Aptd - M

Anlisis de
problemas
y Toma de
decisiones
Especialmente preparado para

S O L A Venezuela
Noviembre de 2003
Contenido
1
2
3
4
Caractersticas del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de

Decisiones
Cadena de valor
Qu es un problema?
Tres formas en las que se puede hacer frente a un problema:
1. Solucin
2. Resolucin
3. Disolucin
Secuencia del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de
Decisiones
1.
2.
3.
4.
6
7
8
Definir el problema
Determinar los efectos del problema
Determinar las causas del problema
Definir objetivos (lo que se quiere
lograr)
5. Formular las acciones a seguir
6. Generar alternativas de accin
Sugerencias para la ejecucin de las decisiones
Cambio Planificado
Valores y Cultura
ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 2
Caractersticas del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de

Decisiones
Procedimiento que estimula el trabajo en equipo.
Oportunidad
para
compartir
la
informacin,
intercambiar
ideas
desarrollar el potencial creativo para la organizacin.
Proceso de naturaleza continua y de carcter reciclable.
Aunque cada paso tiene su propia denominacin, las fronteras entre uno y
otro no estn claramente delimitadas, y de hecho, muchos se solapan
entre s.
La implementacin de la solucin no es el fin del proceso, sino el inicio de

un nuevo ciclo.
CADENA DE VALOR
VISIN
Mantenernos como lderes en la fabricacin de lentes oftlmicos a nivel
Nacional e Internacional, respondiendo a las exigencias de nuestros
clientes.
Contar con una excelente imagen corporativa.
Desarrollo del bienestar Social y el desarrollo de su Recurso
Humano.
Bsqueda de Excelencia del Servicio y Atencin a nuestra presencia
en los mercados Nacionales e Internacionales.
Misin
Fabricar lentes oftlmicos de excelente calidad, permitiendo a nuestros
clientes a nivel nacional e internacional, garantizar la salud visual del usuario;
contribuir al mejoramiento econmico - social de nuestra gente y lograr la
rentabilidad que asegure al crecimiento sostenido de la organizacin con
justa retribucin a nuestros accionistas.
OBJETIVOS
Qu es un problema?
Desviacin percibida entre lo que es, y lo que debera ser.

Brecha entre la situacin real y la situacin deseada.
Una situacin insatisfactoria, que requiere solucin.
Una situacin insatisfactoria, cuya causa hay que descubrir.
Una necesidad o sentimiento de carencia.
Un dilema sin salida aparente.
Una oposicin equilibrada (ej. quiero pero no puedo)
Un estado mental.
Una oportunidad de mejora.
Un problema bien planteado es medio resuelto

Un buen diagnstico es la mitad de la cura.
"El planteamiento de un problema es mucho ms esencial que su propia
solucin, sta puede ser producto de una habilidad matemtica o
experimental. (A. Einstein).
Algunos ejemplos de problemas vistos como una disparidad entre lo esperado
y lo real son los siguientes:
El departamento de produccin program una produccin de 2.800
unidades este mes y slo fabric 2.500.
- La regin de ventas sur esperaba vender 120 automviles del nuevo modelo
y slo vendi 95.
- El departamento de investigacin excedi su presupuesto de gastos en 500
dlares.
Los Problemas pueden Representar Oportunidades
Los accidentes se reconocen fcilmente; las oportunidades son ms difciles
de reconocer. Las organizaciones estn orientadas al control, a al statu quo.
Necesitan contar con gente que mire hacia delante, que pueda entrever
oportunidades futuras de presentacin de un nuevo producto, de
incorporarse a un mercado nuevo reteniendo el antiguo, o de adoptar una
tecnologa de produccin ms eficaz.
Cuando, por ejemplo, se present la oportunidad de vender leche en envases

de cartn constituy para las firmas de productos lcteos la oportunidad de
reducir sus costos de empaque y manipuleo. Su introduccin represent
tambin un problema, pero fue un problema codiciable que pas a ser una
oportunidad. Por esta razn, es buena idea que en su organizacin haya
gente que no tema introducir cambios, que cree problemas con sus
sugerencias de nuevas maneras de hacer las cosas o de nuevos terrenos por
conquistar.
Tres formas en las que se puede hacer frente a un problema:

Resulta til ante un problema explorar cmo abordaramos un problema que
se nos presente segn cualquiera de ests diferentes vas:
1. Solucin: Solucionar un problema consiste en aceptar las condiciones
que producen el conflicto y buscar el modo de obtener lo que se desea,
no importa lo que cueste al oponente. Por lo tanto, tratar de solucionar
un problema equivale a tratar de ganarlo (con o sin el uso de la fuerza).
Uno gana y el otro pierde. Tratar de ganarlo sin el uso de la fuerza es lo
que se llama jugar limpio. Utilizar la fuerza equivale a pelear.
Los esfuerzos por solucionar un conflicto lo que generalmente hacen
es intensificarlo, hasta que una de las partes derrota a la otra. Por lo
tanto,
las
soluciones
crean
condiciones
que
generarn
futuros
conflictos, y esos conflictos subsiguientes son, a menudo, ms intensos.

