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Revista Tecnolgica ESPOL, Vol. xx, N.

xx, pp-pp, (Abril, 2009)

Desarrollo de un sistema de administracin por indicadores para el rea


comercial en un parque recordatorio (cementerio) ubicado en la ciudad de
Guayaquil
Daniela Alvarado Hernndez1, Dalton Noboa Moreira2
Ingeniera en Auditora y Control de Gestin Especialidad Calidad de Procesos1,
Ingeniero en Estadstica Informtica2
Instituto de Ciencias Matemticas
Escuela Superior Politcnica del Litoral
Campus Gustavo Galindo V.
Km. 30.5 va Perimetral
Apartado postal 09-01-5863. Guayaquil, Ecuador
danielajohann@hotmail.com, dgnoboa@espol.edu.ec

Resumen
El Desarrollo de un sistema de administracin por indicadores para el rea comercial en un parque
recordatorio (cementerio) ubicado en la ciudad de Guayaquil fue elaborado acorde a la metodologa del
Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral que es un modelo de gestin que traduce la estrategia en
objetivos interrelacionados, medibles a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten
alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la organizacin.
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
Tambin eleigimos aplicar esta metodologa porque nos va a permitir evaluar el desempeo de cada departamento
por medio de indicadores que se detallan en el Scorecard departamental y con el anlisis de estos indicadores
podemos observar qu tan comprometidos estn los departamentos con el cumplimiento de la misin institucional.
Palabras Claves: Balanced Scorecard, Indicadores.
Abstract
The subject Development of a management system by indicators for the commercial area in a park reminder
(cemetery) located in the city of Guayaquil was elaborated agreed to the methodology of the Balanced Scorecard
BSC or Integral Control panel that is a management model that translates the strategy in objectives interrelated,
measurable through indicators and bound to action plans which they allow to align the behavior and action of all
the members of the organization.
The BSC leaves from the vision and strategies of the company. From the financial objectives required are defined
there to reach the vision, and these will as well be the result of the mechanisms and strategies that govern our
results with the clients. The internal processes are planned to satisfy the financial requirements and those with
clients. Finally, the methodology recognizes that the learning and growth are the platform where rests all the
system and where the objectives raised for this perspective are defined.
Also we chose to apply this methodology because it is going to allow to us to evaluate the performance of each
department by means of indicators that are detailed in the departmental Scorecard and with the analysis of these
indicators we can observe what so jeopardizes are the departments with the fulfillment of the institutional mission.
Key words: Balanced Scorecard, Indicators.

1. Introduccin
La visin y la estrategia de negocios dictan el
camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategas por naturaleza es compleja,
pero la implementacin de la misma representa el
mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta
metodolgica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuacin, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestin y medicin. El acceso a los principales
almacenes de informacin de datos brinda la
posibilidad de presentar resultados de desempeo y
entender por qu estn dndose estos.

2. Aspectos previos
2.1 Marco Terico
2.1.1. Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard
(BSC) es un sistema de gestin estratgica
focalizado en el xito, aplicable a empresas y
organizaciones de cualquier ndole. Permite definir
de manera rpida y eficaz el futuro que las empresas
aspiran materializar su visin, a travs de la
formulacin
de
objetivos
concretos
e
interrelacionados, que constituyen un Mapa
Estratgico, el cual sintetiza, en una sola pgina, la
esencia de la estrategia de la empresa.
El objetivo fundamental del BSC es aumentar
significativamente la efectividad estratgica de las
empresas y organizaciones; en otras palabras,
volverlas capaces de materializar sus estrategias,
traducindolas en iniciativas concretas, ejecutadas
por claros responsables, con los recursos e
incentivos necesarios con miras a cumplir los
tiempos preestablecidos en el sistema de las Metas.
El mtodo del Balanced Scorecard permite
trabajar a partir de 4 perspectivas que son:
Perspectiva financiera. Del cliente, De Procesos
Internos del negocio, De aprendizaje y crecimiento.
Estas perspectivas permiten la supervisin del
desempeo actual, pero el mtodo tambin intenta
capturar la informacin sobre cun bien se coloca la
organizacin cara al futuro y estos deben ser
considerados en la definicin de los indicadores.
Estos indicadores debern ser definidos de acuerdo al
giro del negocio.

