Elementos Essenciais A Implementacao de Equipes

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
UNIDADE DE PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PPGEP
VIVIANE CARVALHO BEJARANO
ELEMENTOS ESSENCIAIS IMPLEMENTAO DE

EQUIPES:
UM ESTUDO DE CASO DA INDSTRIA DE PAPEL
PONTA GROSSA
AGOSTO 2006
PPGEP Gesto Industrial (2006)

EQUIPES:
Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo, do Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, rea de
Concentrao:
Gesto
Industrial,
do
Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao,
do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti
PONTA GROSSA
AGOSTO 2006
TERMO DE APROVAO

EQUIPES:
Dissertao de Mestrado aprovada como requisito parcial obteno do grau de
Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia
de
Produo,
rea
de
Concentrao:
Gesto
Industrial,
do
Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da

UTFPR, pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti

Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR
Prof. Dr. Ademir Gebara
Universidade Metodista de Piracicaba, UNIMEP-SP
Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Junior
Centro Federal de Educao Tecnolgica do Esprito Santo -CEFETES
Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski
Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR
Ponta Grossa, 04 de Agosto de 2006
A todos os que, ao longo da vida, compartilharam

comigo suas experincias, me incentivando e
ensinando.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Luiz Alberto Pilatti, pela orientao metdica,
pontual e concreta.
Aos demais professores do Mestrado em Engenharia de Produo da UTFPR,
por contriburem para o desenvolvimento do potencial de seus alunos e para o xito
deste trabalho.
Aos professores Ademir Gebara, Thalmo de Paiva Coelho Junior e Joo Luiz
Kovaleski, pela honra de t-los como membros da banca examinadora.
No realizamos nada, neste mundo, sozinhos... e

o que quer que acontea o resultado da tapearia
inteira de uma vida e da tecelagem de todas as
linhas individuais que criam algo.
Sandra Day OConnor
RESUMO
Enquanto a literatura comercial estimula o trabalho em equipe, limitado o nmero
de estudos empricos sobre o tema e os textos existentes so normalmente focados
em fatores internos das equipes. Este estudo delimitou diversos fatores externos que
dificultam o trabalho em equipe, relacionando-os a trs elementos propostos como
essenciais na implementao de equipes: estrutura, estratgia e seleo. A hiptese
que permeou este estudo foi a de que a ateno a estes elementos determinante
no desempenho e maturidade das equipes. O procedimento tcnico adotado foi o
estudo de caso, e a empresa estudada foi escolhida com base nos seguintes
critrios: mdio ou grande porte (possibilitando o mapeamento de equipes); estrutura
organizacional conducente ou em fase de reestruturao; e necessidade estratgica
da utilizao de equipes. A empresa, subsidiria de uma multinacional produtora de
papel, situada no interior do estado do Paran e com cerca de 300 funcionrios, se
enquadrou nestes critrios. A pesquisa envolveu todos os funcionrios que
participam de equipes de trabalho ou sua implementao (isto , aqueles que
coordenam ou fazem parte de equipes). Os dados foram coletados entre os dias 1
de Julho de 2005 e 21 de Maro de 2006, em 2 etapas. Participaram da primeira
etapa, as entrevistas, 22 pessoas da diretoria e dois nveis hierrquicos
imediatamente abaixo (selecionadas atravs do organograma). Foram mapeados 69
grupos de trabalho, entre os quais foram identificadas 21 possveis equipes. Na
segunda fase da pesquisa, os 106 participantes das equipes responderam
anonimamente a 106 questionrios sobre a empresa e 114 sobre suas equipes (em
alguns casos, um mesmo indivduo participava de mais de uma equipe).
Paralelamente s entrevistas e aplicao dos questionrios, foram utilizadas
observao no-participante e anlise documental. Para a anlise, utilizou-se a
tcnica de anlise de contedo para as entrevistas, e a anlise dos questionrios foi
feita atravs das mdias das pontuaes, de 1-5 na escala Likert utilizada.
Confirmou-se na segunda fase a existncia de pelo menos 18 equipes reais, com
grau de maturidade (mdia 4,08 na escala de 1-5) e desempenho (mdia 8,5, escala
de 1-10) elevados, possibilitando concluir que a empresa estudada possui equipes
maduras e efetivas. Uma equipe de alta-performance foi identificada. Estes
resultados indicam que, na empresa estudada, existe o ambiente para o
desenvolvimento de equipes, inclusive equipes de alta-performance. Acredita-se que

estes resultados estejam fortemente relacionados aos elementos propostos e
adotados com relativo sucesso pela empresa, confirmando a hiptese proposta:
comprometimento estratgico (mdia 3,49), acompanhado de aes estratgicas
mensurveis para o desenvolvimento e manuteno de equipes; esforos de reestruturao (mdia 3,3) com percepo adequada da estrutura ideal; e seleo
que, embora no formalizada como especfica para formao das equipes,
compensada pela baixa de rotatividade, atravs de um processo contnuo de rearranjo de pessoas qualificadas e com atitudes positivas com relao ao trabalho
colaborativo. Finalmente, no existiram variaes significativas nas mdias dos trs
grupos de participantes (gerncia intermediria; diretoria-alta gerncia; produo), o
que sinaliza uma viso compartilhada e provavelmente realista da situao da
empresa. Esta pesquisa caracteriza-se como sendo exploratria, descritiva,
qualitativa e aplicada.
Palavras-chave: Gesto de equipes, implementao de equipes, equipes de
alta-performance.
ABSTRACT
While commercial literature stimulates the development of teams in the workplace,
empirical studies are limited, and existing texts normally focus on the internal factors
influencing teams, especially on leadership. This study investigated external factors,
relating them to three elements considered essential in the implementation of teams:
structure, strategy and selection.
The company was chosen according to the
following criteria: mid-sized or large company (where it would be possible to find real
teams); conducive organizational structure and the presence of strategic necessity to
use teams. The company studied, a subsidiary of a multinational with more than 300
employees in the state of Paran, Brazil, fit the criteria. The research involved all
employees who participate in work-teams or their implementation. Data was collected
between July 1st,, 2005 and March 21st, 2006: In the first phase, 22 employees
chosen according to the companys organizational chart, were interviewed. Sixtynine work groups were mapped, 21 of them possible teams. In the second phase,
106 participants answered 106 questionnaires about the company and 114 about
their team. Questionnaires were analyzed based on point averages on the Likert
scales used, from 1-5. At least 18 real teams were confirmed in the second stage, all
with a high degree of maturity (average 4,08; scale 1-5) and elevated performance
(average 8,5; scale 1-10), demonstrating that the company possesses mature and
effective teams. These results indicate that the environment for the development of
teams - including high-performance teams - does exist and is probably related to the
elements adopted with relative success by the company, which are: Strategic
commitment (average 3,49), using measurable actions for the development and
maintenance of teams; making efforts in structure re-organization (average 3,3) and
showing an adequate perception of the ideal structure; and selection, which, albeit
not being directed specifically for the formation of teams, is compensated by a
continuous process of rearrangement of qualified people with positive attitudes about
collaborative work. There werent significant variations in the averages of groups of
participants (top-management, middle-management; production staff), demonstrating
a shared and probably realistic vision of the company.
Keywords: teams, work teams, team management, high-performance teams.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 DIFERENAS ENTRE EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO.....................................35
FIGURA 2 CURVA DE DESEMPENHO DAS EQUIPES. .........................................................37
FIGURA 3 ESTRUTURA, ESTRATGIA, SELEO E EQUIPES ...............................................45
FIGURA 4 EXEMPLO DE PERGUNTA DE QUESTIONRIO UTILIZANDO ESCALA LIKERT. ...........67
FIGURA 5 EXEMPLO DE ESTRUTURA MATRICIAL...............................................................81
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 OS NOVE PERFIS PROPOSTOS POR BELBIN. .....................................................56
TABELA 2 CRONOGRAMA PARA REALIZAO DA PESQUISA...............................................63
TABELA 3 REFERENCIAL TERICO X ENTREVISTA ............................................................66
TABELA 4 REFERENCIAL TERICO X QUESTIONRIO SOBRE A EMPRESA ............................67
TABELA 5 EXEMPLO DE TABULAO DA ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES. ...............70
TABELA 6 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO MAPEADOS .................................................74
TABELA 7 NMERO DE MEMBROS NAS EQUIPES. .............................................................77
TABELA 8 PERGUNTAS SOBRE EQUIPES .........................................................................87
TABELA 9 FREQNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE EQUIPES ................................................87
TABELA 10 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE EQUIPES .............................................87
TABELA 11 MDIAS AGRUPADAS - EQUIPES ....................................................................88
TABELA 12 PERGUNTAS SOBRE ESTRUTURA...................................................................89
TABELA 13 FREQNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRUTURA .........................................89
TABELA 14 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRUTURA ........................................89
TABELA 15 MDIAS AGRUPADAS - ESTRUTURA ...............................................................90
TABELA 16 FREQNCIA DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRATGIA........................................92
TABELA 17 PERCENTUAL DAS RESPOSTAS SOBRE ESTRATGIA........................................92
TABELA 18 MDIAS AGRUPADAS - ESTRATGIA...............................................................93
TABELA 19 MDIAS DA ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES .......................................94
SUMRIO
RESUMO .....................................................................................................................I
ABSTRACT ................................................................................................................III
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. IV
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. V
1. INTRODUO ...............................................................................................14
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
CONTEXTUALIZAO...............................................................................14
EQUIPES NA LITERATURA .......................................................................15
PROBLEMA DE PESQUISA E HIPTESE .................................................18
OBJETIVOS................................................................................................21
JUSTIFICATIVA ..........................................................................................21
ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................22
2. AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS, AS EQUIPES E O TRIP

ESTRUTURA-ESTRATGIA-SELEO.......................................................23
2.1
A EVOLUO DOS MODELOS ADMINISTRATIVOS E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS .................................................................23
2.1.1
A revoluo industrial...........................................................................23
2.1.2
As teorias clssicas de administrao .................................................25
2.1.2.1 O Taylorismo-Fordismo ......................................................................25
2.1.2.2 A Burocracia .......................................................................................26
2.1.2.3 A Administrao Cientfica..................................................................27
2.1.2.4 Os modelos clssicos e a estrutura mecanicista ................................27
2.1.3
Da Escola das Relaes Humanas s teorias modernas ....................28
2.1.3.1 O Movimento das Relaes Humanas ...............................................28
2.1.3.2 As Teorias Motivacionais ....................................................................29
2.1.3.3 A Influncia do Movimento das Relaes Humanas e das Teorias
Motivacionais na organizao do trabalho......................................................30
2.1.4
Novos paradigmas - organizaes que aprendem e organizaes
orgnicas............................................................................................................31
2.1.5
As equipes na reestruturao organizacional das empresas...............33
2.2
EQUIPES ....................................................................................................34
2.2.1
Conceito - a diferena entre equipes e grupos de trabalho .................34
2.2.2
Classificao - os diferentes tipos de equipe .......................................36
2.2.3
Tamanho da equipe .............................................................................39
2.2.4
As fases de formao ..........................................................................39
2.2.5
As principais causas de insucesso das equipes ..................................42
2.3
EQUIPES E O TRIP ESTRUTURA-ESTRATGIA-SELEO ...............45
2.3.1
A influncia da estrutura na cultura organizacional e nas equipes ......46
2.3.2
A estratgia da empresa e as equipes.................................................49
2.3.2.1 Estratgias de desenvolvimento de equipes ......................................50
2.3.2.2 A estratgia do Empowerment............................................................51
2.3.2.3 A liderana nas equipes .....................................................................52
2.3.3
Seleo de membros para a formao de equipes..............................54
2.3.3.1 A teoria de Meredith Belbin para a formao de equipes ...................55
2.3.3.2 Demais teorias sobre seleo de membros para equipes ..................58
3. MTODO E METODOLOGIA ....................................................................59

3.1
MTODO ....................................................................................................59
3.2
METODOLOGIA .........................................................................................60
3.2.1
Classificaes da pesquisa..................................................................61
3.2.2
Limitaes do trabalho.........................................................................62
3.2.3
O estudo de caso.................................................................................62
3.2.3.1 A delimitao da unidade-caso...........................................................62
3.2.3.2 Cronograma da pesquisa ...................................................................63
3.2.3.3 Apresentao da empresa e populao .............................................64
3.2.3.4 Permisso para a execuo da pesquisa ...........................................65
3.2.4
Coleta de dados...................................................................................65
3.2.4.1 Primeira etapa - entrevistas ................................................................65
3.2.4.2 Segunda etapa - questionrios ...........................................................66
3.2.5
Anlise dos dados................................................................................69
4. RESULTADOS E ANLISE .......................................................................73

4.1
DAS ENTREVISTAS ...................................................................................73
4.1.1
Uso e classificao dos grupos encontrados .......................................74
4.1.2
Tamanho das equipes .........................................................................77
4.1.3
Fases de formao ..............................................................................77
4.1.4
Desempenho das equipes mapeadas..................................................78
4.1.5
Atitudes gerais quanto ao trabalho em equipe.....................................79
4.1.6
Estrutura organizacional ......................................................................80
4.1.7
Estratgia.............................................................................................83
4.1.8
Seleo................................................................................................85
DOS QUESTIONRIOS..............................................................................87
4.2
4.2.1
Questionrio sobre a empresa.............................................................87
4.2.2
Escala de Maturidade das Equipes......................................................93
5. CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................95

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
EQUIPES, GRAU DE MATURIDADE E DESEMPENHO ...........................95

ESTRUTURA ..............................................................................................96
ESTRATGIA .............................................................................................97
SELEO ...................................................................................................98
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS...........................................99
REFERNCIAS ..................................................................................................101
APNDICE 1 CONSENTIMENTO........................................................................108
APNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA .........................................................109
APNDICE 3 - AUTORIZAO PARA UTILIZAO DAS INFORMAES
CONTIDAS NA TRANSCRIO DA ENTREVISTA ...............................................110
APNDICE 4 QUESTIONRIO SOBRE A EMPRESA ........................................111
ANEXO 1 - ESCALA DE MATURIDADE DAS EQUIPES........................................114
Captulo 1 Introduo
1.
14
INTRODUO
A organizao do trabalho em estruturas baseadas em equipes uma
realidade do ambiente de trabalho moderno: movidas pela competitividade da

economia globalizada e pela crescente necessidade de aumento de produtividade,
as empresas esto buscando cada vez mais investir em equipes como parte da sua
estrutura organizacional. Procurar entender os principais elementos que afetam o
desempenho das equipes , portanto, de vital importncia para o sucesso de
qualquer organizao.
1.1
CONTEXTUALIZAO
Equipes tm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na reduo de
custos atravs da reunio de experincia profissional, conhecimento e criatividade

de seus membros. Quando devidamente estruturadas, equipes podem ainda guiar
as mudanas e inovaes necessrias para a sobrevivncia da empresa. Como nota
Munk (1999, p. 43), as equipes trazem vantagens tanto s organizaes quanto s
pessoas envolvidas:
Para as organizaes, as equipes podem romper as tradicionais
barreiras interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura
funcional, lubrificando as comunicaes, melhorando a coordenao e
integrao e, sobretudo, impondo um tempo de reao mais rpido. As
equipes constituem um poderoso mecanismo informal de integrao
dentro das estruturas organizacionais. Para as pessoas, as equipes
trazem mais envolvimento social e emocional, mais participao nas
decises, maior penetrao nos assuntos da empresa, maior
compromisso e, conseqentemente, maior motivao.
Baseadas nestas potencialidades das equipes, as ltimas duas dcadas tm

presenciado mudanas no modelo organizacional das empresas: ao invs de
organizar o trabalho com base simplesmente em funes e departamentos as
empresas esto adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT, 1999).
Mas apesar do aumento gradativo na nfase que o atual mercado de trabalho
coloca na formao de equipes - uma tendncia iniciada na dcada de 70, quando
se comeou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele pas passou - o mundo corporativo envia mensagens
Captulo 1 Introduo
15
ambguas. A implementao do MBO (Management by Objectives), por exemplo,

amplamente utilizado pelas empresas, tem nfase absolutamente individual, dando a
impresso de que metas e objetivos individuais devem predominar - muitas vezes
acirrando a competitividade e o individualismo - o que dificulta a colaborao
necessria para o trabalho em equipe.
Alm disso, a tradio Taylorista-Fordista de produo que vigorou no sculo
passado deixou marcas de um modelo administrativo que ainda preponderante no
mercado de trabalho, na figura do chefe que toma decises individualmente, dando
aos seus funcionrios pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir
processos - elementos essenciais na formao e desenvolvimento de equipes
efetivas.
Por um lado, e por razes que sero discutidas neste trabalho, muitas
pessoas resistem ao trabalho em equipe. Por outro, empresas, formadores e/ou
lderes de equipes buscam manter-se competitivos e desejam formar equipes de
sucesso, bom nvel, fiis s metas e regras determinadas pelas organizaes. Para
conciliar a herana dos modelos de produo fordistas e a formao de equipes
efetivas, faz-se necessrio primeiramente conhecer os mecanismos e os processos
que regem as equipes, bem como aprofundar-se nos principais fatores que
influenciam na sua implementao.
1.2
EQUIPES NA LITERATURA
Enquanto a literatura comercial exorta as empresas a desenvolverem o
trabalho em equipe (reconhecimento tcito das vantagens desta forma de

organizao do trabalho), na prtica observa-se que pouco se sabe de como
implementar ou utilizar equipes para obter o mximo desempenho conjunto. Alguns
pesquisadores, como Drucker (2001), Katzenbach (1994) e Moscovici (1998) notam
que, apesar de o termo ser extensamente utilizado para definir grupos mais ou
menos estruturados, a existncia de equipes no contexto empresarial rara.
As informaes obtidas atravs da pesquisa bibliogrfica que forma parte
deste trabalho revelaram, alm de uma tendncia crescente na necessidade do uso
de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas, tambm uma
necessidade emergente de superar inmeras dificuldades, tais como: cultura de
Captulo 1 Introduo
16
gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de

esforo e apoio por parte das empresas na construo das equipes, falta de
objetivos definidos, inclinao individualista e mtodos de seleo inadequados.
Verifica-se, ainda, que existe uma abundncia de textos comerciais, e
relativamente poucos estudos empricos sobre o tema. Parte desta reviso de
literatura sobre Equipes, realizada atravs de pesquisa no portal da Coordenao de
Aperfeioamento
de
Pessoal
de
Ensino
Superior
(CAPES:
http://www.periodicos.capes.gov.br), no portal digital de teses e dissertaes do

Instituto
Brasileiro
de
Informao
em
Cincia
Tecnologia
(IBICT:
http://www.ibict.br), do banco de teses de universidades como a Universidade

Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade de So Paulo (USP), Universidade
de Campinas (UNICAMP) e em peridicos nacionais, possibilitou constatar que, at
Setembro de 2005 (quando se concluiu a etapa de elaborao do referencial terico
desta pesquisa) a produo cientfica nacional existente pode ser frouxamente
categorizada da seguinte forma:
i.
Trabalhos que utilizam o termo time neste grupo, mais de 300

trabalhos foram listados em pesquisa realizada nos portais do IBICT e
CAPES (este resultado incluiu os trabalhos que utilizam a palavra
tempo em ingls (ou time), nas tradues dos resumos, como por
exemplo: The civil society in times of globalization: a neogramscian
perspective, ou seja: A sociedade civil em tempos de globalizao:
uma perspectiva neogramsciana, de Leonardo Csar Souza Ramos,
Tese de dissertao em Relaes Internacionais da Universidade
Catlica do Rio de Janeiro, 2005). A massiva maioria destes no
continha o termo times no ttulo, mas sim no resumo do trabalho, e
mesmo os que utilizaram o termo time como sinnimo de equipe ou
grupo de trabalho (como a dissertao de mestrado em Computao
de Elaine Gaspareto Haddad: Times assncronos para o job shop
scheduling problem: heursticas de melhoria, Universidade Estadual de
Campinas, 1997) fugiam ao tema proposto por este trabalho. Apenas 2
trabalhos com o termo time usaram o termo no sentido relevante ao
desta pesquisa (LARA, 2000 e SANTOS, 2001).
Captulo 1 Introduo
ii.
17
Trabalhos que utilizam o termo equipe - neste grupo, mais de 90

trabalhos utilizam o termo como sinnimo de grupos mais ou menos
estruturados, mas que fogem completamente ao tema desta pesquisa
(Ex: A morte no contexto hospitalar: as equipes de reanimao
cardaca, de Njela Hassan Saloum e Magali Roseira Boemer, Rev.
Latino-Am. Enfermagem, Dez 1999, vol.7, n15, p.109-120).
iii.
Trabalhos que efetivamente versam sobre equipes (47 dissertaes

com o termo Equipe(s) no ttulo ou resumo). Destes 47, 3 eram
repetidos (apareciam 2 vezes nos resultados). Os 44 trabalhos
restantes foram subdivididos em trs categorias, para o propsito desta
dissertao:
a. Trabalhos que tratam do tema como conceito marginal, apenas
utilizando a palavra equipe como sinnimo de grupo de trabalho
ou equipe desportiva, mas sem qualquer relao com o tema da
pesquisa total 22.
b. Trabalhos que versam sobre equipes, incluindo trabalhos no
diretamente associados com o tema desta dissertao.
c. Trabalhos includos no subitem b que tratam do mesmo tema desta
dissertao (5). Estes cinco trabalhos sero discutidos no decorrer
desta dissertao, na forma de citaes.
A pesquisa feita nos portais cientficos e websites das universidades do pas

revelam alguns dados importantes, que ajudam a determinar a atualidade do tema
pesquisado e sua relevncia para a rea de Engenharia de Produo.
i.
A maior parte dos 47 trabalhos sobre equipes recente. Dos 22

trabalhos que versam diretamente sobre equipes, apenas 7 so
anteriores ao ano 2000, e nenhum anterior a 1990.
Dos trabalhos
que tratam do mesmo tema desta dissertao, nenhum anterior a

1999.
ii.
A maior parte destas dissertaes e 1 tese foram defendidas em

programas de Engenharia de Produo 17 no total. Dos outros cinco
trabalhos,
foram
dissertaes
defendidas
no
Mestrado
em
Administrao, e 2 foram dissertaes de Mestrado Profissionalizante

em Engenharia.
Captulo 1 Introduo
18
A pesquisa feita em peridicos Qualis A e B revela que os artigos publicados

sobre o tema so verses condensadas dos trabalhos de mestrado citados acima, a
exemplo dos trabalhos de Sacomano Neto (1999), que teve seu trabalho publicado
na Revista Gesto e Produo (SACOMANO NETO e ESCRIVAO FILHO, 2000); e
Anzanello (2004), que teve seu trabalho publicado na Revista Produo
(ANZANELLO e FOGLIATTO, 2005).
Por tratar-se de um tema obviamente relevante Engenharia de Produo,
fez-se tambm uma pesquisa nos anais dos Encontros Nacionais de Engenharia de
Produo - ENEGEP (o nico evento Qualis A nacional nesta rea), nos ltimos
cinco anos. Tambm nos anais no foi possvel identificar estudos que propusessem
os elementos essenciais para implementao de equipes. interessante notar que
entre os 5 trabalhos que tratam diretamente do tema equipes - como estas podem
ser usadas para incrementar ou melhorar aspectos da produo - apenas um
detalha os conceitos de equipes e nenhum lista os principais elementos para sua
implementao.
De posse da pesquisa acima, foi possvel agrupar as referncias mais citadas
nos trabalhos cientficos e estud-las. Muitas j faziam parte do referencial terico
deste trabalho, mas as que no haviam sido ainda consultadas e foram citadas pelo
menos 4 vezes nos trabalhos sobre o tema vieram a ser pesquisadas para
enriquecer a dissertao. A pesquisa feita atravs do banco de dados da Florida
International University (www.fiu.edu), nos Estados Unidos, contribuiu para
complementar o referencial com alguns dos livros e artigos mais citados naquele
pas.
1.3
PROBLEMA DE PESQUISA E HIPTESE

Observou-se durante o desenvolvimento terico deste trabalho que a maior
parte dos textos encontrados trata de tpicos sobre gesto de equipes: como
aumentar a motivao, criar empatia e coeso entre os membros da equipe,
melhorar a comunicao, e principalmente, formar lderes capazes de estimular a
participao, orquestrar talentos e obter uma equipe onde exista sinergia. Em textos
sobre liderana, a palavra equipe ocorre muitas vezes, embora o termo na maior
parte destes textos no seja definido e as caractersticas de uma equipe no sejam
Captulo 1 Introduo
19
delineadas. Relativamente poucos textos citam, ainda que isoladamente, fatores

externos s equipes - como a estrutura organizacional como sendo de influncia
fundamental em seu desempenho: o foco principal, na quase totalidade dos casos,
nos processos internos da equipes e, principalmente, no lder.
Esta tendncia encontrada na literatura (de foco interno nas equipes e no
papel do lder) notvel tambm no mbito empresarial. Um exemplo prtico o do
treinador da seleo masculina de vlei, Bernardinho, que desde h alguns anos
vem ampliando seu currculo ministrando palestras sobre Como se faz um time
vencedor para executivos e empreendedores (5 Conferncia Internacional da
ANPROTEC, Endeavor e SEBRAE: Melhores Prticas para o Empreendedor
Brasileiro, 2002).
Esta uma tendncia intrigante, considerando-se que a reviso de literatura
aponta para dificuldades como cultura de gerenciamento de equipes baseada em
modelos hierrquicos e autoritrios, falta de esforo e apoio por parte das empresas
na construo das equipes, falta de objetivos definidos, inclinao individualista e
mtodos de seleo inadequados como sendo os principais fatores de insucesso
das equipes. Exceto, talvez, pela inclinao individualista, todos estes fatores so
externos s equipes, e poderiam ser considerados dimenses dos seguintes
elementos:
i.
Estrutura organizacional a cultura e os modelos de gesto

organizacionais esto intimamente ligados estrutura: em estruturas
extremamente verticalizadas as culturas autoritrias e modelos
hierrquicos prevalecem.
ii.
Estratgia necessrio que a empresa identifique a necessidade

estratgica do uso de equipes; apie a formao de equipes;
implemente aes conducentes e tenha objetivos e metas definidos
para estas.
iii.
Seleo encontrar as pessoas adequadas para formar certas

equipes no acontece por acaso. Como ser visto mais adiante nesta
dissertao, vrios problemas internos nas equipes podem ser
minimizados com seleo adequada.
Captulo 1 Introduo
20
Este resumo terico permite a delimitao do problema desta pesquisa:

Como o desempenho das equipes de uma empresa que tenha identificado a
necessidade estratgica da implementao de equipes como parte da sua
reestruturao (ou estrutura) organizacional?
O elemento Seleo, que de extrema importncia segundo vrios autores,
foi deixado como lateral delimitao do problema, pois segundo os textos
disponveis (discutidos em detalhe no referencial, no subitem que trata deste
elemento), a seleo especfica para a formao de equipes muito raramente
levada em considerao: as empresas selecionam, na quase totalidade dos casos,
baseadas em disponibilidade e/ou senioridade. Por esta razo, limitar esta pesquisa
s empresas que usam seleo especfica para formar equipes seria restringir
demasiado, e provavelmente impossibilitar a execuo, do estudo proposto. Alm
disso, a Seleo pode ser vista, e estudada, como parte da estratgia da empresa.
A hiptese que permeia este estudo a de que, existindo a estrutura
organizacional e o comprometimento estratgico, a empresa estudada ter
equipes maduras e efetivas. A negativa desta hiptese tambm uma hiptese
vlida: no existindo a estrutura organizacional e o comprometimento estratgico,
no existiro equipes e/ou estas no estaro se desempenhando.
Para testar esta hiptese, buscar-se- estudar uma empresa que:
i.
Seja de mdio ou grande porte
sabendo-se pela anlise do
referencial que a existncia de verdadeiras equipes rara, buscar-se-

encontrar dentro da empresa estudada os diversos grupos aos quais a
nomenclatura equipe possa ser aplicada, e classific-los quanto ao
seu grau de maturidade enquanto equipe. Esta tarefa pressupe uma
quantidade razovel de grupos, dos quais possam ser identificadas as
equipes. Tambm pressupe um mapeamento das equipes da
empresa para diferenciar equipes de grupos de trabalho.
ii.
Tenha estrutura organizacional conducente ou esteja em fase de

reestruturao de sua estrutura organizacional para acomodar equipes.
iii.
Tenha identificado a necessidade estratgica da utilizao de

equipes, e esteja, portanto, adotando medidas para a implementao
de equipes.
Captulo 1 Introduo
1.4
21
OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho avaliar o desempenho e a maturidade
das equipes de uma empresa que tenha identificado a necessidade estratgica

da implementao de equipes como parte de sua estrutura organizacional.
Os objetivos especficos so:
i. Verificar a existncia de equipes na empresa fazer o mapeamento dos
grupos existentes para distinguir entre equipes e grupos de trabalho.
ii. Verificar se a utilizao de equipes parte da estratgia da empresa
iii. Verificar se a estrutura existente conducente
iv. Verificar como feita a seleo para as equipes existentes
v. Estudar o grau de maturidade das equipes identificadas
vi. Determinar se existe na empresa o ambiente propcio para a criao de
equipes de alta performance.
1.5
JUSTIFICATIVA
Apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem, a anlise da
literatura disponvel sobre o tpico sugere que muitos obstculos devem ser
superados antes que um grupo de pessoas se torne, efetivamente, uma equipe.
Tambm na prtica observa-se que, muitas vezes, o desenvolvimento de uma
verdadeira filosofia de trabalho em equipe um processo difcil de ser administrado,
e nem sempre bem sucedido.
A maior parte da literatura disponvel sobre formao e gesto de equipes principalmente na rea de administrao de empresas e gerenciamento de projetos sistematicamente ignora o fato de que muitas empresas adotam as teorias de
trabalho em equipe para predispor maior cooperao entre funcionrios, mas na
prtica, nenhum esforo para a construo de equipes feito. Alm disso, existe
uma abundncia de textos tericos relacionados como gerenciar equipes, mas
como visto na delimitao do problema, pouco tem sido pesquisado empiricamente.
No Brasil, assim como no exterior, a maior parte das obras que abordam o trabalho
em equipe so obras comerciais, e poucos trabalhos cientficos tm sido
desenvolvidos.
Captulo 1 Introduo
22
Como conseqncia negativa da proliferao de textos e estudos nocientficos, h uma proliferao impar de estratgias desenhadas para ajudar
equipes a melhorarem seu desempenho, sem nenhum suporte cientfico, e a
conseqente descrena na genuinidade e eficcia das prticas de formao de
equipes.
Talvez por essa razo muitas empresas falhem na implementao de
equipes efetivas e produtivas. A contribuio desta pesquisa se traduz na

necessidade de preencher a lacuna entre a teoria e a prtica: entre o estado terico
ideal sobre o uso de equipes, e o estado real do tema estudado a dificuldade de se
formar equipes no contexto empresarial.
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em cinco captulos, sendo que no presente
captulo introdutrio fez-se a contextualizao e discusso do tema, delimitou-se o

problema de pesquisa e a hiptese e introduziram-se os objetivos do estudo.
O captulo 2 apresenta o marco terico que serve de embasamento para o
aprofundamento deste estudo.
O captulo 3 apresenta o mtodo de abordagem e a metodologia a ser
empregada: classificaes da pesquisa e limitaes do trabalho; apresentao do
estudo de caso (incluindo delimitao da unidade-caso, populao, cronograma da
pesquisa, apresentao da empresa e permisso para execuo da pesquisa) e dos
procedimentos adotados na coleta de dados e na anlise dos resultados.
Resultados e anlise so posteriormente apresentados no captulo 4.
O captulo 5 apresenta as consideraes finais do trabalho e algumas
recomendaes para a ampliao do estudo.
Finaliza-se listando as referncias utilizadas, apndices e anexos.
Captulo 2 As teorias administrativas, as equipes e o trip estrutura-estratgia-seleo
2.
23
AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS, AS EQUIPES E O TRIP

ESTRUTURA-ESTRATGIA-SELEO.
A fundamentao terica deste trabalho est subdividida em trs partes:
Primeiramente, so apresentadas as principais teorias administrativas que

floresceram no sculo XX, partindo-se da herana deixada pela revoluo industrial
e teorias clssicas (a gerncia cientfica, a burocracia e a administrao cientfica)
dando-se nfase estrutura organizacional relacionada a estas estruturas que
praticamente eliminavam a possibilidade de trabalho em equipe. Faz-se ento uma
sntese da evoluo destas teorias at o final do sculo passado, notando-se a
conseqente (e recente) valorizao do trabalho em equipe em estruturas orgnicas.
Este resumo histrico visa analisar como estas teorias influenciaram e foram
influenciadas pela forma como as empresas primeiramente se estruturaram e
representa importante referencial para o entendimento das dificuldades que as
organizaes modernas enfrentam para se re-estruturar e maximizar seu potencial
humano atravs da utilizao de equipes.
Num segundo momento, so analisados em profundidade os diversos temas
relacionados a equipes: definio do conceito, classificao ou nomenclatura,
tamanho ideal, fases de formao e as principais causas de insucesso das equipes.
Finalmente, so apresentados os trs elementos que, de acordo com a
hiptese proposta, determinam o sucesso na implementao de equipes: a
estrutura (explicitada na primeira parte do captulo e retomada agora com o enfoque
na cultura organizacional e nas equipes), a estratgia (que envolve a identificao
da necessidade do uso de equipes, o apoio da organizao e liderana conducente
ao trabalho em equipes) e a seleo.
2.1
A EVOLUO DOS MODELOS ADMINISTRATIVOS E A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS
2.1.1 A revoluo industrial
A revoluo industrial pode ser definida como um perodo de intensas
mudanas, principalmente sociais e econmicas, associadas ao uso de mquinas no

processo produtivo e iniciadas na Europa no sculo XVIII. A Inglaterra foi precursora
24
nestas mudanas, devido principalmente acumulao de capital pela burguesia

comerciante e abertura de novos mercados (proporcionada pela expanso
martima), que resultou em crescimento populacional, trazendo maior demanda de
produtos e mercadorias. Visando suprir essa demanda com melhores lucros e
menores custos, a burguesia buscou alternativas para aumentar, melhorar e acelerar
a produo: gradualmente, o artesanato deu lugar produo em oficinas, e estas
produo mecanizada nas fbricas (HOBSBAWN, 1982; REMPEL, 1999).
As invenes tecnolgicas que se iniciaram no sculo XVIII e XIX mudaram a
sociedade e a economia de modo radical por isso o termo revoluo industrial:
uma verdadeira revoluo pacfica movida pelos avanos da produo industrial. As
mquinas a vapor, os teares, as locomotivas e os trens a vapor possibilitaram um
aumento acelerado na produo, transporte de pessoas e mercadorias em tempo e
custos reduzidos, o que por sua vez estimulou o consumo.
Mas a prosperidade de uma minoria que dispunha de capital para investir na
produo no significou, naturalmente, melhoria de vida para a populao
trabalhadora: as fbricas do incio da Revoluo Industrial apresentavam condies
precrias para o trabalhador. Os salrios eram irrisrios e as condies de emprego
abusivas. Inexistiam direitos trabalhistas e os empregados, que chegavam a
trabalhar at 18 horas por dia, estavam sujeitos a castigos fsicos (COULON e
PEDRO, 1995).
Embora a situao do proletariado tenha melhorado gradativamente nos
sculos seguintes (deve-se notar que alguns pases e/ou regies globais ainda
vivem sua Revoluo Industrial, e nestes paises as condies dos trabalhadores
so sintomticas deste perodo de desenvolvimento social e econmico) os modelos
administrativos e princpios organizacionais herdados da Revoluo Industrial ainda
existem em muitos pases e em muitas empresas. As hierarquias rgidas, a diviso
do trabalho mental e braal, a adoo de medidas disciplinares, o alto grau de
controle dos subordinados, as cadeias de comando so todos elementos da
forma como as empresas primeiramente se estabeleceram: com uma imensa
disponibilidade de mo de obra barata e pouco especializada.
25
2.1.2 As teorias clssicas de administrao

Com o rpido desenvolvimento industrial americano do comeo do sculo XX,
proliferaram as filosofias de gerenciamento com enfoque na produtividade do
trabalhador e na padronizao das tarefas, influenciadas pelas idias do engenheiro
americano Frederick Taylor (conhecidas como Gerncia Cientfica), adotadas e
expandidas
pelo
empresrio
Henry
Ford
(GALLIE,
1996).
Este
modelo
administrativo, consolidado e expandido, permeou o sculo passado e ainda de

grande
influncia,
pois
gerou
empresas
bem
estruturadas,
eficientes
hierarquicamente organizadas, capazes de produzir grandes quantidades de bens

materiais.
2.1.2.1 O Taylorismo-Fordismo
A proposta de Taylor para a organizao do trabalho buscava basicamente
diminuir qualquer perda de tempo na produo, baseando cada fase do processo de
trabalho em passos cuidadosamente cronometrados com o intuito de eliminar
processos longos e inteis. Taylor acreditava que os trabalhadores possuam
disposio natural para a indolncia, e julgava, portanto, ser de vital importncia a
presena de uma gerncia capaz de exercer o controle total no somente sobre os
processos de trabalho, mas principalmente sobre os trabalhadores (GARRATY &
MCCAUGHEY, 1991). Henry Ford, por sua vez, aperfeioou o taylorismo atravs de
dois princpios adicionais: a integrao das etapas do processo de trabalho (atravs
do deslocamento, por meio de esteiras, das partes dos trabalhos individuais) e a
fixao dos trabalhadores em seus designados postos de trabalho. Em 1925, Ford
estava produzindo mais de 9.000 carros por dia, aproximadamente 1 a cada 10
segundos, a custos que a concorrncia da poca isto , a General Motors e a
Chrysler - no podiam comparar (GARRATY & MCCAUGHEY, 1991).
Nos mtodos de produo taylorista-fordista, o arteso independente - assim
como todo o modo artesanal de produo anterior Revoluo Industrial passou a
ser visto como um obstculo ao aumento da eficincia na produo industrial. Para
superar este obstculo, Taylor e Ford propuseram uma gerncia com total
responsabilidade e controle da parte conceptual dos processos de trabalho,
organizando os empregados de modo que a eficincia da produo fosse
26
maximizada. Esta extrema racionalizao do trabalho, embora bastante eficiente do

ponto de vista produtivo, ignorava os aspectos fsicos, sociais, psicolgicos e
fisiolgicos do trabalhador.
Friedmann (1946), crtico dos mtodos de Tayloristas-Fordistas de produo
em massa j na metade do sculo XX, argumentava que o fator determinante no
desempenho do trabalhador precisamente o grau de envolvimento e integrao
entre a concepo e a execuo no processo de trabalho: o modelo ideal de
trabalho seria justamente aquele do arteso do sculo XIX, que detinha a
responsabilidade individual de projetar e produzir o produto. Uma das principais
crticas de Friedmann (1946) ao taylorismo-fordismo que este modelo gerou o
trabalho alienado (de acordo com a definio principal do verbo alienar: transferir
para outrem o domnio de; tornar alheio), pois todo o processo produtivo torna-se
estranho ao trabalhador, e o salrio transforma-se na nica eqidade do trabalhador
no trabalho. Esta alienao gradual do processo da produo e do trabalhador foi
um processo complexo, que se cristalizou e tornou virtualmente mundial nas
fbricas, moinhos, armazns, escritrios, fazendas, atacado e varejo, hospitais e
escritrios de administrao pblica dos pases capitalistas do sculo XX
(BRAVERMAN, 1974). Segundo Friedmann, o sistema de trabalho de Taylor
moralmente
corrosivo, por
sua
tendncia
sistemtica
de
desqualificar
os
empregados e aumentar a separao entre o trabalho manual e o intelectual. Para o

autor, a tendncia principal desta filosofia era fazer com que trabalhadores semiqualificados executassem todas as operaes sem um mnimo de inteligncia e
personalidade.
2.1.2.2 A Burocracia
O socilogo Max Weber foi tambm de grande influncia na estruturao das
empresas do sculo passado, e suas idias vieram a complementar e organizar a
administrao cientfica de Taylor. Weber julgava a burocracia (antes de que esta
adquirisse a m reputao moderna), como o modo mais lgico, eficiente e racional
de estruturar o trabalho em grandes organizaes. Segundo Weber (1922),
burocracias eficientes incluem:
especializao por funes bem definidas;
uso da autoridade legal;
27
estruturas hierrquicas;
regras e polticas uniformes e documentadas por escrito;
treinamento e competncia tcnica;
estabelecimento de critrios para admisso e promoo;
os profissionais preparam-se para seguir carreira : os mais preparados
podem atingir nveis mais elevados na estrutura.
2.1.2.3 A Administrao Cientfica
J a Administrao Cientfica do engenheiro francs Henry Fayol enfatiza o
papel do administrador. Em sua obra Adminstration Industrille e Gnrale,
publicada em Paris em 1916, Fayol define o que administrar: planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar; e estabelece a importncia da capacidade
administrativa na hierarquia de funes: medida que um indivduo se eleva na
escala hierrquica, ocorre um aumento na importncia da capacidade administrativa,
e diminui a importncia da capacidade tcnica (BRUNO, 2005). Em outras palavras,
assim como Taylor, Fayol prope que o trabalho deve ser rigidamente controlado, o
poder centralizado e a organizao ideal deve seguir o modelo militar de ordem,
disciplina e hierarquias bem estabelecidas.
2.1.2.4 Os modelos clssicos e a estrutura mecanicista
A sociedade capitalista trouxe ao mundo os modelos clssicos de
administrao, baseados nos meios de controle exercidos pela gerncia, onde a
produo desenvolvida em uma atmosfera de indiferena por uma massa de
trabalhadores que perderam contato com o processo total - o que por sua vez exige
maiores meios de controle e de gerncia. Assim, as iniciativas de formao de
equipes contrariam a esta essncia dos modelos administrativos tradicionais: as
empresas surgidas com a revoluo industrial - atravs de suas prticas gerenciais
institucionalizaram o trabalho destitudo de criatividade e originalidade, e com
mnimas oportunidades de interao humana. O trabalhador era visto como uma
continuao das mquinas (por isso o termo estrutura mecanicista). A organizao
mecanicista, como nota Robbins (2000), est baseada em:
alta especializao, cargos simples, rotineiros e padronizados;
28
controle exercido nos mais diversos nveis hierrquicos;

distanciamento grande entre a administrao e os funcionrios, tornando
as relaes impessoais.
eficincia total, reforada por regras, regulamentos e normas rgidas.
A organizao mecanicista caracterizada pela organizao burocrtica e
embasada na essncia da gerncia cientfica de Taylor e da administrao cientfica
de Fayol. Como nota Robbins (2000), embora esse modelo de estrutura esteja, a
cada dia, mais distante da atual realidade que de instabilidade e incerteza ainda bastante grande o nmero de empresas com caractersticas mecanicistas.
2.1.3 Da Escola das Relaes Humanas s teorias modernas

Tanto as influncias da Revoluo Industrial quanto as contribuies de
Taylor, Ford, Weber e Fayol, apesar de permearem ainda o contexto empresarial
moderno e terem contribudo para um aumento marcado na produo, no so
exatamente favorveis ao desenvolvimento de equipes. Alm disso, a atual
concepo do trabalho em equipes (como a exemplo de equipes que se dedicam ao
desenvolvimento de produtos ou novas idias) assemelha-se muito ao modelo de
trabalho do arteso do sculo XIX, que tinha a responsabilidade de projetar e
produzir o produto concepo que o taylorismo tratou de eliminar.
Se as heranas da administrao clssica permanecem fortes nas
hierarquias, na diviso do trabalho mental e braal, na adoo de medidas
disciplinares, nas medidas de controle dos subordinados e nas cadeias de
comando como explicar o interesse crescente no uso de equipes na estrutura
organizacional das empresas, evidente na conseqente proliferao de textos de
administrao de empresas sobre o tpico?
2.1.3.1 O Movimento das Relaes Humanas
A identificao da necessidade de mudanas no sistema mecanicista pode
ser traada influncia do movimento das relaes humanas, iniciado por Elton
Mayo, cientista australiano que foi professor da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard e dirigiu o famoso projeto de pesquisa na fbrica da Western
Electrics, no bairro de Hawthorne em Chicago, de 1924 a 1936 (BROWN, 1954). O
29
objetivo inicial da pesquisa era correlacionar a luminosidade no ambiente de trabalho

com a produo dos operrios. No decorrer do estudo, entretanto, muitas outras
variveis comearam a emergir como determinantes da produo: fadiga, acidentes
de trabalho, rotao do pessoal e o efeito das condies fsicas de trabalho. Os
pesquisadores notaram tambm que seus resultados eram influenciados por
variveis de natureza psicolgica (pela satisfao e status obtido com a integrao
social entre grupos informais, por exemplo) e comearam, a partir da, enfatizar o
homem e os aspectos psicolgicos do trabalho (BROWN, 1954).
Com a escola das relaes humanas, a Psicologia comeou a ser introduzida
nas organizaes. As teorias buscavam amenizar o conflito entre o indivduo e a
organizao e fundamentam-se no pressuposto de que, para administrar, o
administrador precisa conhecer os fatores motivacionais das pessoas.
2.1.3.2 As Teorias Motivacionais
Abraham Maslow (1954) props a primeira teoria motivacional, apresentando
o ser humano como um organismo psicolgico que busca satisfazer suas
necessidades. Essa teoria sugeriu que deve-se levar em considerao as
necessidades
humanas,
que
precisam
ser
preenchidas
necessidades fisiolgicas, sociais e psicolgicas.
hierarquicamente:
Outros psiclogos, teoristas
motivacionais, se destacaram:
Victor Vroom (1964) formulou a teoria das expectativas, afirmando que o grau
de motivao de um indivduo determinado por trs fatores: valores
individuais, desempenho e expectativas individuais. Em outras palavras, as
pessoas fazem aquilo que acreditam que devem e podem fazer, para atingir
uma expectativa pessoal.
Frederick Herzberg (1968) identificou 2 fatores na motivao: os que
produzem satisfao, chamados motivadores (realizao, reconhecimento,
responsabilidade, progresso) e os que evitam a insatisfao, chamados
fatores higinicos (segurana, status, dinheiro, condies de trabalho).
McClelland (1976) classificou os fatores motivacionais em 3 categorias:
realizao (desenvolvimento de tarefas e consecuo de desafios); poder
(vontade de influenciar pessoas e sistemas organizacionais) e afiliao
(consiste no conjunto de desejos de pertencer a um grupo).
30
2.1.3.3 A Influncia do Movimento das Relaes Humanas e das Teorias

Motivacionais na organizao do trabalho
Apesar destas teorias representarem uma reao bvia organizao
cientfica do trabalho, as teorias motivacionais no chegaram a causar impacto no
modo como o trabalho era organizado - seu impacto esteve restrito a mudanas que
apenas compensaram algumas das desvantagens das teorias clssicas de
administrao: reduo da jornada de trabalho, com intervalos maiores de descanso,
melhorias nas condies fsicas do trabalho, possibilidade de maior interao social
no trabalho e suavizao dos mtodos rgidos de controle. Como nota Bruno (2005),
quando no passado a forma de controle incidia, sobretudo, no corpo do trabalhador,
as teorias que surgiram a partir da segunda metade do sculo passam a considerar
a mente e o poder criativo do trabalhador, e surge a percepo de que novos
mecanismos de controle, mais sutis, precisam ser estabelecidos:
no podemos ignorar que hoje, cada vez mais, o crebro do trabalhador o
elemento a ser explorado. Da as formas de controle e disciplina incidirem no
mais sobre o corpo do trabalhador, sobre a sua capacidade de realizar gestos
com regularidade e rapidez, mas sobre a sua estrutura psquica. O fator
envolvimento psicolgico hoje fundamental para o bom desempenho do
trabalhador e para garanti-lo torna-se necessrio no apenas a contrapartida
salarial, mas concesses por parte da empresa, no sentido de ampliar a
participao dos trabalhadores nas decises relativas ao processo de
trabalho.
A seguinte frase de Peter Drucker1 deixa transparecer que as mudanas

organizacionais - pelo menos at os anos 80 - aconteceram mais na forma que na
essncia:
devemos preservar as percepes bsicas da burocracia, da mesma forma
como preservamos as da administrao cientfica e das relaes humanas.
Mas precisamos ir alm da sua aplicao tradicional; precisamos descobrir
em que aspectos ela , ou tem sido, cega. E o advento da nova tecnologia
torna esta tarefa ainda mais urgente.(1981, p. 288)
Somente a partir dos anos 90 comeam a surgir teorias que propem uma
ruptura com os modelos administrativos clssicos. A estrutura organizacional
baseada em equipes, central nestas teorias, vem devolver ao trabalho as
1
Um dos tericos organizacionais de maior influncia nas dcadas de 60 e 70, autor de mais de 35
livros, a maior parte na rea de administrao. Drucker criou muitas frases e conceitos que so
usados nas empresas at os dias de hoje: gerenciamento estratgico, descentralizao do poder,
vantagem competitiva, etc. (http://www.peter-drucker.com). Uma de suas contribuies o MBO
(Management by Objectives), que basicamente um processo de estabelecimento de objetivos e
metas entre supervisor-subordinado.
31
possibilidades de criatividade, de re-unio de recursos e dos processos de trabalho

e dos trabalhadores.
2.1.4 Novos paradigmas - organizaes que aprendem e organizaes

orgnicas
Peter Senge, fundador da Society for Organizational Learning (Sociedade
para Aprendizagem Organizacional) e professor da Escola de Administrao do MIT
publicou em 1990 o livro A quinta disciplina: Arte, teoria e prtica da organizao de
Aprendizagem2, delineando sua viso de uma organizao de aprendizagem.
Segundo Senge (1990), na organizao que aprende a relao da empresa com
seus funcionrios muda substancialmente, pois agora h de se priorizar o
desenvolvimento de uma viso e identidade comum com a empresa. Aqui residiria
uma das diferenas entre organizaes de aprendizagem e organizaes clssicas:
a hierarquia de comando e os controles criados para garantir a conformidade aos
objetivos organizacionais deixam de ser necessrios a partir do momento em que
estes so desenvolvidos em conjunto e passam a constituir uma viso
compartilhada.
As organizaes que aprendem pressupem um achatamento nas estruturas
hierrquicas e alta flexibilidade. A estrutura da organizao que aprende seria
melhor descrita como sendo diametralmente oposta organizao mecanicista: a
organizao orgnica .
Segundo Robbins (2000), este tipo de organizao aberta, adaptvel,
flexvel, achatada e utiliza equipes inter-funcionais. Os funcionrios, em geral,
participam das decises e necessitam de pouca superviso direta e de poucas
regras formais seu alto desempenho torna desnecessrios os controles e
procedimentos rgidos. Embora exista diviso de trabalho, as funes no so
padronizadas e os funcionrios so altamente treinados e qualificados. Existe
colaborao mtua que facilita o trabalho em equipe, o que torna o controle rgido
desnecessrio.
2
Com mais de 750.000 cpias vendidas e nomeado pela Harvard Business Review, em 1997, como
uma das obras mais importantes na rea de administrao dos ltimos 75 anos, o livro (assim como
outras obras subseqentes) delineia uma teoria administrativa que se afasta dos modelos propostos
anteriormente (http://www.solonline.org/aboutsol).
32
Apesar das aparentes vantagens da organizao orgnica e do grau de

flexibilidade que ela propicia frente a uma realidade cada vez mais instvel e incerta,
raro encontrar empresas que tenham feito a transio mecanicistaorgnica, ou
mesmo que tenham se estabelecido j como organizaes orgnicas (ROBBINS,
2000).
O pesquisador e consultor americano Ron Archer (1996), tambm nota que as
empresas vem encontrando enormes dificuldades em fazer esta transio: tenho
notado que as empresas querem utilizar modelos velhos para criar estruturas novas,
e isso simplesmente no funciona (p.8). O prprio Senge (1997) nota que leva
tempo para desenvolver o conhecimento de trabalhar como um todo, do mesmo
modo que leva tempo para desenvolver o conhecimento de andar com as prprias
pernas ou de bicicleta. (p. 16)
Um exemplo ilustrativo destas dificuldades: as iniciativas de Gesto do
Conhecimento, em um estudo pioneiro conduzido pela PriceWaterhouseCoopers3
em 1999, foram avaliadas entre importantese muito importantes por 90% das
empresas - mas esto presentes em somente 16% (e mesmo dentro desses 16%,
encontram-se estruturadas formalmente em menos da metade, ou seja, menos de
8% do total de empresas pesquisadas (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 1999).
Nas palavras do redator do relatrio da PriceWaterhouseCoopers (1999):
no presente estudo, percebe-se que discurso e prtica ainda no possuem
uma evoluo casada. Embora essa dicotomia seja natural e de certo modo
at tradicional, a nova dinmica de negcios vai exigir que esse gap seja
extinto ou, pelo menos, muito menor. Nosso compromisso dever ser com a
transformao e a evoluo da Gesto de Pessoas, aproximando discurso e
prtica e evidenciando uma contribuio efetiva s organizaes. Assim, a
voz de 109 CEOs, 173 Diretores de RH e meio milho de colaboradores aqui
representados ser afinada e unssona.
Este casamento entre discurso e prtica torna-se cada vez mais necessrio,
pois o mercado tornou-se extremamente competitivo, forando as empresas a
buscarem um diferencial que garanta a sobrevivncia dos negcios. Normalmente,
este diferencial exige criatividade, originalidade, inteligncia: exige pensamento
3
A PricewaterhouseCoopers apresentou, em Dezembro de 1999, os resultados e concluses do 1