2. Resolucin: resolver un problema consiste en aceptar las condiciones
que crean el conflicto y buscar una transicin o distribucin de
ganancias y prdidas que sea aceptable para los participantes. Aqu
todos ganan. Cada parte cede generalmente algo de lo que quera,
pero obtiene algo que de otro modo no se hubiera obtenido.
La negociacin, el regateo, el arbitraje, son los procesos comunes con

los que se busca resolver los conflictos. La resolucin de las
transacciones generalmente estabiliza el conflicto, pero raras veces le
quita intensidad como lo puede hacer la disolucin.
3. Disolucin: Para disolver un problema, se cambian las condiciones que
producen el conflicto, de manera que ste desaparece. Esto se puede
lograr con el cambio de ambiente o de los componentes.
Muchos problemas son consecuencia de la escasez, por ejemplo,
cuando dos nios quieren jugar con el mismo juguete, o cuando dos
adultos quieren el nico espacio que queda en el estacionamiento.
Muchas veces, estos conflictos se pueden disolver eliminando la
escasez.
Secuencia del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de

Decisiones
Abordaremos el anlisis de problemas y toma de decisiones como una
secuencia de pasos, en el siguiente orden:
1. Definir el problema
2. Determinar los efectos del problema
3. Determinar las causas del problema
4. Definir objetivos (lo que se quiere lograr)
6. Generar alternativas de accin
7. Evaluar las ventajas, riesgos y probabilidad de cada alternativa
8. Decisin final: seleccionar la mejor alternativa
9. La evaluacin de los resultados
10. Seguimiento
1. Definir el problema
La gente tiene tendencia a describir los problemas de manera tan vaga que
la bsqueda de causas posibles se disperse demasiado. Por ejemplo, un
gerente de ventas tal vez se refiera al problema que experimenta en
materia de relacionarse con los clientes", como una descripcin muy amplia.
Cuando su jefe lo interroga, el gerente de ventas admite que el problema
consiste en satisfacer a varios clientes decisivos en cuanto a la fecha de
entrega de tres modelos especficos del rengln de productos".
Un gerente de control de calidad informa que el departamento de produccin
est
muy lejos de atenerse a sus tolerancias. Definido en trminos
especficos, resulta que el problema consiste en que La seccin de mquinas

del departamento de produccin rechaza 5 de cada 100 piezas porque las
piezas superan la tolerancia especificada, en 0,001 a 0,018 pulgadas
Ejemplos tpicos de problemas que se identifican al reconocer una disparidad

son los siguientes:
El departamento de produccin program una produccin de 2.800 unidades
este mes y slo fabric 2.500; la regin de ventas sur esperaba vender 120
automviles del nuevo modelo y slo vendi 95; los informes de
consumidores indican que el enchapado de un rengln de escritorios costosos
bajo garanta comienza a pelarse; el departamento de investigacin excedi
su presupuesto de gastos en 500 dlares.
Ejemplo:
Problema: Alto nivel de analfabetismo en el
municipio
2. Determinar los efectos del problema

Al definir un problema, lo diferenciamos de los efectos que genera. Estos
efectos son los aspectos que deseamos cambiar.
Men de preguntas para determinar los efectos de un problema
Qu situaciones deben cambiar?

Qu mejoras son necesarias?
Qu cosas difieren de cmo
deban ser?
Qu marcha mal?
Existe confusin?
En qu reas o aspectos se tiene
poca confianza?
Qu se quisiera remediar?
Qu situaciones le preocupan?
Qu aspectos deberan marchar
de modo diferente?
Cules son sus insatisfacciones?
Ejemplo:
municipio
Exploracin y verificacin de efectos:
3. Determinar las causas del problema

Los problemas no ocurren porque s. Hay algo que se hace de modo diferente.
Hay condiciones internas que se dejan cambiar. Hay condiciones externas
fuera de control que se modifican. Estos cambios son las causas de los
problemas.
La etapa de anlisis de la solucin de problemas slo ser eficaz si se cuenta
con suficiente informacin pertinente para examinar. La informacin
pertinente se obtiene revisando las constancias y documentos. A menudo
puede hallarse slo por entrevista no amenazantes con las personas
involucradas, tales como proveedores,
operarios
elaboradores
o
destinatarios del producto o servicio. A menudo debe ampliarse la bsqueda
fuera de la organizacin, a proveedores, clientes, y fuentes pblicas de datos
tcnicos y de mercado.
Estas bsquedas de informacin tambin ayudan mucho a la formulacin de
soluciones posibles. Con frecuencia, la organizacin ya ha tropezado con
problemas similares en el pasado y los ha resuelto. Otras compaas tal vez
hayan resuelto problemas similares. Estas soluciones pueden hallarse en
publicaciones comerciales y profesionales, consultando a no competidores,
en los archivos de las asociaciones industriales, entidades gubernamentales y
diversas universidades.
MEN DE PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE UN
PROBLEMA
.
Por qu existe el problema?

Ejemplo:
Por qu la situacin no mejora? Problema: Alto nivel de analfabetismo en el
Por qu las cosas no cambian? municipio
Qu cambi justo antes
de que las cosas empeoraran? Determinacin de las causas. rbol Causas Qu imposibilita alcanzar el
Efectos
estado deseado?
Por qu persiste el problema?
Qu factores agravan
el problema?
4. Definir los Objetivos

El objetivo es aquella situacin que se desea alcanzar al resolver el problema.
Los objetivos se pueden plantear de manera positiva o negativa. Un objetivo
positivo equivale a lograr acceso una fuente de satisfaccin u obtener algo
que se desea. El objetivo negativo busca eliminar una fuente de descontento.
La manera en que se formulen los objetivos representa una importante
diferencia en los esfuerzos que se harn para resolver el problema. Es
importante tener esto en cuenta porque, en la mayora de los casos, eliminar
lo que so se quiere no es equivalente a obtener lo que se quiere. Por ejemplo:
si uno no quiere or la msica que suena en la radio, al eliminarla se logra un
objetivo negativo. Si se quiere escuchar otra clase de msica, entonces el
objetivo es positivo. Este objetivo positivo implica el logro del objetivo
negativo (pero el objetivo negativo no implica alcanzar el positivo).
Ejemplo:
municipio
Definicin de Objetivos. rbol Medios - Fines
Los objetivos propios vs. los objetivos de las otras personas implicadas en el
problema: quienes tienen autoridad sobre otros, suponen por lo general que
conocen y comprenden sus objetivos, y no necesariamente es as. La
comprensin equivocada de los objetivos de otros es normal cuando existe
una brecha cultural entre quien resuelve el problema y aquellos que se ven
afectados por su resolucin. En los problemas cuyas soluciones implican las
reacciones de otras personas, la mejor proteccin contra reacciones
inesperadas es la participacin de las personas involucradas. No consultar a
otros que tienen que ver con las decisiones que se tomen, a menudo se toma
como un acto de agresin, porque frecuentemente lo es.
MEN DE PREGUNTAS FILTRO PARA IDENTIFICAR OPCIONES DE
SOLUCIN
Cmo puede eliminarse la causa original?.