2.1.2. Perspectivas del Balance Scorecard.


2.1.2.1 Perspectiva Financiera. Los datos de
financiamientos oportunos y exactos sern siempre

una prioridad. Con la puesta en marcha de una base


de datos de la empresa, se espera que el
procesamiento
pueda
ser
centralizado
y
automatizado. Pero el punto es que, el nfasis actual
en temas financieros conduce a una situacin
desequilibrada con respecto a otras perspectivas.
Quizs hay necesidad de incluir datos financieros
adicionales, Como evaluacin de riesgos y datos
sobre costos y beneficios, en esta categora.
2.1.2.2 Perspectiva del Cliente. La filosofa de la
administracin ha mostrado un aumento de la
importancia del enfoque hacia el cliente y de la
bsqueda de la satisfaccin de cliente, en las
compaas. stos son llamados indicadores
principales: si los clientes no estn satisfechos,
encontrarn eventualmente a otros proveedores que
resuelvan sus necesidades.
El deterioro del desempeo de esta perspectiva es as
un indicador principal de la declinacin futura. An
cuando el cuadro financiero puede parecer bueno. En
el desarrollo de la mtrica de satisfaccin, los
clientes deben ser analizados.
2.1.2.3 Perspectiva de los procesos internos del
negocio. Esta perspectiva se refiere a procesos
internos del negocio. Las mediciones basadas en esta
perspectiva mostrarn, a los gerentes, que tan bien
est funcionando su negocio, y si sus productos y
servicios concuerdan con los requisitos del cliente.
Las
mtricas
tienen
que
ser
diseadas
cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos
lo ms ntimamente posible. Adems, de los procesos
estratgicos de gestin, dos clases de procesos del
negocio pueden ser identificadas: Procesos
orientados hacia la misin. Muchos problemas se
encuentran en estos procesos. Y, Procesos de
soporte. Los procesos de soporte son naturalmente
ms repetitivos, y consecuentemente, ms fciles de
medir y comparar. Los mtodos genricos de
medicin pueden ser utilizados.
2.1.2.4 Perspectiva de los procesos internos del
negocio. Esta perspectiva incluye el entrenamiento
de empleados y las actitudes culturales de la empresa
relacionadas con el individuo y con el auto
mejoramiento de la empresa. En una organizacin
del conocimiento, la gente es el recurso principal. En
el clima actual de rpido cambio tecnolgico, est
llegando a ser necesario que los trabajadores estn
inmersos en un clima de aprendizaje continuo.

2.1.3. Cmo se utilizan las perspectivas? La


integracin de estas cuatro perspectivas en un grfico
de una apariencia elegante, ha hecho del mtodo del
Balanced Scorecard (Tablero de comandos) una
metodologa
de
gestin
muy
exitosa.

Para cada perspectiva del Tablero de comandos se


supervisan cuatro cosas Objetivos, medidas, metas, e
iniciativas.

2.1.4. Definicin de Indicadores


Los Indicadores Estratgicos son la clave para
llevar el BSC del terreno terico al prctico.
Desarrollarlos puede parecer una tarea sencilla,
pero suele generar uno de los mayores desafos en la
implementacin de un BSC. De hecho, un proceso de
desarrollo defectuoso es la causa principal del
fracaso en la implementacin del BSC. Para
desarrollar indicadores exitosos hace falta tener un
entendimiento slido del negocio, de los impulsores
de los resultados y de la interaccin entre las
diferentes reas.
Muchas organizaciones se focalizan de manera
casi exclusiva en los indicadores financieros y esto,
tal como ha quedado definitivamente probado, no
brinda a un panorama completo de aquello que
impulsa el desempeo. En sntesis los indicadores de
la mayora de las organizaciones no les proporcionan
la informacin que necesitan para tomar decisiones
estratgicas bien fundadas.