Estudo de Melhores Prticas e Tendncias na Gesto de Pessoas realizado na Amrica do Sul,
conduzido junto s mais representativas organizaes empresariais na Argentina, Brasil, Chile e
Colmbia. Participaram deste estudo - que analisou prticas de gesto que afetam diretamente cerca
de meio milho de empregados - 173 empresas dos mais diversos setores da economia (32
empresas da Argentina, 78 do Brasil, 35 do Chile e 28 da Colmbia), com receita bruta mdia de US$
554 milhes por empresa.
33
crtico, capacidade de vislumbrar no apenas o processo inteiro de trabalho, mas

tambm o contexto social geral no qual este trabalho est inserido.
Como nota Jos Terra (2002, pg. 14):
ser necessrio que empresas tradicionais, hierrquicas, burocrticas e
estruturadas verticalmente faam mudanas organizacionais significativas
para competir com eficincia, e em muitos casos, sobreviver. As empresas
precisam se ver como sistemas abertos, sociais e adaptveis que esto
sujeitos a uma variedade de influncias internas e externas. Apesar da
importncia crescente de sistemas de informao como depsitos do
conhecimento de uma organizao so basicamente as pessoas que,
atravs de colaborao eficaz, criam, aprendem, retm e transmitem o
conhecimento mais relevante para o sucesso de uma empresa.
Para fazer esta transio, e para que o casamento tenha chances de dar
certo, as empresas tero de arriscar e modificar os modelos testados e
consolidados.
2.1.5 As equipes na reestruturao organizacional das empresas

Pelo menos parte deste esforo de mudana se traduz em formao de
equipes como forma de organizao do trabalho. Autores como Goldbarg (1995) e
Robbins (1999) notam que o trabalho em equipe fundamental no desenvolvimento
e manuteno de uma estrutura organizacional voltada soluo rpida de
problemas, comunicao mais eficiente e a uma melhora no comprometimento e
na qualidade de vida do trabalhador. Diversos outros autores relatam experincias
que comprovam que equipes podem e efetivamente levam as organizaes a um
nvel
de
desempenho
mximo,
desde
que
as
condies
favorveis
ao
desenvolvimento das equipes estejam presentes (BLANCHARD, 2000; DUMAINE,

1990; KING, 2002; WHITE, 1998).
necessrio, entretanto, reconhecer e empenhar esforos que compensem
as dificuldades na formao de equipes (cultura de gerenciamento de equipes
baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de esforo na construo das
equipes, falta de objetivos definidos e inclinao individualista), partindo do princpio
de que o trabalho em equipe no natural para a maior parte das pessoas. Isto
porque, tradicionalmente e at muito recentemente, o trabalho em equipe no fez
parte do dia-a-dia das empresas.
2.2
34
EQUIPES
O objetivo deste item apresentar, de modo detalhado, os diversos aspectos
relacionados ao tema de estudo: definio do conceito, classificao ou

nomenclatura, tamanho ideal, fases de formao e as principais causas de
insucesso das equipes.
2.2.1 Conceito - a diferena entre equipes e grupos de trabalho

Implcita no objetivo deste trabalho est a premissa de que todos sabem o
que uma equipe. Entretanto, como nota Drucker (2001), apesar da expresso
formao de equipes haver-se tornado um clich bastante comum nas empresas,
no se tem uma clara viso do que seja formar uma equipe, ou mesmo do que seja
uma equipe. Alm disso, diferentes autores apresentam diferentes definies para o
termo equipe; diferentes prescries sobre como form-las e desenvolv-las; e
diferentes nomes so dados aos mais diversos agrupamentos de pessoas, sejam
estes equipes verdadeiras ou no: multifuncional, de projeto, autnomas, funcionais,
estratgicas, auto-gerenciadas, etc. Moscovici (1998) ressalta que, embora o
emprego do termo equipe seja comum nas empresas, a ocorrncia de verdadeiras
equipes mais rara. Assim, faz-se necessria uma breve introduo do termo.
Etimologicamente, a palavra equipe se origina do francs quipe, que um
conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a realizao de uma mesma tarefa ou
trabalho. necessrio, para o timo entendimento do que uma equipe, fazer a
diferenciao entre uma equipe e um grupo de trabalho. Katzenbach & Smith (1994)
estudaram centenas de equipes de trabalho, e concluram que a maioria no tinha
uma clara viso dos seus objetivos e/ou como estes poderiam ser alcanados: estes
grupos funcionavam simplesmente como grupos de trabalho, ou seja, grupos onde
os
membros
primariamente
dividem
informaes
melhores
prticas
ou
perspectivas e tomam decises para ajudar cada indivduo a melhor desenvolver

suas tarefas na rea de sua responsabilidade. Segundo Sacomano Neto e Escrivo
Filho (2000, p.140) considera-se equipe um agrupamento de trabalhadores com
diferentes
responsabilidades
funcionais,
com
objetivos
estabelecidos,
autonomia decisorial e multi-funcionalidade dos postos de trabalho.
certa
35
A definio de Katzenbach e Smith (1994) similar, porm mais abrangente,

e usada como referncia pela quase totalidade dos trabalhos sobre o tema: uma
equipe um grupo de pessoas com aptides complementares, comprometidas
com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e so
coletivamente responsveis pelos resultados. A figura abaixo resume as
diferenas fundamentais entre equipes e grupos de trabalho:
Figura 1 Diferenas entre equipes e grupos de trabalho.

Resumido e adaptado de Katzenbach & Smith (1994).
Em outras palavras, a maior parte das "equipes" de trabalho so realmente

grupos de trabalho, uma vez que no existe um objetivo ou produto final comum,
os membros no tm trabalho desenvolvido em equipe ou um propsito comum e
normalmente no so coletivamente responsveis pelos resultados.
O que determina, para estes autores, a necessidade do uso de equipes
versus grupos de trabalho a necessidade de um produto final que seja superior
simples soma aritmtica das partes envolvidas. Por isso mesmo, grupos de trabalho
podem ser mais eficazes que as prprias equipes se no houver necessidade de
um produto final que no possa ser alcanado sem o esforo coletivo, a formao de
uma equipe no somente desnecessria tambm contraproducente.
36
2.2.2 Classificao - os diferentes tipos de equipe

Segundo Drucker (2001), existem trs tipos de equipes, e estas diferem em
suas responsabilidades, estrutura e uso:
A equipe de beisebol, uma equipe cirrgica ou linha de montagem: o
trabalho independente, em srie, cada pessoa em sua posio;
A equipe de futebol, ou equipes de projetos, realizam trabalho em paralelo,
ou seja, as pessoas trabalham juntas, mas no so interdependentes;
A equipe de duplas de tnis ou um conjunto de jazz: existe trabalho
interdependente.
Como nota o prprio Drucker (2001), muitos executivos e a literatura de
administrao no reconhecem a primeira equipe como sendo uma verdadeira
equipe e grande parte dos estudiosos reconhecem apenas a ltima como sendo
equipe. Os exemplos oferecidos por Drucker (2001), entretanto, so teis na
constatao de uma realidade que nem sempre clara: nem todos os grupos tm a
mesma finalidade. No h justificativa para se transformar uma equipe de futebol
em uma equipe de duplas de tnis nesta, existe a necessidade de trabalho
interdependente, naquela, no. Katzenbach & Smith (1994) nomeiam os grupos de
acordo necessidade de trabalho interdependente, desempenho e maturidade:
Grupo de trabalho: o grupo no tem necessidade significativa de
desempenho incremental que justifique a transformao em equipe. Os
membros interagem para compartilhar informaes, prticas ou perspectivas
e para tomar decises visando melhorar o desempenho de cada pessoa
dentro de sua rea de responsabilidade. No h produto de trabalho coletivo
e no existe responsabilidade mtua.
Pseudo-equipe: um grupo no qual poderia haver necessidade de
desempenho incremental, mas esta necessidade no esta voltada para um
desempenho coletivo. Este grupo fraco em termos de desempenho e
contribui menos do que os grupos de trabalho. A sinergia normalmente
negativa, pois os esforos conjuntos sem um objetivo comum acabam
minando o desempenho dos indivduos.
Equipe potencial: um grupo que busca melhorar seu desempenho e tem
necessidade de um desempenho incremental, mas ainda no conseguiu
37
definir claramente seus objetivos, metas ou produto de trabalho conjunto.

Estes grupos esto se estruturando com alguma disciplina, mas ainda no
possuem o sentido de responsabilidade coletiva e de como abordar o trabalho
comum. Estas equipes so abundantes nas empresas.
Equipe real: composta por um nmero relativamente pequeno de
indivduos, com conhecimentos e habilidades complementares, igualmente
comprometidos com um propsito, metas e abordagem de trabalho comuns e
pelos quais so coletivamente e mutuamente responsveis.
Equipe de alta performance: satisfez todas as condies da equipe real,
possui membros profundamente e completamente comprometidos com a
meta da equipe e com o crescimento e sucesso uns dos outros. Esse tipo de
equipe alm de ser muito rara, apresenta nveis de performance
consistentemente acima das demais equipes em situao semelhante, e
excedem as expectativas razoveis em funo de seus participantes.
A figura abaixo ilustra o mtodo de nomenclatura proposto, relacionando o
impacto da performance e a eficcia da equipe:
Figura 2 Curva de Desempenho das Equipes.

Fonte: Katzenbach & Smith (1994).
38
A curva de desempenho das equipes sugere que, se no houver necessidade

de desempenho que justifique a formao de equipes, ento a formao de equipes
injustificvel para que formar uma equipe para resolver problemas que podem
ser resolvidos por indivduos ou por grupos de trabalho? Neste caso, os esforos
para melhorar o desempenho do grupo seriam melhor direcionados com
investimento em treinamento.
Outros autores, como Parker (1995), dividem as equipes em trs tipos:
Equipe funcional: o tipo clssico de equipe, representada por um
departamento, com um chefe e seus subordinados diretos (o chefe retm
o poder, a autoridade e a responsabilidade pela tomada de decises).
Equipes funcionais agrupam elementos com funes semelhantes:
marketing, compras, recursos humanos, e assim por diante.
Equipes auto-gerenciveis: essas equipes possuem autonomia para
gerenciar todo o processo de trabalho e implementar solues e assumem
responsabilidade total pelos seus atos.
Equipes inter-funcionais ou multidisciplinares: so constitudas por
funcionrios de diferentes reas de trabalho e de diversos nveis
hierrquicos, cujos esforos compartilhados so necessrios para alcanar
o objetivo da empresa.
Deve-se notar que a equipe funcional de Parker (1995) classifica-se melhor
dentro da terminologia grupo de trabalho de Katzenbach (1994), pois as pessoas
normalmente realizam trabalho em paralelo, mas no interdependente.
Isto no
quer dizer que estes grupos no possam ou devam se transformar em equipes:

desde que exista a necessidade de trabalho interdependente, desempenho
incremental e responsabilidade coletiva que justifique o esforo de transformao.
A equipe auto-gerencivel tambm nada mais que uma equipe que atingiu
um nvel de maturidade ideal, podendo assumir a gerncia de seus prprios
processos uma equipe real ou de alto desempenho. Assim tambm a equipe interfuncional ou multidisciplinar pode vir a ser autnoma (ou auto-gerencivel) e /ou uma
equipe de alto-desempenho.
Em termos do tempo de ao destas equipes, elas podem ser temporrias
(como as equipes fora-tarefa ou de projeto - que podem ser grupos de trabalho ou
39
equipes inter-funcionais que perseguem objetivos que podem ser atingidos em curto
prazo) ou permanentes.
Conclui-se, ento, que a abundncia de nomenclaturas existente mais
confunde do que esclarece a natureza das equipes. Para os fins deste trabalho,
ser utilizada a classificao de Katzenbach & Smith (1994), dentro da qual pode-se
determinar a nomenclatura adequada atravs do nvel de desempenho ou grau de
maturidade das equipes, distinguindo-as dos grupos de trabalho e das falsas
equipes.
2.2.3 Tamanho da equipe

Archer (1996) sugere que uma equipe deve conter um mnimo de 5 pessoas e
um mximo de 15. Cinco como mnimo para no desenvolver groupthink
(literalmente, pensamento grupal, um estgio mximo de coeso onde os conflitos
so evitados a qualquer custo) e evitar que algum membro com personalidade muito
forte convena facilmente os outros membros o tempo todo - nestes casos, o
propsito da equipe estaria comprometido. Quinze porque administrar mais do que
isso extremamente difcil: muitas mentes, muitas opinies, muitas personalidades e
muita distrao.
Katzenbach & Smith (1994) propem que um mximo de 10 participantes o
nmero ideal, pela probabilidade que grupos menores tm de atingir um consenso e
trabalhar diferenas individuais, funcionais e hierrquicas com sucesso. Robbins
(1999) tambm defende que as melhores equipes tendem a ser pequenas, com no
mximo 10 pessoas, para evitar a formao de sub-equipes.
Esta preocupao com o nmero mximo de participantes faz sentido lgico
na equipe pequena, a coordenao de atividades mais fcil e rpida, e mais fcil
alocar e cobrar responsabilidades.
2.2.4 As fases de formao

A maior parte dos artigos sobre equipes ou gesto de equipes parte do
modelo clssico de desenvolvimento de equipes de Tuckam (1965), para descrever
os cinco estgios de vida de uma equipe, e tambm para dar orientaes de como
40
conduzi-la ao longo desses cinco estgios (adaptado de Creating Effective Teams &
Successful Teams, de Thomas Keen, 2003):
Formao: esta etapa envolve conhecimento de outros membros do grupo,
saber o porqu de uma equipe estar sendo formada e delinear os objetivos ou
propsito geral desta. Os membros do grupo exercitam cautela na
comunicao, e no possuem viso comum, confiana mtua ou mtodos de
trabalho estabelecidos. O papel do coordenador da equipe o de dirigir e
encorajar o grupo para atingir consenso e comprometimento com as metas
estabelecidas.
Tumulto: a comunicao comea a se abrir e os conflitos emergem.
Normalmente existe uma disputa pela liderana. Na resoluo desta fase, os
membros da equipe comeam a se acostumar com ser parte da equipe e a
entender como eles se encaixam na equipe e como a equipe se encaixa
dentro da organizao. Os conflitos comeam a ser abordados e
solucionados. Aqui necessrio confrontar conflitos de maneira aberta, e
ouvir para entender os outros. O coordenador da equipe deve dar nfase ao
estabelecimento de relacionamentos e s interaes pessoais, estimulando a
criatividade, premiando a flexibilidade, e gerenciando conflitos.
Normalidade: membros da equipe comeam a se preocupar menos com a
competitividade inter-individual,
partindo para uma atitude de maior
colaborao e consenso, reconhecendo e respeitando valores individuais e

envolvendo todos os participantes nos processos decisivos. Na resoluo
desta fase, os membros da equipe comeam a entender e aceitar as
diferenas de personalidades, talentos, habilidades e estilos, e a buscar a
complementao destas qualidades. Se a equipe chegar ao trmino deste
estgio, um sentimento genuno de suporte mtuo foi desenvolvido. O
coordenador da equipe facilita a comunicao, avalia o desempenho do
grupo, e re-afirma valores e objetivos.
Desempenho: a equipe se torna auto-suficiente. O papel do coordenador
mais de treinador/mentor, que mantm uma viso de longo prazo. A liderana
compartilhada conforme as situaes, a comunicao franca e aberta, o
41
clima da equipe o de resoluo de problemas, lealdade equipe grande e

a dependncia no coordenador diminuda.
Fechamento: ocorre com equipes que tm uma durao definida - pode
tambm ocorrer quando o nico objetivo da equipe era um projeto que foi
terminado. O papel do coordenador a avaliao, reviso e fechamento da
equipe. Quando as metas foram alcanadas, os membros do grupo continuam
motivados por um sentimento de auto-realizao.
Naturalmente, nem todas as equipes passam pelos estgios descritos: alguns
grupos nem mesmo superam o primeiro estgio. Mas a estruturao das equipes
segue mais ou menos o proposto por Tuckam desde o incio catico at a
formao de um conjunto aonde a colaborao e a interdependncia so
desenvolvidas.
Robbins & Finley (1997) e Boyett & Boyett (1999) identificam de modo
bastante similar os principais estgios, ou fases de formao, de uma equipe:
Fase da formao: nesta fase, os membros esto aprendendo a lidar uns
com os outros, pouco trabalho realizado e h grande insegurana e
ansiedade. As primeiras impresses so formadas e o lder ou coordenador
deve fornecer diretivas ao grupo;
Fase de tormenta ou confuso: esta a fase de negociao das condies
de trabalho, onde hostilidade, tenses e conflitos prevalecem. A liderana,
nesta fase fundamental para explicar limites, oferecer sugestes e manter a
ordem;
Fase da aquiescncia ou normatizao: os membros chegam a um
alinhamento e a aceitao de seus respectivos papis na equipe, que comea
a ganhar foco e unanimidade. As informaes so livremente compartilhadas,
e o foco passa a ser na manuteno dos relacionamentos, que auxiliam a
cooperao entre os membros. A equipe ainda no est inteiramente focada
nos resultados tangveis;
Fase da realizao ou do desempenho: a fase das conquistas, onde
nveis timos de resultado so finalmente alcanados produtividade,
qualidade, tomada de decises e relacionamento inter-pessoal. H uma
42
competio sadia, onde preponderam a ajuda e o respeito mtuo e a

atmosfera de entusiasmo.
Boyett & Boyett (1999) enfatizam ainda que o desempenho pleno pode
demorar at 18 meses para acontecer, e que esta , normalmente, uma trajetria
bastante acidentada.
2.2.5 As principais causas de insucesso das equipes

O que se busca quando se pensa em formar uma equipe atingir sinergia, ou
seja: o que um formador de equipes espera que talentos individuais se somem de
tal forma que o resultado seja superior simples soma aritmtica de suas partes, ou
indivduos. Mas quem j trabalhou com equipes (e as de futebol so um exemplo
simples e clssico) sabe que formar uma boa equipe no to simples quanto
agregar os melhores talentos individuais mesmo quando se podem agregar os
melhores talentos individuais, o desempenho da equipe pode ser muito aqum do
desejado.
Belbin (1981) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes
inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analtica e mental, e notou
nestas equipes certos vcios de operao em comum:
Os membros da equipe gastaram tempo excessivo em debate destrutivo,
tratando de persuadir uns aos outros a adotarem seus pontos de vista e
demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios;
Tiveram dificuldades em tomar decises e pouca coerncia nas decises
tomadas (muitas tarefas importantes e necessrias foram omitidas ou
negligenciadas);
Os membros se mantiveram fiis as suas linhas de atuao, sem tomar em
conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difceis de
gerenciar.
Em alguns casos, estas equipes reconheceram suas falhas, mas usaram de
compensao, passando a evitar o dilogo e o confronto, o que acabou
levando a mais problemas nos processos decisivos.
43
Vrios autores pesquisados defendem que o grande empecilho para a

formao de equipes o conflito entre os objetivos individuais dos membros da
equipe e os objetivos da equipe. Um exemplo so os autores e pesquisadores
Larson e LaFasto (1989), que incluem em sua definio de equipes os conceitos de
dedicao e unidade: o maior inimigo da equipe o ego. Quando algum diz: como isso pode me favorecer pessoalmente? - esse algum tem que ser retirado da
equipe.
Katzenbach e Smith (1994) tambm citam valores individualistas entre os
quatro principais motivos de relutncia que algumas pessoas tm em fazer parte de
equipes:
Falta de convico: algumas pessoas simplesmente no acreditam que o
desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivduos, e
crem que equipes causam mais problemas do que produzem solues,
especialmente pela quantidade de tempo perdido na organizao e
implementao das mesmas (ex: reunies improdutivas).
Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo, ou simplesmente no
gostam de trabalhar em equipe.
A maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a
responsabilidade individual: desempenho acadmico, profissional, e quase
todos os outros aspectos da vida so medidos individualmente.
tica de trabalho enfraquecida: algumas empresas no tm propsitos
especficos para suas equipes, ou no tem mesmo um entendimento de
porque as equipes so importantes para a sade e bem estar da
organizao. Quando lderes demonstram uma preocupao maior com a
poltica interna da empresa ou com as relaes pblicas externas do que
um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionrios, a
confiana mtua e a comunicao so minadas, aumentando a
insegurana, o que causa uma eroso no nvel de aceitao das equipes
entre os funcionrios.
Este ltimo item refere-se principalmente ao clima organizacional, que
tambm afeta o desempenho das equipes de uma empresa. O clima reflete os
44
valores e atitudes de uma organizao, ou seja, sua cultura - que por sua vez est
intimamente ligada estrutura.
Para Dyer (1995), a falta de comprometimento das empresas a maior
dificuldade na implementao de equipes. Este autor enfatiza que muitas empresas
adotam teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperao
entre funcionrios, mas que na prtica, nenhum esforo para construo de equipes
feito assume-se apenas que se as pessoas forem colocadas juntas para
trabalhar como uma equipe, elas sabero como interagir. O autor defende que nada
est mais longe da realidade, e que sem uma verdadeira filosofia de equipes,
consistentemente acompanhada da prtica diria em todos os nveis da empresa, e
sem um esforo constante na sua preparao, as chances de sucesso na
implementao de equipes sadias e produtivas so mnimas.
Keen (2003) tambm demonstra preocupao com o uso inadequado de
estruturas organizacionais baseadas em equipes sem o comprometimento
necessrio, e adverte que equipes no devem ser usadas como soluo para perda
de funcionrios (como por exemplo, depois de um downsizing). Segundo ele, a
prtica de algumas empresas e executivos de apenas [...] pregar teorias sobre
equipes, mas na prtica ainda favorecer a hierarquia clssica e o poder autoritrio
simplesmente no leva aos resultados desejados.
J Belbin (1981) defende que a falta de equilbrio nas habilidades e
personalidades a razo singular pela qual as equipes falham: escolher sem um
critrio de seleo adequado, embora seja um mtodo bastante usado, apostar na
sorte, pois sem nenhuma prvia ateno ao processo seletivo, um grupo dificilmente
poder se integrar e formar uma equipe.
O prximo item discute em maior detalhe a influncia que este trip estruturaestratgia-seleo exerce no desempenho e efetividade das equipes. A estrutura,
j discutida no primeiro item deste captulo, retomada agora com o enfoque em
sua influncia na cultura e nas equipes. Em seguida, so discutidas a estratgia
(incluindo os estilos de liderana adequados e as iniciativas de empowerment) e a
seleo.
2.3
45
EQUIPES E O TRIP ESTRUTURA-ESTRATGIA-SELEO

