UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN:

ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007, ISO 26000
CURSO: PLANIFICACIN ESTRATEGICA
SEPTIEMBRE 2013

ING. OMAR CACERES FLOREZ

omarcaceresf@gmail.com

Unos pocos e inofensivos copos de nieve trabajando

juntos pueden desencadenar una avalancha de
destruccin
3

El pensamiento sistmico*
Es la actividad realizada por la mente con el fin de
comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el
problema que presenten sus propiedades emergentes. El
pensamiento sistmico es un marco conceptual que se ha
desarrollado en los ltimos setenta aos, para que los
patrones totales resulten ms claros y permitan modificarlos.

Aplica un enfoque integracionista para apreciar la realidad

La realidad es un proceso de co-construccin de/entre el
observador y el objeto observado
Utiliza ambos hemisferios del cerebro (anlisis y sntesis)
Educa en la percepcin de la complejidad

El pensamiento sistmico*
como actitud
Actitud del ser
humano, para percibir
el mundo real en
trminos de
totalidades para su
anlisis, comprensin
y accionar, a diferencia
del reduccionismo, que
solo percibe partes de
este y de manera
inconexa.
Ejemplo: detecta y
sintetiza diversos
enfoques, estudia los
elementos e
interrelaciones
* Systems Thinking, Profesor Jay Forrester MIT 1956

como disciplina

Principios y
herramientas, para
mostrar el
comportamiento de los
sistemas como
resultado de las
relaciones entre sus
elementos en lugar de
la tradicional visin de
que un sistema es
igual a la suma de los
elementos que la
componen

El pensamiento sistmico

H2 + O2 = H2O

rea de
produccin

rea de
ventas

rea de
administracin

EMPRESA

El todo es mayor que la suma de las partes

6

SINERGIA

Del griego: syn, simultaneidad + ergon, obra. La sinergia es la

integracin de sistemas que conforman un nuevo objeto.

Accin de coordinacin de dos o ms causas (elementos) cuyo

efecto es superior a la suma de efectos individuales.
Puede ser que no seamos tan buenos atletas como ellos, pero peleamos como
equipo. Saltar ms alto y correr ms rpido no es lo que siempre te lleva a
ganar. Este es un deporte de equipo, no es tenis, coment Theodoros
Papaloukas, jugador de baloncesto de la seleccin nacional de Grecia,
refirindose a la victoria de su equipo frente a la seleccin de los Estados
Unidos en una de las semifinales del mundial de Japn 2006 y explica
sencillamente el concepto de sinergia.

Mapa conceptual

Ejemplo:

Sistemas Integrados de Gestin

Ejemplo
GESTION GLOBAL DE LA EMPRESA
Sistema
Financiero
Contable

Sistema Garanta
de Inocuidad

Sistema de
Gestin de la
Calidad

Sistema de
Gestin del
Medio Ambiente

Sistema de SSO

Dinero

Procesos y
condiciones

Procesos y
Productos

Impactos
Ambientales

mbito laboral

Direccin y
Accionistas

Consumidores

Clientes

Sociedad

Empleados

BPM y HACCP

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

ISO 26000
10

Sistemas Integrados de Gestin

Porqu?
Presentan la compatibilidad y complementariedad (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, ISO 26000 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de
forma eficaz con sus obligaciones voluntarias relativas a la calidad, medio
ambiente y seguridad y salud ocupacional.
Los tres sistemas estn basados en la mejora continua.
Los tres sistemas requieren de:
Compromiso y liderazgo de la Direccin
Acciones preventivas y correctivas
Manejo de indicadores
Economas de escala
Certificacin
Capacitacin
Auditorias
Fortalezas de escala
Grupo de auditores internos polivalentes
Mayor conocimiento de los procesos diferentes a los propios
Estructura documentaria comn
Sana competencia interna
11

Sistemas Integrados de Gestin

Porqu?
Permite tener un solo sistema documental
La poltica y los objetivos estn integrados
Requiere de un solo representante de la Gerencia
Las auditorias internas se realizan integradamente
Se requiere una sola revisin por la Gerencia
Y sobre todo, el valor agregado, es que los aspectos ambientales y los riesgos
laborales se convierten en una forma de vida al igual a como es la calidad en los
procesos productivos.
El contar con un sistema integrado de gestin reduce los costos de
implementacin
Sirve de base para la implementacin de otros sistemas de gestin (Ejemplo:
RS 26000)

12

Sistemas Integrados de Gestin

Ejemplo

13

Bases de Administracin

14

Definicin tradicional de Gestin

Accin de dirigir, supervisar un grupo de personas para

alcanzar objetivos pre determinados

15

Definicin actual de Gestin

Accin de disear y mantener un entorno en el que,

trabajando en equipo, se busca alcanzar objetivos especficos

16

Principales funciones
administrativas

Planificar

Organizar

Controlar

Liderar
Fuente:
Henry Fayol
17

Papeles administrativos

Inter
personales

Representativo
Lder

Enlace

Informativos

Monitor
Diseminador
Interlocutor

De decisin

Fuente:
Mintzberg - MIT

Emprendedor
Manejador de
conflictos
Asignador de
recursos
Negociados

18

Niveles de una organizacin

Directorio

Nivel Estratgico

G. General
Gerente

Nivel Ejecutivo

Supervisor
Empleado Operativo

Nivel Operativo

Text
19

Niveles de una organizacin

Directorio

Nivel Estratgico Horizonte 5 a 10 aos

G. General
Gerente

Nivel Ejecutivo Horizonte 6 a 12 meses

Supervisor
Empleado Operativo

Nivel Operativo
Horizonte 1 a 4 semanas

Text
20

Evolucin de las habilidades de un

Ejecutivo
Frecuencia
de Uso
Habilidades
conceptuales (Gestin,
calidad

Habilidades
humanas

Habilidades
tcnicas

Supervisores

Fuente:
Robert Katz

Jefes de
rea

Supeintendentes

Gerentes
Operativos

Gerente General

21

Eficiencia Vs. Eficacia

Eficiencia

Eficacia

nfasis en los medios

nfasis en los resultados

Hacer las cosas correctamente

Hacer las cosas correctas

Resolver problemas

Lograr objetivos

Ahorrar gastos

Crear valor

Capacitar al personal para hacer

bien sus tareas

Motivar, liderar al personal para

alcanzar metas

Cmo hacer mejor lo que

hacemos?

Qu es lo que deberamos estar

haciendo?

22

Definicin de Objetivos y Metas

Mas usado
Enfoque 1

Descripcin
Objetivos
General

Enfoque 2

Enfoque 3

Metas

Metas
Detalle con
referentes
numricos

Metas

Enfoque 4

Objetivos

Objetivos

23

Grupos Vs. Equipos

Grupo de trabajo

Equipo

Conjunto de personas
que actan para
compartir informacin y
tomar decisiones que
ayudan a cada uno a
desempearse en sus
reas separadas de
responsabilidad.

Conjunto de personas
organizadas para
alcanzar un objetivo
determinado comn, las
cuales dependen uno del
otro para el mximo
rendimiento.

Grupos Vs. Equipos

Grupo de trabajo

Equipo

El rendimiento es menor
o igual que la suma de
todas las contribuciones.

El rendimiento es mayor
que la suma de todas las
contribuciones.
Se llama SINERGIA

25

Administracin Estratgica

PROCESO DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

PROCESO DE
IMPLEMENTACION DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

Considerar la cultura
organizacional que
soporte el proceso

26

EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

1. PREVER:

2. PLANEAR:

3. ORGANIZAR:

4. INTEGRAR:

5. DIRIGIR:

6. CONTROLAR:

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS
AMENAZAS, APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?

Decidir:
CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y METAS?
Decidir:
CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA
GENTE Y DE QUE TIPO ?
Decidir:
COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS,
FINANCIEROS, HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?
Decidir:
COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS
OBJETIVOS ?
Decidir:
COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS,
MEDIREMOS Y CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS
ENTRE LO HECHO Y LO PLANEADO?
27

La administracin estratgica, segn Peter Drucker es hacer

bien lo que se debe hacer, pues no hay nada ms frustrante para
el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada.

28

CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e

implementacin de acciones, que habrn sido elaboradas a
partir del anlisis y diagnstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las
ventajas competitivas de la organizacin, para aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el entorno
presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos
declarados.

29

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA

Anlisis del ambiente

externo

Anlisis del ambiente

interno

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

FUERZAS
DEBILIDADES

Presentes
Potenciales

Presentes
Potenciales

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VENTAJAS ESTRATEGICAS
COMPETITIVAS O
DIFERENCIALES

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
30

MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LA

ORGANIZACION
ESTABLECER
VISION

PLANEACION
ESTRATEGICA

ESTABLECER
MISION

VENTAJA
COMPETITIVA

ESTABLECER
FILOSOFIA DE LA
EMPRESA
(VALORES)

CORRECCION DE
DESVIACIONES
E
INNOVACION

SISTEMAS DE
INFORMACION
PARA EL CONTROL

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLITICAS

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

INTEGRACION DE
PERSONAL

INTEGRACION DE
INSTALACIONES

PLANES Y
PROGRAMAS DE
TRABAJO

PRESUPUESTO DE
CAPITAL

31

LAS SIETE S DE MCKINSEY

Es un modelo de gestin que describe los 7 factores necesarios
para organizar una compaa de una manera holstica y
eficiente.
Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA
ADMINISTRACION JAPONESA de Richard Pascale y Anthony
Athos en 1981 investigando cmo la industria japonesa haba
logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y Robert
H. Waterman explorabas qu haca excelente a una
organizacin EN BUSCA DE LA EXCELENCIA . De la reunin
de estos 4 autores nacieron las 7 S.

3
2

LAS SIETE S DE MCKINSEY

SHARED VALUES:

El Centro de interconexin del Modelo

McKinsey es VALORES COMPARTIDOS

STRATEGY:

Planes para la asignacin de los recursos

escasos de la empresa en plazo
determinad, para alcanzar metas
identificadas.

STRUCTURE:

Manera como las unidades de la

organizacin se relacionan entre s, en
todas direcciones.

SYSTEMS:

Los procedimientos, los procesos y las

rutinas que configuran cmo debe hacerse
el trabajo.

STAFF:

Nmero y tipo de personal dentro de la

organizacin.

STYLE:

Estilo cultural de la organizacin.

SKILLS:

Capacidades distintivas del personal y de

la organizacin en su totalidad.

