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NORBERT WIENER
ndice General
Pg. N
1. Introduccin, definicin e importancia de la Administracin ..........................
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2. La empresa .......................................................................................................
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3. Sociedades Mercantiles.....................................................................................
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4. Globalizacin ...................................................................................................
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6. La calidad..........................................................................................................
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7. La Planeacin ...................................................................................................
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8. La Organizacin ...............................................................................................
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16. Control..............................................................................................................
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(en un periodo
especfico y
considerando
la calidad)
En conclusin:
PRODUCTIVIDAD ES UTILIZAR ADECUADAMENTE LOS RECURSOS OBTENIENDO EL MAYOR
BENEFICIO.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de la empresa.
La administracin es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems en base a un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
Administrar es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el
fin que en conjunto realicen una tarea especfica.
La administracin es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos
y objetivos de un grupo humano en particular.
1. BIENES MATERIALES
Son los bienes necesarios para el funcionamiento de las empresas.
Integrado por:
Edificios, instalaciones, etc.
Materias primas
Herramientas, instrumentos, equipo de trabajo
Vehculos
2. BIENES ECONMICOS
Constituido por el dinero en efectivo o el capital constituido por acciones, participaciones u obligaciones.
Representa el valor monetario de la empresa, propio o ajeno.
Dinero en efectivo, en bancos, acciones, crditos, bonos, etc.
3. RECURSOS HUMANOS
Constituye el grupo de personas vinculadas con la empresa.
Operarios, obreros, oficinistas, ejecutivos, directivos, etc.
4. RECURSOS TCNICOS
Constituyen el complemento para el funcionamiento de otros recursos.
Conocimientos tcnicos, patentes, marcas, sistemas de informacin, sistemas de mercadeo, sistemas de
produccin, etc.
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
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La sociedad, una vez constituida legalmente, forma una persona jurdica distinta de los socios
individualmente considerados.
Muchas veces la falta suficiente de capital o bienes permite la constitucin de sociedades el cual
constituyen un medio efectivo para combinar el capital y la capacidad de dos o ms personas.
Cualquiera sea el tipo de sociedad que se organice, debe constituirse por Escritura Pblica registrada en
una Notara de la localidad e inscribirse en el Registro Mercantil.
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En esta sociedad, el capital est dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no
pueden ser incorporados en Ttulos Valores ni denominarse acciones.
Los socios responden por las obligaciones sociales de manera limitada, es decir, slo con el monto de sus
aportes.
Esta sociedad nace con el fin de limitar la responsabilidad de los socios y est dirigida a la mediana y
pequea empresa.
La Ley establece que el nmero mximo de socios en estas sociedades es de veinte.
La transferencia de derechos no es libre por cuanto su capital est representado en participaciones, las
cuales deben ser iguales (los mismos derechos, las mismas obligaciones, el mismo valor),
acumulables (una persona puede ser propietaria de ms de una participacin)
Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin.
La administracin de la sociedad se encarga a uno o ms gerentes, socios o no.
La denominacin incluye las indicaciones Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o las
abreviaturas S. R. L.
Tienen cierta similitud con las Sociedades Annimas Cerradas.
SOCIEDADES CIVILES
Se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de
una profesin, oficio, pericia, prctica y otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o
todos los socios.
La administracin puede ser encargada a uno o varios socios y ceirse en los trminos en que se le ha
conferido la administracin.
Las utilidades o prdidas se dividen entre los socios segn lo establecido en el Pacto Social y a falta de
estipulacin, en proporcin a sus aportes.
En cuanto al capital debe estar cancelado ntegramente en el momento de celebrarse el pacto social.
La Sociedad Civil puede ser:
A. Sociedad Civil Ordinaria
En la cual los socios responden personalmente y en forma subsidiaria por las obligaciones sociales de
acuerdo a sus aportes.
B.. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada
En la cual los socios no responden de manera personal por las obligaciones de la sociedad.
La Ley establece que el nmero mximo de socios ser de treinta.
En ambos casos, su constitucin ser mediante el otorgamiento de Escritura Pblica.
Para esto, es necesario que el capital se encuentre totalmente pagado.
Tanto la sociedad civil ordinaria como la de responsabilidad limitada debern tener una razn social.
La razn social se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin:
Sociedad Civil
S. Civil
Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada
S. Civil de R. L.
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El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, algunos de los
cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflicto.
EFECTOS UNIFICADORES
Ocurren influencias unificadoras cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos
tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas
anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales.
Adems, la compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar conveniente integrase en
una estructura organizacional global.
