5 principios "clsicos" del management y la gestin de Recursos

Humanos
Si bien las modas pasan, estos cinco principios resistieron el paso del tiempo y sirven
como base de reflexin para algunos temas relacionados con la gestin de las
personas.

1. GIGO, "Garbage in, Garbage out"

De autor desconocido, se atribuye este principio a un quizs frustrado hombre de
sistemas, que not que la informacin que le brindaban los sistemas estaba
directamente relacionada con la calidad de los datos que se haban ingresado. El
principio GIGO es trasladable a miles de situaciones cotidianas: pensemos por ejemplo
en el resultado de muchas de nuestras reuniones (a las que se llega tarde, sin conocer la
agenda, sin preparar los temas: a decir verdad, un "input" bastante mediocre), al
resultado del gerenciamiento de proyectos (que dependen de las personas involucradas,
presupuesto, recursos fsicos, informacin, etc.). No hablemos de la poca trascendencia
que se da al proceso de seleccin de personal en muchas empresas, perdiendo la
oportunidad de brindar un "input" mejor al sistema.
La moraleja es: si nos preocupan los "outputs", debemos prestar atencin a la calidad de
los "inputs".

2. El efecto Pigmalin
El mito griego dio el nombre a la siguiente teora: las expectativas que tenemos sobre el
comportamiento de los otros condicionan dicho comportamiento . En nuestro rol de
gerente, esto implica que si pensamos que nuestros colaboradores son capaces de
realizar tal tarea en forma autnoma es muy probable que as sea. Por el contrario, si
pensamos que son ineptos, dependientes, es probable que nos lo demuestren. No hemos
tenido experiencias de cambios rotundos en el comportamiento de colaboradores
solamente con un cambio de jefe? En sntesis, tratemos a nuestros colaboradores en
base a lo que esperamos de ellos, no en base a lo que pensamos de ellos. Si no tenemos
confianza en el xito de nuestro equipo, nos convertimos en uno de los factores que
determinarn su fracaso.

3. La ley de Parkinson
Casi de casualidad, y mientras investigaba la historia de la Armada Britnica , C.N.
Parkinson descubri que cuanta ms gente se reclutaba, ms trabajo apareca, pero esto
no implicaba una mejora en los resultados. Esta situacin me evoca a Drucker, cuando
recomienda a los gerentes, antes que nada, que piensen que es lo que pueden NO hacer,
tanto en la organizacin de su tiempo personal, as como las tareas de departamento o
empresa. Recuerden la ley de Parkinson: las tareas, el trabajo, se expanden hasta
ocupar la mayor cantidad de recursos disponibles . Qu pasa en muchas de las empresas
que, para reducir costos, se ven obligadas a desprenderse de un 20% de su personal?
Muchas veces, no pasa nada. Cmo podemos evitar caer en esta trampa? Planteando
claros objetivos, responsables y plazos. Bajando informacin sobre costos. Cuestionando
todo el tiempo si tal tarea es central para nuestro negocio.

4. El principio de Peter
Las empresas tienden a promover a sus personas hasta llevarlas a un nivel de
incompetencia . El libro de Peter y Hall , El Principio de Peter , fue un bestseller de la
dcada de los '70. Obviamente, refleja lo que ocurre esencialmente en las empresas con
empleo "de por vida", crecimiento asociado a la antigedad, y con muchos niveles.
Afortunadamente, las compaas modernas, orientadas a resultados y con estructuras
organizativas chatas, hoy no generan ms ese problema. La moraleja es: cuando
promovemos a uno de nuestros colaboradores, debemos estar seguros de que su perfil y
preparacin es el adecuado para la nueva posicin. De no ser as, seremos en parte
responsables de su fracaso.

5. La Ley del Efecto

Como resultado de investigaciones de psiclogos conductistas focalizados en el xito de
los procesos de enseanza, la Ley del Efecto plantea que los comportamientos que
inmediatamente son premiados, tienden a aumentar su frecuencia. Por el contrario,
aquellos comportamientos inmediatamente castigados, tienden a disminuir su
frecuencia .
Cul es su aplicacin en nuestra diaria tarea de lderes de equipos? Brinde
reconocimiento inmediato, claro y frecuente. De la misma manera, considere que dar
retroalimentacin negativa rpida y clara frente a un comportamiento no deseado, se
convierte en una oportunidad. Si bien la mayor parte de las empresas formalizan el
proceso de dar retroalimentacin en sus Programas de Desempeo, generalmente
anuales, stos mediatizan la comunicacin sobre comportamientos puntuales. Por lo
tanto, si bien son tiles desde el punto de vista de la comunicacin formal de la opinin
que la empresa tiene sobre un empleado, no son necesariamente muy efectivos para
modificar los comportamientos.
La moraleja: aproveche todas las oportunidades que tenga, como jefe, de festejar los
logros de sus colaboradores. Y no pierda de vista, tambin, todas las situaciones en las
que puede sealar oportunidades de mejora.

Autor:
Fuente: Whalecom

Paula

Molinari