Qu puede hacerse para evitar la recurrencia del problema?.
Qu acciones podran mejorar la situacin existente?.
Qu se requiere para lograr lo que se desea?.
Qu soluciones podran no
quererse escuchar?.
Ejemplo:
Cmo han solucionado otros
este mismo problema?.
municipio
Cmo se solucion el
problema u otro similar en el
Formulacin de acciones
pasado?.
Qu soluciones se intentaron
y fracasaron?.
Qu soluciones no han sido
consideradas?.
Qu ha dejado de hacerse
para erradicar de raz el
problema?.
Qu soluciones poco convencionales podran probarse?.

Qu podra hacerse para evitar que el problema crezca?.
Si usted no tuviera ninguna limitacin: Cmo lo resolvera?.
Si a Ud. lo nombraran Jefe Supremo qu acciones ordenara?.
Si a Ud. le concedieran un deseo: Qu solucin aplicara?.
6. Generar alternativas y componentes de accin

Son pocos los problemas que pueden superarse con un medio solamente. La
calidad de la solucin definitiva est directamente relacionada con el nmero
y calidad de alternativas que se formulen.
Las alternativas son cursos de accin excluyentes. Cada una garantiza una
solucin autnoma del problema. Las alternativas pueden definirse por
diferentes formas de solucin, resolucin y/o disolucin. Pueden estar
compuestas de una o varias acciones.
Ejemplo:
municipio
Los componentes son acciones
complementarias de cada alternativa
necesarias para el logro de los objetivos planteados.
componente aislado
Alterativas yUn
componentes
no garantiza la solucin completa del problema.
Ejemplos de alternativas:
- Talleres de alfabetizacin
- Reasignacin docente
- Construccin dotacin de escuelas
Ejemplos de componentes:
- Reforma curricular
- Capacitacin de docentes
7. Evaluar las ventajas, riesgos y probabilidad de cada alternativa

Ventajas y riesgos
Cuando se va a tomar alguna decisin pueden existir condiciones de
certidumbre o condiciones de incertidumbre. Casi ninguna actividad humana
funciona en el primer caso, ya que el riesgo siempre se halla presente.
La medicin de ventajas y riesgos de cada alternativa puede hacerse por
Anlisis de Consecuencias, o por una lista de Pros y Contras.
1) El anlisis de consecuencias:
Se centra en resultados contrastados, (y no en posibilidades). ste se realiza
al comparar las consecuencias positivas y las negativas de las opciones, es
decir, aquello de lo que tenemos certeza que ocurrir con cada opcin.
Por ejemplo, al repasar la opcin de dar un importante descuento a un gran
cliente, tu lista podra ser:
Consecuencias Positivas:
Consecuencias Negativas:
-El cliente se comprometer ms con

la empresa.
-El descuento aumentara el volumen
de ventas.
-Mejoraran las condiciones de pago.
-La produccin sera ms fcil de
organizar.
-Se reducira el margen de los

beneficios.
-Sentara un precedente con ese
cliente.
Bajo este mtodo slo debe tenerse en cuenta lo que ud. sabe que ocurrir,
no lo que piensa que podra pasar.
Cntrese en las consecuencias directas y seguras que tendra la decisin. Por
ejemplo, no debe considerar que el descuento sentara un precedente con
otros clientes si stos lo averiguaran, porque no tiene la certeza de que eso

pueda ocurrir.
Este anlisis resulta tan valioso como si tuviese los resultados reales por
anticipado. Y lo ms probable es que despus de esta segunda reflexin, ud.
haya eliminado una o varias de las opciones restantes.
2) La Lista de Pros y Contras
Mientras la lista de consecuencias se trataba de hechos de ocurrencia segura
de una alternativa particular, la lista de Pros y Contras se basa en
suposiciones. Esta lista incluir ms predicciones y menos certeza.
Veamos cmo sera la lista siguiendo con el ejemplo anterior relativo al
descuento a un cliente importante.
Pros:
Contras:
-El cliente se comprometer ms con

la empresa.
-Se reducir el margen de beneficios.
-El descuento aumentara el volumen

de ventas.
-Mejoraran las condiciones de pago.
-La produccin sera ms fcil de
organizar.
-Sentara un precedente con ese

cliente.
-Si los otros clientes se enterasen,
podra sentar un precedente con
ellos.
-Es probable que si se reduce el

precio, aumente el volumen de
pedidos.
Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Si ud. pretende

esperar hasta obtener una garanta total nunca tomar la decisin, lo que
puede resultar tan nefasto como aquello que teme que pueda ocurrir si
escoge la opcin incorrecta. Procure obtener el mximo de garantas pero