Conforme proposto na introduo deste trabalho (e detalhado no item anterior
deste captulo), a reviso de literatura aponta para vrios fatores externos s

equipes como sendo as principais causas de seu insucesso: cultura de
gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de
esforo e apoio por parte das empresas na construo das equipes, falta de
objetivos definidos e mtodos de seleo inadequados. A proposta desta pesquisa
que todos estes fatores podem ser traados a trs elementos bsicos:
i.
Estrutura: a cultura e os modelos de gesto organizacionais esto

intimamente ligados estrutura organizacional - em estruturas mais
piramidais, as culturas autoritrias e modelos hierrquicos prevalecem.
ii.
Estratgia: necessrio que a empresa identifique a necessidade

estratgica do uso de equipes; apie a formao de equipes;
implemente aes conducentes e tenha objetivos e metas definidos
para estas.
iv.
Seleo: encontrar as pessoas adequadas para formar certas equipes

no acontece por acaso.
A figura abaixo ilustra as interligaes entre os elementos propostos como

essenciais na implementao de equipes e sua influncia:
Figura 3 Estrutura, estratgia, seleo e equipes
46
Mesmo a inclinao individualista, apontada como um fator determinante de

insucesso, poderia ser compensada com incentivos ao desempenho do grupo (e no
apenas incentivos individuais, como quase sempre o caso), ou seja, com uma
estratgia que reflita o comprometimento da empresa com o desenvolvimento de
equipes. A influncia que cada um destes elementos exerce nas equipes discutida
a seguir.
2.3.1 A influncia da estrutura na cultura organizacional e nas equipes

A estrutura j foi discutida no primeiro item deste captulo e retomada
agora com o enfoque direto na cultura organizacional e sua influncia nas equipes.
Muitos estudiosos, como Munk (1999) sugerem que o ponto chave na formao de
equipes de trabalho a estrutura. Segundo Cruz (2002), a rapidez e flexibilidade nas
empresas s so possveis com a reestruturao organizacional, o que exige
mudanas e descentralizao do poder utilizando-se equipes de trabalho. Segundo
a autora, esta tendncia cada vez mais forte, na medida em que o advento da
globalizao, a mudana contnua do ambiente externo e a competitividade no
aceitam mais organizaes mecanicistas, rgidas e geradas pela burocracia.
Sacomano e Escrivo (2000) apresentaram os resultados de um trabalho de
ps-graduao sobre a estrutura organizacional e as equipes de trabalho. Estes
autores notam que, a partir dos anos 90, existe uma tendncia crescente das
empresas de promoverem mudanas na estrutura fundamentadas no uso de
equipes como meio de flexibilizao dos processos produtivos. Segundo os
resultados deste estudo multi-caso, que envolveu cinco empresas de grande porte
que utilizaram as equipes de trabalho nas mudanas promovidas, as equipes tm
sido fortemente utilizadas como uma pea para a flexibilizao das estruturas
organizacionais, isto , divide-se a organizao em subsistemas menores e
autnomos, garantindo a eficincia entre as partes, subsistemas, com o sistema
maior.
Sabe-se, porm, que mudanas na estrutura da empresa - como mudanas
no
organograma
ou
re-organizao
administrativa
afetam
atitudes,
comportamentos, sistemas de relacionamentos e padres de comunicao: ou seja,

afetam tambm a cultura da empresa, que segundo Schermerhorn et al (1998) to
47
fundamental para o desempenho da organizao e das equipes quanto prpria

estrutura.
A cultura pode ser definida como o modo de pensar e de fazer as coisas de
um grupo: os valores, ideologias, normas, linguagem, crenas e prticas que
caracterizam uma unidade social.
Apesar de estar diretamente relacionada
estrutura, dimenses importantes da cultura so invisveis: a cultura geralmente tem

uma dimenso poltica, sendo difcil captar todo seu significado atravs da
organizao (MORGAN, 1996). Segundo Senge (1999) para melhorar as
organizaes necessrio dar as pessoas a oportunidade de mudar a forma como
pensam e interagem a sua cultura.
Richard White, prefeito da cidade de Lexington em Massachusetts (USA),
relata sua experincia com a mudana na cultura organizacional para a
implementao de equipes na prefeitura da cidade:
Alcanar o nvel atual de desempenho levou vrios anos, e foi necessrio que
todas as camadas administrativas do municpio alterassem comportamentos
profissionais de toda uma vida: os gerentes estavam acostumados a resolver
problemas individualmente e demasiado presos s suas responsabilidades e
a competncias tcnicas.
A descrio de White (1998) capta a essncia das mudanas alcanadas por

uma organizao que conseguiu superar as barreiras atravs de um esforo de
vrios anos:
O pessoal snior atingiu um nvel de conforto com diviso de poder e
informao, o que no quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por
completo, mas a organizao est bem mais paralela que hierrquica;
O status dentro das equipes baseado em conhecimento e competncia,
no em hierarquia;
As
equipes
envolvem
membros
de
diversas
reas
nveis
organizacionais, trabalhando juntos para alcanar um objetivo comum:

melhorar a cidade com uma organizao mais eficiente com oportunidades
de crescimento e aprendizado para todos os funcionrios;
Os lderes das equipes entendem a diferena entre uma organizao
paralela e uma hierrquica, pois foram re-educados atravs da
democratizao da estrutura organizacional;
48
Os lderes das equipes entendem que inovao e sucesso envolvem

riscos, e so abertos s idias e iniciativas dos membros das equipes.
Erros e acertos so compartilhados - a liderana flexvel, e
A competncia tcnica reconhecida como importante, mas ainda mais
importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da
equipe: competncias tcnicas podem ser desenvolvidas, ensinadas a
atitude perante um objetivo comum, no.
Novamente, estas mudanas remetem aos elementos propostos por esta
pesquisa: estrutura, estratgia e seleo. Similarmente, Pamela King (2002) relata a
experincia da General Foods, uma gigante do setor alimentcio nos EUA, que
encontrou na formao de equipes de alto- desempenho a resposta para seu
problema de produo, que era reduzir o tempo de introduo e a variedade de
novos produtos no mercado. A equipe de nove pessoas, formada em 1987, tinha a
seguinte tarefa: com um oramento parte, desenvolver novos produtos e lan-los
no mercado, operando como se fossem um negcio independente seu prprio
negcio. Normalmente, a General Foods levava de 5 a 7 anos desde o incio do
desenvolvimento do produto at a primeira entrega. A equipe formada supervisou a
construo de uma nova fbrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no
mercado em 3 anos, as Jell-O Pudding Snacks que venderam em 1993 mais de
US$ 100 milhes.
Depois deste sucesso, a General Foods expandiu o conceito de equipes para
a empresa inteira, incluindo suas fbricas. O resultado foi a reduo de custos e
melhora
nas
condies
de
trabalho.
ex-Diretor
de
Desenvolvimento
Organizacional da empresa, Marc Bassin, resume suas observaes sobre a cultura

organizacional, as mudanas positivas com a implementao de equipes e como
estas podem ser desenvolvidas (KING, 2002):
Equipes aumentam a motivao e o compromisso, e criam ambiente para
inovao e melhor desempenho. Indivduos lidam melhor com o stress porque
essas equipes produzem uma estrutura similar a familiar: responsabilidades e
benefcios so divididos;
49
necessrio reconhecer desde um princpio que o trabalho em equipe no

natural para a maior parte das pessoas e equipes podem levar vrios anos
para se desenvolver;
necessrio eliminar formalidades, superficialidades, e aquele esprito
colegial de falsa camaradagem que confundido com colaborao honesta;
necessrio discutir, criticar, questionar a harmonia a qualquer custo um
dos grandes inimigos das equipes;
necessrio estabelecer comunicao franca e honesta em reunies e
discusses informais os membros precisam discutir e discordar num esprito
de buscar atingir o objetivo da equipe, mantendo a seriedade no trabalho e o
compromisso com o time;
A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiana
mtua - aonde existe confiana dos funcionrios existe o clima organizacional
para a implementao de equipes de alta performance, e
Tolerncia a erros, pois o medo de errar impede o esprito inovador, a
criatividade, e at mesmo a honestidade.
Estas experincias apontam para a necessidade de se criar uma cultura
organizacional favorvel, baseada em estruturas que operem de modo menos
hierrquico. Para que mudanas positivas e duradouras ocorram, necessrio que
a cultura organizacional acompanhe as tendncias de democratizao do ambiente
de trabalho.
2.3.2 A estratgia da empresa e as equipes

A deciso de implementar equipes de trabalho deve ser parte do
planejamento estratgico da empresa, pois a mudana para estruturas baseadas em
equipes tendem, pelo menos num momento inicial, a ocupar bastante tempo e
esforo, e os resultados, como notado anteriormente, so normalmente vistos
apenas a longo prazo. Alm disso, vrios estudiosos defendem que equipes no so
soluo para todos os problemas de compartilhamento e cooperao na empresa:
Critchley e Casey (1997) argumentam que a necessidade do trabalho em equipes
50
est associada, primeiramente, a duas variveis: o nvel de incerteza do trabalho ou

deciso e a necessidade de compartilhamento.
Segundo trabalho desenvolvido por Bandeira (2002), a execuo do trabalho
por meio de equipes deve ser realizado somente em situaes com alto grau de
dificuldade, onde seja necessria cumplicidade e a participao efetiva de diversos
membros da organizao que utilizem suas habilidades complementares para
solucionar
um
problema
especfico:
em
contraposio,
existem
atividades
tipicamente operacionais e rotineiras, onde o tempo necessrio para discusses em

equipes, do ponto de vista estratgico, pode ser melhor aproveitado.
Por estes motivos, a necessidade da adoo de equipes de trabalho deve ser
criteriosamente estudada
pelos
dirigentes,
uma
vez
decidida
por
sua
implementao, a organizao deve estar consciente de que o sucesso da

empreitada exige a adoo de um processo lgico, sistemtico e constante
(BOYETT e BOYETT, 1999). Alm disso, fundamental que as equipes tenham o
apoio incondicional da empresa, e que um treinamento adequado seja oferecido
cada vez que uma nova equipe formada.
Como visto no item anterior, a utilizao de equipes exige mudanas de
atitude e de comportamento dos dirigentes e das pessoas: somente se a idia de
implementao de equipes estiver firmemente apoiada nos planos estratgicos da
empresa estas mudanas podem se enraizar.
A estratgia tambm reflete em prticas de desenvolvimento de equipes, no
empowerment, e nos estilos de liderana:
2.3.2.1 Estratgias de desenvolvimento de equipes
Uma vez definida a necessidade da empresa de utilizar equipes como parte
de sua estrutura organizacional, a estratgia deve ento voltar-se aos esforos com
implementao e desenvolvimento destas equipes. Atividades para desenvolver uma
mentalidade de suporte s equipes devem sempre estar direcionadas a esclarecer e
recordar que o propsito da formao da equipe somar esforos para atingir
objetivos (DYER, 1995) .
Mussung & Hughey (1998) recomendam que treinamento sobre como
trabalhar com (e em) equipes seja oferecido no somente aos membros das
equipes, mas principalmente aos executivos envolvidos nas iniciativas de
51
implementao e desenvolvimento de equipes. O primeiro requisito que os

executivos estejam comprometidos o suficiente para comparecer aos treinamentos
caso contrrio, as equipes comeam a se desenvolver num ambiente em que o
apoio da empresa esta nas mos de quem no leva o conceito de equipes a srio.
Estes autores citam 4 exigncias fundamentais para a implementao de equipes:
a equipe deve ter oportunidade de realizar um trabalho verdadeiro, isto :
seus membros devem ter a chance de contribuir para uma meta real coletiva
reunindo suas qualidades individuais.
a equipe deve ter a oportunidade e autonomia para resolver problemas, em
um ambiente que valorize seu discernimento.
a equipe deve ter apoio contnuo e irrestrito da diretoria
treinamento constante deve ser fornecido aos membros da equipe e a todas
as pessoas relacionadas ao desenvolvimento da mesma.
Harrington (apud KEEN, 2003) tambm indica que antes que uma equipe
comece a trabalhar e depois periodicamente - trs fatores bsicos devem ser
estabelecidos:
Misso: porque a equipe existe;
Objetivos: o que a equipe espera conseguir, e
Regras: como a equipe ser administrada, como os objetivos sero
alcanados e o progresso medido.
Os responsveis pela implementao de equipes, portanto, devem sempre
lembrar que este no um evento isolado, mas uma tarefa contnua, um processo,
que preciso estimular, manter e gerenciar constantemente. Parte deste esforo
identificar as condies que facilitam o trabalho colaborativo.
2.3.2.2 A estratgia do Empowerment
Kirkman and Rosen (2000), estudaram 100 equipes e concluram que
diretamente associada disposio para trabalhar em equipes e ao sucesso
destas - est a sensao de "empowerment". Por definio, empowerment significa
dar autoridade e motivar membros a agir e tomar decises. Segundo os
pesquisadores, equipes de sucesso tm liberdade para atuar e estabelecer mtodos
52
de trabalho, so capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com sua
existncia e possuem um entendimento comum da sua razo de existir.
Do ponto de vista organizacional, Archer (1996) defende que empowerment
uma atitude que reflete a crena de que as pessoas que executam o trabalho todos
os dias possuem o conhecimento e a experincia para controlar os processos de
trabalho, bem como a habilidade para aceitar responsabilidade pela qualidade do
seu trabalho.
Blanchard (2000) assegura que equipes de sucesso somente so possveis
quando as pessoas so motivadas por um sentimento de poder agir e tomar
decises: numa organizao empowered, as equipes ou indivduos tm o poder de
fazer as coisas. Inerente ao empowerment, est um ambiente de responsabilidade
da equipe e dos membros da equipe por reconhecer problemas e desenvolver
solues.
Alguns executivos apostam tanto em suas equipes e no conceito de
empowerment, que as equipes auto-gerenciveis so agora uma tendncia no
mercado americano. Entrevistado por Dumaine (1990), Jerry Junkins, ento CEO da
Texas Instruments, opinou que no importa qual o seu negcio, estas so as
equipes do futuro. Executivos da General Mills, Federal Express e Procter &
Gamble, para citar alguns, tambm tm implementado equipes que necessitam de
mnima superviso, com aumentos dramticos de produtividade.
Formar estas equipes, entretanto, exige transferncia de autoridade e poder,
ou seja, preciso que a liderana se afaste dos modelos tradicionais de gesto.
2.3.2.3 A liderana nas equipes
A literatura sobre liderana bastante extensa, e no se pretende, dentro dos
objetivos deste trabalho, delinear todas as teorias sobre liderana existentes o que
provavelmente resultaria em texto para uma nova dissertao. Entretanto, buscou-se
delinear o aspecto liderana do ponto de vista das equipes o que mais eficaz
para que as equipes sejam eficazes.
Segundo Parker (1995) a liderana em equipes deve estar voltada ao controle
dos recursos da equipe, e no das pessoas, e ao direcionamento das tarefas.
Conforme nota Drucker (2001), a liderana necessria, pois preciso haver
pessoas responsveis pela organizao, pelo desempenho, pela tomada de
53
decises e pelos resultados. No entanto, e apesar da intrnseca autoridade que

acompanha a liderana, o autor prope que a funo principal do lder na
organizao moderna no de comandar, no sentido convencional, mas sim inspirar
e orientar.
J Belbin (1981, 1993) defende que a liderana seja rotativa, baseada na
tarefa a liderana deve variar de acordo com a habilidade para a execuo de um
determinado projeto, pois como as habilidades so complementares, estima-se que
diferentes integrantes do grupo tero diferentes graus de habilidade para diferentes
tarefas. A idia da liderana rotativa, apesar de promissora, no sempre vivel:
Sacomano e Escrivo (2000) notam que muitas pessoas, quando envolvidas em
equipes, tm dificuldades de assumir lideranas, posicionamentos e iniciativas, por
serem aculturadas por um tipo de estrutura que no estimulava estas habilidades.
Hersey e Blanchard (1986), depois de fazerem uma reviso bastante
complexa dos estilos e teorias de liderana, concluram que no existe um tipo de
liderana ideal, que seja eficaz com todos os grupos e em todas as situaes.
Segundo estes autores, a liderana est ligada a dois fatores que devem determinar
o estilo de liderana a ser utilizado:
maturidade dos indivduos, ou seja, a capacidade que as pessoas tm, em
maior ou menor grau, de assumir responsabilidade por seus atos e
comportamento.
tarefa designada aos indivduos, de forma que o grau de maturidade depende
tambm do grau de dificuldade da tarefa ou da habilidade dos indivduos em
desenvolv-la.
Os autores sugerem que, alm de avaliar a maturidade dos indivduos de um
grupo, os lderes devem tambm avaliar o nvel de maturidade do grupo. O estilo de
liderana depender ento, do grau de maturidade que se pretende alcanar como
grupo. Para estes autores, o lder ou formador da equipe deve primeiramente
estabelecer como o grupo com o qual est lidando:
a equipe composta por membros que precisam de muita direo para
desempenhar suas funes?
os membros so relativamente independentes na execuo das tarefas, mas
dependentes do lder para tomar as decises?
54
os membros so autnomos, responsveis e capazes de decidir como e o

que fazer?
Segundo a teoria proposta por Hersey & Blanchard (1986), conhecida como
Liderana Situacional, a liderana convencional s eficaz quando os membros da
equipe so imaturos. Conforme os indivduos de um grupo amadurecem, o controle
deve ser reduzido. Ou seja, o estilo de liderana deve sempre ser ajustado
necessidade da equipe.
2.3.3 Seleo de membros para a formao de equipes

Formar equipes que possam maximizar talentos individuais de vital
importncia para o sucesso de qualquer empresa que utilize equipes de trabalho
como parte de sua estrutura organizacional. Segundo Larson e LaFasto (1989), um
dos maiores desafios desta tarefa est no processo seletivo, pois muitas vezes os
membros so escolhidos pelas razes erradas (ex: escolher por razes emocionais
ou puramente por afinidades pessoais, ou por manter polticas). Estes autores
sugerem que a escolha deve se basear to somente na capacidade de cada
indivduo de contribuir para as metas e objetivos do time. A capacitao deve ser em
dois nveis:
Habilidades tcnicas - o mnimo que se pode pedir de um candidato que
traga a quantidade de habilidades tcnicas que contrabalance limitaes de
outros
membros,
quer
dizer,
as
habilidades
tcnicas
devem
ser
complementares.
Caractersticas pessoais compatveis com habilidades inter-pessoais. Deve-se
favorecer candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time,
habilidade de lidar com pessoas e desejo de contribuir.
Muitos outros autores apontam para falhas no processo seletivo como sendo,
seno o principal, um dos principais motivos de insucesso das equipes. Segundo
Belbin (1993) e Keen (2003), a pior maneira e normalmente a mais utilizada - para
seleo de uma equipe por disponibilidade, pois freqentemente os candidatos
imediatamente disponveis no so a melhor opo. Belbin (1993) - assim como
Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) - aponta para a necessidade de
55
habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe - o que exige um

processo seletivo que vise a complementao destas habilidades. Belbin (1993),
entretanto, fala de complementao de habilidades no necessariamente tcnicas
ou profissionais - mas, principalmente, pessoais ou de personalidades - como fator
determinante no sucesso das equipes. Segundo o autor, equipes devem ser
estruturadas levando em considerao perfis ou tendncias pessoais e a
personalidade dos indivduos uma equipe de lderes pode no progredir, pois onde
todos queiram liderar, os conflitos ocuparo a maior parte do tempo da equipe. Outra
forma de seleo escolher os que tm demonstrado tendncia para o trabalho em
equipe. Ainda que esta seja melhor forma que a primeira, o(s) grupo(s) anterior(es)
podem haver facilitado o desempenho de um determinado perfil individual ou seja:
o desempenho passado pode no ser garantia de desempenho futuro, j que uma
nova equipe ter novos desafios e necessidades.
O desempenho da equipe depende, ainda, da qualidade do entrosamento
entre seus membros. Suas personalidades e experincias profissionais e pessoais
afetaro a equipe a formao de um todo harmonioso ser influenciada pela
maneira como estas personalidades e experincias se articularo. Formar boas
equipes, portanto, exige seleo minuciosa e uma prvia avaliao de como os
perfis e personalidades individuais dos candidatos podem vir a se entrosar.
Meredith Belbin (1981, 1993) props que a correta configurao de uma
equipe est na complementao de habilidades pessoais e de personalidades.
2.3.3.1 A teoria de Meredith Belbin para a formao de equipes
Durante os anos 70, Belbin e sua equipe de pesquisadores da Henley
Management College, Inglaterra, comearam a estudar o comportamento de
centenas de gerentes em todo o mundo (BELBIN, 1981). Essas pessoas foram
colocadas para trabalhar em equipes enquanto, tambm, se dedicavam a exerccios
de gerenciamento. Traos de personalidade, modos de interao, preferncias
intelectuais e estilos de comportamento foram observados e avaliados durante os
exerccios. Com o passar do tempo, diferentes grupos de comportamento foram
identificados e consistentemente relacionados ao sucesso ou insucesso das
equipes. Belbin e sua equipe mapearam, ento, um total de nove funes bsicas
que so desempenhadas por diferentes personalidades em equipes de sucesso.
56
A tabela abaixo sumariza as nove funes ou papis preferenciais que as

pessoas desenvolvem quando trabalhando em equipe:
Grupo
Tabela 1 Os nove perfis propostos por Belbin.

