Tcnicas de anlisis de problemas

Introduccin
Uno de los asuntos que ocupa en mayor medida la mente humana que busca beneficios
para la sociedad, la economa, el gobierno, la ciencia, etc. es precisamente el poder
solucionar problemas eficientemente y tomar las decisiones ms certeras.
Muchas veces la dificultad inicia cuando se intenta definir el problema, es por esto que
existen diferentes metodologas que ayudan a diferenciar un sntoma de un problema o
una causa, ya que en muchas ocasiones determinar la mejor solucin es lo complicado.
Sntoma: es la manifestacin o reaccin visible de un sistema ante un estmulo
especfico, es decir, es la manifestacin a travs de la cul muchas veces se puede
apreciar que algo est sucediendo, aun cuando no se sepa qu es.
Causa: es la variable o conjunto de ellas que est provocando u obstaculizando que se
obtenga el resultado esperado. En este aspecto se aplica la teora de Pareto, en donde
se define que el menor porcentaje de causas (20%) tienen el mayor impacto en la solucin
del problema (80%).
Segn W.H. Weiss (Gua prctica para la toma de decisiones Edit. Norma, Colombia
1987), un problema se presenta cuando algo se atraviesa en el camino hacia un objetivo.
Es la brecha que existe entre lo que es y lo que debera ser, como una desviacin o un
desajuste al camino deseado para llegar a un fin. Visto de manera grfica lo podemos
representar as:
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La solucin, es decir, la decisin que debe tomarse, es el restablecimiento del camino

esperado para llegar a ese fin predeterminado. Si bien la intuicin humana nos permite
identificar rpidamente las soluciones a los problemas sencillos, no ocurre as con
situaciones complicadas o de mayor impacto, las cuales requieren de un anlisis profundo,
no slo del problema, sino tambin de decidir cul es la mejor solucin.

Toma de Decisiones:
W.H. Weiss, tambin afirma que la solucin de un problema, no es ms que tomar una
decisin respecto a cul es la mejor alternativa a seguir para solucionar un problema. Esto
implica la existencia de varias posibilidades o alternativas de accin entre las que ha de
seleccionarse la ms conveniente, para lo cual existen diferentes procedimientos de los
cuales se presentan algunos de los ms sobresalientes.
Proceso de anlisis de problemas y toma de decisiones

Hay autores, como Kepner & Tregoe, Lebow y Simon, que establecen toda una
metodologa de varios pasos para el proceso de anlisis de problemas y toma de
decisiones. Lebow y Simon, en particular, plantean que la toma de decisiones debe ser en
forma ms asertiva, considerando estos cinco pasos:
Obtener informacin

Recoleccin de informacin pertinente relacionada

con el problema, para definir los hechos en los que
se basa la existencia del problema. Es importante
definir cul es la meta deseada y qu hace falta
para alcanzarla o qu impide que se logre. Tratar
de contestar a la pregunta Qu necesitamos
saber? Definir qu informacin tiene mayor
relevancia respecto a las consecuencias del
problema y del objetivo a alcanzar.

Analizar el problema.

Es un paso clave, en donde se identifica con la

mayor claridad el fondo del problema, por encima
de los sntomas o las aparentes causas de la
desviacin esencial.

Obtener
diferentes alternativas.

Normalmente
los
problemas
tienen
varias
soluciones y este paso es un proceso divergente /
creativo en que se busca tener la mayor cantidad
de alternativas viables para solucionar el
problema, ya que la toma de decisiones estar
basada en la eleccin de la mejor alternativa para
solucionar un problema.

Elegir la mejor alternativa. Con varias alternativas de solucin a la mano,

ahora es necesario elegir la mejor, es decir,
aquella que mejor equilibre costo/beneficio,
viabilidad, riesgos, efectos, etc.

Actuar y dar seguimiento.