siempre dentro de lo razonable
Es posible que una de estas tcnicas le guste ms que otra, o que opte por
utilizar las dos. Si decide recurrir a ambas, con el tiempo se dar cuenta de
que basta con que emplee una de ellas y podr elegir la que mejor le
convenga en cada caso. Recomendacin: aplique siempre la misma tcnica
de evaluacin a todas las opciones. No analices las consecuencias de la
opcin A y los pros y los contras de la opcin B.
Probabilidad
Es evidente que a la hora de calibrar lo mejor y lo peor que podra ocurrir al
tomar una decisin es indispensable conocer las probabilidades de que una u
otra cosa se den. Si el riesgo es elevado pero es poco probable que se
confirme, no hay razn para descartar esa opcin. Por otro lado, las ventajas
son importantes y todo parece indicar que podran darse, la opcin ganar
puntos. Sin embargo, si los beneficios que podra extraer de esa alternativa
no compensan el peligro que implica, la opcin no ser tan interesante.
Valore las probabilidades de que se d una u otra situacin y apntelo en tus
notas. De todos modos, recuerde que se trata slo de una apreciacin.
Punte cada situacin de uno a diez, o por medio de un porcentaje para que
Le resulte ms sencillo ver el peso de lo bueno y de lo malo. Tenga en cuenta
que la suma de ambos no debe ser el cien por cien. Una de las dos
situaciones debe pesar ms. Por otro lado, si ha decidido que las
probabilidades de que surja la peor de las situaciones es de un diez por
ciento y la mejor, de un veinte por ciento, es de esperar que no se de ni una
ni otra.
Una vez calibrados los riesgos, las ventajas y la probabilidad de que se den
unas u otras, podr analizar mejor las opciones. Al final de la valoracin de

riesgos habr desestimado varias de las opciones disponibles:
-Aquellas que implican un riesgo elevado y unas ventajas reducidas.
-Aquellas en las que el riesgo potencial es injustificable como, por
ejemplo, cuando podra suponer daos o problemas a terceros.
-Aquellas en las que la probabilidad de que ocurra lo peor es
bastante mayor que la de que se d lo mejor.
La Intuicin: la fuente y confiabilidad de corazonadas e impresiones es
incierta. Sin embargo, los juicios intuitivos deben estimularse y no ignorarse,
sopesndose
con
los
juicios
racionales.
Si
el
riesgo
potencial
es
excesivamente elevado a menudo no merece la pena arriesgarse. Pero no

hay regla sin excepcin: en ocasiones, asumir un riesgo considerable es la
nica va para lograr una ventaja importante.
Ancdota. - Cuando Walt Disney pensaba si mereca la pena o no producir la
pelcula Blancanieves se enfrentaba a un gran riesgo. Nadie haba realizado
un largometraje con dibujos animados y mucha gente pensaba que sera un
gran fracaso; los detractores de la idea afirmaban que no haba nadie en el
mundo capaz de permanecer sentado durante 90 minutos frente a una
pantalla mirando dibujos animados. Por otro lado, el coste de la produccin
era tan elevado que de haber fracasado probablemente hubiese significado el
fin de los estudios Disney. El riesgo era importante, pero al resultar un
xito a escala mundial, los beneficios fueron igualmente
espectaculares y a nadie le cabe duda de que mereci la pena
asumir ese riesgo.
8. Decisin Final: seleccionar la mejor alternativa
Tras realizar los pasos previos, ya se est en capacidad de tomar elegir entre
las alternativas existentes, la mejor, es decir, la que nos ofrezca mayores
beneficios.
Una vez tomada la decisin, el siguiente paso es comprometerse por
completo con la opcin elegida. Ud. ha de estar totalmente convencido para
poder transmitir seguridad a tu equipo al comunicarles la decisin.

FASES DE TRABAJO:
1). Elaboracin del Plan de accin.
2.) Definicin de compromisos.
3.) Elaboracin de Plan de contingencias.
1). Elaboracin del plan de accin.
DEFINIR:
Qu
Quin
Cundo
Dnde
Recursos
Recupere las acciones definidas en pasos anteriores.
Defina la secuencia de acciones necesarias.
Normalice la responsabilidad con cada accin, de manera personal.
Defina los lmites de tiempo: Fecha de inicio y fecha de presentacin

de resultados.
Estime los recursos requeridos para cada accin, incluyendo el recurso

tiempo.
Evale si existen los recursos necesarios y cmo se les puede obtener.

2). DEFINICIN DE COMPROMISOS:
Quines deben apoyar las acciones?

Quines manejan los recursos?
Quines toman las decisiones?
Quines pueden obstaculizar las acciones?
A quines hay que comprometer?
Quines se vern afectados y de que forma?
Con quin negociar Qu?
Qu puntos de resistencia cabe esperar?
Cmo se prev enfrentar la resistencia?
Qu adiestramiento se requiere y quines lo necesitan?
Cmo se comunicar el plan para lograr su apoyo?
Cmo lograr el apoyo activo de todos los implicados?
Cmo se prev aprovechar nuevas oportunidades?
3. ELABORACIN DE PLAN DE CONTINGENCIAS
Qu pudiera fallar?
Cmo lo sabra?
Qu probabilidad existe de que ello ocurra?
Si ello ocurriera, cul sera su impacto?

Cmo puede evitarse que suceda?
Cmo solucionara dichas fallas si sucedieran?
Qu acciones minimizaran sus efectos negativos y maximizaran sus

efectos positivos?
9. EVALUACIN DE RESULTADOS:
Comparacin de los resultados con la situacin de partida y con la
situacin deseada.
Definicin de lo logrado y de las brechas que aun subsisten.
Comprobar si han surgido nuevos problemas.
Comenzar un nuevo ciclo si ello fuera necesario.
10. Seguimiento
El xito de la decisin tomada estar asegurado siempre que el individuo a
cargo de las decisiones analice las dificultades que puedan surgir o los
errores en que se pueda incurrir. Conviene tomar las debidas precauciones
para hacer frente a todas las dificultades que se presenten.
Si se prevn
anticipadamente los problemas potenciales que puedan surgir al momento de

aplicar una decisin se pueden evitar un cmulo de problemas.
Planificacin del seguimiento.
Cmo se medirn los resultados?
Qu estndares de desempeo se fijaron?
Qu datos se captaron?
De qu fuentes se captaron?
Cmo se comprobar la observancia de la secuencia prevista de

acciones?
Con qu frecuencia se realizarn las evaluaciones?
Qu herramientas de seguimiento utilizarn?
Entrevistas a clientes y empleados.
Cuestionarios.
Inspecciones de calidad.
Estadsticas de produccin y ventas.
Anlisis de tendencias.
Reuniones con el personal.
Dirigir rondando.
Otras.
Cmo se comunicarn las desviaciones?
A quienes se debe retroalimentar?
Cmo se prev el ajuste del plan sin afectar sus resultados?
Sugerencias para la ejecucin de las decisiones