2.2 Conocimiento del negocio


Este parque recordatorio fue fundado hace 30 aos
un el de Noviembre de 1976, conformndose como el
primer parque recordatorio de la ciudad de
Guayaquil. Con la idea de solucin de un hecho
inevitable como la muerte, esta empresa pens en
brinda el servicio de venta de sus productos en
previsin con el fin de que sus clientes tomen
decisiones apropiadas para que cuando el momento
llegue, no sorprenda a los clientes, ni se agobie ms
de lo que normalmente las personas se encuentran en
esos momentos difciles. Actualmente cuenta con
300 colaboradores, entre vendedores, jefes, personal
operativo y personal administrativo
La compaa cuenta con los siguientes servicios:
Edificios de Bvedas
Bvedas sencillas y dobles
Osarios, Cremacin, Urna y Nicho
Lotes sencillos, dobles y Triples.
Servicios Funerarios

2.2.1 Beneficios de los Productos


La adquisicin de estos productos cuenta con los
siguientes beneficios.
Bveda, nicho, lote doble, construidos
especialmente para el parque recordatorio
Propiedad transferible e inembargable
No tiene reajustes de precios

Ceremonia de Inhumacin
Lpida de granito grabada
Ttulo de propiedad
Misa campal en los das del padre, de la madre y
de los difuntos
Servicio de empleados
Servicio de custodia a perpetuidad
Un lugar digno, seco y permanente
Seguro de desgravamen

2.2.2 Beneficios de Servicios Funerarios


Los servicios funerarios cuentan con los siguientes
beneficios:
Trmites de sanidad y registro civil
Servicio de coche funerario
Suministro de fretro
Formolizacin
24 horas de velacin en nuestras salas con suite
incluida
Capilla ardiente, Arreglos florales
Misa de cuerpo presente
Servicio de cafetera
Seguro de desgravamen
Transferible e inembargable
No tienen reajustes de precios
Ttulo de Propiedad.

2.2.3. Misin y Visin de la Empresa


Misin de la Empresa
Somos una empresa que ofrece el mejor y ms
completo servicio de exequias para atender las
expectativas y necesidades de la Sociedad
Guayaquilea.
Visin de la Empresa
El parque recordatorio se convertir en la empresa
lder en parques cementerios, con un excelente
servicio de exequias, reconocida por contar con las
instalaciones que satisfagan las necesidades de
nuestros clientes; con un talento humano altamente
educado, profesionalizado, unido e integrado en
equipos de trabajo; con una estructura
organizacional integrada, gil y moderna y con una
infraestructura tecnolgica y de sistemas de
informacin que nos permita cumplir nuestros
objetivos de crecimiento y rentabilidad.

2.2.4. Estructura
departamental

Organizacional

Se muestra las posibles definiciones del negocio,


con diferentes perspectivas, en funcin de los
steakholders (Grupos de Inters), acorde a sus
necesidades y capacidades de la empresa.

JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

Ing. Andrs Carrera


Presidente
Sr. Mauro Montesdeoca
Gerente de Servicios
Depto. Parques

Servicios Inhumacin

Mantto Edificios

Con la ayuda de talleres tuvimos las siguientes


definiciones del negocio:

Ing. Nelly Jara


Gerente Admin.-Financiera

Manuel Carrera
Gerente de Ventas

Auditor Interno

Depto. Funeraria
Caja

Jefe Ventas y Merc.


Cobranzas

3.2 Definicin del Negocio

Contabilidad

Jefe
Administracin de Ventas

Supervisor
Supervisores (7)

Mantto parque Construccin

Definicin 1: Venta de Servicios exequiales,


Venta de mausoleos
Definicin 2: Desecho de cuerpos inertes.
Definicin 3: Dar servicio de maquillaje para
difuntos

Director (7)
Asesores
Recaudadores

Fuente: Empresa

Estas definiciones del negocio se evalan en una


escala del 1 al 3, siendo 1 la opcin MENOS
DESEABLE y 3 la opcin MAS DESEABLE,
teniendo en consideracin las siguientes preguntas:
TABLA I: Definicin del Negocio

