Serie Gerencia Global Modelo Negocios Comercio Electronico Movil Conciertos Lima

Modelo de negocios para comercio electrnico mvil:
el caso de los conciertos en Lima

Sergio Cuervo Francesca Arce
ESAN/Cendoc
CUERVO, Sergio ; ARCE, Francesca
Modelo de negocios para comercio electrnico mvil: el caso de los conciertos en Lima.
Lima : Universidad ESAN, 2014. 133 p. (Serie Gerencia Global ; 24)
COMERCIO ELECTRNICO / SERVICIOS MVILES DE
TELECOMUNICACIN / MODELOS / EMPRESAS COMERCIALES /
SERVICIOS RECREATIVOS Y CULTURALES / CREACIN DE EMPRESAS
/ PER / LIMA
HF5548.34 C84
ISBN 978-612-4110-31-3

Serie Gerencia Global 24
ISSN de la serie: 2078-7987
Sergio Cuervo, Francesca Arce, 2014
Universidad ESAN, 2014
Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe
esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, julio del 2014
Tiraje: 80 ejemplares
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2014-10112
Direccin editorial
Ada Ampuero
Correccin tcnica
Jos Lumbreras
Correccin de estilo y cuidado de edicin
Rosa Daz
Diseo de cartula
Alexander Forsyth
Diseo de interiores y diagramacin
Ana Mara Tessey
Impresin
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru
Contenido
Introduccin
Captulo 1. Marco conceptual
1. El sector entretenimiento
2. Metodologa para determinar la oportunidad de negocio
3. El modelo de negocio
4. El comercio electrnico mvil
4.1. La tecnologa y su influencia en los negocios
4.2. El e-business, el comercio electrnico, el comercio

electrnico mvil y el comercio electrnico social
4.3. Herramientas para generar el comercio electrnico mvil:

aplicaciones mviles, Bluetooth y realidad aumentada
4.4. El mercadeo mvil
4.5. La publicidad mvil
4.6. Seguridad y sistemas de pago en modelos

de comercio electrnico mvil
4.7. La usabilidad

Captulo 2. Marco contextual
1. El consumo de smartphones en el mundo
1.1. Las teoras del comportamiento del consumidor
1.2. El consumidor frente a la innovacin
1.3. El consumidor ante los smartphones
1.4. Tendencias a futuro
2. El mercado de smartphones en el Per
2.1. El macroentorno del mercado
2.2. El consumidor de smartphones
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42
42
51
3. El mercado de conciertos en Lima

3.1. El sector productor de conciertos
3.2. La cadena de valor de la produccin de conciertos
3.3. Problemas y potencialidades del sector productor

de conciertos
56
56
58
58
Captulo 3. Procedimiento metodolgico

1. Proceso de investigacin
2. Recoleccin y procesamiento de informacin
2.1. Fase exploratoria
2.2. Fase de cualitativa
2.3. Fase cuantitativa

Captulo 4. Factores crticos de xito en el comercio electrnico
mvil para impulsar conciertos en Lima
1. Anlisis cualitativo
2. Anlisis cuantitativo
65
65
67
67
67
73
77
77
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Captulo 5. Propuesta de modelo de negocio

1. Factores crticos de xito encontrados
2. Caractersticas del modelo de negocio
115
115
118
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
2. Recomendaciones
121
121
124
Bibliografa
125
Sobre los autores
133
Introduccin
El presente estudio nace a propsito de la idea de crear una empresa propia

de comercio electrnico mvil que impulse conciertos en Lima, un proyecto
innovador pero referido a una actividad y a un mercado poco conocidos.
Por ello, el primer paso para materializar el proyecto fue investigar los
principales factores a considerar para desarrollar un modelo de negocio
de ese tipo. El resultado de tres aos intensos de aprendizaje da cuerpo a
este libro.
La hiptesis de partida fue que la contribucin econmica de las industrias culturales en el Per; el aumento del gasto en esparcimiento, cultura,
diversin y servicios de enseanza; la falta de una estrategia de mrketing
orientada al consumidor de parte de las productoras de conciertos; las caractersticas del comercio electrnico mvil; y la penetracin creciente de
los smartphones en el Per creaban una oportunidad clara para desarrollar
modelos de negocios que utilicen los equipos de telefona mvil y la tecnologa para facilitar el acceso a diversas propuestas de valor.
En funcin de esa idea central se trabaj un marco conceptual y contextual y una investigacin de campo mixta en dos etapas, una cualitativa y
otra cuantitativa. En la primera etapa se realiz una investigacin cualitativa
exploratoria con entrevistas a profundidad a expertos en la industria del
entretenimiento, productoras de conciertos, tecnologa y mrketing, en la
que se estudi los factores encontrados en el marco conceptual y contextual
10
Comercio electrnico mvil para impulso de conciertos en Lima
y se identificaron los factores relevantes para la construccin de un modelo de negocio de comercio electrnico como el buscado. En la segunda
etapa se realiz una investigacin cuantitativa exploratoria a usuarios de
smartphones, mediante un cuestionario sobre los factores encontrados en
la investigacin cualitativa. La recoleccin de informacin se realiz por
Internet y tuvo como universo a usuarios de smartphones.
Los resultados encontrados se organizan en cinco captulos:
El primer captulo presenta el marco conceptual de la investigacin
y busca enmarcarla dentro de las teoras sobre el desarrollo de un
modelo de negocios de una empresa de comercio electrnico mvil.
El segundo captulo expone el marco contextual, el cual incluye los
factores que pueden influir en el modelo de negocio en funcin de
la realidad actual del mercado peruano de smartphones y el funcionamiento del mercado de conciertos en Lima.
El tercer captulo explica el procedimiento metodolgico seguido
en la investigacin para la recoleccin de la informacin cualitativa
y cuantitativa relevante.
El cuarto captulo informa sobre los resultados hallados en la identificacin de los factores crticos de xito (FCE) en el comercio electrnico mvil para impulsar conciertos en Lima.
El quinto captulo presenta el modelo de negocio del comercio electrnico mvil para impulsar conciertos en Lima que se deriva de
los hallazgos realizados en la investigacin.
Finalmente, se presentan las principales conclusiones y recomendaciones del estudio.
Marco conceptual
Este captulo tiene el objetivo de enmarcar el estudio dentro de las teoras

sobre el desarrollo de un modelo de negocios de una empresa de comercio
electrnico mvil. Con este fin, y partiendo de la definicin de la Unesco,
se describir lo que se entiende por sector entretenimiento, oportunidad y
modelo de negocio, y comercio electrnico mvil.
1. El sector entretenimiento
A pesar de que existen diversas formas de percibir qu es el entretenimiento,
este se puede definir como aquello que produce una experiencia placentera
y satisfactoria Voguel (2011: 4). El entretenimiento es:
una respuesta motivada intrnsecamente por la bsqueda del propio
bien y para experimentar algo positivo [] Su caracterstica ms sobresaliente es su capacidad de mantener la atencin del pblico. Si hay algo
que no mantiene su atencin o no lo conecta emocionalmente, no es divertido [por lo que los consumidores utilizan el tiempo para] hacer cosas e
ir a lugares especialmente donde existen actividades cercanas al concepto
de recreacin o entretenimiento (Voguel, 2011: 28).
Voguel propone que, una vez que la poblacin consigue ingresos suficientes, gran parte de ese dinero se utiliza para actividades de entretenimiento, ocio y placer. Adems, define como los segmentos ms importantes
12
de la industria del entretenimiento a escala mundial el cine, la msica, la

programacin, la produccin y los anuncios en televisin y radio, los juegos
de azar, los espectculos artsticos, los deportes, los parques de diversiones,
los juegos y los juguetes, las publicaciones y los clubes.
En el Per, el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI, 2010)
considera cinco rubros como actividades de entretenimiento:
Actividades recreativas, artsticas y de entretenimiento.
Actividades de bibliotecas, archivos y museos y otras de corte cultural.
Actividades de juegos de azar y apuestas.
Actividades deportivas, de esparcimiento y recreativas.
Otras actividades de esparcimiento y recreativas como parques
de atracciones y temticos, parques recreativos y playas, incluidos
atracciones mecnicas y acuticas, juegos, espectculos, exposiciones temticas y lugares para acampar.
Segn Jos Samuel Martnez Lpez, catedrtico de la Universidad
Iberoamericana de Mxico, el sector entretenimiento tiene una fuerte tendencia a manejarse como un oligopolio, dado que requiere un monto significativo de capital porque sus productos no son estandarizados y demandan una importante inversin en mrketing para publicidad. Tambin
seala que las industrias culturales cuentan con una estructura productiva
heterognea y se diferencian de otros sectores econmicos debido a que
incorporan alguna forma de creatividad; tienen por fin generar y comunicar significados simblicos; y sus producciones estn protegidas por la
legislacin sobre propiedad intelectual (Martnez Lpez, 2011: 10).
Lieberman y Esgate (2005, citados por Martnez Lpez, 2011) destacan
que lo que realmente distingue a este sector es:
El contenido de sus bienes se basa en el desarrollo de ideas creativas, la utilizacin de tecnologas que respalden sus procesos de
produccin, la bsqueda de talento humano para la generacin de
los productos, la comercializacin y la proteccin legal de los productos a partir de los derechos de autor y el alto grado de obsolescencia de sus bienes.
Marco conceptual
13
Los canales de distribucin son distintos, en tanto puede tratarse de

un teatro, un cine, un estadio, una revista o un programa de radio
y, por lo general, su realizacin se da en un momento predeterminado y limitado.
La forma en que sus destinatarios lo consumen, es decir, si es dentro o fuera de casa donde se comprar el producto.
La convergencia de las distintas tecnologas que se unen para hacer
cada vez ms rica la experiencia, lo que significa conocer las posibilidades que ofrece el mundo digital.
Por ello, una industria cultural puede representarse como una cadena
de valor (figura 1.1).
Creacin de bienes y
servicios culturales y
actividades productoras
de entretenimiento
Produccin
Exhibicin
Comercializacin
Valoracin
Figura 1.1. La cadena de valor de una industria cultural

Fuente: Secretara de Estado de Cultura, 2013.
Elaboracin propia.
14
Martnez Lpez (2011) presenta cuatro tipos bsicos de actividades culturales y de ocio que se ofrecen en el sector cultural y pueden determinar
el sistema de valor:
Actividades directas que se refieren a la creacin y la produccin
original de bienes y servicios de carcter cultural y actividades productoras de entretenimiento.
Actividades indirectas de difusin, distribucin y uso de las creaciones culturales y de entretenimiento ya existentes.
Actividades oligoplicas porque, como ya se ha mencionado, el
sector tiene una fuerte tendencia a manejarse como un oligopolio.
Actividades relacionadas con la fabricacin de los elementos fsicos
necesarios para realizar las actividades de difusin, distribucin y
uso de las creaciones culturales y de entretenimiento.
2. Metodologa para determinar la oportunidad de negocio

Para definir una oportunidad de negocio en comercio electrnico se seguir la metodologa de Rayport y Jaworski (2003), que consta de seis etapas
(tabla 1.1).
Tabla 1.1. Etapas para determinar una oportunidad de negocio
Etapa
Objetivo de la etapa
Crear oportunidades en un
sistema de valores nuevo o
existente
Determinar el sistema de valor definido por la cadena de

proveedores, distribuidores, competidores, compradores
e intermediarios que lleva la oferta al mercado.
Descubrir la oportunidad
Definir la oportunidad de incrementar la satisfaccin del

cliente o crear una experiencia nueva que este valore.
Identificar a los clientes meta
Identificar, elegir a los clientes potenciales y dimensionar

el tamao de mercado.
Declarar la oportunidad
de la empresa de acuerdo
con sus recursos
Analizar las capacidades que la empresa o sus socios

tienen para aprovechar la oportunidad encontrada.
Evaluar el atractivo de la
oportunidad
Evaluar financiera y tecnolgicamente las necesidades

del consumidor y de la competencia.
Evaluar si ir o no ir
Elaborar una historia de la oportunidad para definir

si se quiere realizar o no el negocio.
Fuente: Rayport & Jaworski, 2003.

Elaboracin propia.
Marco conceptual
15
3. El modelo de negocio
Un modelo de negocio es un conjunto de actividades diseadas para obtener
un beneficio en el mercado. Segn Laudon y Traver (2012), un modelo de
negocio tiene ocho componentes (tabla 1.2).
Tabla 1.2. Componentes de un modelo de negocio
Componentes
Proposicin de valor
Modelo de ingresos
Oportunidad de mercado
Entorno competitivo
Ventaja competitiva
Estrategia de mercado
Desarrollo organizacional
Equipo administrativo
Definicin
Define la forma en que un producto o un servicio satisfacen las
necesidades del consumidor.
Describe cmo la empresa obtendr ingresos, producir ganancias y un rendimiento superior al capital invertido.
Se refiere a las oportunidades financieras potenciales en general.
Se define con base en el potencial de ingresos de cada uno de los
segmentos de mercado donde se busca competir.
Se refiere a las empresas que trabajan en el mismo territorio del
negocio y ofrecen productos similares.
Se refiere a aquello que hace a un producto superior o que pueda
insertarlo al mercado a un precio menor en relacin con los competidores.
El plan para entrar al nuevo mercado y atraer nuevos clientes.
El plan que describe cmo se organizar la empresa y el trabajo
que se necesita realizar.
Aquellas personas que lograrn que el modelo de negocios
funcione.
Fuente: Laudon & Traver, 2012

Elaboracin propia.
Los modelos de negocio delcomercio electrnico se clasifican en funcin

de los sectores en los que se utilizan o del tipo de tecnologa que emplean.
Laudon y Traver (2012) definen, entre otros, cinco modelos de negocio
(tabla 1.3).
Tabla 1.3. Tipos de modelos de negocio
Nombre
Negocio a consumidor
(Business to Consumer [B2C])
Negocio a negocio
(Business to Business [B2B])
Consumidor a consumidor
(Consumer to Consumer [C2C])
Comercio electrnico mvil
(m-commerce)
Fuente: Laudon & Travel, 2012.
Elaboracin propia.
Definicin
Modelo de negocio en el cual la empresa busca llegar
al consumidor final.
Modelo de negocio en que la empresa le vende a otra
empresa.
Modelo de negocio en el cual unos consumidores les
venden a otros consumidores.
Modelo de negocio que toma los modelos tradicionales de
comercio electrnico y aprovecha los beneficios de
los dispositivos mviles y la tecnologa inalmbrica.
16
Alex Osterwalder considera que en la actualidad los productos se han

comoditizado; por ello, lo que genera valor es la combinacin de ciertos
elementos en un modelo de negocio que produce la diferenciacin
(Osterwalder & Pigneur, 2010). Por esta razn, propone nueve bloques que
se agrupan en lo que llama The Business Model Canvas (Lienzo de Modelo de Negocio), cuyo objetivo es disear, crear y discutir diferentes modelos de negocios (tabla 1.4).
Tabla 1.4. The Business Model Canvas de Alex Osterwalder
8. Socios
claves
7. Actividades
claves
2. Propuesta
de valor
4. Relacin con el
consumidor
1. Segmentos de
consumidores
Aquellas que se
deben realizar
para crear valor
y tener un buen
desempeo.
Productos y
servicios que
crean valor para
los segmentos
de mercado.
Determina
cmo se crea
una relacin
cercana con los
consumidores.
Todas las
personas y/o
las empresas
para las cuales
se est creando
valor.
Aquellos que
podrn ayudar
6. Recursos claves
a crear valor.
Los elementos
imprescindibles
para crear valor.
3. Canales
Puntos de
contacto con el
consumidor que
entregan valor al
consumidor.
5. Flujo de ingresos
9. Estructura de costos
Cmo y a travs de qu mecanismo la empresa captura

valor.
Fuente: Osterwalder & Pigneur, 2010.

Elaboracin propia.
Blank (2013) propone que para emprender un negocio se debe utilizar

un mtodo cientfico de validacin del aprendizaje mediante el cual se
identifique la necesidad o el problema del consumidor, se cree y pruebe
una hiptesis, y se experimente. Su propuesta contiene cuatro pasos:
Primero, as como se realiza un proceso para desarrollar un producto, tambin se debe efectuar un proceso de desarrollo del consumidor, en el que se identifiquen las necesidades y los problemas
de un grupo de consumidores y se proponga alguna solucin tecnolgica para satisfacer este problema.
Segundo, se debe verificar que no solo que un grupo de consumidores tenga el problema, sino que lo tienen ms consumidores y
Marco conceptual
17
que se percibe el producto presentado como potencial solucin (si

esto no se verifica se debe volver al primer paso y comprobar la
necesidad y la solucin antes de proseguir).
Tercero, en funcin de los pasos previos nace la nueva demanda.
Cuarto, con los pasos anteriores se construye el plan de negocios.
Ries (2011) sostiene que el emprendedor que desarrolla un nuevo
negocio debe concebir la visin de este (por qu hace lo que hace?, qu
es lo que quiere cambiar con el negocio?) y contar con una estrategia que
permita lograr la visin del negocio, lo que incluye el modelo de negocio,
un esbozo del producto, una posicin frente a los socios y los competidores
y una idea de quin ser el consumidor. El producto es lo ltimo que se
desarrolla y, por lo general, siempre va cambiando.
Para que el emprendedor cometa menos errores, se validen sus aprendizajes y se gaste menos dinero y tiempo, Ries propone aplicar el mtodo
cientfico de la siguiente manera:
Generar ideas.
Identificar la hiptesis a testear, cuyos dos supuestos ms importantes son la hiptesis de la propuesta de valor y la hiptesis del
crecimiento.
Construir un producto mnimamente viable con el que se pueda
medir cmo reacciona el consumidor frente a este.
Medir los resultados con la data obtenida para saber si la hiptesis
se comprueba o no.
Lograr un aprendizaje que indica si la propuesta no funciona, puede funcionar mejor o s funciona.
4. El comercio electrnico mvil

El comercio electrnico mvil implica diversos aspectos como la tecnologa
y su influencia en los negocios: e-business, comercio electrnico, comercio
electrnico mvil y comercio electrnico social. Se requieren adems herramientas para generar el comercio electrnico mvil: aplicaciones mviles, Bluetooth y realidad aumentada; mercadeo mvil; publicidad mvil;
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seguridad y sistema de pagos en comercio electrnico mvil; y usabilidad.

Todos estos factores se revisarn brevemente.
4.1. La tecnologa y su influencia en los negocios
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) han sido las
propulsoras del cambio ms radical de los ltimos tiempos, al hacer de la
informacin el eje ms importante de nuestras sociedades. Las TIC podran
traducirse en Internet, la informtica, los telfonos mviles, la televisin
digital, los satlites, las bases de datos, el correo electrnico, la realidad
virtual, los videojuegos y las tecnologas multimedia, entre otros.
Este gran cambio ha contribuido a la construccin de nuevas concepciones acerca de la sociedad, los medios, los negocios, la publicidad y el
mrketing, entre otros1. De esta manera, las TIC han dado inicio a Internet,
el e-business, el comercio electrnico y el comercio mvil.
Rayport y Jaworski (2003) presentan cinco formas genricas para crear
valor nuevo a travs de la tecnologa:

Personalizar la oferta.
Extender el alcance y el acceso en forma radical.
Introducir funcionalidad y experiencias nuevas para el mundo.
Crear una comunidad.
Permitir la colaboracin entre personas en distintos lugares
y tiempos.
Laudon y Traver (2012) definen a Internet como una red interconectada de miles de redes y millones de computadoras que vinculan negocios,
instituciones educativas, agencias gubernamentales e individuos.
Michael Porter (2001), en un artculo clsico, muestra como ha influido
Internet en las industrias al dinamizar el sector, reducir las diferencias entre
competidores, disminuir los costos, aportar nuevas formas de hacer negocio
y expandir horizontes (tabla 1.5).
1. Extrado de Cebrin, 1998; Echevarra, 2000; Prez Tornero, 2000; Turkle, 1997; Quiroz,
2004; y Prez Tornero, 1998.
Marco conceptual
19
Tabla 1.5. Influencia de Internet en la industria

Fuerzas de la competencia
Influencia de Internet
Intensidad de la rivalidad
entre los competidores
existentes
Reduce las diferencias entre los competidores, ya que es

difcil mantener las ofertas propias.
La competencia se empieza a basar en el precio. Se
disminuye el costo variable con relacin al costo fijo, lo que
permite hacer descuentos por precio.
Se expande el mercado territorial, lo que ampla el nmero
de competidores
Barreras de entrada para

nuevos competidores
Brinda nuevas formas de hacer negocios que se traducen

en posibles nuevos competidores.
Puede expandir el tamao del mercado.
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Reduce la barrera de entrada de competidores porque se

hacen ms simples los procesos de venta (por ejemplo, se
sustituye la fuerza de ventas por ventas online).
Cualquier competidor puede copiar la aplicacin de
tecnologa en su empresa.
Aparecen nuevos sustitutos en muchas industrias.
Poder de negociacin de
los proveedores
Provoca la reduccin de las barreras de entrada y la

proliferacin de los competidores, lo que traslada el poder
a los proveedores.
Posibilita alcanzar nuevos nichos de mercado.
Brinda mayor poder a los proveedores, en tanto ellos se
pueden conectar con el consumidor final.
Permite manejar un mejor abastecimiento, lo que a su vez
genera un mayor poder de negociacin con el proveedor.
Fuente: Porter, 2001.

Elaboracin propia.
Asimismo, Porter define los aportes de Internet a la cadena de valor de

las empresas existentes en lo referente a la infraestructura de la empresa, la
gestin de los recursos humanos, el desarrollo de la tecnologa, el abastecimiento, la logstica de entrada y de salida, las operaciones, el mrketing,
las ventas y la posventa (tabla 1.6).
20
Tabla 1.6. Aportes de Internet a la cadena de valor de las empresas

Elemento de la cadena
de valor
Infraestructura de la empresa
Gestin de recursos humanos
Desarrollo de la tecnologa
Abastecimiento
Aporte de Internet
Desarrollo de sistemas financieros y de informacin
basados en la web.
Relaciones con inversionistas en lnea.
Personal de autoservicio y administracin de beneficios.
Capacitacin basada en la web, intercambio y difusin
de la informacin de la compaa por la red.
Reportes digitales de tiempos y gastos.
Diseo del producto en colaboracin entre mltiples
participantes del sistema de valor.
Directorios de conocimientos accesibles desde todos
los puntos de la organizacin.
Acceso en tiempo real a ventas en lnea e informacin
del servicio.
Facilita la planeacin de la demanda.
Otros vnculos de compras, inventario y sistema de
pronstico con los proveedores.
Solicitudes de pago automatizadas.
Abastecimiento directo e indirecto.
Logstica de entrada
Planeacin de manejo de la demanda.

Manejo del almacn.
Difusin de los datos de inventario a toda la compaa.
Operaciones
Intercambio de informacin integrada en tiempo real.
Logstica de salida
Transacciones en tiempo real, sean iniciadas por el canal

de ventas, el canal del socio o el del consumidor.
Acceso del consumidor al desarrollo del producto
y al estado de entrega. Intercambio de informacin.
Mercadeo y ventas
Canales en lnea.
Acceso en tiempo real a informacin del cliente, catlogo
de productos, precios dinmicos, disponibilidad de
inventario, cotizaciones en lnea e ingreso de rdenes.
Mercadeo personalizado segn perfil del cliente.
Publicidad de presin (o de empuje).
Retroalimentacin del consumidor.
Postventa
Soporte en lnea.
Autoservicio del cliente va web.
Acceso a informacin del cliente posventa.
Fuente: Porter, 2001.

Elaboracin propia.
Marco conceptual
21
4.2. El e-business, el comercio electrnico, el comercio electrnico mvil

y el comercio electrnico social
Con las nuevas tecnologas nacieron el e-business, el comercio electrnico
y el comercio mvil (Laudon & Traver, 2012):
El e-business se define como la habilitacin digital de transacciones
y procesos dentro de una empresa a travs de sistemas de informacin bajo el control de la empresa que realiza los procesos de
produccin, comercializacin, distribucin y servicio de productos
y/o servicios a travs de medios tecnolgicos.
El comercio electrnico es el uso de Internet y de la web para realizar transacciones comerciales entre dos o ms organizaciones o
individuos. Existe una variedad de formas de comercio electrnico.
El comercio mvil es un tipo de comercio electrnico definido como
la posibilidad de que los dispositivos mviles inalmbricos, como
telfonos inteligentes, puedan utilizarse para realizar transacciones
comerciales a travs de redes inalmbricas.
El comercio electrnico y el comercio mvil tienen distintos atributos
y significado para las empresas (tablas 1.7 y 1.8).
Tabla 1.7. Atributos del comercio electrnico
Atributos
Descripcin
Ubicuidad
Est disponible en todas partes, en todo momento, en

el hogar, el trabajo y a travs de dispositivos mviles.
Alcance global
El consumidor puede acceder a una oferta global de

productos, servicios e informacin.
Estndares universales
Existe un estndar universal para Internet.
Riqueza
Son posibles los mensajes con audio, video y texto.
Relacin interactiva 24 x 7
Densidad de la informacin
Personalizacin de las ofertas
Capacidad de generar redes
sociales
Fuente: Laudon & Traver, 2012.
Elaboracin propia.
El usuario puede interactuar a travs de la web con

las marcas que desee a cualquier hora del da.
Internet reduce el costo de la informacin y aumenta
su calidad.
La tecnologa permite personalizar propuestas de valor
y mensajes.
El usuario genera contenidos y se relaciona a travs de
las redes sociales.
22
Tabla 1.8. Atributos del comercio mvil

Atributos
Movilidad / portabilidad
Descripcin
El consumidor puede realizar las mismas operaciones
que efectuaba a travs de su computadora mediante
un dispositivo mvil en cualquier momento y lugar.
Cmaras y cdigos de respuesta

rpida (QR)
Los smartphones tienen cmaras que pueden servir

para escanear cdigos mientras compran.
Sistema de posicionamiento global

(GPS) / localizacin
Los dispositivos mviles cuentan con la tecnologa

necesaria para que se determine en qu lugar se
ubica el consumidor, lo que facilita las transacciones
mviles enfocadas a individuos en lugares y tiempos
especficos.
Capacidad de brindar a las empresas

servicios que puedan generar mayor
valor para sus consumidores a travs
de dispositivos mviles
La tecnologa se convierte en promotora de servicios

de valor aadido para los consumidores.
Fuente: Laudon & Traver, 2012.