La primera de estas tres sugerencias se relaciona con los aspectos tcnicos
de la decisin, mientras que las otros dos se refieren al elemento humano:
1.
MOSTRAR UNA ACTITUD INQUISITIVA CON RESPECTO A LOS
DETALLES
DE
LA
DECISIN
EL
DESARROLLO
DE
LOS
PROCEDIMIENTOS INDISPENSABLES.
Quien toma decisiones tendr las responsabilidades de:
-
Determinar cuanto y en qu orden queda por hacer
Indicar quin debe hacerlo, en qu forma pueden obtenerse

mejores resultados
2.
DESARROLLAR UN PLAN PARA COMUNICAR LA DECISIN A LAS
PERSONAS
INVOLUCRADAS
AQUELLAS
QUIENES
PUEDA
AFECTAR.
Toda decisin y todo plan de accin deben contar con un plan para
comunicarlo
aqullos
directamente
indirectamente
involucrados.
Disponer de un margen de tiempo entre la decisin y el momento de

comunicarla puede ser de gran ayuda. El retomar el anlisis despus de una
pausa disipa muchas dudas sin esfuerzo. As, siempre que te sea posible,
deja un margen de uno o dos das entre el proceso de valoracin y el
momento de la toma de decisin final.
Qu es lo que se debe comunicar?
Gran parte de la dificultad para contar con la colaboracin al momento de
aplicar decisiones surge debido a que los individuos ignoran la forma en que
la decisin habr de influir en ellos. Con un poco de esfuerzo se puede
responder a todas las preguntas de los empleados antes de que ellos las
mencionen Cules son los motivos de la accin que existen detrs de la

decisin que se va a tomar? A quin y cmo habr de efectuar dicha
decisin? Qu beneficios se habrn de obtener bajo el punto de vista del
individuo, el departamento y la compaa? En qu forma se habr de
desempear la labor? Qu importancia tiene cada individuo en la aplicacin
de la decisin? Qu resultados se esperan de l? A partir de cundo ser
efectiva la accin correspondiente a la decisin que se pretende tomar? Si se
comunica a todos los involucrados las respuestas a estas preguntas se
pueden eliminar muchas de Las dificultades que pudieran surgir tarde o
temprano
Cundo se debe comunicar?
La comunicacin suele ser ms eficaz cuando precede a la accin y a los
hechos. Cuando se la enfoca en esta forma puede cumplir con una funcin
sumamente importante.
Es una manera de asegurar que los hechos
correspondan a los planes establecidos, de que los hechos ocurran cuando
deben ocurrir y en la manera en que deben ocurrir. La comunicacin
anticipada ayuda a prevenir el surgimiento de verdaderos problemas y de
cualquier error.
A quin y cmo se debe comunicar?
Todo individuo involucrado directa o indirectamente en la aplicacin de una
decisin debe estar informado de ella. Slo as se podr estar seguro de que
la decisin se habr de aceptar y que se habr de contar con todo el apoyo
del personal relacionado con dicha decisin
La forma en que se debe comunicar depende del tipo y naturaleza de la
informacin. Entre ms personas sean afectadas con la decisin ms
mtodos para comunicarla ser preciso emplear, tales como el medio oral,
escrito, individual o a base de reuniones.
3). INCENTIVAR LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS.
CAMBIO PLANIFICADO
-Me gustara que vistieras de acuerdo con tu posicin, es
lamentable
que
te
hayas
hecho
tan
desaliado.
-Yo no soy ningn desaliado.
-Si lo eres. Recuerda a tu abuelo, siempre tan elegante, con sus
trajes caros y perfectamente cortados.
-Precisamente son los trajes de mi abuelo los que yo uso!
Anthony de Mello. La oracin de las ranas.
El xito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la
clara definicin de las funciones, la especializacin de las tareas y
el control, entre otros. El entorno actual caracterizado
principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles
de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los
mercados, impone a las empresas una mejora en su gestin de
cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las
que acontecan hasta ahora, las empresas debern cambiar la
forma de afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y
adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como
de la organizacin. Las herramientas tradicionales de gestin del
cambio no son efectivas. La respuesta est en cambiar nuestra
percepcin
del
cambio
y
de
su
gestin.
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una
forma flexible, lograrn sobrevivir y ser exitosas.
Cambio
El cambio es un fenmeno social que ocurre en diversos
contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y
manifestaciones. El cambio ha sido y es, inherente a la sociedad y
al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su
ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus
repercusiones tan rpido como para no sufrir trastornos por ello.
Los cambios son originados por una interaccin de fuerzas que
pueden clasificarse en:
Endgenas: son
organizacin.
aquellas
que
provienen
de
dentro
de
la
Exgenas: son aquellas surgen fuera de la organizacin,

generando la necesidad de cambios de orden interno.
De esta forma podemos identificar cuatro elementos dentro de

una organizacin a tener en cuenta ante un cambio: estructura,
personas, tareas y tecnologas. El cambio de uno de esos
componentes siempre afectar a los dems.
Aunque
en
una
organizacin
estos
elementos
estn
aparentemente bien definidos, hay una serie de factores externos
que pueden afectarlos. Esta influencia de los factores externos, se
debe a que las empresas como sistemas abiertos que son, estn
siempre a merced de los cambios del medio.
Es necesario considerar cules son los principales cambios que
han afectado al entorno en los ltimos aos:
Entorno tecnolgico:
Velocidad en la generacin y utilizacin de las nuevas
tecnologas.
Nuevas materias primas. (el desarrollo de nuevos productos ha
posibilitado la sustitucin de materiales tradicionales, permitiendo
la reduccin de los costos de los productos, as como la
elaboracin de productos nuevos)
Grandes avances de las NTIC. (el uso del correo electrnico, de
Internet, as como el uso de la fibra ptica en los cables
telefnicos ha permitido que pueda transmitirse informacin de un
extremo al otro del mundo en cuestin de segundos)
Entorno econmico:
Reduccin del ciclo de vida de los productos. ( como en la