Role/Papel de Belbin
Descrio do perfil
Implementador
(Implementer implementa idias)
Possveis fraquezas
Bem organizado, disciplinado,

Pode ser lento na
eficiente. Conservador e previsvel tomada de decises e
coloca idias bsicas em prtica.
inflexvel.
Papis
direcionados
para a AO
Formatador
Dinmico gosta de ao e trabalha
Os que
Pode ser insensvel e
(Shaper - d forma e
bem sob presso. Corajoso e
Fazem/Agem
provocativo.
direciona aes)
motivado por obstculos.
so orientados
pela necessidade
Pode se preocupar
de agir e tomar Completador/Acabador Conscientizado e ansioso, completa em demasia e tende a
tarefas, faz seguimento e asseguradecises
no confiar no
(Completer/Finisher se de que os processos sejam
trabalho alheio,
termina o trabalho)
seguidos. Procura e corrige erros.
relutando em delegar.
Tende a se preocupar
Semeador
demasiado com suas
(Planter - semeia
Resolve problemas difceis, com
Papis
idias e esquece de
idias)
idias criativas, originais.
direcionados
se comunicar bem;
para o trabalho
pode ignorar detalhes
CEREBRAL
Monitor/Avaliador
Pensa cuidadosamente e tem viso
So os que
Pode lhe faltar
clara dos processos. Honesto,
(Monitor/Evaluator pensam /
energia ou habilidade
monitora e avalia o
discreto, estratgico e tem bom
resolvem
para inspirar os outros
trabalho)
discernimento.
problemas so
Gosta do processo de
orientados pela
aprendizagem e por isso rene
razo e so
Especialista
Tendncia a ser
conhecimento e experincia,
analticos
extremamente tcnico
(Specialist)
podendo resolver problemas em
reas chaves.
Pode ser
Confidente, maduro, clarifica
excessivamente
objetivos e promove o trabalho. Tem
Coordenador
controlador, tendncia
facilidade em delegar tarefas e
a delegar mais que
(Coordinator)
ajudar os membros da equipe a
Papis
trabalhar e a
manter o foco.
direcionados
manipular.
para as
Pode ter problemas
PESSOAS
Diplomtico, cooperativo e
tomando decises
So os que
Trabalhador em Equipe
perceptivo. Se importa pelos
difceis; evita conflitos
desenvolvem e
membros da equipe; sabe ouvir e
ao invs de tentar
(Team worker)
entendem as
resolver os conflitos sociais.
solucion-los, o que
pessoas leva a conformidade.
orientados pela
Pode ser
necessidade de
Extrovertido, entusistico e
excessivamente
socializao
Investigador de
comunicativo. Explora novas idias
otimista e perder
Recursos
e possibilidades, considerando o
energia depois de
(Resource investigator)
potencial humano bom em
passado o
networking.
entusiasmo inicial
Fonte: Traduzido e adaptado de Team Roles, de Meredith Belbin (1993).
57
Pode-se notar que algumas combinaes de perfis parecem mais difceis de

gerenciar que outras por exemplo, possvel prever dificuldades entre o
Formatador e o Monitor; ou entre o Especialista e o Investigador de Recursos, que
se tiverem caractersticas fortes de cada perfil, podero experimentar conflito.
Coordenadores e Formatadores, por exemplo, devido a seus estilos contrastantes de
gerenciamento, devem ser cuidadosos na resoluo de conflitos, comuns entre eles.
Entretanto, cada um desses perfis poder se beneficiar da interao com o outro, se
suas maneiras opostas de avaliar situaes e seus comportamentos diante de tais
situaes puderem ser conciliados. A teoria de Belbin pode ser utilizada para
melhorar o desempenho de equipes de vrias maneiras:
Revelando tendncias naturais de cada indivduo, para motivar tomando em
conta essas tendncias ex: Um Monitor pode ser motivado com a
oportunidade de analisar problemas e erros. Em contrapartida, podem ser
desmotivados por situaes que requerem simpatia pelos esforos alheios ou
resultados rpidos;
Analisando todos os perfis pode-se chegar concluso de que faltam perfis
chaves no grupo. Nesse caso, alguns membros que tenham como
caractersticas secundrias as habilidades necessrias podem assumir esses
papis;
Ajudando cada pessoa a entender a contribuio do seu perfil e a dos outros
membros da equipe, para que todos entendam as habilidades e fraquezas
alheias e possam melhorar o entrosamento e considerar uma diviso mais
conscientizada e lgica das tarefas.
O trabalho de Belbin se desenvolveu com a idia de que possvel identificar
tendncias para desempenhar certas funes quando se comea a montar uma
equipe e mont-la com um equilbrio dos tipos ou papis preferenciais dos
escolhidos para a equipe. Identificar os perfis de todos os membros de uma equipe
pode ajudar a antecipar conflitos e desenvolver mtodos de trabalho antes mesmo
da manifestao de dificuldades entre os membros. Membros devem conhecer e
discutir seus papis e os dos seus colegas, trabalhando para maximizar qualidades
e gerenciar fraquezas.
58
2.3.3.2 Demais teorias sobre seleo de membros para equipes

Robbins (1999) identifica papis bastante similares aos propostos por Belbin,
relacionando-os com nove potenciais funes nas equipes:
Coordenador: que coordena e integra a equipe.
Criador: que prope idias criativas.
Promotor: torna as idias ativas.
Assessor: prope critrios e analisa as opes.
Organizador: providencia a estrutura adequada.
Executor: segue as idias e faz acontecer.
Controlador: examina detalhes e fora as outras atividades.
Mantenedor: segura as presses externas.
Consultor: encoraja a procura de mais informaes.
Assim, muitos outros pesquisadores, como Rocine e Irwin (1994), Senior
(1997), Broucek e Randell (1996) e Fisher (1998) partiram da teoria de Belbin e
desenvolveram team roles que combinam alguns dos papis de Belbin e eliminam
outros (KEEN, 2003). Segundo Keen (2003), no necessrio (nem mesmo
recomendvel) ter sempre os nove papis, mas alguns so realmente essenciais
para atingir o mximo grau de efetividade:
Um Coordenador ou um Formatador para liderar (no os dois ou mais de um
deles, uma vez que mais prtico no t-los na mesma equipe devido s
dificuldades de se gerenciar os conflitos);
Um Semeador para estimular idias;
Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos;
Um ou mais dos outros perfis Implementador, Trabalhador em Equipe,
Investigador de Recursos ou Completador para que as coisas aconteam.
Os Team Roles ou papis no so absolutos e podem se desenvolver e
amadurecer com o tempo, a experincia e ateno contnua. Algumas pessoas
desenvolvem diferentes papis dependendo das interaes nas equipes e da
necessidade da situao. Compartilhar com a equipe as preferncias de papis
aumenta o entendimento mtuo e clarifica expectativas.
Captulo 3 Mtodo e metodologia
3.
59
MTODO E METODOLOGIA
Este captulo apresenta o mtodo de abordagem e a metodologia empregada
no estudo: classificaes da pesquisa e limitaes do trabalho, apresentao do

estudo de caso (incluindo delimitao da unidade-caso, populao, amostra,
cronograma da pesquisa, apresentao da empresa e permisso para execuo da
pesquisa) e os procedimentos adotados na seleo da amostra, na coleta de dados
e na anlise dos resultados.
3.1
MTODO
O objetivo deste item explicar a base lgica que fundamenta a pesquisa, ou
seja, o mtodo de abordagem cientfica.

A lgica cientfica tem duas correntes principais e distintas: o pensamento
indutivo e o pensamento dedutivo: a primeiro vai da anlise do geral para o
particular, enquanto o ltimo vai do particular para o geral. Ou seja, no argumento
dedutivo, a concluso segue necessariamente das premissas, ou da teoria; j a
induo cientfica envolve a generalizao do comportamento de um caso particular
quele de uma populao (JARRARD, 2001).
Conseqentemente,
padres
totalmente
diferentes
so
aplicados
argumentos dedutivos e indutivos. A discusso sobre qual mtodo o mais

cientificamente adequado antiga: h trs sculos, Ren Descartes defendia que a
cincia devia ser confinada lgica dedutiva, enquanto Francis Bacon defendia que
a maioria das descobertas cientficas faz generalizaes indutivas, empricas. Com o
avano no progresso cientfico, chegou-se ao entendimento de que tanto a deduo
quanto a induo so aspectos necessrios da cincia. Entretanto - e
inevitavelmente - os cientistas tericos preferem a deduo e os empricos, a
induo (JARRARD, 2001).
Deve-se salientar que a induo no uma mera descrio das observaes;
mas o pensamento lgico que permite um salto alm dos dados encontrados: um
salto baseado na evidncia, que possibilita inferncias baseadas nos dados
observados ou experimentais.
60
No caso desta pesquisa, a teoria (resumida no captulo 2) ainda ponteada

de lacunas e discordncias, ou seja: a concordncia mais consistente a de que
ainda no possvel identificar uma teoria unificada cujas premissas possibilitem
fazer inferncias sobre o mundo real. De fato, estudos de campo sobre o uso de
equipes nas empresas so pouco comuns na literatura, apesar da abundncia de
textos tericos sobre o tpico, encontrados principalmente na literatura de
administrao de empresas. Alm disso, segundo vrios autores estudados, as
teorias so bastante mais otimistas do que se observa no mundo real.
Pelos motivos acima, e tambm pela impossibilidade de se estudar todo o
universo existente de equipes, o mtodo mais adequado para o desenvolvimento
deste estudo o indutivo.
3.2
METODOLOGIA
A necessidade do rigor metodolgico no estudo das cincias sociais objeto
de controvrsias, como nota Minayo (2004, p. 11):

A interrogao enorme em torno da cientificidade das cincias sociais se
desdobra em vrias questes. A primeira diz respeito possibilidade concreta
de tratarmos de uma realidade da qual ns prprios, enquanto seres
humanos, somos agentes. Essa ordem de conhecimento no escaparia
radicalmente a toda possibilidade de objetivao? E buscando a objetivao,
no estaramos descaracterizando o que h de essencial nos fenmenos e
processos sociais, ou seja, o profundo sentido dado pela subjetividade?
Ou seja, nas cincias sociais, o observador ou pesquisador est

forosamente vinculado ao objeto de estudo pelas suas crenas e viso de mundo:
quanto menos objetivo um estudo, menos cientfico. Porm, reconhece-se que a
completa cientificidade nas cincias sociais impossvel pelo alto grau de
subjetividade inerente ao comportamento humano.
Ento - e apesar da necessidade de utilizao de uma metodologia cientfica
para o estudo das cincias sociais, visando diminuir esta subjetividade - o objeto
das cincias sociais essencialmente qualitativo (MINAYO, 2004). Isto no quer
dizer que alguns, ou muitos, aspectos da realidade humana no possam ser
quantificados, mas que, em essncia, a maior parte dos dados resultantes dos
estudos nas cincias sociais no podem ser interpretados apenas matematicamente.
61
3.2.1 Classificaes da pesquisa

Pelas razes expostas no subitem anterior, a forma de abordagem desta
pesquisa a qualitativa. A natureza da pesquisa aplicada, visando gerar
conhecimentos para aplicao prtica, voltados soluo de problemas reais e
especficos (SILVA & MENEZES, 2001). J o procedimento tcnico adotado foi o
estudo de caso que permite ao pesquisador fazer inferncias lgicas, baseadas
na induo, sobre um universo maior, a partir do estudo detalhado de um ou poucos
casos de um fenmeno (JARRARD, 2001).
Como nota Gil (2002), o estudo de caso visa aprofundar poucos objetos, o
que permite um nvel de conhecimento muito mais amplo e detalhado praticamente
impossvel de se obter com outros procedimentos tcnicos. Alm disso, segundo
este autor, o estudo de caso amplamente utilizado por apresentar vantagens
como:
estmulo a novas descobertas: o pesquisador pode, no transcorrer da
pesquisa se deparar com aspectos relevantes no previstos no seu
planejamento;
nfase na totalidade: o pesquisador visualiza a totalidade do problema, sendo
possvel abranger vrias dimenses deste; e
simplicidade nos procedimentos: a coleta e anlise de dados so
relativamente simples quando comparados a outros tipos de pesquisa.
A presente pesquisa caracteriza-se ainda, do ponto de vista de seus
objetivos, como sendo exploratria e descritiva. A caracterstica exploratria da
pesquisa subentende o levantamento de dados bibliogrficos, entrevistas e
questionrios (GIL, 2002) com pessoas que trabalham com e em equipes, como o
estudo de caso apresentado. A pesquisa tambm descritiva, entretanto, pois
estuda a relao entre caractersticas de um dado fenmeno sem a pretenso de
manipul-las (GIL, 2002): as tcnicas usadas na coleta dos dados para esta
pesquisa, como questionrios, entrevistas e observao no-participativa auxiliam
na descrio das caractersticas estudadas.
62
3.2.2 Limitaes do trabalho

prprio das pesquisas cientficas conterem limitaes. A maior limitao
deste trabalho aquela comumente auferida aos estudos de caso, onde os
resultados
encontrados e concluses no podem ser, a priori, passveis de
generalizao. Entretanto, como notaram Laville e Dionne (1999), o pesquisador

quem em ltima instncia determina, atravs da escolha criteriosa do caso que
pretende estudar, se ele pode ser considerado tpico e representativo da realidade
mais ampla na qual ele se insere.
No caso desta pesquisa, o mtodo indutivo que torna possvel a
compreenso desta realidade mais ampla: dentro da impossibilidade prtica de se
estudar, com o grau de aprofundamento proposto, todas as empresas e todas as
equipes existentes, escolhe-se um caso que possa oferecer uma idia aproximada
da realidade maior. Da a justificativa da escolha do estudo de caso como
procedimento tcnico: pode-se aprofundar o estudo e induzir que os resultados e
concluses sejam teis a empresas e situaes semelhantes.
3.2.3 O estudo de caso

3.2.3.1 A delimitao da unidade-caso
Para este estudo, e em conformidade com as delimitaes estabelecidas pelo
problema de pesquisa proposto (captulo I, item 1.3 desta dissertao), o critrio de
seleo da empresa foi previamente e cuidadosamente estabelecido. Para diminuir a
subjetividade e evitar potenciais distores na coleta e anlise dos dados (e o
posterior comprometimento dos resultados), estabeleceu-se que a pesquisa deveria
estar livre de qualquer vnculo empregatcio com a empresa estudada e livre tambm
de qualquer relao de consultoria: tanto a empresa quanto os sujeitos pesquisados
eram estranhos pesquisadora at o incio da pesquisa de campo. A empresa a ser
estudada deveria, ainda:
i.
Ser de mdio ou grande porte um dos objetivos especficos deste

estudo encontrar, dentro da empresa estudada, os diversos grupos
aos quais a nomenclatura equipe possa ser aplicada, e classific-los
quanto ao seu grau de maturidade enquanto equipe.
Esta tarefa
63
pressupe uma quantidade razovel de grupos, dos quais possam ser

identificadas as equipes.
ii.
Ter estrutura organizacional conducente ou estar em fase de

reestruturao de sua estrutura organizacional para acomodar equipes.
iii.
Ter identificado a necessidade estratgica da utilizao de equipes, e

estar portanto adotando medidas para a implementao de equipes.
Alm disso, naturalmente, a empresa deveria consentir com o estudo e apoiar

os pesquisadores, disponibilizando seus funcionrios, que deveriam ser de todos os
nveis hierrquicos, para entrevistas e preenchimento de questionrios, permitindo
as visitas dos pesquisadores nas instalaes da empresa e disponibilizando material
sobre a empresa e sobre o tema da pesquisa.
A partir das restries descritas, e atravs de conversas informais com
diversos contatos em empresas locais, constatou-se que a subsidiria brasileira de
uma empresa multinacional produtora de papel, com sede administrativa em Curitiba
e fbrica no interior do estado do Paran, poderia se enquadrar nos critrios
estabelecidos acima.
3.2.3.2 Cronograma da pesquisa
A tabela abaixo ilustra o cronograma seguido para a realizao da pesquisa:
Tabela 2 Cronograma para realizao da pesquisa.
Fases
2005
2006
M A M J J A S O N D J F M A M
Delimitao da unidade-caso
Construo do referencial terico
X X
X X X X X X
Elaborao de instrumento de pesquisa
X X X
Visita empresa
Coleta de dados
X X X X X X X
Anlise e interpretao dos dados
X X X X
Redao do relatrio
X X X X X
Em 14 de Abril de 2005 foi estabelecido o primeiro contato formal com a

empresa, atravs do qual foram enviados ao Vice-Presidente Latino Americano da
empresa, por meio de e-mail: o projeto resumido de pesquisa, os critrios de seleo
da empresa e os benefcios envolvidos (como a oportunidade de um estudo
64
aprofundado sobre as equipes da empresa, incluindo o mapeando dos grupos

existentes e a avaliao da maturidade das equipes). No dia 6 de Maio, um
representante da empresa contatou a pesquisadora, manifestando interesse no
projeto e sugerindo uma reunio com o diretor de RH da fbrica. A partir da,
iniciaram-se comunicaes constantes com a empresa, atravs do Gerente de
Desenvolvimento de Pessoal: no dia 3 de Junho de 2005, o projeto de pesquisa foi
apresentado a este gerente e obteve-se permisso para apresentar o projeto de
pesquisa aos principais executivos da fbrica.
A apresentao da pesquisa para o Diretor Geral da fbrica e demais
executivos (nove pessoas no total) a cargo dos diversos departamentos da empresa
ocorreu no dia 1 de Julho de 2005: a apresentao de hora foi seguida de uma
discusso de 1 hora com os participantes e envolveu perguntas e respostas s suas
dvidas sobre durao do projeto, clarificao e possvel reviso futura de objetivos,
divulgao dos resultados, consentimento para participar da pesquisa, etc. Tambm
foi possvel determinar, atravs de conversa informal com os executivos presentes,
que a empresa realmente se enquadrava nos critrios estabelecidos: os
participantes enfatizaram que a empresa vem trabalhando para uma reestruturao
nos termos descritos no referencial terico deste trabalho, e que um dos objetivos
desta reestruturao o uso de equipes de trabalho (da o interesse no projeto
apresentado: a matriz tem identificado a necessidade estratgica do uso de
equipes). A aprovao para o estudo foi comunicada nesta mesma data.
3.2.3.3 Apresentao da empresa e populao
A empresa, subsidiria de uma multinacional produtora de papel, emprega no
Brasil mais de 300 funcionrios. A entrada no mercado brasileiro ocorreu no incio
desta dcada, a partir da compra do controle de uma empresa nacional. Produtora
de mais de 185.000 toneladas de papel por ano, a subsidiria brasileira
considerada, em termos operacionais, uma das melhores empresas do grupo.
Segundo o Diretor de Recursos Humanos, a taxa de rotatividade da empresa de
0.33%, pelo menos 30% dos funcionrios esto na empresa h mais de 15 anos, e
aproximadamente 90% da fora laboral masculina.
Por tratar-se de um estudo de caso, a populao deste estudo composta
pelos funcionrios da empresa que participam de equipes de trabalho ou sua
65
implementao (isto , aqueles funcionrios que coordenam ou fazem parte de

equipes ou potenciais equipes).
3.2.3.4 Permisso para a execuo da pesquisa
Por tratar-se de um estudo cientfico e pela necessidade de contar com a
permisso formal da empresa para o desenvolvimento deste estudo, uma declarao
de autorizao foi elaborada. Esta declarao (Apndice 4) contm a finalidade da
pesquisa, o nome da instituio de ensino, do orientador e do aluno, e evidencia o
aspecto cientfico do trabalho a ser realizado.
Consta tambm da declarao o comprometimento do investigador em
apresentar os dados transcritos empresa estudada, para que esta pudesse
determinar o estado atual de suas equipes e utilizar esta informao como
ferramenta para possveis melhoras. A empresa obteve assim a oportunidade de
avaliar a descrio dos fatos antes de uma apresentao pblica dos resultados, e
optou por no ter seu nome divulgado nesta dissertao.
3.2.4 Coleta de dados

A coleta de dados foi iniciada no dia 1 de Julho de 2005 e encerrada no dia
21 de Maro de 2006. Os dados foram coletados em 2 etapas distintas, embora em
algumas visitas empresa estas etapas tenham coincidido (concomitantemente s
duas etapas descritas a seguir, foram utilizadas a observao participante e a
anlise de documentos e publicaes da empresa). A combinao destes diferentes
instrumentos de pesquisa, denominada por Trivios (1995, p. 138) de tcnica da
triangulao, objetiva abranger a mxima amplitude na descrio, explicao e
compreenso do foco em estudo.
3.2.4.1 Primeira etapa - entrevistas
Para o mapeamento das equipes existentes e para determinar, do ponto de
vista da gerncia, o grau de comprometimento da empresa com a reestruturao, a
estratgia e o processo seletivo voltados ao desenvolvimento de equipes, foram
selecionadas a diretoria da empresa e os dois nveis hierrquicos imediatamente
abaixo (utilizou-se o organograma da empresa para determinar os participantes).
66
Nesta etapa, o instrumento utilizado para coleta de dados foi a entrevista estruturada
(APNDICE 2), elaborada com base no referencial terico.
A tabela abaixo demonstra a relao entre as perguntas das entrevistas e o
referencial pesquisado. Esta tabela foi posteriormente utilizada para organizar os
resultados das entrevistas, relacionando-os com o referencial terico para facilitar
sua anlise.
Tabela 3 Referencial terico x entrevista
Tpico no Referencial Terico
Perguntas das entrevistas
Equipes (conceito, classificao, tamanho, fases E6, E7, E16 E19
de formao, principais causas de insucesso)
E 21 E 27
Estrutura
E4, E10, E15 e E 20
Estratgia
E1 E3, E8, E11, E12 e E14
Seleo
E5, E9 e E18
As entrevistas foram pr-agendadas atravs de e-mail ou telefone e

conduzidas entre os dias 1 de Julho e 21 de Outubro (mais especificamente, nos
dias 1, 8, 15 e 25 de Julho, 1 de Setembro e 20 e 21 de Outubro). De durao
varivel de 30 minutos 1 hora, as entrevistas foram transcritas no ato, com a
utilizao de um laptop. Posteriormente, as transcries foram impressas e
submetidas reviso dos respectivos entrevistados, que neste momento assinaram
uma autorizao para utilizao (APNDICE 3) - annima e em conjunto - das
informaes contidas na transcrio, e atravs da qual reconheceram tambm que o
contedo da transcrio era fiel ao contedo da entrevista realizada.
3.2.4.2 Segunda etapa - questionrios
Usando como base o referencial terico do captulo 2 e os resultados das
entrevistas da primeira etapa, elaborou-se o Questionrio sobre a empresa
(Apndice 4), que visa determinar as impresses dos membros de equipes quanto a
estrutura e a estratgia da empresa, bem como suas atitudes quanto ao trabalho em
equipes versus trabalho individual.
A tabela a seguir demonstra a relao entre as perguntas do Questionrio
sobre a empresa (Apndice 4) e o referencial pesquisado:
67
Tabela 4 Referencial terico x questionrio sobre a empresa

Tpico no Referencial Terico
Perguntas do questionrio
Equipes
Q12, Q16, Q20
Estrutura
Q2, Q3, Q7, Q8, Q11, Q 14, Q17 Q19
Estratgia
Q1, Q4 Q6, Q9, Q10, Q13, Q15
Apenas uma (1) pergunta pode ser traada ao tema seleo (Pergunta
nmero 10: Nesta empresa, uma pessoa que no possua excelentes habilidades
inter-pessoais no pode ser supervisor ou gerente), pois conforme foi verificado
durante as entrevistas, a maior parte das equipes so formadas de acordo ao
quadro funcional da empresa, ou seja, a seleo baseada principalmente em
habilidades tcnicas para o desempenho das funes dos cargos.
A Escala de Maturidade das Equipes (ANEXO 1) traduzida e adaptada de
William G. Dyer (1994, pgs. 59-65), consiste de 15 perguntas voltadas aos principais
itens (tambm identificados no referencial terico) que influenciam o desempenho
das equipes e determinam sua qualificao quanto maturidade do grupo,
identificando-as com a curva de desempenho das equipes de Katzenbach & Smith
(1994), que nomeiam os diversos grupos de acordo ao seu desempenho e grau de
maturidade.
Tanto o Questionrio sobre a empresa (APNDICE 4) quanto a Escala de
Maturidade das Equipes (ANEXO 1) utilizam escalas do tipo Likert, de cinco
pontos. As escalas Likert so recomendadas quando se pretende avaliar a atitude,
percepo ou intensidade de sentimentos dos participantes, atravs de sries de
sentenas s quais se atribuem nmeros correspondentes ao grau de concordncia
ou discordncia (BORDENS & ABBOTT, 1996; p. 188-189). A figura abaixo ilustra
uma pergunta tpica de um questionrio utilizando a escala Likert, onde o
participante simplesmente escolhe a resposta que melhor reflete seu grau de
concordncia ou discordncia:
Figura 4 Exemplo de pergunta de questionrio utilizando escala Likert.
68
Antes da aplicao definitiva dos questionrios, foi feito um pr-teste com seis
(6) funcionrios que ajudaram, atravs de suas opinies, a equilibrar o grau de
dificuldade das perguntas, tornando-as mais claras. Para obter 100% de
participao, a pesquisadora agendou as equipes previamente, com o lder ou
coordenador de cada equipe, e os questionrios foram respondidos entre os dias 1
de Setembro de 2005 e 21 de Maro de 2006, (os questionrios so annimos, e as
equipes foram numeradas tambm para preservar a anonimidade dos grupos). Para
preservar a identidade dos participantes, os dados foram tabulados com siglas que
identificam a equipe apenas para a pesquisadora, seguidos de nmeros de 1-9
(seguindo a ordem de preenchimento dos questionrios e dependendo do nmero
de membros da equipe, que neste estudo variou de 3 9 membros).
Apresentados simultaneamente aos membros das equipes estudadas, os
questionrios foram acompanhados de uma carta introdutria (APNDICE 5) e
preenchidos na presena da pesquisadora, para que esta pudesse esclarecer
quaisquer dvidas quanto s questes dos questionrios.
Participaram desta etapa da pesquisa 106 pessoas, membros das 21 equipes
ou provveis equipes identificadas na primeira fase do estudo. Estas pessoas
responderam 106 questionrios sobre a empresa e 114 sobre suas equipes - a
diferena de nmeros deve-se a que, em alguns casos, um mesmo indivduo
participava de mais de uma equipe. Neste caso, o primeiro questionrio
(Questionrio Sobre a Empresa - APNDICE 4) foi respondido uma nica vez, e o
indivduo respondeu mais de uma vez apenas ao segundo questionrio - em cada
instncia tomando por base uma equipe diferente. Foram respondidos, no total, 220
questionrios
Paralelamente s entrevistas e aplicao dos questionrios, foi utilizada a
observao no-participante, inclusive atravs de participao em reunies de
algumas equipes, objetivando registrar elementos de interesse para o cumprimento
do objetivo do trabalho. A investigao documental visou explorar as informaes
impressas
disponibilizadas
pela
empresa,
como
apresentados em palestras e treinamentos de equipes.
arquivos
informativos
69
3.2.5 Anlise dos dados