Elaboracin propia.
Asimismo, para Laudon y Traver (2012) ha nacido un comercio electrnico social diferente al tradicional, que se basa en compartir en las redes
sociales, en las preferencias de los amigos y la proliferacin de la tecnologa
mvil de fcil acceso a travs de los smartphones. Estos autores postulan
que las redes sociales se estn convirtiendo en plataformas de comercio
electrnico que se volvern rivales del comercio electrnico tradicional,
dado que brindarn la posibilidad de bsqueda, publicidad y pago a los
consumidores.
4.3. Herramientas para generar el comercio electrnico mvil:
aplicaciones mviles, Bluetooth y realidad aumentada
Garca Fuentes (2012) seala que dentro de las herramientas que se pueden emplear para generar comercio mvil se encuentran las aplicaciones
mviles, el Bluetooth y la realidad aumentada.
Una aplicacin mvil es un software diseado para mviles orientado a
proporcionar un servicio o valor adicional al usuario de forma automtica
o bajo previa interaccin.
El mismo autor distingue dos grandes tipos de aplicaciones: aplicaciones nativas y aplicaciones web. Las aplicaciones nativas se programan
Marco conceptual
23
para ejecutarse en una plataforma o un sistema operativo, como Apple iOS,

Google, Android, Windows Mobile o Blackberry, y requieren descargarse e
instalarse en el dispositivo mvil. En algunos casos, los dispositivos vienen
con aplicaciones preinstaladas por los fabricantes del telfono o por sus
operadores o distribuidores. Las aplicaciones web son aquellas que se ejecutan desde cualquier navegador, lo que las hace compatibles con un mayor
nmero de dispositivos y solo requieren ser compatibles con el navegador.
Garca Fuentes (2012) seala que existen cuatro grupos de aplicaciones:
Aquellas que tienen el objetivo de promocionar una marca y, por lo
general, se descargan gratuitamente.
Otras que buscan fidelizar a sus clientes por medio de servicios de
valor aadido complementarios, como un canal personalizado adicional que facilita la comunicacin bidireccional entre la marca y el
consumidor.
Las que son un producto comercial y proveen contenido o brindan
un beneficio por el cual el consumidor est dispuesto a pagar o a
recibir publicidad, las cuales tienen la posibilidad de recibir ingresos hasta por dos vas, en tanto la descarga puede tener un costo y
se pueden vender espacios publicitarios.
Aquellas que funcionan como canal de ventas directas.
Para Laudon y Traver (2012), a pesar de que hoy en da ya existen muchas web mviles, las aplicaciones mviles son aquellas que atraen ms la
atencin del consumidor. Segn la consultora Nielsen Norman, el usuario
de smartphones pasa una hora al da utilizando el equipo y dos tercios de
ese tiempo lo emplea en interactuar con aplicaciones mviles.
El Bluetooth es un programa que permite la transmisin de voz y datos
entre diferentes dispositivos mediante un enlace por radiofrecuencia que
no supera los 50 metros de distancia. Gutirrez y Cuesta (2012) definen el
mrketing de proximidad como un instrumento de comunicacin por el cual
se envan mensajes publicitarios a travs de Bluetooth. Entre sus beneficios
se encuentran la posibilidad de tener un canal directo y nico para llegar
a los clientes, utilizar promociones en funcin de la ubicacin del usuario
para atraerlo, construir el posicionamiento de marca, y tener control sobre
la campaa que se realiza.
24
Las aplicaciones de realidad aumentada permiten combinar elementos

del mundo real y virtual donde se superponen capas de informacin digital sobre imgenes tomadas a tiempo real (Garca Fuentes, 2012: 191).
Algunas aplicaciones de este tipo son Junaio, Wikitude y Layar.
4.4. El mercadeo mvil
Segn la Asociacin de Mercadeo Mvil, este es el conjunto de acciones
que permite a las empresas comunicarse y relacionarse con su audiencia
de forma relevante e interactiva a travs de cualquier dispositivo en red o
mvil. Adems, persigue los siguientes objetivos: generar recuerdo de la
marca, crear una base de datos con perfiles de clientes, elevar la asistencia
a actos o visitas a una tienda, mejorar la lealtad de los clientes y aumentar
los ingresos.
El mvil como herramienta de mrketing tiene caractersticas propias
(tabla 1.9), al igual que ventajas y desventajas frente a otros medios de
comunicacin (tablas 1.10 y 1.11).
Tabla 1.9. Principales caractersticas del mvil como herramienta de mrketing
Caractersticas
Descripcin
Alcance y versatilidad
Hay ms celulares que personas en el mundo.
Ubicuidad e inmediatez
En cualquier lugar y momento, siempre en el bolsillo.
Personalizado y directo
Brinda la posibilidad de personalizar contenidos en

funcin de cada usuario y en tiempo real.
Interactividad, agilidad y viralidad
Comunicacin bidireccional con la capacidad de ser

viralizable.
Localizacin
Los smartphones tienen la capacidad de ubicar

personas y lugares.
Complementariedad
Es un medio en s mismo, pero tambin puede servir

como medio complementario de una campaa offline.
Fuente: Garca Fuentes, 2012.

Elaboracin propia.
Marco conceptual
25
Tabla 1.10. Ventajas del mvil frente a otros medios de comunicacin

Ventajas
Descripcin
Las campaas de mrketing mvil permiten alcanzar al
pblico objetivo con un costo por impacto menor al de otros
medios de comunicacin.
Las campaas mviles son tan fciles de medir que, en
funcin de los resultados iniciales, se pueden hacer cambios
para adaptarlas y modificarlas.
Cuenta con mecanismos que facilitan de forma muy simple
su difusin.
Eficacia
Rapidez y adaptabilidad
Efecto viral
Disponibilidad e inmediatez
Accesible en cualquier momento y lugar.
Segmentacin y localizacin
Permite proporcionar publicidad personalizada basada

en la geolocalizacin del usuario.
Interactivo
Se puede generar un dilogo anunciante-consumidor.
Mensurable y cuantificable
Medio personal
Propicia la compra
Multidispositivo y
multiformato
El anunciante puede conocer la respuesta a la campaa

y su impacto econmico.
Los usuarios identifican al mvil como un objeto personal,
lo que facilita la comunicacin con la marca.
La plataforma permite que se hagan compras en el momento
a travs del dispositivo.
Se pueden trabajar diversos formatos a travs del mvil:
juegos, aplicaciones, transmisin de voz y mensajes, lo
que lo hace muy verstil.

Elaboracin propia.
Tabla 1.11. Desventajas del mvil frente a otros medios de comunicacin

Desventajas
Privacidad
Tarifas de navegacin
por datos
Falta de estandarizacin
Falta de conocimiento
Ancho de banda
Ergonoma
Descripcin
As como existe rechazo a la publicidad fija es posible que exista
hasta un mayor rechazo a la publicidad mvil, en tanto est en un
objeto que se considera muy personal para el usuario.
Dado que no existen tarifas planas de navegacin, el costo por uso
de datos no favorece la navegacin.
Existen demasiados formatos (pantallas, plataformas para
aplicaciones, incompatibilidad), lo que dificulta la masificacin de
las iniciativas.
Los anunciantes y las agencias de mrketing an no conocen del
todo los beneficios de los dispositivos mviles.
Continan los problemas de conexin, lo que genera la
insatisfaccin de los usuarios.
El proceso de interaccin debe cuidar al mximo detalle la
interaccin a desarrollar con el usuario, de manera que sea lo ms
simple de usar.
Mercado joven
An no se cuenta con casos de xito como en otros medios.
Seguridad
Puede ser una barrera para los usuarios.

Elaboracin propia.
26
Garca Fuentes define adems las caractersticas que hacen que una
campaa mvil sea exitosa. Entre ellas, que la campaa utilice los siguientes atributos del dispositivo: movilidad, posibilidad de generar contenido,
hacer al consumidor vivir una experiencia con la marca, propiciar la viralidad del mensaje, e integrar los anuncios al contexto en el que se den.
Asimismo, se destaca que la navegacin y la interaccin deben ser muy
fciles; los tiempos, rpidos; y el usuario estar en capacidad de decidir.
Un estudio realizado en la Universidad ESAN (Gonzlez & Ponce,
2012) indica que los principales factores para realizar mercadeo mvil a
consumidores en Lima, en orden de importancia, son:
El contexto de compra, definido por la ubicacin de cada persona
objetivo y las tareas que realiza.
La comunicacin relevante, que se entiende como comunicacin
personalizada de acuerdo con el perfil de quien la recibe, su creatividad y diseo.
La interactividad personalizada que se define por la interactividad,
el spam (correo no solicitado) y la utilidad percibida.
El dispositivo inteligente definido por su facilidad de uso, interfaz
y facilidad de uso.
La personalizacin de la comunicacin, definida por la compatibilidad del mensaje y la participacin que genere.
El comportamiento del consumidor, definido por su actitud hacia
el mercadeo mvil, su perfil innovador, su predisposicin a comprar, su actitud hacia la publicidad en medios masivos, su conocimiento previo, sus objetivos, los paradigmas del mercadeo mvil y
su privacidad.
Los medios de comunicacin complementarios, definidos por los
otros medios de comunicacin utilizados en los cuales es recomendable que el mensaje mvil est integrado al resto de mensajes en
otros medios de comunicacin.
Este modelo empieza con la empresa como agente que invierte en mercadeo mvil y termina con el usuario del dispositivo mvil como receptor
de la comunicacin mvil. Asimismo, la compra o no compra sirve como
informacin para mejorar la comunicacin mvil.
Marco conceptual
27
4.5. La publicidad mvil

La publicidad mvil se define como la rama del mrketing mvil que
maneja la insercin de contenido promocional o publicitario en cualquiera
de los canales utilizados para la distribucin de los contenidos en los dispositivos mviles (Garca Fuentes, 2012: 61). Hoy se pueden identificar
cinco tipos de publicidad en el mvil:

Mensajes de texto.
Search: publicidad en los motores de bsqueda.
Display en web mvil.
Display en aplicaciones mviles, audio y video (que incluye cualquier mensaje que contenga estos elementos).
Publicidad enriquecida, facilitada por la tecnologa que incrementa
sus posibilidades creativas.
En caso se realice un display en web mviles o en aplicaciones, la publicidad se comercializa a travs del costo por mil impresiones (cada vez que
el anuncio se vea mil veces se pagar), el costo por clic (se paga por cada
vez que el anunciante hace clic en el anuncio), costo por lead (se paga por
cada vez que el usuario realiza una accin luego del clic, como registrar
su informacin), costo por accin (se paga por el nmero de veces que un
cliente ejecuta una accin directa como comprar).
De otro lado, las tendencias en las bsquedas mviles se estn transformando en bsqueda por voz, bsqueda por localizacin y bsqueda por
imgenes a travs de realidad aumentada.
Segn un estudio especializado (Google & Mobile Marketing Association, 2011), los publicistas utilizan los smartphones para conseguir nuevos
consumidores; incrementar la presencia de marca; aumentar las visitas a
la web; estimular la fase previa a la compra; y hacer una segmentacin
demogrfica. Asimismo, emplean aplicaciones para comunicarse con sus
clientes, generar leads y crear nuevos modelos de negocio.
Sin embargo, las limitaciones que se encuentran en el uso de la publicidad mvil son contar con un presupuesto limitado en publicidad, no estar
seguros acerca de si la publicidad mvil sirve para su negocio ni sobre el
retorno de la inversin (ROI).
28
4.6. Seguridad y sistema de pago en modelos

de comercio electrnico mvil
Laudon y Traver (2012) sealan que en una tpica transaccin de comercio
electrnico el consumidor debe conectarse a Internet, registrarse en la tienda en lnea, hacer la compra (lo que significa que habr una comunicacin
entre la tienda en lnea, el banco de la tarjeta de crdito del consumidor y
el banco de la empresa) para que, realizada la transaccin, esta se registre
en la base de datos de la empresa y as esta se comunique con su almacn
y enve la mercadera al consumidor (figura 1.2).
Banco del
vendedor
Banco de la tarjeta de
crdito del cliente
Proveedor de servicios en lnea
Almacn
Tienda en lnea
Servidores del vendedor
Servidores de
base de datos
Sitio web del vendedor
Envo
Consumidor en lnea
Figura 1.2. Momentos en una transaccin de comercio electrnico

Fuente: Adaptado de Laudon & Traver, 2012.
Para Laudon y Traver en esta transaccin electrnica pueden interferir

una serie de amenazas a la seguridad del comercio electrnico como:
Cdigos maliciosos tipo virus o troyanos, los cuales se introducen
en las computadoras o los dispositivos mviles para obtener informacin de los usuarios.
Phishing, o robo de identidad, que intenta adquirir informacin
confidencial de forma fraudulenta.
Fraude de tarjeta de crdito.
Marco conceptual
29
Los dispositivos mviles se ven expuestos a los mismos riesgos que

el comercio electrnico tradicional. La explosin de dispositivos mviles
y la informacin financiera que contienen sobre sus usuarios hacen que
estn en la mira de los hackers (expertos en sistemas informticos) y crackers
(delincuentes informticos). Para evitar los fraudes se debe desarrollar un
plan de seguridad en el cual se determinen los posibles riesgos en funcin
de los puntos ms vulnerables; se establezca una poltica de seguridad; se
desarrolle un plan de ejecucin; se cree una organizacin segura; y se audite
el comportamiento de seguridad del comercio electrnico.
En cuanto al sistema de pagos, se asume la norma general de que se
produce un pago cuando una persona entrega a otra lo que le debe, como
parte de una operacin de intercambio de bienes y servicios que puede
utilizar efectivo o canales electrnicos. Cuando los pagos se realizan de
manera electrnica se les denomina pagos electrnicos. Los pagos mviles
son pagos electrnicos que utilizan los dispositivos mviles para realizar
la transaccin (Aguilar et al., 2008).
Algunos sistemas de pago online son:
Tarjetas: de crdito o de dbito.
Billetera electrnica que autentifica al consumidor, almacena la informacin y protege al consumidor en el proceso de pago a la tienda online.
Cash (efectivo) digital, que permite transferir el valor en efectivo
desde los consumidores a la tienda online a travs de tokens (accesorios digitales de autoidentificacin).
Sistemas de pago con valor almacenado en lnea, que permite que
los consumidores hagan pagos instantneos dado que ya hay informacin guardada online.
Sistemas de acumulacin digital que permiten a los usuarios realizar micropagos y compras en la web y acumular un saldo que se
factura a fin de mes. Son sistemas mviles de pago que permiten
que los celulares funcionen como billeteras.
Sapient Nitro, una reconocida agencia de mrketing y tecnologa, afirma
que los principales atributos para el xito (la adopcin de los usuarios) del
pago mvil son:
30
81% conveniencia y accesibilidad

73% simplicidad y facilidad de uso
57% seguridad
43% rapidez
40% bajo costo
40% experiencia
34% disponibilidad del servicio
28% confianza en la marca
24% control
19% escalabilidad
11% regulacin y legislacin
3% otros
Esta agencia tambin afirma que los retos principales para las empresas
que quieran entrar en este negocio son:

71% seguridad
57% tecnologa y adopcin
38% privacidad
33% legislacin y regulacin
32% costos
29% confianza
26% complejidad
21% disponibilidad
6% otros
4.7. La usabilidad
La usabilidad se define como un atributo de calidad que mide la facilidad
de las interfaces de usuario. La consultora internacional Nielsen Norman
define la importancia de la usabilidad como una condicin necesaria para
la supervivencia de cualquier plataforma digital. La usabilidad se define
por cinco componentes de calidad:
Facilidad de aprendizaje: componente determinado por la facilidad
para los usuarios de navegar en la plataforma la primera vez que se
encuentran ante el estmulo.
Marco conceptual
31
Eficiencia: componente determinado por lo rpida que es la plataforma y lo rpido que se puede navegar en ella.
Recordacin: componente determinado por lo rpido que el usuario
puede volver a utilizar la plataforma cuando repita su uso.
Errores: componente determinado por los errores que se encuentran en la plataforma.
Satisfaccin: componente determinado por la percepcin de un diseo agradable.
A partir de los conceptos reseados sobre entretenimiento, modelo

de negocio y comercio electrnico mvil se abordar a continuacin el
tema de nuestro inters: la aplicacin del comercio electrnico mvil a la
organizacin de conciertos.
Marco contextual
En este captulo se presenta el marco contextual en el que debe inscribirse el

proyecto de creacin de una empresa para impulsar el sector entretenimiento a travs del mercadeo mvil. Para ello se realiza un repaso del consumo
de smartphones en el mbito internacional, del mercado de smartphones en
el Per y del mercado de conciertos en Lima.
1. El consumo de smartphones en el mundo
Diversos estudios realizados a escala internacional permiten establecer
las caractersticas ms importantes del consumo de smartphones. Como
escenario referencial, se resumirn brevemente aludiendo a las teoras del
comportamiento del consumidor, el consumidor frente a la innovacin, el
consumidor frente a los smartphones y las tendencias a futuro.
1.1. Las teoras del comportamiento del consumidor
Estudios psicolgicos y neurocientficos (Thaler & Sunstein, 2008) han
demostrado que el cerebro tiene dos tipos de pensamiento: el sistema
automtico, que comprende un pensamiento intuitivo e inmediato que se
describe como no controlado, sin esfuerzo, asociativo, rpido, inconsciente, experto; y el sistema reflexivo que es un pensamiento racional que se
describe como controlado, laborioso, deductivo, lento y autoconsciente,
que sigue las normas.
34
El mayor nmero de decisiones que el ser humano toma lo hace a travs del sistema automtico; por ello, los procesos de compra pasan por lo
general por el inconsciente ms que por la razn. Thaler y Sunstein (2008)
determinan que frente a este panorama, cuanto ms intuitivos y simples
sean los sistemas que se diseen harn ms fcil su adquisicin por las
personas.
Por otro lado, Klaric (2013) explica la teora de los tres cerebros de
Paul MacLean, en la que se plantea que las acciones del ser humano se rigen
por el cerebro reptiliano, dominado por el instinto; un cerebro emocional;
y, finalmente, uno del crtex. Segn Klaric, el comportamiento de compra
est dominado principalmente por el cerebro reptil (el que busca placer,
conexin con los otros, exploracin y trascendencia), luego por el emocional
y, finalmente, en escasa medida, por el cerebro racional. La relevancia de
este estudio radica en que diversas investigaciones han determinado que
responder a esta necesidad ha trado buenos resultados a las empresas al
considerar los impulsos ms naturales del ser humano.
Para conocer ms al consumidor se ha establecido una divisin generacional que permite entender los aspectos psicogrficos, o estilo de vida,
del consumidor. Desde esta perspectiva, en el mercado actual conviven
cinco generaciones de consumidores con caractersticas y comportamientos
diferenciados (tabla 2.1).
1.2. El consumidor frente a la innovacin
Rogers (2003) seala que los factores determinantes para adoptar una
tecnologa son cinco:
Ventaja relativa: alguien usar una innovacin porque es mejor a lo
que haba anteriormente.

Compatibilidad: la innovacin debe ser compatible con lo que actualmente se usa o con la vida del consumidor.
Simplicidad: si la innovacin es simple el consumidor tendr mayor
predisposicin a utilizarla.
Posibilidad de probar: si el consumidor puede probarla y ver cmo
funciona habr ms posibilidad de que la adopte, si esta prueba
toma demasiado tiempo representar una barrera.
Marco contextual
35
Tabla 2.1. El consumidor y las generaciones

Generacin
Generacin
tradicional
Descripcin
Compuesta por los mayores de 60 aos. Representa una parte importante de la
poblacin y se les define como los nuevos viejos, que viven ms y con mejor
salud. Son consumidores conservadores, austeros y poco familiarizados con
la tecnologa que buscan satisfacer sus necesidades a travs de productos y
servicios bsicos.
Esta generacin compra productos y servicios de forma muy racional y, en
algunos casos, como recompensa por el esfuerzo y el duro trabajo que han
realizado durante su vida.
Para las marcas, esta es una generacin muy importante ya que muestra una
gran fidelidad, pero tambin exige atencin y dispone de mucho tiempo para
escuchar, informarse y comparar.
Nacidos entre 1950 y 1960. Caracterizados por su heterogeneidad. Esta generacin est formada por segmentos muy diferentes en cuanto a valores y estilos
de vida. Fueron pioneros en revoluciones sociales como los anticonceptivos, la
incorporacin de la mujer al trabajo o el divorcio.
Son consumidores que han trabajado duro para encontrar la estabilidad y, en
Baby boomers
muchos casos, el xito personal y profesional.
Para las marcas, representan uno de los segmentos ms atractivos ya que sern
la ms grande generacin de mayores-jvenes de los prximos aos.
Su heterogeneidad implica que es importante analizar sus distintos segmentos
para ofrecer a cada uno el valor que demanda.
Nacidos en la dcada de 1970. Estn marcados por el escepticismo y la heterogeneidad en sus valores y estilos de vida.
Han tenido una buena educacin y han vivido cambios sociales, econmicos y
tecnolgicos muy importantes.
Generacin X
Han conseguido posiciones importantes en la sociedad e incorporado la tecnologa a su vida profesional y personal. Son padres de una generacin de
nativos digitales.
Requieren que las marcas entiendan sus necesidades especficas.
Nacieron entre la dcada de 1980 y principios de la dcada de 1990. Crecieron
con los videojuegos y las consolas. Utilizan la tecnologa en todos los aspectos
Generacin Y de su vida.
Son consumidores por excelencia y estn condicionados por la imagen y la
moda, pero son bastante escpticos y crticos. Siempre buscan pruebas.
Generacin
net o Z
Nacieron en la segunda mitad de la dcada de 1990 y se consideran nativos

digitales. En muchos casos, son hijos nicos o viven en familias formadas por
segundos matrimonios y sus hijos. El grupo es muy importante para ellos.
Nacieron con la web y no saben lo que significa la vida sin Internet. Son capaces de realizar varias tareas al mismo tiempo y estn conectados en todo
momento a travs del mvil.
Han cambiado radicalmente el consumo de medios, son consumidores activos
que utilizan la web para informarse sobre las marcas pero gastan poco online.
Siempre consultan la opinin de otros antes de decidir y comentan su experiencia con los dems. Aunque ellos no compran directamente, tienen gran
influencia sobre las compras familiares.
Cuando sean adultos los miembros de esta generacin sin duda cambiarn
definitivamente la forma de hacer mrketing.
Fuente: Serra & Manzano, 2010.

