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tomaba t helado con el presidente del consejo de administracin, Paul Lefler. Max era
cirujano torcico y CEO de Peachtree Healthcare. Haba asumido el cargo casi 12 aos
antes. Durante ese periodo, la empresa haba crecido -principalmente mediante fusiones
desde un hospital universitario a una red regional de n instituciones grandes y medianas,
apoyadas por clnicas ambulatorias, consultas de mdicos, servicios de emergencia,
centros de rehabilitacin y casas de reposo.
En conjunto, estas entidades contaban con 4.000 mdicos contratados y afiliados, quienes
anualmente atendan a un milln de pacientes provenientes de Georgia y sus alrededores.
Sus edades variaban desde recin nacidos hasta nonagenarios, y representaban todas las
razas, orgenes tnicos, estilos de vida y condiciones econmicas; tambin llegaban con
todas las lesiones y enfermedades imaginables. Durante el transcurso de un ao, muchos
de los pacientes se atendan en ms de un establecimiento de Peachtree Healthcare. El
deber de Max era asegurar la calidad, coherencia y continuidad de la atencin en salud en
toda la red, y entregarla con los ms altos niveles posibles de eficacia, economa y respeto
hacia los pacientes y el personal.
Max, todava sudando levemente, termin su t y pidi ms. Con Paul lamentaban la
desaparicin constante de las canchas de squash en el sector metropolitano de Atlanta.
Este conjunto de cuatro canchas en particular estaba ubicado en un gimnasio cerca de la
sede central de Peachtree en Marietta. Con la excepcin de la cancha que Max y Paul
usaron, las otras tres estaban en la oscuridad.
"Para la prxima semana", vaticin Paul, "al menos una de esas canchas ya no estar".
Desde la perspectiva de Paul Lefler, las cosas siempre ocurran de forma acelerada. Paul
era CEO de Wyndham Trust, el primer banco de ahorros y crditos hipotecarios de la
regin. Supervisar el rpido crecimiento de Wyndham mediante fusiones y adquisiciones
lo haba convertido en un ferviente partidario de la estandarizacin mediante la fuerza
bruta. Su equipo de gestin haba perfeccionado el arte de la conversin disciplinada,
cambiando todo, desde la sealizacin hasta los procesos y sistemas en un tiempo muy
reducido, "como arrancar una cinta adhesiva".
Las canchas de squash no eran las nicas cosas que estaban desapareciendo de la vida de
Max. Tambin estaba desapareciendo el cmodo consenso de la alta direccin acerca de
las metas a largo plazo de Peachtree Healthcare y la mejor manera de lograrlas. Paul -al
igual que otros miembros del consejo y algunos ejecutivos del crculo ms cercano a Maxestaba constantemente presionando a ste para que siguiera el ejemplo de otros en el
sector de la salud: impulsar la estandarizacin y los sistemas y procesos que la sostienen.
"Tienes a todos tus hospitales haciendo las cosas de maneras distintas. Tienes una
tecnologa incompatible que se mantiene cohesionada con sudor e ingenio y,
posiblemente, con rezos. Slo debes hacer lo que estn haciendo otras instituciones.
Sistemas comunes, amplia estandarizacin... Es la realidad competitiva y es la jugada
correcta en el largo plazo! Entonces, qu diablos ests esperando?". Pero cuando lleg el
t helado de Max, ste us la interrupcin como excusa para no contestar la pregunta de
Paul.
Sostenan esta conversacin desde hace meses, a veces informalmente y otras en
reuniones del pleno del consejo de administracin o del comit. Max pona atencin,
todo el personal de TI trabajaba con diligencia para arreglar el problema, no era suficiente
para mantener la indignacin a raya. Donde fuera que Max mirara, vio dolor.
Sin embargo, Max tambin era una rareza en el mundo de la medicina, un lder clnico que
reconoca y abrazaba el valor de la tecnologa. Uno de los primeros partidarios de la
telemedicina, haba participado en conferencias de consultas e investigacin a larga
distancia asistidas por computadoras en representacin de sus propios pacientes y de los
de otros mdicos. Rpidamente se adapt a la idea de que las fichas de pacientes
computarizadas y consolidadas eran muy superiores a las carpetas de cartulina repartidas
por las oficinas de distintos especialistas, sujetas a excntricos hbitos clnicos y de
mantencin de archivos. En su calidad de CEO, exhibi un liderazgo consecuente al apoyar
visiblemente la causa de la innovacin basada en la TI. Adems, gozaba de una relacin
estrecha y provechosa con Candace.
No obstante, ltimamente, lo nico que escuchaba de Candace era que mantener la
infraestructura de TI consuma tanta energa que ms innovacin tecnolgica se haba
convertido en un lujo, en un detalle. En Wallis, Max haba visto, de cerca y personalmente,
la naturaleza del problema.
