ADMINISTRAO PBLICA

Fichamento

Carga horria

MINISTRIO PBLICO DA UNIO - 2013

..../.../2013

Prof. Renato Lacerda

Todas as organizaes possuem OBJETIVOS a serem alcanados. Para alcanar tais objetivos, elas devem realizar
certo conjunto de ATIVIDADES. Porm, para executarem estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada
quantidade de RECURSOS (humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros, etc).
Em toda e qualquer organizao certas funes bsicas so observadas no processo de administr-las. Tais
funes so sintetizadas pelo Processo Organizacional PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE
(PODC).
O PROCESSO ORGANIZACIONAL foi pensando inicialmente por Henry Fayol, representante da Teoria Clssica
de Administrao que assim o determinara:

O processo administrativo, ou organizacional, pela Teoria Clssica de Fayol estaria em uma das seis funes bsicas
da organizao. Em sntese, h uma administrativa, outras cinco no administrativas. As no administrativas seriam
o as de SEGURANA, FINANCEIRAS, CONTBEIS, COMERCIAIS e TCNICAS. (SeFiCoCoTe)

SEGURANA

FINANCEIRAS

COMERCIAIS

CONTBEIS

TCNICAS

Se

Fi

Co

Co

Te

Dentro das funes administrativas, teramos cinco funes bsicas administrativas: PREVER,
ORGANIZACIONAR, COMANDAR, COORDENAR e CONTROLAR. (PO3C)
Dcadas adiante, a Teoria Neoclssica de Administrao fundamentaria um novo processo administrativo
com base no preconizado por Fayol, agora no mais com cinco funes, mas quatro, assim definidas: Planejar,
Organizar, Dirigir e Controlar.

Fayol foi o primeiro a traar a diferena entre Organizao e Administrao. A primeira seria a parte estrutural, o
sistema de deciso, responsabilidade, autoridade e comunicao que se articulam para o alcance dos objetivos. A
Segunda seria a aplicao do PO3C nessas estruturas e mecanismos de coordenao.
A Administrao deve ser entendida como algo que ocorre no interior das organizaes, e representa um
processo de tomar decises sobre objetivos, atividades e recursos. Do ponto de vista humanstico, uma organizao
um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as
atividades necessrias ao alcance deste objetivo. Idalberto Chiavenato assim define:
A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los
em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais
objetivos da maneira mais adequada situao
Considerando que todas as organizaes, pblicas ou privadas, devem observar o processo organizacional, cada uma
de suas funes pode assim ser definida:
Planejamento processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; correspondem a
decises a serem tomadas sobre quais so os objetivos a serem perseguidos, em que prazo, quais so os resultados
esperados, que recursos sero necessrios, qual ser o caminho a ser trilhado.
Organizao processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e a
autoridade, o poder de deciso e comando. Trata-se da distribuio dos recursos de acordo com um determinado
critrio, dando origem a uma determinada estrutura organizacional, que pode ser representada, em alguns de seus
aspectos, por um organograma.
Direo processo de garantir a execuo das atividades que foram planejadas; como fazer com que as
atividades sejam de fato executadas dentro das especificaes e dos prazos previstos. Procura manter o pessoal
motivado, rumo s metas gerenciando as relaes humanas e o clima organizacional.
Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade
de modific-los. So tambm decises sobre como medir o desempenho da organizao, das pessoas, dos demais
recursos; como perceber a necessidade de mudanas na execuo das atividades e como implementar tais
mudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios para o Administrador reiniciar novo ciclo de
planejamento.
A razo principal para a compreenso do processo organizacional para todo e qualquer tipo de organizao seu
impacto sobre o seu desempenho. Assim, o desempenho dos gerentes est profundamente ligado s competncias,
que incluem diversos tipos de habilidades. Robert Katz, enunciou pelo menos trs tipos de habilidades necessrias
para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:
Habilidade Tcnica consiste na utilizao dos conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao;
relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Por exemplo, a habilidade tcnica de um diretor financeiro
significa conhecer tcnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, aplicaes, oramentos;

 Habilidade Humana consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivaes e aplicar uma liderana eficaz; abrange, portanto a compreenso das necessidades, interesses e atitudes
humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas a expresso da habilidade humana do
gerente. Essas habilidades permitiro ao gerente motivar e liderar a sua equipe;
Habilidade Conceitual consiste na habilidade de compreender as complexidades da organizao e do seu
ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite
que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a
complexidade de toda a organizao e de formular estratgias, ou seja, a forma pela qual a organizao vai se
relacionar com o ambiente externo.
OBS: Uma das idias mais importantes do modelo de Katz que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a
importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessria.

A Teoria Geral da Administrao (TGA) estuda o processo de administrao das organizaes, considerando a
interdependncia entre cinco variveis principais:
Tarefas abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organizao sejam
alcanados;
Estrutura corresponde ao modo pelo qual sero organizados os recursos e de que maneira devem ser
distribudos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa;
Pessoas diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivaes
subjetivas devem ser levadas em conta;
Tecnologia representa o estado da arte, ou seja, os padres tcnicos a serem observados para que se
alcance os melhores nveis de produtividade possveis.
Ambiente significa os impactos das aes da organizao sobre as outras organizaes que convivem com
a mesma no quadro econmico-institucional, bem como o impacto dessas foras externas sobre a organizao.
ADMINISTRAO PBLICA
Identificados os pontos convergentes entre toda e qualquer organizao, preciso conceituar o que vem a ser a
Administrao Pblica, delimitando sua rea de atuao. Hely Lopes Meirelles assim preleciona:
a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade, no mbito federal, estadual ou municipal,
segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum
Cabe ressaltar que a expresso Administrao Pblica pode ser tomada em dois sentidos:
Administrao Pblica como o conjunto de rgos pblicos, autarquias, fundaes, etc, enfim, toda a
estrutura que forma o aparelho do Estado. atravs dela que o Estado se manifesta frente aos seus adminsitrados,