Elaboracin propia.
36
Visibilidad: si la innovacin es visible para amigos o conocidos del

consumidor, ello podr crear ms comunicacin sobre esta y generar un efecto viral.
Asimismo, Rogers indica que la poblacin se divide en cinco categoras:
Innovadores: categora compuesta por el 2.5% de la poblacin, cuyos miembros tienen la caracterstica de ser visionarios, creativos e
imaginativos, pasan parte de su tiempo desarrollando nuevas ideas
y les encanta hablar sobre ello. Son de los primeros en adquirir nuevos productos.
Early adopters: categora formada por el 13.5% de la poblacin, para
la cual obtener prestigio social es una de sus mayores motivaciones, y cuyos miembros estn bien informados y conectados. Tambin figuran entre los primeros en adquirir nuevos productos.
Mayora temprana: categora integrada por el 34% de la poblacin,
cuyos miembros son considerados pragmticos y buscan aquello
que les da una mejor forma de hacer lo que ya hacen, de manera
que solo adquieren algo que est comprobado que funciona bien.
Pasan su tiempo entre su familia y no tienen un momento para explorar si un producto en bueno o malo.
Mayora tarda: categora compuesta por el 34% de la poblacin, cuyos miembros son conservadores a quienes no les gusta el cambio,
su mayor motivador es su miedo a no encajar y, por lo general,
reciben la influencia de los miedos y las opiniones de los rezagados.
Rezagados: categora formada por el 16% de la poblacin, cuyos
miembros ven un alto riesgo en adoptar un nuevo comportamiento
o producto.
Rogers determina que si una empresa busca el xito en el mercado
masivo, o que una idea sea aceptada por el mercado masivo, no puede lograrlo hasta alcanzar una penetracin de entre 15% y 18%, luego el sistema
adopta la idea.
Moore (2002) indica que la brecha (gap) que se debe cubrir es la que
existe entre innovadores y early adopters, que fcilmente probarn un nuevo producto frente a la mayora temprana que es ms escptica ante la
Marco contextual
37
posibilidad de una innovacin. El que los innovadores y los early adopters

usen la innovacin primero colaborar con que la mayora temprana y la
mayora tarda la prueben. Estos ltimos no la probaran si no fuese as.
1.3. El consumidor ante a los smartphones
Blinkoff (2001), antroplogo principal de Context-Based Research Group,
desarroll un estudio sobre estilos de vida de los usuarios de telefona
mvil de Europa, Asia y Amrica en el que identific tres estilos de vida:
Estilo Aydame a manejar mis relaciones: son usuarios socialmente activos que buscan manejar sus relaciones personales a travs de sus telfonos mviles para sentirse seguros y conectados con
los dems.
Estilo Aydame a experimentar lo inesperado: seguido por
usuarios que buscan descubrir algo nuevo e inesperado cada da y
perciben a su celular como un compaero.
Estilo Aydame a darle sentido al estrs del celular: seguido por
usuarios mayores a los que aprender a usar los dispositivos les genera estrs.
Segn Google / Ipsos OTX Media CT U. S. (2011), los consumidores de
smartphones utilizan sus aparatos mviles de la siguiente manera:
Todo el da: 89% lo utiliza durante todo el da y como un elemento
de compaa que lleva a todos los lugares a los que va.
Esperando: 59% lo utiliza mientras est esperando (en una cola, el
mercado, el bus), mientras come, est de compras, viaja, se rene en
un evento social, en el bao, etc.
Navegando: el 81% navega por Internet, el 77% utiliza un buscador, el 68% usa una aplicacin y el 48% ve videos.
Segn el mismo estudio, los smartphones ayudan a los consumidores en
su vida diaria; as, estos equipos se usan:
El 89% para estar conectado: revisar correo electrnico o alguna red
social.
El 82% para buscar y leer noticias.
38
El 75% para navegar o buscar direcciones a travs de mapas o GPS.

El 65% para entretenerse, escuchar msica, mirar un video o jugar
online.
El 45% para administrar y planear, manejar sus finanzas, hacer reservas en restaurantes y coordinar viajes.
El 77% para visitar buscadores y 65% para participar en redes sociales.
El 57% para buscar noticias, 51% para buscar informacin sobre
restaurantes y 49% para entretenimiento.
El 72% para obtener informacin sobre la marcha, 66% cuando no
est frente a una computadora u otro dispositivo con Internet, y
47% cuando necesita algo lo ms rpido posible.
Adems, 95% de los usuarios haba buscado informacin local y nueve
de cada diez consumidores realizaron alguna accin (visita a un local, discutir informacin, continuar buscando, comprar) luego de una bsqueda
realizada a travs del smartphone en la que el 77% se contact con el negocio
y el 44% realiz una compra.
Luego de buscar la informacin, 89% realiza una accin el mismo da,
36% inmediatamente, 39% en unas horas y 14% en el da; adems, 68%
visita el negocio fsicamente u online, 67% contina la bsqueda, 59% discute sobre la bsqueda con otros hablando, a travs de una red social o
recomendando la marca. Asimismo, 53% realiza una compra, 40% en una
tienda, 35% online y 20% a travs del smartphone.
El 22% de usuarios realiza una compra a travs de una aplicacin mvil
y el 27% por medio de una web mvil.
El 79% utiliza el smartphone como herramienta que lo ayuda en la compra, 54% lo usa para ubicar la tienda que busca, 69% para obtener mayor
informacin sobre el producto, 40% para encontrar promociones y cupones,
y 20% para acceder a descuentos. El 48% de las compras va smartphone son
en entretenimiento.
Las motivaciones para buscar algo en el smartphone se deben en un 68%
a publicidad en un medio tradicional, 61% al boca a boca, 44% porque vio
Marco contextual
39
algo en una tienda, 27% por publicidad mvil y 18% por publicidad online.
La publicidad mvil es vista por 48% cuando est en una aplicacin, por
46% cuando est en una web, por 40% mientras utiliza un buscador y por
27% mientras ve un video.
Un estudio de Nielsen Norman sobre aplicaciones, realizado en el
2011, indica que los usuarios que descargaron aplicaciones utilizaron los
siguientes tipos de aplicaciones en los ltimos treinta das:

64% una aplicacin de juegos

60% la aplicacin del clima
56% una aplicacin de redes sociales
51% un sistema de navegacin o mapas
44% una aplicacin musical
39% una aplicacin de noticias
34% una aplicacin de entretenimiento
32% una aplicacin financiera
26% una aplicacin de videos, retail (venta al detalle) y restaurantes
25% una aplicacin de deportes
21% una aplicacin de productividad
20% una aplicacin de comunicacin
18% una aplicacin de comida o viajes
13% una aplicacin de salud
11% una aplicacin de educacin
6% una aplicacin de cuidado personal
Asimismo, el estudio indic que 93% de los usuarios que descargaron

aplicaciones pagaran por una aplicacin de juegos, 87% pagara por una
aplicacin de entretenimiento, 84% por una aplicacin de productividad
y navegacin o mapas, 77% por una aplicacin de comida y 76% por una
de noticias.
Una compaa europea especializada en formatos de publicidad para
dispositivos mviles encontr que el 41% de los usuarios de Internet mvil recurre a las apps para acceder de forma ms directa a la red (Snchez
Herrera, 2012: 136). Igualmente, las aplicaciones preferidas son las gratuitas, en las que el 80% de los encuestados reconoce descargar aplicaciones
sin importarle su contenido publicitario siempre y cuando no les suponga
40
un coste aadido (Snchez Herrera, 2012: 136). Los usuarios anteponen

entretenimiento y usabilidad por encima de todo.
Ese mismo estudio destaca la geolocalizacin como uno de los servicios
ms demandados por usuarios y ms solicitados por anunciantes y que
ms de la mitad de los usuarios se define fantico de aplicaciones como
Foursquare o Google Latitude.
1.4. Tendencias a futuro
Segn Gartner, la principal empresa consultora y de investigacin de tecnologas de la informacin del mundo, la tendencia ms relevante del 2012
al 2015 es que los dispositivos mviles dominarn el mercado, pasando
de despachar 2000 millones de equipos en el 2012 a ms de 3000 millones
estimados para el 2015.
Respecto de las plataformas para smartphones la ms importante seguir
siendo Android, luego seguirn Microsoft, Apple (iOS) y, en ltimo lugar,
estarn RIM de Blackberry y otras.
Las principales tendencias mviles sern la posibilidad de hacer cada
vez un mejor anlisis de la data, las nuevas oportunidades de negocios, la
eficiencia para distribuir aplicaciones, la posibilidad de facilitar el consumo
sin esfuerzo y de manera sencilla, la creacin de experiencias y aplicaciones
innovadoras, mejor infraestructura como 'html5', contextualidad interna y
externa, Bluetooth, realidad aumentada y reconocimiento de voz.
De acuerdo con Gartner, se prevea que los ingresos mundiales de
publicidad mvil alcanzaran US$ 3.300 millones en 2011, ms del doble
de los US$ 1.600 millones generados en 2010. Para 2015 se estima que los
ingresos, incluyendo Amrica Latina, llegarn a US$ 20.600 millones, aunque no todos los tipos de publicidad mvil generarn la misma oportunidad, pues bsqueda y mapas lograrn los mayores ingresos, mientras que
los anuncios de video y audio tendrn el ms rpido crecimiento hasta el
2015.
Stephanie Baghdassarian, directora de investigacin de Gartner sostiene:
Marco contextual
41
La publicidad mvil es ahora reconocida como una oportunidad para las

marcas, los anunciantes y editores para involucrar a los consumidores en
forma dirigida y contextual, mejoran la rentabilidad. [] Por esa razn,
los presupuestos de publicidad mvil van a aumentar enormemente a
travs de las diferentes categoras y regiones, con un crecimiento del 0.5
por ciento del presupuesto total de publicidad en 2010 a ms del 4% en
2015 (Gartner, 2011).
Algunas de las predicciones en Laudon y Traver (2012) son:

Emerger el comercio social basado en las redes sociales y la publicidad.
Se expandir el comercio por localizacin a los consumidores con
dispositivos mviles.
Las plataformas de publicidad social y mvil demuestran un fuerte
crecimiento y retan al mrketing de buscadores.
A medida que las nuevas generaciones van creciendo y adquiriendo poder adquisitivo, aumentan los compradores en plataformas
de comercio electrnico.
La amplitud de la oferta de comercio electrnico crece, sobre todo
en entretenimiento, ropa al por menor y artculos de lujo, entre
otros.
Las pequeas empresas y empresarios ingresan al mercado de comercio electrnico.
La publicidad en tiempo real se convierte en una realidad que impulsa la rapidez en el procesamiento de datos.
Los medios tradicionales como peridicos, televisin, libros y revistas continan perdiendo suscriptores y cada vez se adopta ms
el medio online y aparecen nuevas formas de hacer publicidad a
travs de modelos interactivos y aplicaciones que ofrecern publicidad mvil.
Segn estos autores, al ao 2015 la mayora de estadounidenses acceder a Internet con su dispositivo mvil. Adems, la seguridad de Internet
bajar, en tanto la informacin sea hackeada y se pierda el control de la
informacin del consumidor. Tras 425,000 aplicaciones en el Appstore se
crear un nuevo modelo para brindar servicios y software.
42
2. El mercado de smartphones en el Per

Para acercarnos al mercado de smartphones en el Per debemos revisar
brevemente el macroentorno que lo condiciona y las caractersticas del
consumidor.
2.1. El macroentorno del mercado
El macroentorno del mercado de smartphones en el Per est configurado
por los factores demogrficos, econmicos, socioculturales, tecnolgicos,
polticos y legales, y medioambientales que condicionan la conducta del
consumidor.
2.1.1. Factores demogrficos
Los factores demogrficos pueden contribuir a la creacin de una empresa
para impulsar el sector entretenimiento a travs del mercadeo mvil, pues el
volumen de la poblacin es el que delimita el mercado potencial. A mayor
poblacin habr mayor tamao de mercado potencial y, en consecuencia,
mejores posibilidades de xito en un emprendimiento del tipo propuesto.
De acuerdo con las proyecciones del INEI al 2012, el Per tiene 30.1
millones de pobladores y Lima concentra 9.3 millones, con distintos niveles
socioeconmicos (NSE).
Segn el estudio de Ipsos Apoyo (2012) sobre usos y actitudes hacia la
telefona mvil, el 16% de la poblacin peruana cuenta con un smartphone,
segmento con las siguientes caractersticas: el 70% pertenece a NSE altos
(A-B) y el 48% tiene entre 18 y 39 aos.
Asimismo, el estudio TGI 2012 Ola-I (Mediavest, 2012) sobre el perfil
del usuario de smartphones en Lima indica que los usuarios son en su mayora jvenes adultos (de 18 a 37 aos) solteros de los NSE altos (A-B) que
cuentan con estudios superiores y trabajan. No tienen responsabilidades
de familia o hijos.
Marco contextual
43
2.1.2. Factores econmicos

Un segundo grupo de factores son los econmicos, al igual que en el caso
de la poblacin el dinamismo econmico (crecimiento de la produccin, el
empleo, el ingreso y las oportunidades de negocio) determinar la existencia
de una demanda solvente para una empresa de entretenimiento que use
el mercadeo mvil.
El Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) registr para el 2013 un
crecimiento de la economa de 5.7%, menor al 6% estimado. En el 2014 se
espera que el PBI aumente 6%. Por su parte, el estudio sobre las industrias
basadas en derechos de autor (IBDA), realizado por la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP) por encargo del Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual
(Indecopi) y la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)
en el ao 2005, indica que la contribucin a la economa peruana de las
industrias basadas en derechos de autor (IBDA) represent el 2.67% del
total nacional, porcentaje superior al aporte del sector financiero, que fue
de 2.56% (Morales et al., 2009).
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM), organizacin que examina
el fenmeno del emprendimiento y su relacin con el bienestar econmico
de las naciones, estudi el emprendimiento en el Per encontrando que el
mercado peruano se ubica en una economa basada en la eficiencia2. En
2. El modelo GEM se basa en que la contribucin de los emprendedores a la economa nacional vara en funcin de la fase de desarrollo econmico en que esta se
encuentre. Segn el Reporte de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial
(Schwab, 2011, extrado de Serida et al., 2012) existen tres tipos de economas:
Economa basada en recursos: la economa crece impulsada por recursos, y los
pases compiten por la disponibilidad de mano de obra no calificada y recursos
naturales. Las empresas compiten por precios y la venta de materias primas. En
esta etapa, para impulsar el emprendimiento se deben cumplir los requisitos
bsicos para el adecuado funcionamiento de los negocios: buen desempeo de
las instituciones pblicas y privadas, infraestructura fsica desarrollada, entorno macroeconmico estable, y educacin bsica para la fuerza laboral.
Economa basada en la eficiencia.
Economa basada en la innovacin: en estas economas los pases se han desarrollado por la innovacin y las personas gozan de buenos salarios y un alto
estndar de vida. Las empresas se enfocan en la innovacin. En esta etapa, el
impulso al emprendimiento orientado a la innovacin es un factor clave para el
desarrollo.
44
esta fase de desarrollo econmico el pas es ms competitivo y avanza en

su desarrollo, la productividad y los salarios se incrementan y hay ms
fuentes de trabajo. A su vez, las empresas buscan mejorar la calidad de los
productos. En estas economas se debe potenciar el emprendimiento por
oportunidad e impulsarlo a travs de potenciadores de eficiencia, como
un mayor nfasis en la capacitacin, el aprovechamiento de las tecnologas
existentes y el mayor mercado interno o externo.
Asimismo, al 2011 el estudio del GEM indicaba que los expertos consideraban que las oportunidades para crear nuevas empresas haban aumentado en los ltimos 5 aos. El 70% de los peruanos encuestados afirmaba:
ver buenas oportunidades de negocios para los prximos 6 meses, y un
73% cree ser capaz de explotarlas. Estas medidas de actitud estn entre las
ms altas del mundo. Sin embargo, el 41% de personas que ven buenas
oportunidades de negocio no se aventuraran a aprovecharlas por miedo
al fracaso (Serida et al., 2012: 30).
Adems, al 2011 la sociedad peruana consideraba el emprendimiento

como una buena eleccin de carrera profesional y en el 2012 se increment
la percepcin de que los que tienen xito al emprender un negocio son
respetados por la sociedad y logran un estatus social elevado. Los expertos
tambin sealan que hay una actitud favorable frente al emprendimiento.
En cuanto a la calidad de vida en Lima, un estudio de la Asociacin
Peruana de Empresas de Investigacin de Mercado (APEIM, 2011) informa
que la distribucin de la poblacin por niveles socioeconmicos ha mejorado
entre 2005 y 2011 (cuadro 2.1).
Cuadro 2.1. Lima: mejora en la calidad de vida, 2005-2011
Nivel socioeconmico
Porcentaje del total

2005
2011
3.40
4.80
14.60
15.60
31.70
36.70
32.30
30.60
18.00
12.30
100.00
100.00
Total
Fuente: APEIM.
Marco contextual
45
Segn refiere otro estudio realizado por Ipsos Apoyo (2011) la evolucin
del ingreso promedio de los limeos ha pasado de S/.1519 en el 2003 a
S/. 2044 en el 2011.

El INEI (2012) indica que entre 1994 y 2009 los limeos incrementaron
en 6.1% su gasto en consumo de esparcimiento, cultura, diversin y servicios de enseanza, constituyndose en el rubro con mayor crecimiento del
gasto en ese periodo (cuadro 2.2).
Cuadro 2.2. Lima: incremento del gasto en esparcimiento, cultura, diversin
y servicios de enseanza, 1994-2009
Sector
Alimentos y bebidas no alcohlicas
Transporte y comunicaciones
Esparcimiento, servicios culturales y de enseanza
Alquiler de vivienda
Bienes y servicios diversos
Prendas de vestir y calzado
Muebles, artculos para el hogar
Cuidados y conservacin de la salud
Total
Porcentaje del gasto familiar

Diferencia
1994
2009
2009-1994
47.65
37.82
9.70
12.41
16.45
4.00
8.82
14.93
6.10
8.85
9.29
0.40
7.04
6.69
0.40
7.49
5.38
2.10
4.95
5.75
0.80
2.90
3.69
0.80
100.00
100.00
100.00
Fuente: INEI, 2012: 19.
Igualmente, tomando como fuente la Encuesta Nacional de Hogares de

los aos 2007 y 2012, se constata que en este periodo los peruanos siguieron
incrementando su gasto en esparcimiento, diversin y cultura, aunque a
una tasa anual menor (0.3%). Este rubro ocup en 2012 el quinto lugar del
gasto real per cpita de los peruanos, con 8.5% del gasto total (figura 2.1).
Segn el Organismo Supevisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones (Osiptel) hay 1.1 celulares por persona, un mercado donde ha habido
un crecimiento del 58% entre 2008 y 2011. La consultora especializada en
investigacin en Internet y mercados Futuro Labs (2012) registr que los
smartphones han aumentado del 5% de participacin de mercado en el 2010
al 11% en el 2011. El estudio de Ipsos Apoyo ya citado indica que el 16 %
de la poblacin cuenta con un smartphone, y que existen aproximadamente
4 millones de usuarios de estos equipos. Todas estas cifras demuestran que
la penetracin de los smartphones va en aumento ao a ao.
46
2007
Esparcimiento diversin
y cultura
8.2
Otros gastos
4.1
Transportes y comunicaciones
11.7
Alimentos
44.3
Cuidados de la salud
8.1
Muebles y enseres
3.8
Alquiler de vivienda y combustible
15.9
Vestido y calzado
3.8
2012
Otros gastos
4.3
Esparcimiento diversin
y cultura
8.5
Transportes y comunicaciones
11.7
Alimentos
41.1
Cuidados de la salud
8.7
Muebles y enseres
4.2
Alquiler de vivienda y combustible
Vestido y calzado
16.8
4.6
Figura 2.1. Per: estructura del gasto real per cpita, segn grupos,
2007 y 2012 (porcentaje)
Fuente: Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) 2007 y 2012 citadas en INEI, 2013: 14.
Asimismo, las empresas siguen buscando masificar el uso de telfonos

inteligentes. Omar Balbuena, gerente de Terminales de Movistar, dio a
conocer en enero del 2012 que los precios de los smartphones en el Per se
redujeron de US$ 600 a US$ 200 en los dos aos previos debido al rpido
avance de la tecnologa y la oferta de equipos para todo tipo de usuario.
En el 2014 se lanzaron en el Mobile World Congress celulares muy baratos
de hasta US$ 25 (Terra, 2014).
Marco contextual
47
Adems, Pixel, agencia especializada en medios digitales, y Futuro

Labs informan que la mayora de usuarios cuenta con sistemas Android,
iOS y Symbian.
De otro lado, la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
(Cepal) indic que el costo de la conexin a Internet ha disminuido en 63%
en Amrica Latina y la calidad y la rapidez del servicio han mejorado.
De acuerdo con la asociacin peruana Interactive Advertising Bureau
(IAB), la inversin en pauta de publicidad online en el Per fue de
US$ 24.3 millones en el 2011 y en el 2012, de S/. 101 millones. Dentro de
esta inversin los formatos de publicidad ms utilizados fueron: publicidad visual que incluye banners, display ads (45%), clasificados y directorios
(32%) y formato de bsqueda o search (6%). El 1% se invierte en publicidad
mvil.
Los sectores que lideraron la inversin online en el 2012 fueron los de
productos de consumo masivo (29%), los sectores de telecomunicaciones
y productos y servicios de negocio (destinados a empresas, lo que incluye
suministros, insumos, materias primas, bienes de capital y servicios) obtuvieron el segundo lugar, cada uno con una participacin del 10% de la
inversin. El entretenimiento tuvo una participacin del 6% de la inversin
total.
2.1.3. Factores socioculturales
Los factores de naturaleza sociocultural resultan tambin fundamentales
para el xito de una empresa de entretenimiento que use el mercadeo
mvil, pues se refieren a las motivaciones y las conductas individuales de
las personas.
Segn la lista de las dimensiones culturales de Geert Hofstede, el consumidor peruano:
Es ms colectivista que individualista, lo que se manifiesta en la importancia y el compromiso que se otorga a la pertenencia al grupo,
la familia y las relaciones (IDV-Individualismo).
48
Se siente lejos del poder y considera que este se encuentra desigualmente distribuido (PDI-Power Distance Index).
Es ms femenino que masculino, lo que se traduce en reafirmar valores como la preocupacin y la sensibilidad (MAS-Masculinidad).
Evita la incertidumbre y le es difcil aceptar el cambio. Los pases
con esta caracterstica son ms emocionales y estn motivados por
una fuerza interior(UAI-Uncertainty Avoidance Index).
2.1.4. Factores tecnolgicos
Los factores de orden tecnolgico tambin concurren a determinar el xito
o el fracaso de un proyecto como el propuesto ya que son independientes
de los ya mencionados. En el Per, un limitante tecnolgico para el desarrollo de una empresa de mercadeo mvil radica en que la infraestructura
de telecomunicaciones no es capaz de soportar la red mvil 4G, lo cual se
traduce en que los usuarios de telfonos inteligentes como el iPhone 5 y el
Galaxy S3 no puedan aprovechar al mximo la velocidad que las tecnologas
de estos aparatos ofrecen.
Segn Erasmo Rojas, director para Amrica Latina y el Caribe de 4G
Amricas, en el Per no se han desarrollado adecuadamente los planes de
transmisin de datos en telefona mvil, lo que impide el funcionamiento
ptimo de la red mvil. Esto solo podr cambiar si las autoridades buscan
optimizar estas redes.
Sobre el uso del mvil como medio de las transacciones financieras o
monetarias, los registros de la Asociacin de Bancos (Asbanc) indican que
en 2007 no se realizaban operaciones financieras por el celular, mientras
que en 2012 las transacciones monetarias en bancos y financieras efectuadas a travs de dispositivos mviles celulares llegaron a 952,595; es decir,
crecieron un milln en solo 5 aos.
2.1.5. Factores polticos y legales
Los factores polticos y legales tambin influyen en las posibilidades de
una empresa de entretenimiento que use el mercadeo mvil, en especial a
travs de las polticas institucionales y los marcos normativos. En el pas
existen distintos ejemplos de impacto positivo.
Marco contextual
49
Por ejemplo, el Ministerio de la Produccin (Produce) impuls la creacin de nuevos emprendimientos e innovacin durante 2013. Dentro de
las iniciativas que se desarrollaron estn: crear Startup Per, orientada a
construir un sistema de innovacin y emprendimiento al estilo de Silicon
Valley, Boston, Tel-Aviv y Bangalore, que financiar proyectos con un
fondo de capital semilla; y desarrollar el programa Campus Party PER,
encaminado a fortalecer el emprendimiento y la innovacin en encuentros
con una semana de duracin donde se tratarn temas relacionados con
innovacin, creatividad y ciencia digital.
De otro lado, Osiptel aprob el Proyecto de Normas Relativas al Acceso
de los Emisores de Dinero Electrnico a los Servicios de Telecomunicaciones, que establece las reglas tcnicas, econmicas y de procedimiento para
que los emisores de dinero electrnico puedan tener acceso a las redes de
los operadores de servicios de telefona mvil.
Asimismo, la Ley de Reduccin de Impuestos a los Espectculos no
Deportivos, Artsticos y Culturales del 2007 elimin el canon municipal y
redujo el impuesto a la renta del 30% al 15% para este tipo de actividades.
Esto ha facilitado el acceso de la poblacin a ellas y contribuido a la dinamizacin de la industria.
Dentro de los factores que no contribuyen con el impulso al proyecto
de incorporar a los conciertos dentro del comercio mvil se encuentra
que an no existe una entidad que controle los ingresos, los mensajes ni
la informacin para el mercadeo mvil como, por ejemplo, el IAB lo hace
para Internet.
2.1.6. Factores medioambientales
Por ltimo, los factores medioambientes tambin inciden sobre la viabilidad
de una empresa que use el mercadeo mvil a partir de los componentes de
los equipos que se utilicen o el impacto ambiental que tenga.
Actualmente se puede encontrar celulares que se producen con materiales que contaminan el medio ambiente, consumen mucha energa para
recargar la batera del telfono y para transmitir datos, realizar llamadas y
enviar mensajes de texto a travs de redes de servicios inalmbricos. Esto
50
lleva a que el consumo total aumente las emisiones de los gases de efecto
invernadero. Todo ello puede conducir a percepciones negativas del consumidor frente al uso de los smartphones.
Para contrarrestar este efecto negativo en el medio ambiente se han promovido iniciativas como crear celulares amigables con el medio ambiente;
promover programas de reciclaje de celulares; y desarrollar aplicaciones
verdes (Ecoapps) para smartphones.
El estudio Roper Valuescope sobre el Per (GFK Consumer Experiencies
Per, 2012), aplic 2400 encuestas a hombres y mujeres de 18 aos a ms,
de los NSE A, B, C y D, residentes en las zonas urbanas de las principales
ciudades del pas, con el propsito de conocer a profundidad los valores,
el estilo de vida, los intereses y las preocupaciones de los peruanos para
proveer insights (aspectos ocultos en la mente del consumidor) que permitan desarrollar oportunidades en innovacin, posicionamiento de marcas
y campaas de comunicacin.
Este estudio encontr que pueden identificarse siete grupos de personas
en funcin a una serie de valores. Estos grupos son:
Hedonistas: siempre quieren sentirse jvenes, buscan la emocin,
experiencias estimulantes, disfrutar de la vida y la diversin y son
individualistas.
Autnomos: buscan la libertad, independencia en sus decisiones, autenticidad, ser fieles a s mismos, son honestos y sinceros.
Protectores: buscan relaciones estables, ser tiles, proteger a la familia y valoran mucho la amistad.
Austeros: modestos, gustan de una vida sencilla, el trabajo duro y
son ahorradores.
Tradicionales: tienen un gran respeto por los antepasados y las tradiciones, son creyentes religiosos y rechazan lo diferente.
Social-racionales: buscan el aprendizaje continuo, la igualdad para
todos, son abiertos mentalmente, responsables socialmente, tolerantes y valoran el conocimiento.
Orientados al logro: buscan estatus social, riqueza, poder, verse bien,
aventura y riesgo.
Marco contextual
51
2.2. El consumidor de smartphones