Departamento de Ventas
Gerente de Ventas

Jefe de Ventas

Jefe de Administracin y
Supervisores de

Asesores

Fuente: Empresa

La estructura de la seccin de Ventas est


compuesta organizacionalmente de manera funcional
bajo el mando del Gerente de Ventas y los dems
ejecutivos que est a cargo de la seccin:
Jefe de Venta y Mercadeo
Jefe de Administracin de Ventas
Supervisores de Ventas
Asesores

3. Enfoque estratgico

Tamao del mercado potencial


Potencial de Satisfacer a Clientes
Cantidad de Competidores
Disponibilidad o desarrollo de FCE
Posibilidad de diferenciacin
Atractibilidad para la empresa
TOTAL

Opcin 1
2
2
2
2
3
3
14

Opcin 2
2
1
2
1
1
1
8

Opcin 3
2
1
2
1
1
1
8

Una vez evaluadas las alternativas de acuerdo a


las preguntas, puedo concluir que la definicin de
mayor puntaje es la Definicin 1. La que da origen a
la definicin del tipo de negocio al que se dedica la
compaa.

3.3 Determinacin de la Propuesta de Valor


3.3.1 Concepto De Propuesta de Valor
La propuesta de valor es un mezcla de servicios,
productos y valores agregados que las empresas
ofrecen a sus clientes, los mismos que la hacen una
oferta diferente en el mercado.
Propuesta de Valor de la empresa
UN MONUMENTO DE AMOR A LA VIDA
ETERNA

3.1 Definicin de Planeacin Estratgica


Esta etapa comprende la planificacin estratgica,
que es el proceso mediante el cual la organizacin
determina y fortalece las relaciones que tiene la
empresa con su propio entorno; adems, anlisis de
competencia de la empresa, de fortalezas,
debilidades, amenazar y oportunidades, misin,
visin y la propuesta de valor para la compaa.

3.4
Determinacin
Organizacional

de

la

Misin

Luego de haber realizado los anlisis y habiendo


derivando estrategias a partir del anlisis Foda, la
identificacin de los Grupos de Inters se da lugar a
la determinacin de la nueva Misin y Visin
organizacional, adems de la propuesta de valor
diferenciadora de la empresa.

3.4.1 Concepto de Misin


La misin es una declaracin duradera del
propsito de una organizacin que la distingue de
otras empresas similares.

Acorde a las rutas de causa efecto se establecen los


indicadores para la medicin y cumplimiento con los
objetivos y perspectivas estratgicos.

Misin de la Empresa
Servicio orientado a nuestros clientes, apoyarlos
en su sensibilidad, con las fuerzas de nuestra
actitud y voluntad de construir relaciones
trascendentales de afecto y confianza.

3.5
Determinacin
Organizacional

de

la

Visin

3.5.1 Concepto De Visin


Es el estado futuro ideal al que se propone llegar la
organizacin en un plazo definido.

Figura 2: Indicadores Departamento de Ventas

Misin de la empresa
Ser el parque recordatorio con orientacin total al
cliente, ser en el 2011 la mejor empresa de
soluciones exequiales integrales en el oriente del
pas, con proyeccin nacional.

Para definir los indicadores se debe tener en


consideracin los siguientes puntos:
Definir la Perspectiva/Objetivo
Aclarar lo que queremos lograr especficamente
Conceptualizar, qu es lo que necesito
asegurar?
Nombre y frmula (KPI) para el objetivo.
Responsable del departamento
Lnea base, unidad de medicin
Meta/Fecha
Frecuencia, fuente de captura de datos
Forma de presentar los resultados, tablas,
grficos, etc.

4. Traslado al Balanced Scorecard


En este proceso de definen las propuestas de valor
para los grupos de inters (steakholders): clientes,
accionistas, tambin para los procesos internos y el
capital intangible. Los objetivos sern analizados en
la matriz de cobertura de los temas estratgicos con
los temas estratgicos, los steakholdes, la estrategia y
los valores. La operacionalizacin de los objetivos en
KPIs financieros y no financieros; metas, medios y
proyectos y su integracin es hecha en esta etapa
tambin sern tratados en esta seccin.