Adems de poner en prctica la decisin tomada,

es necesario llevar a cabo una medicin para
obtener indicadores de avance que faciliten
reorientar el rumbo cuando sea necesario y saber
cundo se ha alcanzado la meta final. Para
lograrlo, es necesario que el lder o supervisor,
est al tanto de las acciones que se emprendan,
as como de sus efectos y resultados.

Los puntos clave en este proceso son el anlisis de problemas y la eleccin de la mejor
alternativa, ya que son los que requieren de tcnicas y procesos claramente definidos
para incrementar la efectividad de la decisin tomada.

Existen varias tcnicas para un anlisis efectivo de problemas, en este curso revisaremos
tres de ellas:

Anlisis de Contraste
Anlisis del Iceberg
Anlisis de Causa Efecto

Tcnica de Anlisis de Contraste

Para identificar claramente los problemas, se puede utilizar, entre otras, la Tcnica de
Anlisis de contrastes, en donde un problema se define como la brecha que existe entre el
estado actual y el estado que se pretende alcanzar. Para desarrollar esta tcnica
simplemente es necesario elaborar un listado de elementos y caractersticas de la
situacin que conforman esta brecha, es decir, que identifiquen la distancia entre esos dos
estados.
Las siguientes preguntas ayudan a clarificar el problema, ya que se hace una comparacin
ms clara de la situacin.

Estado actual

Estado deseado

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QUIN es (cuando se habla de alguna
persona)

QUIN debera ser (ej. Persona ideal para

un puesto o desarrollo de habilidades
requeridos)

QU es (lo que se tiene aqu y ahora)

QU debera ser (objetivo a lograr)

CUNDO es (que se ha logrado hasta

ahora)

CUNDO debera ser o hacerse (cul es el

tiempo lmite en que debera lograrse)

DNDE es (en qu lugar est el proyecto DNDE debera ser o estar (en qu lugar
actualmente)
se espera que se encuentre el proyecto.)

CMO es (descripcin actual)

CMO debera ser o estar (descripcin de

lo esperado)

CUNTO es (se refiere a los indicadores

de resultados actuales)

CUNTO debera ser (se refiere a los

indicadores de resultados esperados)

Como resultado de esa lista de elementos diferenciadores, el problema queda ms

claramente identificado, nos permite ampliar el anlisis de causas y ver con facilidad los
puntos clave para la solucin.

Anlisis de Iceberg
La teora del iceberg en el anlisis de problemas, establece que son los sntomas lo que
vemos o se manifiestan en un nivel ms superficial que el problema esencial. Lo que se
percibe es apenas el 20%, que representa slo una pequea parte que nos indica que ah
abajo existe otro 80% que contiene las causas y orgenes.
En esta capa inferior invisible se encuentra: el problema de fondo, las fuerzas positivas y
negativas que hay con respecto a dicha situacin, las motivaciones, tanto de las personas
como de las reas, los intereses, valores, preferencias, poder y prestigio, que estn en
juego. Este esquema revisa ms la interaccin del o de los equipos que intervienen en un
problema.

Anlisis de Causa-Efecto
Creado por Kaoru Ishikawa, de donde toma esta metodologa su nombre
como DIAGRAMA DE ISHIKAWA, aun cuando tambin se le conoce como esqueleto de
pescado, por su similitud grfica.
Es una herramienta tomada de los procesos de calidad, que sirve para identificar, de
manera ordenada, las posibles causas que originan o influyen en un problema especfico o
los efectos que stos tienen sobre el problema. Sus pasos son:

Definir y delimitar el problema.

 Participacin del equipo a travs de lluvia de ideas.

Anotar todas las causas posibles aun cuando suenen ilgicas.

Hacer una depuracin y clasificacin de causas (en funcin de viabilidad y

operatividad)

Definir categoras para clasificar las causas. Una de las clasificaciones ms

comunes es la siguiente:

1. Personal

2. Materiales

3. Mtodos y procedimientos

4. Medio ambiente

5. Instalaciones y equipo

Ordenar las causas por categoras.