materializando-se mediante a ao destas diversas organizaes formais, com suas caractersticas e prerrogativas
especficas. Nesse conceito reside o objeto de estudo do DIREITO ADMINISTRATIVO.
Administrao Pblica como o modo de gesto do aparelho do Estado, ou seja, a forma como so
aplicados os processos de planejamento, organizao, direo e controle pelas diversas entidades que formam o
Estado. Essa conceituao delimita o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de Administrao
Pblica.
importante frisar que no prisma pblico a funo de administrar pressupe o atendimento a princpios bsicos
bem delimitados e difundidos, subentendidos pelo acrnimo LIMPE. Desse modo, os preceitos do direito e da moral
significam que ela seja feita dentro da lei (LEGALIDADE), dirigida igualmente para todos (IMPESSOALIDADE), correta
(MORALIDADE), transparente (PUBLICIDADE) e adequada, segundo os meios para atingir os fins (EFICINCIA). A
observncia desses princpios e vinculada em todos os nveis de poder - nacional, estadual ou municipal, seja direta
ou indiretamente ou feita por meio de uma fundao ligada a algum rgo do Estado.
EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA
Pela evoluo histrica da Administrao Pblica, trs momentos distintos podem ser delimitados: O
Patrimonialistmo, a Burocracia e o Gerencialismo. Ainda que uma rpida explanao acerca de cada momento seja
tecida, o objeto de estudo ao se abordar o paradigma do cliente na gesto pblica e suas implicaes ganha fora
atravs do terceiro perodo, o GERENCIALISMO.
PATRIMONIALISMO: Nesse primeiro momento o Estado exercia sua dominao no em um sistema prdigo de
normas escritas e exaustivas, mas com base na tradio, hereditariedade. O bem pblico era indivisvel do bem
privado, o servidores do Estado trabalhavam em funo dos detentores de poder e no da sociedade. Se o Estado
atuava na economia, o fazia de maneira totalmente arbitrria e com o intuito de fortalecer o patrimnio de quem
dominava. Quanto aos cargos pblicos, atendiam ao critrio do clientelismo: eram dados, herdados, considerados
uma ocupao rendosa de pouco trabalho. O nome prprio para esses cargos distribudos de maneira pessoal era
prebenda ou sinecuras. As monarquias absolutistas so exemplos claros desse momento patrimonial, bem como o
perodo feudal. No caso brasileiro, podemos dizer que se arrastou at meados de 1930, perodo marcado pela
formao de um estamento burocrtico de letrados, juristas, militares, bem como da grande depresso, o crack da
bolsa e a Revoluo de 30 um movimento armado, liderado pelos estados de Minas Gerais, Paraba e Rio Grande do
Sul, que culminou com o golpe de Estado. Pelo golpe, fora deposto o presidente da repblica Washington Lus em 24
de outubro de 1930. O presidente eleito, Jlio Prestes, fora impedido de tomar a posse. Tem fim a Repblica do
Caf com Leite, uma oligarquia, um governo de poucos. Entre em cena Getlio Vargas, presidente do Governo
Provisrio, dando incio Burocracia brasileira, com base no modelo weberiano e com amparo nas cincias de
Administrao de Taylor e Fayol.
BUROCRACIA: A burocracia, essa que nasce com vistas eficincia, baseava sua ideologia no modelo racional-legal.
Agora o Estado possua o poder derivado de um sistema prdigo de normas escritas e exaustivas que asseguravam o
patrimnio particular dos administrados e impunha Administrao vrios princpios at hoje difundidos, como a
legalidade e impessoalidade, introduzindo ainda o mrito, a especializao ou profissionalizao, a padronizao e
difuso de mtodos, normas e procedimentos. Quanto aos cargos, esses no eram posse de quem os ocupava, ou
seja, no seriam mais transmissveis. Em regra, atendiam ao mrito: os ocupava quem detivesse domnio tcnicoprofissional para tanto. Com o passar do tempo, o apego rgido s normas e procedimentos, o excesso de controle e
o desejo cego de cumprir as rotinas acabam por gerar diversos problemas que vieram a ser conceituados pelos
tericos como disfunes burocrticas: lentido, papelrios, centralizao excessiva, conflito entre a Administrao
e Administrados e pouca adaptao em face de uma sociedade em constante transformao em um mundo
globalizado. Talvez a pior das disfunes e que gera diversas outras seja a inverso entre meios e fins. Importa para a
Administrao o cumprimento das diversas normas e procedimentos e no o atendimento da sociedade em seus
anseios e necessidades. O valor social ainda no fora agregado, o que torna essa Administrao auto-referida, lenta
e caduca. A funo precpua do funcionrio pblico no servir, mas garantir o poder e o controle do Estado. O
maior expoente desse perodo no Brasil foi Getlio Vargas que cria diversos rgos e entidades, fortalece a estrutura

e mquina do Estado e inicia um esforo pela padronizao dos sistemas de compras, pessoas e financeiros com o
amparo do DASP Departamento Administrativo do Servio Pblico.
GERENCIALISMO: Diante da evoluo do mundo, a Administrao deveria responder s presses externas e
necessitava faz-lo de maneira rpida, dinmica e contingencial, o que no condiz com estruturas to centralizadas e
estticas como as herdadas pela Administrao Burocrtica. Empreende-se uma sria de transformaes nas
organizaes com o intuito de moderniz-las: enxugamentos, reestruturaes, novos modelos so difundidos, tudo
com vistas ao aumento da eficincia, essa considerada em um primeiro momento como um termo meramente
econmico: aumento da produo e diminuio de custos. Ainda no se pensava na sociedade e os cidados eram
vistos como meros contribuintes. Esse perodo conhecido por MANAGERIALISM. Em um segundo momento
introduzido o paradigma do cliente, ou seja: um cliente no s um contribuinte. Ele paga pelos servios e portanto,
carece de satisfao, de qualidade. Porm, esse termo, relacionado realidade capitalista, um termo individual
que no pode ser aplicado a contento aos cidados. Tal perodo ficou conhecido por CONSUMERISM. J em um
terceiro momento, o PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO) vem tentar adequar o paradigma do cliente a realidade
dos cidados e novos termos so acrescidos como a equidade, o accountability e a prestao com nfase na
qualidade, ou melhor dizendo, no valor social agregado na prestao de servios pblicos e implementao de
polticas pblicas. No basta que algo seja feito com eficincia e eficcia, para ser efetivo, no conceito pblico, deve
ser feito porque carece a sociedade, porque melhor para ela de maneira geral. Nesse contexto, modernas tcnicas
de gesto so introduzidas, o poder decisrio transferido das burocracias para as comunidades que controlam a
prestao dos servios sem a garantia final da prestao que permanece a cargo do Estado. O contrato de gesto
ser o mecanismo mais difundido e utilizado para transferir poder sociedade e agregar novos atores ao cenrio
pblico em colaborao com essa moderna Administrao Pblica. Na realidade brasileira, o governo JK pode ser
considerado um incio no processo modernizador, sendo que com Collor, FHC e Lula existiram orientaes formais
em busca da qualidade. O modelo da Gespblica, instituda desde 2005, o programa mais moderno nessa
orientao.