En el Per se ha identificado que la generacin de 30 aos o ms es protectora, austera y tradicional y el nuevo Per de 15 a 29 aos es hedonista,
orientado al xito y con valores individualistas. Las nuevas generaciones
estn cambiando a la sociedad (figura 2.2).
Estos cambios generacionales estn llevando a una serie de cambios en
la sociedad peruana que GFK Consumer Experiencies Per resume como
valoracin mayor del tiempo; de la austeridad al consumo; de la conformidad a la bsqueda de estatus; del olvido del cuerpo al cuerpo como centro;
de la despreocupacin a la preocupacin por el medio ambiente; del trabajo
duro a la diversin; de la cautela a la bsqueda de lo novedoso; y de lo
tradicional a una actitud abierta.
Generacin Z/Y (39%)
Orientado al logro
(36%)
35%
43%
Austero (15%)

10%
11%

Hedonista (8%)

10%
7%
Protector (3%)

5%
2%
29%
16%
13%
Socia-racional (10%)
Autnomo (5%)

16%
10%
5%
6%
4%
53%
30%
24%
18%
Tradicional (23%)

Generacin Jones* +
Baby Boomers (40%)
Generacin X (21%)
31%
15 a 29 aos
Nacidos en las dcadas
de 1980 y 1990
3%
42%
40%
30 a 39 aos
Nacidos en la dcada
de 1970
3%
35%
40 a ms aos
Nacidos en las dcadas
de 1950 y 1960
Figura 2.2. Las sociedades y las nuevas generaciones

* Trmino acuado por Jonathan Ponte para designar a la cohorte de nacidos entre 1945 y 1965.
Fuente: GFK Consumer Experiencies Per, 2012.
45%
52
2.2.1. El usuario de smartphones frente al entretenimiento

El ya citado Roper Valuescope 2012 sobre el Per encuentra que las nuevas
generaciones buscan divertirse y satisfacer sus gustos, valoran la diversin,
hacer lo que les gusta y su tiempo libre.
A su vez, el tambin citado estudio sobre usuarios de smartphones de
TGI 2012 Ola-I (Mediavest, 2012) indica que se trata de jvenes adultos de
entre 18 y 37 aos, de NSE A y B con una activa vida social, a quienes gusta
rodearse de amigos y realizar actividades fuera del hogar. Son sociables,
aventureros y visionarios; buscan estar al da y priorizan la calidad. Satisfechos con su estilo de vida, son fieles a las marcas que llegan a cautivarlos.
Interesados en la tecnologa, confan en las aplicaciones disponibles en
Internet como referentes de compra. Segn este estudio, las personas mayores de 18 aos de los NSE A, B y C, que poseen smartphones son personas
con una vida social ms activa que el resto de la poblacin, les gusta andar
en grupos y realizan diversas actividades de entretenimiento (cuadro 2.3).
Cuadro 2.3. Usuarios de smartphones y actividades de entretenimiento
Actividad de entretenimiento
Escuchar msica
Usuarios de
smartphones
(%)
34.20
Consumidores
sin smartphones
(%)
27.60
Reunirse con amigos
33.60
15.30
Viaj por tierra en los ltimos 12 meses
32.00
31.00
Salir a caminar
26.30
22.70
Viaj en avin en los ltimos 12 meses
26.00
6.00
Utiliz videojuegos en los ltimos 30 das
22.00
21.00
Leer libros
22.60
10.20
Ir al cine
52.00
5.70
Ir a centros comerciales
18.30
9.70
Visit un parque de diversiones en los ltimos 12 meses
18.00
30.00
Frecuentar bares
14.90
2.30
Comer en restaurantes
13.90
8.30
Ir a la playa
13.00
3.00
Salir a bailar a discotecas o pubs
12.30
4.30
Tomar fotografas
12.00
4.40
Visitar parques pblicos
11.00
7.20
Practicar algn deporte
11.30
8.60
9.70
4.90
Decorar el hogar
Marco contextual
53
Ir a cafs
9.20
2.90
Cocinar
7.30
7.30
Asistir a eventos culturales
6.20
2.20
Pintar-dibujar
5.10
3.20
Ir al gimnasio
4.70
1.80
Ir a conciertos
4.30
1.70
Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin sobre personas mayores de 18 aos de

NSE A, B y C que poseen smartphones presentada por TGI 2012 Ola-I (Mediavest, 2012).
2.2.2. El usuario de smartphones, medios digitales y aplicativos mviles

Un estudio del IAB del 2012 indica que los medios digitales se convierten
en un importante proveedor de informacin para la toma de decisiones de
compra: se busca offline y se compra online (figura 2.3).
En los tres meses anteriores cun importante se ha vuelto Internet en proveerle
informacin que lo ayude a tomar decisiones de compra?
87%
Brasil
91%
Mxico
97%
Argentina
90%
Chile
94%
91%
Colombia
Per
Base: Entrevistados que realizan compras online.
Figura 2.3. Amrica Latina: importancia de la bsqueda online para la

compra offline, por pases, 2012
Fuente: comScore.
Un estudio cualitativo del uso de aplicativos mviles en el Per

(Ipsos Apoyo, 2012) que explor los hbitos y el comportamiento virtual de
usuarios de smartphones de entre 18 y 45 aos de edad al medir la descarga
y el uso de aplicativos mviles a travs de un test de usabilidad encontr:
La mayora de usuarios ha migrado de un sistema Blackberry a uno
Android o iOS.
54
Los usuarios permanecen conectados a Internet todo el tiempo desde sus smartphones y cada vez menos tiempo a travs de sus computadoras o laptops.
La mayora de usuarios est pendiente de las alertas o los correos
de su smartphone y tambin lo utiliza para buscar informacin, declaran que primero buscan informacin por el smartphone y luego
profundizan su bsqueda por su laptop o PC.
La posibilidad de distraccin, el acceso a informacin y comunicacin
desde cualquier lugar es lo ms valorado por los usuarios. Tambin valoran
el GPS y la cmara fotogrfica. No suelen usar el Bluetooth.
Varios usuarios haban utilizado cdigos QR pero no se sentan satisfechos porque el cdigo los haba dirigido a una web. La mayora propona
que el cdigo debera incluir una descripcin de lo que encontrarn y
dirigirlos a una aplicacin mvil u oferta exclusiva.
Tambin la mayora demostr buscar aplicaciones a travs de Google
o el site de la marca. Solo los usuarios ms tecnologizados visitaron las
tiendas de aplicaciones en sus celulares. La mayora indic que buscaba
aplicaciones porque sus amistades se las recomendaban. El resto indic que
busca aplicaciones cuando lo recuerda, busca entretenerse en su tiempo
libre o recibe una alerta de actualizacin en el celular.
Algunos usuarios haban pagado por una aplicacin y comprado
canciones por Itunes. Asimismo, los usuarios de NSE A y B indicaron que
pagaran hasta US$ 10 por aplicacin y los de NSE C indicaron que lo haran hasta por S/. 5.
Las aplicaciones ms valoradas son Whatsapp, el chat de Facebook y
el Gmail Talk. Facebook es la red social ms utilizada. Angry Birds es el
juego ms valorado. Otras aplicaciones ms buscadas son las de msica
(por ejemplo, Shazam) y las de edicin de fotografas como Instagram y
editores de archivos que los ayuden en su profesin. Tambin valoraron
las aplicaciones con GPS pero recomendaron se agregue alguna funcin
adicional como la posibilidad de comunicarse con la marca, reservar espacio
o ver comentarios de quienes hayan visitado el lugar.
Marco contextual
55
El diseo, la funcionalidad y el grado de entretenimiento son los atributos ms valorados de las aplicaciones.
De otro lado, descargan y eliminan aplicaciones con facilidad o tambin
las descargan y muchas veces no las usan.
En relacin a las compras en lnea, hubo quienes s se mostraron
dispuestos a realizar una compra en lnea desde su celular, sea desde un
aplicativo mvil o desde el sitio web de la marca mediante el navegador.
A pesar de que algunos sienten un poco de temor al usar una aplicacin de
banca mvil o de las tiendas, la mayora se siente cmodo al hacerlo desde
las tiendas de aplicaciones de Apple o Google. Ello parece ser porque el
monto no es muy alto y reciben una confirmacin de compra en su correo
electrnico una vez realizada la transaccin.
Entre las desventajas que vean frente a los smartphones se encuentran
la velocidad de la conexin, la capacidad de la memoria y la batera, y el
paquete de datos limitado determinado por el contrato con su operador.
2.2.4. El usuario de smartphones, consumo de medios e influencias
El estudio de TGI 2012 Ola-I (Mediavest, 2012) indica que los medios de
comunicacin que ms consumen estos usuarios son Internet, a la que estn
conectados siempre; televisin por cable y de seal abierta, la cual se centra
en las noches; la radio y la va pblica, dado que realizan actividades de ocio
o recreativas fuera del hogar. Otros medios con los que tienen alta afinidad
son el cine y las revistas. Los medios a los que prestan ms atencin al ver
publicidad son la televisin y la radio.
Entre las principales influencias de compra se encuentran, en orden
de importancia: la familia, la experiencia previa, las amistades, la televisin y la Internet, la prensa, la publicidad a domicilio y los anuncios en
la va pblica.
Segn un estudio sobre influencias en la red realizado para Per Econmico (Llorente & Cuenca Consultores de Comunicacin, 2012), el cantante
peruano Gianmarco es la persona ms influyente del pas con 320,000 a
400,000 seguidores en Twitter, donde las ideas se difunden de manera ms
potente y rpida que en ninguna otra red social.
56
El estudio cualitativo de Ipsos Apoyo (2012) constata que los usuarios

de smartphones se enteraron de aplicaciones por Internet, redes sociales
como Twitter y el programa de televisin TEC (Amrica Televisin). Este
estudio tambin encuentra que, si bien los usuarios vieron publicidad por
su smartphone, no le prestaron atencin ni hicieron clic al banner, dado que
temen descargar algn tipo de virus.
3. El mercado de conciertos en Lima

Lima es considerada hoy como uno de los principales mercados de megaconciertos de Amrica Latina, posicin a la que ha accedido en muy pocos
aos y que no la ha exceptuado de problemas y restricciones.
3.1. El sector productor de conciertos
El dinamismo del mercado de conciertos se inici en 2007 con la aprobacin
de una ley que promueve el desarrollo de espectculos no deportivos, la
Ley 29168, que elimin el impuesto municipal (que ascenda al 15% del
valor de las entradas) y redujo el impuesto a la renta de 30% a 15% para
actividades artsticas y culturales (Business, 2013).
A partir de estos cambios, se empez a invertir en espectculos de
grandes dimensiones y a consolidar el sector productor de conciertos con
la aparicin de diversas productoras y de negocios complementarios como
empresas de escenografa, seguridad, luces y sonido (Business, 2013).
Segn Chvez et al. (2013) son ocho las empresas conocidas y prestigiosas que producen megaconciertos en el Per3:

Kandav Producciones
Artes y Eventos
Megashow
Sinergia Creativa
Fenix Entertainment Group
People and Music
3. Adems existen otras menores como Cerncalo Producciones, Veltrac Music, Nardos
Producciones y Workshows Producciones.
Marco contextual
57
Live Entertainment
All Access
Del 2008 al 2011, el nmero de conciertos creci de manera notable. En
el 2008 se presentaron 28 grupos, en el 2009 la oferta aument en un 46% y
lleg a 41 megaconciertos, en el 2010 el nmero se elev a 43 conciertos y
para el 2011 se realizaron 41 conciertos (Chvez et al., 2013).
Pero en 2011 este boom se detuvo. En 2012 se registr una disminucin
de asistentes a conciertos del 40%. La razn fue que el pblico comenz a
ser ms selectivo: El pblico elige muy bien a qu concierto ir, sobre todo
aquel de los niveles socioeconmicos altos (Business, 2013: 34).
Chvez et al. (2013) refieren que la asistencia a conciertos evolucion de
361,000 personas en 2009, a 434,000 en 2010 y 446,000 en 2011. La demanda
la forman asistentes pertenecientes a los NSE medio y alto; mientras que
la oferta es variada: msica romntica, rock, pop, salsa, reggae, heavy metal,
rock alternativo y baladas.
Estos autores encuentran que los principales factores que afectan el
modelo de comportamiento del consumidor de megaconciertos, en orden
de importancia, son:
Caractersticas del espectculo: lo ms valorado es la puesta escena
del concierto, lo que incluye el sonido, las luces y las pantallas.
Presin social: es un factor importante en tanto la asistencia al concierto se ve influida por la presin proveniente de los grupos de
referencia como amigos, grupos sociales y compaeros de trabajo.
Sobreoferta: se encuentra una sobreoferta de conciertos y por ello
muchos de los asistentes prefieren comprar en la reventa.
Beneficios: los beneficios buscados en el concierto son seguridad y
comodidad (que la localidad sea de fcil acceso, haya estacionamiento y una buena distribucin).
Motivacin: la asistencia al concierto depende principalmente de si
se es fantico del artista o se lo conoce pero, sobre todo, de la conviccin de que ser un buen espectculo, lo que abarca desde la
puesta en escena hasta el desempeo del artista.
58
Informacin: los consumidores obtienen informacin sobre los conciertos a travs de los medios de informacin tradicionales, lo que
es ms eficaz entre los consumidores de 35 a 45 aos. Como los
consumidores hacen uso intensivo de las redes sociales este hecho
permitira explotar medios como el e-mailing.
Crdito: las tarjetas de crdito son importantes al momento de adquirir el boleto de entrada, pues el 80% de las entradas se financian
con ellas, lo que permite al consumidor utilizar una entidad bancaria y acceder a promociones y descuentos.
Horario: una de las restricciones que tiene el consumidor para ir
al concierto es la disponibilidad de tiempo porque muchos de los
conciertos se realizan en das laborables.
Precio de entradas: los promotores indican que a mayor el precio de
la entrada menor demanda, y viceversa (Chvez et al., 2013).
La contribucin de los conciertos realizados en Lima a la economa consiste en dar trabajo a 500 personas de manera directa y a 10,000 de manera
indirecta; al igual que S/. 25 millones, como promedio anual, en impuesto
a la renta e impuesto general a las ventas (Conexin Empresarial, 2011).
3.2. La cadena de valor de la produccin de conciertos
La cadena de valor de la produccin de conciertos tiene como actores a los
agentes internacionales del artista, los bookers (contratantes mayoristas)
regionales y las promotoras locales (figura 2.4).
La cadena de valor comprende los eslabones de logstica de entrada,

operaciones, logstica de salida, mrketing y ventas, y servicios (tabla 2.2).
3.3. Problemas y potencialidades del sector productor de conciertos
Dentro de los problemas del sector productor de conciertos se cuentan
la llamada canibalizacin o puja de precios entre empresas locales por
contratar al artista, la falta de espacios cntricos y adecuados para realizar
los espectculos, la alta inversin para realizar el concierto y los pocos
auspicios que se consiguen.
Marco contextual
59
El negocio de las estrellas

AGENTES
Los agentes
de las bandas
ofrecen la gira
a los bookers
regionales.
BOOKERS
Los bookers
regionales compran
una o varias fechas
y las ofrecen a las
promotoras de
cada pas. Ponen un
precio base.
PROMOTORAS
Las promotoras
ofrecen un pago al
artista y gastos de
produccin. Buscan
auspicios para
disminuir los riesgos.
Dependiendo del riesgo y del grupo, los bookers corren con todos los gastos y las promotoras solo se
encargan de la promocin del evento o se alan compartiendo los riesgos, o venden el espectculo. La
promotora es la encargada de hacer todo el desembolso por la tarifa del artista y por la produccin.
El pago tambin vara de acuerdo con el pacto entre el booker y la promotora. Se puede acordar un pago
fijo o un monto fijo ms uno variable dependiendo de la venta de entradas.
Principales bookers en la regin:
Event Pro (de Venezuela, con sede en Miami)
Time for Fun (empresa mexicano-brasilea con sede en Miami)
Figura 2.4. Actores de la cadena de valor de la produccin de conciertos

Fuente: Adaptado de Todorock.pe, 2009.
Sobre la llamada canibalizacin de los conciertos, Armando Masse,

directivo principal de la Asociacin Peruana de Autores y Compositores
(Apdayc), informa que se ha llegado a ofrecer hasta siete megaconciertos
en el mismo mes. Esto se debe a que, generalmente, los megaconciertos se
programan en funcin de la agenda y las giras de los artistas internacionales. Por esta razn se produce la puja entre las empresas productoras
(Chvez et al., 2013).
Cuando un artista anuncia una gira se inicia un complejo proceso de negociacin con los agentes internacionales del artista y los bookers regionales.
En el pas, de 10 a 15 promotores compiten por traerlo, lo que genera una
competencia de precios para contratarlo. Segn Ricardo Gonzlez, gerente
de Recaudacin de Apdayc, quien ofrece ms es quien trae a la estrella.
El segundo problema es la falta de espacios cntricos y adecuados que
puedan acoger los espectculos. El estadio de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos tiene una capacidad para albergar a 50,000 personas, la
explanada del estadio Monumental a 35,000, la explanada sur del estadio
Monumental a 10,000, el Estadio Nacional a 45,000, el anfiteatro del Estadio
Elaboracin propia.
Materia prima: artistas.
Las productoras de
conciertos tienen bajo
poder de negociacin.
Negocian con las book
agencies en funcin de los
artistas que irn a Brasil
o Argentina. Estos pases
negocian ms fechas por
lo que el Per tiene muy
poco poder de negociacin
y recibe las fechas que
quedan.
Logstica de entrada
Establecen contacto con

la book agency para ver
posibles artistas que
podran presentarse en
Lima.
Logstica de salida
Venta de entradas:
1. Teleticket
2. Tu Entrada
3. Boletera el da
del concierto
1. Negociacin con
auspiciadores
2. Proyeccin de asistentes
3. Produccin del concierto:
Definicin del local
Definicin de
proveedores de luces,
sonido, escenario,
seguridad
Contacto con
empresas
vendedoras de
entradas: Teleticket
o Tu Entrada.
Venta de entradas
por empresas
vendedoras y
boleteras el da del
concierto.
Operaciones
Base de datos de proveedores.
Base de datos de posibles

anunciantes.
Se planea el espectculo:
lugar, seguridad, sonido,
luces, montaje de escenario,
boleteras.
Se proyectan posibles
anunciantes y nmero de
asistentes.
Tabla 2.2. Cadena de valor de produccin de conciertos
Recursos humanos
Abastecimiento
Servicios
Plan de
fidelizacin para
anunciantes.
1. Estrategia push:
Detallistas con 10% de
margen
2. Estrategia pull:
Medios masivos, digitales
Publicidad en puntos
de venta: Teleticket y
Tu Entrada
Publicidad no pagada:
notas de prensa del evento,
entrevistas a artistas
Zonas
especiales para
auspiciadores.
Fidelizacin de
auspiciadores.
Mrketing y ventas
Servicios de agencias de medios.
Contacto con posibles

auspiciadores
Elaboracin de un plan de
difusin del concierto.
Bsqueda de auspiciadores.
60
Marco contextual
61
Nacional a 12,000, el Jockey Club del Per a 25,000 y el anfiteatro del Parque
de la Exposicin hasta 5000 personas. Se consideran por ello las plazas adecuadas para albergar el nmero de asistentes que esperan las productoras
(Business, 2013; Chvez et al., 2013). Se destaca que para construir un local
especial para conciertos con una capacidad superior a 15,000 personas se
requiere una inversin de US$ 15 millones (Estrada et al., 2009).
El tercer problema es el de los costos. El presupuesto para realizar un
concierto es bastante elevado. El costo de contratacin de megaartistas es
de aproximadamente US$ 4 millones (Business, 2013: 34-35; Estrada et al.,
2009). Definido el promotor, se debe invertir en el equipo de produccin
para montar el espectculo que viene determinado por el rider (necesidades
y requerimientos) del artista. El costo total del rider va de US$ 100,000 a
US$ 2.5 millones, lo que eleva el costo del concierto e impacta en la venta
de las entradas (Chvez et al., 2013).
Un problema adicional es la escasez de auspicios. Los empresarios de
las productoras coinciden en que los auspicios solo cubren el 10% del costo
total del concierto (Business, 2013) por lo que el peso del costo se carga al
precio de las entradas.
Chvez et al. (2013) indican que, si bien la industria de conciertos ha
crecido en Lima, an hay aspectos que la industria debe mejorar, como la
falta de conocimiento del consumidor de conciertos y los medios de informacin y las plataformas de ventas para comunicar y vender entradas a
los conciertos.
Alejandro Gonzlez, gerente general de Kandav Producciones, una
de las productoras de conciertos ms grandes del mercado local, opina que
una solucin a la cada de la asistencia a conciertos ocurrida en 2012 Est
en identificar el pblico y ofrecer productos personalizados en eventos medianos. Hay nichos de mercado que no estn atendidos y pueden ser muy
rentables. Hay que innovar. Por ejemplo, los festivales con varios artistas
tambin son una buena opcin (Peru.com, 2013). En este sentido, una de las
potencialidades todava poco utilizadas es el uso de la Internet (tabla 2.3).
Ello, sumado a un rpido crecimiento de la penetracin de smartphones
entre los consumidores de las generaciones Y y Z, que no imaginan sus
Cmo se maneja hoy
La competencia y la globalizacin han generado que los consumidores tengan ms

posibilidades de eleccin. Asimismo, el aumento de ingresos permite que el consumidor
evale las posibilidades de entretenimiento que tiene y su inversin en ellas.
Poder de
negociacin de
los proveedores
Poder de
negociacin de
los compradores
Elaboracin propia.
No.
Armando Mass seala: La mayora de empresarios no tiene poder de negociacin y

acepta la fecha que les da el artista. Los argentinos y los brasileos salen y buscan un
artista top, le compran 20 fechas, se apoderan de las mejores y negocian en escalas. Eso
obviamente no hacen los peruanos. Ac deberan juntarse con chilenos o colombianos
y negociar, como hacen los argentinos y brasileos, las buenas fechas. Ac los shows
acaban siendo martes, mircoles o jueves por esa razn. El pblico peruano puede
haber sido dcil con este tema porque durante muchos aos no haba shows grandes
ac, pero esa etapa ya pas. Ac aos nos siguen ofreciendo artistas los das de semana
y por ms que sea tu dolo lo vas a pensar si has tenido un da pesado. Ese es un asunto
importante que no se est viendo. Nos estn dando los das que no quieren Argentina
y Brasil (El Comercio, 2012c).
S.
El acceso a informacin le da mayor
poder al consumidor. Antes, ir a un
concierto poda estar restringido a
un mbito geogrfico, hoy ya no.
S.
La tecnologa e Internet han abierto
el mercado y propiciado nuevas
formas de entretenimiento online.
No.
Se pueden considerar como productos sustitutos todas aquellas actividades que el

pblico objetivo de los conciertos haga para entretenerse en las que invierte su dinero.
La barrera es baja en tanto la diferenciacin del producto viene marcada por el artista
que dar el concierto. Ello depender de los contactos y el poder de negociacin de la
empresa productora con los proveedores.
Las barreras son altas en tanto la inversin para producir conciertos y difundirlos lo es.
No.
Aporte actual de Internet

y el comercio mvil
Amenaza de
productos
o servicios
sustitutos
Barreras
de entrada
para nuevos
competidores
Alta competencia entre las empresas productoras de conciertos.