Valorar las causas y las categoras

Instalaciones y Equipo. La maquinaria, herramientas o recursos involucrados en el

problema.
Personal. Aquellos que tengan un tramo de responsabilidad con respecto al proceso en
donde se ha identificado el problema.
Proceso. Definir cul es el proceso que se ve impactado por el problema.
Medio Ambiente. Establece qu factores del entorno impactan o influyen en el
problema.
Material. Con qu material se cuenta o est involucrado con respecto al problema.

El rbol de problemas
METODOLOGA DEL RBOL DE PROBLEMAS
Los problemas representan un estado de situacin no deseable, necesidades no
satisfechas u oportunidades por aprovechar, que pueden ser abordadas mediante la
formulacin y ejecucin de proyectos pblicos o privados. En este sentido, se sugiere el
uso de sta metodologa para la identificacin y delimitacin clara de las principales
situaciones problemticas susceptibles de ser abordadas a travs de proyectos.
A partir de all y con la visualizacin de las relaciones de causa efecto asociadas al
problema o necesidad identificada, ser factible definir de una manera clara y coherente
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la propuesta
a ser presentada.
En este sentido, la utilizacin de esta herramienta metodolgica antecede a la elaboracin
de la matriz del marco lgico y a la preparacin propiamente dicha de la propuesta de
proyecto.
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA A ESTUDIAR
Pasos:
A. Identificar los problemas asociados a los temas de inters. (ver grafica 1).
B. Seleccin del problema a ser considerado por la propuesta que desarrollar el
equipo.
C. Anlisis de la situacin asociada a la temtica de la convocatoria a travs del uso
de la metodologa del rbol de problemas.
1) Identificacin de las principales causas del problema en la regin.
2) Elaboracin de un esquema que muestre las relaciones de causa efecto en
forma de un rbol de problemas.
3) Verificacin de la lgica y coherencia del rbol.
D. Seleccin de la(s) causa(s) a ser considerada(s) por el proyecto propuesto.
E. Establecimiento de las acciones macro a seguir en el proyecto.
F. Establecimiento de los ejecutores de las acciones que se han generado para
solventar el problema.
1.1 Identificacin de los problemas asociados al tema prioritario definido
Tomando en consideracin los objetivos y prioridades del equipo, se identifican los
problemas; limitaciones; necesidades o situaciones no deseadas. De todas estas
situaciones se selecciona la(s) ms urgente o prioritaria partiendo de los siguientes
criterios: est en consonancia con las fortalezas y capacidades del equipo; es/son la/s ms
importante/s y/o la/s ms urgente/s de atender (ver grfica 1).

1.2 Seleccin del problema macro a ser atendido por el proyecto que
desarrollar el equipo
Una vez identificados los elementos asociados al tema prioritario, el grupo de trabajo
establecido, selecciona el o los problemas que se esperan considerar en el proyecto. Es
conveniente tomar en cuenta las fortalezas de los miembros del equipo y el alcance del
mismo.
1.3 Anlisis de la situacin asociada a la temtica de la convocatoria para
seleccionar el curso de accin a seguir
Definir el problema u oportunidad, de modo tal que se comprenda su naturaleza y
dinmica, identificando los factores crticos, y estableciendo claramente las causas de su
ocurrencia. Para decodificar una situacin problemtica (naturaleza, alcance y severidad),
se busca determinar cules son las causas vinculadas a esta situacin.
a. Identificacin de las principales causas asociadas al problema en la regin. Anotar
las causas del problema central. La identificacin de las causas, facilitar el
establecimiento de las acciones necesarias para abordar dichos problemas. Esta
tarea es ms fcil de realizar si se identifican primero los elementos constitutivos
que componen el problema y sus patrones de relacin. Aqu se recomienda el uso
del mtodo de tormenta de ideas el cual est orientado a generar ideas y
conceptos que ayuden a conceptualizar la situacin problemtica.
Causas de 1er orden: son todos aquellos factores existentes que estn
ocasionando el problema central.
Causas de 2do orden: son todos aquellos factores existentes que estn
ocasionando o son responsables de cada una de las causas de primer orden.
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EJEMPLO DE LGICA DE IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA QUE SE DESEA ATENDER