MODELOS E REFORMAS ADMINISTRATIVAS NO BRASIL:

Traando uma evoluo histrica dos ltimos cem anos, percebe-se que o Brasil passou por trs tentativas
de reformas, com intervalos de 30 anos entre elas, classificadas em PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E
GERENCIAL. Na verdade, o Estado patrimonialista perdurou de 1500 a 1930, quando houve incio na instalao da
burocracia brasileira. Considerado como marco legal do gerencialismo no Brasil, o Decreto-Lei 200/67 estabelece o
incio formal de transio do modelo anterior ao novo e ainda em fase de consolidao. A verdade que a
experincia brasileira foi de um patrimonialismo excessivamente duradouro e de uma burocracia pouco madura que,
atropelada pelo gerencialismo, sequer chegou a se concretizar enquanto reforma. Ainda hoje possvel afirmar que
o Estado patrimonialismo no fora superado por completo e tampouco a burocracia deixou de se engendrar na
estrutura do Estado.
Existem diferenas conceituais entre reforma do Estado e reforma do Aparelho do Estado, mas para
entend-las preciso distinguir aparelho de Estado do prprio Estado: entende-se por aparelho do Estado a
administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes e trs
nveis federativos. O aparelho do Estado constitudo pelo governo, pela cpula de dirigentes no mbito de cada
Poder, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. Em comparao, o Estado mais abrangente que o seu
aparelho: compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um

territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o
poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio.
Definidos os conceitos acima, pode-se afirmar que a reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito
s varias reas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do
Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais
voltada para a cidadania. A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel do
Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de
bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico
o Estado essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio dada a existncia de
bens pblicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado. Para realizar
essa funo redistribuidora ou realocadora o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clssicos de garantia
da ordem interna e da segurana externa, aos objetivos sociais de maior justia ou igualdade, e aos objetivos
econmicos de estabilizao e desenvolvimento. Para realizar esses dois ltimos objetivos, que se tornaram centrais
neste sculo, o Estado tendeu a assumir funes diretas de execuo.
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e
implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da
correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada atravs das empresas estatais. Atravs
desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais
eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a
produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou
prestador direto de servios, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes,
principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento, na medida
em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidados; e
para uma distribuio de renda mais justa, que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior
demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios o Estado continuar a subsidi-los,
buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado,
particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das
funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendncia,
pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um
tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para
uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. Segundo Bresser
Pereira, o governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua
legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de
governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e
ineficincia da mquina administrativa.
Em busca da ampliao da governana e das capacidades financeira, tcnica e gerencial, as reformas
administrativas, ou do aparelho do Estado, foram efetuadas, cada uma delas, pela criao de um rgo responsvel.
Tais reformas contaram com leis e regulamentos que visavam sua implementao com correspondente punio dos
gestores em caso de descumprimento. importante salientar que o Decreto-Lei 200 foi o documento que trouxe
amparo legal para a denominada REFORMA ADMINISTRATIVA que objetivou a transio da Administrao
Burocrtica para a Gerencial, com elementos centrais, ou princpios, tais como planejamento, coordenao,
descentralizao administrativa, delegao de poderes e controle.
1.1 ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA

Forma administrativa caracterstica das sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas que pressupe a