Intensidad de la
Armando Masse, presidente de Apdayc, sostiene que existe canibalismo entre las
rivalidad entre
productoras que compiten por el artista, lo que genera que se eleven los costos que
los competidores
luego se trasladan al usuario (El Comercio, 2012c).
existentes
Esta situacin est cambiando con la creacin de Arena, una empresa que rene al 70%
de empresarios de espectculos del pas.
Fuerzas
competitivas de
la industria
Tabla 2.3. Influencia de Internet en las empresas productoras de conciertos

62
Marco contextual
63
vidas sin Internet, indica que este tipo de celulares puede convertirse en
una herramienta que colabore con la posibilidad de conocer al consumidor
y hacer cada vez un mejor anlisis de la data, la difusin de conciertos y
la venta de entradas para facilitar el consumo sin esfuerzo y de manera
bastante sencilla.
Cabe destacar que ante el lanzamiento de todo nuevo producto la estrategia de la empresa deber enfocar sus esfuerzos en los innovadores y los
early adopters, quienes adquieren de manera temprana productos, seguidos
por la llamada mayora temprana.
Posibilidad tambin apoyada por que el impulso a emprendimientos y
la economa peruana basada en la eficiencia determinan que el foco debe
estar en aprovechar las tecnologas existentes para mejorar la calidad de
los productos.
Todos estos hechos plantean una oportunidad para un emprendimiento de creacin de un modelo de negocios de comercio electrnico mvil
para impulsar conciertos. Emprendimiento que puede traer otros ingresos
colaterales como los de publicidad mvil, dada la tendencia de crecimiento de este tipo de actividad.
Procedimiento metodolgico
En este captulo se presenta el procedimiento metodolgico seguido en la

investigacin, en primer lugar, se describe la secuencia general seguida
en cuatro fases y, en segundo lugar, el detalle de la etapa de recoleccin y
procesamiento de informacin en cada fase.
1. Proceso de investigacin
La presente investigacin es de tipo exploratorio, dado que su objetivo es
examinar un tema o un problema de investigacin poco estudiado (Hernndez et al., 2003) y tiene un modelo de investigacin mixto: el Diseo
Exploratorio Secuencial (Dexplos). Los mtodos mixtos son los ms adecuados para estudiar situaciones complejas; en este tipo de anlisis los datos
cuantitativos se construyen sobre los resultados cualitativos (Hernndez
et al., 2003).
El proceso seguido comprendi cuatro fases (figura 3.1):
Fase exploratoria: se revisaron fuentes secundarias para conocer el
sector de entretenimiento y sus actores, as como el m-business y al
usuario de smartphones, y delimitar el marco conceptual y contextual.
Fase cualitativa: se realizaron 15 entrevistas a expertos en la industria del entretenimiento, productoras de conciertos, tecnologa y
modelo preliminar
Diagrama de
influencias
Jerarqua de variables
Fuente: Adaptado de Matute et al., 2012: 79.
Modelo final
Anlisis de clster
Anlisis factorial
Anlisis descriptivo
Anlisis cuantitativo
Conclusiones y
recomendaciones
Discusin
Plan de accin por

clster
Seleccin de muestra
para encuestas
Entrevista a expertos
Anlisis cualitativo
Propuesta
Gua de encuestas
Gua de entrevista
Fase de propuesta
Fase cuantitativa
Fase cualitativa
Figura 3.1. Proceso metodolgico de la investigacin
Modelo inicial
Revisin contextual
Revisin conceptual
Preguntas
Fase exploratoria
66
67
mrketing, para entender a profundidad la percepcin de los empresarios del sector entretenimiento y de los expertos frente a una
nueva empresa que impulse el sector a travs del mercadeo mvil.
El anlisis permiti perfilar un modelo de negocio preliminar.
Fase cuantitativa: se aplic una encuesta respondida adecuadamente por 116 usuarios de smartphones. El anlisis permiti validar y/o
rectificar el modelo de negocio preliminar.
Fase de propuesta: se elabor el modelo de negocio final resultante.
2. Recoleccin y procesamiento de informacin

De acuerdo con el modelo descrito, se recolect y proces informacin
relevante para el tema.
2.1. Fase exploratoria
Se realiz una investigacin bibliogrfica sobre el tema, revisando tesis,
casos de estudio, investigaciones de mercado realizadas en otros pases
y en el Per, Internet, revistas y artculos periodsticos. Como resultado
se elabor un marco conceptual y contextual que permiti identificar de
manera inicial los factores que influyen en el xito de una nueva empresa
de comercio mvil que impulse el sector entretenimiento (tabla 3.1).
2.2. Fase cualitativa
Partiendo del marco conceptual y contextual perfilado, en esta fase se valid
en campo la pertinencia de los factores identificados mediante entrevistas
a profundidad con expertos para confrontar lo perfilado con su percepcin
acerca de los requisitos de una nueva empresa que impulse el sector a travs
del mercadeo mvil. Se eligi esta tcnica de carcter flexible y dinmica
mediante la cual el investigador se rene cara a cara con el informante con
el fin de obtener una compresin profunda de los temas en estudio. Esta
fase concluy en la elaboracin de un modelo de negocio preliminar.
2.2.1. Gua de preguntas para entrevistas
Para realizar las entrevistas se elabor una gua de preguntas (tabla 3.2).
68
Tabla 3.1. Factores relevantes para el desarrollo de un comercio electrnico mvil

que impulse conciertos encontrados en el marco conceptual y contextual
Factor
Conciertos
Usuarios de
smartphones
Generar valor
a travs del
comercio mvil
Subfactor
Empresas productoras de conciertos
Artistas
Consumidores
3.3 millones de smartphones en el Per
Sistemas operativos en orden de importancia: Android, iOS, Symbian
Generacin Y y Z (nacieron en la dcada de 1980)
Jvenes adultos solteros entre 18 y 37 aos
Propensos a adquirir productos tecnolgicos
Hedonistas
Orientados al xito
Valoran mucho su tiempo (15 a 29 aos)
Necesidad de sencillez
Sociables
Mayor inversin en esparcimiento, servicios culturales y enseanza
Valoran aplicaciones con GPS
Buscan valor agregado, como comunicarse con la marca o acceder a
comentarios de otros consumidores
Predisposicin a realizar compras a travs de tiendas de aplicaciones
Personalizacin de la oferta
Extender el alcance y el acceso en forma radical
Experiencias nuevas para el mundo
Crear comunidades
Permitir la colaboracin entre personas en distintos lugares y tiempos
Ubicuidad
Portabilidad
Alcance global
24 x 7
Interactividad
Pagos mviles
QR
Modelo de
negocio
Segmento del consumidor

Propuesta de valor
Canales
Relacin con el consumidor
Ingresos
Recursos claves
Actividades claves
Socios claves
Estructura de costos
Rentabilidad del
comercio mvil
Juegos de entretenimiento
Comercio retail
Aplicaciones
Libros electrnicos
Publicidad mvil
Servicios de localizacin
Pagos mviles
Costos de empresa de mercadeo mvil
Socios claves
Desventajas del
comercio mvil
Invasin de la privacidad
Tarifa de navegacin de datos
Ancho de banda
Falta de sencillez
Ciclo de vida: nacimiento
Percepcin de inseguridad
Descarga y eliminacin de aplicaciones con facilidad
Factores de xito
del mercadeo
mvil
Contexto de compra
Comunicacin relevante
Interactividad
Facilidad de uso
Personalizacin de la comunicacin
Perfil del consumidor
Integracin del mensaje mvil al resto de las comunicaciones
Recursos claves
69
Elaboracin propia.
2.2.2. Muestra de expertos para entrevistas

La muestra de expertos no fue determinada de manera probabilstica, en
tanto no se pretenda generalizar los resultados, sino por conveniencia. Lo
que se busc fue recoger una comprensin profunda de la situacin y el
punto de vista de los especialistas. Se identific 15 entrevistados ideales
(tabla 3.3), todos los cuales aceptaron participar.
2.2.3. Aplicacin de la entrevista
Para la realizacin de las entrevistas se concretaron reuniones con cada
uno de los expertos seleccionados, las que tuvieron una duracin de entre
40 y 60 minutos.
2.2.4. Procesamiento de los resultados
Los resultados de las entrevistas se procesaron utilizando el software Atlas
TI. Este programa permiti hacer un anlisis de contenido con dos niveles:
textual y conceptual. En el nivel textual las entrevistas se grabaron y transcribieron. La transcripcin se ingres al software mencionado para realizar
un anlisis de contenido de estas.
70
Tabla 3.2. Gua de preguntas para entrevistas con expertos

Factor
Subfactor
Conciertos
Artistas
Consumidores
Gua de preguntas
1. Cmo apoyan los medios
digitales la estrategia de
mrketing (precio, producto,
plaza, promocin) de las
empresas productoras de
conciertos?
Personalizar la oferta
Extender el alcance y el acceso en forma
radical
Experiencias nuevas para el mundo
Crear comunidad
Permitir la colaboracin entre personas en
distintos lugares y tiempos
Generar valor
Ubicuidad
a travs del
comercio
Portabilidad
mvil
Alcance global
24 x 7
Interactividad
Pagos mviles
QR
2. Qu entiende por comercio

electrnico mvil?
3.3 millones de smartphones en el Per

18 a 39 aos, NSE A y B
Sistemas operativos en orden de importancia: Android, iOS, Symbian
Generaciones Y y Z (nacieron en la dcada
de 1980)
Jvenes adultos solteros entre 18 y 37 aos
Innovadores y early adopters: propensos a
adquirir productos tecnolgicos
Hedonistas
Usuarios de
smartphones
Orientados al xito
Valoran mucho su tiempo (15 a 29 aos)
Sociables
Mayor inversin en esparcimiento, servicios
culturales y enseanza
Valoran aplicaciones con GPS
Buscan valor agregado como comunicarse
con la marca o ver comentarios de otros
consumidores
Predisposicin a realizar compras a travs
de tiendas de aplicaciones
3. Cmo describira al usuario

de smartphones y dispositivos
mviles?
Segmento del consumidor
Propuesta de valor
Modelo de
negocio
Canales
Relacin con el consumidor

Ingresos
Recursos claves
Actividades claves
Socios claves
Estructura de costos
Rentabilidad
del
comercio
mvil
Desventajas
del
comercio
mvil
Elementos
importantes
para el desarrollo de
una empresa
de
comercio
mvil para
impulsar
conciertos
Juegos de entretenimiento
Comercio retail
Aplicaciones
Libros electrnicos
Publicidad mvil
Servicios de localizacin
Pagos mviles
Costos de empresa de mercadeo mvil
Socios claves
Invasin de la privacidad
Tarifa de navegacin de datos
Ancho de banda
Ciclo de vida: nacimiento
Percepcin de inseguridad
Descarga y eliminacin de aplicaciones
con facilidad
Contexto de compra
Comunicacin relevante
Interactividad
Facilidad de uso
Personalizacin de la comunicacin
Perfil del consumidor
Integracin del mensaje mvil al resto de
la comunicacin
Recursos claves
Elaboracin propia.
71
4. Cree que el comercio electrnico

mvil podra impulsar a empresas
productoras de conciertos?
5. Qu beneficios percibira el asistente de conciertos si una empresa
productora de conciertos integrara
como parte de su estrategia de
mrketing al comercio electrnico
mvil? (comercio mvil)
6. Si tuviera que imaginar una empresa de comercio mvil dedicada
a impulsar conciertos en el Per
cmo considerara que debera
trabajar? (modelo de negocio)
7. El comercio mvil permitira
generar una relacin de
largo plazo con el asistente
a conciertos?(usuarios de
smartphones)
8. Cmo cree que esta empresa

sera rentable?
9. Ante qu barreras se podra

enfrentar una empresa dedicada
a impulsar conciertos a travs
del mercadeo mvil? Cmo
las revertira? (desventajas del
comercio mvil)
10. Cules cree que seran los

elementos ms importantes
para desarrollar una empresa
de comercio mvil dedicada a
impulsar conciertos? (elementos fundamentales)
72
Tabla 3.3. Expertos entrevistados

Nombre
Empresa
Cargo
Rubro
Frank Allemant
Kandav
Producciones
Gerente
comercial
Conciertos
Jos Velsquez
Veltrac Music
Gerente general
Conciertos
Alexis Retegui
IAB Per
Presidente
Carlos Belaunde
Pixel
Director
Jos Carlos
Maritegui
Phantasia, Tribal
DDB Per
CEO y fundador Mrketing y tecnologa
Harold Marcenaro BCP
Gerente de
mrketing
Mrketing
Gian Franco
Polastri
Google
Gerente general
e-commerce
Demis Estabridis
La Boletera
CEO y fundador e-commerce y boletera
Alejandra
Villagmez
Atrpalo
Gerente de
producto
e-commerce, m-commerce
y boletera
10
Hippie Gonzlez
Teleticket
Gerente general
e-commerce y boletera
11
Juan Francisco
Rosas
Wayra Per
Director
ejecutivo
e-commerce e innovacin
12
Rogelio Benavides Claro
Gerente de
multimedios
Telecomunicaciones y
tecnologa
13
David Pascual
everis-Espaa
Director
Tecnologa e innovacin
14
Arturo Goga
Arturogoga.com
Experto
Tecnologa e innovacin
15
Ral Castro
La Repblica
Jefe de proyectos Plataforma de pagos online
Mrketing y comunicacin
en Internet
Mrketing y comunicacin
en Internet
Elaboracin propia.
En el nivel conceptual se identificaron las citas relevantes de las entrevistas y se establecieron cdigos en funcin de estas. Los cdigos sirvieron
para agrupar las citas que se referan a los mismos temas y se repetan. Los
cdigos con mayor repeticin representan los temas ms importantes que
son los factores crticos de xito (FCE).
A continuacin, se detalla el procesamiento de la informacin (tabla 3.4):
Se carg al software Atlas TI las 15 entrevistas transcritas, de ellas se
obtuvieron 511 frases relevantes.
Se realiz una detenida lectura de cada una de las 15 entrevistas
cargadas en el Atlas TI para luego asignar los cdigos correspondientes a las frases ms relacionadas. Se asignaron 123 cdigos a un
total de 511 frases.
73
Se codificaron en el Atlas TI los 123 cdigos.

Se obtuvo la jerarquizacin de los cdigos.
Los cdigos se agruparon en 18 familias.
Tabla 3.4. Factores relevantes en el desarrollo del comercio electrnico mvil
para el impulso de conciertos encontrados en el marco conceptual y contextual
(modelo inicial) y en las entrevistas a expertos (modelo preliminar)
Marco conceptual y contextual
Usuario de smartphones en el segmento
del consumidor de la propuesta de valor
del modelo de negocio
Generar valor a travs del comercio mvil /
Modelo de negocio en relacin a usuarios
Modelo de negocio en relacin a usuarios y
empresas productoras
Modelo de negocio en relacin a empresas
productoras
Desventajas del comercio electrnico
Rentabilidad
Entrevistas a expertos
Usuario de smartphone
Beneficios para el usuario / propuesta de valor
Plataforma de desarrollo de comercio mvil
Plataforma de pago
Estrategias para conseguir usuarios
Beneficios para productoras
Barreras de competencia en relacin a
productoras
Estrategia para vincularse con productoras
de conciertos
Barreras del mercado peruano
Barreras de competidores frente a usuarios
Barrera de uso del comercio electrnico
Barrera de frecuencia de uso
Ingresos de la empresa de comercio mvil
Conocimiento sobre el comercio electrnico
Indicadores de negocio
Oportunidades del mercado peruano
Recursos humanos
Elaboracin propia.
2.3. Fase cuantitativa

La fase cuantitativa busc verificar en forma ms confiable los hallazgos
de las fases anteriores mediante la aplicacin de una encuesta telefnica.
2.3.1. Encuesta telefnica
La herramienta usada fue una encuesta telefnica que contena una batera
de preguntas en funcin de los hallazgos del marco conceptual, el marco
74
contextual y las entrevistas a expertos. Se estudiaron los factores principales

que estaban relacionados con los usuarios de smartphones como consumidores finales, mas no con los factores relacionados con la empresa productora
de conciertos como consumidor.
La encuesta se trabaj con preguntas descriptivas y el mtodo de la
escala de Likert, que consiste en un conjunto de preguntas que se presentan en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin
de los entrevistados a quienes se interroga: se presenta cada afirmacin y
se pide al sujeto que exprese su reaccin mediante la eleccin de uno de
los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin respecto de la afirmacin y, al
final, se tiene su puntuacin total sumando las puntuaciones obtenidas
en todas las afirmaciones (Hernndez et al., 2003).
Se utiliz la escala de Likert con siete categoras, recomendada cuando la muestra cuenta con un nivel educativo alto y buena capacidad de
discriminacin (Hernndez et al., 2003), para determinar estilos de vida
de los encuestados y su predisposicin frente a los beneficios que podran
obtener con el modelo de negocio propuesto.
La encuesta fue validada mediante una prueba piloto con 10 personas
para determinar si las preguntas eran las adecuadas. En esta prueba se encontr que la encuesta era muy larga y quienes realizaron la prueba piloto
sentan que demandaba mucho tiempo; adems, hubo cierta dificultad
en la comprensin de algunas preguntas. A partir de la prueba piloto se
redactaron nuevamente las preguntas que no se entendan y se eliminaron
algunas preguntas que eran redundantes.
2.3.2. La muestra de la encuesta telefnica
La muestra usada tampoco se determin por mtodos probabilsticos sino
por conveniencia. Se busc realizar 120 encuestas va Internet a personas
que cumplan el mismo perfil del estudio de telefona celular realizado por
Ipsos Apoyo en 2012 (cuadro 3.1).
75
Cuadro 3.1. Muestra deseada de encuesta (120 casos)

Caracterstica
Edad
NSE
Rango segn
Ipsos Apoyo
18-24
25-39
A
B
Muestra segn
Ipsos Apoyo (%)
40
60
31
69
Muestra NSE A y B
(%)
47
73
37
83
Fuente: Ipsos Apoyo.

Elaboracin propia.
2.3.3. Aplicacin de la encuesta telefnica

La encuesta se envi de manera digital a quienes cumplan con ese perfil.
Los encuestados deban usar un smartphone para poder llenarla. La encuesta
fue llenada por 183 personas, de las cuales solo 116 tenan smartphones y la
completaron en su totalidad (cuadro 3.2).
Cuadro 3.2. Muestra obtenida de encuesta (116 casos)
Caracterstica
Edad
NSE
Rango
Muestra (%)
Muestra NSE A y B (%)
Campo (%)
18-24
25-39
A
B
40
60
31
69
46
70
36
80
45
71
36
80
Elaboracin propia.
Tomando en cuenta que en el Per la penetracin de smartphones es del

16% y la teora indica que quienes adoptan primero los nuevos productos
son los innovadores y los early adopters (pioneros) y estos son el 16% de la
poblacin, se puede definir que, dado que la muestra incluy solo a quienes
tenan smartphones, ya se estaba trabajando con una muestra que tena a los
innovadores y a los early adopters como objetivo.
2.3.4. Procesamiento de resultados de la encuesta telefnica
Para procesar la encuesta se utiliz el programa SPSS. En la determinacin
de la consistencia de la encuesta y de las escalas de Likert de estilo de vida
y beneficios que podan obtener los usuarios con el modelo de negocio
propuesto se emple el anlisis de fiabilidad alfa de Cronbach, el cual sirve para comprobar si la informacin evaluada es fiable. Cuando el alfa de
76
Cronbach es mayor a 0.7 se puede afirmar que ese grupo de preguntas y

sus escalas s son fiables y que el anlisis de la informacin recogida llevar
a conclusiones acertadas (Tornimbeni & Prez, 2008).
Los resultados del anlisis del alfa de Cronbach para la fiabilidad de
estilos de vida fueron de 0.855, y el alfa de Cronbach basado en preguntas
estandarizadas fue de 0.881, para un total de 27 preguntas.
En el caso del anlisis de fiabilidad de beneficios del modelo de negocio
para el usuario, el alfa de Cronbach fue de 0.948; y el alfa de Cronbach basado en preguntas estandarizadas fue de 0.960, para un total de 44 preguntas.
Con el anlisis de fiabilidad que determin que las escalas utilizadas
eran fiables, se realizaron tres anlisis de las 116 encuestas:
Anlisis descriptivo: tcnica que mide de manera independiente los
conceptos o las variables con los que se relacionan (Hernndez et al.,
2003).
Anlisis factorial: tcnica que agrupa las variables que considera que
miden la misma idea o el mismo factor (Nettleton, 2003).
Anlisis de clsters: tcnica estadstica multivariada que agrupa objetos en funcin de su grado de homogeneidad respecto de otros
(Hair et al., 1999).
Con base en los resultados obtenidos se realiz el anlisis de estos con el

objetivo de identificar los factores crticos de xito del negocio de comercio
electrnico mvil para impulsar conciertos en Lima.
Factores crticos de xito en el

comercio electrnico mvil para
impulsar conciertos en Lima
Este captulo presenta el anlisis cualitativo y cuantitativo de los resultados

de la investigacin primaria realizada. El anlisis cualitativo permiti identificar los fce relevantes para perfilar un modelo de negocio preliminar.
El anlisis cuantitativo permiti afinar ese modelo de negocio.
1. Anlisis cualitativo
El anlisis cualitativo permiti un primer acercamiento a la determinacin
de los FCE. Con este propsito se analizaron con el Atlas TI las entrevistas
realizadas a expertos. Las 511 frases que los expertos mencionaron se agruparon en 123 cdigos los que, a su vez, se organizaron en 18 familias-factores: beneficios para el usuario, beneficios para la empresa productora,
oportunidades del mercado peruano, barrera de frecuencia de uso, usuarios
de dispositivos, ingresos de la empresa de comercio mvil, barrera de
competidores frente a las empresas productoras, barreras del mercado
peruano, plataforma de desarrollo de comercio electrnico mvil para
impulsar conciertos, barreras de competidores frente a usuarios, estrategias
para conseguir usuarios, socios estratgicos, plataforma adecuada de pago
para el usuario en el comercio mvil, indicadores del negocio, conocimiento sobre el comercio electrnico, barreras de uso de comercio electrnico,
y recursos humanos.
78
Estas familias-factores se jerarquizaron en funcin de las menciones de

los elementos que las componan (cuadro 4.1).
Cuadro 4.1. Respuestas en entrevistas a expertos: factores jerarquizados
en funcin de las familias creadas
Familias-factores
Beneficios para el usuario
Repeticin de
menciones
Rnking
126
Beneficios para la empresa productora de conciertos
82
Oportunidades del mercado peruano

Barreras de frecuencia de uso
Usuarios de dispositivos
Ingresos de la empresa de comercio mvil
Barreras de competidores frente a las empresas productoras
Plataforma de desarrollo del comercio electrnico mvil
para impulsar conciertos
Barreras de competidores frente a usuarios
Socios estratgicos
Plataforma adecuada de pago para el usuario
del comercio mvil
Indicadores del negocio
Conocimiento sobre el comercio electrnico
Barreras de uso del comercio electrnico
Recursos humanos
80
60
49
49
37
28
3
4
5
6
7
8
24
20
19
18
10
11
12
17
13
14
11
6
4
14
15
16
17
Elaboracin propia.
Asimismo, con las familias se elabor el diagrama de influencias (figura

4.1), que permite jerarquizar los factores ms importantes en funcin de las
repeticiones y el nmero de relaciones de cada factor frente a otros factores,
y establecer una relacin de influencia, impacto o causa-efecto entre un
conjunto de variables o situaciones (Campos Arenas, 2005).
En funcin de la jerarquizacin de cdigos obtenida y del diagrama
de influencias se hallaron los FCE para el desarrollo de una empresa de
comercio electrnico mvil que impulse conciertos (tabla 4.1).
es causa de
es parte de
es causa de
es parte de
es parte de
Recursos humanos_1 (0-4)
es causa de
es causa de
es causa de
es causa de
Indicadores del negocio_1 (0-6)
Conocimiento sobre el
comercio electrnico_1 (0-3)
es parte de
Estrategias para conseguir

usuarios_1 (0-7)
es parte de
es causa de
Ingresos de la empresa de
comercio mvil_1 (0-18)
es causa de
es causa de
Beneficio para usuarios_1 (0-38)
Oportunidades del mercado

peruano_1 (0-14)
es causa de
es parte de
es causa de
es causa de
es causa de
Barrera de competidores
ante a usuarios_1 (0-8)
Barrera de uso de comercio

electrnico_2 (0-5)
es parte de
es parte de
Barrera de frecuencia de uso (0-7)
es parte de
Barreras del mercado

peruano (0-21)
Elaboracin propia.
Figura 4.1. Diagrama de influencias de los factores relevantes para el desarrollo de un negocio del comercio mvil
que impulse conciertos
Plataforma adecuada de
pago para el usuario para
comercio mvil_1 (0-11)
Plataforma de desarrollo de
comercio electrnico o mvil para
impulsar conciertos_1 (0-7)
Socios estratgicos_1 (0-11)
Estrategias para vincularse

con empresas productoras de
conciertos_2 (0-7)
es parte de
es parte de
es parte de
es parte de
Barreras de competidores frente

a empresas productoras_1 (0-8)
es parte de
Beneficio para empresa productora de conciertos (0-22)
est asociado con
Usuarios de dispositivos_1 (0-3)
Anlisis de factores crticos de xito

