ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E
GESTO DE PESSOAS

REGINA CELIA BONATTO

MANTENDO FUNCIONRIOS MOTIVADOS EM PERODOS DE

MUDANA

VILA VELHA ES
2010

REGINA CELIA BONATTO

MANTENDO FUNCIONRIOS MOTIVADOS EM PERODOS DE

MUDANA

Monografia apresentada ao Curso de Ps

Graduao
em
Comportamento
Organizacional e Gesto de Pessoas da
ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
como requisito para obteno do ttulo de
Especialista
em
Comportamento
Organizacional e Gesto de Pessoas, sob
orientao da Prof. Luciana Genelh
Zonta

VILA VELHA - ES
2010

REGINA CELIA BONATTO

MANTENDO FUNCIONRIOS MOTIVADOS EM PERODOS DE

MUDANA

Monografia aprovada em ... de ............... de 2010.

Banca Examinadora

__________________________________

__________________________________

__________________________________

VILA VELHA - ES
2010

Dedico este trabalho primeiramente a

Deus por me dar capacidade para
faz-lo, ao meu marido e as minhas
filhas Marina e Gabriela que sempre
estiveram me apoiando e so a razo
da minha vida.

RESUMO

Palavras-chave: Mudana - Motivao Estmulo

Este trabalho tem por objetivo sintetizar as teorias sobre mudanas, motivao e
como compreender melhor seus conceitos para superar os desafios que muitas
organizaes enfrentam para conseguir manter seus funcionrios envolvidos com os
objetivos e projetos da empresa dentro de um ambiente agradvel e produtivo.

Identificamos na literatura algumas ferramentas para tornar as mudanas menos

traumticas e como a empresa pode sobreviver a elas. Tambm realizamos estudo
sobe a motivao, quais as teorias existentes sobre o tema, qual a responsabilidade
da empresa no processo motivacional do empregado para manter o nvel de
motivao na organizao.

O Clima Organizacional tambm foi abordado, pois a pesquisa interna sobre ele
interfere diretamente nas necessidades imediatas da organizao e das pessoas
que fazem parte dela.

Relatamos o caso da Caixa Econmica Federal, sua histria, misso, estrutura, as

mudanas que ocorreram e quais as iniciativas que a empresa est adotando para
dar mais qualidade de vida a seus funcionrios, estimulando-os a sentirem-se bem
no ambiente de trabalho de forma a provocar maior envolvimento de todos para que
os objetivos a serem atingidos possam refletir positivamente no alcance dos desafios
estratgicos da CAIXA, e tornar possvel o crescimento tanto interno quanto externo.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 O Ciclo Motivacional ......................................................... 21

Figura 2 A Pirmide das Necessidades de Maslov ........................ 24

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................

08

CAPTULO 1 - MUDANA ...............................................................................

10

1.1 CONCEITO DE MUDANA........................................................................

10

1.2 TIPOS DE MUDANA ...............................................................................

12

1.3 TORNANDO POSITIVAS AS MUDANAS ................................................

14

1.4 RESISTNCIAS S MUDANAS .............................................................

17

CAPTULO 2 - MOTIVAO.............................................................................

20

2.1 CONCEITO DE MOTIVAO ....................................................................

20

2.2 TEORIA DE MOTIVAO .......................................................................... 22

2.2.1 Teoria de hierarquia das necessidades de Maslov .............................

22

2.2.2 Teoria X e teoria Y ..................................................................................

24

2.2.3 Teoria de dois fatores ...........................................................................

26

2.2.4 Teoria de ERG .........................................................................................

27

2.2.5 Teoria das necessidades .......................................................................

28

2.2.6 Outras teorias contemporneas ...........................................................

29

2.2.6.1 Teoria da fixao de objetivos .............................................................

29

2.2.6.2 Teoria do reforo ...................................................................................

30

2.2.6.3 Teoria do planejamento do trabalho .....................................................

30

2.2.6.4 Teoria da equidade ................................................................................ 31

2.2.6.5 Teoria da expectativa ............................................................................. 32
2.3 MANTENDO A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS .................................. 33
CAPTULO 3 - CAIXA ECONMICA FEDERAL ............................................... 39
3.1 HISTRIA ..................................................................................................... 39
3.2 MISSO ........................................................................................................ 41
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 42
3.4 MUDANAS NA CAIXA ECONMICA FEDERAL ....................................... 44
3.5 INICIATIVAS MOTIVACIONAIS ADOTADAS PELA CAIXA ......................... 47
3.5.1 Clima organizacional ............................................................................... 48
3.5.2 Universidade corporativa CAIXA ............................................................ 50
3.5.3 Formao ampliada ................................................................................. 52
3.5.4 Liberdade de associao ........................................................................ 54

3.5.5 Ouvidoria interna ..................................................................................... 55

3.5.6 Sade e segurana no trabalho ............................................................

55

3.5.7 Programa Caixa de qualidade de vida ..................................................

56

3.5.8 Programa vida futura .............................................................................

57

3.5.9 Diversidade e igualdade de oportunidades .......................................... 58

3.5.10 Plano de previdncia complementar ................................................... 59
CONCLUSO ..................................................................................................... 61
REFERNCIAS .................................................................................................. 63

INTRODUO

A mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas no com o ritmo e a

intensidade de hoje. A busca por mudanas, tanto profissionais quanto empresariais,
est mais presente no dia-a-dia e de forma acelerada e contnua. As presses
sofridas pelas organizaes para efetuar mudanas s tendem a aumentar nas
prximas dcadas e so vrios os fatores que contribuem para que isto acontea
como mudanas econmicas, culturais, polticas, tecnolgicas, empresariais e
comportamentais.

Com as mudanas a rea que mais sofre a comportamental, sendo esta a que
mais necessita de valorizao e observao por parte das empresas, pois so as
90pessoas as grandes responsveis pelo sucesso e pela sobrevivncia da
organizao num mundo to competitivo.

O problema que impulsionou na escolha do tema da pesquisa verificar por que

to difcil para os empregados manter o nvel de motivao para o trabalho diante de
tantas mudanas, sendo esta falta de motivao uma dificuldade presente em
muitas empresas nos dias de hoje.

A escolha do tema decorreu em virtude de que a motivao um fator importante e

ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os seus empregados, tendo
em vista que muitos passam a maior parte do dia dentro da empresa e no sentem
prazer nisso, chegam empresa j pensando na hora de ir embora, principalmente
aps anos de trabalho, j no se preocupam em atualizaes, trabalham de forma
mecnica, para receberem seu salrio e no vem a hora de se aposentarem.

O objetivo geral da pesquisa analisar o impacto que as mudanas causam em

seus empregados e o que as empresas podem fazer para envolver seus
empregados em projetos, fazendo-os sentirem-se realmente integrantes de uma
equipe que busca resultados e consegue manter-se competitiva no mercado.

Atravs deste trabalho, iremos revisar os conceitos de mudana e motivao,

identificar e descrever alternativas para que os empregados possam se sentir
motivados, bem como as mudanas pelas quais os empregados da Caixa
Econmica Federal esto passando e as ferramentas utilizadas por esta Empresa
para manter seus empregados motivados.

Neste trabalho a Metodologia de Pesquisa ser bibliogrfica, atravs de dados,

informaes e conceitos coletados em livros sobre a perspectiva de diferentes
autores.

Ao explorar as contribuies de alguns autores, pretendemos conhecer mais sobre o

tema mudana e motivao e seus dificultadores, bem como fazer uma reflexo
sobre como est o nosso ambiente de trabalho e o que precisamos fazer para
conquistar a motivao no dia a dia.

10

CAPTULO 1 MUDANA

1.1 CONCEITOS DE MUDANA

O termo Mudana est se tornando normal e natural nas empresas, est inserido
dentro da organizao, como no desempenho, nas caractersticas pessoais dos
gerentes, na natureza da fora do trabalho, no crescimento organizacional, e fora da
organizao como nas mudanas ambientais que vo desde novos produtos a
novos regulamentos do governo, na poltica mundial, nas crises e nas tendncias
macroeconmicas.

Sendo assim, no h maneira pela qual os administradores e os funcionrios

possam fugir das mudanas, da a importncia de saber o que ela significa para
alguns autores.

Ulrich (2003, p.232) escreve que: [...] os profissionais devem encar-la como uma
amiga, e no como inimiga; como uma oportunidade, e no um risco; como uma
vantagem competitiva e no um obstculo; e como uma fonte de valor, e no um
obstculo.

Ainda segundo o autor, as mudanas imprevistas no surpreendero os vencedores,

pois estes tero a capacidade de reagir a elas, mas surpreendero aos perdedores
que gastaro tempo tentando controlar e dominar as mudanas ao invs de reagir
com rapidez.

Robbins (2010, p. 424) conceitua mudana de uma forma bem resumida, como
fazer as coisas de maneira diferente.

Segundo Chiavenato (2010, p.138): Mudana significa a passagem de um estado

para outro diferente. a transio de uma situao para outra diferente. A mudana
implica transformao, perturbao, interrupo, ruptura, dependendo de sua
intensidade. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas cidades, nos
pases, nos hbitos das pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no clima.

11

Para Assad (.....): Mudar no mais uma opo, atrever-se ao novo, sintonizarse com o atual, mudar o olhar para as oportunidades.

Assad descreve os oito erros que devem ser evitados antes da mudana
propriamente dita, que so:

No criar um sentido adequado de urgncia entre os executivos e os

funcionrios;

No criar uma aliana de orientao forte o suficiente;

Subestimar o poder da viso corporativa;

No comunicar a viso de forma macia e adequada;

No fomentar o empowerment;

No gerar resultados a curto prazo;

Cantar vitria antes da hora;

No incorporar as mudanas a cultura da empresa.

Para Gil (2010, p.32) a grande tarefa das organizaes e dos seus gestores est em
superar os grandes desafios que envolvem as mudanas. As pessoas nas
organizaes devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar
incessantemente e de assumir novos imperativos estratgicos com maior velocidade
e naturalidade.

Ele classifica os desafios da seguinte forma:

Desafios

ambientais:

Revoluo

da

informao

da

comunicao,

globalizao, participao do Estado, ampliao do setor de servios,

diversificao da fora de trabalho, alterao da jornada de trabalho,
ampliao do nvel de exigncia do mercado e responsabilidade social.

Desafios organizacionais: Avanos tecnolgicos, competitividade, integrao

dos empregados a cadeia de valor, descentralizao, downsizing (diminuio
de tamanho devido a reestruturao), autogerenciamento de equipes,
administrao virtual, cultura organizacional e terceirizao.

12

Desafios

individuais:

identificao

com

empresa,

conduta

tica,

produtividade, segurana no emprego, empowerment (dotar empregados de

habilidades e autoridade), qualidade de vida, manuteno de talentos.

1.2 TIPOS DE MUDANA

Existem diferentes tipos de mudanas organizacionais e de foras propulsoras

acelerando o processo de mudana dentro das empresas. As mudanas ocorrem
sob vrias dimenses e velocidades. Elas podem ser somente em um setor ou em
toda organizao, podem ser lentas ou rpidas, vai depender da percepo por
parte dos administradores, quanto a sua urgncia ou no.