Pero cualquiera que sea la interaccin, las polticas que se implanten deben garantizar equidad y resultar
en beneficios tanto para la compaa matriz como para la empresa en el pas anfitrin.
Slo de esta manera puede esperarse que entre ellas se d una relacin perdurable.
POTENCIAL DE CONFLICTO
Muchos factores pueden causar conflictos entre la compaa matriz y el pas anfitrin.
Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperacin.
De igual manera, las diferencias socioculturales pueden producir fallas en la comunicacin y
subsecuentes malos entendidos.
Asimismo, una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos econmicos tan poderosos en un pas
pequeo que ste se sienta sobrepasado.
Algunas compaas internacionales han sido acusadas de obtener excesivas utilidades y operar en forma
contraria a las costumbres sociales.
Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus
administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran.
EMPRESAS TRASNACIONALES
Las empresas trasnacionales cuentan con oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en
muchos otros.
DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la
orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz.
DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la
orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz.
La actitud policntrica, por su parte, se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en
el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa.
Se supone que los nacionales conocen mejor las condiciones locales.
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Capacitacin y desarrollo son muy importantes para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre
el uso de instrumentos y tcnicas como el control estadstico de la calidad. Este esfuerzo permanente para
la elevacin de la calidad requiere de condiciones propias de lo que podra llamarse una organizacin de
aprendizaje. Todo esfuerzo de mejora de la calidad precisa no slo del apoyo sino tambin de la
participacin de los administradores, de la cima a la base, as como de los empleados en general. Se debe
reconocer la autodeterminacin de los individuos en la promocin e instrumentacin de cambios. En las
entrelazadas organizaciones modernas, el trabajo en equipo suele ser un prerrequisito para la eficacia y
eficiencia de las operaciones.
Las acciones de mejora de la calidad deben ser objeto de una vigilancia permanente a travs de la
constante recoleccin, evaluacin y retroalimentacin de datos y de la continua aplicacin de programas
de mejora. La ACT no es una accin ocasional; por el contrario, es un empeo persistente y a largo plazo
que debe ser reconocido, reforzado y premiado.
UNA HISTORIA DE LA CALIDAD
Casi todos los estudiosos estn de acuerdo con que un punto crtico de la historia de la calidad se present
en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y
haba que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigi a Japn para ayudar a
los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernas.
EDWARDS DEMING
Es reconocido por su contribucin al resurgimiento de Japn despus de la guerra. Deming fue a Japn
en 1950 y dict una serie de conferencias sobre tcnicas para el control estadstico de procesos, el cual
haba sido inventado por William Shewhart, amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories.
Irnicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses tomaron las teoras de Shewhart en serio. Los
conceptos que sustentan el control estadstico de los procesos es muy sencillo.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE EDWARDS DEMING
1. Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los servicios.
La direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al
largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la organizacin. Las
utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organizacin se enfoque hacia la
calidad.
2. Adoptar la nueva filosofa.
La aceptacin de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la
calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propsito.
La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y
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SEMANA 7. LA PLANEACIN
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Define quin o quines van a iniciar, o llevar a cabo las actividades de la empresa.
Para qu?
Dnde?
Define el lugar dnde se desarrollarn las actividades.
CARACTERSTICAS DEL PLAN
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a) PROGRAMAS
Muestran los puntos principales necesarios para llegar al objetivo, la unidad o miembro de la
organizacin encargado de cada paso y el orden y la sincronizacin de cada uno de ellos.
b) PROYECTOS
Son las partes ms pequeas e independientes de los programas.
Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y
tiempo.
c) PRESUPUESTOS
Estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un perodo determinado
de tiempo.
B. PLANES PERMANENTES
Cuando las actividades de una organizacin se repiten varias veces, una sola decisin o conjunto de
decisiones puede guiarlas en forma adecuada.
Los planes permanentes ahorran a los gerentes el tiempo usado en la planeacin y toma de decisiones
porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecido.
Por ejemplo:
Tipos de evaluaciones que un banco utiliza para otorgar prstamos a sus clientes.
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c) REGLAS
Establecen si una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada situacin.
Son los planes permanentes ms explcitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones.
Por el contrario, las sustituyen.
La nica opcin que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias.
Por ejemplo:
Si la regla de una empresa exige que todos los empleados trabajen hasta las 5:00 p.m., el gerente puede
decidir suspenderla a fin que su personal se marche ms temprano en un da caluroso si se corta el
agua.
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Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Factores Econmicos.
Factores Poltico Legales.
Factores Tecnolgicos.
Factores Internacionales.
Factores Sociales.
Factores Geogrficos.
ANLISIS INTERNO
El aqul que mira hacia adentro, es decir, a la misma empresa y su entorno y est dividido a su vez en:
a. Fortalezas
b. Debilidades
a. FORTALEZAS
Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan en el logro de los
objetivos de una institucin.
b. DEBILIDADES
Actividades y atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.
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Factor Produccin.
Factor Desarrollo del Producto.
Factor Personal.
Factor Recursos Financieros.
Factor Marketing.
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FACTORES ECONMICOS
Tasa de cambio.
Tasa de inflacin (ndice de precio al consumidor).
Ingreso per cpita.
PBI
Tasa de impuestos.
Tasa de inters activa (Tasa de inters que el banco cobra).
Tendencia de la Bolsa de Valores (es el ojo de un pas).
Dficit del presupuesto nacional.
Situacin econmica de pases vecinos.
Precio del petrleo.
FACTORES
POLTICO - LEGALES
FACTORES TECNOLGICOS
El impacto de la tecnologa es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales
y servicios.
Entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida,
mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos.
Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros.
Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa: electricidad, energa
nuclear, lser.
Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que
satisfagan mejor nuestras necesidades: aleaciones de acero, fibras sintticas, plsticos y nuevas
medicinas.
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SEMANA 8. LA ORGANIZACIN
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con
el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra
un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
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Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
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Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
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Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como
su buena disposicin a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El
mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de
niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de
girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin
para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.
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Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce
una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
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Receptividad
Disposicin a ceder
Disposicin a permitir que los dems cometan errores
Disposicin a confiar en los subordinados
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios
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No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la
experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir
un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a
travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser
incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.
Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.
La Administracin de Recursos Humanos es una funcin de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los
gerentes de lnea de toda la organizacin. Es ms, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar ms
o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende
mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se
necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la
reduccin del tamao de las empresas.
El proceso de la ARH comprende siete actividades bsicas:
1. La planificacin de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada,
se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: (a) factores internos,
como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y
reducciones departamentales, y (b) factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de
computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empleados ha hecho posible que
las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos.
2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y
publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o
centros de enseanza superior.
3. La seleccin implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as
como verificacin de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarn
a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionarn y contratarn al candidato.
4. La induccin (orientacin) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la
organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus
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Buscar el xito.
Ser visionario.
Identificar un medio cambiante.
Respetar a la gente y saber escuchar.
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Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de
parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente
objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como
factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin
sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la
orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que
ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada
integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se
les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues
a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que
involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin
se le da.
Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente
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A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres
u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de
gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella,
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es
necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para
lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen
lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que
permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el
lxico comn.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevante.
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Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente
eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en
otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
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Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacin que
tienen a su disposicin en ese momento.
Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y despus deciden ellos
mismos cul es la solucin del problema. Cuando solicitan la informacin, pueden informar al
subalterno o no cul es el problema. El papel que desempean los subordinados para tomar la
decisin, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la informacin necesaria, y no el de generar o
evaluar soluciones alternativas.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo
sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman la decisin, que puede
reflejar la influencia de los subordinados o no.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y
sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la decisin que puede reflejar la influencia de los
subordinados o no.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los
subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso)
para la solucin. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin preferida y
aceptan y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo entero.
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Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.
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El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se
encontraban realizando las mismas tareas.
La sala de montaje de rieles.
El programa de entrevistas.
La sala de observacin del montaje de terminales.
Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes conclusiones:
Resultado de la integracin social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no est
sujeto por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, como lo verificaban las teoras clsicas,
sino tambin por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir,
cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposicin para producir,
de lo contrario aunque el empleado rena las condiciones fsicas y fisiolgicas y no se encuentra
integrado su eficiencia bajar notablemente.
El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan
aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvo de las normas grupales,
implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compaeros.
La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre econmico se
crearon los planes de remuneracin e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la
produccin. Pero en la teora de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmente
son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobacin social y de
participacin en las actividades de los grupos. Es decir , no es un hombre econmico y su vez
social.
Los Grupos Informales: Mientras las teoras clsicas se preocuparon por el aspecto informal,
como la autoridad, la responsabilidad, la especializacin, el estudio de tiempos y movimientos,
la teora de las relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la
organizacin: comportamientos, actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se
concluy que los trabajadores tendan a actuar o reaccionar no como individuos sino como
grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro
de la organizacin.
Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de produccin sin tener en cuenta
las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de informacin se
vuelven centralizados. Es as como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o
castigos no econmicos.
Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en constante
interaccin social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos.
Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las
aptitudes y normas informales.
54
Abraham Maslow
Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970, propuso su teora la
motivacin humana en la dcada de los cincuentas, su principal obra escrita fue:
El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teora de la
jerarqua del las necesidades", la cual se explica en la "pirmide de la jerarqua de las necesidade
Necesidades fisiolgicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueo, la alimentacin.
Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo fsico y del temor a
perder su trabajo.
Necesidades de asociacin o aceptacin: Esta es la necesidad de ser aceptados por los dems.
55
Necesidades de estimacin: Esta es la necesidad de sentir estimacin propia, como de los dems.
Necesidad de autorrealizacin: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser.
Douglas Mcgregor
Douglas McGregor, considerado como el ms influyente terico contemporneo del comportamiento
humano en las organizaciones, naci en 1906 y muri en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de
Administracin Industrial de Massachussets Institute of Technology.
Teora tradicional ' X '
La teora X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen
ninguna ambicin, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo nico
que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser
intimidado y ser castigado. sta es la filosofa supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si
esta teora era vlida, los encargados tendrn que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden
confiar en y que rechace cooperar. En una atmsfera tan opresiva y de la frustracin, para el encargado y
haber manejado, no hay posibilidad de ningn logro o de ningn trabajo creativo .
Teora ' Y '
Esto est en contraste sostenido a la teora ' X '. McGregor crey que la gente desea aprender y que el
trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarroll. Ven su
recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difcil y desafiador por
s mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo
en la necesidad de la organizacin de la eficacia productiva mxima. Los objetivos bsicos de ambos por
lo tanto se resuelven y con la imaginacin y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado
ligeramente.
Fredrick Herzberg
Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las
relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos
postulados:
Teora De la Higiene
Motivacin
La compaa,
Sus polticas y su administracin,
La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo,
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Sueldo
Estatus
Seguridad.
Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la
teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son:
o
o
o
o
Logro,
Reconocimiento,
Crecimiento / adelanto
Inters en el trabajo
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Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y
motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que
tenga un mnimo de descontento. La gente as consiguen, reconocimiento por los logros, inters, y la
responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores
de la motivacin pueden ser enumerados como sigue:
Higiene
o
o
o
o
Motivadores
o
o
o
o
o
Logro
Reconocimiento para el logro
Inters en la tarea
Responsabilidad de la tarea agrandada
Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto
o
o
o
o
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"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la
ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la
produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del
beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin de
la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores.
La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de
sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y
no solo a su rea de trabajo"
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Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn avanzando,
satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin. El
control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y
direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren
IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO:
Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los
objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe
estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control
administrativo. Ese control sol es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como
punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el
incremento del valor de la empresa.
Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo
solo es til para diagnosticar fallas, tambin muestra los ciertos de la administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superacin
constante. Se alcanzara esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que
permita ejercer un buen control administrativo.
Tipos de Control
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben
efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un vuelo especial donde se planean y se
aplican acciones correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se
encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.
Control despus de la accin
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar
previamente establecido. Los presupuesto son el ejemplo tpico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo
El control administrativo en las organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos diagnosticar,
comunicar y motivar.
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61
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NATURALEZA DE LA INFORMACIN
Aunque solemos usar los trminos datos e informacin indistintamente, existe una diferencia entre los dos
conceptos. Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de
discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la tienda local
de material para oficina. La informacin, por otra parte, es el resultado de haber organizado o analizado
los datos de alguna manera y con un propsito. Por tanto, el gerente de operaciones del fabricante de
discos podra comparar la produccin de una semana con la de la semana anterior o con las cuotas de
produccin, como una forma para vigilar y controlar resultados. De igual manera, los gerentes de la
tienda de material para oficina podran comparar la cantidad de discos de su inventario con las normas de
la industria, como una forma para evaluar su actuacin. Por ejemplo, en una universidad, la cantidad de
estudiantes de historia es un punto de los datos. El patrn de los cursos que han elegido en el transcurso
de cuatro aos es una pieza de informacin.
Aunque tienen diferentes operaciones y objetivos, el fabricante de discos, el gerente de la tienda de
materiales para oficina y los administradores de la universidad evaluarn la informacin que reciben en
cuatro sentidos: su calidad, oportunidad, cantidad y relevancia para la administracin.
CALIDAD DE LA INFORMACIN
Cuanto ms exacta la informacin, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los
gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener informacin aumenta
conforme la calidad deseada se eleva. Si una informacin de mejor calidad no suma nada a la capacidad
del gerente para tomar la decisin, entonces no vale el costo extra. El jefe de admisiones enfrenta este
canje entre costos y beneficios cuando analiza el valor de saber, no slo de dnde recibi ofertas de
admisin, sino tambin que universidades visit un postulante cuando estaba por tomar su decisin de
asistir a una.
OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIN
Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviacin del plan o
la norma sea demasiado grande. Por tanto, la informacin ofrecida por un sistema de informacin debe
estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas
adecuadas. Los profesores que son asesores no pueden realizar su tarea si los registros de sus cursos
llevan dos semestres de retraso, sin reflejar los que el alumno realmente ha terminado.
CANTIDAD DE LA INFORMACIN
Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente informacin.
No obstante, con frecuencia, los gerentes reciben demasiada informacin irrelevante o intil. Si reciben
ms informacin de la que pueden usar en forma productiva, quiz pasen por alto la informacin sobre
problemas graves. Los registros de asistencia a clase de cada estudiante seguramente seran una carga
excesiva para la oficina de la rectora y no tienen ningn sentido para ella.
RELEVANCIA DE LA INFORMACIN
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64
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Reingeniera
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr
mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es
decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
Esta
operacionalizacin
se
fundamenta
en
las
tres
Cs:
Cliente: es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como
l
desea
ser
atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un
entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el
cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas
hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada
verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a
travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin.
La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se
trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere
destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la
vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz
trmino:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y
amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.
66
a.
b.
c.
Qu se necesita?
a. Autoridad delegada.
b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d. Confianza.
Reingeniera
vs.
Mejora
Continua
La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que
existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones
preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y
acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la
organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado.
Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente
cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente
obsoleto
y
esta
lista
para
visualizar
su
futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de
desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.
Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan en la reingeniera?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en
nombre de la reingeniera. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial
injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera de administracin que no funciona.
Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos extraordinarios en los
resultados, pero slo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con
la metodologa correcta y con la mente abierta.
Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniera?
Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compaas simplemente
autorizan
procesos
que
ya
de
por
si
son
muy
ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas,
productos,
procesos
y
materiales.
Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El
xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
Las compaas deben reiniciar con un paso de autoevaluacin y planeacin, que resulte en un plan de
accin diseado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfaccin del
cliente.
Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando?
a. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa.
b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la
condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan
en la compaa en su condicin final.
c. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.
67
2.
68
b.
c.
d.
Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepcin errnea de que si se asigna
persona "indispensables" se vern seriamente afectadas las actividades operativas de la
dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado
repercutir en la calidad de los resultados.
Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan. Se debe verificar
aspectos de resultados especficos y desempeo de los empleados.
Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayora de las
dependencias tienen problemas para ir mas all de su nivel de habilidades. Estructuras
organizacionales o restricciones de sistemas las polticas establecidas.
Pasar por alto la comunicacin. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel
de comunicacin que debe ocurrir durante la etapa de implantacin. Se tiende a usar un
solo mtodo para esto como: memorndums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que
"consume ms tiempo" pero que permiten la retroalimentacin de los empleados.
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Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha
recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y estructuracin. Sin
embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de
competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El repensamiento y rediseo radical de los
procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un
proceso en especfico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, adems, tiene que
ser hechas por personas que estn preparadas para este "doloroso" proceso.
Rediseando
la
bsqueda
de
empleo:
La bsqueda de empleo se convertir en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para
satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para
poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relacin laboral, quedara sustituida
entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generacin de
ventajas competitivas de la era de la informacin.
La
Reingeniera
Como
Respuesta
A
La
Globalizacin
La
Reingeniera
Procesal
Reingeniera Humana
Proceso a travs del cul una persona excelente se convierte en una persona todava mejor, o una persona
no tan buena, se convierte en una persona con xito, al obtener la capacidad de moldearse a s misma, de
redisearse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egosmo, de obtener y ampliar
su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas
y no religiosas), los Principios Universales, los valores derivados de stos, la tica y la congruencia.
Aplicacin de la reingeniera dinmica en fondo de comercio McDonalds El Viedo
El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de
operacin de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados
y adems para el funcionamiento ptimo de ste centro de comida rpida en especifico. La organizacin
no est bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes.
Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no quedan conformes con el
dinero que reciben en comparacin con el trabajo que desempean. Por lo tanto, la estructura
organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de
un cambio a travs de un proceso de Reingeniera.