Em linha com a abordagem metodolgica qualitativa, o presente trabalho
utilizou a anlise de contedo para a anlise das entrevistas, documentao e
observao no-participante. Como nota Minayo (2004, p. 74), destacam-se duas
funes na aplicao desta tcnica:
a) encontrar respostas para as questes formuladas e confirmar ou no as
hipteses estabelecidas e
b) descobrir o que est por trs dos contedos manifestos, indo alm das
aparncias do que est sendo comunicado.
Para aplicao desta tcnica de anlise, foram estabelecidas unidades de
contexto ou unidades de registro, determinando-se categorias para anlise
(MINAYO, 2004). O trabalho com categorias facilita a anlise de contedo por
agrupar idias ou conceitos. Neste estudo, as unidades de categorias seguem
naturalmente do referencial e dos objetivos especficos - a entrevista (e
posteriormente o questionrio) foi desenhada de modo a permitir a anlise de
diversas categorias, como por exemplo:
Uso de equipes versus grupos de trabalho: objetivo comum definido,
presena de trabalho interdependente, responsabilidade coletiva pelos
resultados.
Fatores de resistncia ao trabalho em equipe: falta de convico na
efetividade do trabalho organizado em equipes, tica de trabalho
enfraquecida.
Desenvolvimento das equipes: estabelecimento de metas, regras para
participao em reunies, treinamentos sobre comunicao e resoluo de
conflitos.
Estrutura da empresa e liderana das equipes.
Estratgia e apoio da empresa: iniciativas de desenvolvimento de equipes,
programas de compensao de equipes, iniciativas de empowerment,
treinamentos sobre comunicao e resoluo de conflitos, bnus coletivo
para excelente desempenho conjunto.
Seleo.
70
A tabulao e posterior anlise dos dados dos questionrios foi feita de

acordo ao proposto por Dyer (1994, pg.64) para a Escala de Maturidade das
Equipes: somando-se as pontuaes das respostas (R), e dividindo-se o resultado
pelo nmero de perguntas no instrumento (n), o que confere o nvel de maturidade
do grupo conforme percebido por um nico indivduo (Mi), ou seja:
R /n = Mi
A soma das notas individuais (Mi), dividida pelo nmero de membros da
equipe (N), confere a pontuao equipe, ou seja, o nvel de maturidade do grupo
(Mg):
Mi/N = Mg
A tabela a seguir ilustra a planilha em Excel formada pelas respostas de 9
participantes de uma das equipes estudadas. As linhas horizontais representam as
notas individuais dos respondentes de 1 9, e a ltima coluna de cada linha
representa as nove notas individuais, sendo que a ltima clula do canto inferior
direito d nota da equipe, calculada como proposto por Dyer (1994, p.64):
Tabela 5 Exemplo de tabulao da Escala de Maturidade das Equipes.
O autor oferece ainda os parmetros abaixo para uma avaliao aproximada

do nvel de maturidade da equipe:
- Pontuao igual ou acima de 3.75: evidencia um nvel elevado de
maturidade, identificando uma equipe real ou verdadeira. Quanto maior a
pontuao, ou seja, mais prxima de 5, maior probabilidade de que a equipe
seja uma equipe de alta performance.
71
- Pontuao entre 2.5 e 3.75, indica um nvel intermedirio de maturidade,

caractersticos das equipes potenciais e grupos de trabalho eficientes.
- Pontuao inferior 2.5 indica um nvel inadequado de maturidade, o que
poderia ser indicativo de uma pseudo-equipe ou grupo de trabalho ineficiente.
O Questionrio sobre a empresa (APNDICE 4) seguiu o mesmo princpio
de tabulao, exceto que as somas das notas foi feita primeiramente por pergunta,
possibilitando uma anlise geral da empresa (a mdia de todas as respostas (n=106)
s perguntas de nmero 1, por exemplo, o que resultou num grau de concordncia
ou discordncia de todos os participantes sobre aquela pergunta).
A seguir, as
perguntas foram grupadas de acordo Tabela 4, que relaciona o referencial terico

com as perguntas do questionrio. Ou seja: as perguntas sobre equipes, estratgia e
estrutura foram agrupadas e analisadas separadamente.
Para finalizar e enriquecer a anlise, estes agrupamentos so divididos uma
vez mais em 3 sub-grupos:
-
Diretoria e alta gerncia
Gerncia intermediria
Produo
Durante a tabulao, atentou-se para os resultados das perguntas de 16 20,

em cujas respostas a discordncia era desejvel (ou seja, nestas respostas, e
apenas nestas, a pontuao baixa era desejvel):
16)
Minha preferncia pessoal pelo trabalho individual.
17)
A empresa possui vrios nveis hierrquicos os funcionrios

raramente sabem o que est acontecendo l em cima.
18)
Os funcionrios trabalham isoladamente quase o tempo todo
19)
As tarefas so executadas de forma mecnica a maior parte dos

cargos so simples, rotineiros e padronizados.
20)
A maior parte das pessoas prefere o trabalho individual.
Nestes casos, para evitar que as mdias finais fossem influenciadas

negativamente, a tabulao foi feita invertendo-se as notas dadas pelos
respondentes, ou seja: o nmero 5 pelo nmero 1 e o nmero 2 pelo nmero 4 (o
nmero 3 permaneceu neutro, pois qualquer que seja a ordem, reflete a mesma
72
resposta). Estas perguntas foram includas no questionrio seguindo as sugestes

de Bordens & Abbott (1996), com duas finalidades:
_
Verificar a validade de contedo, ou validade de construo, do

questionrio, ou seja, se o questionrio mede o que prope medir.
Verificar se existe concordncia ou confiabilidade entre diferentes

medidas de um mesmo item - a pessoa que concordou com a pergunta
12 deve discordar da 20, e vice-versa.
Os parmetros utilizados por Dyer (1994, p.64) foram adaptados para a

avaliao do Questionrio sobre a empresa, da seguinte forma:
-
Pontuao igual ou acima de 3.75: nvel de apropriado a elevado de
comprometimento com a estrutura e a estratgia, na percepo dos respondentes.

-
Pontuao entre 2.5 e 3.75, indica um nvel intermedirio.
Pontuao inferior 2.5 indica um nvel inadequado.
Captulo 4 Resultados e anlise
4.
73
RESULTADOS E ANLISE
A exposio e anlise dos dados coletados esto divididas da seguinte
maneira: o item 4.1 apresenta os resultados da primeira fase da pesquisa, as

entrevistas, analisando-os frente ao referencial terico apresentado no captulo 2. O
Item 4.2 apresenta, atravs de grficos e tabelas, os resultados e anlise do
Questionrio sobre a empresa (APNDICE 4) - que visa determinar as impresses
dos membros de equipes quanto estrutura e a estratgia da empresa, bem como
suas atitudes quanto ao trabalho em equipes versus trabalho individual e das
Escalas de Maturidade das Equipes (ANEXO 1), respondidas pelos membros das
21 equipes mapeadas.
4.1
DAS ENTREVISTAS
O objetivo principal desta etapa do estudo foi mapear e classificar os grupos
existentes de acordo nomenclatura detalhada no captulo 2 desta dissertao.

Buscou-se tambm determinar o posicionamento dos lderes da empresa quanto a:
-
satisfao com o desempenho das equipes mapeadas; incluindo atitudes

quanto formao de equipes, motivaes e desmotivaes;
percepo de necessidade estratgica do uso de equipes;
aes estratgicas para o desenvolvimento e manuteno de equipes;
percepes de estrutura adequada para o desenvolvimento de equipes; e
prticas de seleo.
Conforme descrito em detalhe na metodologia, 22 participantes selecionados

atravs do organograma da empresa foram entrevistados para esta primeira etapa
da pesquisa. Entretanto, verificou-se durante as entrevistas que apenas 16
entrevistados possuam equipes e/ou grupos de trabalho que poderiam ser de
interesse para este estudo -
seis (6) entrevistados coordenavam apenas 3-4
colaboradores que trabalhavam individualmente, sem qualquer perspectiva de

interdependncia e que na maioria dos casos sequer dividiam espao fsico com os
colegas. Neste caso, foram respondidas apenas as questes de 1-5 da entrevista
(APNDICE 5).
74
4.1.1 Uso e classificao dos grupos encontrados

No primeiro encontro para discusso do projeto de pesquisa, em Julho de
2005, os 9 executivos presentes discutiram o fato de que, at ento, no se tinha
idia na empresa de quantas equipes existiam trabalhando em que atividades
parte do esforo de estudos das equipes, seria, portanto, mape-las.
Foram identificados pelo menos 69 grupos funcionais ou de projetos de longo
prazo e/ou comits de qualidade, entre eles 21 equipes ou possveis equipes. A
tabela abaixo resume esta estatstica:
Tabela 6 Equipes e grupos de trabalho mapeados
Grupos funcionais
Grupos de projeto e/ou
comits de qualidade
TOTAL
EQUIPES
GRUPOS DE
TRABALHO
TOTAL
20
40
60
21
48
69
No fugindo s preconizaes da literatura (DRUCKER, 2001; KATZENBACH

& SMITH, 1994; MOSCOVICI, 1998), a maior parte dos grupos existentes na
empresa pode ser enquadrada na denominao de grupos ou equipes funcionais
(grupos ou equipes tipicamente formados em funo do organograma da empresa),
seguidos de grupos ou equipes temporrias para resoluo de problemas, ou foratarefa, e em alguns casos especficos de comits de qualidade.
O critrio adotado para a denominao equipe segue o descrito no
referencial desta pesquisa (KATZENBACH & SMITH, 1994): uma equipe pode ser
qualquer grupo de trabalho, grupo de projeto ou grupo multidisciplinar com um
nmero relativamente pequeno de indivduos com conhecimentos e habilidades
complementares desde que exista trabalho conjunto e interdependente; objetivos e
metas comuns; necessidade de desempenho incremental; e responsabilidade
coletiva e mtua pelos resultados.
4.1.1.1 Grupos de trabalho identificados
Como pode ser observado na tabela 6, pelo menos 48 grupos identificados
no se enquadravam na definio proposta. Nestes grupos, que para efeito desta
pesquisa so considerados grupos de trabalho (sem que a esta denominao seja
atribudo qualquer valor pejorativo em relao denominao equipes), os
75
indivduos trabalham isoladamente em suas funes e renem seus esforos atravs

de um coordenador, gerente ou diretor, normalmente responsvel pela diviso do
trabalho, pelas decises que afetam o grupo e estabelecimento das metas, prazos
de cumprimento e pelo produto final. Dois exemplos so os grupos formados pelos
departamentos
Financeiro
de
Recursos
Humanos:
as
funes
so
departamentalizadas e a necessidade de trabalho em conjunto espordica:

normalmente, unem-se os produtos dos trabalhos individuais, atravs de reunies,
ou atravs dos responsveis por estes setores. Isso no quer dizer que inexista o
trabalho cooperativo, mas que nestes setores no h a necessidade de formao de
equipes, pois os grupos de trabalho existentes so, neste caso, mais efetivos. Tentar
transformar em equipe o que deveria permanecer um grupo de trabalho pode
resultar em uma pseudo-equipe, pois a sinergia tende a tornar-se negativa quando
so aplicados esforos conjuntos sem um propsito comum que justifique a unio
destes esforos.
Mesmo nos grupos fora-tarefa e nos comits de qualidade, os indivduos
apenas se renem para dividir tarefas e dar seguimento ao andamento dos projetos
o trabalho executado individualmente e de modo independente. Isto no quer
dizer que estes grupos no possam eventualmente se transformar em equipes:
desde que exista a necessidade de trabalho interdependente, desempenho
incremental e responsabilidade coletiva que justifique o esforo de transformao.
Por outro lado, encontrou-se um grupo de trabalho que poderia trazer maiores
benefcios empresa se o esforo de formao de equipe fosse intensificado. Este
parece ser o caso de um grupo de melhoria contnua, formado no final de 2003,
responsvel pela melhoria na produo e reduo de custos. Este grupo de 6
pessoas de diferentes setores da empresa, que permanecem alocados em suas
reas de trabalho, dedica pouco do tempo ao objetivo da equipe (menos de 10% de
seu trabalho). De fato, o prprio coordenador entende que este grupo ainda no
uma equipe, embora esta seja uma meta da empresa para o futuro prximo.
Alm dos grupos descritos acima, observou-se que, de acordo demanda,
grupos de trabalho pouco estruturados so formados para executar tarefas
temporrias ou rotineiros, como notou um dos entrevistados:
H poucos dias, formou-se um grupo para organizar as apresentaes de um
evento de preveno de acidentes, algumas pessoas que no esto
envolvidas normalmente com a segurana colaboraram voluntariamente.
76
Estes so formados amide, e difcil precisar quantos so ou no que

trabalham, pois so dissipados com a mesma agilidade com que se formam.
Deve-se notar, portanto, que esta pesquisa no objetivou contabilizar estes
grupos, pois sabe-se que a formao de equipes pode demorar meses, seno anos
(KATZENBACH & SMITH, 1994; BOYETT & BOYETT, 1999), e tanto a efemeridade
destes grupos quanto a caracterstica de trabalho paralelo os classificam como
grupos de trabalho temporrios.
4.1.1.2 Equipes identificadas
Alguns departamentos e/ou grupos funcionais possuem, pela natureza de
suas funes, um maior potencial de serem verdadeiras equipes nos termos
descritos no referencial terico deste trabalho. Vinte e um (21) destes foram
identificados e includos na segunda fase da pesquisa, ou seja, os questionrios. Um
exemplo o departamento de Desenvolvimento de Fibra, Processo e Mquina,
criado em 2003 como parte do projeto de reestruturao da empresa. Este
departamento estuda a relao entre a madeira, os processos e a qualidade do
papel. Existe naturalmente, e por fora da funo departamental, a necessidade e a
oportunidade de trabalho interdependente. O exemplo oferecido por um dos
entrevistados ilustra esta necessidade:
o teor de resina na madeira pode afetar a qualidade da pasta e entupir as
lminas do liquidificador que a prepara, entupindo tambm as telas do papel
neste caso, so necessrios esforo e trabalho conjunto e interdependente
para solucionar o problema, pois um s engenheiro provavelmente no
dispe de todo o conhecimento necessrio para uma rpida soluo.
Dez equipes de turno, cinco da mquina e cinco da pasta (em turnos A, B, C,

D, E), so outro exemplo de provveis equipes, pela alta interdependncia das
funes de seus membros e necessidade de trabalho conjunto constante. No total,
as equipes das reas de produo perfazem mais da metade das equipes
encontradas.
Esta necessidade de trabalho interdependente, desempenho incremental e
responsabilidade coletiva estava presente, em maior ou menor grau, nas outras 10
equipes ou provveis equipes. Dentre estas, foram estudadas a equipe de direo
da fbrica, a equipe principal de manuteno e a equipe principal de produo
(embora o trabalho seja paralelo a maior parte do tempo, estas equipes foram
77
includas no estudo pelo alto nvel de interdependncia entre as funes e alto grau
de trabalho conjunto nas solues de problemas). Alm disso, os membros destas
equipes formam a cpula administrativa da empresa, e pretende-se, na segunda
etapa da pesquisa, comparar as respostas destes participantes s respostas das
equipes formadas pela gerncia intermediria e as de produo, j que todos os
participantes de equipes responderam aos mesmos questionrios.
Uma provvel equipe de alta-performance foi identificada. Esta equipe de
projeto, segundo seu coordenador, consistentemente superou todas as suas metas
e expectativas. Espera-se, com base no referencial terico e nos termos
estabelecidos na metodologia, que o grau de maturidade desta equipe seja alto.
4.1.2 Tamanho das equipes

Conforme o previsto na literatura, as equipes da empresa pesquisada tendem
a ser pequenas: apenas seis (6) das equipes possuem mais de cinco (5) membros.
Como notado por Archer (1996); Katzenbach & Smith (1994) e Robbins
(1999), as equipes existentes incluem-se dentro do tamanho ideal para administrar:
nmeros maiores provavelmente significariam maiores problemas de gesto,
maiores possibilidades de conflito e possvel formao de sub-equipes.
A tabela abaixo ilustra a distribuio de equipes por nmero de membros:
Tabela 7 Nmero de membros nas equipes.
NMERO DE
MEMBROS
3
NMERO DE
EQUIPES
1
12
60
18
27
TOTAL
21
116*
TOTAL *
3
*106 pessoas participaram do trabalho 97 representavam apenas 1 equipe, 8

representavam 2 equipes, e 1 participava de 3 equipes. Dos 116 questionrios por
equipes, apenas 2 no foram respondidos.
4.1.3 Fases de formao

Comparando-se o modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckam (KEEN,
2003), com as respostas dos entrevistados, a totalidade das equipes encontradas
78
encontra-se nos estgios de normalidade ou desempenho, ou seja, as fases de

maior conflito j foram superadas e os grupos esto se desempenhando para atingir
suas metas. Segundo os entrevistados, a maior parte dos conflitos (considerados
normais nas fases de formao de equipes) foram resolvidos pelos grupos
existentes.
Como observou um dos entrevistados:
aqui e ali, ocorrem conflitos por conta de mudanas de equipes por
exemplo, em fases de re-estruturao de uma equipe, depois outra, ocorrem
alguns desconfortos com mudanas em nveis funcionais. Mas os conflitos
so resolvidos com dilogos diretos, de forma discreta.
Dois (2) entrevistados reportaram dificuldades com compensao (tambm

sentida na fala anterior, j que mudanas em nveis funcionais devem acarretar
mudanas em compensao). Um exemplo:
Os conflitos que ainda existem no de devem a fatores internos, da equipe,
mas se devem a disparidade salarial entre os colegas ou falta de um
melhor nivelamento salarial no grupo.
Apenas trs (3) entrevistados (13,63%) reportaram conflitos acontecendo

devido a fatores internos, poca das entrevistas, citando nestes casos a
dificuldade de relacionamento e percepo de meio-comprometimento por parte de
alguns colaboradores; e cinco (5) entrevistados (22,7%) reportaram dificuldades
inter-grupos, citando competio exagerada e falta de entendimento (por parte de
outros setores) do trabalho de seu grupo ou equipe especifica.
De um modo geral, entretanto, os entrevistados acreditam que os conflitos
existentes no afetam negativamente o desempenho de seus grupos. Os que
citaram conflitos referentes resoluo de problemas (8, ou 36%) entendem que
estes conflitos no podem ser eliminados por completo, alm de que muitas vezes
so positivos no sentido de que geram discusses que levam a solues de
problemas.
4.1.4 Desempenho das equipes mapeadas

A totalidade dos entrevistados declarou estar satisfeita com o desempenho de
seus grupos e acredita que sua equipe unida e coesa. Nenhum entrevistado deu
nota inferior a sete (7,0) ao seu prprio grupo, embora quase todos tenham deixado
espao para aprimoramento e melhoras (houve apenas uma nota 10; mdia: 8,5; e
79
desvio padro: 0,89) - desejveis principalmente, segundo estes, em reas

especficas de aprimoramento e desenvolvimento, como aprendizado do ingls, e/ou
melhoras comportamentais de aumento de participao e disposio para
assumir responsabilidades.
4.1.5 Atitudes gerais quanto ao trabalho em equipe

Conforme detalhado no captulo 2 deste trabalho, vrios fatores externos s
equipes podem ser apontados como causas de insucesso. A etapa de entrevistas
buscou investigar as convices dos participantes quanto ao trabalho em equipe,
principais problemas encontrados pelas equipes existentes, e efetividade das
reunies da empresa (lembrando que a falta desta efetividade foi apontada como
uma das causas de insucesso de equipes).
A totalidade dos entrevistados demonstrou acreditar nas potencialidades do
trabalho em equipe, citando motivaes das mais variveis em defesa desta forma
de trabalho: democratizao das condies para que todos possam atingir seu
potencial, possibilidade de compartilhar informaes e conhecimento, oportunidade
de aprendizado, reunio de esforos para planejar aes e foco na resoluo de
problemas. Os entrevistados acreditam que as motivaes de seus colegas so
similares s suas prprias.
Dentre as desmotivaes, a mais citada (6 vezes) foi a dificuldade de
relacionamento entre reas, ou seja, a percepo de concorrncia entre pessoas,
grupos e equipes de trabalho: me desestimula a formao de grupos ou pessoas
com atitudes territoriais, do tipo ns-contra- eles. Apenas cinco (5) entrevistados
(22,7%) incluram tendncias individualistas, e um (1) deles (4,5%) citou a falta de
iniciativa ou de pr-atividade, como um dos fatores de desmotivao:
o individualismo tambm muito grande: quando todos s vem o seu lado,
fica muito difcil das coisas funcionarem... e a pr-atividade ainda
praticamente inexistente, as pessoas esto mais acostumadas a esperar que
se lhes diga o que fazer.
Se confirmados pelos questionrios da segunda etapa da pesquisa, estes

resultados so bastante positivos (menos de 23% dos entrevistados citaram
inclinao individualista e nenhum citou relutncia ao trabalho em equipe) j que
80
vrios autores pesquisados, a exemplo de Larson e LaFasto (1989) e Katzenbach &

Smith (1994), citam estas tendncias como empecilho para a formao de equipes.
Quanto aos principais problemas encontrados pelas equipes, oito (8)
entrevistados (36,3%) citaram dificuldades de transio, ou seja, as inseguranas
percebidas quando se anunciou a venda da empresa, no ano 2000:
Houve dificuldade de manuteno no foco quando se anunciou a venda... no
se sabia qual seria o futuro antes de haver um comprador.
Foi um perodo de grande instabilidade e medo do futuro.
Os demais problemas citados podem ser enquadrados como problemas

tcnicos, especficos de cada equipe, que nada tm a ver com o relacionamento
entre os membros.
Tanto das entrevistas quanto da observao no-participante, foi possvel
avaliar que os grupos e equipes da empresa, de um modo geral, conduzem reunies
peridicas e efetivas e possuem mtodos de trabalho bastante organizados: os
temas gerais so previamente disponibilizados e os participantes, na maioria,
demonstram-se preparados. So observadas regras para utilizao do tempo, e os
temas ou assuntos a serem discutidos so controlados por um ou mais participantes,
que com a ajuda de planilhas discutem os assuntos pendentes da semana anterior,
atualizando seus arquivos de acordo com novos planos e projetos, incluindo datas
previstas para trmino, anotaes sobre andamento de projetos mais demorados, e
principais responsveis.
Os entrevistados reportam que seus colaboradores normalmente se
organizam para no tomar mais de 5-15 minutos expondo suas idias, em
considerao ao tempo dos colegas, mas que este tempo ajustado num ambiente
de camaradagem dependendo da necessidade, julgada sempre pelo grupo.
4.1.6 Estrutura organizacional

Como discutido em detalhe no referencial terico, alguns autores e
pesquisadores afirmam ser o trabalho em equipe um meio para se atingir estruturas
mais flexveis, atravs da diviso da organizao em sistemas semi-autnomos (as
equipes). Este o caso de autores como Sacomano e Escrivo (2000), que
acreditam que mudanas e flexibilizao de estruturas e processos podem ser
81
iniciadas partir do uso de equipes. A maioria dos autores, entretanto, a exemplo de

Senge (1999); Terra (2002) e White(1998), propem que as empresas faam
mudanas significativas em suas estruturas organizacionais e cultura, re-valorizando
e priorizando o aprendizado das pessoas, para que estas possam ento operar
independentes do comando e dos controles. Qualquer que seja a ordem (formar
equipes para re-estruturar ou re-estruturar para formar equipes), fazer a transio
envolve modificar os modelos testados e consolidados no sculo passado
(resumidos no captulo 2 desta pesquisa). Segundo pde ser apurado pelas
entrevistadas, a empresa pesquisada est precisamente nesta fase: testando
modelos e modificando formas de organizao, ou seja, se re-estruturando.
Pela prpria natureza da empresa, que de produo, so utilizadas
amplamente
as
formas
tradicionais
de
departamentalizao:
por
funo
(agrupamento por reas tcnicas, como RH, Almoxarifado e TI), por processos
(agrupamento por fases do processo produtivo, como so neste caso Mquina e
Pasta) e por turnos (a produo se divide em 5 turnos). Porm, como parte de seus
objetivos de re-estruturao, e para garantir uma melhor comunicao diagonal e
horizontal, a empresa utiliza tambm formas avanadas de departamentalizao,
como a matricial e por projetos, com grupos de projetos especiais e fora-tarefa
constantemente em ao, o que indica um esforo de transio e conciliao da
departamentalizao tradicional, estritamente funcional e de processos, com
estruturas organizacionais mais flexveis que vm a compensar algumas das
desvantagens
das
estruturas
tradicionais
(melhora
na
comunicao,
descentralizao do poder, ambiente pr-inovador).