STRUCTURE

STRATEGY

SYSTEMS

SHARED
VALUES

SKILLS

STYLE

STAFF

33

Gestin Sistmica de una Empresa

Dimensin Hard

Reglamentos
Memorandums
Procesos, funciones, procedimientos
Estandares
Auditorias
Indicadores de gestin
Equipos, infraestructura
Sistemas integrados de gestin

Visin reduccionista

Dimensin Soft

Valores organizacionales
Creencias
Comportamientos, ac
Historia
Ritos
Ceremonias
Objetivos individuales Vs. Objetivos
Organizacionales

Visin sistmica

34

Enfoque Sistmico de la Gestin

Administracin
tradicional
PUSH

RACIONAL
Memorndums
Procedimientos
Manual de funciones
Reglas
SIG

Lider

PULL

DIFUNDE:
Visin de la
empresa
Cultura
organizacional
Motivacin

A tener en cuenta:

Los planes estratgicos, por buenos que sean, no podrn

ser implementados si los Directivos no desarrollan una
adecuada cultura organizacional.
De igual forma la implementacin de Sistemas Integrados de
Gestin no ser sostenible si no existe un buen soporte
cultural.

Cultura Organizacional

es la manera de
pensar y conducirse
compartida por todos los
miembros de la una
corporacin Marriner,
1993.

un modo de vida, un
sistema de creencias y
valores, una forma
aceptada de interaccin
y relaciones tpicas
Chiavenato, 1999.

es el resultado de un
complejo proceso de
aprendizaje que esta
parcialmente influido por
las conductas emitidas.
Shein, 1982.

la forma
caracterstica de pensar
y hacer las cosas () es
equivalente al concepto
de personalidad en
escala individual Garca
y Dolan, 1999.

aquello que
comparten todos los
integrantes de un grupo
social () valores,
creencias, actitudes y
costumbres Granell,
1997.

es aquello que
distingue y da identidad
a un grupo humano, es
la forma como los
integrantes de un grupo
actan entre s.
Abravanel, 1987.

Cultura Organizacional

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen

un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo

a las influencias externas y a las presiones internas producto de
la dinmica organizacional.

Cultura Organizacional
Proceso de socializacin de la cultura: Etapas

PREARRIBO: reconoce que

cada individuo llega con un
conjunto de valores, actitudes,
expectativas. Estas
influenciaran directamente al
trabajo que desarrollen en la
organizacin.

ENCUENTRO: el empleado
ve realmente como es la
organizacin y enfrenta la
posibilidad de que sus
expectativas y la realidad
puedan diferir

METAMORFOSIS: el empleado ajusta su

comportamiento a los valores y normas del grupo

El iceberg de la Cultura Organizacional

Aspectos formales

Metas
Tecnologa
Estructura
Polticas y procedimientos
Recursos financieros

Aspectos informales (ocultos)

Percepciones, actitudes
Sentimientos
Valores
Interacciones
Normas de grupo

Metodologa: Elaboracin Plan

Estratgico

Anlisis
Interno

Misin
Visin
Valores

Establecer
Objetivos

Eleccin de
Estrategias

Implementar
Estrategias

Seguimiento
y Control

Anlisis
Externo

Formulacin

Implementacin

Seguimiento

Visin

Donde no hay visin, el pueblo perece.

Proverbio 29:18

Visin
Qu es?
Es un intento de establecer el futuro ideal, un sueo que compartan todos los
integrantes de la empresa a todos los niveles y a cuya realizacin dedicaran con
entusiasmo y esfuerzo.
Seala adnde quiere llegar.

Es la perspectiva a futuro de la Organizacin.

Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona o sociedad
quiere y espera ser en el futuro.
Es la ambicin de la organizacin, su reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible
de la organizacin.
Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.
Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin.

Visin
Caractersticas

Corta y memorable
Inspiradora y desafiante
Atractiva
Idealista
Permanente y duradera
Debe describir un ideal
Debe describir los servicios futuros

Visin: Respuestas

1. Cmo ser la organizacin dentro de 5-15 aos?

2. Cules sern los principales productos y servicios?
3. Quines trabajaran en ella?
4. Cules sern sus calificaciones y/o logros?
5. Cules sern sus actitudes y comportamientos clave?

Ejemplo:

Ejemplo:

Ser una empresa

internacional petrolera y
gasista integrada,
admirada, orientada al
cliente y a la creacin de
valor.

Visin: Respuestas

1. Cmo ser la organizacin dentro de 5-15 aos?

2. Cules sern los principales productos y servicios?
3. Quines trabajaran en ella?
4. Cules sern sus calificaciones y/o logros?
5. Cules sern sus actitudes y comportamientos clave?

Taller: Ideas clave para redactar la Visin

Actual

Futura

Productos, servicios

Cules sern nuestros servicios o

productos en el futuro?

Necesidades que
satisface

Qu otras necesidades
satisfaceremos?

Cliente

Tendremos nuevos clientes?

Usuarios (grupos de
inters)

Qu otros grupos de inters

tendremos en cuenta?

Ambiente (mbito de
influencia: regional,
nacional, internacional)

Cambiaremos de mbito de accin?

Tecnologa

Contaremos con tecnologas clave?

Filosofa: creencias,
valores, cultura

Cambiar nuestra filosofa?

Ventaja competitiva

Cul ser nuestra ventaja

competitiva?

Aportes al desarrollo
sostenible (social,
medio ambiente)

Qu nuevos aportes haremos a la

sociedad?

Ideas Clave

Misin
Qu es?
Planteamiento que expresa los propsitos fundamentales de la
organizacin y su compromiso social. Describe la razn de ser de la
organizacin y sus distintivos principales.

Misin
Qu responde?
1. Qu funcin?

