Tenho de tomar uma deciso urgente?
Tenho de tomar uma deciso relativamente urgente?
Posso aguardar?
No h pressa?
TENDNCIA
Se no fizer nada, a situao vai piorar (crescer) muito?
Se no fizer nada, a situao vai piorar (crescer)?
Se no fizer nada, a situao vai permanecer?
Se no fizer nada, a situao vai melhorar (desaparecer)?
Se no fizer nada, a situao vai melhorar (desaparecer)
completamente?
G

5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1

Total

Ameaas de EMPRESA X
1. Ameaa 1
2. Ameaa 2
3. Ameaa 3
4. Ameaa 4
5. Ameaa 5
6. Ameaa 6

3.2 ANLISE DE OPORTUNIDADES


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"Se eu tivesse oito horas para derrubar uma rvore, passaria seis afiando meu machado." -Abraham Lincoln
3.2.1 Anlise do Empreendedor
a) Identificao do Perfil
Conservador

Neutro

Empreendedor

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b)

Quantificar os recursos
Escassos

Neutro

Abundantes

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c)

Identificar as habilidade e competncias


" As habilidades esto associadas ao saber fazer: ao fsica ou mental que indica a
capacidade adquirida. Assim, identificar variveis, compreender fenmenos, relacionar
informaes, analisar situaes-problema, sintetizar,julgar, correlacionar e manipular so
exemplos de habilidades.

J as competncias so um conjunto de habilidades harmonicamente desenvolvidas e que


caracterizam por exemplo uma funo/profisso especfica: ser arquiteto, mdico ou professor
de qumica. As habilidades devem ser desenvolvidas na busca das competncias."
Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d)

Identificar as preferncias de investimentos


Conservador

Neutro

Arrojado

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.2.2 Identificao de oportunidades - Brainstorm
"Melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma, do que ter uma e no
estar preparado." Whitney Young Jr.
Oportunidades Conservadoras
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Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Quantitativo = X
Oportunidades de Risco
Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Quantitativo = Y

3.2.3 Anlise de Mercado


"Se voc est procurando uma grande oportunidade, descubra um grande problema." -Martinho Lutero
a)

Anlise da Indstria
www.mdic.gov.br
Dever de casa: visite esta pgina na Internet. Vamos comenta-la amanh.

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b)

Segmento de Mercado

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Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c)

Pontos Fortes e Fracos da Concorrncia

Coleta de informaes (diretas ou indiretas)


Inside informations
Anlise qualitativa (Brainstorm)
Anlise quantitativa (Priorizao)
Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d)

Oportunidades Inexploradas.
"O homem deve criar as oportunidades e no somente encontr-las." Francis Bacon

Visualizao
Brainstorm
Jogos e simulaes

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Nenhuma

Neutro

Muitas

3.2.4 Perfil do Cliente


"A experincia uma professora muito severa porque primeiro ela aplica a prova e, somente
aps, vem a lio." -- Vernon Law
a)

Deciso de Consumo
Impulso

Neutro

Negociao

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

26

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
b)

Fatores Econmicos
Baixa influncia

Mdia influncia

Alta influncia

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c)

Fatores Demogrficos
Baixa influncia

Mdia influncia

Alta influncia

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d)

Fatores Psicolgicos
Baixa influncia

Mdia influncia

Alta influncia

Impulso

Neutro

Negociao

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.2.5 Perfil da Concorrncia
"O rio atinge seus objetivos porque aprendeu a contornar obstculos." -- Lao Ts
a)

Avaliao dos Concorrentes


Quais so os concorrentes?
Onde esto localizados
Tempo de existncia
Ciclo de vida
Quais so os parceiros dos concorrentes?
Tendncias para cada concorrncia
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b)

Anlise de Competitividade
Fatia de mercado da concorrncia
Poder de fogo
Seus produtos so inovadores?
27

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Vantagens competitivas
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c)

Produtos/servios

Portflio de produtos/servios
Colher amostras
Solicitar catlogos
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d)

Preo

Faixa de preos praticados


Descontos praticados
Margem de lucro
Capacidade para Guerra de preos
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
e)

Localizao

Influencia sua estratgia?


Localizao fsica
Localizao virtual
Logstica utilizada
Localizao prpria?
Outras instalaes so prprias?
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
f)

Promoo

28

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Promoes praticadas
Tempo de promoo
Produtos de 2a linha
Queima de estoque
Freqncia das promoes
Comunicao
Resultados anteriores
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
g)

Gerncia

Estrutura organizacional
Formao
Experincia
Remunerao
Tempo de trabalho no concorrente
Contatos pessoais
Resultados anteriores
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
h)

Econmico-financeira

Resultado Econmico-financeiro do exerccio anterior


Resultado Econmico-financeiro dos 5 ltimos anos
Tendncia
Reputao no mercado
Protestos de ttulos
Percepo dos fornecedores
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
i)

Carteira de clientes

Amostragem
29

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Perfil do cliente do concorrente


Fiis a marca
Programas de fidelizao
Vantagens
Fraco

Neutro

Forte

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.2.6 Anlise de Risco
"Existe o risco que voc no pode jamais correr e existe o risco que voc no pode deixar de
correr." -- Peter Drucker
a)

do Negcio

Capital de giro
Previso de receitas diretas
Previso de receitas indiretas
Previso de faturamento bruto
Carga tributria
Previso de custos
Previso de faturamento lquido
Previso de Over head
Artifcios de mercado
Aspectos legais
Aspectos ambientais
Aspectos sociais
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b)

estrutura de custos

Custos diretos
Custos indiretos
Custos fixos
Custos variveis
Outros
Baixo

Mdio

Alto

30

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c)

crescimento da concorrncia e da indstria (usar 5.a e 3.a)

Faa o cruzamento das informaes


Concluses
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d)

demandas judiciais

Conhece a legislao pertinente?