79
80
Tabla 4.1. FCE para el desarrollo de una empresa de comercio electrnico mvil
que impulse conciertos, segn expertos consultados
Factor
Subfactor
Joven (15 a 35)
Usuario de
smartphone
Early adopter
Tendencia a interesarse por
la tecnologa
NSE A y B
Descripcin
Los expertos describen a los usuarios de
smartphones como jvenes, early adopters, de
NSE altos y con clara tendencia a interesarse en la tecnologa. Asimismo, se considera
a este factor como el de mayor influencia,
dado que todas las decisiones debern
tomarse en funcin de las caractersticas de
a quin se dirige la empresa.
Atencin al cliente
Los expertos indican que los beneficios
para los usuarios deben estar en funcin
de las posibilidades que brinda el comercio
Confianza y seguridad
mvil y lo que ellos valoran. Entre ambos
Contenidos
atributos destacan: atencin al cliente,
calidad, confianza y seguridad, contenidos,
Personalizacin
personalizacin de oferta, inmediatez y
conveniencia, promociones, entradas digiInmediatez y conveniencia
tales, variedad de espectculos, geolocaliPromociones, entradas digitales zacin, posibilidad de utilizarlo como una
herramienta social y para la interaccin.
Experiencia antes, durante y
En el aspecto jerrquico, los beneficios
despus del concierto
para el usuario son lo ms importante y
Variedad de espectculos
en el diagrama de influencias estos tienen
una relacin directa con los usuarios
Usabilidad y seguridad
de smartphones. En tanto se brinden los
Geolocalizacin como beneficio beneficios adecuados, la empresa lograr
vincularse con sus usuarios.
para el usuario
Calidad
Beneficios para
el usuario /
propuesta de
valor
Herramienta social
Entradas digitales
Usabilidad y precios bajos
Asimismo en el diagrama de influencias

se considera que los beneficios se determinan por cmo se manejen las barreras del
comercio electrnico y la relacin con la
empresa productora.
Interaccin
Aplicacin y contenido
Plataforma de
desarrollo del
comercio mvil
Comercio electrnico ms
accesible que comercio mvil
Comercio electrnico o
comercio mvil
Sitio no APP
Los expertos indican que hay varias opciones de desarrollo de una plataforma de
comercio mvil. Entre ellas, las aplicaciones mviles y las web mviles. A su vez,
cuestionan si solo se debera establecer una
empresa de comercio electrnico mvil o si
se debera trabajar en ambas plataformas:
web y mvil.
En el diagrama de influencias se considera
este factor como parte de los beneficios que
el usuario podra recibir.
81
Factor
Subfactor
Plataforma de pago online
Innovacin
Plataforma
de pago
Pago contra entrega

Pago offline
Usar pasarela de pagos en EUA
Artista
Empresas productoras
Socios
estratgicos
Bancos
Telecomunicaciones
Marcas
Nmero de usuarios de
dispositivos
Comunicacin
Infraestructura tecnolgica
Comercio mvil / innovacin
Necesidad de comercio mvil
para productoras
Beneficios para
productoras
Competencia no impulsa al
sector
Conciertos por demanda
Eficiencia de medios digitales
Oportunidad en entradas que
no se venden: remate de estas
entradas
Precio ms bajo en preventa
Reduccin del costo de
transaccin
Mercado de lujo en el Per
Descripcin
Los expertos indican que existen varias
opciones de diseo de una plataforma de
pago; dado que el comercio electrnico
mvil an no est del todo desarrollado se
puede apostar por la posibilidad de pagar
en medios online y mantener la opcin de
empezar la transaccin en un medio online
y terminarla en un medio offline.
este factor como parte de los beneficios
para el usuario.
Los expertos recomendaron que se establezcan relaciones con socios estratgicos
en tanto ello colabore con los beneficios que
se puedan brindar a los usuarios.
este factor como parte de los beneficios
para el usuario.
Los beneficios para la empresa productora
ocupan la posicin nmero dos en jerarqua. En el diagrama de influencias este
factor tiene relacin directa con los posibles
beneficios que el modelo de negocio pueda
brindar a los usuarios de smartphones.
Los expertos indican que los beneficios
para las empresas productoras estarn
limitados por el nmero de usuarios de
smartphones que existen y por la posibilidad
de disponer de una infraestructura
tecnolgica adecuada.
Asimismo, destacan que las empresas productoras podran verse beneficiadas con
una empresa de comercio electrnico mvil
que las podra ayudar a innovar y facilitar
la posibilidad de: generar una relacin con
sus consumidores, brindar informacin
sobre preferencias del consumidor, dar la
opcin de organizar conciertos en funcin
de la demanda de los usuarios, convertirse
en una opcin para rematar las entradas no
vendidas, brindar precios ms bajos en preventa, disminuir los costos de transaccin,
y ser ms eficientes.
Destacaron tambin que hoy nace un mercado de lujo en el Per que podra ser un
nicho interesante con el que las empresas
productoras se podran vincular de manera
digital.
82
Tabla 4.1
Factor
Barreras de
competencia en
relacin a las
productoras
Subfactor
Descripcin
Apoyo de medios digitalesSegn los expertos el modelo de negocio

publicidad para conciertos
puede competir con:
Apoyo de medios digitales a
conciertos en las redes sociales
Medios digitales en los que ya se
apoyan las empresas productoras
Apoyo de medios digitales a
de conciertos, como redes sociales y
conciertos
publicidad digital.
Medios de comunicacin
La imposibilidad de integrar todas las
digitales
plataformas de venta de entradas.
Barrera: imposibilidad de
Un estudio de mercado que acerque
integrar todas las plataformas
a las necesidades del consumidor
de venta de entradas. Se trabaja
y ayude a diferenciarse de la
en exclusiva cuando hay lugares
competencia.
libres.
Estudio de mercado
Barrera: conseguir empresas
productoras como clientes
Barrera: credibilidad
Estrategia para
vincularse
con empresas
productoras de
conciertos
Barrera: entablar relaciones

Barrera: negociacin con
empresarios de conciertos
y disqueras
Mostrar casos de xito
Barrera: falta de marco legal
Barrera: fraudes por correo
electrnico
Barrera: penetracin de tarjetas
de crdito
Barreras del
mercado
peruano
Barrera: utilizar tarjetas

de crdito
Barrera: confianza del pago
Barrera: Per no muy
desarrollado digitalmente
Barrera: penetracin de
smartphones
Barrera: falta de oferta peruana
para comprar por Internet
Algunas de las estrategias que los expertos

proponen para vincularse con las empresas
productoras de conciertos son: hacerse crebles, generar relaciones, mostrar un caso de
xito del modelo de negocio.
En el diagrama de influencias este factor
es parte de los beneficios para la empresa
productora y para los usuarios. En tanto
el modelo de negocio brinde los beneficios
que el consumidor espera, tendr casos
de xito que mostrar a las empresas
productoras y colaborar en brindarles
beneficios.
Los expertos determinan que las barreras
ante las que se enfrenta una empresa de
comercio electrnico mvil que busca
impulsar conciertos son: la falta de un
marco legal, los fraudes por Internet, la
baja penetracin de tarjetas de crdito, la
desconfianza en el sistema de pago, la baja
penetracin de smartphones y la falta de
oferta digital.
En la jerarqua, este factor ocupa el octavo
lugar; sin embargo, en el diagrama de
influencias tiene una relacin directa con
los beneficios del usuario, en tanto la
propuesta de valor del modelo de negocio
debiera revertir estas barreras al brindar al
consumidor lo que requiera para quebrar
estos obstculos.
83
Tabla 4.1
Factor
Subfactor
Descripcin
Barrera: facilidad de la
herramienta
Barreras de
competidores
frente a
usuarios
Barreras para
el uso del
comercio
electrnico
Barreras de
frecuencia
de uso
Los expertos indican que ante alguna de las

barreras frente a otros jugadores en el mercado digital y de conciertos se puede planBarrera: credibilidad
tear una propuesta alternativa con mayor
Barrera: funcione sin problemas credibilidad, que funcione sin problemas y
Empresas que venden entradas sea fcil para el consumidor.
Psima venta de entradas actual Asimismo, consideran que la venta de
entradas actual es mala.
y en el concierto
Barrera: acceso a comercio
electrnico
Barrera: temor a transacciones
online
Barrera: buena experiencia
Caractersticas del usuario de
dispositivos
Celular, facilidad, gusto y
consumo social
Contenido como generador de
frecuencia de uso y publicidad
Usos del mvil
Usuarios de dispositivosnecesidad de conexin
Los expertos sealan que las barreras del

uso de comercio electrnico son: el temor
de las transacciones online y la necesidad de
vivir una buena experiencia.
Los expertos consideran que se deben tomar en cuenta las limitaciones de frecuencia de uso de las herramientas digitales.
As, destacan la importancia de conocer las
caractersticas del usuario de smartphones y
que la creacin de contenido es un importante generador de frecuencia de uso.
Venta de entradas
Venta de merchandising y msica
Ingresos de la
empresa de
comercio mvil
Venta de transmisiones y
servicios adicionales
Gran base de clientes
Servicios a terceros
Venta de auspicios
Venta de datos a terceros
Los ingresos de la empresa de comercio

mvil se encuentran en el puesto 6 del rnking. Este factor se presenta en el diagrama
de influencias como consecuencia de brindar una adecuada propuesta de valor a los
usuarios de smartphones y empresas productoras de conciertos. Tambin de saber
revertir las barreras planteadas.
Venta de publicidad
Conocimiento
sobre el
comercio
electrnico
Transacciones por dispositivo

mvil

Indicadores
de negocio
Medicin de objetivos
Plan de comunicacin
El conocimiento sobre el comercio mvil

tiene bajo nivel en la jerarqua y en el
diagrama de influencias se propone dentro
de los ingresos, pues cada vez se conocer
ms el comercio electrnico y se harn ms
transacciones en l, as habr ms posibilidades de desarrollar un modelo de negocio
en esta plataforma.
Los expertos indican que los indicadores
de negocios colaborarn en hacer las mediciones necesarias para determinar si los
objetivos propuestos del negocio estn
funcionando.
84
Tabla 4.1
Factor
Subfactor
Descripcin
Comercio mvil / innovacin

Competencia no impulsa al
sector
Eficiencia de medios digitales
Oportunidades
del mercado
peruano
Informacin para la productora

de conciertos
Mercado de lujo en el Per
Oportunidad en entradas que
no se venden: remate
Reduccin del costo de
transaccin
Usuarios de dispositivos
Los expertos consideran que existen una serie de oportunidades para que un comercio
mvil que busca impulsar conciertos se desarrolle y sea rentable. Siendo as, destacan
que el comercio mvil es innovacin, impulsa al sector, permite trabajar con nichos,
generar una relacin entre el usuario y la
empresa productora y reducir costos.
En jerarqua, este factor es el tercero en
importancia y se encuentra dentro de los
ingresos del negocio, en tanto que el aprovechamiento de las oportunidades podr
generar ingresos y rentabilidad.
Necesidad de conexin
Recursos
humanos
Estrategias
para conseguir
usuarios
Pocos empleados
Talentos empleados
Plan de comunicacin
Los expertos con experiencia en el desarrollo de modelos de negocios digitales indicaron que empresas as requeran de poco
personal. Este factor tambin es parte de
los ingresos del negocio.
Los expertos puntualizaron la importancia
en la generacin de ingresos del negocio
de las estrategias para conseguir usuarios.
Siendo as, este factor tambin est dentro
de los ingresos para el negocio. A su vez,
este factor se relaciona con los beneficios:
en tanto se brinde a los usuarios lo que buscan, se podrn conseguir ms usuarios.
Elaboracin propia.
2. Anlisis cuantitativo
El anlisis cuantitativo permiti refinar la identificacin de los FCE previamente encontrados. Para ello, a diferencia del anlisis cualitativo en el que
se tomaron en cuenta todos los factores que involucraban a los usuarios
de smartphones, no se tomaron en cuenta los factores relacionados con las
empresas productoras de conciertos, por lo que su nmero se redujo a 12
(tabla 4.2).
85
Tabla 4.2. FCE para el desarrollo de una empresa de comercio electrnico mvil
que impulse conciertos segn expertos, a validar con entrevistas
Factor
Subfactor
Joven de 15 a 35 aos
Usuarios de smartphones
NSE A y B
Tendencia a interesarse por la tecnologa
Early adopter
Atencin al cliente
Calidad
Confianza y seguridad
Contenidos
Personalizacin
Inmediatez y conveniencia
Beneficios para el usuario /

propuesta de valor
Promociones, entradas digitales

Experiencia antes, durante y despus del concierto
Variedad de espectculos
Usabilidad y seguridad
Geolocalizacin como beneficio para el usuario
Herramienta social
Entradas digitales
Usabilidad y precios bajos
Interaccin
Artista
Empresas productoras
Socios estratgicos
Bancos
Telecomunicaciones
Marcas
Aplicacin y contenido
Plataforma de desarrollo
de comercio mvil
Comercio electrnico ms accesible que comercio mvil

Comercio electrnico o comercio mvil
Sitio no APP
Plataforma de pago online
Plataforma de pago
Innovacin
Pago contra entrega
Pago offline
86
Tabla 4.2
Barrera: fraudes por correo electrnico

Barrera: penetracin de tarjetas de crdito
Barrera: utilizar tarjeta de crdito
Barrera: confianza del pago

Barrera: Per no muy desarrollado digitalmente
Barrera: penetracin de smartphones
Falta de oferta peruana para comprar por Internet
Barrera: facilidad de la herramienta
Barrera: credibilidad
Barreras de competidores
frente a usuarios
Barrera: que funcione sin problemas

Empresas que venden entradas a espectculos
Psima venta de entradas actual y en el concierto
Barrera: acceso a comercio electrnico
Barreras de uso del comercio

electrnico
Barrera: temor a transacciones online

Barrera: falta de experiencias exitosas
Caractersticas del usuario de dispositivos mviles
Celular, facilidad, gusto y consumo social
Barreras de frecuencia de uso
Contenido como generador de frecuencia de uso

y publicidad
Usos del mvil
Usuarios de dispositivos-necesidad de conexin
Venta de entradas
Venta de merchandising y msica
Venta de transmisiones y servicios adicionales
Ingresos de la empresa
de comercio mvil
Servicios a terceros
Venta de auspicios
Venta de datos a terceros
Venta de publicidad
Transacciones por dispositivos mviles
Oportunidades del mercado

peruano
usuarios
Elaboracin propia.
Oportunidad en entradas que no se venden: remate de

entradas
Plan de comunicacin
87
Despus se seleccion una muestra de 116 personas a travs de Internet.

Las caractersticas que deba cumplir la muestra eran: tener un smartphone,
estar entre los 18 y los 34 aos de edad y pertenecer al nivel socioeconmico A o B, caractersticas definidas en funcin al marco contextual y a la
investigacin cualitativa.
Obtenidas las respuestas, se procedi a realizar un anlisis factorial
para determinar los atributos de estilo de vida mediante la escala de Likert.
Se obtuvo como resultado que el anlisis factorial era confiable en tanto:
El resultado del anlisis Kaiser-Meyer-Olkin fue 0.825. En esta
prueba, un valor cercano a 1 indica que el patrn de correlaciones
es relativamente compacto y, por lo tanto, el anlisis factorial posee
factores distintos y confiables (Field, 2009).
La prueba de Bartlett indica que el modelo tiene una significancia
del 0.000 (cuadro 4.2).
Estos resultados sealan que el anlisis es vlido.
Cuadro 4.2. Anlisis factorial de estilo de vida: KMO y Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin: medida de muestreo de adecuacin
Chi cuadrado aproximado
Prueba de esfericidad de Bartlett
Diferencia
Significancia
0.825
1751.141
351.000
0.000
Elaboracin propia.
Siete factores explican el 69.18% de los estilos de vida: 1) autonomahedonismo-orientacin a logros-exploracin; 2) creatividad; 3) adquisicin
temprana de productos; 4) familiar, protector, tradicional; 5) adquisicin
tarda de productos; 6) control; y 7) poco tiempo (cuadro 4.3).
La agrupacin de estos factores muestra el anlisis factorial de estilos
de vida (cuadro 4.4).
Una vez obtenido el anlisis factorial se procedi a realizar un dendograma para determinar los clsters de la muestra: de esta manera se
identificaron cuatro clsters. Despus, se analizaron las diferencias de las
medias de los cuatro clsters obtenidos y su significancia. El resultado fue
que no haba una diferencia significativa de medias (cuadro 4.5).
1.828
1.766
1.382
Adquisicin temprana
de productos
Familiar, protector,
tradicional
Adquisicin tarda de
productos
Control
Poco tiempo
4.410
4.906
5.118
6.541
6.769
11.044
30.394
69.183
64.772
59.867
54.749
48.208
41.439
30.394
Porcentaje Porcentaje
de varianza acumulado
* Mtodo de extraccin: anlisis de componentes principales.

Elaboracin propia.
1.191
1.325
2.982
Creatividad
8.206
Autonomahedonismo-orientacin
a logros-exploracin
Total
Valores propios iniciales
Factor
1.191
1.325
1.382
1.766
1.828
2.982
8.206
Total
4.410
4.906
5.118
6.541
6.769
11.044
30.394
69.183
64.772
59.867
54.749
48.208
41.439
30.394
Sumas de extraccin de
cargas de cuadrados
Cuadro 4.3. Anlisis factorial de estilo de vida: varianza explicada*
1.496
1.501
2.036
2.433
3.022
3.510
4.681
Total
5.541
5.561
7.542
9.012
11.193
12.998
17.336
69.183
63.642
58.081
50.539
41.527
30.335
17.336
Sumas de rotacin de
cargas de cuadrados
88
0.811
0.809
0.794
0.771
0.743
0.614
0.192
0.152
0.066
0.201
0.417
0.203
0.262
Me gusta ser libre
Siempre busco experiencias estimulantes
Es importante para m divertirme siempre que puedo
Tengo varios objetivos de vida
En los prximos aos debo haber logrado varios

de los sueos que hoy me planteo
Muchas veces me han dicho que soy innovador
Muchas veces me han dicho que soy muy creativo
He creado nuevos productos / servicios
Me gusta tener nuevas ideas
Me gusta descubrir cosas nuevas
Me interesa probar productos y servicios

que s que funcionan

que sean seguros
0.068
0.118
0.558
0.703
0.709
0.800
0.806
0.126
0.130
0.251
0.157
0.102
0.108
0.808
0.837
0.464
0.317
0.126
0.074
0.076
0.178
0.110
0.038
0.180
0.252
0.241
0.228
0.136
0.051
0.150
0.007
0.154
0.005
0.414
0.331
0.043
0.084
0.025
0.151
0.161
0.046
0.027
0.116
0.133
0.006
0.165
0.057
0.062
0.037
0.060
0.053
0.136
Familiar- Adquisicin
protectortarda de
tradicional productos
Componente
AutonomahedonismoAdquisicin
orientacin Creatividad temprana de
a logrosproductos
exploracin
Me gusta tener independencia en mis

decisiones
Respuesta
Cuadro 4.4. Anlisis factorial de estilo de vida: agrupacin de factores
0.140
0.108
0.235
0.232
0.262
0.152
0.084
0.177
0.129
0.236
0.043
0.029
0.034
Control
0.049
0.085
0.143
0.032
0.139
0.072
0.145
0.055
0.090
0.165
0.059
0.059
0.055
Poco
tiempo

89
0.098
Me gusta mantener una vida sencilla
Siempre controlo mis gastos
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.

Mtodo de rotacin: Varimax con normalizacin de Kaiser.
Rotacin convergente: 10 iteraciones.
Elaboracin propia.
0.345
0.342
Muchas veces soy el primero en adquirir artculos

novedosos mucho antes que la mayora de personas
Siempre estoy corriendo, entre mi familia y mi trabajo
0.085
No soy de los primeros en probar los nuevos

productos
0.060
0.108
Respeto mucho las tradiciones pasadas
Muchas veces me han dicho que soy pragmtico
0.042
Me importa mucho proteger a mi familia
0.295
0.342
Mi familia es lo ms importante
No me gusta el cambio
0.429
0.261
Me gusta probar cosas nuevas
0.245
0.211
0.018
0.086
0.087
0.074
0.491
0.153
0.106
0.116
0.014
0.417
0.295
0.270
0.458
0.138
0.257
0.057
0.169
0.057
0.006
0.200
0.094
0.508
0.608
0.176
0.104
0.021
0.107
0.061
0.104
0.059
0.709
0.822
0.856
0.038
0.067
0.081
0.116
0.316
0.059
0.583
0.628
0.783
0.277
0.051
0.034
0.007
0.392
Familiar- Adquisicin
protectortarda de
tradicional productos
Componente
AutonomahedonismoAdquisicin
orientacin Creatividad temprana de
a logrosproductos
exploracin
Me gustan los productos inteligentes, que resuelven

una necesidad que antes no haba sido resuelta
Respuesta
Cuadro 4.4
0.078
0.016
0.545
0.683
0.170
0.082
0.072
0.060
0.010
0.073
0.353
0.007
Control
0.576
0.716
0.145
0.077
0.115
0.091
0.005
0.232
0.050
0.020
0.014
0.227
Poco
tiempo
90
He creado nuevos productos /

servicios
Muchas veces me han dicho

que soy innovador

que soy muy creativo
Respuesta
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
5.29
5.63
6.00
5.25
5.34
5.92
6.00
6.40
5.92
5.95
4.82
4.63
5.80
4.75
4.84
4.36
3.38
6.20
5.08
4.45
6.04
5.50
6.60
5.67
5.99
Muestra Media
1.455
1.302
1.000
1.138
1.395
1.284
1.414
0.548
0.996
1.236
1.338
0.744
0.837
1.357
1.296
1.742
1.923
0.837
1.782
1.786
1.246
1.690
0.548
1.155
1.255
Desviacin
estndar
0.153
0.460
0.447
0.329
0.130
0.135
0.500
0.245
0.288
0.115
0.140
0.263
0.374
0.392
0.120
0.183
0.680
0.374
0.514
0.166
0.131
0.598
0.245
0.333
0.116
Error
estndar
Cuadro 4.5. Diferencia de medias y significancia: anlisis de la varianza (Anova)
4.98
4.54
4.76
4.53
5.08
5.66
4.82
5.72
5.28
5.72
4.55
4.00
4.76
3.89
4.61
4.00
1.77
5.16
3.95
4.12
5.78
4.09
5.92
4.93
5.76
Cota
inferior
5.59
6.71
7.24
5.97
5.59
6.19
7.18
7.08
6.55
6.18
5.10
5.25
6.84
5.61
5.08
4.73
4.98
7.24
6.22
4.78
6.30
6.91
7.28
6.40
6.22
Cota
superior
Intervalo de 95%
de confianza
para el promedio
1
3
5
3
1
1
3
6
4
1
1
4
5
2
1
1
1
5
1
1
1
2
6
3
1
Mnimo
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
6
7
6
7
7
6
7
7
7
7
7
7
7
7
Mximo
0.342
0.022
0.391
0.870
0.656
Significancia
Anova

91
Me interesa probar productos

y servicios que s que funcionan

que soy pragmtico
Me gustan los productos

inteligentes, que resuelven una
necesidad que antes no haba
sido resuelta
Muchas veces soy el primero

en adquirir artculos novedosos
mucho antes que la mayora
de personas
Respuesta
Cuadro 4.5
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
5.93
5.75
6.40
5.67
5.91
4.21
3.75
4.60
4.17
4.19
5.48
5.00
6.00
5.83
5.51
4.33
4.38
4.40
3.67
4.27
5.58
5.00
5.60
5.58
5.54
Muestra Media
1.209
1.488
0.894
1.231
1.213
1.735
1.488
1.342
1.115
1.641
1.501
1.852
1.000
0.937
1.460
1.422
1.506
1.673
1.775
1.471
1.407
1.512
1.140
0.996
1.360
Desviacin
estndar
0.127
0.526
0.400
0.355
0.113
0.182
0.526
0.600
0.322
0.152
0.157
0.655
0.447
0.271
0.136
0.149
0.532
0.748
0.512
0.137
0.147
0.535
0.510
0.288
0.126
Error
estndar
Intervalo de 95%
de confianza
para el promedio
Cota
Cota
inferior
superior
5.68
6.19
4.51
6.99
5.29
7.51
4.88
6.45
5.69
6.14
3.85
4.57
2.51
4.99
2.93
6.27
3.46
4.87
3.89
4.49
5.17
5.80
3.45
6.55
4.76
7.24
5.24
6.43
5.24
5.78
4.03
4.63
3.12
5.63
2.32
6.48
2.54
4.79
4.00
4.54
5.29
5.88
3.74
6.26
4.18
7.02
4.95
6.22
5.29
5.79
1
3
5
3
1
1
2
4
2
1
1
2
5
4
1
1
2
3
1
1
1
2
4
4
1
Mnimo
7
7
7
7
7
7
6
7
6
7
7
7
7
7
7
7
6
7
7
7
7
7
7
7
7
Mximo
0.718
0.528
0.545
0.829
Significancia
0.694
Anova
92
Me gusta tener
independencia en
mis decisiones
Me gusta ser libre
Siempre estoy corriendo,

entre mi familia y mi trabajo
No soy de los primeros en

probar los nuevos productos
Me interesa probar productos

y servicios que sean seguros
Respuesta
Cuadro 4.5
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
5.65
4.75
5.80
5.42
5.57
3.57
3.75
4.60
3.83
3.66
4.91
5.13
5.20
5.58
5.01
6.21
6.00
6.40
6.00
6.18
6.30
5.88
6.20
6.25
6.26
Muestra Media
1.336
1.581
1.304
1.240
1.346
1.990
1.669
2.302
1.642
1.939
1.889
1.246
1.924
1.505
1.811
1.169
1.414
0.548
1.206
1.162
1.080
1.727
0.447
0.965
1.096
Desviacin
estndar
0.140
0.559
0.583
0.358
0.125
0.209
0.590
10.030
0.474
0.180
0.198
0.441
0.860
0.434
0.168
0.123
0.500
0.245
0.348
0.108
0.113
0.611
0.200
0.279
0.102
Error
estndar
Intervalo de 95%
de confianza
para el promedio
Cota
Cota
inferior
superior
5.37
5.93
3.43
6.07
4.18
7.42
4.63
6.20
5.32
5.82
3.16
3.99
2.35
5.15
1.74
7.46
2.79
4.88
3.30
4.01
4.52
5.31
4.08
6.17
2.81
7.59
4.63
6.54
4.68
5.34
5.97
6.45
4.82
7.18
5.72
7.08
5.23
6.77
5.97
6.39
6.07
6.52
4.43
7.32
5.64
6.76
5.64
6.86
6.06
6.46
1
2
4
3
1
1
1
1
1
1
1
4
2
3
1
1
3
6
3
1
1
2
6
4
1
Mnimo
7
7
7
7
7
7
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
Mximo
0.781
0.873
0.675
0.693
Significancia
0.314
Anova

93
Me gusta mantener una vida

sencilla
En los prximos aos debo haber

logrado varios de los sueos que
hoy me planteo
Es importante para m
divertirme siempre que puedo
Siempre busco experiencias

estimulantes
Respuesta
Cuadro 4.5
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
6.03
5.63
6.20
6.08
6.02
6.02
5.88
6.20
6.08
6.03
6.31
5.63
6.40
5.83
6.22
6.18
5.25
6.40
5.92
6.09
5.35
5.13
6.20
4.58
5.29
Muestra Media
1.120
1.598
0.837
0.900
1.119
1.192
1.553
0.447
0.900
1.161
0.974
1.847
0.548
1.267
1.078
1.101
1.753
0.548
0.996
1.142
1.523
1.553
0.837
1.240
1.492
Desviacin
estndar
0.117
0.565
0.374
0.260
0.104
0.125
0.549
0.200
0.260
0.108
0.102
0.653
0.245
0.366
0.100
0.115
0.620
0.245
0.288
0.106
0.160
0.549
0.374
0.358
0.139
Error
estndar
Intervalo de 95%
de confianza
para el promedio
Cota
Cota
inferior
superior
5.80
6.27
4.29
6.96
5.16
7.24
5.51
6.66
5.81
6.22
5.77
6.27
4.58
7.17
5.64
6.76
5.51
6.66
5.81
6.24
6.10
6.51
4.08
7.17
5.72
7.08
5.03
6.64
6.02
6.41
5.95
6.41
3.78
6.72
5.72
7.08
5.28
6.55
5.88
6.30
5.03
5.67
3.83
6.42
5.16
7.24
3.80
5.37
5.02
5.57
1
3
5
4
1
1
3
6
5
1
1
2
6
3
1
1
2
6
4
1
1
2
5
2
1
Mnimo
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
6
7
Mximo
0.187
0.139
0.194
0.965
Significancia
0.763
Anova
94
Elaboracin propia.
Respeto mucho las tradiciones

pasadas
Me importa mucho proteger

a mi familia
Respuesta
Cuadro 4.5
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
1
2
3
4
Total
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
91
8
5
12
116
4.66
4.25
4.20
4.50
4.59
6.43
5.63
6.20
5.83
6.30
6.35
5.75
6.20
5.75
6.24
4.53
4.00
4.60
4.17
4.46
2.67
2.75
2.40
2.67
2.66
Muestra Media
1.721
1.832
1.483
1.624
1.694
0.909
2.134
1.304
0.937
1.065
1.015
2.121
1.304
1.055
1.139
1.508
2.070
2.074
1.528
1.563
1.667
1.488
2.191
0.888
1.599
Desviacin
estndar
0.180
0.648
0.663
0.469
0.157
0.095
0.754
0.583
0.271
0.099
0.106
0.750
0.583
0.305
0.106
0.158
0.732
0.927
0.441
0.145
0.175
0.526
0.980
0.256
0.148
Error
estndar
Intervalo de 95%
de confianza
para el promedio
Cota
Cota
inferior
superior
4.30
5.02
2.72
5.78
2.36
6.04
3.47
5.53
4.28
4.91
6.24
6.62
3.84
7.41
4.58
7.82
5.24
6.43
6.11
6.50
6.14
6.56
3.98
7.52
4.58
7.82
5.08
6.42
6.03
6.45
4.21
4.84
2.27
5.73
2.03
7.17
3.20
5.14
4.17
4.74
2.32
3.02
1.51
3.99
0.32
5.12
2.10
3.23
2.37
2.96
1
2
2
2
1
3
1
4
4
1
2
1
4
4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Mnimo
7
7
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
6
6
7
7
5
6
4
7
Mximo
0.984
0.728
0.206
0.074
Significancia
0.859
Anova

95
96
En funcin de este resultado se tom la decisin de trabajar con un

clster indiferenciado, integrado por usuarios de smartphones entre 18 y
34 aos de edad que en su mayora son solteros y pertenecen a los NSE A
o B. La mayor parte de los encuestados trabaja, tiene cuenta en un banco
con tarjeta de crdito y dbito, alta frecuencia de compras por Internet y
baja frecuencia de compras a travs de sus smartphones. Las compras por
Internet las hace por lo general con una tarjeta de crdito. Su frecuencia de
asistencia a conciertos es alta. Van a conciertos porque les gusta el artista o
el grupo musical que se presenta y se informan sobre los conciertos a travs
de sus amigos, pero tambin a travs de medios digitales y tradicionales.
La mayora ha comprado una entrada al concierto por Internet y tambin
de una tienda fsica (cuadro 4.6).
Cuadro 4.6. Anlisis descriptivo de clster indiferenciado
Clster indiferenciado
Rango de edad
Gnero
Estado civil
Ocupacin
NSE
Tenencia de productos financieros
Frecuencia de compras por Internet
Frecuencia de compras por

smartphone
Porcentaje
Entre 18 y 24
38.79
Entre 25 y 39
61.21
Hombre
50.86
Mujer
49.14
Casado/a
15.52
Conviviente
5.17
Divorciado/a
0.86
Soltero/a
78.45
Estudia y trabaja
14.66
Solo estudia
4.31
Solo trabaja
67.24
Negocio propio o independiente
13.79
NSE A
31.03
NSE B
68.97
Tarjeta de dbito
12.07
Tarjeta de crdito
6.90
Tarjetas de crdito y dbito
81.03
Frecuencia alta
67.24
Frecuencia media
12.07
Frecuencia baja
20.69
Frecuencia alta
25.00
Frecuencia media
6.90
Frecuencia baja
68.10
97
Tipo de pago por Internet
Frecuencia de asistencia a conciertos
Razones para ir a un concierto
Cmo se enter del ltimo concierto

al que fue
Dnde compr la entrada al concierto
Tarjeta de crdito
84.48
Tarjeta de dbito
38.79
Tarjeta de crdito y dbito
12.93
Hice el pedido/reserva por Internet

pero lo pagu cuando me trajeron el
producto (contra entrega)
10.34
Frecuencia baja
30.17
Frecuencia media
25.00
Frecuencia alta
44.83
Porque me gusta el grupo/artista
88.79
Porque soy fan del artista
37.93
Porque mis amigos iban
22.41
Porque mi enamorada/o quiere ir
15.52
Porque las entradas estn baratas
7.76
Me gusta ir a conciertos
multitudinarios
6.90
Me gusta ir a conciertos pequeos
11.21
Me gusta ir tanto a conciertos

multitudinarios como a ms pequeos
25.86
Amigos
50.86
Televisin, radio, paneles

en la va pblica, revistas
44.83
Internet (redes sociales, blog, web

especializadas en conciertos, fanpage
del artista, fanpage o web
del promotor del concierto)
49.14
Punto de venta de entradas

(Teleticket, Tu Entrada)
6.90
Pgina web
42.24
Pgina web para celular
6.03
Aplicacin para celular
2.59
No he comprado una entrada a

concierto a travs de Internet
33.62
Tienda fsica
38.79
Elaboracin propia.
Asimismo, su estilo de vida se caracteriza por ser autnomos, hedonistas, orientados al logro, exploradores y, en menor medida, familiares,
protectores y tradicionales. Tienen mayor predisposicin a adquirir de
manera temprana nuevos productos (cuadro 4.7).
98
Cuadro 4.7. Componentes del factorial de estilo de vida y sus pesos

Autonomahedonismo-orientacin
a logros-exploracin
Me gusta tener independencia en mis decisiones
6.26
Me gusta ser libre
6.18
Siempre busco experiencias estimulantes
6.02
Es importante para m divertirme siempre que puedo
6.03
6.22
En los prximos aos debo haber logrado varios

de los sueos que hoy me planteo
6.09
Media
Familiar-protectortradicional
6.24
Me importa mucho proteger a mi familia
6.30
Respeto mucho las tradiciones pasadas
4.46
5.54
Me interesa probar productos y servicios que sean

seguros
5.57
Me gustan los productos inteligentes, que resuelven

una necesidad que antes no haba sido resuelta
5.51
5.91
5.34
Muchas veces me han dicho que soy innovador
4.84
He creado nuevos productos/servicios
4.45
5.99
5.95
4.27
Siempre estoy corriendo, entre mi familia y trabajo
5.01
4.64
No soy de los primeros en probar los nuevos

productos
3.66
Muchas veces soy el primero en adquirir artculos

novedosos mucho antes que la mayora de personas*
4.19
Me gusta mantener una vida sencilla
5.29
Media
Control
5.31
Muchas veces me han dicho que soy pragmtico

Media
Adquisicin tarda
de productos
5.63
Muchas veces me han dicho que soy muy creativo
Media
Poco tiempo
5.67

que s que funcionan
Media
Creatividad
6.13
Media
Adquisicin temprana
de productos
Peso
4.38
4.59
2.66
Media
* En negativo en el anlisis factorial.
Elaboracin propia.
3.63
99
Tambin se analiz la percepcin del clster frente a las barreras del

comercio electrnico a travs del anlisis factorial. El KMO fue de 0.483, un
tanto bajo pero no desestimable. Adems, la prueba de Bartlett indica que
el modelo tiene una significancia del 0.000, lo que se interpreta como un
anlisis vlido (cuadro 4.8). El modelo se explic con 5 factores al 81,16%
(cuadro 4.9).
Cuadro 4.8. Anlisis factorial de barreras del comercio electrnico: KMO y Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin: medida de muestreo de adecuacin
Chi cuadrada aproximada

Diferencia
Significancia
0.483
405.285
78.000
0.000
Elaboracin propia.
Estos son los cinco factores encontrados:

1) Temor y complicaciones al realizar transacciones de comercio
electrnico
2) Buenas experiencias de comercio electrnico
3) Malas experiencias de comercio electrnico
4) Oferta inadecuada de comercio electrnico
5) Percepcin de seguridad para comprar en tiendas de comercio
electrnico
Estos factores sirven de base para realizar el anlisis factorial de las
barreras del comercio electrnico (cuadro 4.10).
El clster destac por sentir confianza para realizar transacciones por
Internet y hacerlo con frecuencia, dado que han tenido una buena experiencia de compra. Asimismo, se sienten seguros al efectuarlas.
En menor medida, existe la percepcin de que no hay una oferta adecuada para comprar por Internet y los miembros de la muestra no sienten
temor ni piensan que es complicado hacer este tipo de operaciones, dado
que casi no han tenido malas experiencias (cuadro 4.11).
Para conocer los FCE de la propuesta de valor se realiz un anlisis
factorial. Este anlisis tuvo un KMO de 0.856 y una significancia de 0.000,
lo que indica que el anlisis es vlido (cuadro 4.12).
1,401
1,244
Oferta inadecuada de
comercio electrnico
Percepcin de
seguridad para
comprar en tiendas de
comercio electrnico
Elaboracin propia.
1,537
Malas experiencias de
comercio electrnico
2,622
Buenas experiencias
2 de comercio
electrnico
3,747
Total
9.572
10.776
11.824
20.171
28.825
Porcentaje
de varianza
81.168
71.596
60.820
48.996
28.825
Porcentaje
acumulado
Temor y
complicaciones al
1 realizar transacciones
de comercio
electrnico
Componente
1,244
1,401
1,537
2,622
3,747
Total
9.572
10.776
11.824
20.171
28.825
Porcentaje
de varianza
81.168
71.596
60.820
48.996
28.825
Porcentaje
acumulado
cargas de cuadrados
Cuadro 4.9. Anlisis factorial de barreras del comercio electrnico: varianza explicada
1,816
2,017
2,049
2,263
2,406
Total
13.970
15.519
15.761
17.407
18.511
Porcentaje
de varianza
81.168
67.199
51.680
35.919
18.511
Porcentaje
acumulado
Sumas de rotacin de
cargas de cuadrados
100
He tenido malas experiencias de compra a travs de mi celular
Siento que no hay una oferta adecuada para que yo compre a travs
de mi smartphone
Siento que no hay una oferta adecuada para que yo compre a travs
de la web
S que es seguro comprar por mi smartphone, pero lo hago solo de vez

en cuando
S que es seguro comprar por Internet, pero lo hago solo de vez en cuando

Elaboracin propia.
He tenido malas experiencias de compra por Internet
He tenido buenas experiencias de compra a travs de mi celular
0.634
Me parece que los procesos de compra por Internet son complicados
Siento confianza en comprar por Internet y lo hago con frecuencia
0.719
Me parece que los procesos de compra a travs de mi smartphone son

complicados
0.800
Siento temor de hacer transacciones online
Siento confianza en comprar a travs de mi smartphone
0.816
0.766
0.817
0.846
0.402
0.932
0.943
0.367
0.884
0.942
0.348
0.319
Temor y
Buenas
Malas
Oferta
complicaciones experiencias experiencias inadecuada
Siento temor ante los fraudes por Internet
Respuesta
Cuadro 4.10. Anlisis factorial de barreras del comercio electrnico: agrupacin de factores
0.900
0.926
Seguridad
para
comprar

101
102
Cuadro 4.11. Componentes del factorial de barreras del comercio electrnico y sus pesos
Buenas experiencias
Peso
Siento confianza en comprar a travs de mi smartphone

y lo hago con frecuencia
4.79
Siento confianza en comprar por Internet y lo hago

con frecuencia
5.43
He tenido buenas experiencias de compra a travs

de mi celular
5.50
Promedio
Seguridad para comprar
5.24
S que es seguro comprar por mi smartphone, pero

lo hago solo de vez en cuando
4.23
S que es seguro comprar por Internet, pero lo hago

solo de vez en cuando
4.88
Promedio
Oferta inadecuada
4.55
Siento que no hay una oferta adecuada para que

yo compre a travs de mi smartphone
3.87
Siento que no hay una oferta adecuada para que

yo compre a travs de la web
3.36
Promedio
Temor y complicaciones
3.62
Siento temor ante los fraudes por Internet
4.00
Siento temor de hacer transacciones online
2.75
Me parece que los procesos de compra a travs

de mi smartphone son complicados
2.94
Me parece que los procesos de compra por Internet

son complicados
2.74
Promedio
Malas experiencias
3.11
He tenido malas experiencias de compra por Internet
2.39
He tenido malas experiencias de compra a travs de

mi celular
2.46
Promedio
2.42
Elaboracin propia.
Cuadro 4.12. Anlisis factorial de propuesta de valor: KMO y Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin: medida de muestreo adecuacin
Elaboracin propia.
Chi cuadrado aproximado

Diferencia
Significancia
0.856
4692.785
946.000
0.000
103
El modelo lo explican nueve factores al 74.69% (cuadro 4.13). Estos son:

1) Confianza, seguridad, buena atencin al cliente, interactividad
2) Usabilidad
3) Venta de contenidos
4) Herramienta social
5) Experiencia posconcierto y promociones como recompensas
6) Inmediatez y conveniencia
7) Entradas digitales
8) Oferta de valor personalizada
9) Socios estratgicos
La agrupacin de estos factores permite realizar el anlisis factorial de
la propuesta de valor (cuadro 4.14).
Frente a estos factores, los entrevistados valoran que el modelo de
negocios digital para impulsar conciertos les brinde la posibilidad de reservar, comprar y no hacer colas por sus entradas a conciertos. Asimismo,
esperan que la herramienta sea muy fcil de usar y cuente con elementos
de seguridad que les den confianza para ingresar su informacin y brinde
una atencin de alta calidad que sea interactiva.
Tambin buscan una experiencia posterior al concierto que los recompense con promociones y descuentos. Igualmente, valoran la posibilidad
de tener una oferta de valor personalizada en funcin de sus preferencias
musicales, y la oportunidad de tener conciertos por demanda y entradas
digitales. En menor medida se valoran los socios estratgicos involucrados, que la herramienta facilite la sociabilizacin y la venta de contenidos.
Todos los factores tienen en promedio una media mayor a 4, por lo que
se puede afirmar que los factores de la propuesta de valor planteados son
relevantes (cuadro 4.15).
1.490
1.425
1.242
Inmediatez y
conveniencia
Entradas digitales
Oferta de valor
personalizada
Socios estratgicos
Elaboracin propia.
1.631
1.023
1.893
2.465
Herramienta social
Venta de contenidos
4.917
Experiencia posconcierto
y promociones como
recompensas
Usabilidad
16.780
Total
2.325
2.823
3.238
3.386
3.707
4.302
5.603
11.175
38.137
Porcentaje
de varianza
74.696
72.370
69.547
66.309
62.924
59.217
54.915
49.312
38.137
Porcentaje
acumulado
Confianza, seguridad,
buena atencin al cliente,
interactividad
Componente
1.023
1.242
1.425
1.490
1.631
1.893
2.465
4.917
2.325
2.823
3.238
3.386
3.707
4.302
5.603
11.175
38.137
Porcentaje
de varianza
74.696
72.370
69.547
66.309
62.924
59.217
54.915
49.312
38.137
Porcentaje
acumulado
cargas de cuadrados
16.780
Total
Cuadro 4.13. Anlisis factorial de propuesta de valor: varianza explicada
2.166
2.278
2.294
2.574
2.825
3.774
4.050
4.531
8.375
Total
4.923
5.176
5.213
5.849
6.420
8.576
9.204
10.298
19.035
Porcentaje
de varianza
74.696
69.772
64.596
59.383
53.534
47.114
38.538
29.333
19.035
Porcentaje
acumulado
Sumas de rotacin de
cargas de cuadrados
104
0.078
0.097
0.156
0.037
0.005
0.077
0.083
0.137
0.314
0.541
0.319
0.806
0.802
0.792
0.668
0.583
0.011
0.028
0.171
0.263
0.180
0.821
0.838
Me d confianza, sea
una plataforma de
pago segura
Me escuchen y
atiendan de manera
inmediata
Exista una
comunicacin de ida
y vuelta
Tenga una buena
atencin al cliente
Sea segura. Tenga
elementos de
seguridad que me
permitan sentirme
seguro
Sea una herramienta
donde pueda navegar
fcilmente
No tenga que hacer
colas para entrar al
concierto
0.861
Maneje mi informacin
de manera confiable
Respuesta
0.049
0.217
0.238
0.046
0.087
0.056
0.192
0.203
0.036
0.017
0.089
0.121
0.332
0.257
0.063
0.021
0.439
0.203
0.089
0.124
0.095
0.159
0.118
0.127
Experiencia
Confianza,
posconcierto y
seguridad,
Inmediatez y
Venta de Herramienta
promociones
buena atencin Usabilidad
conveniencia
contenidos
social
como
al cliente,
recompensas
interactividad
Cuadro 4.14. Anlisis factorial de propuesta de valor: agrupacin de factores
0.138
0.110
0.172
0.056
0.028
0.013
0.140
0.147
Entradas
digitales
0.130
0.013
0.041
0.164
0.165
0.136
0.097
0.034
0.084
0.023
0.026
0.089
0.107
0.098
0.056
0.094
Oferta de
Socios
valor
estratgicos
personalizada

105
Pueda hacer todo en

uno o dos clics
Pueda comprar frases
del artista /grupo
musical
Pueda comprar
ringtones del artista /
grupo musical
Pueda comprar
merchandising del
artista /grupo musical
Pueda comprar las
trasmisiones del
concierto si no puedo ir
Pueda comprar la
msica del artista /
grupo musical
Sea una web sin errores
Pueda conocer si las

entradas ya se estn
acabando
Pueda acceder de
manera sencilla a la
informacin
El tiempo de carga sea
rpido
Respuesta
Cuadro 4.14
0.840
0.317
0.615
0.086
0.056
0.208
0.015
0.077
0.418
0.016
0.075
0.068
0.170
0.068
0.754
0.843
0.266
0.200
0.245
0.547
0.564
0.742
0.750
0.814
0.843
0.090
0.019
0.041
0.101
0.093
0.321
0.191
0.155
0.130
0.006
0.147
0.062
0.028
0.097
0.206
0.324
0.110
0.199
0.026
0.012
0.037
0.234
0.163
0.174
0.126
0.380
0.053
0.048
0.025
0.044
0.199
0.159
0.066
0.105
0.239
Experiencia
Confianza,
posconcierto y
seguridad,
Inmediatez y
promociones
conveniencia
contenidos
social
como
al cliente,
recompensas
interactividad
0.269
0.028
0.147
0.061
0.042
0.052
0.104
0.072
0.075
0.199
Entradas
digitales
0.051
0.074
0.083
0.025
0.040
0.009
0.129
0.074
0.088
0.165
0.086
0.036
0.137
0.265
0.120
0.069
0.214
0.060
0.097
0.016
Oferta de
Socios
valor
estratgicos
personalizada
106
Me brinde informacin
del artista,
setlist, canciones,
merchandising,
ringtones, frases del
artista, etctera
Me permita enterarme
de los conciertos a los
que irn mis amigos
Me permita contarle
a mis amigos que
ir a un concierto y
recomendarles que
vayan
Me permita publicar
las fotografas que
tom en el concierto
Me permita interactuar
con el artista
Me permita ubicar
a mis amigos en el
concierto
Premie mi preferencia
con promociones y
descuentos
Me d promociones
en funcin de marcas
que quieran darme
descuentos en
conciertos
Me brinde atencin
posventa
Cuadro 4.14
0.230
0.189
0.189
0.052
0.017
0.178
0.297
0.208
0.148
0.165
0.198
0.236
0.194
0.098
0.289
0.258
0.243
0.285
0.073
0.289
0.099
0.052
0.353
0.292
0.167
0.217
0.554
0.284
0.176
0.138
0.534
0.581
0.664
0.778
0.782
0.371
0.607
0.655
0.743
0.066
0.430
0.122
0.167
0.150
0.022
0.037
0.046
0.094
0.125
0.236
0.004
0.022
0.021
0.187
0.133
0.007
0.072
0.281
0.104
0.179
0.028
0.059
0.081
0.301
0.172
0.185
0.085
0.154
0.176
0.202
0.232
0.291
0.256
0.097
0.044
0.332
0.068
0.279
0.134
0.123
0.050

107
Pueda reservar mi
entrada en cualquier
momento y lugar
Me permita comprar
desde cualquier
momento y lugar
No tenga que hacer
colas para comprar
entradas
Las entradas sean
digitales y no fsicas
Me permita tener
las entradas en mi
celular y no tener que
imprimirlas
Me permita proponer
qu artista o grupo
musical quiero ver en
Lima
Me permita votar por
el artista o el grupo
musical que quiero ver
en Lima
Me permita enterarme
de los conciertos
en funcin de mis
preferencias musicales
Respuesta
Cuadro 4.14
0.263
0.292
0.225
0.117
0.166
0.078
0.096
0.155
0.536
0.545
0.586
0.194
0.281
0.100
0.089
0.330
0.010
0.137
0.202
0.103
0.119
0.065
0.023
0.011
0.345
0.363
0.161
0.016
0.043
0.054
0.134
0.055
0.004
0.223
0.287
0.032
0.004
0.014
0.177
0.107
0.401
0.018
0.047
0.000
0.103
0.601
0.640
0.660
Experiencia
Confianza,
posconcierto y
seguridad,
Inmediatez y
promociones
conveniencia
contenidos
social
como
al cliente,
recompensas
interactividad
0.038
0.066
0.055
0.866
0.901
0.107
0.127
0.005
Entradas
digitales
0.521
0.777
0.829
0.018
0.070
0.021
0.025
0.107
0.171
0.078
0.075
0.112
0.051
0.043
0.056
0.041
Oferta de
Socios
valor
estratgicos
personalizada
108
0.245
0.137
0.137
0.203
0.006
0.008
Elaboracin propia.

Mtodo de rotacin: Varimax con normalizacin Kaiser.
Un banco est
involucrado para
que me sienta ms
tranquilo
Una empresa de
telecomunicaciones,
como Claro o
Telefnica, est
involucrada
Diversas marcas estn
involucradas
Cuadro 4.14
0.175
0.184
0.311
0.337
0.104
0.131
0.169
0.408
0.119
0.073
0.055
0.112
0.028
0.096
0.100
0.038
0.117
0.071
0.672
0.677
0.784

109
110
Cuadro 4.15. Componentes del factorial de propuesta de valor y sus pesos

Inmediatez y
conveniencia
Pueda reservar mi entrada en cualquier momento y lugar
6.49
Me permita comprar desde cualquier momento y lugar
6.40
No tenga que hacer colas para comprar entradas
6.49
Media
Usabilidad
6.52
El tiempo de carga sea rpido
6.49
Sea una web sin errores
6.57
Pueda hacer todo en uno o dos clics
6.20
Oferta de valor
personalizada
6.53
Me d confianza, sea una plataforma de pago segura
6.50
Me escuchen y atiendan de manera inmediata
6.41
Exista una comunicacin de ida y vuelta
6.31
Tenga una buena atencin al cliente
6.42
Sea segura. Tenga elementos de seguridad que me permitan

sentirme seguro
6.40
Sea una herramienta donde pueda navegar fcilmente
6.41
No tenga que hacer colas para entrar al concierto
6.48
Pueda conocer si las entradas ya se estn acabando
6.14
6.40
Premie mi preferencia con promociones y descuentos
6.48
Me d promociones en funcin de marcas que quieran

darme descuentos en conciertos
6.28
Me brinde atencin posventa
6.42
Media
6.39
Me permita proponer qu artista o grupo musical quiero ver en Lima
5.60
Me permita votar por el artista o grupo musical que quiero ver en

Lima
5.48
Me permita enterarme de los conciertos en funcin de mis

preferencias musicales
5.91
Media
Entradas
digitales
6.45
Maneje mi informacin de manera confiable
Media
Experiencia
posconcierto y
promociones
como
recompensas
6.46
Pueda acceder de manera sencilla a la informacin
Media
Confianza,
seguridad,
buena atencin
al cliente, interactividad
Peso
5.66
Las entradas sean digitales y no fsicas
5.55
Me permita tener las entradas en mi celular y no tener que

imprimirlas
5.60
Media
5.58
Socios
estratgicos
Una empresa de telecomunicaciones, como Claro o Telefnica,

est involucrada
5.03
Diversas marcas estn involucradas
5.35
Un banco est involucrado para que me sienta ms tranquilo
5.77
Media
Herramienta
social
5.38
Me permita enterarme de los conciertos a los que irn mis amigos
5.20
Me permita contarles a mis amigos que ir a un concierto y

recomendarles que vayan
5.26
Me permita publicar las fotografas que tom en el concierto
4.82
Me permita interactuar con el artista
5.48
Me permita ubicar a mis amigos en el concierto
5.85
Media
Venta de
contenidos
111
5.32
Pueda comprar frases del artista /grupo musical
2.72
Pueda comprar ringtones del artista /grupo musical
3.42
Pueda comprar merchandising del artista /grupo musical
4.35
Pueda comprar las transmisiones del concierto si no puedo ir
3.97
Pueda comprar la msica del artista /grupo musical
5.12
Me brinde informacin del artista, setlist, canciones, merchandising,

ringtones, frases del artista, etctera
5.40
Media
4.16
Elaboracin propia.
Adems, se analiz con estadstica descriptiva la valoracin del clster

frente a la plataforma de desarrollo y la plataforma de pago del modelo de
negocio. Tambin se evaluaron cules seran las compras que el pblico
objetivo hara y cmo le gustara enterarse del modelo de negocio (cuadro
4.16).
Al respecto, se encontr que los entrevistados valoran la posibilidad de
reservar, comprar y no hacer colas por sus entradas a conciertos; buscan
que la herramienta sea muy fcil de usar, cuente con elementos de seguridad que les den confianza para ingresar su informacin y les brinden una
atencin de alta calidad que sea interactiva; tambin desean una experiencia
posterior al concierto y que los recompensen con promociones; valoran la
posibilidad de tener una oferta de valor personalizada en funcin de sus
preferencias musicales y de acudir a conciertos por demanda. Asimismo,
valoran las entradas digitales; aprecian que la herramienta permita sociabilizar con sus amigos y tenga contenidos sobre el concierto; prefieren
112
Cuadro 4.16. Anlisis descriptivo de clster indiferenciado frente

a propuesta de valor deseada
Categora
Dnde preferiras
comprar entradas para
un concierto?
Qu medio de pago
preferiras para pagar
por Internet?
Opcin
Pgina web
68.97
Pgina web para celular
21.55
Aplicacin para celular
47.41
Tienda fsica
27.59
Pueda pagar online con mi tarjeta de crdito
68.10
Pueda pagar online con mi tarjeta de dbito
45.69
Pueda comprarla online, pero pagarla en un punto

fsico (como en un banco o un mdulo de venta
de entradas)
16.38
Pueda pagar en efectivo en un punto fsico
Cmo te gustara
enterarte de esta
plataforma?
Elaboracin propia.
7.76
Pueda cargarse a mi cuenta de telfono mvil
21.55
Me hagan delivery (envo) de la entrada y la pague

contra entrega
21.55
Todas las anteriores
Qu te gustara
comprar a travs de
una plataforma digital
relacionada
con conciertos?
Porcentaje
8.62
Msica
43.97
Entradas al concierto
78.45
Ringtones del grupo musical
10.34
Frase del grupo musical
0.86
Transmisin del concierto si no puedo ir
27.59
Comida y bebidas que se venden en el concierto
38.79
Medios digitales
56.03
Redes sociales
83.62
Web
45.69
Blogs especializados en msica
12.07
El boca a boca de mis amigos
43.97
Televisin
22.41
Radio
25.86
Revistas
22.41
Peridicos
24.14
Vallas en las calles
29.31
Publicidad a travs del celular
11.21
113
comprar entradas para un concierto a travs de la web y una aplicacin

para el celular; el medio de pago que preferiran para pagar por Internet
es la tarjeta de crdito; a la mayora le gustara enterarse de un modelo de
negocios de comercio electrnico mvil que busca impulsar conciertos a
travs de medios digitales y por medio de sus amigos, y comprar entradas
al concierto, msica, comida y bebidas del concierto a travs del posible
modelo de negocio propuesto.
Los fce identificados permiten la construccin de un modelo de negocios

especfico para esta actividad y este mercado.
Propuesta de modelo de negocio
En este captulo se expone el modelo de negocio resultante de la investigacin desarrollada. En primer lugar, se resumen los hallazgos obtenidos
y, en segundo lugar, se presentan algunas caractersticas comparativas del
modelo de negocio.
El modelo propuesto responde a la pregunta de investigacin: Cules
son los factores claves de xito para desarrollar una empresa de comercio
electrnico mvil dedicada a impulsar a conciertos?
1. Factores crticos de xito encontrados

El modelo de negocio se establece a partir de la identificacin de FCE realizada en la investigacin (tabla 5.1).
Tabla 5.1. Hallazgos del modelo propuesto por fase
Factor
Oportunidades
Socios estratgicos
Recursos humanos
Oportunidad para la empresa de comercio mvil
Segmentos a los que el modelo se dirige
Fase de la investigacin
en la que se encontr el factor
Marco contextual y marco conceptual
Investigacin cualitativa
Marco contextual
Marco contextual, investigacin
cualitativa y cuantitativa
116
Propuesta de valor para usuarios de

smartphones
Propuesta de valor para la empresa productora
de conciertos
Investigacin cuantitativa y cualitativa

Generacin de ingresos a partir de la propuesta

de valor a usuarios de smartphones

de valor a la empresa productora de conciertos
Estrategias para conseguir consumidores:

usuarios de smartphones
productoras de conciertos
Rentabilidad

Toda la investigacin
Elaboracin propia.
El modelo propuesto brinda respuestas concretas y viables sobre los

FCE para desarrollar una empresa de comercio electrnico mvil dedicada
a impulsar a conciertos (tabla 5.2).
Tabla 5.2. Resumen del modelo propuesto
Oportunidades encontradas
Mejora en la economa de los peruanos que lleva a que puedan invertir ms en esparcimiento.
Leyes sobre conciertos que redujeron los impuestos e impulsaron la industria.
La ley sobre dinero electrnico familiarizar a la poblacin peruana con las operaciones con
dinero electrnico.
El impulso a los emprendimientos y la economa peruana basada en eficiencias determinan
que el foco debe estar en aprovechar las tecnologas existentes.
Caractersticas de lo que se puede realizar con empresas de comercio mvil.
Tendencia de crecimiento en la adquisicin de smartphones.
Tendencia de aumento de la inversin en publicidad digital.
Socios estratgicos
Artistas, empresas productoras, bancos, telecomunicaciones, marcas.
Recursos humanos
Talentos, pocos empleados.
Oportunidad para la empresa de comercio mvil
Brindar una plataforma que colabore con identificar al asistente de conciertos y ofrecer productos personalizados en espectculos de mediano alcance utilizando medios de informacin
y de pago digitales a los cuales los asistentes se sienten cercanos. Atender nichos de mercado
que pueden ser muy rentables.
117
Segmentos a los que el modelo se dirige

Usuarios de smartphones (investigacin mixta): jvenes
entre 18 y 39 aos. NSE A y B. Solteros. Trabajan.
(investigacin cualitativa).
Estn bancarizados. Tienen una alta frecuencia de
compra por Internet y baja frecuencia de compra por
smartphones. Son hedonistas y orientados al logro.
Exploradores. Poseen una mayor predisposicin
a adquirir nuevos productos de manera temprana
y sienten confianza y seguridad de realizar
transacciones por Internet.
Propuesta de valor para usuarios de smartphones
Propuesta de valor para la empresa

productora de conciertos
Brindar oferta de valor personalizada en una

plataforma de desarrollo web y/o una aplicacin
mvil que ofrezca entradas digitales que se pague
online con tarjeta de crdito. Esto ofrece los beneficios
de inmediatez, conveniencia, usabilidad, confianza,
seguridad, buena atencin al cliente e interactividad.
Adems, experiencia posterior al concierto con
promociones como recompensa.
Brindar una plataforma con una

gran base de datos que permita a
la empresa identificar a su pblico
objetivo para venderle entradas online
con un costo de transaccin mnimo,
y servir como medio de comunicacin
entre la productora de conciertos y el
usuario. Todo ello con una adecuada
infraestructura tecnolgica. Se podra
trabajar un plan de comunicacin,
impulsar conciertos por demanda
(personalizacin), remate de entradas
que no se venden, preventa de estas
a un precio menor, y acceder a un
mercado de lujo.

de valor a usuarios de smartphones
Generacin de ingresos a partir de

la propuesta de valor a la empresa
productora de conciertos
Venta de entradas, merchandising, msica,

transmisiones va streaming (descarga continua),
comida y bebidas para el concierto.
Gran base de clientes, venta de

publicidad, auspicios, servicios y
datos a terceros.

usuarios de smartphones

consumidores: productoras
de conciertos
Plan de comunicacin: medios digitales y amigos.
Estudio de mercado, entablar

relaciones, negociacin cara a cara
con empresarios de conciertos y
disqueras. Mostrar un caso de xito.
Rentabilidad
Elaboracin propia.
El resultado indica que una empresa de comercio electrnico mvil

que busca impulsar conciertos tiene un modelo mixto, B2C y B2B, que se
dirige a usuarios de smartphones y a empresas productoras de conciertos.
118
De otro lado, el modelo deber de contar con un equipo de gestin

talentoso, pero pequeo, que lleve adelante la propuesta.
2. Caractersticas del modelo de negocio

El modelo reposa en afirmar que relevancia de los clientes para las empresas se incrementa en tanto la determinacin de su valor actual y potencial
no depende del todo de ellas. La globalizacin, las nuevas tecnologas y
el desarrollo de plataformas de comercio electrnico han dado mayor
poder al consumidor. Adems, con la fragmentacin de los mercados y
la evolucin de la tecnologa se pasa de un mrketing orientado al producto a un mrketing orientado al consumidor (Schultz & Schultz, 2003).
La visin centrada en el consumo del mrketing entiende los valores de
distintos segmentos y adapta los productos, los servicios y las experiencias
a ellos, con el fin de maximizar los ingresos por cliente y no por producto
(Galbraith, 2005).
Diversas teoras y estudios que provienen de la psicologa y la neurociencia, desde la teora freudiana, la teora de los tres cerebros del doctor
Paul MacLean y la pirmide de Maslow hasta los recientes estudios de
neuromrketing, han analizado las motivaciones del ser humano entre
las que se pueden destacar la bsqueda de placer, la aceptacin social, o
conexin, y la exploracin.
Stengel (2011), con la consultora Millward Brown Optimor, evalu en
un periodo de 10 aos la relacin entre el comportamiento financiero de
la empresa y su conexin con el consumidor en trminos de compromiso
y lealtad con la marca, concluyendo que la imagen, la reputacin y la relacin que tienen las marcas con el consumidor son las que determinan la
preferencia de compra y, por ende, el xito financiero de la empresa.
Su estudio revela, adems, que las empresas que tienen un crecimiento
rpido y sostenible son aquellas que poseen el ideal de mejorar la vida de
sus consumidores y centran estos ideales de las marcas en uno de estos
cinco campos:
Provocar alegra: Coca Cola, MasterCard, Sapos y Zara.
Generar una conexin: Fedex, Natura y Starbucks.
119
Inspirar la exploracin: Amazon, Apple, Google y Visa.

Evocar el orgullo: Mercedes Benz.
Impactar sobre la sociedad retando al statu quo: Dove.
Todas estas marcas las lideran personas que quieren producir un cambio positivo en la vida de las personas y viven por el ideal de la marca,
como Steve Jobs (Apple), Sergrey Brin y Larry Page (Google) o Tony Hsieh
(Zappos).
En otros casos, existen lderes que trabajan en reorientar sus ideales
de marca hacia uno de los ideales mencionados y construyen su cultura
corporativa alrededor del ideal, preocupndose por entregar una experiencia nica al consumidor, y evalan su progreso en funcin del ideal
de marca.
El modelo que se presenta busca conjugar estos aprendizajes con los
factores crticos de xito identificados para impulsar una empresa de comercio electrnico mvil que adems beneficie a las productoras de conciertos
y a sus actuales y potenciales consumidores.
Un modelo de negocio como el descrito, con una visin enfocada en el

consumo, que satisface las necesidades del mercado, lograr la sostenibilidad y la rentabilidad requeridas.
Conclusiones
y recomendaciones
Finalmente, se presentan las conclusiones y las recomendaciones que surgen

del estudio realizado.
1. Conclusiones
La investigacin se inici con la pregunta: Cules son los FCE para desarrollar una empresa de comercio electrnico mvil que impulse conciertos
en Lima? Los resultados encontrados han permitido perfilar un modelo de
negocio adecuado a la realidad.
Este modelo debe ser mixto (B2C y B2B); determinar el segmento de
mercado al cual se debe dirigir (en este caso usuarios de smartphones y
empresas productoras de conciertos); brindar una propuesta de valor al
usuario de dispositivos mviles que se caracterice por contar con inmediatez
y conveniencia, usabilidad, confianza, seguridad, buena atencin al cliente e
interactividad, experiencia posconcierto y promociones como recompensas,
oferta de valor personalizada, entradas digitales, herramientas sociales,
contenidos ad hoc, desarrollar una plataforma web y/o una aplicacin mvil,
y tener una plataforma de pago online con tarjeta de crdito
Adems, se debe ofrecer una propuesta de valor a la empresa productora que destaque por disponer de un nmero de usuarios de dispositivos
122
mviles atractivo para esta; contar con una infraestructura tecnolgica

adecuada; reducir costos de transaccin para la empresa productora; darle
un atributo de innovacin a travs del comercio electrnico; brindarle informacin sobre las preferencias del consumidor; darle apoyo en la difusin
de los conciertos; facilitarle la posibilidad de conocer la interaccin del
consumidor con el medio; trabajar en conjunto en determinadas oportunidades como conciertos por demanda, remate de entradas que no se vendan,
preventa a precios menores, y/o una oferta de valor para el mercado de
lujo en el Per.
Por otro lado, se requiere captar a usuarios de smartphones a travs de un
plan de comunicacin en medios digitales y el boca a boca de sus amigos;
llegar a las empresas productoras de conciertos a travs de relaciones y
mostrarles la potencialidad del negocio a travs de un estudio de mercado
o un caso de xito; conseguir ingresos a partir de la venta de entradas y de
contenidos a los usuarios de smartphones; al igual que a partir de la venta de
auspicios, publicidad y datos a empresas productoras de conciertos; establecer alianzas con socios estratgicos como artistas, empresas productoras
de conciertos, empresas de telecomunicaciones, bancos y diversas marcas;
y contar con un equipo de recursos humanos talentoso pero pequeo.
Frente a otras preguntas especficas como cules son los segmentos de
mercado a los cuales esta empresa de comercio electrnico mvil debera
dirigirse?, la investigacin encontr que los segmentos sern los usuarios
de smartphones y las empresas productoras de conciertos. Los usuarios de
smartphones se caracterizan por ser jvenes de entre 18 y 39 aos de edad y
pertenecer a los NSE A y B. La mayora son solteros con un estilo de vida
hedonista, orientado al logro, exploradores, con una mayor predisposicin
a la compra temprana de productos tecnolgicos. Su principal actividad
es el trabajo. Estn bancarizados. Sienten confianza y seguridad de realizar transacciones por Internet. Tienen una frecuencia de compra alta por
Internet pero an baja a travs de smartphones. Su frecuencia de asistencia
a conciertos es alta.
Ante la pregunta: Cul es la propuesta de valor que se debe desarrollar
para los segmentos a los cuales se dirige la empresa?, se define que se requieren dos propuestas de valor en funcin al segmento al que se dirija el
modelo. Para los usuarios de smartphones se debe contar con una plataforma
Conclusiones y recomendaciones
123
web y/o una aplicacin mvil donde el medio de pago principal sea la
tarjeta de crdito. Esta plataforma debe dar al usuario los beneficios de
satisfacer sus necesidades de inmediatez y conveniencia, usabilidad, ser
confiable, segura, tener una buena atencin al cliente y ser interactiva.
Asimismo, debe brindar una experiencia posconcierto, promociones como
recompensa y una oferta de valor personalizada para el usuario. Adems,
debe impulsar la sociabilizacin, los contenidos relacionados con conciertos y la obtencin de entradas digitales.
Para las empresas productoras de conciertos se debe contar con un nmero de usuarios de dispositivos atractivo para la empresa, infraestructura
tecnolgica adecuada y bajos costos de transaccin. Asimismo, ofrecer a sus
consumidores la posibilidad de hacer transacciones a travs de una web o
una aplicacin mvil pues se dirige a innovadores y early adopters. Tambin
se puede ofrecer la informacin sobre las preferencias del consumidor y
brindarle apoyo en la difusin del concierto, facilitarle la posibilidad de
conocer la interaccin del consumidor con el medio. Adems, se puede
trabajar en conjunto con la empresa productora de conciertos en determinadas oportunidades como conciertos por demanda, remate de entradas
que no se venden, preventa a precios ms bajos, y/o una oferta de valor
para el mercado de lujo en el Per.
Frente a la duda sobre cules podran ser los socios claves de la empresa?, la investigacin define que estos deberan ser las propias empresas
productoras de conciertos, artistas, bancos, empresas de telecomunicaciones
y diversas marcas.
Acerca de cmo generar ingresos la empresa de comercio electrnico
mvil?, los ingresos podrn provenir de la venta de entradas y contenidos
a los usuarios de smartphones y de la venta de auspicios, publicidad y datos
a empresas productoras de conciertos.
En cuanto a cmo los segmentos de mercado a los que se dirige esta
empresa se enterarn de su existencia?, los usuarios de smartphones preferiran enterarse de un modelo como este a travs de medios digitales y de
sus propios amigos.
124
2. Recomendaciones
Como fruto de la investigacin realizada se proponen cuatro recomendaciones:
Realizar el mismo estudio con una muestra mayor para identificar
con mayor precisin si existe un solo clster o algunos ms.
Elaborar una investigacin cuantitativa orientada a las empresas
productoras de conciertos para conocer su percepcin frente a la
propuesta de valor, pensando en ellos y en los usuarios de smartphones.
Evaluar el inters de otras empresas por un modelo de negocio
como el propuesto.
Trabajar una prueba con un producto de mnimo valor si se llegase
a realizar el modelo de negocio planteado para conocer la disposicin del usuario frente a este.
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Sobre los autores
Sergio CUERVO GUZMN
scuervo@esan.edu.pe
Estudiante de la Maestra en Administracin de la Universidad Carlos III de Madrid y la Universidad ESAN, magster en Administracin por la Universidad
ESAN, con especializacin en Sistemas y Tecnologas de la Informacin, y licenciado en Ingeniera Industrial por la Universidad Fidlitas de Costa Rica. Ha sido
coordinador general del Programa Magster en Administracin (MBA) de la Universidad ESAN y coordinador del Programa de Alta Especializacin de Tecnologas de la Informacin Aplicadas al Mrketing de la misma institucin. Experiencia profesional relevante en empresas manufactureras y de servicios. Actualmente
se desempea como docente e investigador a tiempo completo en la Universidad
ESAN en las reas de mrketing electrnico, negocios digitales y eCRM.
Francesca ARCE OLRTEGUI
francesca.arce@gmail.com
Magster en Mrketing con especializacin en Tecnologas de la Informacin por

la Universidad ESAN, mster en Mrketing Intelligence por ESIC Business and
Marketing School y bachiller en Comunicacin por la Universidad de Lima. Actualmente es profesora de Comunicaciones Integradas de Mrketing en el rea de
Administracin y Mrketing de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC). Con ms de seis aos de experiencia profesional en reas de mrketing,
branding y publicidad de empresas multinacionales, como Mapfre, y nacionales,
como el Banco de Crdito del Per. Actualmente trabaja en FutureBrand realizando consultora en branding para marcas nacionales e internacionales.
Desde el 2011 participa como voluntaria en TEDxTukuy (organizacin independiente con licencia de TED), donde desempea el cargo de directora de Mrketing.
Impreso por
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.

en julio del 2014
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Telfono 625-3535
ventas@cecosami.com
www.cecosami.com

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Fuente: Rayport & Jaworski, 2003.

Fuente: Laudon & Traver, 2012

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Alex Osterwalder considera que en la actualidad los productos se han

Cmo y a travs de qu mecanismo la empresa captura

Fuente: Osterwalder & Pigneur, 2010.

Blank (2013) propone que para emprender un negocio se debe utilizar

que se percibe el producto presentado como potencial solucin (si

4. El comercio electrnico mvil

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seguridad y sistema de pagos en comercio electrnico mvil; y usabilidad.

Tabla 1.5. Influencia de Internet en la industria

Reduce las diferencias entre los competidores, ya que es

Barreras de entrada para

Brinda nuevas formas de hacer negocios que se traducen

Reduce la barrera de entrada de competidores porque se

Provoca la reduccin de las barreras de entrada y la

Fuente: Porter, 2001.

Asimismo, Porter define los aportes de Internet a la cadena de valor de

Comercio electrnico mvil para impulso de conciertos en Lima

Tabla 1.6. Aportes de Internet a la cadena de valor de las empresas

Gestin de recursos humanos

Planeacin de manejo de la demanda.

Intercambio de informacin integrada en tiempo real.

Transacciones en tiempo real, sean iniciadas por el canal

Fuente: Porter, 2001.

4.2. El e-business, el comercio electrnico, el comercio electrnico mvil

Est disponible en todas partes, en todo momento, en

El consumidor puede acceder a una oferta global de

Existe un estndar universal para Internet.

Son posibles los mensajes con audio, video y texto.

El usuario puede interactuar a travs de la web con

Comercio electrnico mvil para impulso de conciertos en Lima

Tabla 1.8. Atributos del comercio mvil

Cmaras y cdigos de respuesta

Los smartphones tienen cmaras que pueden servir

Sistema de posicionamiento global

Los dispositivos mviles cuentan con la tecnologa