Afortunadamente, la situacin se resolvi antes de que causara daos mayores a los
pacientes, por esta vez. Pero Max ahora estaba convencido de la necesidad urgente de
hacer algo. La Reina africana se diriga hacia los rpidos.
La medicina es distinta
El da despus del partido de squash, Max asisti a una reunin de presupuesto en su
oficina con Candace y el director de finanzas de Peachtree, Tom Drane. Max quera saber
cunto costara reestructurar la arquitectura tecnolgica en todas las instalaciones de
Peachtree. Candace y Tom haban clasificado los resultados de una peticin de
informacin que Candace haba hecho circular a comienzos del ao. Nervioso, Max prest
atencin. La combinacin de TI y nmeros espeluznantes no era nada nuevo, pero aun as
era intimidante, misteriosa y preocupante. Es ms, para Max era difcil reconciliar la
estandarizacin con las realidades que implicaba la misin de la atencin en salud. A
veces, Max envidiaba a Paul Lefler y la naturaleza desapasionada de su trabajo en el sector
bancario. Ah no haba pacientes, slo clientes, y de stos, la mayora quera algo sencillo:
un prstamo, un lugar para guardar su dinero, una forma de acceder fcilmente a l. Paul
poda optar con la conciencia tranquila por una estandarizacin total.
La atencin en salud, sin embargo, era distinta. Era un asunto de vida o muerte. Los
mdicos -no los magos de las finanzas- eran las figuras de autoridad con ms peso.
Cualquier esfuerzo por controlar o interferir en las labores de un mdico era auscultado
bajo el amplio alero del juramento Hipocrtico. Por esa y otras razones, las fusiones no
eran una caracterstica tpica de la conducta de mercado de los hospitales. Cuando se
efectuaban, las fusiones entre hospitales a menudo fracasaban. Cada institucin posea su
propia identidad idiosincrsica y dominada por mdicos. Al juntarlas se creaba un
oxmoron, es decir, un "sistema" de atencin en salud.
O, al menos, sa era la creencia comn hasta que Peachtree realiz su primera fusin y
cre una potente sinergia entre dos grandes hospitales universitarios. Ahora Max presida
una federacin de 10 hospitales de varios tamaos y propsitos especiales, cada cual
orgulloso de su propia historia y cultura, cada cual con su propio extico revoltijo de
sistemas de TI con diversos prestigios como proveedores y de diversa data. Pronto, Max
iba a remecer el buque completo, o mucho o slo un poco, dependiendo del nivel de
estandarizacin que en ltima instancia decidiera implementar.
Actualmente, estaban considerando propuestas para lo que Candace denominaba
monolitos, es decir, sistemas masivos para empresas que ejecutan un software
tremendamente ambicioso que obligara el laborioso rediseo de todos los procesos de
negocios. Candace explic que el hardware y software, son slo la punta del iceberg en
trminos de costos. Es todo lo que viene despus lo que hace que esto sea tan caro".
Tom estir el brazo sobre la pequea mesa de conferencia y dio vuelta la pgina de un
cuaderno de tres anillos creado para informar a Max (cuyo desdn por PowerPoint era
ampliamente conocido). "Si estudiamos los datos de benchmarking correspondientes a
implementaciones de tamao semejante", seal Tom, "veremos que existe la posibilidad
de que el costo se multiplique dos o tres veces sobre el presupuesto".
Max admiraba la forma en que Tom era capaz de expresar una posibilidad absolutamente
aterradora sin revelar el ms mnimo cambio vocal: la versin del mdico amable con sus
pacientes expresada por un director de finanzas.
"En verdad?", dijo Max. "Dos o tres? De qu depende?"
"Principalmente de los servicios de consultora", seal Candace. "El tiempo que requiere.
Cun difcil es cambiar los procesos, conseguir aceptacin, lanzar el sistema sin que el
alcance del proyecto experimente demasiados cambios, capacitar a las personas, efectuar
personalizaciones, arreglar problemas que surgen tras la implementacin".
"Y las buenas noticias?", pregunt Max.
"Puede funcionar", dijo Candace. "Hace el trabajo. Nos deja con una infraestructura nueva
y homognea, un conjunto nico de sistemas y aplicaciones, una interoperabilidad y
coherencia absolutas en todos los hospitales, una base de datos unificada de las fichas de
los pacientes. En realidad, todo estara unificado. Es como transformarse en una sola
institucin con varios recintos".
"Bien", dijo Max, y luego se dirigi a Tom. "Tienes una cifra que quisieras plantear
finalmente?"
"Entre quinientos millones y mil millones", dijo Tom. "Distribuidos entre cinco a siete
aos".
"Pero podra ser ms?"
Tom se encogi de hombros. "Podra. Pero me atrevo a predecir mil millones como el
costo ms alto".
El comprador queda advertido
Unas semanas despus, una tarde a mediados de julio, Candace apareci en la puerta de
la oficina de Max, evidentemente presa de un nuevo entusiasmo. Max intentaba