A seguir temos exemplos de tipos de mudanas em uma organizao, segundo

alguns autores:

Para Ulrich (2003), podem-se identificar trs tipos de mudanas: as mudanas de

iniciativa que se concentram na implementao de novos programas ou projetos,
como por exemplo, implementao de nova estrutura na organizao, melhoria de
qualidade, reduo de custo, melhoria no atendimento aos clientes; mudana de
processo, que se concentram nas maneiras como o trabalho executado, primeiro
identifica-se os processos principais e em seguida tentam aprimor-los, e mudanas
culturais, ou seja, mudanas na identidade da empresa tanto para os funcionrios
como para os clientes, quando se muda a forma como a empresa v a si mesma.

Ainda segundo Ulrich (2003, p.190): Os trs tipos de mudanas so importantes.

Iniciativas que aprimoram a qualidade gerencial so equivalentes ao fornecimento
dirio do alimento que um corpo necessita. Reabastecem a organizao com novas
idias, percepes e abordagens[...].

13

fcil assumir compromissos com a mudana, o difcil sua implementao, o

sucesso depende de substituir a resistncia pelo resultado e o medo da mudana
pelo entusiasmo pelo que vir aps a mudana ser realmente efetivada.

Segundo Chiavenato (2010) existem quatro tipos de mudanas organizacionais:

Mudanas na estrutura organizacional: quando afetam a estrutura da

empresa, como divises, departamentos, sees, redes de informao interna
e externa, os nveis hierrquicos.

Mudanas

na

tecnologia:

quando

afetam

mquinas,

equipamentos,

instalaes, processos organizacionais.

Mudanas nos produtos ou servios: quando afetam os resultados ou sadas

da organizao.

Mudanas nas pessoas a na cultura da organizao: quando afetam as

pessoas,

suas

atitudes,

expectativas,

aspiraes,

necessidades,

conhecimentos e habilidades.

Ainda segundo o autor essas quatro mudanas no ocorrem isoladamente em uma

organizao, pelo contrrio, elas ocorrem de maneira sistmica, umas afetam as
outras e provocam um poderoso campo de foras de efeito multiplicador.

Robbins (2010) classifica as mudanas de duas formas, aquelas que simplesmente

acontecem, em que as mudanas so tratadas como ocorrncias acidentais, e as
mudanas planejadas, que buscam melhorar a capacidade da organizao em
adaptar-se as novas mudanas e visa mudar o comportamento dos funcionrios.

Para ele, uma organizao s sobrevive se ela responder s mudanas em seu

ambiente, ou seja, quando qualquer mudana acontece a empresa precisa se
adaptar ao novo cenrio, de forma planejada, com esforos para estimular a
inovao, programas de autonomia para funcionrios e adoo de trabalhos em
equipe, tudo voltado para responder s mudanas ocorridas no ambiente da
empresa.

14

1.3 TORNANDO POSITIVAS AS MUDANAS

Apresentaremos a seguir, algumas ferramentas citadas por autores para tornar as

mudanas bem sucedidas, ajudar os indivduos a compreenderem melhor as
transformaes e acreditarem na necessidade delas.

Ulrich (2003) estabelece sete fatores-chave para o sucesso na implantao das

mudanas:

Conduo da mudana: Dispor de um lder responsvel pela conduo da

mudana;

Criao de uma necessidade comum: Fazer com que os funcionrios

entendam a razo das mudanas e o porqu de realiz-la;

Modelagem de uma viso: Fazer os funcionrios terem uma viso de futuro,

do resultado desejado aps a realizao das mudanas;

Mobilizao do envolvimento: Identificar quem so os patrocinadores das

mudanas e conseguir o envolvimento de todos;

Modificao de sistemas e estruturas: Vincular mudanas a outros sistemas

de RH e identificar as implicaes sistmicas das mudanas;

Monitorao do progresso: Dispor de meios para medir o sucesso das

mudanas;

Manuteno da mudana: Possuir um plano a curto e longo prazo para fazer

com que as mudanas iniciem e durem.

Segundo Ulrich (2003), os agentes de mudana devem converter os fatores-chave

para o sucesso da mudana em um plano de ao, que dever ser colocado em
prtica em todo processo e revisado a todo o momento, pois assim a probabilidade
de alcanar sucesso aumenta radicalmente.

Para Kotter ( 1997) a globalizao a grande responsvel por forar as empresas a

fazer melhorias notveis, no apenas para competir e prosperar, mas para
sobreviver, e como conseqncia, a globalizao est sendo impulsionada por um

15

poderoso conjunto de foras associadas s mudanas tecnolgicas, integrao

econmica internacional, ao amadurecimento do mercado interno dentro dos pases
mais desenvolvidos.

Kotter (1997) resume o processo de mudanas bem-sucedidas em oito etapas, mas

esclarece que embora possam ocorrer vrias fases ao mesmo tempo, ignorar uma
ou adiantar-se demais quase sempre gera problemas. As etapas veremos a seguir:

Estabelecimento de um senso de urgncia: Verificao do mercado e dos

concorrentes, identificao das crises e oportunidades;

Criao de uma coalizo administrativa: formao de um grupo com

capacidade para liderar a mudana, motivado e como um time;

Desenvolvimento de uma viso e estratgia: Criao de uma viso para

direcionar as mudanas e estratgias para concretizao da viso;

Comunicao da viso da mudana: Uso de cada veculo para comunicar a

nova viso e estratgias;

Como investir de empowerment os funcionrios para aes abrangentes:

Eliminao de obstculos, mudana de sistemas e estruturas que minem a
viso de mudana e coragem para correr riscos;

Realizao de conquistas a curto prazo: Planejamento de melhorias visveis

no desempenho, criao de conquistas e reconhecimento e recompensa para
as pessoas que tornaram possveis as conquistas;

Consolidao de ganhos e produo de mais mudanas: Mudar todos os

sistemas, estruturas e polticas incompatveis e que no se adequam a viso
de transformao, contratao, promoo e desenvolvimento de pessoal para
implementao da viso de mudana, revigoramento de processos;

Estabelecimento de novos mtodos na cultura: Melhor desempenho voltado

para o cliente e a produtividade, liderana mais forte e melhor e
gerenciamento mais eficaz, conexes entre novos comportamentos e sucesso
organizacional, desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e
sucesso da liderana.

Kotter (1997, p.22) ainda acrescenta quanto s oito etapas:

16

As quatro primeiras etapas do processo de transformao ajudam a

descongelar um status quo inflexvel. Se mudar fosse fcil, voc no
precisaria de todo esse esforo. As fases de cinco a sete apresentam
muitas prticas novas. A ltima etapa estabelece as mudanas na cultura
corporativa e auxilia a sua implementao.

Chiavenato (2010, p. 134) descreve: [...] A transformao tem incio no momento

em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar[...].

Para confirmar seu pensamento Chiavenato (2010) relata as dez chaves-mestras de

Covey para a transformao em qualquer lugar e em qualquer momento:

Conscientizao: Conscientizar as pessoas a respeito da necessidade e

direo da mudana;

Envolvimento: Envolver as pessoas no processo de mudana alinhando a

misso pessoal e individual com a misso da organizao;

Segurana interior: Construir nas pessoas um senso de segurana interior

com relao mudana;

Legitimao: As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudana e

o preo a pagar pela sua satisfao;

Responsabilidade pelos resultados: As pessoas precisam assumir a

responsabilidade pelos resultados a alcanar, para isto a empresa deve
incentivar, desenvolver e dar oportunidades as pessoas;

Enterre o velho: Abandonar os velhos hbitos e incorporar os novos mais

adequados;

Abrace o novo caminho com esprito de aventura: A organizao precisa ser

centrada em leis naturais e princpios duradouros assim os lderes criam uma
viso comum e reduzem as foras limitadoras;

Esprito aberto: As pessoas devem ter em mente uma meta final e buscar
sempre uma soluo melhor do que a atual e partir para novas alternativas e
solues criativas;

Sinergia: As pessoas sentindo-se compreendidas e valorizadas podem

transformar-se a seu prprio modo sem seguir normas, ordem ou mandato;

Propsito transcendental: Interesses pessoais sempre devem prevalecer

sobre os individuais e particulares. Portanto, visto que uma organizao um
sistema complexo, no qual todas as partes so afetadas pelas mudanas,

17

vemos que impossvel fugir a elas, mas cabe aos agentes de mudana
implant-las de forma consciente, em que haja satisfao individual e
organizacional, sem traumas e superando desafios.

1.4 RESISTNCIA S MUDANAS

Muitas barreiras encontradas para a implantao das mudanas so as ambientais,

como custos elevados, falta de recursos, novas tecnologias, polticas econmicas,
contudo, normalmente a barreira mais difcil e de maior preocupao a oposio
das pessoas s mudanas, muitas vezes at a aceitao de uma promoo
considerada indesejvel, uma vez que far com que o indivduo tenha que aprender
novas prticas, fazer novas amizades, desenvolver novas tarefas, desenvolver
novas aptides.

Em qualquer mudana organizacional exigido das pessoas que elas tambm

mudem a fim de adaptarem-se s novas situaes e neste momento o que vemos
a resistncia das pessoas, resistncia associada ao medo do novo, medo de
arriscar-se e por tudo a perder, medo de sair da zona de conforto.

Para Robbins (2010) a resistncia mudana nem sempre de maneira

padronizada, ela pode ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando ela
aberta e imediata mais fcil de ser enfrentada, mas quando implcita ou
protelada se torna mais desafiadora e difcil de enfrentar, pois percebida de
maneira mais sutil, como na perda de lealdade e motivao, aumento do
absentesmo, maiores erros e defeitos. O perigo neste caso que no incio as
mudanas causam reaes mnimas, mas com o tempo a resistncia pode explodir
de forma avassaladora, pois foi acumulada com todas as mudanas anteriores.

Robbins (2010) sugere seis tticas para serem usadas pelos agentes de mudana
para enfrentar resistncias:

18

Educao e comunicao: Comunicao com todos os funcionrios, para

ajud-los a compreender a lgica da mudana. Eles devem ser informados
sobre todos os fatos e suas dvidas devem ser esclarecidas;

Participao: mais difcil para uma pessoa resistir a uma mudana se ela
tiver participado da deciso;

Facilitao e apoio: Os agentes de mudana podem oferecer apoio aos

funcionrios

que

demonstram

muito

medo

ansiedade,

com

aconselhamento, a terapia, o treinamento em novas habilidades;

Negociao: A troca de algo valioso pela diminuio da resistncia, como um

pacote de recompensas que atendam as necessidades individuais, porm
deve-se ter cuidado para no ficar vulnervel chantagens por parte dos
indivduos;

Manipulao e cooptao: A manipulao a tentativa de influncia

disfarada e a cooptao a mistura da manipulao com a participao, ou
seja a tentativa de conquistar os lideres dos grupos de resistncia dandolhes papis-chave nas decises;

Coero: Uso de ameaas diretas ou de foras sobre os resistentes.

Para Chiavenato (2010), a resistncia s mudanas to comum quanto a prpria

necessidade de mudana e funo do administrador contornar e reduzir a
resistncia das pessoas.

Para ele a resistncia pode ser conseqncia de trs aspectos:

Aspectos lgicos: Decorrente do esforo e do tempo requerido para a pessoa

se ajustar s mudanas, como nos novos deveres do cargo que devem ser
aprendidos;

Aspectos psicolgicos: Decorrente das atitudes e sentimentos das pessoas,

como o medo do novo;

Aspectos sociolgicos: Decorrente de interesses de grupos e valores sociais

como as coalizes polticas.

19

Williams (apud Chiavenato, 2010) prope os seguintes cuidados para reduzir a

resistncia s mudanas:

Evite surpresa: As pessoas que sero afetadas pelas mudanas devem ser
informadas sobre o tipo de mudana que pode ser implantada e a
probabilidade dela ser adotada;

Promova uma compreenso real da mudana: a compreenso que gera o

apoio s mudanas, pois focaliza os ganhos que as pessoas tero com o
resultado dela;

Incentive a mudana: a atitude positiva, aberta e enftica da administrao,

demonstrando que a mudana dar certo, o impulso fundamental para o
sucesso da organizao;

Faa tentativas de mudana: Estabelecer um perodo de tentativas para que

os funcionrios trabalhem sob condies de mudana antes de apoi-la,
podem fazer com que os medos de perdas pessoais sejam menores;

Segundo Assad (2007) os dez melhores princpios para lidar com a resistncia so:

Cuide do lado humano de forma sistemtica

Comece por cima

Envolva todos os escales

Prepare a justificativa formal

Estimule o senso de propriedade

Transmita a mensagem

Avalie o cenrio cultural

Trate abertamente da cultura

Prepare-se para o inesperado

Fale com as pessoas

Pelo que vimos, mudanas vo continuar ocorrendo, independente da nossa

vontade, sendo assim devemos nos preparar e encontrar o melhor caminho para
que possamos desfrutar das mudanas de maneira positiva e alcanar o sucesso.

20

CAPTULO 2 MOTIVAO

2.1 CONCEITOS DE MOTIVAO

Antigamente o homem era motivado somente pela questo de sobrevivncia, onde o

mais forte reinava sobre o mais fraco. Com a evoluo do homem e da sociedade
agregaram-se mais valores as necessidades humanas, tornando o fator motivacional
mais complexo, o que requer estudo constante, pois as aspiraes humanas no
cessam, e o que bom hoje pode no ser mais amanh.

Chiavenato (2010, p. 476) relata quanto motivao:

[...] A motivao funciona como o resultado da interao entre o indivduo e
e a situao que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso
motivacional bsico, e a mesma pessoa pode ter diferentes nveis de
motivao que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais
motivada em um momento e menos motivada em outra ocasio. A
concluso que o nvel de motivao varia entre as pessoas e dentro de
uma mesma pessoa atravs do tempo. Alm das diferenas individuais,
existem as variaes no mesmo indivduo em funo do momento e da
situao.

Chiavenato (2010, p. 477) demonstra na Figura 1 o que ele chama de Ciclo

Motivacional, uma sequncia de eventos que vo desde a carncia de uma
necessidade at a sua satisfao e retorno ao estado anterior de equilbrio.

Segundo o autor, uma necessidade significa uma carncia da pessoa e quando no

satisfeita gera uma tenso no indivduo. Esta tenso estimula um impulso que faz
com que se busquem objetivos que uma vez atingidos satisfaro a necessidade e
reduziro a tenso.

Sendo assim, os funcionrios motivados esto sempre em estado de tenso, como

podemos observar o ciclo motivacional nunca termina, pois quando uma
necessidade satisfeita o indivduo busca satisfazer a necessidade seguinte.

21

Necessidade
no Satisfeita
(carncia)

Tenso

Impulso

Comportamento
dirigido
para a
meta

Satisfao
da
necessida
de

Reduo
da
tenso

Retroao
Figura 1: O Ciclo Motivacional
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 477)

Robbins (2010) define motivao como o processo responsvel pela intensidade,

direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para atingir determinada meta,
sendo a intensidade o quanto de esforo desprendido para o alcance da meta, a
direo o tipo de esforo que vai de encontro aos objetivos da organizao e a
persistncia a medida de quanto tempo as pessoas conseguem manter seu
esforo.

Gil (2010, p. 202) define assim a motivao:

Motivao a fora que estimula as pessoas a agir. No passado,
acreditava-se que essa fora era determinada principalmente pela ao de
outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a
motivao tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de ns
dispe de motivaes prprias geradas por necessidades distintas e no se
pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.

O autor ainda esclarece que s porque uma pessoa no pode motivar outra, no
significa que os gerentes devam desconsiderar a motivao na sua equipe. Muito
pelo contrrio, eles precisam estar aptos para identificar as suas necessidades e dar
condies para satisfaz-las, despertando a motivao que existe em cada pessoa.

Segundo Maximiano (2010, p.201): Motivao para o trabalho um estado

psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa
ou meta.
Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse
ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. A palavra
motivao deriva do latim motivus movere, que significa mover. Em seu
sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento

22

humano incentivado, estimulado e energizado por algum tipo de motivo ou

razo. Motivo, motor e emoo so palavras que tem a mesma raiz.

Ainda segundo o autor, a motivao para o trabalho resulta da interao de dois

fatores:

Motivos internos das pessoas: Necessidades, aptides, interesses valores,

habilidades .

Motivos externos: Estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou

objetivos que a pessoa persegue.

2.2 TEORIAS DE MOTIVAO

Motivar algum uma tarefa complexa, difcil e de grande importncia dentro da

organizao. Sendo assim, sero apresentadas a seguir algumas teorias de
estudiosos no assunto.

Segundo Robbins (2010), a dcada de 50 foi um perodo em que se desenvolveram

importantes conceitos sobre motivao e especificamente foram formuladas trs
teorias, que so a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria X e
Teoria Y de McGregor, e a Teoria de Dois Fatores de Herzberg.

2.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Para Robbins (2010, p. 133) a mais conhecida das teorias sobre motivao a
Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, e segundo este autor cada
pessoa possui uma hierarquia de cinco categorias de necessidades que so:

23

1. Fisiolgica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

corpo.
2. Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e
emocionais.
3. Sociais: inclui afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a
um grupo.
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio,
realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e ateno.
5. Auto-realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de
ser; inclui crescimento, alcance do seu prprio potencial e
autodesenvolvimento.

Robbins (2010) ainda cita que Maslow separou as cinco categorias de necessidades
em patamares mais altos e mais baixos, sendo as necessidades fisiolgicas e de
segurana descritas como necessidades de nvel mais baixo e as relacionadas a
auto-realizao so chamadas de necessidades de nvel mais alto. Isto se deve
porque as de nvel mais alto so satisfeitas internamente, enquanto as de nvel mais
baixo so satisfeitas externamente, como a remunerao.

Para Gil (2010) a teoria de Maslow muito importante no ambiente de trabalho

porque ressalta que as pessoas no precisam s de recompensas financeiras para
ser motivadas, mas precisam de respeito e ateno. Assim os gerentes antes de
cobrarem resultados, devem primeiro considerar a hierarquia de necessidades de
seus empregados.

Na Figura 2, Chiavenato (2010, p. 479) demonstra a hierarquia das necessidades

de Maslow, onde as necessidades esto arranjadas em forma de pirmide, assim
quando uma necessidade satisfeita passa para a prxima de nvel superior. As
necessidades mais altas influenciam o comportamento apenas quando as
necessidades mais baixas esto satisfeitas.

24

Satisfao fora
do trabalho

- Educao
- Religio
- Passatempos
- Crescimento Pessoal

- Aprovao da famlia
- Aprovao dos
amigos
- Reconhecimento da
comunidade
- Famlia
- Amigos
- Grupos sociais
- Comunidade
- Liberdade
- Proteo contra a
violncia
- Ausncia de poluio
- Ausncia de guerras
- Comida
- gua
- Sexo
- Sono e repouso

Hierarquia de
necessidades

Auto
realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Satisfao no
trabalho
- Trabalho desafiante
- Diversidade e
autonomia
- Participao nas
decises
- Crescimento
profissional
- Reconhecimento
- Responsabilidade
- Orgulho e
reconhecimento
- Promoes
- Amizade dos colegas
- Interao com clientes
- Chefe Amigvel

- Trabalho seguro
- Remunerao e
benefcios
- Permanncia no
emprego
- Horrio de trabalho
- Intervalos de descanso
- Conforto fsico

Figura 2: A pirmide das necessidades de Maslow e suas implicaes.

Fonte: Chiavenato (2010, p.479)

2.2.2 Teoria X e Teoria Y

Robbins (2010) explica que a teoria de Douglas McGregor partiu da observao da

forma como os executivos tratavam seus funcionrios, e o resultado desta pesquisa
fez com que aparecessem duas vises distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, Teoria X e outra positiva, Teoria Y.

O estudo de McGregor, segundo Robbins (2010), concluiu que a viso que os

executivos tem da natureza de seus funcionrios partem de agrupamentos de
premissas e que eles tem que moldar seu prprio comportamento a partir destas

25

premissas, adotando tticas de controle e punio como meios de conduzir as

pessoas.

A seguir listamos as quatro premissas dos executivos sob a Teoria X:

1. Os funcionrios no gostam de trabalhar por sua prpria natureza e

tentaro evitar o trabalho sempre que possvel.
2. Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados
ou ameaados com punies para que atinjam as metas.
3. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal
sempre que possvel
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os
fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambio.

Em contraste com essas premissas negativas, listamos as quatro premissas

positivas da Teoria Y:
1. Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto
descansar ou se divertir.
2. As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
3. A pessoa mediana capaz de aprender a aceitar, ou at a buscar a
responsabilidade.
4. A capacidade de tomar decises inovadoras pode ser encontrada em
qualquer pessoa e no privilgio exclusivo dos que esto em posies
hierarquicamente superiores.

A partir deste enfoque, a teoria X trata o trabalho como sofrimento e impe um

carter autoritrio, conduzindo desmotivao dos funcionrios, em contrapartida a
teoria Y nega que o funcionrio descomprometido com o trabalho e que precisa de
vigilncia para conseguir disciplina.

Para Robbins (2010) a Teoria de McGregor quanto a motivao pode ser expressa
pela estrutura apresentada por Maslow, ou seja, a teoria X parte da premissa de que
as necessidades de nvel mais baixo dominam os indivduos, enquanto na teoria Y
as necessidades de nvel mais alto so as dominantes.

26

2.2.3 Teoria de dois fatores

Robbins (2010) descreve que a teoria de dois fatores pode ser chamada tambm de
teoria da higiene-motivao e foi proposta pelo psiclogo Frederico Herzberg, que
investigou a questo da motivao pedindo as pessoas descrio em detalhes de
situaes em que elas se sentiram bem ou mal na organizao.

A partir das respostas tabuladas e categorizadas Herzberg concluiu que quem se

sentia bem no trabalho atribua os fatores a si mesmos, por outro lado os
insatisfeitos indicavam fatores extrnsecos como a superviso, a remunerao, as
polticas da empresa e as condies de trabalho.

De acordo com Herzberg (Robbins, 2010 p. 135): os fatores que levam satisfao
no trabalho so diferentes e separados daqueles que levam a insatisfao [...].
Sendo assim a empresa pode conseguir a paz eliminando as insatisfaes, mas isso
no quer dizer que v motivar seus funcionrios.

Chiavenato (2010, p.479, 480) complementa exemplificando os dois fatores

motivacionais de Herzberg:

Fatores Higinicos ou Insatisfacientes. Esto associados com o

contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o
ambiente de trabalho. A insatisfao est ligada mais com o ambiente no
qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os fatores
higinicos envolvem; salrio, polticas e diretrizes da organizao, estilo de
superviso, condies ambientais de trabalho, segurana no emprego e
relaes com o superior, com os colegas e com os subordinados. So
fatores de entorno. Esto relacionados com as fontes de insatisfao do
trabalho.

Fatores Motivacionais ou satisfacientes. Esto relacionados com o

contedo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidades,
crescimento e progresso e realizao pessoal. Esto relacionados com as
fontes de satisfao no trabalho.

Para Chiavenato (2010), a teoria dos dois fatores criticada, pois se baseou a partir
de uma pesquisa de uma pequena amostra, sendo difcil fazer generalizaes sobre
ela e a teoria simplificou demais a natureza da satisfao do trabalho.

27

Segundo Gil (2010) as teorias anteriores so conhecidas como cognitivas, baseadas

no pensamento e no sentimento, relacionam a pessoa com seu eu e com suas
necessidades. Porm as dificuldades com sua aplicao prtica, tornam-se
evidentes, principalmente pelo fato de que as necessidades no podem ser
diretamente observadas o que dificulta o direcionamento da ao pretendida.

A seguir, apresentaremos algumas teorias contemporneas que possuem algo em

comum, certo grau de fundamentao vlida.

2.2.4 Teoria ERG

A teoria ERG de Alderfer, segundo Chiavenato (2010) modificou e simplificou a

teoria de Maslow para submet-la pesquisa emprica, reduzindo de cinco
necessidades bsicas para trs necessidades essenciais relacionadas a seguir:

Necessidade de existncia: So as necessidades de bem estar fsico e

incluem as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow.

Necessidades de relacionamento: So as necessidades de relaes

interpessoais e incluem as necessidades sociais e os componentes externos
de estima de Maslow.

Necessidades de crescimento: So as necessidades de desenvolvimento de

potencial humano, desejo de crescimento e competncia pessoal, incluem os
componentes internos de estima e de auto-realizao de Maslow.

Segundo Chiavenato (2010), enquanto na teoria de Maslow cada necessidade

deveria ser suprida uma de cada vez, na teoria ERG todas as necessidades podem
ser ativadas ao mesmo tempo, sendo que a pessoa pode ser orientada a qualquer
tempo para todas as necessidades e todas as necessidades podem estar
funcionando ao mesmo tempo.

28

Robbins (2010) complementa quanto teoria ERG, que se uma necessidade de

nvel superior for reprimida, o desejo de satisfazer outra do nvel inferior tende a
aumentar, por exemplo, se uma pessoa sente-se excluda de interao social,
aumenta o desejo de ganhar mais dinheiro.

2.2.5 Teoria das necessidades

De acordo com Robbins (2010, p. 138) a teoria das necessidades foi desenvolvida
por David McClelland e sua equipe e enfoca trs necessidades definidas a seguir:

Necessidades de realizao: busca da excelncia, de se realizar em

relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso
Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que no fariam naturalmente
Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis.

Para Robbins (2010) as pessoas que tem a necessidade de realizao como

motivao buscam a realizao pessoal mais do que o sucesso em si, necessitam
se destacar das outras pessoas pelo desejo de fazer melhor as coisas, querem
feedback imediato do seu desempenho, para que possam dizer como esto se
saindo. Um aspecto importante que evitam tarefas que vem como muito fceis ou
muito difceis, preferem tarefas com dificuldades intermedirias, necessitam sentir
que o fracasso ou sucesso dependeu de suas prprias aes.

Ainda segundo o autor, as pessoas que tm a necessidade de poder em alta,

gostam de estar no comando, buscam influenciar e controlar os outros, preferem
estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o
prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.

Declara Robbins (2010) que a necessidade de associao no tem recebido muita

ateno dos pesquisadores e vem da necessidade de afeio, do desejo de possuir
relacionamentos interpessoais com alto grau de compreenso mtua.

29

2.2.6 Outras teorias contemporneas

Apresentamos acima cinco teorias de contedo da motivao, focadas em

necessidades, a seguir veremos algumas teorias de processo, aquelas que tm seu
valor limitado explicao e previso da satisfao com o trabalho, procurando
verificar como o comportamento ativado, como dirigido, mantido e como termina.

2.2.6.1 Teoria da fixao de objetivos

Segundo Robbins (2010, p. 141) a teoria da fixao de objetivos de Edwin Locke,

estabelece que a luta por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho e
acrescenta:
[...] As evidncias confirmam positivamente a importncia dos objetivos.
Mais ainda, podemos afirmar que os objetivos especficos melhoram o
desempenho; que objetivos difceis, quando aceitos, melhoram mais o
desempenho do que aqueles mais fceis; e que o feedback tambm conduz
a melhores desempenhos.

Para Robbins (2010, p.142) alm do feedback h quatro fatores que influenciam na
relao entre objetivo e desempenho:

Comprometimento com o objetivo: No rebaixar o objetivo, nem abandon-lo;

Auto-eficcia: Confiana em si mesmo, convico de realizar o objetivo e

atingir o sucesso;

Caractersticas da tarefa: Fixao de objetivos no funciona igualmente bem

em todas as tarefas, processo funciona melhor quando a tarefa simples;

Cultura nacional: Tem limitaes culturais, funciona bem em pases em que

seus componentes bsicos se alinham muito bem a cultura.

30

Chiavenato (2010, p. 485) descreve ainda os quatro mtodos principais para motivar
as pessoas na viso de Locke que so: dinheiro, estabelecimento de objetivos,
participao na tomada de decises e no estabelecimento de objetivos, e redesenho
de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade.

2.2.6.2 Teoria do reforo

Para Chiavenato (2010, p. 486) [...] a teoria do reforo uma teoria

comportamental, que salienta que o reforo condiciona o comportamento. Ela
ignora o estado ntimo do indivduo e se concentra no que acontece quando ele
toma uma determinada ao. Reforo encarado como uma recompensa.

Segundo o autor existem quatro estratgias de modificao do comportamento

organizacional, que so;

Reforo positivo: Encorajar o funcionrio e recomendar pagamento de prmio;

Reforo negativo: Deixar de reclamar e exigir;

Punio: Advertir o funcionrio;

Extino: No encorajar e nem recompensar o funcionrio.

2.2.6.3 Teoria do planejamento de trabalho

Na viso de Robbins (2010, p. 143) a maneira como os elementos do trabalho so

organizados, pode aumentar ou reduzir a motivao. Ele descreve o modelo de
caractersticas do trabalho em cinco dimenses essenciais que so a variedade de
habilidades, identidade da tarefa, significncia da tarefa, autonomia e feedback.

31

Ainda segundo o Robbins (2010, p. 153) esta teoria ainda enfoca as variveis de
produtividade, satisfao, absentesmo e rotatividade, mas s para os funcionrios
que do grande significado ao seu trabalho, assim funes que tem alta pontuao
nas cinco dimenses essncias, ajudam a satisfazer s metas individuais destes
funcionrios dando mais sentido as funes e maior controle sobre elas.

2.2.6.4 Teoria da equidade

A teoria da equidade tem por base que as recompensas devem ser proporcionais ao
esforo e igual para todos, segundo Chiavenato ( 2010, p. 488), [...] a essncia da
teoria a comparao feita pelas pessoas entre seus esforos e recompensas e os
esforos e recompensas das outras pessoas que trabalham em situao
semelhante[...].

Ainda para Chiavenato quando o funcionrio percebe uma injustia ele escolhe uma
das seguintes alternativas de comportamento: Mudar suas contribuies, mudar as
recompensas recebidas, modificar os pontos de comparao, modificar a situao.

Robbins (2010, p. 146) complementa as alternativas: Modificar seus resultados,

distorcer sua auto-imagem e distorcer a imagem dos outros e conclui que a teoria da
equidade demonstra para a maioria dos funcionrios que a motivao tem influncia
direta com as recompensas recebidas.

Chiavenato (2010, p. 489) indica trs passos para administrar o processo de

equidade:
1. Todo funcionrio faz comparaes, especialmente quando recebe
recompensas visveis e pblicas, como aumentos salariais, promoes,
gratificaes, elogios, etc.
2. Pode-se prever antecipadamente as inequidades negativas, desde que
se localize as referncias de comparao.
3. Comunique a cada indivduo a sua avaliao pessoal de recompensa e
do desempenho sobre o qual ela est baseada e os pontos de
comparao que voc considera apropriados. Mostre a sua equidade a
ele.

32

2.2.6.5 Teoria da expectativa

Robbins ( 2010, p.148):

A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de
determinada maneira depende da fora da expectativa de que esta ao
trar certo resultado, e da atrao que este resultado exerce sobre o
indivduo.

uma teoria muito aceita sobre motivao e foi proposta por Victor Vroom, esta
teoria enfoca as variveis de desempenho, a que melhor funciona na tomada das
decises mais importantes, pois as pessoas no tomam grandes e definitivas
decises precipitadamente.

Para Chiavenato ( 2010, p. 489) um empregado est motivado quando ele acredita
que seu esforo far com que ele tenha uma boa avaliao de desempenho, e
consequentemente ter boas recompensas, como aumentos de salrio, prmios,
promoes e estas recompensas satisfaro os seus objetivos individuais.

Ainda segundo Chiavenato ( 2010, p. 489) esta teoria focaliza trs relaes:

Relao entre esforo e desempenho: Pessoa acredita que com o trabalho

intenso atingir um bom desempenho.

Relao entre desempenho e recompensa: Pessoa acredita que o bom

desempenho trar recompensas.

Relao entre recompensas e objetivos pessoais: A satisfao dos objetivos e

necessidades pessoais so satisfeitas pelas recompensas.

Vrias teorias sobre motivao foram abordadas e apesar de apresentarem

definies e sentidos complexos, que vo desde a organizao at os anseios dos
indivduos vemos e existncia de vrias alternativas para o administrador resgatar e
manter o nvel de motivao dos seus funcionrios.

33

2.3 MANTENDO A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS

A preocupao das organizaes e o interesse pelas teorias de motivao se devem

ao fato de que o bem maior da empresa o seu funcionrio e o fator humano est
presente em todos os nveis da organizao, desta forma, o objetivo das empresas
buscar meios para atrair e manter pessoas competentes e motivadas ou poder
perd-los para a concorrncia.

A seguir abordaremos aspectos e sugestes de alguns autores para manter o nvel

de motivao de seus funcionrios.

O clima organizacional de uma empresa pode exercer um efeito dramtico sobre a

motivao e reflete at que ponto as necessidades da organizao e das pessoas
que dela fazem parte estariam sendo atendidas.

Para Gil (2010) no adianta a empresa acreditar que o que oferecido aos
funcionrios superior ao que oferecem em outras empresas se seus funcionrios
tm uma percepo diferente. Se as horas que os empregados passam dentro da
empresa forem agradveis eles se sentiro mais motivados e mais envolvidos com a
qualidade e isso faz com que os obstculos sejam mais facilmente superados..

Segundo Gil (2010, p. 272) importante que as empresas desenvolvam pesquisas

sobre o clima com vista em:
a) identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os
programas, polticas e possibilidades prticas da empresa. de posse desse
dados, a empresa poder avaliar os efeitos das decises anteriores e
promover mudanas onde for conveniente;
b) desenvolver a compreenso das gerncias acerca dos pontos de vista
dos empregados para melhorar as relaes de trabalho com seus
subordinados;
c) identificar as tendncias das opinies e atitudes dos empregados.
Comparando-se os resultados de levantamentos sucessivos, torna-se
possvel antecipar tendncias que podero influir no comportamento dos
empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizaional poder
constituir um verdadeiro sistema de alerta preventivo;

34

d) subsidiar estudos acerca da eficincia organizacional. Os dados obtidos

podem ser utilizados para uma melhor compreenso acera dos fatores que
intervm na satisfao e no moral do empregado;
e) demonstrar o interesse da empresa nas opinies dos empregados para
melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Para Thomas (2010), somente a recompensa intrnseca, aquela proveniente do

prprio trabalho, pode estimular o comprometimento e a motivao. As quatro
principais recompensas intrnsecas so sentido de significado, sentido de escolha,
sentido de competncia e sentido de progresso, as quais veremos a seguir:

Sentido de significado: Envolve a oportunidade de buscar um propsito

valioso, a sensao de estar numa misso valiosa e ser importante no
contexto global das coisas. So seus elementos bsicos um ambiente sem
ceticismo, paixes claramente identificadas, viso empolgante, tarefas
relevantes e tarefas completas.

Sentido de escolha: a oportunidade de tomar decises e realizar da melhor

forma o objetivo de seu trabalho. So seus elementos bsicos a autoridade
delegada, confiana, segurana, objetivo claro e informaes.

Sentido de competncia: a sensao de estar fazendo um trabalho bom e

de qualidade. So seus elementos bsicos o conhecimento, feedback
positivo, reconhecimento de habilidades, desafios e padres elevados e no
comparativos.

Sentido de progresso: a sensao de atingir o propsito por trs de suas

atividades profissionais. So seus elementos bsicos o clima de colaborao,
marcos, comemoraes, acesso a clientes e avaliao de melhoria.

Para Chiavenato (2010, p. 494) existem trs aspectos bsicos que o administrador
pode utilizar para obter desempenho excelente das pessoas:
1. O conhecimento da motivao humana.
2. A capacitao das pessoas ( atravs de treinamento, orientao,
liderana, habilidades e conhecimentos).
3. Oferta de oportunidades e desafios para que elas possam realmente
aplicar suas habilidades e conhecimentos no trabalho.

Alm disso Chiavenato (2010, p. 500) relata aspectos que devem ser considerados
pelo administrador para exercer uma boa motivao:

35

Participao ativa das pessoas nos processos decisrios.

Atribuio de maiores responsabilidades e desafios.

Rotao de cargos e estgios em diferentes atividades para

aumentar a multifuncionalidade.

Ampliao do trabalho para aumentar as competncias individuais.

Nomeaes em pblico para aumentar a visibilidade das pessoas.

Reconhecimento pblico do bom desempenho e do alcance dos

resultados.

Conhecimento do conjunto e viso sistmica e holstica.

Estmulo institucional da organizao.

Solenizao e honrarias por trabalhos realizados.

Estmulo auto-realizao pessoal.

Incentivo aos supervisores para que ouam as pessoas.

Atitude positiva dentro da organizao.

Remunerao varivel.

Robbins (2010) apresenta as seguintes sugestes sobre como motivar os

funcionrios nas organizaes:

Reconhecer as diferenas individuais: Cada funcionrio possui uma

necessidade diferente, portanto no os trate como se fossem iguais.
Compreendendo o que importante para eles vai permitir individualizar as
metas, os nveis de conhecimento e as recompensas.

Utilize os objetivos e o feedback: Os funcionrios precisam ter metas

especficas e difceis, assim como o feedback em relao ao seu progresso
na direo das metas.

Permita que os funcionrios participem das decises que os afetam: A

contribuio dos funcionrios em diversas decises pode melhorar a sua
produtividade, seu comprometimento com os objetivos, sua motivao e
satisfao com o trabalho.

Vincule a recompensa ao desempenho: As recompensas devem estar de

acordo com o desempenho e os funcionrios devem perceber isto
claramente.

Verifique a equidade do sistema: As recompensas precisam ser percebidas

como justas em relao ao que o empregado contribuiu.

Para Gil (2010, p. 210), as pessoas so diferentes entre si e interagem com a

prpria personalidade e motivao de maneiras diferentes, o que torna a tarefa de

36

motiv-las das mais difceis. Apesar dessa dificuldade ele apresenta aos gerentes
algumas recomendaes que se aplicadas podem influenciar na motivao de seus
funcionrios, que so:

Valorize as pessoas: Observe as pessoas sem preconceitos, concentre-se

nos fatores relacionados ao desempenho sem considerar hbitos pessoais e
aparncia fsica. Adote diferentes estilos gerenciais para cada colaborador
como forma de valoriz-lo.

Reconhea os avanos: Os empregados tm metas a serem alcanadas,

portanto cada avano deve ser reconhecido e os xitos elogiados. Tambm
apiem seus funcionrios quando erram, apontando falhas e indicando
formas de melhoria sem culp-los ou humilh-los.

Encoraje iniciativas: Solicite a participao da equipe na formulao de novas

propostas e soluo de problemas, criando condies favorveis para que
eles se manifestem. Caixas de sugestes e reunies do tipo brainstorming
so bastante adequadas.

Oferea incentivos: A concesso de incentivos no pode confundir-se com a

concesso de benefcios salariais ou de benefcios pessoais ou familiares. Os
gerentes precisam ficar atentos s necessidades dos empregados, em muitos
casos algum tipo de privilgio tem mais efeito motivador que um incentivo
financeiro.

Enriquea as funes: As pessoas preferem executar tarefas difceis a

trabalhos tediosos. medida que se agrega maior diversidade e
responsabilidade ao trabalho, obtm-se maior comprometimento e favorece o
desenvolvimento de novas habilidades.

Delegue autoridade: Antes de promover mudanas converse com as pessoas

que sero afetadas e se possvel delegue autoridade para o replanejamento
da tarefa.

Faa avaliaes: As avaliaes so uma oportunidade para proporcionar um

feedback regular aos empregados. Nesse momento ressalte suas conquistas
e traos positivos.

37

Promova mudanas: O nimo dos funcionrios se eleva a medida em que so

introduzidas mudanas, participar de novas experincias aumenta o
interesse, a auto-estima e o esprito de equipe.

Para Bruce (2006) h trs tticas que podem ajudar os gerentes a construir uma
empresa motivada:

Descubra porque seus colaboradores querem ser motivados por voc:

Respondendo esta pergunta voc demonstra estar preparado para motivar
sua equipe em relao ao trabalho e s metas da empresa.

Reconhea que a verdadeira motivao est dentro de voc: A motivao s

depende de voc, algo pessoal. Apesar das influncias externas como
gratificaes, bnus e aumento de salrio ser altamente motivador.

Direcione os colaboradores para o que mais importante e significativo:

Inspire sua equipe a dar o melhor de si, assumir riscos, pensar de forma
empreendedora e liberar o potencial sinrgico que possui.

Bruce (2006) complementa com algumas dicas para criar um ambiente de trabalho
divertido e estimulante:

Coloque mais entusiasmo em sua vida;

Monte uma equipe motivada;

Saiba o que impulsiona as pessoas;

Faa com que os colaboradores se sintam parceiros;

Mostre como o negcio funciona;

Conhea seus concorrentes;

Encoraje decises de risco inteligentes;

Incentive o pensamento criativo e inovador;

Ressalte a relao entre motivao e desempenho;

Ajude sua equipe a atingir uma performance de alto nvel;

Faam com que se comprometam com suas idias a com as deles;

Defina antecipadamente a recompensa e a meta de desempenho;

Sempre espere o melhor dos colaboradores;

Inspire sua equipe a aumentar a produtividade;

38

Crie um programa de incentivos para levantar o moral;

Delegue poder;

Estimule a responsabilidade em todos os momentos;

Tenha confiana num futuro melhor;

Levante o moral de sua equipe;

Divirta-se e fique motivado;

Combata a falta de entusiasmo;

Conquiste a confiana dos colaboradores;

Coloque o corao e a alma em sua equipe;

Libere o poder do potencial humano.

39

CAPTULO 3 CAIXA ECONMICA FEDERAL

3.1 HISTRIA
Abaixo, um breve relato da histria da Caixa Econmica Federal e as datas dos
principais acontecimentos:

1861 - A Caixa Econmica Federal foi fundada em 12 de janeiro de 1861, na

cidade do Rio de Janeiro, pelo Imperador Dom Pedro II, atravs do decreto n
2.723, com o objetivo de incentivar a poupana, de conceder emprstimo sob
penhor e combater outras instituies que no ofereciam garantias aos
depositantes e ainda concediam emprstimos a juros exorbitantes.

1874 - Incia a expanso nacional da instituio com a bertura de unidades

nas provncias de So Paulo, Rio Grande do Sul, Paran, Pernambuco e
Alagoas.

1931 - Inaugurao das operaes de emprstimo em consignao para

pessoas fsicas e incio as operaes da carteira hipotecria (para aquisio
de bens imveis).

1934 - Assumiu a excluvidade dos emprstimos de penhor, extinguindo-se

assim as casas de pregos.

1937 - Durante o Governo Vargas, criou a carteira de crdito comercial e

industrial.

1961 - Incio das operaes da Loteria Federal, cujo objetivo passou a ser um
papel social com a formao de fundos destinados ao financiamento de
servios pblicos de saneamento e operaes relacionadas com a assistncia
social e a educao.

1969 - Em 12 de agosto, pelo Decreto Lei n 759 aconteceu a unificao das

Caixas Econmicas Federais que passou a atuar de forma padronizada,
como empresa pblica vinculada ao Ministrio da Fazenda.

1970 - Na dcada de 70 a empresa sofreu sua maior transformao,

assumindo novas atribuies como agente financeiro da habitao, rgo de
execuo de polticas do governo e banco mltiplo. Os programas sociais
mais importantes assumidos nesta dcada foram o Programa de Integrao

40

Social (PIS) e o Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS), ambos

criados por leis aprovadas pelo Congresso Nacional.

1980 - Inaugurao do Conjunto Cultural da CAIXA em Braslia, o primeiro de

uma srie de espaos culturais da empresa.

1986 - Com a extino do Banco Nacional da Habitao (BNH) a empresa

incorporou as suas atividades, tornando-se a maior financiadora da casa
prpria do pas e um dos mais relevantes agentes do desenvolvimento
urbano.

1989 - Inicia-se os trabalhos com vistas centralizao de todas as contas

vinculadas do FGTS na CAIXA. poca, as contas do FGTS eram
administradas por 76 instituies bancrias. Alm de manter e controlar as
contas do FGTS, a CAIXA passou a administrar a arrecadao desse Fundo
e o pagamento dos valores aos trabalhadores.

Em 1996 a CAIXA anuncia o incio das atividades de operacionalizao da

aplicao de recursos do Oramento Geral da Unio concedidos pelo governo
federal.

1999 - Numa ampla reestruturao patrimonial na empresa, foi criada a

Diretoria de Transferncia de Benefcios, com a qual foi possvel alavancar
alguns dos principais programas sociais do governo, como o Bolsa-Escola e o
Auxlio-Gs e para que tais benefcios chegassem at as reas mais remotas
de nosso pas, foi lanado o Programa CAIXA AQUI, que abriu postos de
atendimento em agncias lotricas, supermercados e at em depsitos de
materiais de construo.

2001 - Criao da Universidade Corporativa da CAIXA.

2003 - Adeso da CAIXA ao pacto global da ONU.

2006 - O lanamento do programa CAIXA objetivos de desenvolvimento do

milnio (CAIXA ODM).

2008 - Consolidao de um novo modelo de gesto norteado pela premissa

de fazer simples para fazer mais e melhor.

2009 - Reviso da misso institucional da CAIXA.

Desde sua criao, a CAIXA estabeleceu estreitas relaes com a populao,

assistindo suas necessidades imediatas por meio de poupana, emprstimos,

41

FGTS, PIS, seguro-desemprego, crdito educativo, financiamento habitacional e

transferncia de benefcios sociais. Tambm alimentou sonhos de riqueza e de uma
vida melhor com as Loterias Federais, das quais detm o monoplio desde 1961.

Ao longo de sua histria, a CAIXA cresceu e se desenvolveu, diversificando sua

misso e ampliando sua rea de atuao. Hoje, ela atende correntistas,
trabalhadores, beneficirios de programas sociais e apostadores. Tambm apia
iniciativas artstico-culturais, educacionais e desportivas em todo o Brasil.

Como principal agente das polticas pblicas do governo federal, a CAIXA infiltra-se
pelo pas e promove aproximaes geogrficas e sociais. At 2009 j eram 30.374
unidades de atendimento em todo territrio nacional.

Passados 149 anos, a CAIXA consolidou-se como um banco de grande porte, slido
e moderno, e uma empresa pblica que sinnimo de responsabilidade social.

3.2 MISSO

Atuar na promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel do Pas, como

instituio financeira, agente de polticas pblicas e parceira estratgica do Estado
brasileiro, tendo como valores fundamentais:

Sustentabilidade econmica, financeira e socioambiental.

Valorizao do ser humano.

Respeito diversidade.

Transparncia e tica com o cliente.

Reconhecimento e valorizao das pessoas que fazem a CAIXA.

Eficincia e inovao nos servios, produtos e processos.

42

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A CAIXA ECONMICA FEDERAL uma instituio financeira sob a forma de

empresa pblica, com sede e foro na capital da Repblica, prazo de durao
indeterminado e atuao em todo o territrio nacional, podendo criar e suprimir
sucursais, filiais ou agncias, escritrios, dependncias e outros pontos de
atendimento nas demais praas do Pas e no exterior.

uma instituio integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da execuo

da poltica de crdito do Governo Federal, a CAIXA se sujeita s decises e
disciplina normativa do rgo competente e fiscalizao do Banco Central do
Brasil.

So rgos de Administrao da CAIXA:

O Conselho de Administrao;

A Diretoria, constituda pela Presidncia, Conselho Diretor, Vice-Presidncia

responsvel pela gesto de ativos de terceiros e Vice-Presidncia
responsvel pela administrao ou operacionalizao das loterias federais e
dos fundos institudos pelo Governo Federal, nestes includo o Fundo de
Garantia do Tempo de Servio (FGTS), que compartilharo a representao
orgnica e a gesto da CAIXA.

O Conselho de Administrao o rgo de orientao geral dos negcios da CAIXA,

responsvel pela definio das diretrizes, desafios e objetivos corporativos e pelo
monitoramento e avaliao dos resultados da CAIXA, composto por sete
conselheiros, como segue: cinco conselheiros indicados pelo Ministro de Estado da
Fazenda, dentre eles o Presidente do Conselho; o Presidente da CAIXA, que exerce
a Vice-Presidncia do Conselho; um conselheiro indicado pelo Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto.

43

A Presidncia rgo de administrao responsvel pela gesto e representao da

CAIXA, a quem compete, entre outras atribuies, propor ao Conselho de
Administrao o modelo de gesto, os desafios e objetivos corporativos e o plano
estratgico da CAIXA, alm de coordenar e supervisionar os trabalhos das VicePresidncias.

O Conselho Diretor rgo colegiado responsvel pela gesto e representao da

CAIXA, composto pelo Presidente da CAIXA e por nove Vice-Presidentes,
nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da Repblica, por indicao do
Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administrao.

Ao Conselho Diretor compete, entre outras atribuies, aprovar e apresentar ao

Conselho de Administrao as polticas, as demonstraes contbeis, as propostas
oramentrias e respectivos acompanhamentos mensais de execuo, a prestao
de contas anual, o sistema de controles internos; elaborar proposta de plano de
implementao do plano estratgico da CAIXA; aprovar os limites de aladas, a
arquitetura organizacional e o modelo de funcionamento das Vice-Presidncias e da
Auditoria Interna; decidir sobre a criao, instalao e supresso de unidades
internas e agncias, escritrios, representaes, dependncias e outros pontos de
atendimento no Pas.

Alm dos Vice-Presidentes que integram o Conselho Diretor, so nomeados e

demissveis ad nutum pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro de
Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administrao, dois Vice-Presidentes,
que respondem exclusivamente pela administrao de ativos de terceiros e pela
administrao ou operacionalizao das loterias federais e dos fundos institudos
pelo Governo Federal, nestes includo o Fundo de Garantia do Tempo de Servio
(FGTS). Esses Vice-Presidentes no integram o Conselho Diretor e no respondem
pelas demais atividades da CAIXA e deliberaes daquele Colegiado.

O Estatuto da CAIXA dispe ainda sobre o Conselho Fiscal, integrado por cinco
membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de
Estado da Fazenda. Dentre os integrantes do Conselho Fiscal, pelo menos um

44

membro efetivo e respectivo suplente so obrigatoriamente indicados pelo Ministro

de Estado da Fazenda, como representantes do Tesouro Nacional.

Ao Conselho Fiscal compete exercer as atribuies atinentes ao seu poder de

fiscalizao, consoante a legislao vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos
administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutrios;
opinar sobre a prestao de contas anual da CAIXA e dos fundos e programas por
ela operados ou administrados, fazendo constar do seu parecer s informaes
complementares que julgar necessrias ou teis; examinar as demonstraes
financeiras semestrais e anuais da CAIXA e as de encerramento do exerccio social
dos fundos e programas por ela operados ou administrados, manifestando sua
opinio, inclusive sobre a situao econmico-financeira da CAIXA.

Compem a CAIXA, ainda, oito rgos colegiados estatutrios, como segue:

Conselho de Gesto de Ativos de Terceiros.

Conselho de Fundos Governamentais e Loterias.

Comit de Auditoria.

Comit de Risco.

Comit de Preveno Contra os Crimes de Lavagem de Dinheiro.

Comit de Compras e Contrataes.

Comit de Avaliao de Negcios e Renegociao.

Comisso de tica.

3.4 MUDANAS NA CAIXA ECNOMICA FEDERAL

A Caixa Econmica Federal sofre mudanas a cada troca de seu Presidente e dos
Vice-Presidentes, e essas mudanas ocorrem normalmente de quatro em quatro
anos, pois os seus representantes so nomeados pelo Presidente da Repblica.

45

Tais mudanas repercutem em toda a instituio, pois a cada presidente novas

diretrizes e projetos so desenvolvidos, porm no so s as mudanas na
administrao que afetam seus funcionrios.

A CAIXA, alm de ser uma empresa pblica, apresenta os aspectos de um banco

comercial, o que exige que ela se torne competitiva no mercado, buscando novas
tecnologias, aperfeioamento e excelncia na qualidade de seus produtos,
aprimoramento tecnolgico e viso do futuro.

Alm dessas exigncias, a principal conseguir coordenar uma sistemtica para

manter o nvel de satisfao dos seus funcionrios diante de tantas mudanas,
reconhecendo a qualidade da fora de trabalho de sua equipe, que repercute
diretamente na qualidade de produtos e servios por ela oferecidos. A dcada de 90
teve grande influncia na vida da CAIXA, tanto para o Pas como para seus
funcionrios.

Bueno (2002) aborda sobre as principais mudanas ocorridas.

Em 1992, segundo Bueno (2002), com a cassao do ento Presidente Fernando

Collor, as transformaes pelas quais a CAIXA passou foram eloqentes, a
instituio deixou de ser tema de reportagens poltico-policiais para retomar aos
poucos a vocao de banco social.

Em 1995 a modernizao foi to marcante que pode ser comparada com as

mudanas ocorridas no incio da Era Vargas. O Presidente da CAIXA, junto com
uma diretoria colegiada estudou a estrutura da empresa e chegou a concluso que a
unificao de 1969 era s aparente, as superintendncias regionais dispunham de
enorme autonomia e as nomeaes para seus cargos eram eminentemente
polticas. A empresa tambm revelava ineficincia financeira e comercial.

Assim foi desenvolvido o Programa de Racionalizao e Competitividade (PRC) que

alterou a estrutura organizacional e funcional da empresa, reduzindo custos
operacionais e aumentando e eficincia comercial.

46

As ento superintendncias foram substitudas por escritrios de negcios, a

economia de pessoal foi enorme, iniciou-se uma nova era na rea de financiamentos
habitacionais, abrindo crdito direto ao muturio, sem a intermediao de bancos ou
instituies financeiras. Tambm se modernizou a forma de pagamento do FGTS e
seguro desemprego, diminuindo as imensas filas em suas agncias.

Em 1997, a instituio renovou-se mudando para ganhar ares de modernidade. Em

lugar da fria sigla CEF a empresa assumiu a palavra CAIXA, as cores laranja e azul
receberam destaque e o novo logotipo passou a ser o X. A internet, uma
ferramenta at ento restrita, recebeu especial ateno da CAIXA, tornando-se um
site facilmente utilizado por qualquer pessoa, oferecendo servios e produtos numa
verdadeira agncia virtual.

A campanha de lanamento da nova marca foi acompanhada de um esforo para

demonstrar que a mudana no era apenas visual, mas principalmente interna, com
o objetivo de tornar a instituio mais gil em suas operaes.

Para Silva (2004, p. 172):

Como consequncia dessa reengenharia, a empresa passou a ter trs
segmentos bem definidos nas suas operaes: servios financeiros
(operaes bancrias); desenvolvimento urbano (habitao, saneamento
ambiental e infra-estrutura); e transferncia de benefcios (servios
delegados pelo governo federal na rea social).

Diante de tantas mudanas estruturais, no podemos esquecer que os funcionrios

foram os mais atingidos.

Quem iniciou na empresa nos ltimos vinte anos passou pelas mudanas mais
drsticas, de uma era em que as funes dos funcionrios eram regulamentadas por
livros de regras e hierarquias verticais em que os chefes supervisionavam o
cumprimento delas.

47

Sem contar que com as radicais mudanas tecnolgicas, a globalizao, a

concorrncia, a competitividade, os funcionrios foram obrigados a reaprender a
trabalhar e nem todos estavam dispostos a isto.

Hoje a empresa no quer s funcionrios obedientes, quer que eles sejam criativos,
com discernimento para tomar decises que antes eram tomadas apenas pelos
gerentes e estejam psicologicamente envolvidos na execuo do trabalho.

Para conseguir esse envolvimento, onde seus funcionrios tenham o trabalho como
algo gratificante e de significado, e preocupada com a desmotivao gerada pelos
obstculos do dia-a-dia corporativo, a CAIXA tem desenvolvido vrias aes de
reconhecimento e valorizao das pessoas.

3.5

INICIATIVAS MOTIVACIONAIS ADOTADAS PELA CAIXA

Conforme o Relatrio de Sustentabilidade da CAIXA, para a empresa a

sustentabilidade e perenidade de sua atuao no dependem somente dos lucros
obtidos, mas em grande parte da qualidade de sua relao com seus colaboradores
que so a linha de frente na execuo das iniciativas corporativas e relacionamento
com os clientes.

Dilogo transparente, respeito ao indivduo e a diversidade e estmulo constante ao

desenvolvimento urbano so os pilares da poltica de gesto de pessoas.

Sendo assim, a CAIXA busca implementar as melhores prticas de gesto no que

diz respeito ao seu ambiente de trabalho e dentre estas encontram-se:

48

3.5.1 Clima organizacional

A CAIXA realiza a Gesto do Clima Organizacional de forma sistematizada, com o

objetivo de promover o alinhamento entre o alcance dos objetivos organizacionais e
a qualidade de vida no trabalho. Conhecer a Gesto do Clima Organizacional na
CAIXA imprescindvel para que o empregado assuma seu papel ativo rumo
melhoria do clima em sua unidade, pois a funo do clima orientar o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.

A gesto do clima organizacional uma prtica fundamental para o alcance dos

Desafios Estratgicos, que tem por objetivo desenvolver e implementar o Modelo de
Gesto do Clima Organizacional.

O Modelo foi implementado no ano de 2007 quando a CAIXA realizou internamente

sua

Pesquisa

de

Clima

Organizacional

resultando

nos

seguintes

fatores

considerados importantes por seus empregados:

Justia e Transparncia: Percepo de justia e clareza quanto s condies

de ascenso e reconhecimento profissional; eqidade na distribuio de
oportunidades;

Remunerao e Reconhecimento: Percepo sobre as polticas de

recompensas e remunerao;

Identificao: Sintonia com a misso, o papel social, os valores; amor e

orgulho pela instituio; reconhecimento externo, segurana e status;

Suporte ao Desempenho: Avaliao dos recursos que a CAIXA disponibiliza

para a execuo do trabalho;

Relacionamento entre pares: Relacionamento interpessoal no grupo; suporte

social dos colegas de trabalho;

Relacionamento com a chefia: Percepo quanto forma de gerenciar e ao

relacionamento entre o gestor e os subordinados;

Desafio e Participao: Riqueza da tarefa e percepo quanto ao grau de

participao e autonomia do papel profissional;

49

Clareza: Conhecimento das metas e sua relao com os resultados

almejados;

Sobrecarga e Estresse: Percepo de desconforto e tenso causados por

carga de trabalho e presso para o cumprimento das tarefas.

A pesquisa do clima organizacional aplicada a todo o corpo funcional de maneira

sistemtica, com periodicidade bienal, a todo empregado da CAIXA em efetivo
exerccio, e realizada com intuito de se obter um retrato mais prximo de como os
empregados percebem o ambiente interno da empresa.

Aps a realizao da pesquisa os dados so tratados e analisados estaticamente de

forma a garantir a confidencialidade das informaes, estando pautado pelos
princpios do cdigo de tica da CAIXA. O diagnstico corporativo elaborado com
base nos resultados apresentados na Pesquisa de Clima e tem por objetivo:

Identificar os aspectos que demandam aes corporativas;

Elaborar propostas preliminares de aes corporativas, encaminhando-as s

reas competentes para que seja construdo o Plano de Melhorias
Corporativo;

Oferecer subsdios s reas competentes para a execuo de aes

corporativas compatveis com as necessidades identificadas nos resultados
da pesquisa, otimizando os investimentos em programas de estratgias de
Gesto de Pessoas;

Nortear a execuo e o redirecionamento do Planejamento Estratgico, com

vistas

obteno

do

alinhamento

entre

alcance

dos

objetivos

organizacionais e o bem-estar dos empregados.

Os resultados da Pesquisa do Clima Organizacional so divulgados a todos os

empregados contendo o Plano de Melhorias Corporativo, e compete ao gestor:

Promover reunies com sua equipe para anlise dos resultados;

Identificar com sua equipe os itens da pesquisa a serem priorizados;

Promover aes que favoream a melhoria do clima na unidade;

50

Elaborar um plano de ao especfico, chamado Plano de Melhoria da

Unidade.

O Plano de Melhoria da Unidade visa promover a melhoria do clima organizacional

da unidade e assim, atingir um dos desafios da CAIXA que se tornar uma das
melhores empresas para se trabalhar, de acordo com o Planejamento Estratgico
2010-2015

3.5.2 Universidade Corporativa CAIXA

Universidade

Corporativa

CAIXA

centraliza

responsabilidade

pelo

desenvolvimento pessoal e profissional da equipe de colaboradores. Seus objetivos

consistem em incentivar a evoluo do trabalhador tanto na educao formal quanto
em programas de formao e capacitao em sua a rea de atuao.

Os empregados dispem ainda de uma srie de aes educacionais abrangendo

temas como excelncia em atendimento e responsabilidade social empresarial.

As atividades didticas da universidade so realizadas de maneira presencial em

espao fsico situado na cidade de So Paulo, e remotamente por meio de aes elearning acessveis pelo campus virtual da instituio na internet.

Alm do papel primordial de garantir que o repasse de experincias e a troca de

conhecimentos entre as pessoas possa fluir permanentemente, a Universidade
Corporativa desempenha os seguintes papis:

Educador:

Desenvolver

aplicar

estratgias

ferramentas

para

aprendizagem permanente e contnua;

Integrador: Converter capacidades individuais em organizacionais, pro meio

da socializao de conhecimentos e comportamentos, fortalecendo a
identidade da CAIXA;

51

Inovador: Explorar diferentes maneiras de disseminar e compartilhar

conhecimento, para melhorar o desempenho dos negcios;

Transformador: Buscar constantemente a superao e excelncia em

resultados que agreguem valor corporao (social) e seus negcios.

A Educao Corporativa na CAIXA est alicerada em 15 premissas, que do forma

atuao da sua Universidade e fundamentam as aes por ela desenvolvidas, que
so:

a contribuio para o fortalecimento do papel da CAIXA como agente

governamental estratgico na implementao das polticas pblicas;

a valorizao, o desenvolvimento contnuo e a profissionalizao dos

colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais;

a valorizao, em todos os nveis da CAIXA, da cooperao, da integrao,

da transparncia nas aes, da atuao em equipe, do esprito pblico e da
gesto de pessoas;

o reconhecimento e a valorizao de cada colaborador interno, inclusive

daquele em vias de aposentar-se, favorecendo a sua qualidade de vida;

o aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais

desejveis e da experincia individual e das equipes da CAIXA, no processo
de reconstruo cultural e formao de opinio;

o reconhecimento de que aprender um processo contnuo e de que na

interao entre as pessoas e situaes vivenciadas no dia-a-dia que o
aprendizado se consolida;

o estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mtuos - Empresa e

empregado - em relao s aes de desenvolvimento;

a valorizao dos parceiros da CAIXA e a participao mais direta na sua

profissionalizao;

a contribuio para o aumento da produtividade e melhoria dos servios

sociais prestados aos cidados;

a contribuio para a sedimentao da conduta de transparncia e do

respeito a todos os agentes envolvidos no mbito de atuao da Empresa;

o favorecimento do equilbrio econmico-financeiro-social e da sustentao

ao negcio da Empresa;

52

a preservao dos valores ticos da sociedade em todos os negcios e reas

de atuao da CAIXA;

o desenvolvimento de competncias individuais e coletivas que sustentem as

competncias essenciais da CAIXA e garantam resultados sustentveis;

o desenvolvimento de competncias e sua efetividade dentro de um contexto

educacional que estimule o esprito crtico, criativo e empreendedor e respeite
a autonomia dos sujeitos;

a busca da excelncia em gesto pblica, por meio do desenvolvimento de

lideranas mobilizadoras de pessoas e equipes, para o alcance de metas
organizacionais sustentveis e para a implantao de solues inovadoras.

O modelo pedaggico o instrumento que orienta as aes educacionais na CAIXA,

sendo a referncia para o desenvolvimento de toda e qualquer ao educacional.
Estabelece as bases para o processo de aprendizagem na empresa, orienta todas
as aes desenvolvidas e disponibilizadas pela Universidade, define o modelo de
formao e capacitao tcnico-profissional dos empregados.

Todas as aes de treinamento e desenvolvimento realizadas pelo empregado,

sejam de educao formal ou modalidade complementar so registradas no
currculo do empregado.

3.5.3 Formao ampliada

A formao ampliada tem como objetivo expandir e diversificar os horizontes de

aprendizagem, desenvolvendo aes corporativas de natureza continuada ou que
busquem ampliar o desenvolvimento de competncias crticas, por meio de
oportunidades disponveis no mercado. A CAIXA oferece as aes com foco em
formao graduada, cursos seqncias equivalentes a nvel superior, extenses
universitrias, ps-graduao e idiomas estrangeiros, a fim de elevar o nvel de
escolaridade de seus empregados.

53

O empregado para se candidatar deve atender aos seguintes requisitos:

Estar em efetivo exerccio na CAIXA h pelo menos 1 ano;
No possuir qualquer curso superior concludo at a data da inscrio;
No estar afastado por licena de interesses particulares, para acompanhar
cnjuge,

ou

estar

respondendo

processo

de

apurao

de

responsabilidade disciplinar e civil ou, ainda, no se encontrar na situao

de inadimplncia com a CAIXA.

Para escolha dos candidatos a CAIXA adota critrios de pontuao dos

participantes, considerando os cursos que tem impacto direto ou de suporte para os
negcios da empresa como prioritrios, maior nmero de dependentes para fins de
Imposto de Renda e valor da remunerao base dos candidatos.

O custeio consiste no valor da mensalidade do curso, limitado a R$350,00 por ms,

ficando a cargo do empregado a complementao da mensalidade, se for o caso,
sendo ofertadas 5.000 vagas para seleo em todo o territrio nacional.

Alm do curso superior a CAIXA incentiva o desenvolvimento dos empregados em

idiomas estrangeiros cujo domnio requerido para o exerccio do cargo que ocupa
e/ou pela natureza das atividades que desempenha.

A CAIXA incentiva, tambm, por meio de oramento de gesto descentralizada, a

participao dos empregados em cursos de ps-graduao Lato Sensu e Stricto
Sensu.

Os cursos so voltados s expectativas de aprimoramento acadmico profissional e

com carter de educao continuada. O Incentivo direcionado a empregado que
necessita de conhecimentos com alto grau de especializao para o desempenho de
suas atividades ou de desenvolvimento de projetos estratgicos, conforme
identificado por seu Gestor e de acordo com os critrios e condies previstas em
normativos internos.

54

Em 2008 foram 1.409 benefcios para cursos de ps-graduao, 3.847 para

graduao e 2.136 para aprendizado de idiomas. Seminrios internos de atualizao
tcnica e gerencial, cursos ministrados em local de trabalho, cursos seqenciais de
nvel superior a distncia, MBA e ps-graduao lato sensu completam o cardpio
de oportunidades oferecido aos profissionais da CAIXA.

3.5.4 Liberdade de associao

O acordo coletivo de trabalho firmado pela CAIXA com as representaes sindicais

baseia-se nos pressupostos da liberdade de associao e da negociao coletiva.
Em respeito a ele a CAIXA assegura a liberdade de at 189 empregados de seu
quadro para o exerccio de mandato sindical. Esses dirigentes so eleitos pelos
empregados.

Na interao com as entidades representativas dos empregados, a CAIXA ainda

assegura:

o direito de utilizao pelas entidades sindicais dos quadros de aviso de suas

dependncias para comunicaes oficiais de interesse dos seus funcionrios,
exceto contedos partidrios e de ofensas, qualquer que seja.

a livre utilizao de malotes da empresa pelas entidades sindicais, para

circulao de publicaes e comunicados, exceto de contedos partidrios e
ofensas, qualquer que seja.

o direito de realizao de reunies de natureza sindical no local de trabalho

em conformidade com as condies estabelecidas em comum acordo entre a
gerncia da unidade e o representante da entidade sindical.

A realizao de campanha de sindicalizao a cada 12 meses em dia, local e

horrio previamente acordado com a direo da empresa.

55

3.5.5 Ouvidoria interna

Criada para uso exclusivo interno, o Canal de Ouvidoria acolhe e registra todas as
reclamaes, sugestes, crticas, denncias, elogios feitos por empregados da
CAIXA e a eles responde.

Trata-se de um valioso instrumento de integrao profissional, uma vez que permite

a coleta de contribuies individuais que repercutem no sucesso corporativo. As
manifestaes recebidas subsidiam a melhoria dos processos internos e o
aperfeioamento dos produtos e servios oferecidos aos clientes e a sociedade.

3.5.6 Sade e segurana no trabalho

A totalidade dos empregados da CAIXA est representada por cerca de 80

comisses Internas de Preveno de Acidentes (CIPAs) que entre outras atividades
regulares, organizam debates, campanhas e iniciativas de esclarecimento sobre a
importncia da preveno no ambiente profissional e dos cuidados com a sade.
Alm das comisses o CORDO Coletivo estabelece desde 2004 a instituio de um
grupo de trabalho com atuao focada em sade e segurana no ambiente laboral.

Acordos formais com sindicatos profissionais garantem a todos os empregados

acesso ao Sade CAIXA, que um plano de sade da empresa com abrangncia
nacional. Administrado em regime de autogesto, o Sade CAIXA o 5 maior do
gnero do pas, com 244.672 beneficirios, entre empregados aposentados,
pensionistas e dependentes.

Alm da assistncia mdico hospitalar o plano oferece cobertura para atendimento

odontolgico, de psicologia e fonoaudiologia, alm de servios de home care e
remoes terrestres e areas.

56

A preocupao da CAIXA com o bem-estar do trabalhador tambm se manifesta na

forma de programas corporativos de educao e sensibilizao. Na rea de
segurana do trabalho cinco iniciativas se destacaram em 2009, que so:

Servios Especializados em Engenharia e Segurana e Medicina do Trabalho

(SESMT);

Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO);

Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA);

Programa de Reabilitao Ocupacional (PRO);

Brigada Voluntria de Incndio.

3.5.7 Programa CAIXA de qualidade de vida

Lanado em 2005, tem a misso de promover a valorizao das pessoas e a

disseminao de um estilo de vida mais saudvel com vistas garantia de bemestar e de um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo. O programa atua nas
dimenses de sade: fsica, intelectual, social, emocional e profissional.

Entre as atividades realizadas em 2009 destacaram-se a implementao de

convnios com instituies promotoras de atividades fsicas, o custeio parcial de
tratamento contra o tabagismo, a ampliao de programa de orientao nutricional, a
oferta de ginstica laboral e a organizao de campanha de vacinao contra a
gripe.

57

3.5.8 Programa vida futura

Criado em 2007, o programa vida futura tem o objetivo de apoiar e orientar o

desenvolvimento da carreira do empregado na CAIXA e o planejamento para o
desligamento aps aposentadoria, e tem como princpios:

Aderncia aos princpios de Responsabilidade Social;

Sistematizao do conhecimento, informaes, processos de trabalho, o

domnio de tecnologias, o conjunto de relaes que a empresa estabelece
com seus clientes, fornecedores e parceiros, assim como a capacidade de
aprendizagem das pessoas so diferenciais para que a empresa se mantenha
competitiva;

Comprometimento e atuao do gestor so fatores primordiais para o sucesso

do programa;

As dimenses do Programa de Qualidade de Vida CAIXA so bases de apoio

ao empregado no seu processo de reflexo e tomada de deciso para a vida
futura;

O empregado deve ter responsabilidade sobre a gesto da prpria carreira;

valorizao

reconhecimento

do

empregado

estimula

comprometimento com os resultados da empresa a longo prazo;

A construo do planejamento de vida e carreira possibilita escolhas

conscientes e direcionadas;

As competncias dos empregados da CAIXA so aplicveis em aes que

visem melhoria das condies de vida dos cidados, no ambiente
organizacional ou fora dele.

As aes do programa so:

Oficina Vida Futura: Objetiva promover a reflexo sobre os aspectos da vida

pessoal e profissional, orientando o participante a construir seu projeto de
vida, bem como conscientiz-lo sobre a importncia da responsabilidade
social. Consiste em um encontro presencial de quatro dias, com durao de
seis horas dirias.

58

Aconselhamento Psicolgico: Psicolgico ocorre por meio de participao em

processo teraputico individual de curta durao e objetiva auxiliar na reflexo
e aprofundamento de aspectos emocionais relacionados com o desligamento
da empresa aps aposentadoria e na redefinio de objetivos e expectativas
de vida. Esta ao consiste em Psicoterapia Breve, com at 12 atendimentos
individuais, realizada por psiclogo credenciado e custeada integralmente
pela CAIXA.

Incentivo ao desenvolvimento de empreendedores sociais: A ao visa apoiar

a preparao de empregados interessados em tornarem-se empreendedores
ou empreendedores sociais e necessitam obter os conhecimentos e
habilidades para essa finalidade. Consiste no reembolso de cursos com o
foco no desenvolvimento de competncias do empreendedor, gesto de
Negcios, desenvolvimento Sustentvel e responsabilidade Social.

Outra iniciativa importante do programa o auxlio prestado aos gestores na

preparao das etapas de sucesso para os diversos postos de trabalho das suas
reas. Esse apoio se d por meio do compartilhamento de conhecimentos e
experincias e da identificao dos perfis pessoais adequados ocupao dos
cargos que ficaro disponveis.

3.5.9 Diversidade e igualdade de oportunidades

O Programa CAIXA de Diversidade, foi criado em 2005 para orientar polticas e

implementar iniciativas no ambiente corporativo. A gesto da diversidade dedica
ateno especial s questes relacionadas a gnero, raa, pessoas com deficincia
e ao segmento LGBT.

A fim de viabilizar aes afirmativas de forma integrada e envolver a totalidade dos

funcionrios o programa est organizado em comisses nacionais temticas. Em
relao equidade de gnero a CAIXA estabelece relaes equnimes entre
homens e mulheres no ambiente de trabalho.

59

Quanto igualdade racial o ano de 2009 foi de significativos avanos na abordagem

do tema, com o desenvolvimento de ampla programao de palestras e fruns de
discusso. Ainda neste ano, em um protocolo de intenes assinado com a FUNAI,
a CAIXA preencheu diversas vagas do Programa de Estgios com estudantes
indgenas do Ensino Mdio e Ensino Superior.

A incluso profissional de pessoas com deficincia e a acessibilidade aos locais de

trabalho na CAIXA, tambm foi tema de uma cartilha com distribuda a todos os
funcionrios em 2009 e uma cartilha com instrues especficas foi distribuda aos
gestores. Com o material procurou-se orientar o time de colaboradores na relao
com colegas portadores de deficincia.

Desde 2006 a CAIXA admite a possibilidade de o colaborador cadastrar o

companheiro do mesmo sexo como seu dependente tanto no plano mdicohospitalar Sade CAIXA como nos planos de previdncia complementar. Em 2009 a
CAIXA foi o primeiro banco do pas a conceder 180 dias de licena-adoo para
empregados solteiros ou em relao homoafetiva estvel, independente do gnero.

3.5.10 Plano de previdncia complementar

A CAIXA oferece aos seus funcionrios um Plano de Previdncia Complementar,

denominado FUNCEF - Fundao dos Economirios Federais, que o terceiro
maior fundo de penso do Brasil e um dos maiores da Amrica Latina. Entidade
fechada de previdncia privada, sem fins lucrativos e com autonomia administrativa
e financeira, foi criada com base na Lei n 6.435, de 15 de julho de 1977, com o
objetivo de administrar o plano de previdncia complementar dos empregados da
Caixa Econmica Federal. Hoje tem patrimnio ativo total superior a R$ 34 bilhes
e mais de 100 mil participantes. A adeso ao plano opcional e o empregado
poder contribuir com at 12% do seu salrio que a CAIXA depositar o valor
correspondente at este limite.

60

Entre os benefcios esto aposentadoria por invalidez, por tempo de servio e por
morte, auxlio funeral, auxilio peclio, peclio por morte e penso por morte.

A FUNCEF tambm oferece aos seus associados financiamentos habitacionais e

emprstimos pessoais com taxas reduzidas.

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CONCLUSO

O ser humano a pea fundamental da organizao e deve ser tratado como um

indivduo que tem as suas necessidades e desejos, e que precisa da valorizao por
parte da empresa para sobreviver em meio a tantas mudanas, tanto internas como
externas organizao.

Cada indivduo tem uma maneira diferente de aceitar e reagir quando se depara com
freqentes transformaes, e observa-se a vulnerabilidade de cada um e a
insatisfao gerada por tantos fatores que afetam o sucesso pessoal e o
empresarial.

Identificou-se que um dos aspectos que causam mais resistncia aos empregados a
incorporarem as mudanas o fato de no terem conhecimento delas antes de suas
ocorrncias, gerando com isso muitas incertezas e medos, concluindo-se
inicialmente que o que se deve buscar primeiramente promover uma abordagem
direta com todos explicando o que ocorrer, qual o motivo e quem ser afetado,
assim a empresa ficar livre de incertezas e especulaes desnecessrias.

Antigamente um bom salrio era motivao suficiente para a maioria dos

funcionrios, porm, os estudiosos no assunto comearam a acreditar que no era o
principal fator motivacional para muitos, concluindo-se que a motivao no
dependia somente desse fator e iria mais alm.

H muitos estudos sobre o comportamento humano, muitas teorias sobre o assunto,

mas todos chegam a mesma concluso, que a satisfao interior do indivduo, pois
com ele satisfeito qualquer tipo de mudana ou obstculo, nunca ser to grande
que no possa ser solucionado.

Para que a empresa alcance seus objetivos e tenha sucesso, necessrio em

primeiro lugar que ela identifique os anseios do seu corpo funcional, ou seja, faa
um estudo aprofundado a respeito de como as pessoas se comportam e as aes

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motivacionais devem vir ao encontro das necessidades, tanto da organizao quanto

das pessoas que nela atuam.

Para o estudo do comportamento e necessidade do ser humano a empresa tambm

deve contar com profissionais de recursos humanos capacitados e envolvidos
pessoalmente com a valorizao da eficcia motivacional, preocupados com o
investimento nas pessoas, que a longo prazo geraro bons frutos e altos lucros.

A pesquisa do clima organizacional entre os funcionrios uma ferramenta muito

importante para que os agentes de RH consigam mapear as necessidades da
maioria dos funcionrios, o que estimula o comportamento do empregado dentro da
empresa, identificando qual o tipo de ambiente favorvel para o desempenho de sua
tarefa, fazendo que produza mais e com mais eficcia.

Uma empresa que reconhece as necessidades de sua equipe e consegue atingi-las

e super-las, com certeza atingir os nveis mximos de envolvimento de todos os
setores e far com que todos considerem nobres a misso e valores da empresa e
se orgulhem de fazer parte das mudanas que com certeza traro resultados plenos
de lucros, qualidade de vida e satisfao.

Baseado nessa abordagem, verificou-se que a Caixa Econmica Federal propicia

alguns benefcios aos seus funcionrios os quais correspondem a incentivos
motivacionais, uma vez que buscam saciar as necessidades dos empregados e so
um estmulo para o bom desempenho profissional, bem como um estmulo para que
o empregado deseje continuar crescendo na empresa e com a empresa.

A transformao do ambiente de trabalho em um lugar agradvel e saudvel para

executar as atividades dirias fundamental para o bom desempenho dos
empregados, pois nele que passamos a maior parte do nosso dia.

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REFERNCIAS
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processos. 1. ed. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

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