Pessoal
Meio ambiente
Multas
Passivos judiciais
Protesto de ttulos
Outros
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
e)

margem de lucro
Margem de lucro praticada no setor
Margem prevista
Impacto das flutuaes econmicas
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
f)

sazonalidade

Sazonalidades
Perodo de durao
Impacto sobre o negcio
Impacto sobre a receita
Estratgias adotadas
31

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
g)

indstrias complementares

Insumos complementares
Fornecedores complementares
Parceiros complementares
Grau de integrao
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
h)

substituio

Existe um produto substituto hoje?


Possibilidade de surgimento (curto e mdio prazo)
Barreiras ao substituto
Nossa estratgia para produtos
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
i)

fornecedores

Quais so os fornecedores?
Quais so os fornecedores crticos?
Tempo de existncia
Histrico de fornecimento
Comportamento durante crises
Reputao no mercado
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
j)

clientes

32

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Carteira de clientes
Localizao
Histrico ano anterior
Histrico 5 anos
Tendncia
Clientes crticos (prioritrios)
Participao
Grau de satisfao
Comportamento durante crises

Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
k)

pessoal e gerncia

Estrutura organizacional
Fluxo de deciso
Fluxo de comunicao
Cultura organizacional
Competncias crticas
Corpo gerencial detalhar (formao, remunerao e etc)
Comportamento durante crises
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
l)

do Ambiente (segmento)

Anlise da indstria ver 3.a


Grau de estabilidade
Histrico ltimos 10 anos
Tendncias
Principais crises
Comportamento durante crises
Perspectivas para o futuro
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
33

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

m) econmico (interno)

Insumos em Dlar
Capital aberto
Poltica econmica
Regulamentado
Histrico ltimos 10 anos
Tendncias
Principais crises
Comportamento durante crises
Perspectivas para o futuro
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
n)

clima

Vulnerabilidades
Oportunidades
Histrico ltimos 50 anos
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
o)

legal e governamental.

Aspectos legais
Influncias
Tendncias
Aes governamentais
Influncias
Tendncias
Histrico ltimos 20 anos
Baixo

Mdio

Alto

Anotaes:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

34

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

3.3 PRATICA DA ANLISE DE OPORTUNIDADES E RISCOS DE MERCADO


3.3.1 Anlise do Empreendedor
a) Identificao do Perfil
Conservador

Neutro

Empreendedor

Neutro

Abundantes

b) Quantificar os recursos
Escassos

c) Identificar as habilidade e competncias


Conservador

Neutro

Arrojado

Conservador

Neutro

Arrojado

d) Identificar as preferncias de investimentos


Conservador

Neutro

Arrojado

Parecer:____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.3.2 Identificao de oportunidades - Brainstorm
Oportunidades Conservadoras

Quantitativo = X

Oportunidades de Risco

Quantitativo = Y

Parecer:____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
35

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

3.3.3 Anlise de Mercado


a) Anlise da Indstria
Parecer:____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b) Segmento de Mercado
Descrever:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c) Pontos Fortes e Fracos da Concorrncia
Parecer_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d) Oportunidades Inexploradas.
Nenhuma

Neutro

Muitas

Parecer_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.3.4 Perfil do Cliente
a) Deciso de Consumo
Impulso

Neutro

Negociao

Mdia influncia

Alta influncia

Mdia influncia

Alta influncia

b) Fatores Econmicos
Baixa influncia
c) Fatores Demogrficos
Baixa influncia

d) Fatores Psicolgicos - "Influencers".


Baixa influncia

Mdia influncia

Alta influncia

Parecer:____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
36

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

3.3.5 Perfil da Concorrncia


a) Avaliao dos Concorrentes
Fraco
b) Anlise de Competitividade

Neutro

Forte

Neutro

Forte

Fraco

Neutro

Forte

Fraco

Neutro

Forte

Neutro

Forte

Neutro

Forte

Neutro

Forte

Neutro

Forte

Neutro

Forte

Fraco
c) Produtos/servios
d) Preo
e) Localizao
Fraco
f)

Promoo
Fraco

g) Gerncia
Fraco
h) Econmico-financeira
i)

Fraco
Carteira de clientes
Fraco

Parecer:____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________
3.3.6 Anlise de Risco
a) do Negcio
Baixo
b) estrutura de custos
Baixo

Mdio

Alto

Mdio

Alto

c) crescimento da concorrncia e da indstria (usar 5.a e 3.a)


Baixo

Mdio

Alto

Mdio

Alto

d) demandas judiciais
Baixo

37

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

e) margem de lucro
Baixo

Mdio

Alto

Mdio

Alto

Baixo
h) substituio

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Alto

Mdio

Alto

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Alto

Baixo

Mdio

Alto

Mdio

Alto

f)

sazonalidade
Baixo

g) indstrias complementares

i)
j)

fornecedores
clientes

k) pessoal e gerncia
Baixo
l)

do Ambiente (segmento)
Baixo

m) econmico (interno)
n) clima

o) legal e governamental.
Baixo

Parecer:____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

CAPTULO 4 - TELAS UTILIZADAS EM AULA

38

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Organizao
Cultura Organizacional
Valores e Princpios
Misso
Viso
Ambiente Interno
Cenrios
Ambiente Externo
Postura Estratgica
Macro Estratgias
Projetos Estratgicos

Organizao

NOSSO
CONCEITO

Gerenciamento
Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Organizao

Ambiente Direto
influncia identificada

Ambiente Indireto
influncia no identificvel

39

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Serrote

Escada

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
40

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___

Agir
ou corrigir

Conferir

Planejar

Desenvolver

Planejar

Conferir

Desenvolver
41

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________

Agir
corretivamente

Conferir

Planejar
Replanejar

Desenvolver

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

42

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ciclo de Vida

Desempenho

Produto/Servio
Organizaes

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Tempo

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________

43

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ciclo de Vida

Introduo

Introduo

Caractersticas
Caractersticas
Venda
Venda

Baixa
Baixa

Custo
Custo

Alto
Alto

Lucro
Lucro

Negativo
Negativo

Consumidores
Consumidores

Inovadores
Inovadores

Concorrentes
Concorrentes

Poucos
Poucos

Ciclo de Vida
Introduo

Estratgias
Estratgias
Produto
Produto

Oferecer
Oferecerum
umproduto
produtobsico
bsico

Preo
Preo

Preo
Preoelevado
elevado

Distribuio
Distribuio

Seletiva
Seletiva

Propaganda
Propaganda

Construir
Construirconscincia
conscinciado
doproduto
produtoentre
entre
os
adotantes
e
revendedores
os adotantes e revendedores