4.1 Definicin del Mapa Estratgico


Se determinarn las relaciones de las perspectivas
estratgicas de finanzas, de clientes, procesos
internos y de aprendizaje & crecimiento. Con esto
podemos reconocer las rutas causa-efecto de los
objetivos estratgicos.

Figura 1: Ruta Causa Efecto Departamento de


Ventas

5. Implementacin de un Sistema de
Gestin por Indicadores
5.1

Marco Terico

Se describir cada uno de los procesamientos


5.1 OLTP. On-line Analytical Processing, OLTP es
la sigla en ingls de Procesamiento de Transacciones
En Lnea, es un tipo de sistemas que facilitan y
administran aplicaciones transaccionales, usualmente
para entrada de datos y recuperacin y
procesamiento de transacciones.
La tecnologa OLTP se utiliza en innumerables
aplicaciones,
como
en
banca
electrnica,
procesamiento de pedidos, comercio electrnico,
supermercados o industria

5.1.1
OLAP. Es una solucin utilizada en el
campo de la llamada Inteligencia empresarial o
Business Intelligence, en ingls; cuyo objetivo es
agilizar la consulta de grandes cantidades de datos.
Para ello utiliza estructuras multidimensionales los

que contienen datos resumidos de grandes Bases de


Datos o Sistemas Transaccionales en lnea (OLTP).
Se usa en informes de negocios de ventas, marketing,
informes de direccin, minera de datos y reas
similares.
La razn de usar OLAP para las consultas es la
velocidad de respuesta. Una base de datos relacional
almacena entidades en tablas discretas si han sido
normalizadas. Esta estructura es buena en un sistema
OLTP pero para las complejas consultas multitabla
es relativamente lenta
Figura 3: Modelo de Estrella
5.1.2
Datawarehouse. Un DataWerehouse es un
repositorio de datos donde se almacena de manera
integrada la informacin de una organizacin, con el
objetivo de obtener informacin estratgica y tctica
para predecir o ayudar en la toma de decisiones.
5.1.3
Datamart. Datamart son almacenes de
datos con informacin de inters particular para un
determinado sector de la empresa, por ejemplo el
datamart del rea de ventas. Un DataMart es un Data
Warehouse con sentido o finalidad departamental.
5.1.3.1 Pasos para construir un DataMart
Identificacin
de
las
necesidades
y
requerimientos.
Reconocimiento de las fuentes de datos
originales y sus estructuras.
En base a los requerimientos, definir las tablas
auxiliares y los procesos de seleccin,
transformacin e importacin de datos.
Construir el esquema para el datamart. Debe
controlarse que este esquema concuerde con los
requerimientos y las tablas auxiliares, como
primera forma de testeo.

5.1.3.3.1 Pasos para el diseo de un modelo de


estrella
Identificar los procesos del negocio para

analizar (como ventas)

Identificar las medidas o hechos (ventas en


dlares)

Identificar dimensiones para hechos


(dim_producto, dim_tiempo)

Lista de columnas que describen cada


dimensin (nombre de regin, nombre de marca,
nombre de regin)

Determinar el nivel ms bajo de resumen en


la tabla de hechos (venta en dlares)
ETL
5.1.4
Llamado por sus siglas en Ingles, ETL significa;
extraer, trasformar y cargar. Este es el proceso que
permite a las organizaciones mover datos desde
mltiples fuentes, reformatearlos y limpiarlos, y
cargarlos en otra base de datos, datamart, o
datawarehouse para analizar, o en otro sistema
operacional para apoyar un proceso de negocio

5.2 Dashboard
5.1.3.2 Actividades para obtener los modelos
Entrevista directa con las personas para conocer
sus perspectivas del negocio.
Reunin de facilitacin que consiga el consenso
de los participantes sobre el modelo de
informacin.
5.1.3.3 Modelo de Estrella
El modelo multidimensional tambin se conoce
con el nombre de esquema estrella, pues su estructura
base es similar: una tabla central y un conjunto de
tablas que la atienden radialmente. El centro de la
estrella consiste de una o ms tablas de hecho, y las
puntas de la estrella son las tablas dimensiones.

