La discusin contempornea del debilitamiento de las relaciones de autoridad en las

organizaciones: ms all de Milgram

Samanta Varela Castro
Centro de Investigacin y Docencia Econmicas
El hombre que dej al mundo en choque: Stanley Milgram (1973/1980), revolucion la manera de
entender las relaciones organizacionales jerrquicas despus de realizar algunos experimentos. En
Obediencia a la autoridad este psiclogo mostr que la relacin de autoridad no es una mera
designacin de poder, sino la tenencia de un lugar particular de accin dentro de una ocasin
socialmente definida (Milgram, 1973/1980, p. 110). Adems de que la definicin no es trivial, los
experimentos milgramianos fueron contundentes (Pina e Cunha, Rego & Clegg, 2010): sus
hallazgos pueden explicar parcialmente el comportamiento de los soldados que participaron en el
Holocausto y en la matanza de My Lai. El debilitamiento de una relacin de autoridad, por lo
tanto, puede servir ah donde es importante desobedecer para salvaguardar los valores sociales o la
vida humana.
Entonces, cabe preguntar qu factores pueden debilitar las relaciones de autoridad en una
organizacin? Aunque el propio Milgram encontr algunos, escribi hace casi cuarenta aos y
parti de la perspectiva ciberntica y del modelo homeosttico simple de Cannon, hoy rebasados
por otras aproximaciones tericas. Para contribuir a actualizar tal discusin, este ensayo retoma
algunas categoras milgramianas y las complementa con las de otras teoras. Primero, este escrito
defiende la tesis de que el debilitamiento de la relacin con la autoridad puede presentarse por
factores encontrados por Milgram (1973/1980), pero adems puede desgastarse por interrupcin
de la construccin de sentido (Weick, 2001), por una discordancia entre agente y principal
(Eisenhardt, 1989), o bien por ambigedad de entendimiento organizacional (March & Olsen,
1976). Posteriormente, el presente analiza un contraargumento para dar libertad al lector de hacer
un balance crtico y, finalmente, presenta una conclusin.
Es preciso explicar que el modelo de autoridad de Milgram (1973/1980) parta del supuesto de
que las personas actuamos por impulsos o por la inhibicin de ellos mediante el elemento
freudiano de superego. En una organizacin, el individuo transfiere la funcin inhibidora que
cumple el superego a un componente coordinador de la estructura y transita, de ese modo, al
estado agntico: aquel en que entra una persona cuando se define a s misma en una situacin
social de una manera que la hace abierta a regulacin por parte de una persona de estado superior
(Milgram, 1973/1980, p. 127). Para que el estado agntico pueda permanecer, los actos del sujeto

deben ser secuenciales, debe haber contrado obligaciones situacionales y tener poca ansiedad: la
ausencia de alguno de estos factores, debilita la relacin en cuestin (Milgram, 1973/1980).
Milgram (1973/1980) mostr otros factores que pueden debilitar la relacin de autoridad: la
tensin, una fuerza que emana de un conflicto interno de valores en la persona y que debilita o
incluso rompe la obediencia. La lejana fsica entre la autoridad y el sujeto (como muestra el
experimento 7 de Milgram) y el conflicto entre autoridades (del experimento 15). En el
experimento 17 hay otro factor: la relacin del individuo con sus iguales puede competir e incluso
sustituir los lazos de autoridad, pues el grupo proporciona fuerza para desobedecer. Es preciso
mencionar, llegados a este punto, que otros autores se han planteado la misma pregunta de este
ensayo y han encontrado elementos en cuya ausencia se debilita la relacin de autoridad: la
institucionalizacin, la existencia de culturas de obediencia y el adoctrinamiento (Pina e Cunha,
Rego & Clegg, 2010, p. 304).
Consideremos ahora, una organizacin en la que la relacin de autoridad dependa de lo que
Karl Weick (2001) llama construccin de sentido. Este concepto parte del supuesto de que el ser
humano tiene capacidad cognitiva para actuar y justificar sus acciones por algo ms que el
impulso. Para Weick (2001), las personas y organizaciones construyen signos en interactos: actan
relacionalmente. Despus dotan de significado a sus acciones en un proceso retrospectivo,
prospectivo e iterativo. En este modelo, la organizacin es un conjunto de interacciones en las que
la relacin causal entre decisiones, acciones y justificaciones no es lineal. La relacin de autoridad
para Weick (2001), sera parte de un proceso en que las personas al interactuar construyen un
sentido que justifica la obediencia. La obediencia en este modelo se debilitara ante una
interrupcin de tal construccin.
La teora de la agencia tambin puede aportar elementos explicativos adicionales a este
fenmeno. Primero cabe aclarar que en este marco un individuo acta por incentivos y puede