Promoo
Promoode
deVendas
Vendas

Usar
Usarintensa
intensapromoo
promoode
devendas
vendaspara
para
estimular
a
experimentao
estimular a experimentao

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________
44

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ciclo de Vida

Crescimento

Crescimento

Caractersticas
Caractersticas
Venda
Venda

Rpido
Rpidocrescimento
crescimento

Custo
Custo

Mdio
Mdio

Lucro
Lucro

Crescente
Crescente

Consumidores
Consumidores

Adotantes
Adotantes imediatos
imediatos

Concorrentes
Concorrentes

Crescente
Crescente

Ciclo de Vida
Crescimento

Estratgias
Estratgias
Produto
Produto

Oferecer
Oferecerextenses
extensesde
deprodutos,
produtos,
servios
e
garantia
servios e garantia

Preo
Preo

Preo
Preo de
depenetrao
penetrao

Distribuio
Distribuio

Intensiva
Intensiva

Propaganda
Propaganda

Construir
Construirconscincia
conscinciaeeinteresse
interesse
no
no mercado
mercadode
de massa
massa

Promoo
Promoode
deVendas
Vendas

Reduzir
Reduzirpara
paraaproveitar
aproveitaraaforte
forte
demanda
do
demanda doconsumidor
consumidor

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________

45

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ciclo de Vida

Maturidade

Maturidade

Caractersticas
Caractersticas
Venda
Venda

Atinge
Atingeapogeu
apogeu

Custo
Custo

Baixo
Baixo

Lucro
Lucro

Elevado
Elevado

Consumidores
Consumidores

Adotantes
Adotantesposteriores
posteriores

Concorrentes
Concorrentes

Nmero
Nmeroestvel
estvelque
que
comea
comeaaadeclinar
declinar

Ciclo de Vida
Maturidade

Estratgias
Estratgias
Produto
Produto

Diversificar
Diversificarmarcas
marcaseemodelos
modelos

Preo
Preo

Preo
Preo para
paraacompanhar
acompanharou
ou
vencer
a
concorrncia
vencer a concorrncia

Distribuio
Distribuio

Mais
Maisintensiva
intensiva

Propaganda
Propaganda

Enfatizar
Enfatizaras
asdiferenas
diferenaseeos
os
benefcios
benefciosda
damarca
marca

Promoo
Promoode
deVendas
Vendas

Aumentar
Aumentarpara
paraestimular
estimular
troca
de
troca demarca
marca

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________

46

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ciclo de Vida

Declnio

Declnio

Caractersticas
Caractersticas
Venda
Venda

Declinante
Declinante

Custo
Custo

Baixo
Baixo

Lucro
Lucro

Declinante
Declinante

Consumidores
Consumidores

Retardatrios
Retardatrios

Concorrentes
Concorrentes

Nmero
Nmerodeclinante
declinante

Ciclo de Vida
Declnio

Estratgias
Estratgias
Produto
Produto

Retirar
Retiraritens
itensfracos
fracos

Preo
Preo

Reduzir
Reduzirpreo
preo

Distribuio
Distribuio

Ser
Serseletivo;
seletivo;desacelerar
desacelerarcanais
canaisno
nolucrativos
lucrativos

Propaganda
Propaganda

Reduzir
Reduzirao
aonvel
nvelnecessrio
necessriopara
paramanter
manter
fiis
os
bons
consumidores
fiis os bons consumidores

Promoo
Promoode
deVendas
Vendas

Reduzir
Reduzirao
aonvel
nvelmnimo
mnimo

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________
47

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cultura Organizacional

TECNOCRATA

Cultura Organizacional

BUROCRATA

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________

48

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cultura Organizacional

SOCIOCRATA

Valores e Princpios

Os valores so os pilares internos das


organizaes, so aes que
se apresentam em condutas
que definem "o carter da Empresa".
Os valores so traduzidos em
aes atravs dos princpios.
Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________

49

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Misso

a definio que dada para


apresentar ao mercado, aos
funcionrios, acionistas e parceiros de
negcio para que a Empresa existe,
qual sua finalidade.
a razo de ser da organizao.

Misso

A misso promove a unidade.


Focalizar no propsito mais
importante da organizao
promove a clareza das
expectativas.

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________

50

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Misso

A misso ajuda a alocao de


recursos. Com uma misso bemdefinida, a alocao de recursos
financeiros, materiais, humanos e
ambientais realizada,
racionalmente, tornando-se
justificvel.

Misso

A misso colabora para transformar


idias em aes. Ela bsica para o
desenvolvimento de objetivos, metas,
indicadores de avaliao em todos os
nveis de uma organizao, coletiva e
individualmente.

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________

51

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Misso

A misso estabelece uma


cultura organizacional.
um instrumento valioso
para quebrar a resistncia
s mudanas.

Misso
Exemplo de Misso

Fundao Getlio Vargas (FGV)


Avanar nas fronteiras do conhecimento na rea de
Cincias Sociais afins, produzindo e transmitindo idias,
dados e informaes, alm de conservlas
e sistematiz-las, de modo a contribuir para o
desenvolvimento socioeconmico do Pas, para a melhoria
dos padres ticos nacionais, para uma governana
responsvel e compartilhada e para a insero do Pas no
cenrio internacional.

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________

52

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Misso
Exemplo de Misso

Fundao Oswaldo Aranha - (FOA)


Formar para a vida com ensino
superior de excelncia.

Viso

A viso um sonho, um sonho estratgico, compartilhado e


supostamente alcanvel.
A viso compartilhada construda por um processo
participativo de visualizao que responde s seguintes
perguntas:
O que queremos ser?
O que temos de fazer para ser o que queremos ser?
At onde queremos ir?
O que queremos fazer?
Com quem queremos trabalhar?
Como queremos trabalhar?
O que faremos para ter apoio?

Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________
53

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Viso
Como elaborar uma Viso

Pode-se reunir um grupo representativo e solicitar


que cada um expresse como se v como instituio
no futuro.
Em seguida, realiza-se uma discusso sobre os
pontos divergentes e de comum acordo, o grupo vai
construindo sua viso (como se v no futuro).
Para a redao da viso, deve-se utilizar o verbo no
presente, conforme exemplos a seguir.

Viso
Exemplo de Viso

Instituto Ethos - viso:


Somos uma empresa socialmente responsvel o
que significa:
- Ser agente de nova cultura empresarial e de
mudana social.
- Produzir valor para todos: colaboradores,
acionistas, comunidade.
- Ser diferenciada e ter maior potencial de sucesso
e de longevidade.
Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________

54

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ambiente Interno

Ambiente Interno

Fora uma caracterstica interna da


empresa que facilita o alcance de sua
Viso e Objetivos, enquanto que a
Fraqueza uma deficincia
interna, capaz de
prejudicar este alcance.
Dorodame M. Leito
Obs.: So comparaes relativas aos concorrentes; so
variveis internas e controlveis.
Anotaes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________
55

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cenrios

So conjuntos plausveis, no
necessriamente provveis, de
acontecimentos seriados e/ou
simultneos, aos quais esto
associados determinados atores e
uma escala de tempo.
Dorodame M. Leito

Cenrios
Exemplos de Cenrios Mundiais

O cenrio de Novos Imprios Protecionistas


emerge de um ambiente de regulao global,
no qual os regulamentos so utilizados para
erguer barreiras no tarifrias contra os
concorrentes estrangeiros. Essas barreiras
podem ser calcadas na exigncia de padres
tcnicos de segurana e de proteo sade
e meio ambiente.

Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cenrios
Exemplos de Cenrios Mundiais

O cenrio dos Novos Imprios com Livres


Trocas .enfocando uma nova ordem
global de comrcio, construda em tomo
dos "super-estados - a Comunidade
Europia, o NAFTA, a sia e a ALCA. Nesta
nova ordem, os blocos so vistos como a
melhor forma de evoluo para uma
economia globalizada e slida.
Cenrios
Exemplos de Cenrios Mundiais

O cenrio do Mundo do Mercado Global um cenrio


suportado quando o nvel de interconectividade
alcana um patamar no qual indivduos , empresas,
organizaes e estados esto aptos a se comunicar e
interagir dentro e fora de suas fronteiras. O
desenvolvimento das telecomunicaes e dos
sistemas de informao constituem a base que
viabiliza o cenrio. A evoluo acelerada da educao
e das estruturas organizacionais possibilita maiores
ganhos de produtividade atravs da adoo de novas
tecnologia, que se fazem presentes na realidade
quotidiana.
Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cenrios
Exemplos de Cenrios Mundiais

O cenrios de Fragmentao e Incoerncia


Global concretiza todos os receios atuais.
Retrata um mundo deriva, caracterizado pela
falta de liderana e pela falta de uma viso de
futuro que motive e impulsione o
desenvolvimento das sociedades. Nessa
hiptese, o peso do passado mostra-se mais
forte do que qualquer perspectiva de futuro.

Cenrios
Exemplos de Cenrios Mundiais

O cenrio mais provvel, caminha na


direo dos Novos Imprios com Livres
Trocas. A evoluo do NAFTA, os esforos
para o aprofundamento da Comunidade
Europia atravs da unio monetria, o
boom comercial e financeiro intraregional na sia, os xitos recentes do
Mercosul apontam neste sentido.
Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cenrios
Exemplos de Cenrios Regionais

Na Integrao Econmica Aprofundada e


Ampliada, o Mercosul passa a ser um
Mercado Comum ampliado do Cone Sul,
com profunda integrao econmica e
comercial dos pases e uma base
econmica despolarizada e com alto
crescimento econmico regional.

Cenrios
Exemplos de Cenrios Regionais

Na
Integrao
Comercial
Polarizada
o
Mercosul
se
consolida como urna integrao
comercial dos pases da Amrica
do Sul, constituindo uma Unio
Aduaneira
com
significativo
dinamismo econmico.
Anotaes:
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Cenrios
Exemplos de Cenrios Regionais

Na Liberalizao Comercial Parcial e


Descontnua, o Mercosul se
transforma em Zona de Livre
Comrcio com integrao restrita ao
comrcio e parcial restruturao da
base produtiva, acompanhada de
moderado crescimento econmico.
Cenrios
Exemplos de Cenrios Regionais

No Macrocenrio de Estagnao e
Desarticulao Econmica, o
Mercosul entra em declnio com
retrocesso nos acordos de liberao
comercial, levando a uma quebra do
comrcio regional, e um prolongado
processo de estagnao econmica
dos pases membros.
Anotaes:
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Ambiente Externo

Ambiente Externo

Oportunidades so tendncias de
situaes ou acontecimentos
externos empresa, que podem
contribuir para o alcance da sua
Viso e Objetivos, e as Ameaas
so tendncias que podem
prejudic-los
Dorodame M. Leito
Anotaes:
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___________________________________________________________________________
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
ESTRATGIA
Estratgia a anlise da situao presente e a sua mudana se necessrio.
Incorporada na estratgia est a definio dos recursos atuais e os necessrios.
Peter Drucker
Estratgia a regra para tomar decises determinadas pelo escopo produto/mercado,
vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
Igor Ansoff
A estratgia est preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para
alcan-los que afetam o sistema como um todo.
Ackoff
Estratgia a fora que interliga a organizao e seu ambiente externo, ou seja,
padres consistentes de decises organizacionais que lidam com o meio
ambiente externo.
Mintzberg
Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia,
usando seus pontos fortes para atender melhor s necessidades dos clientes.
Kenichi Ohmae
Caminho para alcanar preferencialmente e de maneira diferenciada, os desafios e
objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento perante seu ambiente.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental
onde ocorre a concorrncia; e a escolha desta estratgia competitiva est
baseada no nvel de atratividade da indstria e nos determinantes da posio
competitiva relativa dentro desta indstria
Michael Porter
Estratgias so caminhos alternativos escolhidos para se alcanar os objetivos.
Dorodame M. Leito