Productos, servicios
Necesidades que satisface
2. Para quin?
Cliente
Usuarios (grupos de inters)
mbito de influencias
3. Cmo?
Tecnologa
Filosofa: creencias, valores, cultura
Ventaja competitiva
Aportes al desarrollo sostenible, investigacin, etc

Misin de una organizacin

Hay dos tendencias (enfoques) para la redaccin de una misin:

Desarrollar productos
o servicios

-Fabricar lapiceros
-Fabricar lubricantes
-Vender pasajes areos

Satisfacer
necesidades

-Satisfacer las necesidades de

escritura
-Brindar proteccin contra el
desgaste
-Transportarte
al
lugar
planeado

Misin: Orientacin al Producto o

al Cliente
Orientacin al producto

Orientacin al Cliente

REVLON

Fabricamos cosmticos

Vendemos esperanzas

XEROX

Fabricamos equipos de copiado

Somos la empresa del documento y

contribuimos a mejorar la
productividad de las oficinas

COLUMBIA
PICTURES

Hacemos pelculas

Brindamos recreacin a la gente

CARRIER

Fabricamos aparatos de aire

acondicionado

Proporcionamos confort y calidez a

los hogares

ENCICLOPEDIA
BRITANICA

Vendemos enciclopedias

Distribuimos informacin

Despliegue de la Misin

Cada rea importante de la Empresa, puede redactar su Misin para

especificar mejor su campo de accin, pero siempre alineada a la
Misin de la Organizacin

Taller: Ideas clave para redactar la Misin

Aspecto
Que funcin?

Productos / Servicios

Necesidades que satisface

Para quin?

Cliente

Usuarios (Grupos de inters)

mbito de influencia

Como?
6

Tecnologa

Filosofa: creencias, valores, cultura

Ventaja competitiva

Aportes al desarrollo sostenible

Ideas Clave

Misin:

Securit proporciona a sus clientes

tranquilidad de espritu, al proveer una
proteccin incomparable para la
informacin que valoran.

Ejemplos:

Ejemplos:

Valores

Valera (griego) = ser capaz, ser fuerte, valerse por si mismo

Es un bien descubierto y elegido en forma libre

y consciente, que busca ser realizado por la
persona

Valores

Son guas que

dan orientacin a
la conducta de:

Personas
Valores
personales

Grupos sociales

Valores sociales

Valores y Antivalores

Todo valor tiene una polaridad, puede ser positivo o negativo

Valor
Verdad
Justicia
Responsabilidad

Antivalor
Mentira
Injusticia
Irresponsabilidad

Valores

Centros
laborales

Medios de
comunicacin

Genticamente

Cultura
Nacional /
Regional

Donde se
forman
los
valores

Familia (padres,
hermanos,
etc)

Centros de
formacin

Valores en el Per

Valores en el Per

Valores en el Per

Valores en el Per

67

Valores

Metodologa: Elaboracin Plan

Estratgico

Anlisis
Interno

Misin
Visin
Valores

Establecer
Objetivos

Eleccin de
Estrategias

Implementar
Estrategias

Seguimiento
y Control

Anlisis
Externo

Formulacin

Implementacin

Seguimiento

Grupos de Inters

Aquellos individuos, grupos y organizaciones, que recibirn el

impacto del plan estratgico, o que posiblemente se interesen en el
y en el proceso de planeacin. Es necesario identificar a cada uno de
los grupos de inters y analizar en que medida respondern al plan,
al proceso de planeacin y a la implementacin.

Grupos de Inters
Para el caso de una institucin universitaria podemos identificar los
siguientes grupos de inters (principales):

Grupos de Inters
Internos

-Inversionistas
-Alumnos
-Docentes
-Trabajadores

Grupos de Inters
Externos

-Egresados
-Padres de familia
-Patronato
-Empresas
-Comunidad
-Fuentes cooperantes
-Gobiernos locales
-Estado
-Proveedores
-Clientes

Stakeholders
one who holds a share or
interest (in a company, etc.)
Babylon dictionary

Any person, group or

organization that can place
a claim on an
organizations attention,
resources o output, or is
affected by that output

Anlisis Interno

Anlisis Interno
FORTALEZAS:
Puntos fuertes de la empresa,
recursos, talentos, etc. que le
permite ganar en competitividad y
aprovechar las oportunidades.

DEBILIDADES:
Puntos dbiles, limitaciones
internas de la empresa, que
dificultan o impiden la
consecucin de los objetivos.

Taller 3: Fortalezas - Debilidades

LISTA DE FORTALEZAS
F1
F2
F3

LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
D3

Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la

velocidad de cambio en su organizacin el final esta a la vista

Jack Welch
CEO General Electric

Anlisis Externo

OPORTUNIDADES

Representan factores externos

que permiten a la empresa sacar
una ventaja competitiva.

AMENAZAS
Fuerzas externas que dificultan el
desarrollo de la estrategia o la
consecucin de los objetivos.

Anlisis Externo Cmo se realiza?