cooperar si conviene a su inters propio. En este modelo existe una relacin

que no un estado

, de agencia: cuando una parte (principal) delega trabajo a otra persona (agente) y sta lo lleva
a cabo (Eisenhardt, 2011, p. 58. Traduccin propia). En este marco, la ruptura con la autoridad
podra aparecer por una divergencia entre los intereses del agente y del principal o cuando no
existan incentivos para obedecer.
Podramos aadir a este anlisis, algunas ideas sobre ambigedad y eleccin organizacional de
March & Olsen (1976). Ellos suponen una organizacin de conflicto entre individuos y grupos en
la que existen oportunidades de decisin. Estos autores consideran que los vnculos entre la accin

individual y la decisin organizacional pueden romperse para modificar las implicaciones de todo
el sistema, sobre todo en un contexto de ambigedad, especficamente de ambigedad de
entendimiento: ah donde es difcil percibir las relaciones causales entre acciones organizacionales
y sus consecuencias. Si un individuo se encuentra en tal organizacin ambigua no estar tan sujeto
a la obediencia, pues para Milgram (1973/1980) la condicin mnima para obedecer es que exista
un precepto inteligible y coherente que provenga de la autoridad.
El lector hasta aqu puede pensar un contraargumento: las perspectivas tericas empleadas
parten de supuestos epistemolgicos distintos y no es sencillo trasladar sus conceptos, por lo que
no es posible cuestionar a Milgram con estas ideas. Cabe aclarar que el alcance de este ensayo no
es discutirlas, pues eso requerira otro espacio. El objetivo del presente modesto: acotarse a
describir factores que proporcionen una apreciacin alternativa de las proposiciones milgramianas
y que pueden dar pauta a anlisis posteriores ms exhaustivos.
Es posible concluir, entonces, que Milgram (1973/1980) encontr factores que evitan los
terribles sucesos narrados en la matanza de My Lai, pero sus conclusiones pueden ser
trascendidas, primero, porque parten de una visin de individuo que es estrecha si se contrasta con
la de otras teoras, y despus, porque obtuvo sus conclusiones en una situacin experimental y no
desde una situacin organizacional ms compleja.
A partir de otras perspectivas es posible observar que la relacin con la autoridad puede
debilitarse porque el proceso de construccin de sentido que proviene de las interacciones
organizacionales se interrumpe, o bien porque el individuo no tiene incentivos para insertarse en
una relacin agente-principal que convenga a su inters propio. Tambin puede ocurrir que la
organizacin tenga espacios de ambigedad de entendimiento en los que las seales de autoridad
sean equvocas.
Quiz entonces no hay razones para pensar que slo la obediencia explica las acciones de los
soldados nazi. Al final es posible que el paso entre los hallazgos de Milgram hacia el
comportamiento organizacional no sea tan automtico. Puede ser que no se sostenga totalmente su
afirmacin Ah donde la autoridad legtima es la fuente de la accin, la relacin supera al
contenido. (Milgram, 1973/1980 p. 163).
Bibliografa
Eisenhardt, K. (1989). Agency Theory: An Assessment and Review. La teora de la agencia: una
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March, J. y Olsen. J. (1976). Organizational choice under Ambiguity Eleccin organizacional en

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Milgram, S. (2005). Obediencia a la autoridad. Espaa:Publicaciones digitales.
Pina e Cunha, M., Regio A., Clegg S. R. (2010) Obedience and Evil: From Milgram and Kampuchea
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Weick, K. (2001). Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consecuences
Cosntruccin de sentido en las organizaciones: pequeas estructuras con grandes
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