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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Postura Estratgica

Corresponde maneira ou
postura adequada para a empresa
alcanar seus propsitos dentro da
misso, respeitando a sua situao
interna e externa atual,
estabelecida no diagnstico
estratgico
D. Rebouas Oliveira

Postura Estratgica
Anlise Interna
Predominncia de:

Ameaas
Oportunidades

Predominncia de:

Anlise Externa

Pontos Fracos

Sobrevivncia

Crescimento

Pontos Fortes

Manuteno

Desenvolvimento

Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Macro Estratgias

Correspondem s grandes
aes ou caminhos que a
empresa dever adotar para
melhor interagir, usufruir e
gerar vantagens no
ambiente
D. Rebouas Oliveira

POSTURA DE SOBREVIVNCIA

Reduo de Custos
Desinvestimento
Liquidao do Negcio
Anotaes:
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___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Macro Estratgias

POSTURA DE MANUTENO

Estabilidade
Focalizao no Nicho
Especializao
Macro Estratgias

POSTURA DE CRESCIMENTO

Inovao
Internacionalizao
Joint Venture
Expanso
Fuso
Anotaes:
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___________________________________________________________________________
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Macro Estratgias

POSTURA DE DESENVOLVIMENTO

De Mercado
De Produto ou Servio
Financeiro
Capacidade
Novos Empreendimentos
Diversificao
Macro Estratgias

MACRO POLTICAS
Correspondem s grandes
orientaes que serviro como base
de sustentao para as decises, de
carter geral, que a empresa dever
tomar para melhor interagir com o
ambiente
D. Rebouas Oliveira
Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Macro Estratgias

MACROPOLTICAS

Sobrevivncia
Manuteno
Crescimento
Desenvolvimento
Projetos Estratgicos

PROJETOS ESTRATGICOS
Projeto - um trabalho a ser executado
com responsabilidades de execuo,
resultados esperados com quantificao de
benefcios e prazos para execuo
preestabelecidos, considerando os
recursos humanos, financeiros, materiais e
de equipamentos, bem como as reas
envolvidas necessrias ao sei
desenvolvimento
D. Rebouas Oliveira

Anotaes:
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___________________________________________________________________________
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Prof. Jorge Bruno, MSc.

Postura Estratgica

Desenvolvimento
Macro Estratgia

Desenvolvimento de Mercado
Macro Poltica

Desenvolvimento de Mercado
Projeto Estratgico

Desenvolvimento de Mercado
Operacionalizao
Gerenciamento

Planejamento Estratgico

Desenvolvimento Estratgico

Controle Estratgico

=
Administrao
Estratgica

Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

Gerenciamento

Como demonstrar o
exerccio da
Administrao
Estratgica?
Gerenciamento

Quais so os seus
mecanismos
de navegao?
Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.

?
METAS
Metas so objetivos quantificados, considerados como etapas para o alcance dos
Objetivos e utilizados para avaliao do processo.
Dorodame M. Leito
PROJETOS ESTRATGICOS
Projeto Estratgico um conjunto estruturado e organizado de aes, que se
conjugam e se complementam no sentido de operacionalizar orientaes crticas
para o futuro da empresa, contidas nas estratgias identificadas para o alcance
dos seus objetivos.
Dorodame M. Leito
Anotaes:
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
MATERIAL DE APOIO
ESTUDO DOS MACROCENRIOS
Macrocenrios Mundiais
Mapeamentos baseados na criao de eixos ou dimenses a partir dos quais so
gerados os quadros futuros. Assim, o conjunto de cenrios de David Skidmore e o
estudo exploratrio de Michel Godet e outros analistas que descrevem a elaborao de
quatro cenrios para o ano 2000 denominados Cenrios Preto, Cinza, Azul e Rosa.
De uma certa forma, estes macrocenrios so retratos que a respeito dos caminhos a
serem seguidos pelas grandes potncias, considerando todas as tendncias mundiais.
O cenrio de Novos Imprios Protecionistas ernerge de um ambiente de regulao
global, no qual os regulamentos so utilizados para erguer barreiras no tarifrias
contra os concorrentes estrangeiros. Essas barreiras podem ser calcadas na exigncia
de padres tcnicos de segurana e de proteo sade e meio ambiente.
O cenrio dos Novos Imprios com Livres Trocas .enfocando uma nova ordem global
de comrcio, construda em tomo dos "super-estados - a Comunidade Europia, o
NAFTA, a sia e a ALCA. Nesta nova ordem, os blocos so vistos como a melhor forma
de evoluo para uma economia globalizada e slida
O cenrio do Mundo do Mercado Global um cenrio suportado quando o nvel de
interconectividade alcana um patamar no qual indivduos , empresas, organizaes e
estados esto aptos a se comunicar e interagir dentro e fora de suas fronteiras. O
desenvolvimento das telecomunicaes e dos sistemas de informao constituem a
base que viabiliza o cenrio. A evoluo acelerada da educao e das estruturas
organizacionais possibilita maiores ganhos de produtividade atravs da adoo de
novas tecnologia, que se fazem presentes na realidade quotidiana.
O cenrios de Fragmentao e Incoerncia Global concretiza todos os receios atuais.
Retrata um mundo deriva, caract6zado pela falta de liderana e pela falta de uma
viso de futuro que motive e impulsione o desenvolvimento das sociedades. Nessa
hiptese, o peso do passado mostra-se mais forte do que qualquer perspectiva de
futuro.
O cenrio mais provvel, caminha na direo dos Novos Imprios com Livres
Trocas.
A evoluo do NAFTA, os esforos para o aprofundamento da
Comunidade Europia atravs da unio monetria, o boom comercial e financeiro
intra-regional na sia, os xitos recentes do Mercosul apontam neste sentido.
Macrocenrios do Mercosul
Dentro da tendncia da formao de Novos Imprios ou Blocos Econmicos, o
Mercosul - Mercado Comum do Sul, processo recente de integrao econmica que
inclui o Brasil e os trs paises do.Prata - Argentina, Uruguai e Paraguai. Desta forma, o
Mercosul um bloco econmico ernergente, que congrega um PIB de mais de USS 660
bilhes (1992) e uma populao de cerca de.200 milhesd e habitantes.
Admite-se que os macrocenrios futuros mais provveis so: Cenrio de Integrao
Econmica Aprofundada e Ampliada (Mercado Comum), Cenrio de, Integrao
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Comercial Polarizada (Unio Aduaneira), Cenrio de Liberalizao Comercial Parcial e
Descontnua (Livre Comrcio) e o Cenrio de Estagnao e Desarticulao Econmica.
Na Integrao Econmica Aprofundada e Ampliada, o Mercosul passa a ser um
Mercado Comum ampliado do Cone Sul, com profunda integrao econmica e
comercial dos pases e uma base econmica despolarizada e com alto
crescimento econmico regional.
Na Integrao Comercial Polarizada o Mercosul se consolida como urna integrao
comercial dos pases da Amrica do Sul, constituindo uma Unio Aduaneira com
significativo dinamismo econmico.
Na Liberalizao Comercial Parcial e Descontnua, o Mercosul se transforma em
Zona de Livre Comrcio com integrao restrita ao comrcio e parcial restruturao da
base produtiva, acompanhada de moderado crescimento econmico.
No macrocenrio de Estagnao e Desarticulao Econmica, o Mercosul entra em
declnio com retrocesso nos acordos de liberao comercial, levando a uma quebra do
comrcio regional, e um prolongado processo de estagnao econmica dos pases
membros.
Macrocenrios do Brasil
No contexto nacional o Brasil atravessou, nas ltimas duas dcada, um prolongado
perodo de crise, instabilidade, inflao, estagnao econmica e degradao social e
institucional.
Podem ser ressaltadas duas grandes incertezas criticas que sintetizam os grandes
condicionantes e que influenciam o comportamento das tendncias nacionais. No
fundamental, possvel dizer que o futuro do Brasil depende da forma em que avanam
e se combinam no mdio e longo prazos a Gesto do Plano Real e sua capacidade de
sustentao e reduo do processo inflacionrio e a Reforma do Estado com sua
capacidade de equilibrar a crise do Estado brasileiro e reestruturar o poder de induo e
regulao estatal.
Basicamente, de comum acordo entre os estudiosos, os seguintes cenrios
alternativos para o Brasil:
No cenrio de Estabilidade Integradora, a economia brasileira registra ritmos
elevados de crescimento com estabilidade poltica e econmica e reduo
moderada das desigualdades sociais e da excluso social. Consolida-se um
processo de insero na economia mundial e modernizao produtiva, com uma
reorganizao do Estado para o papel regulador.
No cenrio de Estabilidade Excludente, o Brasil entra num novo ciclo de crescimento
econmico e modernizao acelerada da base produtiva combinado com estabilidade
financeira e intensa integrao econmica Internacional mas dominado pela
desigualdade social e excluso social.
No cenrio de Instabilidade e Crise, ocorre uma reduo do crescimento econmico
com deteriorao das instituies e degradao social. Conflitos sociais e polticos
geram incerteza e instabilidade provocando o desmoronamento da estrutura produtiva