Hoy en da es crtico poder contar con


informacin dinmica a todos los niveles de la
compaa. Para convertir los datos en informacin
dinmica y analizable debemos tener en cuenta los
siguientes puntos:

La informacin debe ser correcta y fiable


La informacin deber ser comprensible

El Dashboard intenta resolver el segundo punto:


informacin comprensible, muy visual y fcil de
entender. Los Dashboards basados en Excel
permiten incrementar
ar el rendimiento de todos los
usuarios de la compaa, desde niveles ms bajos
hasta los niveles ms altos en la jerarqua de la
organizacin,
aprovechando
sus
elevados
conocimientos en EXCEL para maximizar la
informacin recibida.

5.2.1 Dashboard Nivel de Ventas. El Dashboard


de la figura 39 muestra el nivel de ventas por
sectores o zonas, tales como Norte, Sur, Este, Oeste,
Suroeste y Noreste. As como su respectivo nivel de
ventas que resulta calculando el nivel de ventas que
es la relacin entre el Monto de la Venta menos la
Venta Base sobre la venta Meta menos la Venta
Base.
Los valores que se pueden modificar en este
dashboard dinmico son los de Lmite Superior e
Inferior.
Adems se encuentra diseado para
seleccionar la visualizacin de los datos por Ao,
Nombre del Producto o Por Nombre de Cliente. Los
datos sern presentados por Mes y por Sectores.

Figura 4: Dashboard Nivel de ventas


El Dashboard Nivel de Ventas de la figura 4 viene
acompaado de un grfico dinmico, es decir que
cambiar segn los datos que se carguen en el.

La nueva misin y visin estn planteadas para


que sean difundidas entre todos los empleados
de la empresa.
Las perspectivas de la empresa son medidas con
indicadores para cumplir con los objetivos y
metas de la empresa.
Se ha propuesto nuevos servicios que ayudarn a
la creacin de valor para la empresa, con un
servicio innovador que cambiar las perspectivas
de los clientes para este tipo de negocio.

Recomendaciones
Innovar en lneas de productos para crear un
nuevo mercado que pueda que la competencia no
las considere y la empresa pueda crecer en un
mercado intangible sin explotar, dirigido a
diferentes clases de clientes.
Crear
programas
de
crecimiento
y
reconocimiento para los empleados, para que
estn cohesionados con el objetivo de la empresa,
basndose en el principio de prosperidad para
todos.
Crear nuevas lneas que sean amigables con el
medio ambiente.
Implementar programas de responsabilidad social
empresarial
Brindar un servicio adicional a los clientes de
ayuda emocional para superar la prdida del ser
querido.

6. Bibliografa
[1] http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/102

[2]
[3]

Figura 5: Grfico de Barras Nivel de ventas

Conclusiones
Concluyendo el anlisis y propuestas de valor de la
empresa, podemos concluir lo siguiente:
La empresa tiene identificado claramente el
segmento de clientes, los clientes clase media
ocupa la mayor parte de los clientes de la
empresa.
La propuesta de valor elaborada para la empresa
es diferenciadora e innovadora frente a la
competencia directa.
La empresa tiene claramente identificado sus
grupos de inters a partir de estos anlisis, sus
objetivos, necesidades y solicitudes.

[4]

[5]
[6]
[7]

909-historia-del-tablero-de-comandosbalanced-scorecard-.php
Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC:
Trasladando la Estrategia en Accin
Ing. Jaime Lozada: Metodologa para la Gestin
Empresarial Basada en el Balanced Scorecard,
Etapa 1, septiembre 2008
Ing. Jaime Lozada: Metodologa para la Gestin
Empresarial Basada en el Balanced Scorecard,
Etapa 2, Octubre 2008
http://www.algordanza.com/
Stephen R. Covey: Los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva, enero 2002
Material de Aplicativo Informtico, clase 2,
2008, Dalton Noboa Ing.

_____________________________
Ing. Dalton Noboa Moreira
DIRECTOR DE TESIS

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