Juicio de
expertos

Consultaras
especializadas

Mixto
ANLISIS

Miembros de
la
organizacin,
alto
conocimiento
de la
organizacin

Empresas o
personas con
habilidades y
conocimientos
especficas

EXTERNO
Expertos de la
Organizacin y
consultoras
especializadas

Taller 4: Anlisis del entorno de Accin Directa

ID

RUBRO

PROVEEDORES

CLIENTES

COMPETIDORES Y
CLIENTES

DEPENDENCIAS
OFICIALES

INSTITUCIONES
FINANCIERAS

ACCIONISTAS

EVENTO

OPORTUNIDAD

AMENAZA

OBSERVACIONES
RESALTANTES

Taller 4: Anlisis del entorno de Accin Indirecta

Sociales

ASPECTO
Estructura demogrfica
Distribucin del ingreso
Estilos de vida
Actitudes hacia el trabajo y los negocios
Habitos de compra
Actitud ante la calidad

Poltica Monetaria
Tasas de interes
Crecimiento PBI
Econmicas Desempleo
Propensin al gasto
Balanza comercial
Polticas fiscales
Acuerdos internacionales

Polticas

Regulacin gubernamental
Situacion del Poder Judicial
Actitudes hacia el gobierno
Intervencionismo estatal
Seguridad interna
Legislacin laboral
Relaciones con otros paises
Legislacion tributaria
Legislacion comercial

Innovacin de productos
Tecnologas de la comunicacin
Tecnolgicas Aplicacin de Sistemas de Gestin
Inversin en I+D
Aplicaciones del conocimiento
Legislacin ambiental
Sostenibilidad Legislacin de seguridad
Legislacin de salud ocupacional
Actitud de Responsabilidad Social

SITUACION ACTUAL

SITUACION FUTURA

OPORTUNIDAD

AMENAZA

EL ANALISIS DE ENTORNO DE MICHAEL PORTER

COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR
Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDORES
Cambios en el poder
negociador de los
proveedores

COMPETENCIA YA
EXISTENTE EN EL
SECTOR

COMPRADORES
Cambios en el poder
negociador de los clientes
Amenaza de nuevos productos que
podra sustituir al nuestro0

PRODUCTOS SUBSTITUTOS

8
1

8
2

Favorable

Neutro

Desfavorable

83

ANALISIS DE LA
ORGANIZACIN

ANALISIS DEL
ENTORNO

VISION
MISION

Aprovechar
Atacar
Extender
Crecer

Desarrollar
Invertir
Construir
Explorar

Mantener
Proteger
Defender
Conservar

Retirar
Desinvertir
Reforzar
Movilizar

En resumen:

Las Debilidades y Fortalezas son factores internos a la

empresa como por ejemplo, la organizacin de los recursos,
estrategias, configuracin del producto, distribucin elegida,
comunicacin, etc.
En cambio, las Amenazas y Oportunidades son factores
externos a la empresa y pueden ser la situacin econmica,
social, la estructura del mercado, la posicin de la
competencia, etc.

Todos los hombres pueden ver la tctica con

la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos
los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria * Sun Tzu.

Sun Tzu es el autor de El arte de la guerra, un influyente libro chino sobre estrategia militar principalmente,
abarcando tambin la tctica. Es tambin uno de los primeros realistas en ciencias polticas.

86

Diferentes perspectivas del significado de plan

La planeacin implica actividades futuras y concierne a las

decisiones que se proponen y el futuro resultado de las
decisiones del presente () Guillermo Gmez Ceja (1976).
Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin
significa proveer los medios para alcanzarlo () Charles Hummel.

La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una

accin () es un proceso que se dirige hacia la produccin de
unos o mas futuros deseados () que no es muy probable que
ocurran a menos que se haga algo al respecto() Russel Ackoff
(1993)

La planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos

preseleccionados (), permite salvar la brecha que nos separa
del sitio al que queremos ir. La planeacin es un proceso que
requiera un esfuerzo intelectual, requiere determinar
conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las
decisiones en propositos, conocimietos y estimaciones bien
definidos. Harold Koontz y Heinz Weihrich (1995)

87

Caractersticas del plan

Reflexividad:
Previa y
concomitante
con la accin

Intencionalidad:
Esfuerzo
voluntario de
construccin
conceptual y
prctica del futuro
deseado
Adaptabilidad:
Versatilidad para
adecuarse a los
cambios en el
contexto y
flexibilidad en la
accin.

Selectividad:
Eleccin de
objetivos,
metas y de
medios para
alcanzarlos

Anticipacin:
Imaginacin
para la
ideacin de
futuros
posibles.

Direccionalidad:
Orientacin de la
accin hacia un
sentido querido y
predeterminado.

88

Algunas definiciones del concepto de estrategia

Arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza
para resolver su conflicto. Gral. Beaufre

Arte de retrasar las operaciones hasta que la desintegracin moral

torne a la vez posible y facil asestarle el golpe decisivo. V.I. Lenin

La estrategia se emplea en la direccin bsica a largo plazo ()

es cualitativa, proporciona orientacin a los planes de corto,
integra los planes funcionales en un esquema general, es realista
y se halla orientacin a la accin. Boris Yavitz, William
Newman.

Estrategia:
(Del lat. stratega, y este del gr. ).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento.
Diccionario de la Lengua Espaola

89

Planeamiento Estratgico
Proceso formal por el cual los Directivos y miembros de una
organizacin, prevn su futuro y desarrollan procedimientos
necesarios para alcanzarlos

Plan Estratgico
2012 - 2013

Universidad
Ricardo Palma

Planeamiento Estratgico

Plan Estratgico

Planeamiento Estratgico
El objetivo de un proceso formal de planeamiento estratgico es garantizar que los
encargados de tomar decisiones posean una slida comprensin del negocio,
compartan una base de informacin comn y coincidan en las premisas
principales.

Planeamiento = Fijar objetivo + forma de conseguirlo

Forma 1
Situacin
deseada
Forma 2
Situacin
actual
Forma 3

2006.

2007.

2008.

2009.

2 010.

2011.