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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


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nacional e as relaes econmicas com o exterior. Como conseqncia, e estagnao
econmica e crescimento da inflao.
REPOSICIONAMENTO DAS ORGANIZAES
A prxima dcada (1998 a 2008) reacende e incrementa a chama da iniciativa
empreendedora eficaz que busca a adequao aos novos desafios. Para tal,
preciso reposicionar, continuamente, as organizaes. Este reposicionamento deve ser
baseado em profundas e constantes observaes dos macrocenrios e tendncias
do mercado.
Pesquisas realizadas, com as 500 maiores empresas da revista Fortune, revelaram que
37% fez ou est engajada em alguma forma de reestruturao. Outros 19% informaram
que estiveram envolvidos em reestruturaes nos ltimos cinco anos
O uso da palavra reestruturao est associado em primeiro lugar a uma situao
desconfortvel: falha competitiva, endividamento elevado, problemas associados a
produtos e mercados, equipe com problema de competncia etc. Porm, nem sempre a
origem da reestruturao teve como causa uma situao de disfuno.
Os objetivos que foram relatados para as reestruturaes dos 56% das empresas
pesquisadas foram:
Aumentar rentabilidade.
Aumentar produtividade.
Atingir a concorrncia.
Reforar-se estrategicamente.
Melhorar ndices de balano.
Aumentar ndices de crescimento.
Do total das empresas que adotaram mtodos de reestruturao, 80% optaram por
mudanas na estrutura organizacional e operacional , 75% iniciaram reestruturao
financeira e 55% reestruturaram-se estrategicamente por meio de aquisies e
investimentos. Observamos que em todas as empresas que aceitaram o desafio das
mudanas houve a preocupao do desenvolvimento de uma sistemtica de reflexo e
planejamento estratgico.
FOCALIZAO
O estudo de cenrios visa dar aos estrategistas uma viso global para os prximos
anos. Esta viso global conseqncia do somatrio de uma srie de componentes
que delineiam os cenrios. A fim de apurar a nossa viso, passaremos a focalizar os
nossos estudos em trs grandes componentes que balizaro a nossa reflexo e
planejamento estratgico.

GLOSSRIO
Alinhamento (alignment) - Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e
decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao. O alinhamento
eficaz requer o entendimento das estratgias, objetivos e metas e a utilizao de indicadores
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


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e informaes complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e
melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organizao como um todo.
Alta Direo (senior management) - Abrange os executivos ou lderes de escales
superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos
resultados da organizao.
Anlise crtica (review) - Avaliao profunda e global de um projeto, produto, servio,
processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e
a proposio de solues.
Atributos do Produto (product features) - Referem-se s propriedades importantes para um
desempenho adequado do produto que, na percepo do cliente, possa exercer influncia na
sua preferncia ou na sua fidelidade.
Essas so caractersticas que normalmente diferenciam os produtos da organizao em
relao aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preo e valor para o cliente.
Comparao com referenciais de excelncia (benchmarking) - Atividade de comparar
processos, prticas, funes e resultados com os de lderes reconhecidos para identificar as
oportunidades para melhoria do desempenho.
Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias, produtos,
servios, operaes, processos e procedimentos. Essa comparao pode ser feita inclusive
com lderes de ramos de atuao diferentes da organizao.
Desdobramento (deployment) - Refere-se ao ato de desenvolver, de estender, de abrir, de
aprofundar ou de fracionar uma prtica de gesto ou um enfoque. Pode ser avaliado tendo
como base a aplicao do enfoque, ou seja, a extenso e a profundidade com que utilizado
na organizao.
Desempenho (performance) - Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem
avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos resultados histricos e a
outros processos e produtos.
Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e
podem ser apresentados em termos financeiros ou no. cinco tipos de desempenho so
identificados neste documento: (1) desempenho relativo satisfao do cliente e ao mercado,
(2) desempenho financeiro, (3) desempenho relativo s pessoas, (4) desempenho relativo aos
fornecedores e (5) desempenho relativo ao produto e aos processos organizacionais.
(1) O desempenho relativo satisfao do cliente e ao mercado diz respeito aos resultados
dos indicadores que medem a percepo, as reaes e o comportamento dos mesmos, como
por exemplo os resultados relativos reteno ou fidelidade de clientes, reclamaes,
participao no mercado. Geralmente esto relacionados organizao como um todo.
(2) O desempenho financeiro est relacionado com os resultados dos indicadores de
lucratividade e receita, inclusive o grau de utilizao do patrimnio e sua variao. Os
indicadores financeiros geralmente so rastreados por toda a organizao, sendo tambm
agregados para obter um indicador composto por dois ou mais indicadores de desempenho.
Exemplos: retorno sobre o investimento, rentabilidade patrimonial, taxas de lucro operacional
e outros indicadores de lucratividade e liquidez.

74

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


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(3) O desempenho relativo s pessoas est relacionado aos resultados dos indicadores que
medem as percepes, as reaes, o comportamento, o desenvolvimento, a educao, o
treinamento, o bem-estar e a satisfao das pessoas que compem a fora de trabalho, como
por exemplo os resultados relativos aos ndices de acidentes de trabalho, horas de
treinamento, rotatividade, absentesmo e quantidade de equipes de melhoria.
(4) O desempenho relativo aos fornecedores diz respeito aos resultados dos indicadores
relativos ao atendimento dos requisitos da organizao pelos fornecedores, como por
exemplo os relativos a entregas no prazo, qualidade dos fornecimentos, redues de custos
de compras, confiabilidade dos itens fornecidos, agilidade e flexibilidade dos fornecedores e
tempo de resposta.
(5) O desempenho relativo ao produto e aos processos organizacionais est relacionado com
os requisitos do produto, determinados mediante informaes colhidas sobre as necessidades
dos clientes (exemplos: confiabilidade, entrega no prazo, nvel de defeitos e tempo de
resposta), bem como aos resultados dos indicadores de eficcia e eficincia (por exemplo:
tempo de ciclo, produtividade e reduo de desperdcios dos setores de trabalho, dos
principais processos e da organizao como um todo.
Diretrizes (directions) - O conjunto de instrues, procedimentos, propsitos, normas ou
indicaes que devem ser considerados para se levar a termo um plano de ao. lncluem-se
aqui a Misso, a viso e os objetivos da organizao.
Empregabilidade (employability) - Atingimento de nvel de capacitao que facilite a
realocao ou recolocao no mercado de trabalho. Capacidade de ser recolocvel no
mercado.
Estratgia (strategy) - Os caminhos escolhidos para se alcanar os objetivos da organizao,
ou seja, os conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca
futura, ou deles se aproximar.
Estrutura de cargos (job design) - Diz respeito s responsabilidades, autonomia e s tareias
atribudas s pessoas, individualmente, tambm conhecida como: perfil de cargos, descrio
de cargos, descrio de funes e perfil de funes.
Excelncia (excellence) - Qualidade daquele que excele, ou seja, que estrema-se de outros,
ou entre outros, ou acima de outros. "Excelncia uma habilidade conquistada atravs de
treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no
um ato, mas um hbito." Aristteles (384-322 a.c.).
Expectativas (expectations) - Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes
interessadas em relao organizao que normalmente no so explicitadas. Por exemplo,
o cliente "espera" que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades
importantes em funo de experincias passadas, de comparao com similares, do nvel de
tecnologia disponvel ou de outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de atendimento,
capacitao tcnica dos profissionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e
resposta rpida a problemas.
Fora de Trabalho (work force) - Pessoas que compem uma organizao e que contribuem
para a consecuo das suas estratgias, dos seus objetivos e das suas metas, tais como:
funcionrios em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e funcionrios de terceiros
que sejam supervisionados pela organizao. Os enfoques utilizados para a gesto de
pessoas devem levar em conta todas essas diferentes categorias de pessoas, esclarecendo,
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Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


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quando necessrio, os diferentes enfoques adotados. Funcionrios de terceiros
supervisionados pelas prprias empresas contratadas no so considerados parte da fora de
trabalho.
Fornecedor (supplier) - Qualquer organizao que fornea bens e servios. A utilizao
desses bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio de projeto, produo e utilizao
dos produtos. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de
servios terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a
organizao com materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de
servios das reas de sade, treinamento e educao.
Indicadores (indicators) - Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da
organizao como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma nica medio) ou
compostos, e diretos ou indiretos em relao caracterstica medida, bem como especficos
(atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao.
Informaes comparativas pertinentes (appropriate comparative data) Prticas ou
resultados de concorrentes, referenciais de excelncia, melhor do setor e/ou outros
referenciais que possam ser utilizados para iins de comparao pela semelhana na natureza
da atividade, das estratgias e das prioridades considerando o perfil da organizao.
Metas (goals) - Nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo de tempo.
Misso (mission) - A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela
atende e seu foco fundamental de atividades.
Necessidades (needs) - Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou
das demais partes interessadas.
Organizao (organization) - Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou
uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma
estatutria, que tem funes e estrutura administrativa prprias e autnomas.
Organizao do Trabalho (work organization) - Diz respeito maneira pela qual as pessoas
so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou
permanentes, tais como: equipes de soluo de problemas, equipes departamentais ou
multidepartamentais, comits, reas funcionais, equipes de processos, equipes da qualidade,
clulas ou grupos de trabalho e centros de excelncia.
Parceria (partnership) - Estgio de relacionamento especial e estreito entre duas
organizaes obtido em funo de fatores e razes diversas. As parcerias objetivam o
fortalecimento das relaes com os clientes
Partes Interessadas (stakeholders) - Um indivduo ou grupo de indivduos com interesse
comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das
organizaes possui as seguintes partes interessadas: (1) os clientes, (2) a fora de trabalho,
(3) os acionistas e os proprietrios, (4) os fornecedores e (5) a comunidade e a sociedade.
Personalizao de Produtos (customization) - Ato de atender s necessidades pessoais,
particulares ou especficas dos clientes.

76

Disciplina PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Prof. Jorge Bruno, MSc.
Planos de Ao (action plans) - Referem-se s principais aes organizacionais, derivadas do
planejamento estratgico de curto e longo prazos e decorrentes do desdobramento das
estratgias da organizao.
Preferncias (preferences) - Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das
demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente
"prefere" adquirir um produto que possui caractersticas que atendem suas necessidades
particulares em detrimento de outro que no as possui. A capacidade de gerir preferncias
est ligada de aprender sobre os clientes e demais partes interessadas. Exemplos de
preferncias incluem condies de pagamento e de entrega, opcionais, formas de aquisio e
de atendimento.
Processo (process) - Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na
percepo dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos
podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa
seqncia de etapas ou aes sistemticas. O processo poder exigir que a seqncia de
etapas seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de
trabalho, bem como que as
etapas de medio e controle sejam adequadamente definidas.
Processos Principais (kevprocesses) - Reierem-se aos processos essenciais ao perieito
iuncionamento da organizao em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional), bem
como para a consecuo das metas estabelecidas.
Processos de Produo (production processes) - Esto associados tanto manufatura de
bens como prestao de servios necessrios para atender as necessidades dos clientes.
Tambm chamados de processos-fim ou finalsticos. Os principais processos de produo so
aqueles diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes, isto , aqueles
que determinam a qualidade e o desempenho dos produtos.
Processos de Apoio (support processes) - So os processos que do apoio ao projeto,
produo e entrega dos produtos, e que no so usualmente projetados em conjunto com
estes pois seus requisitos esto mais relacionados aos fatores internos organizao.
Produtividade (productivity) - Refere-se eficincia na utilizao de recursos. Apesar de a
palavra ser freqentemente aplicada a um nico fator, como mo-de-obra (produtividade do
trabalho), mquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade tambm se aplica
ao total dos recursos consumidos na obteno de um produto. A produtividade global,
tambm denominada fator de produtividade total, calculada pela combinao da
produtividade dos diferentes recursos utilizados para obteno de um produto. Essa
combinao geralmente requer uma mdia ponderada dos indicadores de produtividade,
compondo um nico iator. Normalmente, os pesos atribudos so proporcionais aos custos de
cada recurso. A utilizao de um indicador composto, como o iator de produtividade total,
permite determinar se o efeito global das mudanas no processo beniico ou no,
possivelmente envolvendo interao dos recursos.
Enfoques eficazes para a gesto do desempenho requerem que a produtividade com um
nico fator ou a produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o
caso for complexo, existindo grande variedade de custos e de benefcios potenciais.
Produto (product) - Resultado de atividades ou processos. considerar que:

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termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, iniormaes ou uma


combinao desses elementos;

um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou


intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos, ou uma combinao dos dois; e

um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes, ou no-intencional (por
exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis.

Prontido para Resposta (responsiveness) - Estar preparado para atender a qualquer tipo de
demanda - estratgica, operacional ou tecnolgica - e reagir com presteza tendo em vista
a satisfao dos clientes (internos e externos) e sua reteno.
Qualidade (quality) - Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um
processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes.
Referencial de Excelncia (benchmark) - Lder reconhecido mundialmente, no Pas, na regio
e/ou no setor, utilizado para efeito de comparao de desempenho. O termo tambm
pode ser utilizado para designar uma prtica ou um resultado que seja considerado o
melhor da classe.
Requisitos (requirements) - Necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes
interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente
"requer" que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades bsicas,
claramente especificadas no momento da aquisio. Exemplos de requisitos incluem
prazo de entrega, tempo de garantia, especificao tcnica, tempo de atendimento,
qualificao de pessoal, preo e condies de pagamento.
Sistema de Liderana (leadership system) - Refere-se forma como a liderana exercida
em toda a organizao, isto , as bases e a maneira como as principais decises so
tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os nveis.
Tempo de ciclo (cycle time) - Refere-se ao desempenho em funo do tempo, ou seja, o
tempo necessrio para completar tareias, o tempo requerido para atender compromissos ou o
tempo requerido para providenciar respostas. Os indicadores que se referem ao tempo tm
papel relevante nos critrios por sua grande importncia na melhoria da competitividade. O
tempo de ciclo utilizado nesta publicao para referir-se a qualquer aspecto de desempenho
que inclua tempo. Alguns exemplos de indicadores de desempenho do tempo de ciclo so:
tempo de preparao do equipamento, tempo de execuo de processos, tempo de troca de
ferramental, prazo de entrega e tempo para lanamento de produto novo no mercado.
Usurio (user) - Pessoa ou rea de uma organizao a quem se destina determinado produto.
Usurios da Informao (Information users) - Representantes das partes interessadas, dentro
e fora da organizao, que necessitam de acesso s informaes para executar suas
atividades.
Valor (value) - Grau em que um produto mais atrativo para o cliente, considerados seu
preo e desempenho.

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Valores da Organizao (company values) - Entendimentos e expectativas que descrevem
como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes
organizacionais esto baseadas.
Viso (vision) - Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de
propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao.
BIBLIOGRAFIA
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