actualidad las tecnologas envejecen con tanta rapidez, las
empresas se ven obligadas a cambiar continuamente los
productos y servicios que ofrecen al mercado)
Volatilidad de los mercados de valores y financieros. (las severas
crisis ocurridas en las ltimas dcadas y que han provocado
importantes e inesperadas fluctuaciones de muchos de los
principales ndices financieros)
Clientes ms exigentes.
Globalizacin de los mercados. (Ocasionada en parte, por la
rapidez de las comunicaciones y la disminucin del costo de
transporte)
Surgimiento del euro. (con el surgimiento del euro ha quedado
roto el monopolio del dlar como moneda de intercambio
internacional)
Entorno Social:
Rpida obsolescencia de los conocimientos. (los nuevos
conocimientos y cambios tecnolgicos de los prximos aos son
muy difciles de predecir, esto hace que un profesional deber
renovar sus conocimientos varias veces durante su vida laboral)
Aumento del desempleo. (las nuevas tecnologas son de baja
densidad de mano de obra, lo cual ha producido tasas de
desempleo mundiales cada vez ms altas)
Envejecimiento de la poblacin. (cada vez son menos las
personas activas laboralmente, esto crea tambin un problema en
cuanto a como adaptar la seguridad social a una poblacin con
altos ndices de envejecimiento)
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
Entorno Poltico:
Desaparicin del campo socialista. (este cambio ha permitido a
EEUU convertirse en la potencia hegemnica a escala mundial y
con esto la imposicin de sus intereses al resto del mundo)
Extensin del modelo de globalizacin neoliberal.
Desarrollo de alianzas regionales.
Aumento de la corrupcin. (la crisis de valores actual ha

propiciado el incremento de los delitos en las altas esferas de
direccin de muchos pases)
Estos son algunos ejemplos de fuerzas externas que afectan en la
actualidad, en mayor o menor medida, a casi todas las
organizaciones. No obstante, se debe sealar que cada pas y
cada empresa viven sus propias circunstancias. En Cuba, por
ejemplo, a los cambios anteriormente citados se le puede aadir
como peculiaridad especial, el agudizamiento que en los aos 90
se produjo del bloqueo. Esta situacin trajo consigo: la prohibicin
del comercio con Cuba a filiales de empresas norteamericanas
radicadas en terceros pases, la prohibicin a empresas
norteamericanas de importar productos que entre sus
componentes tuvieran materias primas cubanas, as como de
vender a Cuba productos que contuvieran materias primas
norteamericanas, entre otras.
Como consecuencias de este entorno actual tan cambiante, se
pueden encontrar en l mayor nmero de amenazas y
oportunidades. Para lograr una gestin que permita atenuar las
amenazas y aprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta
que actualmente las soluciones tienen un menor perodo de vida,
se deber considerar la gestin del cambio como algo permanente
que exige flexibilidad, innovacin, capacidad de respuesta y
sensibilidad para captar las seales que evidencien la necesidad
de cambio, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su
estructura y los elementos que la componen.
Mientras
las
organizaciones
funcionaban
en
ambientes
relativamente estables, el arte de gestionar el cambio se cultivaba
poco. Anteriormente, la direccin de las organizaciones se haba
centrado principalmente en negociar su crecimiento y mantener
su estabilidad interna. No se experimentaba, como en la
actualidad, la necesidad de gestionar su propia transformacin.
Enfoques de cambio.
Uno de los modelos ms difundidos y utilizados sobre el proceso

de cambio es el modelo en tres etapas de Lewin que
posteriormente fue desarrollado por Schein. Segn Kurt Lewin,
todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio
entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas.
Bsicamente, la idea que propone es de descongelar valores
antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar: Al iniciar el proceso de cambio la organizacin

se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir por
tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que
todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es
necesaria para superar la resistencia de las personas que
dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras:
reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando
las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
2. El cambio: En esta etapa se fomentarn nuevos valores,
actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo
para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms
efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para la
implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados;
plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y
desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.
3. Recongelar: Convertir en regla general el nuevo patrn de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y
la
nueva
situacin
se
estabilice.
Existen otros enfoques de cambio que tambin son de gran uso
en la actualidad. Las diez leyes de Charles Fishman, Los ocho
pasos de John P Kotter, Las seis fuerzas de Ichac Adizes, etc,
Todos estos enfoques son harto conocidos por los gerentes
actuales y todos analizan el cambio como un proceso
secuencial que tiene un principio y un final, el modelo de Lewin
tambin toma esta perspectiva.
Para muchos autores este enfoque tradicional ha quedado
obsoleto y solo valdra para un mundo predecible y sin
incertidumbres. Los cambios en las organizaciones no pueden
ser ocasionales porque el ambiente evoluciona con tanta
celeridad que la falta de encaje con el mismo hara imposible la
supervivencia de la empresa. Para poder desarrollarse, una
organizacin en la actualidad no tiene ms remedio que ser