2012.

2013

Planeamiento Estratgico

Si el objetivo se aborda adecuadamente puede constituir una

genuina fuente de ventaja competitiva.
Muchas empresas no saben reaccionar bajo presin. Las
discusiones entre los Directivos se basan en opiniones y no en
hechos, y las decisiones son mas instintivas que reflexivas.

Estilo reactivo

Estilo Empresarial
OBJETIVO

Por que integrar los SIG en la

Estrategia de la Empresa
Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficiencia. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente,
tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo
acertado para realizar
Peter Drucker

Da a da Vs. Acciones Estratgicas

Nos quedamos
en lo de
siempre

PLAN
ESTRATEGICO

t
20% Actividades
de Desarrollo

100 % en el
da a da

Enfoque tradicional

80% en el da
a da

Enfoque estratgico

Planificacin Estratgica Vs. Operativa

Operativa

Estratgica

Foco

Problemas operativos

Desarrollo a largo plazo

Objetivo

Utilidades actuales

Utilidades futuras

Informacin

Negocios actuales

Oportunidades futuras

Liderazgo

Conservador

Inspira, cambios radicales

Recompensa

Eficiencia, estabilidad

Desarrollo de potencia,
futuro

Planeamiento Estratgico
Centrado en la Calidad
Valores
Sistemas
de
Control

Misin
Principios
de la
Calidad

Estrategias

Visin

FODA

Principios de la Calidad
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deben crear
y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los
objetivos de la organizacin.
3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organizacin, y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente captulo para conocer
ms sobre los procesos.
5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe de ser un objetivo
permanente de esta.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y en la informacin previa.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.

Metodologa: Elaboracin Plan

Estratgico

Anlisis
Interno

Misin
Visin
Valores

Establecer
Objetivos

Eleccin de
Estrategias

Implementar
Estrategias

Seguimiento
y Control

Anlisis
Externo

Formulacin

Implementacin

Seguimiento

Estrategia o Tctica

Estrategia: bsqueda de metas de largo plazo para toda

organizacin o reas funcionales claves.

Tcticas: pueden darse en cualquier nivel, son

realineamientos de corta duracin

Cuestin de perspectiva: Lo que para el Gerente puede ser

la tctica para el Jefe de una rea puede ser una estrategia

Enfoques estratgicos y tcticos:

Caso 1
Text
Estrategia central 1
Plan
Estratgico

Estrategia central 2

Text central 3
Estrategia

rea de finanzas

Plan tctico

rea comercial

Plan tctico
rea de
operaciones

Plan tctico

Enfoques estratgicos y tcticos:

Caso 2
Text
rea de finanzas

Plan estratgico de Finanzas

Planes tcticos
de finanzas

rea comercial

Plan estratgico Comercial

Planes tcticos
de Comercial

rea de
operaciones

Plan estratgico de Operaciones

Planes tcticos
de Operaciones

Estrategias y objetivos
Planes
estratgicos
Planes tcticos

Objetivos
personales

Objetivos
por rea

Estrategias
funcionales

*Tener cuidado con los trminos. Cada autor define sus propios trminos.

Estrategias
de negocio

Estrategias Genricas - Porter

SEGMENTO /
ESTRATEGIA

POSICIONAMIENTO EN COSTOS
BAJOS

POSICIONAMIENTO EN
DIFERENCIACION

TODOS LOS
SEGMENTOS

LIDERAZGO EN COSTOS

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

SEGMENTO
ESPECIFICO

1.
2.
3.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Estrategia de liderazgo en costos: Ejemplo Kola Real

Estrategias de liderazgo en diferenciacin: Ejemplo VOLVO
Estrategias de enfoque: Toyota

Estrategias Genricas Fred David

1. Estrategias de integracin: permiten a una empresa obtener
el control sobre los distribuidores, proveedores y competidores
Integracin hacia delante:
Implica la obtencin de la propiedad o aumento de control
sobre distribuidores o vendedores minoristas
Integracin hacia atrs:
Busca obtener la propiedad o aumento de control de
proveedores
Integracin horizontal:
Busca obtener la propiedad o aumento de control sobre los
competidores: fusiones, adquisiciones

Integracin Vertical - Ejemplos

Materias
Primas
(Proveedores

Integracin
hacia atrs

Mineral de
hierro

Agricultura

CIRCUITOS INTEGRADOS

MOLIENDA DE HARINA

Acero

Transformacin Actual

AUTOMOVILES

Integracin
hacia adelante

Sistema de
distribucin

Bienes finales
(Clientes)

Silicio

Concesionarios

Tablas de
circuitos

Relojes,
calculadores,
computadoras

Integracin
hacia adelante

Alimentos
cocinados,
preparados

Estrategias Genricas Fred David

2. Estrategias intensivas: exigen la realizacin de esfuerzos
intensivos para mejorar la posicin competitiva en relacin con los
productos existentes.
Penetracin en el mercado:
Intenta aumentar participacin de productos en los mercados
a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Desarrollo de mercados
Implica la introduccin de productos en nuevas reas
geogrficas
Desarrollo de productos
Implica el mejoramiento o modificacin de los productos o
servicios actuales

Estrategias Genricas Fred David

3. Estrategias de diversificacin: implican el manejo de diversas
actividades de negocio
Diversificacin concntrica:
Adicin de nuevos productos pero relacionados

Diversificacin horizontal
Adicin de nuevos productos pero NO relacionados para los
clientes actuales
Diversificacin de conglomerados
Adicin de nuevos productos pero no relacionados

Estrategias Genricas Fred David

4. Estrategias de defensivas

Recorte de gastos
Para revertir la disminucin de ventas y utilidades

Enajenacin
Es la venta de una divisin o parte de la empresa

Liquidacin
Es la venta en partes de todos los activos de la empresa por
su valor tangible

Estrategias Balanced ScoreCard*

Mtodo para realizar planeamiento estratgico con un enfoque

sistmico
Desarrollado por Kaplan - Norton

Balanced ScoreCard*

Perspectiva
Financiera +

Visin
Sistmica

Perspectiva Cliente +
Perspectiva Procesos Internos +
Perspectiva Aprendizaje

Balanced ScoreCard*

Considera cuatro (4) perspectivas del negocio, y nos muestra una

visin sistmica

Balanced ScoreCard*

EL BALANCED SCORECARD (GESTION DE LAS ESTRATEGIAS )

KPIs

Metas

Iniciativas estratgicas

Perspectiva clientes
Precio

Calidad

Disponib.

servicio

Imagen

# de clientes
con perfil
completo

80% de los
clientes

Proyectos a desarrollar
para cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeo actual y
esperado

Crecimiento
ingresos

Productividad

Nivel de desempeo
esperado

Creacin
de valor

Mtricas a utilizar para

medir el cumplimiento
del objetivo

Perspectiva financiera

Perspectiva procesos
Operacin

Relacionamiento
con el cliente

Innovacin

SSPA

Conocer al
cliente

CRM (Customer Relationship

managemet)

Mejores Prcticas

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital
humano

Capital
tecnolgico

Capital
organizacional

113
Fuente: David Norton y Robert Kaplan

Formulacin de estrategias: Matriz FODA

Estrategia FA (Maxi-Mini)

Se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institucin deben ser usadas con
mucho cuidado y discrecin.

Estrategia FA (Maxi-Maxi)

A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre
la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran
echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad
del mercado para sus productos y servicios

Estrategia DO

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar

las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.

Estrategia DO

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar

tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin
totalmente precaria.
De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin.
Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber
siempre tratar de evitar.

Estrategias con Matriz FODA

OPORTUNIDADES

O1

FORTALEZAS
F1
F2
F3

Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3

Suma

O2

AMENAZAS

O3

A1

A2

A3

Revisin de estrategias empresariales

MEDIA

ALTA

MUY ALTA

La aparicin de plagas de
ineters tcnico y
econmico para el caf

BAJA

Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
orgnico al mercado
internacional

Cada del precio de caf

en el mercado
internacional

NINGUNA

Inters de consumidores
por productos orgnicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza

Precio diferenciado y
mayor del caf orgnico
con respecto al caf
convencional

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O
IMPACTOS

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica

F1

Los productores estn debidamente

organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial

F2

La Asociacin cuenta con uan Alianza

Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin

F3

12

Suma
DEBILIDADES

Empresa
Agroindustrial

Caso: Mejora de la
competitividad del
caf orgnico

Vas de acceso en mal estado

deconservacin

D1

Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones
antiguas

D2

Escasa diversificacin productiva,

tendencia al monocultivo

D3

10

Suma

Revisin de estrategias empresariales

Precio diferenciado y
mayor del caf orgnico
con respecto al caf
convencional

Inters de consumidores
porm productos orgnicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza

Cada del precio de caf

en el mercado
internacional

Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
orgnico al mercado
internacional

La aparicin de plagas de
ineters tcnico y
econmico para el caf

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica

F1

Ofertar e ingresar a nuevos mercados

Posicionar marca en el emracdo
exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3)
nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Los productores estn debidamente

organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial

F2

Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad tcnica de la

diferenciala partir de nuestros
zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1)
plagas al caf (A3, F2)

La Asociacin cuenta con una Alianza

Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin

F3

Manejar estrategias de acceso a los

mercados justos (03, F2)

DEBILIDADES

Empresa
Agroindustrial

Caso: Mejora de la
competitividad del
caf orgnico

Vas de acceso en mal estado

deconservacin

D1

Programa de diversificacin de otros

cultivos competitivos en reas
certificadas (01, D3)

Promover la diversificacin de cultivos

para reducir el riesgo ante la caa del
precio interb acional del caf (A1, D3)

Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones
antiguas

D2

Renovar plantaciones cafetaleras para

mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)

Promover la diversificacin de cultivos

para reducir el riesgo de plagas que
afectan al caf (A3, D3)

Escasa diversificacin productiva,

tendencia al monocultivo

D3

OPORTUNIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS

Calidad de los
Productos que
ofrece

Crecimiento del
mercado de
productos lcteos

Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo

Crecimiento
Econmico del
Per.

FORTALEZAS

Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal

Depreciacin del
dlar.

Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional

Revisin de estrategias empresariales

Bajo poder
adquisitivo
en el Per

Empresa Gloria
Alimentos SA

Conocimiento del
sector

Segmentacion del
mercado

AMENAZAS

Desarrollo en
tecnologa de
Crecimiento de
Inestabilidad
informacin y
las
poltica y social
telecomunicacion exportaciones
es

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer

productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos

Incremento de las
marcas corporativas

DEBILIDADES

Produccin de
productos
perecibles

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion

en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
Falta de un Sistema marketing
de Informacin
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
Gerencial integrado rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amaznico

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad

2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Revisin
de
estrategias
empresariales
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados
1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.

DEBILIADES

FORTALEZAS

2
3
4
5
6
7

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Estricto control sobre sus proveedores

Servicio de reparto a domicilio
Variedad y calidad de productos
Variedad y calidad de servicios
Fidelidad de clientes
Estructura organizacional flexible
Cubren segmentos A y B
Buen seguimiento de los consumidores
Buena segmentacin de su mercado
Lider del mercado 69%
Colaboradores identificados con empresa
Brinda entretenimiento y diversin
Compras a travs de internet

Tendencia a comprar ms en supermercados

Bajo poder de negociacin de proveedores
Posibles alianzas estratgicas internas
El mercado de provincia an no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y rea comercial
2 Liderar en diferenciacin de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crdito
comercial.

ESTRATEGIA DO
1 Clientes tienen alto poder de negociacin
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresin CALIDAD
2 Precios ms altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atencin los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes

2 Continuas campaas de Santa Chabela

3 Posible entrada de empresa USA
4 Poblacin an prefiere las bodegas

ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratgicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campaas publicitarias
de promocin de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelizacin de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Per.

ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma ms
seguida.

Indicadores de Control

Indicadores de Control
Es una expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o
hecho que queremos controlar
Ejemplos:
-Nivel de agua de un tanque
-Velocidad del auto
-Presin de una caldera
-Grado de satisfaccin laboral
-Etc.

Indicadores de Gestin
Es una expresin cuantitativa que nos permite analizar cuan bien
se esta administrando una organizacin, una unidad o un proceso
Ejemplos:
-Cantidad de defectos por unidades producidas
-Cantidad de defectos/semana
-Rotacin de personal
-Produccin por hora
-Etc.

* Son tambin conocidos como indicadores de calidad, de

desempeo, de proceso, de performance, KPI (key performance
indicator), de productividad.

Indicadores

Partes
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Caractersticas

Objetivo del indicador

Definicin
Los niveles de referencia
Fuente de informacin
La responsabilidad
La periodicidad

1.
2.
3.
4.
5.

Ser especfico
Ser medible
Ser alcanzable
Ser real
Tener vigencia en el tiempo

No son negociables, deben existir y

presentarse en forma conjunta

Ejemplos de Indicadores
INDICADOR DE EFICACIA:
Definicin: Se define como el grado en que se alcanzan los objetivos, programas o metas en
trminos de producto en un proceso y periodo determinado.
EFICACIA = L*Tr / m*Tr
Donde:

L= Unidades logradas
M= Unidades programadas
Tr= Tiempo real para llegar al logro obtenido
Tp= Tiempo planeado para alcanzar la meta

INDICADOR DE EFICIENCIA:
Definicin: Definido como la cantidad mnima de recursos requeridos para generar ciertas
cantidades de producto.
EFICIENCIA = EFICACIA * Rp / Re
Donde:

Rp = Recursos presupuestados
Re = Recursos ejecutados

Ejemplos de Indicadores

Hoshin Kanri

Hoshin :significa Objetivos o Direcciones,

Kanri

:significa control o administracin.

De manera que en esencia Hoshin Kanri significa

administracin de polticas o administracin por
objetivos

La metodologa Hoshin Kanri

Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar
el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo.
Algunas de sus caractersticas principales son:

Es un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos
con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la
empresa.

Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresarial.

Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los
procesos.

Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los
objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va.

Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y
organizacional.

Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en

relacin con las metas y los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.

Hoshin Kanri: despliegue

Gerente General
Misin (Objetivos)
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3

Gerente de Planta

Gerente Comercial

Misin (Objetivos)

Misin (Objetivos)

Estrategia 2.1

Estrategia 1.1

Estrategia 2.2

Estrategia 1.2

Estrategia 2.3

Estrategia 1.3

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Marketing

Misin (Objetivos)

Misin (Objetivos)

Estrategia 2.2.1

Estrategia 1.1.1

Estrategia 2.2.2

Estrategia 1.1.2

Estrategia 2.2.3

Estrategia 1.1.3

FORMATO PLAN ESTRATEGICO

Ubicacin:
Preparado por:
Situacin actual:

Objetivo Clave, basado en la situacin actual:

Objetivo (Titular)
1

Estrategias Clave necesarias para lograr el Objetivo

Estrategia (Titular)
1.1

Perido
Fecha:

Meta del Periodo

1.
2.
3.

Meta del Periodo

1.
2.

1.2

1.
2.

1.3

1.
2.

1.4

1.
2.

FORMULACIO DE REVISION PERIODICA (Metodologa Hoshin Kanri)

Objetivo #:
Descripcin del objetivo:

Preparado por:
Meta del Periodo (MDP)
1
2
3
4
5
Resultados esperados para este perodo

Resultados reales de este perodo

Anlisis del desvio de los resultados esperados

Lecciones aprendidas e implicancias para el proximo periodo

Resultados esperados para el prximo periodo

Fecha:

Recomendaciones para la
implementacin del Plan
Estratgico

Eliminar las barreras estratgicas:

de la visin: solo el 5% del personal
comprende la estrategia

de las personas: solo el 25% de los

responsables tienen incentivos vinculados a
la estrategia

de la gestin: el 85% de los equipos de

directivos invierte menos de una hora en
hablar sobre la estrategia

del recurso: el 60% de las organizaciones

NO vinculan sus objetivos a su estrategia

EXITO

El camino del cambio ..

Adaptacin

Negacin

Afuera
Aceptacin
Adentro

Defensa

Instrucciones trabajo final.

Gracias.