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b. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa efecto en forma de un
rbol de problemas. Con toda la informacin generada se elabora un esquema
lgico del rbol de problemas que permita que todos los que participen en la
formulacin discutan y analicen las principales causas y efectos generados por el
problema. Es importante que este anlisis se realice con visin sistmica, es decir,
enfocando todos los aspectos vinculados al mismo.

Efectos de 1er orden: son aquellos efectos o implicaciones directas del

problema central, es decir, son los efectos que existen en este momento y
que se pueden observar.
Efectos de 2do orden: son aquellos efectos que son consecuencia de los
efectos de 1er orden.

9c. Verificar la lgica y coherencia del rbol. El rbol debe revisarse de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba para verificar la lgica y la coherencia de la
informacin plasmada en l, tomando en consideracin las observaciones de todos
los participantes.
1.4 Seleccin de la(s) causa(s) a ser consideradas(s) por el proyecto propuesto
Los participantes partiendo del anlisis del problema seleccionan la(s) causa(s) que
pueden ser enfocadas por el consorcio considerando las fortalezas y experiencias
institucionales y las competencias (conocimientos, habilidades y destrezas) del talento
humano asociado a la propuesta.
1.5 Establecimiento de las acciones macro a seguir en el proyecto
Como ya se indic, las acciones deben estar dirigidas a atender las causas y no el
problema. Se determinan qu opciones pueden ser llevadas a cabo por el equipo, cuales
tienen mayores posibilidades de xito dependiendo de los aspectos tcnicos, financieros,
tiempo, viabilidad, riesgos y prioridades. Tambin involucra el anlisis de viabilidad de
lograr los impactos esperados.
1.6 Establecimiento de los actores de las acciones que se han definido para
solventar la problemtica
Se define la responsabilidad de cada uno de los actores involucrados en la propuesta a
travs de un ejercicio de definicin de responsabilidades con exposicin y anlisis
participativo de experiencias en el mbito definido. Este ejercicio ayudar a determinar los
participantes y niveles de responsabilidad en la ejecucin del proyecto y debe considerar
las fortalezas institucionales y particulares de los participantes.

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EL RBOL DE PROBLEMAS
El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver.
En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas
percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin.
Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas
principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre
el cual se concentrarn los objetivos del proyecto. Esta clarificacin de la cadena de
problemas permite mejorar el diseo, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del
proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del
evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como
resultado del proyecto.
En el cuadro se presenta un ejemplo simplificado de rbol de problemas, donde se
muestra la situacin de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de
causa/efecto entre los problemas principales.

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El rbol de objetivos
Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como
soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una
respuesta.

Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten

en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un
instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
En el cuadro a continuacin aparece un rbol de objetivos en el que se utilizan los
problemas sealados en el ejemplo de rbol de problemas anterior.

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Como se elabora el ARBOL DE PROBLEMAS:

PASO 1:

Identificar los principales problemas con respecto a la situacin en cuestin.

PASO 2:

Formular en pocas palabras el problema central.

PASO 3:

Anotar las causas del problema central.

PASO 4:

Anotar los efectos provocados por el problema central.

PASO 5:

Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de

un rbol de Problemas.

PASO 6:

Revisar el esquema completo y verificar su lgica e integridad.

ANALISIS DE PROBLEMAS PUNTOS CLAVES:

Un problema no es la ausencia de su solucin, sino un estado existente negativo

Falta de repuestos: Incorrecto

Equipo no funciona: Correcto

La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de

Problemas

Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros)

Formular el problema como un estado negativo

Escribir un solo problema por tarjeta

Ejemplo de una empresa de transporte:

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