incapacidade ou relutncia do Estado em distinguir seu patrimnio pblico e seus bens privados.
Vigente no Brasil at o fim do sc. XIX, caracterizava-se pelo nepotismo e corrupo. Os governantes
administravam como se seus fossem os patrimnios pblicos sem prestar contas sociedade.
Os Soberanos eram supervalorizados, assim como seus auxiliares e servidores que guardavam status de
nobreza.
Como caractersticas bsicas, podemos destacar:
Administrao Pblica Emprica
Extenso do Poder Soberano
Servidores com status de nobreza real
Cargos pblicos como prebendas
Indissociao da res publica da res principis
Corrupo e nepostimo (filhotismo, protecionismo, coronelismo)
1.2 ADMINISTRAO BUROCRTICA
Preconizada por Max Weber, calcava-se na busca pela racionalidade, qual seja, adequao dos meios ao fim
em busca da eficincia. Nesse modelo, ressalta-se o carter racional legal das normas e regulamentos, engessando
as comunicaes que primam pela formalidade.
Em conseqncia do excessivo racionalismo, o trabalho tambm racional e dividido. No se tem a idia do
processo, mas da atividade fragmentada, reforada pela rotinizao e especializao. Fortalece a necessidade de
uma competncia tcnica e meritocrtica.
Essa Administrao calcada em forte hierarquia com total previsibilidade de funcionamento.
Dentro da realidade brasileira, enquanto o mundo j vivenciava a transio para a burocracia desde a
segunda metade do sculo XIX, teve origem na dcada de 30 e configurou a primeira reforma administrativa,
apoiada pela criao de um rgo especfico em 1936: o DASP (Departamento Administrativo de Servio Pblico).
O Estado assume ento um papel decisivo, com interveno pesada no setor produtivo de bens e servios, o
que trouxe a acelerao da industrializao. A reforma administrativa varguista contou com a ajuda de Maurcio
Nabuco e Luiz Simes Lopes que implantaram a racionalizao como resposta emergncia de um capitalismo
moderno nacional. Em conseqncia, h um gradativo enfraquecimento da burguesia rural que no perodo
patrimonialista imediato era representa pelos coronis da Repblica do Caf com Leite. Pode-se afirmar que houve a
transio do Brasil agrrio para o Brasil industrial.
O contexto mundial de mudana gerencial no foi tranqilo: o mundo passava por uma forte crise em
conseqncia da quebra da bolsa de New York. A reao imediata da burocracia insurgente foi centralizar e fechar a
economia para desenvolver instituies e mercados. Sem exportar caf, no havia como comprar produtos de outras
naes, o que influenciou diretamente a industrializao pela via da substituio de importaes. Cresce ento a
burguesia industrial, ampliando seu poder econmico e poltico na estrutura social que se transformava.
A princpio, a estratgia varguista foi de centralizao e concentrao de poder no Executivo, com nomeao
de interventores nos governos locais. A constituio de 1934, mesmo devolvendo direitos aos cidados, restaurando
a autonomia dos Estados e do Legislativo, continuava a concentrar os recursos e encargos na Unio.
Em sntese, primeiramente houve medidas saneadoras das finanas pblicas e em um segundo momento,
emerge um Estado autoritrio, com centralizao poltica e econmica. Esse que passou a ser conhecido como

Estado Administrativo ultrapassava as funes tradicionais de regulao social e econmica ao adotar uma postura
interventora na economia, de modo a propiciar o desenvolvimento econmico nacional.
No contexto desse Estado Administrativo, surge em 1936 o DASP Departamento Administrativo do Servio
Pblico. Com base nos estudos de Taylor e sua Administrao Cientfica, empreendia esforo de racionalizao
mediante simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, revisando estruturas e aplicando mtodos
na definio de procedimentos. Foi nesse perodo que a funo oramentria tornou-se efetivamente uma atividade
formal e permanentemente vinculada ao planejamento.
Em 1937, a partir do golpe de Estado deflagrado por Getlio Vargas para manter-se no poder , institui-se
o Estado Novo. poca, foi do DASP, enquanto rgo central, o comando das reformas que se sucederiam. Os trs
principais objetivos desse rgo podem assim ser enumerados: 1) reformas centralizadoras e reorganizadoras da
Administrao Publica; 2) definio de polticas para a gesto de pessoal; 3) racionalizao de mtodos,
procedimentos e processos administrativos em geral. A reforma administrativa pode ser ainda dividida em duas
vertentes: controle da crise econmica e racionalizao burocrtica. Tinha muita nfase nos meios, mas no nos fins.
Atuao do Estado Intervencionista

Criao de rgos e de departamentos formuladores de polticas pblicas (governo + sociedade)

Expanso dos rgos permanentes (Planejamento e Oramento)
Expanso das atividades industriais (execuo direta de atividades e servios por meio das Autarquias, das
Fundaes Pblicas, das Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista.)

importante mencionar que, ainda que o termo Administrao Indireta tenha surgido com o advento do
DL 200/67, com Vargas houve o efetivo surgimento das instituies que a compe.
Em relao ao sistema de pessoal, o DASP adotou o princpio do mrito proposto pela definio seminal
weberiana de burocracia. Criou-se uma Administrao Pblica profissional, com instituio de carreiras, hierarquia,
impessoalidade, regras formais. Comea a ser adotado o concurso pblico para alguns cargos de nvel superior e por
volta de 1951 aprova-se a lei dos funcionrios pblicos civis da Unio. Ainda nesse campo, o Departamento
fomentava o treinamento dos servidores para o exerccio de suas funes. Alm disso, com o seu fortalecimento
gradativo e com papel estratgico, universalizara procedimento na rea de materiais com padronizao dos
materiais permanentes e de consumo.
Entre 1930 e 1945 amplia-se o ensino pblico, criam-se leis trabalhistas, o sistema S, o que configurou a
primeira tentativa de instalao do Wellfare State. Porm, segundo preleciona o mestre Bresser Pereira, o Estado
Patrimonial teve longa durao e o Burocrtico j chegou tarde, sendo atropelado pela reforma gerencial que o
sucederia.
O modelo intervencionista do perodo tinha um modelo de crescimento amparado na industrializao via
substituio de importaes.
Temos as seguintes caractersticas bsicas e disfunes nessa forma de administrar dentro da realidade
brasileira:
CARACTERSTICAS
DISFUNES
Combate corrupo e nepotismo (concurso Perda da noo Bsica: Servir a sociedade
pblico)
Acesso ao Servio Pblico por mrito
A garantia do poder do Estado transforma-se
na prpria razo de ser do funcionrio.
Profissionalizao,
carreira,
hierarquia Ineficincia e auto-referncia
funcional

Funo oramentria e regime jurdico nico Incapacidade de voltar-se para o servio ao

dos servidores
cidado
Normas e procedimentos universais
Clientelismo e fisiologismo
Controle rgido e prioritrio dos processos
administrativos.

1.3 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

Tem como fundamento a concepo tanto de Estado quanto de sociedade democrtica e pluralista. Nela, as
aes e decises so voltadas para o resultado, tendo em foco as demandas dos clientes/usurios, com
planejamento constante e execuo descentralizada e transparente. Procura instituir prticas administrativas
suficientemente abertas e transparentes, de forma a garantir a adequada satisfao do interesse da sociedade.
Ainda que essa forma de administrar se confunda com as idias da moderna administrao privada,
distinta dela. Enquanto o campo privado est voltado ao lucro, a Administrao Pblica est explicita e diretamente
voltada ao interesse pblico.
No Brasil, o marco inicial da reforma administrativa se deu na dcada de 60, com a criao do Decreto-Lei n.
200/1967 e em 1995, no governo FHC, o Brasil experimentou um amadurecimento das idias de desburocratizao e
diminuio do aparelho pblico.
O modelo gerencial busca o aperfeioamento da mquina administrativa, auferindo resultados posteriores
em detrimento do controle meramente burocrtico e a priori dos processos. O controle passa a ser a posteriori.
Caractersticas da Administrao Pblica Gerencial (paradigma ps-burocrtico, do cliente ou da qualidade):
- Estruturas tornam-se horizontais e descentralizadas, pelo trabalho interfuncional;
- As decises so baseadas em fatos, porque busca-se conhecer detalhadamente cada processo;
- A relao com os fornecedores de longo prazo, em parcerias, para melhorar o desempenho, baseada no valor
(no em preo), com a concordncia mtua entre normas e especificaes;
- Busca-se minimizar o nmero de fornecedores, exigindo-se deles a certificao em qualidade;
- Tolerncia zero a erros, defeitos ou falhas, porque adota-se a preveno aos problemas;
- nfase no trabalho em equipe, inclusive entre fornecedores e instituies interligadas, - Identificao das
expectativas dos usurios e clientes, estes passam a ter vital importncia: os clientes tm alto poder de escolha,
podendo trocar de produto ou servio (mesmo no servio pblico);
- Busca de melhoria contnua dos processos e do atendimento.

Na linha cronolgica de eventos e institutos jurdicos, podemos traar o seguinte esquema:

1967 Decreto-lei 200/1967: Marco inicial da reforma administrativa gerencial

Descentralizao s entidades da Adm. Indireta: Autarquias, Fundaes Pblicas, Sociedades de Economia

Mista e Empresas Pblicas
Planejamento e oramento, desconcentrao, delegao de competncias e informao no processo
decisrio
Sistematizao, coordenao e controle
Ainda que deveras importante, o Decreto supramencionado no foi efetivo a ponto de mudar a estrutura
burocrtico-central da Administrao Pblica. O que se verificou foi a coexistncia de ncleos de eficincia e
competncia na Adm. Indireta e formas arcaicas e ineficientes na Adm. Direta ou central.

1970 Criao da Secretaria de Modernizao (SEMOR)

Implantao de novas tcnicas de gesto, em especial a de Recursos Humanos na Administrao Federal.
1979-1981 Ministrio da Desburocratizao: Programa Nacional de Desburocratizao (PRND)
Nova tentativa de reforma
Buscou a revitalizao e agilidade das organizaes
Descentralizao de autoridade
Melhoria e simplificao de processos (eficincia)
Procurava conter o avano da Adm. Descentralizada
1988 Constituio Federal

Aplicou regras burocrticas e rgidas ao ncleo estratgico do Estado, s Empresas Estatais e aos servios do
Estado
Perda da autonomia do Executivo quanto estruturao de rgos pblicos
Instituiu o Regime Jurdico nico dos servidores da Unio, Estados, DF e Municpios
Retirou a flexibilidade da Adm. Pblica Indireta ao atribuir s Autarquias e Fundaes Pblicas normas de
funcionamento idnticas s que regem a Adm. Direta.
Autorizao legislativa quanto criao, extino, transformao de cargos, de empregos, de funes e de
rgos.
Institucionalizao do Controle Externo e Interno.
Isonomia salarial entre os poderes (atualmente revogado).
Estabilidade, proventos integrais de aposentadoria sem respectivo tempo de contribuio,
Estabilidade para cerca de 400 mil celetista da Adm. Indireta.

DL 200/67
Centralizao
administrativa

poltica

CF/88
Descentralizao Descentralizao
administrativa

poltica

Centralizao

Sob o aspecto administrativo, h quem diga que foi um retrocesso ou um abandono ao rumo da
administrao gerencial, bem como significou uma ingerncia patrimonialista no processo. Atribuiu privilgios aos
agentes pblicos ao estatuir o RJU aos servidores, alm de dar proventos integrais aos aposentados sem correlao
com contribuio ou tempo de servio..
Segundo o PDRAE, as aes rumo Administrao Pblica Gerencial so, entretanto, paralisadas na
transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus
custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da Administrao Indireta e das Delegacias dos
Ministrios no Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no Pas.
De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada
da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. Pairava certo receio diante das
desestatizaes, o que motivou o retrocesso burocrtico. Ainda assim, resta unnime que a burocracia com seu
empenho e competncia, permitiu que o projeto de desenvolvimento nacional fosse implementado.
1995 Plano Diretor da Reforma de Estado (PDRAE)

Autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros na obteno dos
objetivos
Controle e cobrana de resultados a posteriori
Competio administrativa no interior do prprio Estado
Descentralizao e reduo dos nveis hierrquico
nfase no fim e no nos meios, ou seja, foco no resultado e no no processo
Inspirao em empresas privadas
Cidado como contribuinte e cliente

Fim do Regime Jurdico nico e possibilidade de processo seletivo pblico para contratao de celetistas,
com manuteno de concurso pblico para servidores estatutrios (ADIN no. 2135 no STF restabeleceu o RJU
at julgamente final do mrito)
Criao de carreiras de Estado, de planos de carreira hierarquizados de acordo com natureza e complexidade
do cargo.
Distribuio e escalonamento de cargos e empregos entre as classes, com promoo na carreira baseada em
avaliao de desempenho e aprovao em cursos especficos
Limitao rgida dos proventos e penses aos valores percebidos na ativa e tambm da remunerao dos
servidores, includas as vantagens pessoais, que tem como teto a remunerao dos ministros do STF
Permeabilidade s participaes privadas e organizaes da sociedade civil
Criao de novas modalidades de organizao: Agncias Reguladoras, Agncias Executivas e Organizaes
Sociais
A maioria das caractersticas e propostas acima mencionadas foram aprovadas e implementadas por meio
da EC 19.
NOVA ADMINISTRAO PBLICA, EXCELNCIA E QUALIDADE NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS:
importante frisar que o Gerencialismo deu nfase significativa nos resultados da ao governamental, ou
seja, um deslocamento do foco nos processos para o foco nos resultados. nesse contexto que iremos analisar o
surgimento do chamado paradigma do cliente e suas implicaes para a administrao pblica contempornea.
Em sntese, essa Administrao Gerencial caracteriza-se por:
- Orientao para o cidado;
- Obteno de resultados;
- Descentralizao e incentivo criatividade e inovao;
- Utilizao de contratos de gesto como instrumento de controle de gestores pblicos;
- Pressupe funcionrios e polticos dignos de confiana.
O Manageriaslim, ou gerencialismo puro, buscava inicialmente diminuir os custos e aumentar a eficincia
governamental. Na sua origem, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de produtividade. O
primeiro passo foi cortar custos e pessoal. Logo, o foco seria a busca da eficincia. Em sua perspectiva inicial, o
modelo gerencial era proposto como uma tecnologia neutra destinada a modificar o funcionamento e a cultura do
setor pblico. Desta maneira, alguns gerencialistas mais radicais afirmavam que no existe diferena conceitual
entre a administrao da empresa privada e a administrao pblica. O modelo gerencial puro, na verdade, tem
como base a separao entre a poltica e a administrao. Assim, caberia aos reformadores implantar o
managerialism na administrao pblica independentemente do que ocorre na poltica.
A tica da qualidade comea a ser incorporada pelo modelo gerencial somente no Consumerism. A valorizao do
conceito de efetividade tambm traz novamente tona o carter poltico da prestao dos servios pblicos, uma
vez que so os usurios dos equipamentos sociais que de fato podem avaliar a qualidade dos programas
governamentais. E aqui est um problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimao do contedo poltico
da administrao pblica.
A busca da qualidade dos servios pblicos outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi
na iniciativa privada que nasceu a abordagem da administrao da qualidade total (Total Quality Management
TQM), que posteriormente foi introduzida no setor pblico. Nas empresas privadas, a razo da mudana foi o
aumento da concorrncia e do nvel de exigncia dos consumidores. Desta maneira, os empresrios tiveram que
elevar a qualidade de seus produtos para sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem
uma relao direta com o direcionamento da produo para os anseios dos consumidores. No setor pblico
aconteceu um fenmeno semelhante. A introduo da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento
em que a administrao pblica voltava suas atenes aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das
principais revolues no modelo gerencial.
Surge ento na administrao governamental uma nova perspectiva, voltada satisfao do pblico,
intitulada paradigma do cliente ou do consumidor.

Os gerencialistas puros, por fim, no consideraram que a especificidade do setor pblico dificulta a
mensurao da eficincia e a avaliao do desempenho tal qual ocorre na iniciativa privada. Na gesto pblica, esto
em jogo valores como eqidade e justia que no podem ser medidos ou avaliados por intermdio dos conceitos do
managerialism puro.
CONSUMERISM: O contexto maior da reforma administrativa se beneficia igualmente do conceito de estratgia, que
no leva s em conta os objetivos dos programas e das reformas propostas, mas principalmente requer um
acompanhamento das reaes da sociedade e dos funcionrios pblicos frente s aes do governo. A busca da
qualidade dos servios pblicos outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi na iniciativa privada
que nasceu a abordagem da administrao da qualidade total (Total Quality Management TQM), que
posteriormente foi introduzida no setor pblico. Nas empresas privadas, a razo da mudana foi o aumento da
concorrncia e do nvel de exigncia dos consumidores. Desta maneira, os empresrios tiveram que elevar a
qualidade de seus produtos para sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma
relao direta com o direcionamento da produo para os anseios dos consumidores. No setor pblico aconteceu
um fenmeno semelhante. A introduo da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a
administrao pblica voltava suas atenes aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das principais
revolues no modelo gerencial.
Surge ento na administrao governamental uma nova perspectiva, voltada satisfao do pblico,
intitulada paradigma do consumidor (consumer paradigm).
A estratgica bsica possua os seguintes fundamentos:
Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto mais
prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser;

Competio entre as organizaes do setor pblico;

Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, com a extenso das relaes contratuais
no fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo, criando
uma nova estrutura de pluralismo institucional, contraposta ao antigo modelo de monoplio estatal;
A criao de relaes contratuais baseia-se na idia de que numa situao de falta de recursos a melhor
forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais de competio e de controle. Alm disso, h maior
possibilidade dos consumidores de controlar e avaliar o andamento dos servios pblicos a partir de um marco
contratual.
Embora tenha avanado muito com relao ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu vrias
crticas, particularmente no terreno em que mais transformou os conceitos, isto , na relao entre o governo como
prestador de servios pblicos e a populao. Isso porque mais complexa relao do prestador de servio pblico
com o consumidor, j que ela no obedece ao puro modelo de deciso de compra vigente no mercado. Ao contrrio,
alguns servios pblicos possuem carter compulsrio, sem possibilidade de escolha. Ainda, o Consumerism pecava
ao no determinar com clareza quem seriam seus consumidores, possibilitando ainda a formao de clientes
preferenciais, j que os que mais se organizam tem mais acesso aos produtos e servios do Estado, uma vez que os
recursos so limitados.
Com vistas a adequar o conceito de qualidade na prestao dos servios pblicos, nasce o terceiro momento
do gerencialismo, o Public Service Orientation PSO. Sendo assim, conceito de consumidor deve ser substitudo pelo
de cidado uma vez que mais amplo do que o de cliente/consumidor. Cidadania implica, ao mesmo tempo, direitos
e deveres e no s liberdade de escolher os servios pblicos. A maior contribuio desse momento administrativo
foi a introduo do conceito de accountability na prestao de servios pblicos. Tal conceito fortale a necessidade
da transparncia, participao social, justia e equidade, questes at ento ausentes no discurso gerencial anterior.
A PSO valoriza a descentralizao no sentido de que o governo local pode tornar os cidados capazes de
participar das decises que afetam suas vidas e de suas comunidades. Nesse sentido, cidado um conceito com

conotao coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o termo
consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d, na maioria das
vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica, ou ento maior valor ao
mercado do que esfera
A mais virtuosa caracterstica da PSO talvez seja a de no s dizer como o setor pblico deve ser, mas
principalmente o que ele deve ser.
Atravs da obra Reinventando o governo (1994), David Osborne e Ted Gaebler propem um modelo que
incorpora conceitos Administrao Pblica, tais como a implantao de uma administrao por objetivos ou por
misses , a mensurao do desempenho das agncias atravs dos resultados, a busca da qualidade total como
mtodo administrativo, a nfase no cliente, a transferncia do poder aos cidados, e tentando garantir a eqidade.
Ao redefinirem a atividade governamental, Osborne e Gaebler assim preceituam:
Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de
mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de
uma melhor atividade governamental.
A atividade governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida
ao padro de atuao do setor privado.
Para que haja uma melhor compreenso do que vem a ser empreendedorismo governamental, preciso que
se distingua os conceitos de GOVERNO e ESTADO. O Executivo deve zelar pela imagem do governo e do Estado,
oferecendo bons servios populao, cumprindo as polticas pblicas estabelecidas, executando o que deve ser
feito. O Estado pode ser entendido como uma nao. Para ser reconhecida como um Estado, pelas outras naes,
preciso que uma nao exera o poder e a autoridade. Assim, o governo inerente condio democrtica. O
Estado , portanto, o conjunto de poderes polticos que constituem uma nao: um organismo poltico
administrativo que tem ao soberana e ocupa um territrio. Enquanto Estado, ser dirigido por um governo prprio
e se constitui pessoa jurdica de direito pblico internacionalmente reconhecida.
Uma nao precisa governar, pois sem capacidade de governo, no h legitimidade popular o povo no aceita sua
autoridade. Logo, o Estado precisa de Governo: a Administrao superior, o poder executivo.
H trs nveis do poder executivo: federal, estadual e municipal. Em cada um deles se repetem as estruturas
administrativas: a alta administrao federal, estadual e municipal, a mdia, baixa e os funcionrios.
A Administrao tambm uma atividade poltica, porque no se pode governar sem a diviso de poder e
acordos com lideranas polticas.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) em 1995 adotou o seguinte conceito para a
administrao pblica: todo o aparelho do Estado pr-orientado realizao de seus servios, visando satisfao
das necessidades coletivas. Essa definio est de acordo com a relao que deve existir entre o Estado e a
sociedade: o cidado que contribui com impostos seria uma espcie de cliente dos servios do Governo. Assim, os
resultados da ao estatal so considerados bons, no porque os processos administrativos esto sob controle e so
seguros e sim porque as necessidades desse cliente esto sendo atendidas. O Estado se manifesta, em suas aes,
atravs da criao e funcionamento das organizaes pblicas.
Assim como nas demais organizaes as funes de Planejamento, Organizao, Direo e Controle devem
ser analisadas e cumpridas com critrio na iniciativa pblica. Tambm nas organizaes pblicas relevante uma
boa administrao de vrios sistemas, tais como Recursos Humanos, Finanas, Administrao de Materiais,
Contabilidade, Oramento, Prestao de Servios, Atendimento ao Pblico, Tecnologia de Informao. A moderna
Administrao Pblica tem voltado seus esforos no sentido das mesmas incorporarem cada vez mais no seu
gerenciamento dirio algumas tcnicas h muito empregadas nas organizaes privadas, uma vez que os desafios e
problemas organizacionais so, sob muitos aspectos, semelhantes.

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a produo
qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico,
o que quer dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do
governo, definindo os destinos de suas comunidades. Tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a
participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da
transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar lado a lado com o aumento da
accountability.
So princpios de um Governo empreendedor:
1. Competio entre os prestadores de servio;
2. Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades comunidade;
3. Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usurios como clientes;
6. Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto;
8. Descentralizao da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas;
10. Catalisar a ao dos setores pblico, privado e voluntrio.
Um Governo empreendedor tambm catalisador. aquele que navega em vez de remar. O intuito da
noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas redirecionar a atividade governamental.
Inclusive, Osborne e Gaebler renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma
resposta, no a resposta. Por sua vez, governo catalisador aquele que reformula as relaes Estado/mercado e
governo/sociedade. Neste sentido, a relao entre cidados e governo tem mais relao com uma parceria e no
com uma dependncia. Nesse nterim, autores afirmam que a avaliao da eficincia no pode ser dissociada da
avaliao da efetividade, ou seja, do impacto social e relevncia das aes do Estado para a sociedade, conforme
enunciam:
quando medimos a eficincia, podemos saber quanto nos custa alcanar uma produo
determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo
do que fazer com eficincia o que no deveria continuar a ser feito.
Ao tentarem definir a relao entre eficincia e efetividade a partir dos objetivos do governo os autores
concluem que o pblico quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo.
Cabe destacar a definio dos conceitos segundo o Ministrio do Planejamento:

Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus

objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade;

Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas;

Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao
das aes.

correto afirmar que o empreendedorismo do governo se manifesta quando novas formas de utilizar
recursos so tomadas, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia, buscando sistemas participativos
descentralizados, com base na mobilizao de setores da comunidade. Esse governo caracteriza-se por decidir e no
em executar (catalisador), gerando a participao da populao em comunidades locais, criando competio nos
servios pblicos, pela definio de servios exclusivos e no-exclusivos do Estado. Para tanto, orientar-se por

misses, por resultados, com sistemas de avaliao, para os clientes e pelo empreendedorismo, buscando receitas e
oportunidades.
Por sua vez, um governo orientao por misses, mantm o foco sobre os objetivos, estabelecendo metas
que permitem maior alinhamento entre valores e prticas, facilitando a modernizao dos sistemas oramentrios e
de pessoal e mobilizando os funcionrios, atravs de incentivos.
A participao e as parcerias com os cidados, na implantao e monitoramento das polticas pblicas
tornam-se necessrias, ouvindo e buscando conhecer seus nveis de satisfao com os servios prestados.
EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS:
Com a Administrao Pblica Gerencial surge o paradigma do cliente e a tica na qualidade no contexto das
organizaes do Estado. A princpio, a qualidade era uma preocupao eminentemente privada, mas ganha o
cenrio pblico medida que se reconhece a necessidade de satisfao dos cidados na prestao dos servios que
lhe so ofertados.
A partir da Constituio de 88, importantes alteraes foram introduzidas na gesto dos recursos pela
Administrao Pblica. A descentralizao de recursos e de grande parte dos servios pblicos para os estados e
municpios torna mais prxima a Administrao Pblica dos cidados-eleitores-clientes-contribuintes. Esta
proximidade torna a qualidade do servio mais visvel e mais fcil de ser avaliada.

Historicamente, os programas de qualidade nas organizaes pblicas podem assim serem definidos:

1991 COLLOR:
H uma grande abertura comercial e diminuio das taxas alfandegrias o que trs a concorrncia da
indstria nacional com produtos estrangeiros;

Com a concorrncia, surge a necessidade de evoluo da indstria nacional;

Para contrabalancear a abertura comercial, Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade (PBQP), em 1991;
O programa tinha como objetivo apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, atravs da
promoo da qualidade e produtividade, buscando aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos no
Pas.

 Com a idia de caa aos marajs do servio pblico, lana ainda um subprograma no PBQP, Programa da
Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa.
Os objetivos do PBQP foram limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias (exclusivas),
passando os servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, a produo de bens e servios para o
mercado e para a iniciativa privada, transferindo da Unio para os estados-membro e municpios as aes de carter
local.
1996 FHC:
A reforma do Estado, proposta em 1995, atravs do Plano Diretor de Reforma Administrativa do Estado
(PDRAE) buscou garantir a governana (capacidade de funcionamento da mquina administrativa), tornando mais
eficientes as atividades exclusivas do Estado e tornando os servios sociais competitivos em organizaes pblicas
no-estatais.
Em 1996 PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP),
dando ainda mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado;
O QPAP foi um dos principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado,
propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela
Administrao Pblica Gerencial;

O QPAP teve como princpios:

a) Satisfao do Cliente: Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e
externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados
que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que
viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas.
b) Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem
envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica.
c) Gesto Participativa: A gesto pela Qualidade participativa, ou seja, pressupe a convocao dos
servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e
gerenciados; dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo
possvel da ao.
d) Gerncia de Processos: O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: identificar e
analisar os processos da organizao; estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos;
avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estgios de desenvolvimento
atingidos pelos processos.
e) Valorizao do Servidor Pblico: A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao
cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o
cidado.
f)

Constncia de Propsitos: A alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com
toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de
suas aes. O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade
e fator de coerncia do processo decisrio.

g) Melhoria Contnua: A melhoria um processo contnuo inesgotvel e est alicerada no estmulo

criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.
h) No aceitao de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao
pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a
internalizao deste princpio.

1999 FHC
QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), traando um panorama do que
j havia sido feito
Buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de
uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s
demandas sociais.
2005 - LULA

Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado de Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica);

O programa representa a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao;

Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas;

Busca formular e implementar medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias

promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica
profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.

Busca reduzir o dficit institucional: ausncia do Estado onde este deveria estar atuando

Trs o contraponto da governana X governabilidade

A governabilidade est associada s condies de exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu

governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado O que o Estado pode fazer diante
de certas condies e imposies, sua legitimidade perante a sociedade.

J a governana pode ser entendida capacidade que um determinado governo tem para formular e
implementar as suas polticas, capacidade esta que pode ser dividida em financeira, gerencial e tcnica O
que o Estado capaz de fazer a partir dos recursos disponveis.

Principais caractersticas da GESPBLICA:

a)
b)
c)

Ser essencialmente pblica;

Focada em resultados que atendam a satisfao dos cidados;
Ser Federativa e global, no restrita somente ao Executivo Federal.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema de gesto que visa aumentar a
eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas.

constitudo por oito elementos integrados, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto
com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de
qualidade em gesto.

A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.

Critrios e itens de avaliao do MEGP

 O modelo de excelncia tambm composto por fundamentos, que so valores essenciais que caracterizam
e definem a gesto pblica como gesto de excelncia:

a) Excelncia dirigida ao cidado: A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e
sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas.
b) Legalidade: Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto
poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
c) Moralidade: Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios
individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.
d) Impessoalidade: No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos
previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um
servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de
organizao pblica todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes.
e) Publicidade: Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do
controle social.
f)

Eficincia: Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de
reduo de custo a qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a
qualidade do gasto.

g) Gesto participativa: O estilo da gesto de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial
de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial
diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia
das equipes de trabalho.
h) Gesto baseada em processos e informaes: O centro prtico da ao da gesto de excelncia o processo,
entendido como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. A gesto de processos permite a
transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.
i)

Valorizao das pessoas: As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao. A
valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado,
de desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.

j)

Viso de futuro: A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita
organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de
futuro pressupe a constncia de propsitos. Agir persistentemente, de forma contnua, para que as aes

do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. A viso de futuro indica o
rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo.
k) Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se
parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de
problemas seja na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem
suas atividades sempre da melhor maneira possvel.
l)

Agilidade: A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do
ambiente. Para tanto, a organizao precisa, antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus
usurios e das demais partes interessadas.

m) Foco em resultados: O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento

das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organizao avaliado por meio de
resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes
interessadas.
n) Inovao: Inovao significa fazer mudanas significativas (Tecnologia, Mtodos e Valores) para aperfeioar
os processos, servios e produtos da organizao. A organizao deve ser conduzida e gerenciada de forma
que a inovao se torne parte da cultura.
o) Controle social: A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a
exercerem ativamente o seu papel de guardies de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a
boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas,
na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que
possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente.

Comparativo entre o MEGP da Gespblica e o MEG da FNQ