capaz de cambiar continuamente y sin perder consistencia
interna, a este tipo de organizaciones se les conoce
actualmente como: organizaciones que aprenden.
Aprender significa olvidar lo aprendido, cambiar y aprender
cosas nuevas, por eso todo cambio debe reconocerse como una
fuente de aprendizaje. Aprender constantemente es parte del
proceso de la vida. De esta misma forma una empresa debe,
con frecuencia, estar adquiriendo conocimientos nuevos.
Las organizaciones que aprenden parten de la creencia de que
son parte de un sistema, formado por muchos elementos que
necesitan estar perfectamente integrados. Al tomar esta
posicin estas organizaciones manifiestan su compromiso con
el cambio y la mejora continua, porque al sentirse parte de un
engranaje, producto de lo cual, toda situacin es causa y efecto
de otra, estn asumiendo las repercusiones que un cambio en
el ambiente puede tener en ellas y la importancia de estar
coordinados
con
el
entorno.
Pocas organizaciones renen todas las caractersticas que se le
reconocen a las empresas de este tipo, pero crear una
organizacin que aprende es una meta a alcanzar hoy en da.
Cambio de cultura y cultura del cambio.
La cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de
cambio. Si la cultura esta determinada por las creencias de los
individuos, lgicamente la actitud ante el cambio estar
determinada en gran medida por las creencias acerca de su
capacidad para controlar el ambiente. Temas como la
participacin en la implementacin del cambio y la resistencia
al mismo, estarn muy influidas por la importancia que cada
sociedad proporciona a la participacin democrtica y la
tradicin,
entre
otros.
La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias
que inspiran la vida de una empresa. Son los modos de pensar
y de ejercer las actividades, independientemente de que se
encuentren o no formalizadas. Trata sobre aquellas cuestiones y
hechos que son importantes en la vida de la institucin. En

trminos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de
referencia compartido, por cuanto se trata de valores aceptados
por el grupo de trabajo, que indican cul es el modo esperado
de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
Debido a que la cultura organizacional actual surgi de un
mundo que presentaba mayor estabilidad que el que
actualmente conocemos, esta cultura va a representar en la
actualidad y en la mayora de los casos un obstculo para el
desarrollo de las organizaciones. Las creencias y valores que
sustentan las estructuras de las empresas han de ir cambiando
si quieren salir exitosas en su lucha por la supervivencia. Por
esto en las organizaciones resienten tanto el efecto de una
cultura empresarial en total conflicto con las nuevas
necesidades de cambio.
Cambiar la cultura empresarial es muy difcil; es imposible por

tanto, pensar que un cambio cultural pueda transcurrir en
semanas o meses El cambio cultural puede suceder, pero jams
se producir de forma simple y rpida. Por el contrario, es un
proceso lento, muchas veces necesario para la mejora y hasta
para
la
supervivencia
de
la
organizacin.
No es posible decretar las creencias ni los valores, pues ambos
son el resultado de procesos inconscientes, que se han
instalado a lo largo de una historia corporativa y que no pueden
ser cambiados con medidas superficiales y rpidas.
Definir la cultura de una organizacin es una tarea emprica,
que consiste en localizar dnde est la unidad social estable,
qu cultura se ha desarrollado y cmo las culturas existentes
por separado, se mezclan en una unidad total. Esta cultura
total, puede ser muy homognea o heterognea en
dependencia del grado en que las culturas de los subgrupos
sean similares o diferentes.
La cultura organizacional cambia al tiempo que el grupo
madura. Cuando se constituye una organizacin queda
establecida su cultura, la cual va a proporcionar una identidad,
un sentido y un sistema de comunicacin. Aos ms tarde una
misma empresa puede percatarse que su cultura se ha vuelto
tan tradicional, que solo refleja los valores de los elementos
ms antiguos y conservadores del grupo.
El papel de la cultura juego un rol importante en el proceso de
cambio, ya que debido a ella se puede retardar, impulsar o
frenar este proceso en dependencia de la congruencia que
exista o no, entre los objetos de cambio.
Hablar de cambio cultural es tambin hablar de gestionar la
resistencia al cambio. No se puede hablar del primero sin
pensar en como crear las condiciones emocionales para que la
resistencia al mismo sea menos fuerte.
Resistencia al cambio
No puede existir un cambio exitoso en la organizacin si no
existe un cambio en la conducta de sus miembros. Que el
proceso de cambio siempre va acompaado de resistencia al
mismo, es una realidad que todo gerente debe asumir.
Todo cambio representa un estrs o un esfuerzo de adaptacin
y por esto las personas tienden a reaccionar con conductas
defensivas ante situaciones que perciben como amenazantes.
La administracin de la resistencia al cambio incluye la
eliminacin del miedo a lo desconocido, que es lo que
principalmente ocasiona la resistencia. El gerente tendr que
producir el cambio de manera que provoque el menor nmero
de problemas y temores que sea posible.
Estar preparado para neutralizar la resistencia, es una de las
tareas ms primordiales para un gerente pues para propiciar el
surgimiento de dimensiones tales como la creatividad y la
innovacin, que hoy en da son tan requeridos por las
empresas, es necesario que el cambio ocurra de manera
voluntaria. Para lograr esto Kotter propone seis estrategias para
lograr minimizarla, entre las cuales destaca la importancia de la
comunicacin:
Formar y comunicar: impartir previamente una formacin
acerca del mismo, esto podra ser de mucha ayuda si la
resistencia est dada por desconocimiento del tema o por
creencias errneas, la transmisin de ideas ayuda a los
trabajadores a comprender la necesidad del cambio.
Participar e involucrar: vincular a los resistentes en las
actividades de implementacin del cambio. Esta estrategia
puede ser muy til cuando los que introducen el cambio no
poseen todos los conocimientos para disearlo y ponerlo en
prctica.
Facilitar y apoyar: es de gran importancia cuando los motivos
de resistencia son la ansiedad y el temor. Se puede lograr
facilitar o apoyar, formando gentes para nuevos oficios,

escuchndola o apoyndola emocionalmente.
Negociar y acordar: es apropiado cuando alguien va a perder
algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para
resistirlo. Consiste en el ofrecimiento de estmulo de diferentes
tipos a cambio de apoyo.
Manipulacin: tratar de influir sobre los dems con disimulo.
Generalmente involucra el uso selectivo de informacin y la
deliberada
estructuracin
de
ciertos
hechos.
Coaccin explcita o implcita: cuando se obliga a los
trabajadores a asumir los cambios de manera coercitiva ya sea
de forma explcita o implcita.
Los gerentes deben estar al corriente de que la forma principal
de lograr un cambio voluntario es la comunicacin. Solo de esta
forma se lograr influir sobre las personas para lograr una
disposicin positiva hacia la transformacin.
La resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente
como una fuerza negativa que es imprescindible eliminar, pero
ha quedado demostrado que nunca es un trabajador ms
creativo que cuando intenta oponerse a algo que considera
perjudicial. Debern entonces los gerentes actuales convertir,
mediante la acertada gerencia de la resistencia, esta fuerza en
un elemento positivo que permita el fortalecimiento y
crecimiento de los trabajadores y que ayude al logro de los
objetivos
de
la
organizacin.
Enfrentando el cambio.
Todas las organizaciones han enfrentado en algn momento el
dilema de cambiar o morir. Aunque las experiencias de cambio
de cada empresa son particulares, todas reflejan una realidad
similar: la lucha por sobrevivir en un entorno cambiante.
Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial,
es el primer paso que todas las organizaciones deben dar para
la adecuada gestin del mismo. Cuando las empresas asuman
esta perspectiva, estarn en alguna medida eliminando el

miedo a la incertidumbre, porque empezarn a valorar al
cambio como un proceso natural que ofrece nuevas
oportunidades para la organizacin.
Los cambios deben surgir internamente y estar enfocados a
solucionar, no el problema existente, sino la causa del mismo.
Al evaluar conscientemente los errores que han conllevado a
los problemas que afectan a la organizacin y buscar las
posibles vas para solucionarlos, podremos estar preparados
para un cambio profundo, qu es la nica manera realmente
efectiva de cambiar.
Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva,
significa muchas veces cambiar la manera de afrontarlo en el
marco personal. Si la incidencia de la cultura en los procesos de
cambio es tan importante, entonces ser igual de importante la
percepcin personal que se tenga sobre lo que el cambio
implica; debido a que los cambios en la cultura van aparejados
de cambios en las personas. Para cambiar entonces la forma
actual de enfrentar el cambio empresarial, es necesario
transformar los criterios individuales de lo que el cambio
significa.
En los ltimos aos el tema del cambio ha ido adquiriendo cada

vez ms importancia y reconocimiento en todas las
publicaciones sobre temas de gerencia. Los importantes
cambios actuales son la causa de muchas de las principales
tendencias del management existente, ya que estas en muchos
casos han tenido como objetivo crear el herramental que
permita a las organizaciones dar respuesta a los mismos. Pero
los cambios que se han producido no afectan solo a la esfera de
la gestin, es por eso que se necesita del estudio de las
principales particularidades de los cambios que se producen en
estos das y de las posibles implicaciones de los mismos en la
vida
de
las
entidades.
El sector empresarial cubano debe despertar a la realidad que
los cambios actuales imponen y adaptar sus propias
caractersticas a los escenarios que existen en el mundo. El
objetivo no debe ser bajo ninguna circunstancia, la copia de
patrones que nada tienen que ver con nuestra realidad. Se hace
muy importante por eso el estudio de las principales tendencias
del cambio y de su gestin, para as lograr definir las mejores
ideas de los actuales enfoques y conseguir la adaptacin de las
mismas a nuestra realidad.

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Especialmente preparado para

Caractersticas del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 2

Caractersticas del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de

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La implementacin de la solucin no es el fin del proceso, sino el inicio de

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 3

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 4

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 5

Desviacin percibida entre lo que es, y lo que debera ser.

Un problema bien planteado es medio resuelto

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 6

Cuando, por ejemplo, se present la oportunidad de vender leche en envases

Tres formas en las que se puede hacer frente a un problema:

conflictos, y esos conflictos subsiguientes son, a menudo, ms intensos.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 7

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Secuencia del proceso de Anlisis de Problemas y Toma de

muy lejos de atenerse a sus tolerancias. Definido en trminos

especficos, resulta que el problema consiste en que La seccin de mquinas

Ejemplos tpicos de problemas que se identifican al reconocer una disparidad

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 9

2. Determinar los efectos del problema

Qu situaciones deben cambiar?

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 10

3. Determinar las causas del problema

Por qu existe el problema?

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 11

4. Definir los Objetivos

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 12

Cmo puede eliminarse la causa original?.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 13

Qu soluciones poco convencionales podran probarse?.

6. Generar alternativas y componentes de accin

7. Evaluar las ventajas, riesgos y probabilidad de cada alternativa

-El cliente se comprometer ms con

-Se reducira el margen de los

otros clientes si stos lo averiguaran, porque no tiene la certeza de que eso

-El cliente se comprometer ms con

-Se reducir el margen de beneficios.

-El descuento aumentara el volumen

-Sentara un precedente con ese

-Es probable que si se reduce el

Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Si ud. pretende

escoge la opcin incorrecta. Procure obtener el mximo de garantas pero

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 17

unas u otras, podr analizar mejor las opciones. Al final de la valoracin de

excesivamente elevado a menudo no merece la pena arriesgarse. Pero no

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 18

poder transmitir seguridad a tu equipo al comunicarles la decisin.

Recupere las acciones definidas en pasos anteriores.

Defina la secuencia de acciones necesarias.

Normalice la responsabilidad con cada accin, de manera personal.

Defina los lmites de tiempo: Fecha de inicio y fecha de presentacin

Estime los recursos requeridos para cada accin, incluyendo el recurso

Evale si existen los recursos necesarios y cmo se les puede obtener.

Quines deben apoyar las acciones?

3. ELABORACIN DE PLAN DE CONTINGENCIAS

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. PGINA 19

Cmo solucionara dichas fallas si sucedieran?