DIRETOR
COORDENAO
PROJETOS
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
GERENTE
REA A
GERENTE
REA B
GERENTE
REA C
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
Figura 5 Exemplo de estrutura matricial.
Na empresa, um exemplo de uso de estrutura matricial a utilizao de

coordenadores de turno, cuja funo ligar os principais envolvidos no processo. Na
prtica, cada um dos cinco coordenadores (um por turno) liga os diversos setores
que compem o processo operacional. Em um determinado turno, podem estar
envolvidas mais de 50 pessoas de diferentes departamentos que perfazem
82
diferentes fases do processo. O coordenador, no caso, interage diretamente com os

primeiros operadores de cada um destes departamentos, a fim de manter o processo
de produo integrado. Como na Figura 3, os coordenadores de turno (a exemplo
dos coordenadores de projeto), tm o mesmo nvel hierrquico e graus de
autoridade semelhantes aos gerentes funcionais; e somente gerenciam os turnos,
no ocupando simultaneamente cargos funcionais. Isto faz com que a comunicao
entre o coordenador e as equipes tcnicas seja sempre direta, e no atravs dos
gerentes funcionais.
Apesar dos esforos de re-estruturao, muitos dos entrevistados notam que
a empresa ainda bastante verticalizada, ou seja, com vrios nveis hierrquicos:
um dos entrevistados, por exemplo, supervisa um departamento com um
organograma de mais de 8 nveis hierrquicos. Na opinio de outro participante:
As estruturas mais verticais do melhores resultados com os funcionrios,
pois todos entendem qual seu papel, qual sua funo, exatamente o que se
espera deles a meu ver, o nvel de organizao e o respeito s hierarquias
faz o trabalho fluir melhor.
De fato, dos modelos tayloristas-fordistas e burocrticos (caractersticos at

hoje da maior parte das empresas) s organizaes de aprendizagem propostas por
Senge (1990), o caminho a percorrer lento e de muito trabalho: para diminuir os
meios de controle, preciso que os colaboradores estejam qualificados e
preparados para aceitar novas responsabilidades. Para que estes consigam
trabalhar de modo inteligente e independente, preciso dar-lhes a possibilidade de
colaborar, aprender e errar, dentro de controles e estruturas menos rgidas. A fala de
um dos principais executivos da empresa ilustra bem as dificuldades da transio em
um momento em que ambos os extremos da hierarquia esto re-avaliando papis:
As mudanas organizacionais e de reestruturao esto comeando agora a
dar resultados.... J mudou bastante, mas ainda pode e deve melhorar. Voc
observou que a empresa ainda de hierarquias bem estabelecidas como
observou que em vrios setores ainda h um distanciamento de poder muito
grande. Mas as pessoas tambm precisam aprender a assumir maiores
responsabilidades, a fazer o que se espera delas...
Estes resultados eram previsveis, j que a quase totalidade das empresas

descende de tradies hierrquicas e raro encontrar empresas que tenham feito a
transio de mecanicista para orgnica (ROBBINS, 2000, TERRA; 2000), no
83
apenas no Brasil, mas no resto do mundo (ARCHER, 1996), j que a massiva

maioria das empresas se desenvolveu como estruturas verticais.
Apesar disto, muitos dos entrevistados (13, ou 59%) consideram importante a
participao de seus colaboradores na tomada de decises, e ponderam que suas
funes so mais de orientao que de chefia. Dos 22 entrevistados, 14 (64%)
relataram estimular e incentivar comunicao aberta, contato dirio, e trnsito sem
cerimnias com todos os seus colaboradores.
Como parte da tentativa de democratizao do ambiente de trabalho, ou
melhor, paralelamente a esta democratizao, o uso de equipes na estrutura
organizacional vem aumentando, o que fez da empresa justamente o ambiente ideal
para este estudo.
4.1.7 Estratgia
A identificao, pela empresa, da necessidade estratgica de implementao
de equipes foi um pr-requisito estabelecido antes do incio deste estudo, pois
julgou-se difcil estudar equipes em uma empresa que no houvesse ao menos
identificado esta necessidade. Conforme detalhado na metodologia, a primeira
reunio com os principais executivos da empresa foi determinante para estabelecer
que a empresa se enquadrava neste requisito, e que, segundo seus dirigentes, vem
empenhando esforos de implementao de equipes como parte de sua reestruturao.
As perguntas relacionadas ao item estratgia (perguntas E1 E3, E8, E11,
E12 e E14 do Apndice 2) foram elaboradas de modo a determinar se h um
comprometimento e apoio contnuo dos lderes da empresa com a implementao
de equipes, refletidos em seus estilos de liderana, clarificao de objetivos para as
equipes e programas de desenvolvimento e treinamento (a atitude dos lderes, um
reflexo tambm do comprometimento estratgico, foi positivamente avaliada no incio
desta anlise).
Uma parte dos entrevistados (9, ou pouco mais de 40%), afirma que a
empresa no tem um programa especfico de desenvolvimento de equipes, com
treinamento ou material impresso que auxilie no desenvolvimento de novas equipes.
84
Porm, doze (12, ou 54%) entrevistados citam haver recebido treinamento

indireto, participando de palestras e/ou material de apoio em programas de
liderana, regras para reunies, administrao de conflitos, dilogo efetivo, e outros.
Segundo oito (8, ou 36%) entrevistados, estes treinamentos ainda no foram
disponibilizados para todos os possveis lderes e integrantes de equipes, o que
pode haver gerado a discordncia das respostas.
O material disponibilizado pela empresa demonstra que a implementao e
desenvolvimento de equipes fazem parte de um projeto maior de re-estruturao,
definido pela matriz. Todos os entrevistados so familiares com este projeto de
longa-durao, e esto, direta ou indiretamente, envolvidos com sua implementao.
Nos elementos do projeto que j foram implementados encontram-se vrios itens
imprescindveis implementao e desenvolvimento de equipes, ainda que estes
no sejam administrados especificamente para este uso (estrutura das reunies,
delegao, tomada de decises, anlise de problemas, brainstorming, etc.).
Alm disso, a direo da fbrica apia e participa das reunies de vrias
equipes, como modo de demonstrar que a empresa est comprometida com a
implementao destas - segundo Mussung & Hughey (1998), este um dos
principais requisitos em empresas que queiram implementar equipes: participao
da diretoria em treinamentos e reunies de equipes, o que demonstra
comprometimento contnuo.
Segundo os entrevistados, suas equipes possuem um claro entendimento de
suas misses e objetivos dentro da empresa, e seus grupos so coletivamente
responsveis pelos resultados (de fato, as 21 equipes selecionadas foram
mapeadas em parte com base nesta pergunta), o que na literatura est associado a
um alto grau de desempenho.
Embora na maioria das equipes o lder ainda tenha o poder da deciso final
(as equipes so funcionais), os problemas e solues so discutidos em um
ambiente onde o lder mais um ouvinte e mediador do que chefe no sentido mais
tradicional da palavra 15 entrevistados (68%) declararam favorecer um estilo
democrtico ou situacional de liderana: em algumas equipes e algumas
circunstncias, segundo estes, a liderana rotativa ou compartilhada. Sete (7, ou
32%) dos entrevistados afirmaram estar delegando e motivando seus colaboradores
a tomar decises o que, segundo pouco menos da metade deles, representa uma
85
mudana para todos os envolvidos. Estes resultados parecem indicar um grau

elevado de comprometimento estratgico, apesar de existirem algumas reas
passveis de melhoras.
Apenas trs (3, ou 14%) entrevistados citaram compensao coletiva
exclusiva equipe por desempenho superior realizado pelo grupo, embora na
fbrica exista um programa total de participao nos resultados; e apenas um (1, ou
4,5%) entrevistado reportou incluir no oramento anual uma compensao para sua
equipe, negociada de acordo ao cumprimento de metas pr-estabelecidas. Quatro
(4, ou 18%) entrevistados citaram formas de reconhecimento intangveis envolvendo reconhecimento pessoal, reconhecimento do grupo, organizao de
eventos especiais, e constante feed-back positivo aos colaboradores.
4.1.8 Seleo
Conforme foi discutido na introduo deste estudo, a seleo especfica para
participao em equipes muito raramente levada em considerao nas empresas
(BELBIN, 1993; MOSCOVICI, 1998; KATZENBACH & SMITH, 2001; KEEN, 2003).
O elemento decisivo na quase totalidade dos casos a disponibilidade, ou seja, o
formador de equipes precisa se adaptar aos candidatos disponveis, selecionados
previamente por contratao, e portanto est restrito aos talentos mais mo.
Entretanto, segundo os autores pesquisados, o desejvel seria que o formador de
equipes tivesse disponvel o maior nmero de candidatos possvel cada vez que
uma nova equipe precisa ser formada.
Naturalmente, apesar de este ser provavelmente o ideal, na prtica no se
pode sempre contar com um nmero adequado de candidatos de onde selecionar os
melhores talentos: fatores ticos, legais e financeiros impedem que a cada nova
formao de equipes novos membros sejam contratados, e portanto, as empresas
investem cada vez mais em treinamento e educao corporativa. No caso da
empresa estudada, este treinamento se traduz tambm em prticas de apoio ao
trabalho colaborativo (discutidas no incio desta anlise) que paulatinamente mudam
as atitudes das pessoas e as fazem mais receptivas e aptas a trabalhar em equipe
(como regras para participao em reunies e palestras sobre resoluo de conflitos,
anlise de problemas, tcnicas de dilogo, e outras).
86
Os resultados demonstram que, a exemplo dos grupos de trabalho existentes,

as equipes da empresa so formadas, via de regra, por disponibilidade, ou seja, por
quadro funcional: a maior parte dos membros j era contratada quando se formaram
as equipes existentes. Segundo 16 entrevistados (ou 73%), os membros de suas
equipes foram selecionados primeiramente por habilidades e competncias tcnicas
para o cargo. Oito (8, ou 36%) entrevistados relatam que as habilidades pessoais e
afinidades com o grupo foram levadas em considerao quando existiu a
necessidade de uma nova contrao, apesar de que os parmetros tcnicos e
profissionais tenham sido decisivos. Conforme notam dois dos entrevistados:
A seleo feita por competncias tcnicas e pessoais, ou seja, a
capacidade tcnica imprescindvel, mas habilidades pessoais tambm so
importantes.
Para as equipes que so formadas conforme necessrio, levado em conta o
perfil pessoal e a abertura ao trabalho em equipe, a personalidade e o
entrosamento com o grupo. Nas equipes funcionais mais difcil, pois temos
os grupos estabelecidos e trazer funcionrios de outros setores pode causar
conflitos desnecessrios. Apesar disso, se depois de uma anlise for
considerado que a mudana necessria, ela feita.
Uma tentativa de mapear personalidades (mais ou menos nos moldes

descritos por Belbin, 1993; exceto que neste caso foram atribudas diferentes cores
s diferentes personalidades) foi descrita por um dos entrevistados :
Foi feito no passado, mapeamento de personalidades, no foi adiante.
Fizeram treinamento, mapeamento interno, mas as pessoas no quiseram ser
rotuladas como cores.
O mapeamento de personalidades, conforme descrito na literatura (BELBIN,

1993; ROBBINS; KEEN, 2003), objetiva identificar tendncias para desempenhar
certas funes quando se trabalha em equipe, para que se tente maximizar
qualidades e gerenciar fraquezas. A empresa tem vantagem relativa no que
concerne equilbrio de personalidades, como cita este entrevistado:
Pelo menos 90% do pessoal trabalha na empresa h mais de cinco anos e
muitos trabalham na empresa h mais de 20 anos jogam futebol no final de
semana, fazem churrasco, as famlias se conhecem, os filhos vo junto
escola.
Depreende-se das entrevistas que muitos funcionrios j trabalharam com

seus colegas em outras pocas e em outras equipes dentro da empresa. Um
funcionrio descreveu assim seu relacionamento com o colega: Quando ele chega
para trabalhar de manh, eu sei dizer se ele est bem, se brigou em casa, se d
87
para fazer piada... a gente se conhece.... Ou seja, existe na empresa uma histria
de convivncia que provavelmente dispensa mapeamento de personalidades.
4.2
DOS QUESTIONRIOS
4.2.1 Questionrio sobre a empresa
O Questionrio sobre a empresa (APNDICE 4) foi aplicado aos 106
participantes das 21 equipes mapeadas, tabulado e interpretado conforme descrito

na metodologia.
4.2.1.1 Trabalho em equipe
A tabela a seguir resume as perguntas que se referem diretamente s
atitudes dos participantes quanto ao trabalho em equipe.
Tabela 8 Perguntas sobre equipes
Pergunta positiva
Perguntas negativas
(pontuao alta desejvel):
(pontuao baixa desejvel):
Q.12 A preferncia das pessoas
desta empresa pelo trabalho em
grupo.
Q.16 Minha preferncia pessoal pelo trabalho individual.

Q.20 A maior parte das pessoas prefere o trabalho
individual.
A utilizao de perguntas repetitivas ou opostas visou aumentar o nvel de

confiabilidade e consistncia interna do instrumento (se o grau de concordncia com
a pergunta 12 foi alto, o grau de discordncia com a pergunta 20 tambm deve ser).
Este foi o caso, conforme se pode observar pela tabela de freqncia das respostas:
Tabela 9 Freqncia das respostas sobre equipes
Para facilitar a anlise percentual, as respostas foram agrupadas como

demonstra a tabela:
Tabela 10 Percentual das respostas sobre equipes
88
Conforme a tabela 10 demonstra, 72,6% dos respondentes acreditam que a

preferncia da empresa pelo trabalho em equipe, confirmados pelos 75,5% que
discordam que a preferncia seja pelo trabalho individual. Apenas 5,6% afirmou
preferir o trabalho individual.
Graficamente:
Grfico 1 - Receptividade ao trabalho em equipe
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Discordo ou Discordo
Totalmente (%)
Neutro %
Concordo ou Concordo
Totalmente %
Q.12
Q.16
Q.20
A tabela a seguir representa o resumo da planilha formada pelas mdias das

questes Q.12, Q.16, Q.20, agrupadas e pontuadas de acordo ao proposto por Dyer
(1994, p.64):
Tabela 11 Mdias agrupadas - equipes
Seguindo os parmetros estabelecidos na metodologia, a mdia superior a

3,75, no caso, 4,03, indica um grau elevado de receptividade ao trabalho em equipe,
notvel atravs das trs camadas hierrquicas distintas. Esta receptividade,
naturalmente, determinante no desenvolvimento de equipes.
89
4.2.1.2 Estrutura
As perguntas abaixo visaram estabelecer as percepes dos participantes
quanto aos diversos itens relacionados - direta ou indiretamente - estrutura:
Tabela 12 Perguntas sobre estrutura
Perguntas positivas
Perguntas negativas
(pontuao alta desejvel):
(pontuao baixa desejvel):
Q.2 As pessoas tm liberdade para comunicar suas dvidas, Q.17 A empresa possui vrios
nveis hierrquicos os
opinies e sugestes.
Q.3 O distanciamento entre a alta gerncia e os funcionrios funcionrios raramente sabem
o que est acontecendo l em
baixo.
Q.7 A gerncia exerce um baixo grau de controle na forma como cima.
Q.18
Os
funcionrios
as tarefas so estruturadas e desenvolvidas.
Q.8 As pessoas tomam quase todas as decises sobre a forma trabalham isoladamente quase
o tempo todo.
de execuo de seu trabalho.
As
tarefas
so
Q.11 Existe comunicao entre os departamentos na resoluo Q.19
de problemas inter-funcionais e a organizao tenta eliminar as executadas de forma mecnica
a maior parte dos cargos so
fronteiras existentes.
rotineiros
e
Q.14 As pessoas tm oportunidade e autonomia para resolver simples,
padronizados.
problemas, em um ambiente que valoriza seu discernimento.
A figura abaixo ilustra a planilha em Excel que resume a freqncia de

respostas a estas perguntas:
Tabela 13 Freqncia das respostas sobre estrutura
Para facilitar a anlise percentual, as perguntas foram agrupadas como

demonstra a figura abaixo:
Tabela 14 Percentual das respostas sobre estrutura
Pode-se observar que nas perguntas Q.3, Q.7, Q.8, Q. 11 e Q.17 difcil
estabelecer o ponto de vista de uma maioria.
90
Graficamente:
Grfico 2 - Estrutura
90
80
60
Totalmente %
50
Neutro %
70
40
Concordo ou Concordo
Totalmente %
30
20
10
0
Q.2
Q.3
Q.7
Q.8 Q.11 Q.14 Q.17 Q.18 Q.19
Depreende-se do grfico acima que, apesar dos esforos de re-estruturao,

boa parte dos respondentes percebem a empresa como uma estrutura ainda
bastante hierrquica (em 6 das 9 perguntas, houve uma mdia de discordncia de
35% dos participantes). Estes resultados so coerentes com os obtidos nas
entrevistas. Porm, as perguntas positivas Q.2 e Q14 obtiveram mais de 50% de
concordncia - assim como as perguntas negativas Q.18 e Q.19 obtiveram mais de
50% de discordncia.
A tabela abaixo representa o resumo da planilha formada pelas mdias das
questes sobre estrutura:
Tabela 15 Mdias agrupadas - estrutura
91
A mdia final da empresa 3,3 que, segundo o delimitado na metodologia,

indica um nvel intermedirio de comprometimento com a estrutura (deve-se notar
que nenhuma mdia ficou abaixo de 2,5, o que denotaria um nvel inadequado).
Observa-se que no existe muita variao entre as mdias agrupadas, sendo que a
mdia da gerncia intermediria um dcimo mais baixa que a da diretoria e alta
gerncia, e a da produo apenas dois dcimos mais baixa que a da gerncia
intermediria. Estes resultados parecem indicar que no existe muito diferena no
modo como estas trs camadas hierrquicas percebem a estrutura da empresa.
4.2.1.2 Estratgia
As perguntas abaixo visaram estabelecer as percepes dos participantes
quanto aos diversos itens relacionados - direta ou indiretamente - estratgia da
empresa:
Q.1 As pessoas trabalham num ambiente de cooperao, e no de competio
Q.4 Os trabalhadores desta empresa entendem o processo produtivo inteiro, e a
importncia do seu trabalho dentro deste processo.
Q.5 A alta gerncia acredita que nesta empresa, todos os funcionrios, atravs de
colaborao eficaz, criam, aprendem, retm e transmitem o conhecimento relevante
para o sucesso de uma empresa.
Q.6 A administrao da empresa propaga abertamente sua inteno de usar equipes
como forma de compartilhamento de conhecimento e de unio de esforos e
talentos.
Q.9 As pessoas so estimuladas a aprender o mximo possvel sobre todos as
atividades da organizao.
Q.10 Nesta empresa, uma pessoa que no possua excelentes habilidades interpessoais no pode ser supervisor ou gerente.
Q.13 As pessoas esto sendo estimuladas a buscar apoio e colaborao
lateralmente, em vez de buscarem seu chefe.
Q.15 As pessoas se ajudam mutuamente sem que lhe peam, mesmo quando a
tarefa no faz parte de seus deveres.
92
A tabela a seguir ilustra a planilha que resume a freqncia de respostas s

perguntas relacionadas a este item:
Tabela 16 Freqncia das respostas sobre estratgia.
Para facilitar a anlise percentual, as perguntas foram agrupadas:

Tabela 17 Percentual das respostas sobre estratgia.
Depreende-se da tabela acima que mais da metade dos respondentes

concordam com todas as sentenas que compem o item Estratgia (mais de 60%
nas perguntas Q.1, Q.4, Q.5, Q.6 e Q.15). Apesar disso, o grau de discordncia
elevado nas perguntas Q.1, Q.9, Q.10, Q. 13 e Q.15 (chegando aos 33% na Q.10),
indicando itens passveis de melhoria.
Graficamente:
Grfico 3 - Estratgia
80
70
Totalmente (%)
60
50
Neutro %
40
30
Concordo ou
Concordo Totalmente
20
10
0
Q.1
Q.4
Q.5
Q.6
Q.9
Q.10
Q.13
Q.15
Finalmente, a Tabela 18 representa o resumo das mdias das questes sobre

Estratgia (Q.1, Q.4, Q.5, Q.6, Q.9, Q.10, Q.13 e Q.15):
93
Tabela 18 Mdias agrupadas - estratgia.
A mdia total da empresa 3,49, indicando um nvel de intermedirio a

elevado de comprometimento estratgico. Observa-se que no existe muito
diferena no modo como estas trs camadas hierrquicas percebem a estratgia da
empresa. Apesar da mdia haver sido um pouco abaixo da necessria para
caracterizar o comprometimento estratgico como elevado, a mdia de concordncia
com as perguntas (todas positivas) foi de 60%.
4.2.2 Escala de Maturidade das Equipes

A Escala de Maturidade das Equipes (ANEXO 1), foi respondida pelos 106
membros das 21 possveis equipes mapeadas (foram respondidas 114 escalas, pois
os que participavam em mais de uma equipe responderam uma escala para cada
equipe). O objetivo deste instrumento foi verificar o grau de maturidade das equipes,
possibilitando uma comparao entre os resultados das entrevistas, os resultados
dos questionrios sobre a empresa, e os resultados deste instrumento (que tambm
verifica se os elementos essenciais para o desenvolvimento de equipes esto
presentes: autonomia, estilos de liderana, metas e objetivos, comprometimento,
comunicao, seleo adequada - elementos que conjuntamente refletem o impacto
da estrutura, estratgia e seleo na maturidade e desempenho das equipes).
A Tabela 19 resume os resultados das mdias das equipes mapeadas,
agrupadas de acordo ao estabelecido na metodologia deste estudo (as equipes 1-3
representam equipes formadas por membros da diretoria e alta gerncia, as equipes
94
de 4-10 representam equipes formadas por membros das gerncias intermedirias,

e as equipes 11-21 por membros da produo):
Tabela 19 Mdias da Escala de Maturidade das Equipes
Observa-se que 18 das 21 equipes mapeadas exibem um grau elevado de

maturidade, identificado-as com a denominao de equipe real ou verdadeira, e
apenas trs (3) enquadram-se em um nvel intermedirio (segundo a escala
proposta por William G. Dyer, 1994, pgs. 59-65). Estes resultados eram esperados e
provveis nas equipes 1 e 6, que em anlise conjunta ao apurado nas entrevistas,
se enquadram melhor na definio grupos de trabalho. J a equipe nmero 18
possui o potencial e a necessidade de se tornar uma verdadeira equipe (pela
necessidade de interdependncia de funes, metas compartilhadas e esforo
coletivo) segundo o apurado nas entrevistas.
A
mdia
das
equipes
(4,08),
entretanto,
consistentemente
alta,
possibilitando afirmar que a empresa estudada possui equipes maduras. Aliando

estes resultados aos resultados das entrevistas, pode-se tambm afirmar que o
desempenho destas equipes condizente com seu grau de maturidade, ou seja:
elevado.
Captulo 5 Concluses e recomendaes
5.
95
CONCLUSES E RECOMENDAES
Este captulo apresenta as concluses sobre a existncia e utilizao de
equipes na empresa (mapeamento dos grupos e equipes encontrados) e seu grau

de maturidade e desempenho, relacionando estes resultados aos elementos
estrutura, estratgia e seleo.
5.1
EQUIPES, GRAU DE MATURIDADE E DESEMPENHO

Dos quase 70 grupos identificados na primeira etapa da pesquisa, apenas 21
foram mapeados como provveis equipes, e destes, pelo menos 3 estariam melhor
descritos como grupos de trabalho efetivos. Sobre esta nomenclatura equipes
versus grupos trabalho nota-se que, conforme definido no referencial terico,
confunde-se o ideal de equipe com a noo de trabalho colaborativo: os grupos de
trabalho existentes esto se desempenhando efetivamente, apenas no existe
nestes casos a justificativa para a formao de equipe: apenas um (1) grupo de
trabalho encontrado poderia ser mais efetivo se fosse desenvolvido o trabalho de
formao de equipe.
Praticamente todas as equipes mapeadas (17) podem ser consideradas
funcionais, pois so formadas a partir do organograma. Porm, estas no so
equipes funcionais tpicas (aquelas comumente chamadas funcionais, com pessoas
que exercem funes paralelas e trabalho que pode ser mais ou menos colaborativo
mas no necessariamente em equipe). Pelo contrrio, estas equipes esto
envolvidas com processos complexos de produo, onde o grau de dificuldade e
complexidade das tarefas exige esforo realmente conjunto, e no apenas
colaborativo. Nas 11 equipes de turno, por exemplo, os membros so responsveis
por diferentes partes de um processo que s pode ser operado com o trabalho em
equipe: no existe a possibilidade de que vrias pessoas trabalhem individualmente
para ao final do dia, da semana ou do ms juntar os resultados de seus esforos -
necessrio um esforo conjunto e absolutamente interdependente e constante. Ou
seja, a necessidade do trabalho em equipe uma realidade e uma exigncia da
tarefa.
96
Comparadas ao exemplo de Drucker (2001), estas equipes so como um

conjunto de jazz: qualquer nota de qualquer instrumento afeta o conjunto, e a
sinfonia s perfeita se todos os msicos estiverem perfeitamente afinados. Ao que
tudo indica, este o caso: o grau de maturidade (mdia 4,08 na escala de 1-5), e o
desempenho percebido (mdia 8,5, escala de 1-10) foram consistentemente
elevados, possibilitando concluir que a empresa estudada possui equipes maduras e
efetivas. Assim, pelo menos 18 equipes reais, maduras e em pleno desempenho
foram identificadas neste estudo, e uma destas enquadra-se na definio de equipe
de alta-performance (esta, a nica equipe de projeto mapeada, superou todas as
expectativas em termos de impacto de seu desempenho e, no coincidentemente,
obteve a mdia mais elevada - 4,75 - na Escala de Maturidade das Equipes).
Estes resultados indicam que, na empresa estudada, existe o ambiente para o
desenvolvimento de equipes e tambm para o desenvolvimento de equipes de altaperformance. Quanto ao uso de equipes, de um modo geral, as existentes se
desenvolveram em torno das atividades com maior necessidade de troca de
conhecimento tcito e alto grau de complexidade e dificuldade nas tarefas.
Com base nos resultados e na hiptese que guiou este estudo, acredita-se
que este desempenho esteja fortemente relacionado aos elementos essenciais
propostos e adotados com relativo sucesso pela empresa: comprometimento
estratgico, esforos de re-estruturao, e seleo de pessoas qualificadas e com
atitudes positivas com relao ao trabalho colaborativo.
5.2
ESTRUTURA
Embora muitos dos entrevistados notem que a empresa ainda bastante
verticalizada, os resultados (tanto das entrevistas e questionrios quanto da

observao no participativa) indicam que existe um trabalho intenso de reestruturao, partindo-se de um programa estabelecido pela matriz, que prev
mudanas
estruturais significativas. Este programa estabelece um padro
operacional, atravs das melhores prticas da empresa (a implementao, em

termos simples, significa que a fbrica brasileira deve passar a operar seguindo este
padro operacional internacional que prope entre outras medidas - um
97
achatamento nas estruturas hierrquicas e maior flexibilidade, utilizando-se equipes

como parte desta nova organizao).
A
mdia
geral
da
empresa
no
item
estrutura
foi
3,3
(escala 1-5), indicando uma posio intermediria que pode evidentemente ser
melhorada (deve-se notar, porm, que nenhuma mdia de nenhum item relacionado
estrutura ficou abaixo de 2,5, o que denotaria uma estrutura inadequada).
importante observar que os resultados demonstraram que existe na empresa a
percepo adequada da estrutura ideal para a implementao de equipes, e a
conscincia de que esta estrutura ideal ainda no foi atingida: o trabalho necessrio
de re-estruturao evidente tanto nas falas dos entrevistados quanto nos
resultados dos questionrios. Observou-se tambm, que no existiram variaes
significativas nas mdias dos trs grupos de participantes (gerncia intermediria;
diretoria e alta gerncia; produo), o que sinaliza uma viso compartilhada e
provavelmente realista da situao da empresa no existe muita diferena no
modo como estas trs camadas hierrquicas percebem a estrutura da empresa, e o
mesmo pode ser dito sobre o comprometimento estratgico.
5.3
ESTRATGIA
Quanto identificao da necessidade estratgica do uso de equipes, esta foi
pr-estabelecida e est intimamente relacionada aos planos de re-estruturao da

empresa: o posicionamento dos lderes com a implementao de equipes bastante
favorvel (inclusive atravs de participao da diretoria em treinamentos e reunies
de equipes). A atitude geral quanto formao de equipes tambm positiva,
conforme confirmado pelo questionrio sobre a empresa (72,6% dos respondentes
acreditam que a preferncia da empresa pelo trabalho em equipe, confirmados
pelos 75,5% que discordam que a preferncia seja pelo trabalho individual).
Alm disso, a percepo da necessidade desta forma de estruturao do
trabalho
est
acompanhada
de
aes
estratgicas
mensurveis
para
desenvolvimento e manuteno de equipes: os grupos e equipes da empresa esto

sendo treinados na conduo de reunies peridicas e efetivas; possuem mtodos
de trabalho organizados; claro entendimento de suas misses e objetivos dentro da
empresa; e mais da metade (54%) dos coordenadores e lderes de equipes esto
98
participando de palestras e programas que indiretamente possibilitam uma melhora

no trabalho cooperativo, e conseqentemente, na efetividade das equipes (liderana,
delegao, estrutura e regras para reunies, administrao de conflitos, dilogo
efetivo, tomada de decises, anlise de problemas, brainstorming e outros).
Os resultados sugerem tambm que, apesar de muitas aes estratgicas
para o desenvolvimento de equipes estarem sendo implementadas, a empresa
poderia propagar e expandir, internamente e com maior nfase, os programas
relacionados: um nmero considervel de entrevistados (40%) indicou desconhecer
um programa especfico de desenvolvimento de equipes, com treinamento ou
material impresso que auxilie no seu desenvolvimento; embora (54%) tenham
recebido treinamento indireto - segundo 36% dos entrevistados, estes treinamentos
ainda no foram disponibilizados para todos os possveis lderes e integrantes de
equipes. Entretanto, uma anlise detalhada dos resultados do questionrio sobre a
empresa permite concluir que h um alto grau de concordncia com metade das
questes que compem o item Estratgia (mais de 60% nas perguntas Q.1, Q.4,
Q.5, Q.6 e Q.15); embora o grau de discordncia seja relativamente elevado
(chegando a um mximo de 33%) nas perguntas Q.9, Q.10, Q. 13 e Q.15. A mdia
final da empresa 3,49, sinalizando um nvel de intermedirio a elevado de
comprometimento estratgico, com algumas reas passveis de melhorias.
5.4
SELEO
As prticas de seleo adotadas pela empresa seguem o previsto no
referencial terico: via de regra, no existe seleo especfica para a formao das
equipes, j que estas so formadas a partir dos quadros funcionais. Sendo assim, o
formador de equipes precisa se adaptar aos candidatos disponveis, selecionados
previamente por contratao (baseada principalmente em habilidades tcnicas), e
portanto est restrito aos talentos mais mo. O item seleo, conforme proposto
neste trabalho, essencial no desenvolvimento de equipes seria de se esperar,
ento, que o desempenho das equipes fosse afetado negativamente pela falta de
seleo especfica, mas este no foi o caso. Os resultados indicam que as prticas
de seleo, apesar de no praticadas diretamente para o uso de equipes, so
compensadas por dois motivos principais:
99
a seleo especfica para equipes visa uma harmonia de talentos e

personalidades, para que o trabalho conjunto seja possvel.
a empresa tem uma taxa muito baixa de rotatividade (0.33%) e pelo

menos 30% dos funcionrios esto na empresa h mais de 15 anos muitos funcionrios j trabalharam com seus colegas em outras
pocas e em outras equipes dentro da empresa.
As adaptaes de personalidades e talentos, portanto, foram processos

praticamente naturais que ocorreram com a convivncia contnua e o conhecimento
mtuo: as mudanas internas acomodaram os talentos e a maior parte das
resolues de conflitos foram assimiladas no passado. Em outras palavras, houve
um processo contnuo de re-arranjo de talentos, ou de seleo que nunca foi
formalizada como seleo, mas que ocorreu e ocorre naturalmente nos diversos
grupos formados. Assim, a empresa estudada tem uma vantagem relativa no que
concerne equilbrio de personalidades e harmonia entre funcionrios: a cada nova
equipe, o difcil trabalho de adaptao de talentos e tendncias pessoais
praticamente desnecessrio, pois as
pessoas se conhecem o suficiente para
maximizar qualidades e gerenciar fraquezas naturalmente.
5.5
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Conforme discutido na metodologia deste trabalho, o estudo de caso
apresenta algumas vantagens, como a possibilidade maior profundidade e

abrangncia de estudo de um problema. Um aspecto que se destacou na pesquisa
realizada, no citado na literatura, pode ser uma varivel interveniente digna de
estudo: o baixo ndice de rotatividade. Este item, conforme discutido anteriormente,
pode haver afetado positivamente o desempenho das equipes mapeadas, pois
influenciou diretamente o elemento seleo, proposto pelo estudo. Sugere-se, ento,
um estudo multi-caso relacionando o ndice de rotatividade nas empresas com o
desempenho das equipes, o que poderia aclarar a relao sugerida nesta pesquisa
(em que o baixo ndice de rotatividade foi associado a um desempenho elevado das
equipes).
Apesar do mtodo indutivo tornar possvel a compreenso de realidades mais
amplas, induzindo-se que os resultados e concluses possam ser teis a situaes
100
semelhantes, o procedimento tcnico utilizado para esta pesquisa foi o estudo de

caso, que normalmente criticado por limitar esta induo. Sugere-se, ento, que a
partir do aprofundamento dado ao tema nesta pesquisa, sejam feitos novos estudos
com a mesma metodologia, a fim de que se confirmem ou no os resultados. A
escassez de estudos cientficos nacionais sobre este tema justifica novos estudos.
Finalmente, a literatura internacional oriunda principalmente dos Estados
Unidos aponta para a inclinao individualista como um fator restritivo
implementao de equipes. Esta inclinao no foi confirmada na empresa
estudada, o que leva ao questionamento: a empresa estudada atpica neste
sentido, ou o individualismo no preponderante no ambiente de trabalho
brasileiro? Ou ainda, o individualismo preponderante tambm no Brasil, mas no
afeta de modo adverso o desempenho das equipes? Do mesmo modo, a produo
cientfica nacional no permite responder a estas perguntas, e um estudo da
presena de cultura individualista e sua relao com o desempenho e maturidade de
equipes pertinente.
Referncias
101
REFERNCIAS
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Apndice 1 Consentimento
108
APNDICE 1 Consentimento
Eu,
______________________________,
representando
Empresa
SSSSSSSSSSSSSSSS, autorizo por este meio a participao da empresa no projeto de

pesquisa intitulado "FATORES CRTICOS NA IMPLEMENTAO DE EQUIPES conduzido
por Viviane C. Bejarano e pelo Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti, do programa de Engenharia da
Produo do CEFET-PR, Unidade Ponta Grossa (Av. Monteiro Lobato, s/n - Km. 04 - CEP.
84.016-210, Ponta Grossa Paran Brasil - Fone: 042-3220-4800)
Eu compreendo que a pesquisa envolve observao no-participativa, anlise
documental de textos (qualquer material de apoio usado na implementao e
desenvolvimento de equipes) disponibilizados pela empresa, aplicao de questionrios e
entrevistas com os membros e/ou lderes de equipes. As entrevistas visam identificar e
classificar equipes na estrutura organizacional. Uma vez identificadas as equipes, procederse- aplicao dos questionrios.
A participao dos funcionrios completamente voluntria, e tanto a empresa
quanto os funcionrios so livres para decidir interromper sua participao a qualquer
momento do projeto, sem qualquer penalidade. Os resultados dos questionrios e
entrevistas sero relatados de modo a manter annimos os participantes.
Os pesquisadores comprometem-se em apresentar os dados transcritos empresa
estudada, para que esta possa determinar o estado atual do uso de equipes como parte de
sua estrutura organizacional e utilizar esta informao como ferramenta para possveis
melhoras. A empresa tambm ter assim a oportunidade de avaliar a veracidade da
descrio dos fatos antes de uma apresentao pblica dos resultados.
Por tratar-se de um estudo cientfico, e de acordo ao exposto acima, eu autorizo
ainda a publicao dos resultados desta pesquisa aos grupos cientficos. Quando o relato
final desta pesquisa estiver pronto, ento a empresa poder optar por ter seu nome
divulgado ou no neste relato. Nenhuma publicao de dados ser feita sem o
consentimento da empresa, por escrito.
Responsvel: ______________________________________
Assinatura:
______________________________________
Apndice 2 Roteiro de entrevista
109
APNDICE 2 Roteiro de Entrevista

(preliminar utilizada para mapear as equipes e base para elaborao dos
questionrios)
1. A empresa tem um programa de desenvolvimento de equipes?
2. A empresa tem material impresso sobre o trabalho em equipe?
3. A empresa fornece algum tipo de treinamento/palestra sobre como melhor
trabalhar em equipes?
4. Para que tipo de tarefas a organizao utiliza equipes?
5. Como feita a seleo de membros de equipes?
6. possvel identificar equipes dentro da empresa? Quantas? A que se
dedicam?
7. Em quantas equipes voc participa?
P/ A SUA EQUIPE PRINCIPAL
8. A que tarefa(s) se dedica a equipe?
9. Qual o objetivo da equipe?
10. Quem foi o responsvel por formar a equipe?
11. Como surgiu o objetivo? Como ele foi formulado?
12. A equipe responsvel coletivamente pelos resultados?
13. Existe algum tipo de compensao coletiva pelo trabalho realizado em
equipe? Qual?
14. Os membros da equipe realizam trabalho interdependente?
15. Como a liderana na equipe? Existe algum lder ou chefe?
16. Existe uma hierarquia na equipe?
17. Como funciona o processo de trabalho da equipe? (reunies para discutir e
dividir tarefas e em seguida trabalho individual ou execuo coletiva das
tarefas?
18. Como so as reunies da equipe? - Como os assuntos a serem tratados so
definidos? Existem regras para utilizao do tempo, conduo dos temas a
serem discutidos, etc.
19. Durante a formao da equipe, ocorreram conflitos (inter-pessoais, de
idias)? Qual foi o motivo, quem foram os envolvido, como se alcanou
consenso?
20. Houveram variaes nos comportamentos dos membros da equipe, em
comparao a quando a equipe foi formada? De que natureza?
21. Como so tomadas as decises na equipe?
22. A equipe trabalha unida?
23. Qual sua maior motivao para o trabalho em equipe?
24. Qual sua maior desmotivao?
25. Qual voc acredita ser a maior motivao de cada um de seus colegas?
26. Quais so os principais problemas encontrados pelas equipes existentes?
27. Como esto se desempenhando estas equipes?
28. Voc considera satisfatrio o resultado final do trabalho? O que poderia ser
melhorado?
Apndice 3 Autorizao para utilizao das informaes contidas na transcrio da entrevista
110
APNDICE 3 - Autorizao para utilizao das informaes contidas na

transcrio da entrevista
DATA: _____________________
Prezado Colaborador,
Em anexo voc encontrar as anotaes/transcrio da entrevista sobre grupos de trabalho
e equipes. Sua participao tem sido essencial para a qualidade deste trabalho, pois as
informaes fornecidas serviro para fundamentar uma dissertao de Mestrado pelo
CEFET-PR, a ser defendida no incio do ano de 2006.
Estas respostas no sero utilizadas individualmente no relatrio final deste trabalho, e
voc no ser identificado: as informaes sero trabalhadas em conjunto, de forma a
no permitir a identificao dos colaboradores.
Entretanto, para dar validade ao estudo, os pesquisadores precisam demonstrar para a
banca que avaliar esta dissertao que pessoas reais foram entrevistadas. Com esta
finalidade, peo-lhes a gentileza de rever as informaes contidas para verificar sua
veracidade, e assinar o seu nome no final da transcrio da entrevista. Se voc tiver alguma
correo ou anotao final a fazer, pode faz-lo neste mesmo formulrio, tomando o
cuidado de que a correo seja legvel.
Qualquer comentrio adicional pode ser feito no verso da entrevista.
Agradeo profundamente a sua contribuio e coloco-me disposio para o
esclarecimento de qualquer questo.
Atenciosamente,
Viviane C. Bejarano
CONSENTIMENTO:
Eu ________________________________, autorizo os pesquisadores do CEFET a
utilizarem as informaes contidas nesta transcrio da entrevista que concedi Sr. Viviane
C. Bejarano, no relatrio final da pesquisa. Minha assinatura na ltima pgina da transcrio
desta entrevista indica que eu li a transcrio e esta fiel ao contedo da entrevista
realizada. Entendo ainda que eu no serei identificado no relatrio.
NOME:
_________________________________
ASSINATURA:
_________________________________
Apndice 4 Questionrio sobre a empresa
111
APNDICE 4 Questionrio sobre a empresa

Leia atentamente as sentenas abaixo. Escolha, na escala abaixo, de 1 a 5, a
resposta que est mais prxima da realidade da sua empresa.
1. As pessoas trabalham num ambiente de cooperao, e no de competio.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
2. As pessoas tm liberdade para comunicar suas dvidas, opinies e sugestes..
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
3. O distanciamento entre a alta gerncia e os funcionrios baixo.
Discordo
totalmente
1
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
5
4. Os trabalhadores desta empresa entendem o processo produtivo inteiro, e a importncia

do seu trabalho dentro deste processo.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
5. A alta gerncia acredita que nesta empresa, todos os funcionrios, atravs de
colaborao eficaz, criam, aprendem, retm e transmitem o conhecimento relevante para o
sucesso de uma empresa.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
6. A administrao da empresa propaga abertamente sua inteno de usar equipes como
forma de compartilhamento de conhecimento e de unio de esforos e talentos.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
7. A gerncia exerce um baixo grau de controle na forma como as tarefas so estruturadas e
desenvolvidas.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
8. As pessoas tomam quase todas as decises sobre a forma de execuo de seu trabalho.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
9. As pessoas so estimuladas a aprender o mximo possvel sobre todos as atividades da
organizao.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
10. Nesta empresa, uma pessoa que no possua excelentes habilidades inter-pessoais no
pode ser supervisor ou gerente.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
Apndice 4 Questionrio sobre a empresa
112
11. Existe comunicao entre os departamentos na resoluo de problemas inter-funcionais

e a organizao tenta eliminar as fronteiras existentes.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
12. A preferncia das pessoas desta empresa pelo trabalho em grupo.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4
Concordo
totalmente
5
13. As pessoas esto sendo estimuladas a buscar apoio e colaborao lateralmente, em vez
de buscarem seu chefe.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
14. As pessoas tm oportunidade e autonomia para resolver problemas, em um ambiente
que valoriza seu discernimento.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
15. As pessoas se ajudam mutuamente sem que lhe peam, mesmo quando a tarefa no
faz parte de seus deveres.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
16. Minha preferncia pessoal pelo trabalho individual.
Discordo
Discordo
Neutro
totalmente
1
2
3
Concordo
4
Concordo
totalmente
5
17. A empresa possui vrios nveis hierrquicos os funcionrios raramente sabem o que
est acontecendo l em cima.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
18. Os funcionrios trabalham isoladamente quase o tempo todo
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4
Concordo
totalmente
5
19. As tarefas so executadas de forma mecnica a maior parte dos cargos so simples,
rotineiros e padronizados.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo
totalmente
totalmente
1
2
3
4
5
20. A maior parte das pessoas prefere o trabalho individual.
Discordo
Discordo
Neutro
Concordo
totalmente
1
2
3
4
Concordo
totalmente
5
OBS: Se voc tiver alguma informao que julga pertinente quanto forma como o
ambiente empresarial pode afetar o desenvolvimento de equipes, ou quiser manifestar sua
opinio sobre este estudo, por favor utilize as linhas abaixo. Obrigada!
__________________________________________________________________________
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Anexo 1 Escala de maturidade das equipes
113
APNDICE 5 Instrues para os questionrios
Prezado Colaborador,
Este questionrio parte de uma pesquisa sobre Grupos de Trabalho e Equipes e
conta com o apoio da direo da SSSSSSSSSSSSS. Por favor, entenda que a sua
participao muito importante para a qualidade do trabalho, pois as informaes
fornecidas serviro para fundamentar uma dissertao de Mestrado pelo CEFET-PR,
a ser defendida no incio do ano de 2006.
As informaes sero trabalhadas de forma a no permitir a identificao dos
colaboradores. Seja o mais sincero possvel, procurando retratar a realidade como
ela .
Agradeo profundamente a sua contribuio e coloco-me disposio para o
esclarecimento de qualquer questo.
Atenciosamente,
Viviane C. Bejarano
Instrues
1. No assine ou escreva seu nome no questionrio.
2. No existem respostas certas ou erradas: marque as respostas que
corresponderem ao seu dia-a-dia.
3. As questes permitem apenas uma nica resposta, por favor, indique aquela que
mais se aproxima realidade da empresa e do grupo ou equipe da qual voc
participa.
114
ANEXO 1 - Escala de maturidade das equipes

Instrues: Baseado na sua experincia com sua equipe de trabalho, responda as
perguntas abaixo (se uma resposta estiver entre duas opes, escolha a numerao do
meio).
Por favor, indique quantas pessoas esto na sua equipe: ___________
1.
Como voc avalia o comprometimento dos membros da sua equipe em atingir as metas?
1
2
3
4
5
Os membros da equipe
demonstram comprometimento
superficial
2.
Como as decises so tomadas na sua equipe?

1
2
3
O chefe nos comunica que
decises precisam ser
tomadas
3.
Existe trabalho conjunto e

colaborativo quando a situao
ou o lder foram essa
colaborao
5
O trabalho conjunto e
colaborativo natural para
a equipe e acontece sempre
que necessrio
Alguma confiana existe, mas

no equilibrada entre todos os
membros
O grau de confiana alto

entre todos os membros da
equipe
Ele/Ela consulta a equipe mas

retm o poder e tem a palavra
final
A comunicao nesta equipe pode ser melhor descrita como:

1
2
3
A comunicao resguardada,
cuidadosa, mantida num
mnimo.
7.
5
A equipe toma as decises
baseada no consenso
Como voc descreveria o estilo de liderana do lder da sua equipe?

1
2
3
4
Ele/Ela autoritri(o/a) e
coordena a equipe a seu modo
6.
Qual o grau de confiana na equipe confiana de que o trabalho dos outros membros
de qualidade, confiana em que todos esto contribuindo de modo justo e igualitrio,
confiana para discutir problemas e buscar solues e confiana na ajuda do grupo?
1
2
3
4
5
Quase no existe confiana na
equipe
5.
Todos esto profundamente

comprometidos em atingir
as metas
A equipe discute solues, mas a

deciso final do chefe.
Como o sistema de trabalho da equipe?

1
2
Cada membro trabalha
independentemente
4.
As pessoas trabalham para

atingir as metas com as quais
esto de acordo
As pessoas falam sobre assuntos

que so seguros - assuntos que
podem gerar polmica, discusso
ou conflito so evitados.
Ele/ela participativ(o/a) e
age como um membro da
equipe
5
Todos se sentem livres para
falar, discutir e opinar.
Quando as pessoas pensam de modo diferente ou conflitivo, como as diferenas so

solucionados(as)?
1
2
3
4
5
Os conflitos so ignorados,
no se costuma preocupar
com eles.
Os conflitos so discutidos
algumas vezes, mas a maior
parte do tempo so deixados de
lado ou ignorados.
Conflitos so discutidos
abertamente at que sejam
resolvidos.
8.
At que ponto as pessoas da sua equipe entendem o que esperado delas para que os
objetivos da equipe sejam alcanados?
1
2
3
4
5
As pessoas em geral no
entendem o que precisam
fazer ou o que se espera
delas.
9.
s vezes acho que o

desempenho satisfatrio,
outras vezes acho que no
Estou satisfeito quase

o tempo inteiro com o
desempenho da
equipe
Algo dependente
Capaz de trabalhar
independente sempre
que necessrio
Pode ser, mas no de todos os

membros e no em qualquer
ocasio.
Sim, completamente
capaz.
Os membros da sua equipe possuem o conhecimento e habilidades para fazerem parte

desta equipe?
1
2
3
4
5
No, faltam conhecimentos e
habilidades.
15.
Os membros se
apiam e ajudam
mutuamente a maior
parte do tempo
O lder da equipe capaz de preencher o lugar de qualquer um dos membros de modo

efetivo?
1
2
3
4
5
No, de modo algum.
14
Existe algum apoio e os

membros se ajudam mutuamente
de vez em quando.
Existe um alto nvel de

compromisso pessoal
por parte de todos,
bastante consistente.
At que ponto sua equipe dependente do coordenador ou lder da equipe para executar
suas tarefas?
1
2
3
4
5
Completamente dependente
13.
s vezes as pessoas
demonstram compromisso
pessoal; mas no h
consistncia.
Geralmente quo satisfeito voc se encontra com o desempenho da sua equipe?

1
2
3
4
5
No me encontro satisfeito
com o desempenho
12.
Todos entendem o
que precisam fazer e o
que se espera de cada
um.
Qual o grau de camaradagem e suporte entre os membros desta equipe?

1
2
3
4
Existe pouco apoio ou ajuda
mtua entre os membros
11.
Alguns entendem o que precisam

fazer e o que se espera de cada
um.
At que ponto as pessoas da sua equipe entendem, aceitam e implementam

decises/desempenham tarefas de modo responsvel?
1
2
3
4
As pessoas s fazem o que
mandado. Existe pouco
compromisso pessoal.
10.
115
Alguns membros possuem os

conhecimentos e habilidades
necessrios
Os membros possuem
conhecimentos e
habilidades
adequados.
Os membros da equipe sabem como trabalhar em equipe e manter um bom

relacionamento ao mesmo tempo.
1
2
3
4
No
Mais ou menos.
Completamente.

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

UNIDADE DE PONTA GROSSA

VIVIANE CARVALHO BEJARANO

ELEMENTOS ESSENCIAIS IMPLEMENTAO DE

PPGEP Gesto Industrial (2006)

VIVIANE CARVALHO BEJARANO

ELEMENTOS ESSENCIAIS IMPLEMENTAO DE

Dissertao apresentada como requisito parcial

VIVIANE CARVALHO BEJARANO

ELEMENTOS ESSENCIAIS IMPLEMENTAO DE

Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da

Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti

Ponta Grossa, 04 de Agosto de 2006

PPGEP Gesto Industrial (2006)

A todos os que, ao longo da vida, compartilharam

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No realizamos nada, neste mundo, sozinhos... e

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desenvolvimento de equipes, inclusive equipes de alta-performance. Acredita-se que

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The company was chosen according to the

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2. AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS, AS EQUIPES E O TRIP

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2.3.3.2 Demais teorias sobre seleo de membros para equipes ..................58

3. MTODO E METODOLOGIA ....................................................................59

4. RESULTADOS E ANLISE .......................................................................73

5. CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................95

EQUIPES, GRAU DE MATURIDADE E DESEMPENHO ...........................95

PPGEP Gesto Industrial (2006)

realidade do ambiente de trabalho moderno: movidas pela competitividade da

custos atravs da reunio de experincia profissional, conhecimento e criatividade

Baseadas nestas potencialidades das equipes, as ltimas duas dcadas tm

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ambguas. A implementao do MBO (Management by Objectives), por exemplo,

trabalho em equipe (reconhecimento tcito das vantagens desta forma de

PPGEP Gesto Industrial (2006)

gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de

http://www.periodicos.capes.gov.br), no portal digital de teses e dissertaes do

http://www.ibict.br), do banco de teses de universidades como a Universidade

Trabalhos que utilizam o termo time neste grupo, mais de 300

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Trabalhos que utilizam o termo equipe - neste grupo, mais de 90

Trabalhos que efetivamente versam sobre equipes (47 dissertaes

A pesquisa feita nos portais cientficos e websites das universidades do pas

A maior parte dos 47 trabalhos sobre equipes recente. Dos 22

que tratam do mesmo tema desta dissertao, nenhum anterior a

A maior parte destas dissertaes e 1 tese foram defendidas em

Administrao, e 2 foram dissertaes de Mestrado Profissionalizante

PPGEP Gesto Industrial (2006)

A pesquisa feita em peridicos Qualis A e B revela que os artigos publicados

PROBLEMA DE PESQUISA E HIPTESE

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delineadas. Relativamente poucos textos citam, ainda que isoladamente, fatores

Estrutura organizacional a cultura e os modelos de gesto

Estratgia necessrio que a empresa identifique a necessidade

Seleo encontrar as pessoas adequadas para formar certas

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Este resumo terico permite a delimitao do problema desta pesquisa: