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Cmo gestionar el
Crecimiento de tu
Empresa
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E S T R AT E G I A S
C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
MAQUETACIN
Selket Comunicacin
DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares mediante
prstamo pblico.
Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
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Manual
Financiado por:
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
I n d i c e
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1. UNAS CONSIDERACIONES INICIALES
2. ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO
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9. CONCLUSIONES
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ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO
1. Por ejemplo, los siguientes: Estrategias competitivas bsicas, Proceso de elaboracin de un plan estratgico, Anlisis de la posicin competitiva, Gestin de procesos
de innovacin en la empresa
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EL CRECIMIENTO
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TU EMPRESA
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El primero de ellos, el de los Innovadores, agrupa el 2,5% de miembros del sistema que suelen ser
los primeros en adoptar una nueva herramienta, idea
o tcnica. Por eso, la fase de introduccin tiende a
ser ms lenta y problemtica, y con frecuencia el
producto no la supera. Los primeros clientes son un
grupo pequeo del colectivo final, y si son los nicos
que consumen el producto, sin que lleguen a entrar a
consumir los siguientes grupos, la empresa no llega
a la fase de crecimiento, y probablemente fracasa.
Rogers los describe como emprendedores, que comprenden y pueden emplear fcilmente la nueva tecnologa o el nuevo concepto de producto. Aceptan
2. Rogers, E.M, 1962, Diffusion of Innovations. The Free Press, New York, 1983
10
incertidumbre y no se desaniman con problemas relacionados con la innovacin (el producto no siempre
es perfecto desde el comienzo). Pueden no ser muy
respetados o comprendidos por los dems, que los
consideran demasiado raros. Si el producto no capta
el inters del segundo grupo se queda en una idea de
tantas que no penetra en el mercado.
El segundo grupo, el de los Adoptantes Tempranos
supone el siguiente 13,5% de los consumidores. En
contraste con los Innovadores, s son respetados por
sus compaeros. Son con frecuencia los profesionales o expertos a los que se les pide ayuda y consejos.
Se les conoce porque utilizan en forma mesurada y
exitosa nuevas herramientas, mtodos e ideas y por
lo tanto sirven de modelo para los dems. Son los
que provocan las primeras oleadas de la fase de desarrollo, al ser ya un porcentaje de cierta importancia
del mercado total.
Pero lo que realmente genera el comienzo del desarrollo importante del mercado es la incorporacin del
siguiente grupo, al que Rogers denomina la Mayora
Temprana y est conformado por el siguiente 34%
de las personas. Se les conoce por tener una interaccin muy alta con sus compaeros. Su funcin principal es la de proveer conexiones entre las diferentes
redes interpersonales del sistema. Ellos tardan mucho ms tiempo que los Innovadores o Adoptadores
Tempranos en decidirse a usar una nueva herramienta, tcnica o idea. Pero eso s, una vez que la idea
es aceptada por la Mayora Temprana, se difunde con
mucha mayor rapidez, dada su predisposicin a la
interaccin con los dems.
La Mayora Tarda forma el siguiente 34% de la poblacin. Estas personas son bastante escpticas ante
nuevas ideas, mtodos y herramientas, por lo que son
mucho ms cautelosas a la hora de probar cualquier
innovacin. Tienen menos recursos que el 50% antes descrito, lo que dificulta su acceso a los nuevos
productos. Para que adopten innovaciones, deben de
haberse eliminado casi todas las dudas relacionadas
con su uso, y las normas de conducta y creencias del
sistema social deben de favorecer su adopcin. Con
frecuencia, consumen porque los precios han bajado
por efecto de la competencia, y de la curva de aprendizaje de los ofertantes del producto o servicio.
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EL CRECIMIENTO
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TU EMPRESA
Es, por tanto, una condicin necesaria, pero no suficiente para la competitividad de las empresas. Podemos concluir que:
El tamao es consecuencia de un proceso de crecimiento prolongado a travs del tiempo, que se
produce por crecimiento orgnico, o por procesos
de adquisiciones y fusiones.
La dimensin internacional parece, en cualquier
caso, casi imprescindible para alcanzar tamao.
6. Arribas, E. y Sala Fums. V. ,2012, La calidad del recurso empresarial en
Espaa: Indicios e implicaciones para la competitividad. Papeles de Economa
Espaola, 132
7. Informe BBVA- IVIE 2010
8. The global operation of European Firms; The second EFIGE policy report. Bruegel Blueprint Series, 2010
9. Hamel, G. y Prahalad, G., 1989, Strategic Invent, Harvard Business Review,
May/Juny, p.64
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MITOS Y REALIDADES
SOBRE EL CRECIMIENTO
Es imprescindible crecer?
Si se introduce en Google la expresin Crecer o morir
devuelve ms de siete millones de resultados. Miles de
libros y artculos se han escrito aceptando el imperativo
del crecimiento continuo, de tal manera que la expresin
se ha convertido en un axioma universalmente aceptado
en el mundo de los negocios.
Reportar cifras de crecimiento cada trimestre se ha
convertido en una obligacin para las grandes empresas,
que ven, si no se produce, fuertemente penalizadas sus
cotizaciones burstiles. De tal manera que, para ofrecer
crecimientos a corto plazo, se han adoptado a menudo
decisiones imprudentes que han comprometido seriamente el futuro de muchas organizaciones.
Como el crecimiento puede producirse, tanto de manera
natural, por crecimiento orgnico de la propia empresa,
como por procesos de fusiones y adquisiciones con otras,
esta ltima va de crecimiento se ha realizado muchas en
pos de un crecimiento a cualquier precio, financiando las
adquisiciones con deuda, que en momentos de reduccin
de actividad y contraccin del crdito como los actuales,
estn pesando como una losa y amenazando la supervivencia de muchas organizaciones.
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EL CRECIMIENTO
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TU EMPRESA
La evidencia estadstica es que, que muy pocas empresas tienen un patrn de crecimiento predecible y
sistemtico, incluso considerando perodos largos de
tiempo, y que pocas veces el crecimiento est correlacionado positivamente con el beneficio. Investigaciones sobre empresas con alto nivel de crecimiento
muestran que slo en el 7% de ellas el beneficio
operativo (antes de amortizaciones), crece durante
cuatro aos consecutivos, y en slo el 1% durante
siete aos10.
Conclusin: el crecimiento no siempre es bueno,
las empresas no tienen necesariamente que crecer
para sobrevivir, el crecimiento lineal y continuo es
ms la excepcin que la regla, y la persecucin ciega
del crecimiento puede llevar a comportamientos empresariales equivocados, que a largo plazo inhiban el
crecimiento sano y la innovacin11.
Existe un principio econmico segn el cual, a partir de determinado tamao, el continuar creciendo
produce rendimientos decrecientes, a causa de los
costes de complejidad que aade el tamao. No es
este sin embargo un problema a considerar en este
manual, dedicado a emprendedores y pequeas empresas. El momento futuro en que este principio les
puede afectar est an muy lejano. Pero debe dejarse
constancia de l.
10. Louis K.C.Chan et al. The level of persistence of growth rates, Journal of
Finance, 58, 2 (2003)
11. Hess, H, 2011, Growth is the Dynamic Confluence of Strategy, Entrepreneurship and Values. Nota Tcnica, University of Virginia Darden School Foundation
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13. Siempre que empleamos el trmino produccin nos referimos tanto a la manufactura de productos fsicos como a la generacin de servicios. En ocasiones
se ha empleado el trmino Servuccin para diferenciar la actividad propia de
prestar un servicio.
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vados como los fundadores por una dedicacin intensa al producto o a la organizacin. Son necesarios
nuevos procedimientos para definir las funciones y
responsabilidades de cada uno, se requiere definir los
procesos operativos en todos los rdenes: desde el
proceso de admitir un pedido a la supervisin de los
costes de fabricacin, al control del trabajo de los
vendedores, etc.
Los aspectos financieros suelen ser crticos en esta
fase, ya que el crecimiento, como veremos en el siguiente captulo, demanda nuevas necesidades financieras, tanto para nuevas inversiones en activos fijos
como para financiar los crecimientos de circulante
que acompaan al crecimiento de las ventas.
Los fundadores han de asumir responsabilidades administrativas, que tal vez no les satisfacen, y con las
que no disfrutan. Anhelan los viejos tiempos, y tratan
de seguir actuando como lo hacan en el pasado, sin
asumir que su rol no es ya tanto de tipo tcnicoprofesional como administrativo o directivo. En lugar
de hacer ellos las cosas tienen que dirigir a otros que
las hagan. Y esto es ya un nuevo oficio, que tal vez
no les gusta, o para el que no se sienten preparados.
Se produce por tanto una Crisis de Direccin, que
supone el comienzo de la primera Revolucin. Se requiere un gerente fuerte, con la preparacin y habilidades necesarias para pilotar esta nueva etapa.
Alguno de los fundadores tiene el perfil requerido?
Si es as, estn dispuestos los dems a hacerse a
un lado y dejarle tomar las riendas? Deben quedarse
en sus funciones tcnicas y contratar a un nuevo
gerente, o promocionar a alguien de la plantilla para
que asuma el rol? Son preguntas complicadas, sobre
las que insistiremos en el ltimo apartado de este
manual, pero de la respuesta que se les d depende
la supervivencia de la empresa.
Es probablemente la encrucijada ms importante de
todas las que va a tener que resolver la empresa en
el futuro, y muchas empresas no la superan.
Fase de Direccin/Crisis de Autonoma
Si la compaa sobrevive a la primera fase es porque
ha nombrado un director eficaz que implanta sis-
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15. Tenemos un buen ejemplo de esta situacin en lo que en nuestro pas est
ocurriendo con las autonomas regionales.
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CRECIMIENTO Y FINANCIACIN
DE LA EMPRESA
El crecimiento, por s mismo, genera determinados problemas financieros que es preciso conocer y anticipar.
Problemas que son tanto ms importantes cuanto mayor
es la tasa de crecimiento.
Paradjicamente, el xito puede llevar en s mismo el
germen del fracaso de una empresa, por estrangulamientos financieros que le lleven a situaciones insostenibles.
Y es que el crecimiento de las ventas suele llevar aparejadas necesidades adicionales de tesorera, derivadas de:
Aumentos en los activos fijos (espacio, maquinaria,
instalaciones, transporte...) para atender a la mayor
demanda
Aumentos en los activos circulantes (existencias de
materias primas, de productos terminados, crdito a
clientes), que son igualmente necesarios para atender
a la mayor demanda, y que crecen casi proporcionalmente con el incremento de ventas.
Si esos aumentos se producen a mayor velocidad que la
generacin de caja de la empresa, se generan necesariamente desequilibrios financieros, que hay que prever y
solucionar antes de que sea demasiado tarde. Nunca insistiremos lo suficiente en la necesidad de un presupues-
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Cuadro 1
N
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
Ventas
100
105,0
110,3
115,8
121,6
127,6
Beneficio Neto
10,0
10,5
11,0
11,6
12,2
12,8
Coeficiente de Capital
% Beneficio / Ventas
10,0
% Remanente
80,0
% Tasa de Crecimiento
5,00
8,4
8,8
9,3
9,7
10,2
100
105,0
110,3
115,8
121,6
127,6
Recursos Propios
100
108,4
117,2
126,5
136,2
146,4
Remanente
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
Ventas
100
120,0
144,0
172,8
207,4
248,8
Beneficio Neto
10,0
12,0
14,4
17,3
20,7
24,9
Coeficiente de Capital
% Beneficio / Ventas
10,0
% Remanente
80,0
% Tasa de Crecimiento
20,0
9,6
11,5
13,8
16,6
19,9
100
120,0
144,0
172,8
207,4
248,8
Recursos Propios
100
109,6
121,1
134,9
151,5
171,4
Remanente
24
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
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En cualquier caso, los Activos Fijos no deberan superar la suma de Recursos Propios y Crditos a Largo
Plazo. Se denomina a la suma de ambos conceptos
Capitales Permanentes, en la terminologa contable-financiera.
En el tercer supuesto se fija una tasa de crecimiento intermedia del 8,7%. A esa tasa se produce una
equivalencia casi exacta entre Recursos Propios y
Activos Fijos.
Cuadro 3
N
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
Ventas
100
108,7
118,2
128,4
139,6
151,8
Beneficio Neto
10,0
10,9
11,8
12,8
14,0
15,2
8,7
9,5
10,3
11,2
12,1
Coeficiente de Capital
% Beneficio / Ventas
10,0
% Remanente
80,0
% Tasa de Crecimiento
8,7
Remanente
Activo Fijo Neto
100
108,7
118,2
128,4
139,6
151,8
Recursos Propios
100
108,7
118,1
128,4
139,6
151,7
8,7
8,7
8,7
8,7
8,7
bre la misma: hay un cierto lmite al crecimiento impuesto por la necesidad de invertir fondos en nuevos
activos fijos que soporten el crecimiento.
Cuanto ms bajo sea el Coeficiente de Capital, menor
ser la necesidad de reinvertir, y ms alta puede ser
la tasa de crecimiento.
En cualquier caso, como ya hemos indicado antes, el
gap entre recursos propios y activos no corrientes
pude ser cubierto con ampliaciones de capital o con
endeudamiento a largo plazo, de tal manera que no
debera haber lmites al crecimiento para la empresa
bien dirigida que tenga oportunidades de desarrollo
rentable. Atraer a nuevos socios o conseguir financiacin.
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Otra causa de desequilibrio financiero puede proceder de las necesidades, no de Activo Fijo, sino del
Activo Circulante o Activo Corriente.
Todo negocio necesita financiar, por una parte, a sus
clientes, que generalmente no pagan al contado, sino
a un plazo preestablecido por las condiciones comerciales; y por otra, ha de financiar el dinero inmovilizado en existencias, que, segn el tipo de negocio,
pueden alcanzar cifras muy importantes, que lleguen
a superar todas las ventas de un ao. Por ejemplo, en
el sector vitivincola, donde el perodo de maduracin
de crianzas y reservas supera con creces los doce
meses, o en un criadero de plantas ornamentales, en
el que el perodo desde semilla o plantn hasta planta
adulta comercializable es igualmente multianual.
Cuanto mayores sean los plazos de pago concedidos
a clientes, y mayores las necesidades de existencias previas a la venta, mayor ser la inmovilizacin
de recursos, que drenan tesorera de la empresa. Se
realizan ventas, para las que se han gastado y pagado
los costes, pero no se cobran hasta pasado un perodo de tiempo. Y adems, para poder vender, ha sido
necesario mantener un stock cuyos costes tambin
han salido de caja.
Para que no se produzca un estrangulamiento financiero, la empresa ha de encontrar financiacin
que cubra ambos captulos. Financiacin que proviene
de proveedores, y de crdito bancario, mediante descuento de efectos comerciales, o plizas de crdito a
corto plazo. La suma de ambos es el llamado Pasivo
Circulante o Pasivo Corriente
El equilibrio ptimo se producir cuando Activo y
Pasivo Circulante estn equilibrados. A la diferencia
entre ambos suele denominarse Necesidades Operativas de Fondos (NOF).
Crecimientos rpidos producen aumentos tambin
rpidos de estas NOF que pueden crear problemas
financieros importantes. Veamos algunos supuestos
numricos para poner de manifiesto cmo la tasa de
crecimiento puede afectar a los desequilibrios financieros.
Los parmetros utilizados para los clculos son:
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Relacin Compras/Ventas, expresada en porcentaje sobre ventas. Es, al igual que ocurra con
el Coeficiente de Capital, especfica de cada tipo
de negocio, y depende del tipo de productos, del
proceso de produccin, etc.
R
elacin Existencias/Ventas. La expresaremos
igualmente en porcentaje, aunque para los anlisis
financieros es frecuente hacerlo en das/venta. La
transformacin es sencilla: no hay ms que multiplicar nuestro porcentaje por 365
R
elacin Clientes/Ventas. Al igual que la anterior, la expresamos en porcentaje, pero puede
convertirse a das/venta
Relacin Proveedores/Compras. Igualmente en
porcentaje
Necesidades de crdito bancario: Por diferencia entre Activo Circulante, y crdito proveedores
Porcentaje Tasa Crecimiento Ventas
El tipo de empresa que refleja el supuesto requiere
un alto nivel de existencias (50% de las ventas, es
decir, medio ao de ventas inmovilizado en stock),
plazos de cobro largos de sus clientes (otro 50% de
sus ventas, es decir 180 das de plazo de pago), y
tambin un plazo de pago largo a proveedores (50%
de las compras, 180 das de plazo de pago).
En consecuencia, tiene unas Necesidades Operativas
de Fondos importantes que han de proceder de crdito bancario, que en la situacin de partida supone
el 80% de las ventas anuales.
En el primer supuesto (Cuadro 4), con un crecimiento
moderado de las ventas del 5%, las NOF crecen de
una manera suave, de tal manera que si el Remanente
que genera la explotacin es razonable, por ejemplo,
un 7% sobre ventas, y no se inmoviliza en nuevos
activos fijos (recordar lo visto en los cuadros anteriores), el aumento de tesorera cubrira cada ao con
creces el aumento de las nuevas NOF.
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estrategias
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CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
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TU EMPRESA
Cuadro 4
% Compras / Ventas
60
% Clientes / Ventas
50
% Existencias / Ventas
60
% Proveedores / Compras
50
% Tasa Crecimiento
Ventas
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
100,0
105,0
110,3
115,8
121,6
127,6
Compras
60,0
63,0
66,2
69,5
72,9
76,6
Clientes
50,0
52,5
55,1
57,9
60,8
63,8
Existencias
60,0
63,0
66,2
69,5
72,9
76,6
Proveedores
30,0
31,5
33,1
34,7
36,5
38,3
80,0
84,0
88,2
92,6
97,2
102,1
En el siguiente supuesto (Cuadro 5), se supone una tasa de crecimiento ms elevada del 20%. Las NOF crecen de
manera muy importante, y ya su crecimiento interanual no puede ser compensado por el remanente de la explotacin. Por ejemplo, en el ao N+1 las NOF crecen en 16. Sera necesario generar un remanente de la explotacin
del 13,3% sobre ventas para cubrir las nuevas NOF. Y lo mismo en el resto de perodos.
Cuadro 5
% Compras / Ventas
60
% Clientes / Ventas
50
% Existencias / Ventas
60
% Proveedores / Compras
50
% Tasa Crecimiento
20
Ventas
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
100,0
120,0
144,0
172,8
207,4
248,8
Compras
60,0
72,0
86,4
103,7
124,4
149,3
Clientes
50,0
60,0
72,0
86,4
103,7
124,4
Existencias
60,0
72,0
86,4
103,7
124,4
149,3
Proveedores
30,0
36,0
43,2
51,8
62,2
74,6
80,0
96,0
115,2
138,2
165,9
199,1
27
28
estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
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estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrarategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
tegias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
esgias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
rategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estraestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
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CMO
GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
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07
CULTURA, ORGANIZACIN Y
RECURSOS HUMANOS EN LOS
PROCESOS DE CRECIMIENTO
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El crecimiento precisa por tanto un tipo de liderazgo especial, que anime y favorezca las actitudes y
conductas favorables al crecimiento, que rechace las
que lo inhiben o retrasan, sin dejar por ello que las
operaciones normales de la Explotacin del Negocio
sufran o sean llevadas con menor rigor y eficacia.
Como veremos al tratar sobre la Estructura Organizativa adecuada al crecimiento, existen diferentes
frmulas para ello.
30
S
e valora la humildad, y se combate la arrogancia. Los directivos suelen ser personas humildes,
sensatas, poco dados a figurar.
L a Direccin estimula y premia las conductas que
generan estos resultados.
En palabras de un directivo de una empresa de xito,
la filosofa es Celebrar los xitos, consolar los fallos, librarse de la gente temerosa de probar nuevas
cosas.
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estrategias
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Estructurasdescentralizadasquepermitanacercar el poder de decisin a la base donde se generan los problemas y se presentan las oportunidades, para resolver los unos y captar las otras
con rapidez. El factor tiempo es crtico para el
crecimiento, ya que las ventanas de oportunidad,
se abren y cierran con extraordinaria rapidez.
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2. La exploracin de lo nuevo se realiza en rganos separados, que apoyan a las unidades operativas para la implantacin de las nuevas ideas
o productos. Es el caso de las empresas farmacuticas y de biotecnologa que tienen fuertes
departamentos de I+D, y donde los nuevos productos requieren aos de experimentacin antes
de salir al mercado.
3. Modelos hbridos, en los que la experimentacin
de lo nuevo se realiza en unidades aparte en las
fases iniciales de desarrollo, y enseguida se engloban en otras unidades operativas ya existentes, o se crean nuevas unidades spin-off para su
explotacin en el mercado. Es el modelo de IBM,
en la que existen unidades EBO (Emerging Business Opportunities), para el desarrollo de nuevas
ideas, que, si alcanzan la consideracin de viabilidad, se incorporan a una unidad ya existente,
o se convierten en una nueva unidad de negocio.
Sea cual sea la solucin orgnica adoptada, lo importante es que la estructura no imponga barreras o
dificultades al crecimiento, cosa que ocurre cuando
hay demasiados niveles por los que debe circular
una nueva idea hasta que sea finalmente aprobada, o
cuando es difcil la colaboracin entre varias unidades para crear equipos multidisciplinares para experimentar con nuevas ideas.
Las estructuras centradas en el producto son eficaces para penetrar en el mercado y desarrollar con
xito un producto o gama de productos, pero tienen
32
el riesgo de generar divisiones excesivamente independientes, a modo de silos en los que se acumula
el conocimiento sobre el producto, y con escasa colaboracin con otras unidades, a las que alguna parte
de ese conocimiento podra ser til.
Por eso, las estructuras centradas en el cliente pueden ser ms adecuadas para generar conocimiento y
crecimiento, al centralizar en la misma unidad todo lo
relacionado con determinado tipo de cliente, y conocer as mejor, no slo sus necesidades actuales, sino
colaborar con l para desarrollar nuevos productos
enfocados a nuevas necesidades emergentes.
Las estructuras matriciales, que combinan ambos criterios (responsable de producto que se yuxtapone a
los responsables funcionales), no se han demostrado
eficaces para generar el cambio que requiere el crecimiento.
Sea cual sea el formato estructural elegido, no hay
que olvidar que las casillas del organigrama las ocupan personas, y no es indiferente para el xito que
estas personas se impliquen emocionalmente con su
trabajo.
No es el objetivo de este manual tratar en profundidad las cuestiones relativas a la motivacin, y cmo
esta influye en la satisfaccin del cliente, y, finalmente, en los resultados. Otros manuales de esta
misma coleccin inciden en estos temas20. Pero est
ampliamente demostrado que empleados con alto
compromiso y satisfechos generan clientes satisfechos, y que clientes satisfechos y fidelizados generan
cuentas de explotacin con buenos resultados.
Por eso, las Polticas, Procesos y Programas de
Recursos Humanos que implemente la empresa tienen tanta importancia para lograr resultados.
Las polticas y procesos de contratacin y de formacin de personal, los sistemas de evaluacin/recompensa a que ya hemos aludido, han de estar alineadas con el favorecimiento de las conductas para el
crecimiento, e influyen poderosamente en cmo las
personas se implican emocionalmente con su trabajo,
20. Por ejemplo, los siguientes: Fidelizacin de los Recursos Humanos; Reclutar
y seleccionar personas; Dirigir Eficazmente.
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estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
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estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
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estrategias
estrategias
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estrategias
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estrategias
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estrategias
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estrateestrategias
estrategias
estrategias
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estrategias
estrategias
esgias estrategias
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estrategias
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estrategias
estrategias
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estrategias
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estrategias
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estrategias
estrategias
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08
La estructura y las personas cambian a lo largo del proceso de crecimiento. Pero tal vez el cambio ms importante y ms crtico es el que ha de sufrir el propio
emprendedor.
Recordemos las fases del modelo de Greiner (apartado
5). En el inicio de las operaciones, el emprendedor es
hombre orquesta. Es la fuente de casi todas las decisiones, y el xito o fracaso de su proyecto depende de
sus conocimientos tcnico-profesionales del producto o
servicio que lanza la empresa. No es todava muy importante cuan buen directivo sea. Su energa, entusiasmo y
trabajo incansable son suficientes para iniciar e impulsar
el proyecto en los comienzos. Sus empleados son pocos,
y ejecutan sus instrucciones al dictado.
Pero si la empresa tiene xito, supera la fase de despegue, porque comienza a captar el estrato de adoptantes
tempranos que ceban la bomba del crecimiento, las cosas
cambian en cuanto al rol que ha de jugar el emprendedor,
que ya no puede seguir siendo la fuente de todas las decisiones, ordenarlo y vigilarlo todo. Tiene que contar con
otras personas, que le descarguen de parte de sus tareas
iniciales, y pasar de ser un ejecutante a un director de
ejecutantes. Es la primera tranformacin importante: de
emprendedor hombre orquesta a director de personas, a manager.
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cimiento acumulado adquirido en la organizacin anterior sobre esa rea funcional, o sobre una determinada
profesin (veterinario que monta su clnica, diseador
grfico que crea su compaa de comunicacin, cocinero que monta su restaurante), pero enseguida, si su
negocio va bien, debe ser responsable del conjunto
de todas las reas funcionales. Pierde peso su conocimiento especializado en determinados aspectos a
cambio de la visin global y la responsabilidad sobre
todas las reas.
Lo cual, en ms ocasiones de las que podra parecer a primera vista, puede no resultarle satisfactorio,
porque donde de verdad se encuentra realizado es
ejerciendo su rea de especializacin. Y muchos no
acaban de dar el paso, lo que limita enormemente la
capacidad de desarrollo, y es fuente, en muchas ocasiones, del fracaso de la empresa. No es raro tampoco
el caso de que, cuando la empresa ha crecido, y tiene
ya un buen equipo de direccin, el fundador se focalice nuevamente en el rea en la cual era excelente,
y deje la Direccin en manos de otros profesionales.
La segunda transformacin importante que sufrir el
emprendedor al crecer su empresa es, de Manager
a Lder. Los managers departamentales se han multiplicado, y dirigen departamentos numerosos, ms
importantes cada uno de ellos que toda la empresa en
sus primeros tiempos. Nuestro emprendedor, primero
convertido en manager, debe transformarse ahora en
Lder. El lder dirige a managers, y su funcin principal
es alinearlos con los objetivos generales de la organizacin, y con las Conductas de Crecimiento a que
hemos hecho referencia repetidamente.
El trabajo de lder es mucho ms complicado: requiere
entender a personas diferentes, con personalidades y
motivaciones diferentes, y convertirlas en personas
implicadas emocionalmente con la organizacin y sus
objetivos. Es el tipo de Direccin que se denomina
habitualmente Direccin por Implicacin, y que supone un paso ms all de la primera transformacin
de Direccin por Delegacin. Es un tipo de Direccin
que implica fundamentalmente motivar, formar, actuar
como coach del equipo de direccin.
En etapas ms avanzadas de crecimiento, cuando la
organizacin tiene ya ms de 100 personas en su
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estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
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estrategias
estrategias
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estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
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estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
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CONCLUSIONES
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El crecimiento entraa fases de crecimiento tranquilo, con otras de revolucin y crisis, que es preciso
anticipar.
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INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL