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C OLEO
A DMINISTRAO
J UDICIRIA
UMA MODERNA GESTO DE PESSOAS
NO PODER JUDICIRIO
Volume VIII
COLEO
ADMINISTRAO JUDICIRIA
VOLUME VIII
EXPEDIENTE
Publicao do Tribunal de Justia do Estado do Rio Grande do Sul CorregedoriaGeral da Justia
Autora: Andra Rezende Russo
Graduada em Direito pela Universidade Catlica de Pelotas. Especialista em Poder
Judicirio, rea de Administrao, pela Escola de Direito da Fundao Getlio
Vargas/RJ. Consultora do Plano de Gesto pela Qualidade do TJRGS. Juza de Direito no
Estado do Rio Grande do Sul. Mestranda em Poder Judicirio, pela FGV/RJ, rea de
Administrao Judiciria.
Arte da capa: Paulo Guilherme de Vargas Marques DAG-TJRGS
Diagramao e impresso: Departamento de Artes Grficas do TJRGS
Tiragem: 1.500 exemplares
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MB R O
ADMINISTRAO DO TRIBUNAL DE
JUSTIA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Des. ARMINIO JOS ABREU LIMA DA ROSA
Presidente
RESUMO
Diante das grandes transformaes pelas quais vem passando a sociedade, cada vez
mais exigida do Poder Judicirio uma melhor prestao de servios, com
eficincia e eficcia. Assim, imprescindvel torna-se o investimento na gesto,
adequando s peculiaridades do servio pblico os ensinamentos da Cincia da
Administrao. Nesse contexto, considerando que as pessoas que compem a
organizao so o seu maior patrimnio, esta pesquisa pretende destacar a
importncia da implementao de uma moderna gesto de pessoas no Poder
Judicirio, baseada em competncias, a qual pressupe uma ao conjunta da
administrao dos tribunais e dos magistrados. Para tanto, prega a necessidade de
investimento na forma de seleo dos serventurios, para escolher pessoas que se
alinhem com as competncias requeridas pela organizao; em uma boa orientao
e treinamento, dentro de uma gesto participativa, orientada por objetivos e
metas, visando a obter o engajamento e o comprometimento dos servidores para o
atingimento dos objetivos da instituio e individuais. Sustenta, tambm, a
implementao
de
um
adequado
mtodo
de
avaliao
de
desempenho,
RESUMEN
Viendo las grandes transformaciones por las cuales viene pasando la sociedad, le es
cada vez ms exigido al Poder Judiciario que su servicio sea eficiente y eficaz. Siendo
as, se torna imprescindible que se invierta
administracin de los tribunales y de los magistrados. Para tanto, se predica que hay la
necesidad de que se invierta en la forma de la seleccin de los empleados para ese
servicio, para que se escojan personas que tengan el perfil con las habilidades y
aptitudes que le sean requeridas por la organizacin. Con una buena orientacin y un
entrenamiento, dentro de una gestin participativa, y orientada por objetivos y metas,
que visen obtener el ajuste y el comprometimiento de los servidores para que se
atinjan los objetivos de la institucin y los individuales. Se sustenta tambin que se
implemente un mtodo adecuado para que se evale el desempeo participativo, no
slo en la fase de aprendiz probatoria, sino tambin durante toda la vida funcional del
servidor. Adems defiende que se formule un adecuado sistema de recompensas,
proponiendo la creacin de una forma mixta de remuneracin financiera, que sea fija y
variable, y que est basada en el desempeo del servidor y o su equipo, entre otras
formas de recompensas que no sean financieras. Se trata pues de procesos que se
relacionan entre s, que interactan, que se influencian recprocamente, de manera
que existe la necesidad de que haya un equilibrio entre ellos con el fin de que uno no
perjudique a los dems. Por esa razn, se busca mostrar cmo es importante la manera
como esos procesos organizacionales son utilizados, que es fundamental para el suceso
de una organizacin.
SUMRIO
INTRODUO ....................................................................... 11
1 GESTO JUDICIRIA ............................................................. 15
1.1 GESTO NO SERVIO PBLICO. ORGANIZAES PBLICAS EM
TRANFORMAO. EFICINCIA E EFICCIA ........................................15
1.2 GESTO NO PODER JUDICIRIO .......................................... 23
1.3 O PAPEL DO JUIZ NESTE NOVO CONTEXTO ............................. 33
2 GESTO DE PESSOAS ............................................................ 43
2.1 A MODERNA GESTO DE PESSOAS ........................................ 43
2.1.1 Gesto por competncias ......................................... 52
2.2 GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO ............................ 56
2.3 GESTO DE PESSOAS NO PODER JUDICIRIO ........................... 64
3 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS E SUA APLICAO NO PODER JUDICIRIO 77
3.1 RECRUTAMENTO E SELEO .............................................. 77
3.1.1 Conceitos e aspectos gerais ...................................... 77
3.1.2 A seleo com foco nas competncias desejadas ............. 81
3.1.3 Gesto de competncias na seleo de pessoas no servio
pblico ...................................................................... 87
3.2 ORIENTAO E TREINAMENTO ............................................ 93
3.2.1 Conceitos e aspectos relevantes ................................. 93
3.2.2 Liderana ...........................................................101
3.2.3 Motivao e engajamento........................................105
3.2.4 Gesto participativa ..............................................113
3.3 AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................122
3.3.1 Consideraes iniciais e benefcios da avaliao de
desempenho ...............................................................122
3.3.2 Responsabilidade pela avaliao de desempenho e mtodos
utilizados .................................................................... 125
3.3.3 A indispensvel entrevista de avaliao de desempenho ...128
3.3.4 Avaliao de desempenho no Poder Judicirio ...............130
3.3.5 Avanos no Poder Judicirio rio-grandense. ..................141
3.3.5.1 Projeto Eficincia .......................................143
3.3.5.2 Projeto Eficincia na 3 Vara Cvel da Comarca de Rio
Grande. Avaliao da produtividade individual dos servidores .. 151
3.3.6 Consideraes finais a respeito da avaliao de desempenho 161
3.4 RECOMPENSA ...............................................................165
3.4.1 A importncia da reciprocidade.................................165
3.4.2 Recompensas financeiras.........................................168
10
INTRODUO
Vivemos
em
uma
sociedade
institucionalizada
composta
de
A Cincia da Administrao usa o termo organizao para referir-se a todo o tipo de empresa e
instituies, pblicas ou privadas, que desenvolvam atividades voltadas para a produo de bens
(produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas), isto , pessoas que renem
esforos e recursos para alcanar um objetivo comum.
O termo gesto pode ser entendido como sinnimo da administrao.
12
13
14
avaliao
de
desempenho,
tratando
dos
benefcios,
das
15
1 GESTO JUDICIRIA
1.1
GESTO
NO
SERVIO
PBLICO.
ORGANIZAES
PBLICAS
EM
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. p. 2.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p.164.
NALINI, Jos Renato. Formao jurdica. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1999, p.133.
16
6 SADEK,
Maria
Tereza.
Poder
Judicirio:
perspectivas
de
reforma.
Disponvel
em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-62762004000100002> Acesso em 24 abr.
2009.
7 Ibid.
17
8
9
10
11
18
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 2. ed. Rio de
Janeiro: Record, 1991a. p. 238-239.
MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. Estudos de casos e prticas inovadoras. Apostila do Projeto de Mestrado
Profissional em Poder Judicirio. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2007. p. 10.
Dirio Oficial da Unio n 52, seo 1, 18 mar. 2009, p.3.
19
Nesse
sentido,
importantssima
contribuio
da
Cincia
da
15
16
17
FREIRE, Alexandre Costa de Luna. Administrao Judiciria. Revista da ESMAFE 5 Regio, Recife, n. 8,
2004, p.53-54.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000. p. 7.
Ibid., p.191.
20
sucesso, no setor pblico o lucro tem que ser social, pois o nico indicador de
sucesso aceitvel.18
preciso, portanto, deixar clara a diviso entre os fundamentos da gesto
pblica, que so os princpios constitucionais - gerais e inegociveis e as
caractersticas necessrias para que o sistema de gesto pblica se mantenha
alinhado gesto contempornea.19
Com efeito, foi a Constituio Federal, no art.3720, por meio da Emenda
Constitucional n 19, de 1998, que abriu um caminho mais propcio para o
investimento na gesto, ao incluir entre os princpios da administrao pblica o da
eficincia. Assim, o administrador pblico dever obedecer aos princpios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Segundo a Cincia da Administrao, h diferenciao entre eficcia e
eficincia:
Eficcia: uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade
de atingir objetivos e alcanar resultados. Em termos globais, significa
a capacidade de uma organizao satisfazer necessidades do ambiente
ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados.
Eficincia: uma relao entre custos e benefcios, entre entradas e
sadas, ou seja, a relao entre o que conseguido e o que pode ser
conseguido. Significa fazer corretamente as coisas e enfatizar os meios
pelos quais elas so executadas. Relaciona-se com os meios, isto , com
os mtodos utilizados.21
18
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelncia em gesto pblica: a trajetria e a estratgia do gespblica. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2007. p. 53.
Ibid., p. 54.
20
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: ...
21
CHIAVENATO, 2000, p.215.
19
21
22
23
24
25
DAFT, Richard L. Administrao. Traduo Fernando Gastaldo Morales. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
p. 7.
Ibid., p. 8.
CHIAVENATO, op. Cit., p.177-178.
LIMA, 2007, p. 57.
22
burocratizao,
para o
27
28
29
30
23
burocrtico e centralizado. Enfim, um novo modelo que visa instituir uma nova
forma de relacionamento com a sociedade, focado no controle social, na
transparncia, na participao.
Assim sendo, no caso do Poder Judicirio, h que se buscar a inovao,
mediante a melhor utilizao dos recursos materiais e humanos disponveis para
que se atinja o resultado almejado, ou seja, a qualificada e clere prestao
jurisdicional.
1.2 GESTO NO PODER JUDICIRIO
A Constituio Federal de 1988 conferiu um novo sentido cidadania,
atribuindo ao povo o papel de fiscal do poder poltico, pretendendo despertar as
pessoas para o exerccio da cidadania consciente.
Com efeito, a Carta maior incorporou os anseios da populao,
especialmente ao incluir em seu texto direitos e garantias individuais e ao ampliar
os instrumentos jurdicos para a efetivao destes.
Do Poder Judicirio, portanto, mormente considerando o direito irrestrito
de acesso justia, se espera um melhor desempenho da funo fundamental de
defesa dos direito do homem e da cidadania, assumindo responsabilidade na
preservao de valores humanos e ticos e no prprio resguardo da democracia.
Conforme a professora e pesquisadora Maria Tereza Sadek, a Constituio
democrtica de 1988 reforou e alterou o papel do Poder Judicirio, alando-o
para o centro da vida pblica, passando a ser protagonista, assim como os demais
poderes da Repblica, pois
redefiniu profundamente o papel do Judicirio no que diz respeito sua
posio e sua identidade na organizao tripartite de poderes e,
conseqentemente, ampliou o seu papel poltico. Sua margem de
atuao foi ainda alargada com a extensa constitucionalizao de
direitos e liberdades individuais e coletivos, em uma medida que no
guarda proporo com os textos legais anteriores. Assistiu-se, pois, a
dois movimentos simultneos: de um lado, a politizao do Judicirio e,
de outro, a judicializao da poltica.31
31
SADEK, Maria Tereza. Judicirio e sociedade. Apostila do Projeto de Mestrado Profissional em Poder
Judicirio. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2007. p. 11.
24
32
33
25
de
demandas
do
povo
em
busca
dos
direitos
consagrados
constitucionalmente.
Conforme Dalmo Dallari, no Judicirio o passado determina o presente,
influindo tanto na forma das solenidades, dos rituais e dos atos de ofcio quanto no
contedo de grande nmero de decises. Esse um dos principais motivos pelos
quais h evidente descompasso entre o Poder Judicirio e as necessidades e
exigncias da sociedade contempornea.35
Nesse contexto, hoje vivemos, no entanto, um paradoxo. No obstante o
aumento das crticas, nunca se verificou tamanha exploso na demanda pelo
Judicirio. Tal fenmeno ocorreu a partir da Constituio democrtica de 1988,
porquanto, alm da ampliao dos valores sociais e individuais, houve uma
abertura para uma litigiosidade que estava contida pelo sistema jurdico imposto
pela ditadura. Tambm o reflexo da transformao da sociedade.
Conforme noticiado pelo Conselho Nacional de Justia, na pesquisa
Justia em Nmeros, relativa ao ano de 2007:
Ao todo, a Justia Estadual do 1 grau recebeu a maior quantidade de
processos, cerca de 11,5 milhes. Os Juizados Especiais registraram
cerca de 4,1 milhes de casos novos, seguidos pela 2 instncia, com
aproximadamente 1,6 milho de casos novos e as Turmas Recursais,
com quase 268 mil. Em termos consolidados, a Justia Estadual recebeu
9.501 casos novos para cada cem mil habitantes durante o ano de 2007.
Os Tribunais de Justia que apresentaram as maiores quantidades de
casos novos a cada cem mil habitantes, considerando-se os 1 e 2
Graus, as Turmas Recursais e os Juizados Especiais, foram os do Rio
Grande do Sul, Mato Grosso do Sul, Distrito Federal e So Paulo. J os
34
35
JOBIM, Nelson. Judicirio: construindo um novo modelo. In: A Reforma do Poder Judicirio no Estado
do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2005. p. 13.
DALLARI, Dalmo de Abreu. O poder dos Juzes. So Paulo: Saraiva, 2007. p. 8.
26
financeiros
escassos,
mas
no
houve
aprimoramento
na
gesto
36
37
38
39
27
40
28
41
29
com
estabelecimento
de
um
planejamento
estratgico,
evidenciando um novo modelo de gesto. Entre outras aes, criou uma Escola de
Administrao Judiciria, onde constam disciplinas como Gesto e Qualidade,
Procedimentos e Rotinas do Poder Judicirio do Estado do RJ.51
O Tribunal de Justia do Estado do Rio Grande do Sul (TJRS) deu seu
primeiro passo ao aprovar, em 1995, o Plano de Gesto pela Qualidade do
Judicirio- PGQJ. Conforme consta na apresentao do Plano, a tendncia mundial
de busca da eficincia e da eficcia, baseada no sucesso de muitas organizaes,
inspirou e encorajou o Poder Judicirio a assumir o desafio de adotar a Gesto
pela Qualidade na tentativa de derrotar seus aspectos crticos e servir melhor
sociedade. [...] O Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio a proposta de
44
30
52
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Escritrio da Qualidade. Plano de gesto pela qualidade do
judicirio. Porto Alegre, 1996. p. 7.
Cursos
de
Aperfeioamento
31
de
Magistrados
incluindo
assuntos
afetos
administrao judiciria.
No mbito associativo, a Associao dos Magistrados Brasileiros (AMB), em
parceria com a Escola Nacional da Magistratura (ENM), com o Conselho Nacional de
Justia (CNJ) e com o Colgio de Presidentes de Tribunais, organizou em 2007 um
encontro de juzes versando sobre administrao judiciria, visando disseminar as
experincias administrativas exitosas. As prticas de gesto judiciria selecionadas
foram resumidas em uma publicao da prpria AMB, nominada Guia das Melhores
Prticas na Gesto Judiciria. Neste guia constam duas profcuas experincias
gachas.
No mesmo caminho, a Associao dos Juzes do Rio Grande do Sul, no
mbito de suas publicaes, no ano de 2006, substituiu a antiga revista de
Sentenas e Decises de 1 Grau, restrita s sentenas e decises jurisdicionais,
por uma revista mais atualizada, nominada MULTIJURIS, na qual, entre outros
assuntos, h o espao chamado Prticas Inovadoras, reservado para a divulgao
de projetos de magistrados voltados gesto; e um espao reservado para artigos
interdisciplinares, diante da conscincia de que outros conhecimentos so
necessrios para atividade de um juiz. Conforme consta no editorial do primeiro
volume da revista direcionada ao 1 grau de jurisdio, a mudana ocorreu aps a
realizao de pesquisa com os magistrados gachos a respeito, que resultou em
uma ampla maioria de interessados em assuntos das searas referidas.53
Outra mostra da conscincia da necessidade de investimento na gesto do
Poder Judicirio, a criao, junto Escola Superior da Magistratura da Associao
dos Juzes do Rio Grande do Sul AJURIS, de um Centro de Pesquisa, onde h um
grupo especfico na rea de Administrao Judiciria.
Tambm, encontros, seminrios, congressos, esto sendo realizados por
todo o pas com nfase na gesto, na administrao judiciria. Exemplo disso o
XX Congresso Brasileiro de Magistrados, promovido pela Associao dos Magistrados
Brasileiros, que ocorrer em outubro deste ano, em So Paulo, que ter como
tema Gesto Democrtica do Poder Judicirio.
53
RUSSO, Andra Rezende; GRINBLAT, Maira. Editorial. MULTIJURIS: primeiro grau em ao, Porto Alegre,
v. 1, 2006.
32
mesmo
empiricamente,
desempenham
atividades
de
gesto
54
55
33
56
FALCO, Joaquim. Judicirio: independncia e gesto. Jornal do Comrcio, Recife, 30 jul. 2006a.
34
57
58
DAFT, 1999, p. 4.
ACQUAVIVA, Marcus Cludio. tica do advogado. So Paulo: Jurdica Brasileira, 2000. p. 11.
35
59
60
NALINI, Jos Renato. Como Formar um Juiz Justo? LEX Jurisprudncia do Supremo Tribunal Federal,
So Paulo, n. 267, 2001. p. 6.
NALINI, Jos Renato. A rebelio da Toga. Campinas: Millenium, 2006. p.289.
36
atuam
apenas
nos
processos
judiciais,
usando
de
seus
ATADE JNIOR, Vicente de Paula. O novo Juiz e a administrao da Justia. Curitiba: Jiru, 2006,
p.34.
FALCO, Joaquim. Prefcio. In: A reforma silenciosa da Justia. Rio de Janeiro: Centro de Justia e
Sociedade da Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundao Getlio Vargas, 2006b.
37
servios judicirios das varas federais, que deve objetivar a prestao jurisdicional
mais efetiva.63
No Estado do Rio de Janeiro, o art.72, inciso III, do Cdigo de Organizao
e Distribuio Judiciria do Estado, estabelece que aos juzes de direito compete:
inspecionar, permanentemente, os servios a cargo dos respectivos cartrios,
dando-lhes melhor coordenao, prevenindo e emendando erros ou abusos,
provendo sobre a regularidade dos autos e papis, sobre a observncia dos
provimentos e determinaes judicirias, e verificando se os serventurios mantm
os referidos cartrios em ordem e com higiene.64
Em Rondnia, o art.36, I, do seu Cdigo de Organizao e Diviso
Judiciria, dispe que incumbe aos juzes exercer as funes administrativas em
sua jurisdio, passando a especific-las.65
No Cdigo de Organizao Judiciria do Rio Grande do Sul, de 1980, o
art.73, que trata da competncia dos juzes de direito, nada dispe a respeito do
desenvolvimento de atividades administrativas no mbito da serventia judicial,
apenas no que se refere aos ofcios extrajudiciais (inciso VIII). 66
Felizmente a Consolidao Normativa Judicial do Rio Grande do Sul avana
no mbito administrativo ao prever, sob o ttulo 'Da Funo Administrativa e
Correicional', no art.25, inciso XVII, que aos juzes de direito compete supervisionar
e dirigir as atividades cartorrias. Ainda dispe que nas unidades onde instalados
dois juizados, haver alternncia anual e automtica da administrao cartorria a
iniciar no dia 1 (primeiro) de cada ano. Tal inciso (XVII) foi inserido no texto
normativo em 2007, por meio do Provimento n 36 da Corregedoria-Geral da
Justia.67
63
38
para
exercer
satisfatoriamente
esse
encargo,
inegavelmente
68
69
SERRA, Luiz Umpierre de Mello. Gesto de serventias. Apostila do Projeto de Mestrado Profissional em
Poder Judicirio, FGV-Rio, 2006. p.8.
ATADE JNIOR, 2006, p.67.
39
juiz
moderno,
portanto,
tambm
deve
ter
conhecimento
de
70
71
VUCETIC, Miriam Lopes. Resultado: um desafio da gesto com pessoas para a magistratura do 3
milnio. MULTIJURIS. Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, n. 6, 2008. p.45.
Ibid., p. 45.
40
Para tanto, razo assiste Jos Renato Nalini quando entre seus dez
recados ao juiz do terceiro milnio prega que:
O juiz brasileiro precisa se abeberar na fonte da iniciativa privada,
para tudo aquilo em que sua funo, ontologicamente, dela no se
distinga. necessrio que o juiz brasileiro tenha "constncia de
propsito". Considerado como organizao, o Judicirio no se
distingue daquilo que necessrio para uma grande empresa setor
de recursos humanos, departamento de licitaes, contabilidade,
planejamento, confiabilidade do usurio, dilogo com o utente,
reavaliao de metas, correo de rumos, prestao de contas,
aprimoramento contnuo.73
magistrados,
que
apresentam
como
justificativa
para
pfio
72
73
74
BENETI, Sidnei Agostinho. Da conduta do Juiz. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000. p. 12.
NALINI, 2008.
COSTA, 2005, p. 15.
41
VIEIRA, 2009, p. 18
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 10 fev.
2009.
42
43
2 GESTO DE PESSOAS
2.1 A MODERNA GESTO DE PESSOAS
Refletir sobre gesto de pessoas pensar em gente, em mentalidade, em
ao e pr-ao.
Nas palavras de Chiavenato, A Gesto de Pessoas a funo que permite
a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.77
Pode-se dizer que a histria da Gesto de Pessoas recente. Comeou
com a Revoluo Industrial, momento em que surge o conceito atual de trabalho,
no obstante a atividade laboral tenha feito parte de toda a histria da
humanidade.
O sculo XX foi marcado por grandes mudanas e transformaes que
influenciaram
decisivamente
as
organizaes,
sua
administrao
seu
comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das
burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da mudana que se acelerou nas
ltimas dcadas. E, sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que nele
aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Nesse
sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais
distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da
Informao.78
A Era Industrial Clssica foi do perodo aps a Revoluo Industrial at
meados de 1950, momento em que as empresas passaram a adotar a estrutura
organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador,
com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no
topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para
77
78
44
79
80
81
45
disso,
somente
partir
da
humanizao
da
teoria
da
Ibid., p.48.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcanar resultados. 6. ed. Barueri, SP: Manole, 2009. p.110.
46
organizaes,
Paul
Dinsmore
conta
que
quando
conduz
seminrios
84
85
Ibid., p.35.
GUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordinrios.
10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. p. 14.
47
suas
atividades,
relacionam-se
internamente
com
os
86
87
88
89
DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos e o fator
humano: conquistando resultados atravs das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. p. 1.
SILVA, Ivo Barcelos da. A motivao dos Juzes e servidores como tcnica de eficincia. In: FREITAS,
Vladimir Passos de; FREITAS, Dario Almeida Passos de (Coord.). Direito e administrao da Justia.
Curitiba: Juru, 2006. p. 114.
AMARAL, Roniberto Morato do. Gesto de Pessoas por Competncias em Organizaes Pblicas.
Disponvel em: <http://www.sbu.unicamp.br/snbu2008/anais/site/pdfs/2594.pdf> Acesso em: 27 fev.
2009.
TEIXEIRA, Gilnei Mouro et. al. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p.16.
48
49
93
94
95
96
97
98
99
50
para chegar l, como elas podem contribuir para o alcance dos objetivos e o que
ganharo quando o fizerem. Para tanto, envolve ateno simultnea a diversos
mtodos e variveis diferentes, como quem selecionado, como so treinados,
como so organizados, o que lhes dito e como os recompensa.
2. Engajar as pessoas no que voc est tentando alcanar. Significa darlhes entusiasmo para faz-lo, pois pessoas entusiasmadas trabalham com mais
compromisso e emoo.
3. Avaliar o que sua fora de trabalho est tentando fazer e fornecer-lhe
feeadback sobre isso. As pessoas desejam saber como esto se saindo, pois seno
ficam frustradas, desencorajadas e no melhoram. A avaliao ajuda-as a conhecer
o seu potencial de contribuio e a saber como melhor-lo. As pessoas querem
acompanhar seu prprio desempenho, porque isso lhes d controle sobre as
situaes e seus comportamentos.
Diante deste cenrio, mais importante se torna o estudo da gesto de
pessoas,
que
envolve
os
seguintes
processos
organizacionais,
conforme
100
Chiavenato
100
51
101
52
102
103
53
Outros
classificam
como
as
trs
dimenses
da
competncia:
104
RABAGLIO, Maria Odete. Gesto por competncias: ferramentas para atrao e captao de talentos
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 2.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. 2. ed. Caxias do Sul, RS:
Educs, 2007. p.31.
105
54
seu
aprendizado,
dando-lhe
condies
para
enfrentar
novos
106
AMARAL, 2009.
Ibid.
AMARAL, 2009.
109
CARBONE, Pedro Paulo; JNIOR, Edgard Ruffato. O Sistema de Desenvolvimento Profissional por
Competncias do Banco do Brasil. Disponvel em: <http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_
oficinaiii/osistema%20de%20desenvolvimento_pedro%20paulo%20carnone-edgard%20ru.pdf> Acesso em:
27 fev. 2009.
107
108
55
mapeamento
das
competncias
relacionadas
atividades
Assim, por tudo o que foi dito, a implementao desse novo modelo de
gesto de pessoas um dos maiores desafios da gesto no servio pblico,
especialmente do Poder Judicirio.
110
56
nas
organizaes
pblicas,
em
conformidade
com
os
ditames
114
115
116
57
117
118
119
58
120
Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua
competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica
direta, das autarquias e das fundaes pblicas.
2 A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o
aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos
para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados.
7 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios disciplinar a aplicao de recursos
oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia e fundao,
para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e
desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a
forma de adicional ou prmio de produtividade.
121
LIMA, 2007. p. 79.
59
um
comportamento
de
desleixo,
de
absentesmo,
de
falta
de
122
123
124
60
125
126
61
127
128
129
AMARAL, 2009.
GUBMAN, 1999, p. 260.
Ibid., p. 260.
62
130
131
63
Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao pblica, as competncias necessrias consecuo
dos objetivos organizacionais.
As dificuldades so muitas, como se pode constatar em uma pesquisa
realizada pela Secretaria de Recursos Humanos do governo federal, em 2008, com
rgos da administrao direta e indireta. A pesquisa identificou barreiras ou
fatores que, na viso dos rgos pesquisados, dificultam a implementao da
gesto por competncias:
a) falta de consenso sobre o tema;
b) ausncia de sensibilizao dos dirigentes da organizao para a
necessidade da implementao do modelo;
c) recente edio do decreto e da abordagem de gesto por
competncia;
d) carncia de servidores qualificados no tema;
e) insuficiente apoio metodolgico e instrumental para concepo e
execuo do projeto de gesto por competncias;
f) ausncia do sistema de apoio (Sistema de Gesto por competncias,
que agora entra em fase de implementao nos rgos pilotos);
g) fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do rgo;
h) carncia de quadro prprio de servidores; e
i) necessidade de reestruturao das reas de desenvolvimento de
132
pessoas.
132
64
133
65
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. [Dez metas para o judicirio]. Disponvel em; http://www.cnj.jus.
br/index.php?option=com_content&view=article&id=6601:poder-judiciario-nacional-tera-que-cumprir-10
metas-ate-o-final-do-ano&catid=1:notas&Itemid=169. Acesso em; 06 mar. 2009.
135
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 27 jun.
2008.
136
TEIXEIRA et. al., 2005, p. 13.
66
137
67
140
68
do
servidor
estejam
alinhados
com
as
necessidades
os
princpios
do
Programa
Permanente
de
Capacitao
instrumentos
do
Programa
Permanente
de
Capacitao
desenvolvimento,
compostos
por
aes
de
capacitao
144
145
69
70
BRASIL. Justia Federal. Disponvel em: <http://www.justicafederal.jus.br/> Acesso em: 12 mar. 2009.
FREITAS, Andr Luiz de. A definio das competncias administrativas no Poder Judicirio. In: A
REFORMA do Poder Judicirio no Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas,
2005. p. 101-102.
149
Ibid., p. 101-102.
150
RIO DE JANEIRO. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rj.gov.br> Acesso em: 12 mar.
2009.
151
FREITAS, A. L 2005. p. 101.
148
71
72
demanda
de
aperfeioamento
do
funcionrio
em
termos
de
73
seus
principais
interesses,
os
servidores
citaram:
trabalho
desenvolvido com qualidade de vida, bom ambiente, mais dilogo entre juzes e
servidores, oportunidade de relacionamento entre todos os integrantes da comarca
(juzes, servidores, serviais, estagirios) para entrosamento e melhor comunicao
quanto ao trabalho, plano de carreira, oportunidade que proporcione ascenso
intelectual,
cursos
de
capacitao,
palestras
motivadoras,
divulgao
na
155
74
75
pelo
trabalho
eminentemente
intelectual,
predominantemente
156
STUMPF, Juliano da Costa. Poder Judicirio: morosidade e inovao. Porto Alegre: Tribunal de Justia
do Rio Grande do Sul, 2009. p. 25.
GUBMAN, 1999, p.16.
157
76
77
158
78
Com
efeito,
organizaes,
recrutar
porquanto
159
organizacional.
atrair
pessoas
passou
talentos
ser
estratgico
fundamental
para
para
as
sucesso
162
159
Ibid., p. 121.
Ibid., p. 112.
Ibid., p. 113.
162
Ibid., p. 116-120.
163
II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre
nomeao e exonerao; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
164
CHIAVENATO, 2004, p. 130.
160
161
79
165
166
Ibid., p. 130-131.
Ibid., p. 98.
80
167
RIBEIRO, Daniela Guadagnine Valentim; BSCOLI, Fabiana Regina Veloso. A busca por novos
colaboradores atravs do recrutamento e seleo. Disponvel em: <http://e-revista.unioeste.br/
index.php/expectativa/article/download/746/631> Acesso em: 06 abr. 2009.
seu
desempenho
na
81
funo
pblica,
trazendo
dificuldades
para
82
83
Tambm destaca o mesmo autor que uma boa tcnica de seleo deve ter
como caractersticas rapidez e confiabilidade. Alm disso,
precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do
candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma
tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato
no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando
submetido a essa tcnica. A validade preditiva de um teste
determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos
que, aps admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos
cargos. Assim, o resultado da avaliao de desempenho e os resultados
do teste de seleo devem guardar uma correlao positiva entre si.174
173
84
85
179
86
180
181
87
Ibid., p. 104.
RIBEIRO; BSCOLI, 2009.
88
Ibid..
AMARAL, 2009.
89
diferentes escopos dos modelos de gesto por competncias permitem planejar sua
implementao de acordo com as peculiaridades do servio pblico.
No mbito do Poder Judicirio, o STJ pioneiro na gesto por
competncias, transformando os instrumentos de recursos humanos baseados em
cargos, os quais atrapalham a vida dos gestores que j atuam com base nas
competncias de seus subordinados.186
Por meio do Ato n 116187, de 17 de junho de 2005, da lavra da Presidncia
da instituio, considerando a importncia de tornar amplamente conhecidas as
diretrizes, valores e princpios que norteiam a gesto de pessoas no Tribunal, foi
instituda a Poltica de Gesto de Pessoas do Superior Tribunal de Justia.
Na seara do recrutamento e seleo, disps o ato normativo que o perfil
dos ingressantes no Tribunal definido a partir da identificao das competncias
necessrias aos cargos existentes. As competncias requeridas para os cargos so
dinmicas e sero revisadas periodicamente. O mrito deve ser a fonte primria
dos processos seletivos internos para ocupao de postos de trabalho, de cargos em
comisso e de funes comissionadas, aproveitando-se o potencial das pessoas para
o alcance dos resultados da Instituio. Os cargos devem ter atribuies amplas e
possibilitar o recrutamento para habilidades especficas188.
O ltimo concurso para servidores do Superior Tribunal de Justia, mais
especificamente para os cargos de analista judicirio e tcnico judicirio, foi no
ano passado. O certame foi tornado pblico por meio do Edital n 1189, de 17 de
julho de 2008. Neste constou que o concurso para os referidos cargos
compreender exame de habilidades e conhecimentos, mediante aplicao de
provas objetivas, de carter eliminatrio e classificatrio, para todos os cargos, e
ainda de prova discursiva, de carter eliminatrio e classificatrio, para o cargo de
Analista Judicirio. No aspecto das habilidades, constou no edital que os itens das
provas objetivas podero avaliar habilidades que vo alm de mero conhecimento
186
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL. Gesto por competncias quer mudar cultura tradicional de
capacitao. Disponvel em: <http://www.direito2.com.br/cjf/2008/jun/17/gestao-por-competenciasquer-mudar-cultura-tradicional-de-capacitacao. Publicado em 17 jun. 2008. Acesso em 20 abr. 2009.
187
BRASIL, Superior Tribunal de Justia, 2005.
188
BRASIL, Superior Tribunal de Justia, 2005.
189
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Edital n 1, de 17 de julho de 2008. Disponvel em: <http://www.
stj.gov.br/portal_stj/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=813> Acesso em: 10 mar. 2009.
90
191
91
referido estgio experimental seria realizado junto a uma serventia judicial, cujo
titular e o juiz de direito apreciariam o desempenho do candidato, remetendo um
relatrio Corregedoria, a qual decidiria quando aptido ou no do candidato ao
desempenho das funes do cargo.192
O Tribunal de Justia do Rio de Janeiro j deu um primeiro passo ao
definir suas competncias administrativas e instituir sua matriz de competncias, o
que foi implementado em torno de dois focos, unidades organizacionais e pessoas,
por meio de dois instrumentos: matriz de competncias requeridas pela
organizao, necessrias para a gesto de cada unidade jurisdicional; e matriz de
competncias evidenciadas nas pessoas, as individuais. 193
Um exemplo de seleo de servidores pblicos por competncias o
concurso pblico realizado pela Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, no
qual constou no Edital ESAF n 59, que rege o concurso pblico para os cargos de
Analista Administrativo, Tcnico Administrativo e Especialista em Regulao do
Setor Eltrico, um item novo aos j conhecidos (aprovao na etapa de provas
objetivas e pontuao de ttulos): Competncias requeridas, isto , as
competncias consideradas necessrias para a organizao.194
Entre as competncias requeridas, esto definidas:
Viso sistmica: capacidade de compreender o processo global de
atuao da organizao, bem como o impacto de suas aes nos
resultados da Agncia, considerando as tendncias de curto, mdio e
longo prazo do setor eltrico.
Relacionamento Humano: capacidade de criar e aproveitar
oportunidades de interao com as pessoas de forma emptica e
respeitosa, mesmo diante de situaes de conflito, contribuindo para
a convivncia harmoniosa interna e externamente.
Conduta Pblica: capacidade de agir de forma coerente com os
princpios de conduta do servidor pblico, respeitando as normas e
regulamentos, externos e internos, que disciplinam seus atos, visando
sempre o bem comum.
Comprometimento: capacidade de agir prontamente frente aos
desafios que lhe so atribudos, com interesse, dedicao e
192
Ibid..
FREITAS, A. L., 2005, p. 101-104.
SOUZA, Regina Luna Santos de. Gesto por competncias no governo federal brasileiro: experincia
recente e perspectivas. Disponvel em: <http://www.iij.derecho.ucr.ac.cr/archivos/
documentacion/inv%20otras%20entidades/CLAD/CLAD%20IX/documentos/souzareg.pdf>. Acesso em: 20
mar. 2009.
193
194
92
seriedade, empenhando-se no alcance dos objetivos almejados e coresponsabilizando-se pelos resultados obtidos.
Comunicao: capacidade de expressar idias e pensamentos de
forma clara e objetiva, utilizando mltiplos canais, mantendo a
integridade do contedo e agilizando o fluxo das informaes, para
obter a eficcia da mensagem.
Gesto de processos: capacidade de atuar nas diversas etapas de um
processo produtivo, considerando o planejamento, a coordenao, a
execuo e a avaliao de suas atividades, percebendo o
relacionamento e a integrao com os demais processos da
Organizao.
Aprendizagem contnua: capacidade de buscar sempre novos
conhecimentos e tcnicas de trabalho que contribuam para aprimorar
o desempenho profissional e organizacional.
Anlise e Soluo de problemas: capacidade de identificar,
relacionar, discriminar e examinar os variados ngulos de uma
situao-problema, no intuito de intervir da forma mais adequada
sua soluo.
Flexibilidade: capacidade de adaptar-se s diferentes exigncias do
meio no qual atua, respondendo prontamente e de forma efetiva s
suas demandas, mesmo que isto implique uma reviso de conceitos.
Liderana: capacidade para catalisar os esforos individuais, de
forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais,
estabelecendo um clima motivador e estimulando a formao de
parcerias e o desenvolvimento das pessoas.
Criatividade: capacidade de adotar ou conceber solues inovadoras
para enfrentar os desafios organizacionais.
Trabalho em equipe: capacidade de trabalhar cooperativamente
buscando integrar os esforos individuais para o alcance de um
objetivo comum, agindo de forma transparente, compartilhada e
respeitando as diversidades.
Negociao: capacidade de alcanar objetivos por meio de acordos
nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e
opostos, buscando o equilbrio e a satisfao das partes envolvidas.
Especializao tcnica: domnio e aplicao efetiva de
conhecimentos tcnicos, procedimentos, normas e sistemas
informatizados requeridos na sua rea especfica de atuao.
93
considerados
de
carter
subjetivos,
como
exames
psicolgicos,
psiquitricos, psicotcnicos.
Destarte, preciso que se destaque essa iniciativa inovadora de
identificao do perfil do profissional que a organizao necessita. Outrossim,
como destacou Regina Luna, importante a organizao informar, j no processo
seletivo, que os profissionais, no decorrer de sua carreira, sero aferidos por estes
critrios, entre outros196.
Inegvel, pois, as dificuldades de implementao de um processo seletivo
baseado
em
conhecimentos,
habilidades
atitudes,
principalmente
pelo
SOUZA, 2009.
Ibid.
94
197
MARANHO, Mauriti. Isso Srie 9000, verso 2000: manual de implementao. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005. p. 8.
CHIAVENATO, 2004, p. 182.
198
95
96
199
200
97
98
204
205
206
99
100
funcionrios,
com
capacidade
ociosa,
no
reconhecidos
ou
212
Ibid.
SILVA, I. B., 2006, p.119.
NALINI, 2008.
101
Mas para tanto, preciso que os juzes saiam de seus gabinetes para
interagirem com os servidores, para olhar o trabalho deles, falar com eles, ouvilos. Simplesmente dizer que as portas do gabinete esto abertas no suficiente.
Com efeito, orienta o professor Paulo Motta que se deve praticar a 'gesto
ambulante', que consiste em aproximar-se geograficamente dos subordinados.214
E para uma boa orientao e treinamento necessrio que os juzes
tenham liderana.
3.2.2 Liderana
comportamento.
aquele
que
investe
nas
organizaes
102
Por isso, um lder precisa ter muita habilidade humana, que na viso de
Daft:
[...] a capacidade do administrador de trabalhar com e entre as
outras pessoas e trabalhar eficazmente como membro de um grupo.
Esta habilidade demonstrada pelo modo como um administrador se
relaciona com as outras pessoas, incluindo a capacidade de motivar,
facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver problemas. [...] Um
administrador com habilidades humanas estima as outras pessoas e
estimado por elas. [...] Com a globalizao e o aguamento da
diversificao da fora de trabalho, as habilidades humanas se tornam
ainda mais cruciais. [...] Os administradores eficazes so
incentivadores, facilitadores, treinadores e educadores. Eles constroem
por intermdio das pessoas.216
215
MOTTA, Paulo Roberto. Formao de liderana. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas. In: MOTTA,
Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991b.
216
DAFT, 1999, p. 9.
217
SPRITZER, Nelson. Ferramentas de gesto de mudanas para empreendedores. Porto Alegre: Dolphin
Tech, 2003. p. 91.
218
VIEIRA, 2009, p. 46
103
Hoje acredita-se que a maioria das pessoas pode se tornar lder. Lderes
so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu
conjunto formam uma pessoa incomum. O exerccio efetivo da
liderana pouco ou nada tem a ver com o domnio de habilidades raras;
as habilidades de liderana podem ser aprendidas atravs de
ensinamento e da experincia de vida.219
104
H,
portanto,
Poder
Judicirio
que
investir
na
formao
desenvolvimento de lideranas, seja dos juzes, seja dos chefes dos cartrios, seja
dos servidores em geral, pois a liderana no uma competncia restrita aos que
desenvolvem uma funo gerencial.
Com efeito, urge o investimento nas pessoas que j tm o talento de
liderar e em outras que podem ser forjadas.
Os juzes, no entanto, para assumir uma posio de liderana, precisam
abandonar a postura de distanciamento dos servidores que a posio hierrquica do
221
BYHAM, William C. Formando lderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderana. So
Paulo: Prentice Hall, 2003. Introduo XI.
CHARAM, Ram. O lder criador de lderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 1.
223
COSTA, 2005, p. 21.
222
105
224
106
225
226
227
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2008. p. 21.
Ibid., p. 21.
BERGAMINI, 2008, p. 19-24.
107
228
229
230
108
231
232
233
Ibid., p. 195.
MARANHO, 2005, p. 178.
GUBMAN, 1999, p.201-202.
109
opinies
dos
funcionrios
sejam
aproveitveis,
envolvimento
110
acomodao,
pois
so
deferidos
independentemente
do
111
237
238
112
113
devidamente
alinhados
com
pensamento
estratgico
da
242
114
Nesse
contexto,
gesto
participativa
envolve,
necessariamente,
246
247
115
116
Com efeito, para se ter uma gesto participativa deve ser considerada a
unidade jurisdicional como um todo, sem separao de cartrio e gabinete.
Existindo baixa produtividade, ruim desempenho, deve haver a cobrana de todos
os envolvidos, incluindo o magistrado. Por isso, a necessidade de cobrana por
parte da Corregedoria de que as serventias, sob a liderana dos magistrados,
trabalhem com objetivos e metas.
Assim, para se ter uma gesto participativa preciso que seja institudo
um verdadeiro esprito de equipe, onde todos possam falar e ouvir, ter total
248
249
117
liberdade para expressar suas idias, fazer crticas e sugestes, onde haja
confiana e descentralizao do poder e das atividades.
250
SELEM, Lara Cristina de Alencar. Gesto judiciria estratgica: o judicirio em busca da eficincia.
Natal: Esmarn, 2004. p. 66 e p. 68.
LIMA, 2007, p. 59.
252
Ibid., p. 60.
251
118
253
254
119
255
256
120
257
258
121
259
122
Faz parte da rotina das pessoas avaliarem quase tudo, como outras
pessoas, coisas, situaes que vivenciam ou de que tem cincia.
Nas organizaes, as prticas de avaliao de desempenho no so novas.
Desde que um homem deu emprego a outro, o trabalho deste passou a ser avaliado,
ainda que de forma amadora. Mesmo os sistemas formais de avaliao de
desempenho no so recentes.260
A avaliao de desempenho uma forma de medir os resultados da
seleo, orientao/alinhamento, do treinamento e das formas de engajamento
empregadas, para se saber se a pessoa foi bem selecionada, se est sendo
orientada/alinhada e treinada da maneira correta, bem como para se saber se est
ocorrendo o engajamento esperado. Conforme Gubman, sem a avaliao, o
comportamento tende a no ter rumo.261
Pela avaliao de desempenho visa-se promover a melhoria da qualificao
dos servios da organizao e subsidiar a poltica de gesto de pessoas,
principalmente quanto capacitao, desenvolvimento no cargo ou na carreira,
formas de recompensas e movimentao de pessoal.
Nesse sentido, so tambm utilizados os resultados da avaliao de
desempenho na formulao do planejamento estratgico.
Procurando conceituar avaliao de desempenho, afirma Idalberto
Chiavenato:
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento. Toda avaliao um processo para julgar ou
estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. [...] A
avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o
avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo
imprescindvel na atividade administrativa.262
260
261
262
123
A organizao, por sua vez, pode avaliar seu potencial humano e definir
qual a contribuio de cada pessoa, identificar as pessoas que necessitam de
capacitao, selecionar pessoas em condies de promoo ou transferncias e
263
124
266
267
268
125
269
270
271
126
da
organizao
do
funcionrio.
Nessa
alternativa,
conforme
Ibid.,
Ibid.,
Ibid.,
275
Ibid.,
273
274
p.
p.
p.
p.
114-117.
114-117.
114-117.
114-117.
127
276
277
278
128
Visa ao
279
129
280
281
130
282
131
132
284
133
287
Ficha
de
Acompanhamento;
Manual
de
Instrues
para
Ibid.
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL, 2009a.
Ibid.
290
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL. Resoluo n 510/2006. Disponvel em: <http://daleth2.cjf.jus.br/
download/res510.pdf> Acesso em: 02 mar. 2009.
288
289
134
do
servidor,
avaliao
pela
chefia,
levantamento
de
fatores
Pessoal
do
TRE-RS
so
avaliados
anualmente,
estando
ou
no
em
desenvolvimento na carreira.
As avaliaes referem-se mensurao do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (competncias) necessrias ao servidor no desempenho de
suas atividades e devem ser aplicadas em todos os servidores, a fim de que seja
gerada, a partir da anlise de seus resultados, planos de desenvolvimento
individuais.292
Conforme consta na Resoluo n. 22.582, ter direito progresso
funcional e promoo o servidor que apresentar desempenho satisfatrio em
processo de avaliao especfico. Considera-se desempenho satisfatrio o resultado
291
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal Regional Eleitoral. Instruo Normativa da Presidncia n 8/2008
Disponvel em: <http://www.tre-rs.gov.br/>. Acesso em: 30 abr. 2009.
Ibid.
292
135
293
Ibid..
Ibid.
RIO GRANDE DO SUL, Tribunal Regional Eleitoral, 2009.
296
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.stj.jus.br/portal_stj/publicacao/
download.wsp?tmp.arquivo=1038>. Acesso em: 10 mar. 2009.
297
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Ato Regimental n 03/2001. Disponvel em: <http://www.tjrs.
jus.br/legisla/publ_adm_xml/result.php >. Acesso em: 02 mar. 2009.
294
295
136
criatividade,
conhecimento
maturidade
profissional
qualidade
de
trabalho
produtividade;
requisitos
pessoais:
137
299
300
301
138
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Consolidao Normativa Judicial. Disponvel em: <http://
www.tjrs.jus.br/legisla/CNJCGJ_Marco_2009_Prov_09_2009.doc>. Acesso em: 02 mar. 2009.
139
303
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Pesquisa de clima organizacional. Disponvel em: <http://
www.tjrs.gov.br/servios/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=53>. Acesso em: 03 fev. 2009.
140
141
304
142
305
306
143
307
308
144
309
145
Movimentos
16.000
15.500
15.000
14.500
14.000
Mdia Dia
13.500
Piloto
13.000
Comparao
12.500
12.000
11.500
11.000
10.500
10.000
Maio
Junho
Julho
Agosto
146
Documentos
3.500
3.400
3.300
3.200
Mdia Dia
3.100
Piloto
3.000
Comparao
2.900
2.800
2.700
2.600
2.500
Maio
Junho
Julho
Agosto
147
Itens
1.000
900
Mdia Dia
800
Piloto
Comparao
700
600
500
Maio
Junho
Julho
Agosto
148
PONTOS NEGATIVOS
equilibrada;
servidores;
funcionrios
servidores.
mais rpido.
de
que
no
havendo
mais
sobrecarrega
os
demais
execuo do projeto.
Continua...
310
311
149
Continuao.
aprendizado em geral;
Movimentao
THEMIS
de
dos
processos
forma
no
detalhada
estavam habituadas;
- Coincidncia de, em um mesmo dia, serem
e padronizada.
medidas
urgentes,
atrapalhando
mesmos.
150
312
313
151
314
152
Cvel de Rio Grande, em abril de 2007, poca onde jurisdicionei como magistrada
titular.
Como juza titular, constatei os seguintes problemas na serventia: tarefas
demasiadamente atrasadas; falta de mtodo de trabalho; desorganizao do
cartrio; impossibilidade de avaliar a produtividade de cada servidor, o que
dificultava a concluso com dados objetivos de quem estava trabalhando muito e
de quem estava trabalhando pouco; ausncia de liderana; baixa produtividade;
despreparo de alguns servidores; falta de motivao e comprometimento; ausncia
de reconhecimento daqueles que se dedicavam ao trabalho.
A Vara tinha na poca 9.397 processos e contava com um cartrio
composto de um escrivo e cinco oficiais escreventes. Estava vago o cargo de
oficial ajudante.
Detectados os problemas, por meio de reunies e conversas informais e
reservadas com todos os membros da serventia, passou-se a pensar em como
solucion-los. Diante da constatao de que a equipe sozinha no sabia como
elaborar um plano de ao para resolver os problemas, como magistrada titular e
responsvel pela fiscalizao e direo da serventia, tomei a iniciativa de pedir
ajuda CGJ, o que foi atendido.
Assim, com a ajuda dos assistentes de correio, foi organizado todo o
cartrio, institudo o mtodo de trabalho do Projeto Eficincia (por dgitos) e
orientados e treinados os servidores.
Foi dividido o trabalho pelo sistema de dgitos, isto , cada servidor
ficou responsvel por cumprir os processos com determinados dgitos finais. Com
isso, houve uma distribuio proporcional e racional dos processos a serem
cumpridos e demais atividades entre os servidores, que passaram a atuar em todas
as matrias. Foi abandonado o habitual mtodo dos mini cartrios, onde cada
servidor era responsvel por uma espcie de processo ou tarefa.
No caso, cada servidor ficou responsvel pelo cumprimento de despachos e
determinaes judiciais de dois nmeros finais de processos, com exceo do
escrivo, que ficou com um dgito, em razo da funo de certificao de prazos; e
de um dos oficiais escreventes, recentemente ingresso no Judicirio, que ficou com
o cumprimento dos processos de apenas um dgito, mas cumulou outras tarefas,
153
como carga e baixa dos processos, por exemplo. Ademais, foi feito rodzio para
atendimento do balco, no participando apenas o escrivo.
Passei a controlar mensalmente a produtividade de cada servidor, o que,
em comparao com o perodo anterior ao plano, aumentou significativamente.
Em reunio com os servidores, ficou definido que o principal critrio que
seria utilizado para a designao para o cargo de oficial ajudante substituto, com
correspondente gratificao, com reavaliao de quatro em quatro meses, seria a
produtividade. Porm, foi esclarecido, a fim de evitar uma competitividade danosa
e perniciosa para o relacionamento da equipe, que a produtividade somente seria
fator determinante se houvesse uma diferena significativa no desempenho dos
servidores.
Caso
estive
equilibrado,
seria
feito
rodzio,
observando-se
antiguidade.
Aps o incio do plano, foram realizadas reunies mensais para avaliao
dos resultados, apresentao de crticas e sugestes de alterao de algum
procedimento. Para agregar mais e descontrair, institumos reunies-caf da
manh. Cada um ficava responsvel por trazer algo para o caf da manh (po,
frios, frutas, leite, bolo etc..) Chegvamos um pouco mais cedo, s 8h, tomvamos
caf juntos e depois fazamos a reunio.
No incio de cada ms, antes da reunio, repassava por e-mail todos os
dados relativos produtividade de cada servidor do ms anterior. Assim, de forma
transparente, todos ficavam sabendo da sua produtividade e da produtividade dos
colegas.
Segue demonstrao da produtividade individual de alguns servidores,
considerando que em abril houve a visita dos assistentes de correio, os quais
ficaram vrios dias trabalhando na vara, organizando o cartrio, elaborando o plano
de trabalho, orientando e treinando os servidores. Assim sendo, somente a partir
de maio possvel ver a aplicao e os resultados do novo plano de trabalho.
Com efeito, os dados mostram a produo do ms de maro, anterior ao
Projeto, do ms de abril, momento em que houve a nova organizao cartorria e
orientao dos servidores sobre o Projeto, e dos meses de maio, junho e julho, que
mostram a efetiva implementao do Projeto.
154
Documentos
Elaborados
200
150
100
50
0
maro abril
maio
junho
julho
155
abril
maio
junho
julho
156
abril
maio
junho
julho
Documentos Juntados
500
400
300
200
100
0
maro
abril
maio
junho
julho
157
Movimentos
5000
4000
3000
2000
1000
0
maro
abril
maio
junho
julho
Ilustrao 12 - Movimentos
Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.
Documentos Elaborados
1500
1000
500
0
maro abril
maio
junho
julho
158
maio
junho
julho
Documentos Juntados
2000
1500
1000
500
0
maro abril
maio
junho
julho
159
Movimentos
15000
10000
5000
0
maro abril
Ilustrao 16 - Movimentos
Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.
os
servidores
ficaram
satisfeitos
pelo
aprendizado
160
161
315
162
BORDASCH, Rosane Wanner da Silva. Gesto cartorria: controle e melhoria para a razovel durao dos
processos. Porto Alegre: Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, 2009. p. 67.
163
de
negociao
de
metas
compromissos
entre
chefes
e
318
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Relatrio dos Resultados do Projeto
Eficincia: Piloto, Segunda Fase, dez. 2008.
MARTINS, Regina Copello; COSTA, Stella Regina Reis da; RIBEIRO, Flvio Salema Garo. Gesto de
pessoas em organizaes pblicas: propondo melhorias. Disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/
producaointelectual/obras_intelectuais/43_obraIntelectual.pdf>. Acesso em: 04 abr. 2009.
319
SILVA, Ronaldo Foresti Werneck da. Indicadores e instrumentos de apoio produtividade dos Magistrados
de 1 e 2 Graus. In: A Reforma do Poder Judicirio no Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, 2005. p. 131.
318
164
anlise dos erros e dos acertos, dos pontos fortes e dos pontos fracos, e de
sugestes de melhoria do desempenho.
No obstante, necessrio se faz apontar algumas crticas avaliao de
desempenho. Segundo Jlio Lobos, W.E. Deming, uma das mais reconhecidas
personalidades na rea da Qualidade, no aprova o processo de avaliao de
desempenho tradicionalmente desenvolvido nas empresas, porquanto
instrumentos dessa natureza facultam a 'administrao por intermdio
do medo', tpica das empresas ocidentais. A certeza de terem seu
desempenho avaliado por terceiros predispe as pessoas a conseguirem
resultados de curto prazo, exaurindo recursos valiosos, evitando riscos
e atropelando colegas. Alm disso, a diferenciao em termos de
desempenho geraria cimes nos preteridos, incentivando-os a sabotar
objetivos comuns. Por ltimo, nenhum mtodo de avaliao de
desempenho seria honesto a ponto de classificar com justia todas as
pessoas visadas numa escala de desempenho. E no s por causa de
avaliadores imperfeitos, uma vez que so humanos, mas porque as
diferenas entre as pessoas avaliadas decorreriam principalmente dos
prprios sistemas de trabalho impostos a elas.320
165
166
322
323
167
324
325
168
326
327
328
169
329
170
171
Por outro lado, no reconhecer aquelas pessoas que vo alm dos limites
estabelecidos pelo cargo , certamente, motivo de frustrao e descontentamento
para os profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemtica,
responsabilidades adicionais.
Regina Luna Santos de Souza, palestrando no IX Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Madrid, Espaa,
em 2004, bem tratou desta situao ao afirmar que:
As formas de recompensa que surgem devem, portanto, ser capazes de
reconhecer as diferenas individuais e os diversos ritmos que as pessoas
tm em assumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos acabam
por traduzir diferentes contribuies para com a organizao. Mais que
isto, buscam-se critrios flexveis que acompanhem as mudanas que
ocorrem na empresa e no mercado. A reviso do composto
remuneratrio, que vem apontando um contnuo decrscimo da parcela
fixa quando comparado parcela varivel de remunerao consiste
numa das iniciativas voltadas para reconhecer a contribuio e absorver
a volatilidade do ambiente organizacional. 330
330
331
332
SOUZA, 2009.
CHIAVENATO, 2009, p.112.
NASCIMENTO, 2006, p. 157.
172
333
334
Ibid., p. 158.
BERGUE, 2007, p. 280.
173
336
337
174
diretamente
como
responsveis
pelo
trmite
de
processos
jurisdicionais.
Faro jus gratificao-prmio os servidores lotados nas unidades
vencedoras. Em caso de insuficincia dos critrios de desempate, o valor do prmio
destinado categoria ser rateado entre as unidades empatadas na melhor
classificao.
Prestigia
trabalho
em
equipe,
incentivando
uma
gesto
participativa.
Tambm faro jus gratificao de que trata a Resoluo os servidores
que apresentarem as 3 (trs) melhores prticas ou projetos inovadores,
selecionados por comisso julgadora designada pela Presidncia do Tribunal de
Justia. O regulamento para a premiao por inovao ser aprovado por Ato da
Presidncia do Tribunal de Justia e estabelecer os parmetros e critrios
objetivos mnimos a serem utilizados pela comisso julgadora. Prestigia o trabalho
individual.
O prmio por inovao, no impede que o servidor receba a gratificao
por seu desempenho em outra categoria ordinria de premiao. Em caso de
prticas ou projetos inovadores inscritos por mais de um servidor, o valor do
prmio ser rateado entre os autores. admitida a inscrio de prtica ou projeto
em co-autoria com magistrado. Em qualquer das modalidades de premiao, o
servidor vencedor ter esta circunstncia anotada em seu pronturio.
O juiz titular de unidade vencedora ou co-autor de prtica ou projeto
vencedor, conforme os artigos 3o e 4o, 6o, desta Resoluo, no far jus
gratificao, mas o fato constar de seu pronturio e poder ser levado em
considerao para aferio do merecimento nas remoes, promoes e acessos, a
critrio do Tribunal Pleno. Esta previso de suma importncia, pois se trata de
338
DIRIO da Justia do Poder Judicirio de Sergipe n 2617 de 12 maio 2008. Disponvel em: <http://www.
tj.se.gov.br/> Acesso em: 10 abr. 2009.
175
uma forma de estmulo aos juzes para que participem, atuem em conjunto com
sua equipe de trabalho.
Da Resoluo tambm no escapam questes como a rotatividade dos
servidores e a utilizao de regimes de mutiro, os quais desvirtuariam os
resultados da disputa. Diante disso, foi previsto que o valor da gratificao ser
pago de forma proporcional ao tempo de efetivo exerccio do servidor na unidade
vencedora, durante o perodo de avaliao; e que eventual regime de mutiro ou
regime especial, o perodo respectivo no ser computado na gerao dos
indicadores utilizados para aferio dos critrios de premiao por desempenho.
Tambm se preocupa em garantir a igualdade de condies para os
participantes, ao prever que os rgos que compem a estrutura administrativa do
Tribunal de Justia, no mbito das respectivas atribuies, so responsveis pela
busca e manuteno de condies de trabalho semelhantes entre as unidades
concorrentes, considerada a demanda processual e outros indicadores, a critrio da
Presidncia do Tribunal, notadamente no que se refere ao nmero de servidores,
sua qualificao e treinamento, bem como quanto ao nmero e qualidade de
equipamentos e programas de informtica disponveis para cada uma delas.
Acompanham a Resoluo trs anexos: Anexo I que agrupa as varas ou
unidades que concorrem entre si, por semelhana (ex: Vara Cvel Comum (Capital)
1, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 13 e 15 Varas Cveis da Comarca de Aracaju). Anexo II
trata dos indicadores que sero utilizados (ndice de congestionamento, ndice de
produtividade, ndice de pauta de instruo, entre outros). Anexo III cuida dos
critrios de premiao (ex: Vara Cvel Comum (Capital) critrio 1: menor ndice
de congestionamento: 1 (um) ponto; critrio 2: maior ndice de produtividade: 1
(um) ponto. Vencedora ser a unidade que alcanar o maior valor obtido pela soma
das pontuaes na avaliao dos critrios 1 e 2. O critrio de desempate ser a
maior reduo do ndice de congestionamento tomando como referncia o
exerccio anterior ao exerccio avaliado.
Esta excelente iniciativa do Tribunal do Sergipe, no se trata apenas de
recompensa financeiras, vai mais alm. O reconhecimento do trabalho tambm
uma forma de recompensa muito estimulante para o servidor.
176
CHIAVENATO, 2004.
BERGUE, 2007, p. 282.
177
Mostrando
importncia
das
habilidades,
por
meio
da
Emenda
341
342
AMARAL, 2009.
BERGUE, op. cit., p. 284.
178
179
180
347
181
348
349
182
183
Regina Copello Martins, Stella Regina Reis da Costa e Flvio Salema Garo Ribeiro
destacam tambm a importncia do reconhecimento s pessoas que se aposentam:
Hoje, a aposentadoria acontece como fato relevante apenas para o
indivduo que a est pleiteando. A nica rea envolvida a rea de
administrao de pessoal. As demais pessoas se envolvem, quando muito,
ao ler o Boletim de Pessoal. Assim, sugere-se a criao de um Programa
de Reconhecimento s pessoas, uma espcie de cerimnia de despedida,
com uma carta de agradecimento pelos anos de servios prestados. A
carta no deve ser padronizada, devendo destacar realmente os aspectos
individuais. Esta uma atitude que no traz qualquer nus financeiro
instituio, e lhe d um carter muito mais humano.
184
352
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=5547&Itemid=530> Acesso em: 10 abr.2009.
353
Ibid.
185
355
354
186
pelo
Presidente
do
Tribunal
aos
autores
das
propostas
Existe a
187
357
188
358
189
VIEIRA, Jos Luiz Leal. Qualidade de vida no trabalho e seus reflexos na prestao jurisdicional:
Comarca de Casca. MULTIJURIS: Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, n. 1, ago. 2006. p. 14.
190
360
361
Ibid., p. 14-15.
Ibid., p. 16.
191
362
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 27 jun.
2008.
192
CONCLUSO
uma
atuao
estratgica,
sistematizada,
contando
com
193
194
195
trabalho, existe desde 1995 e mesmo com muitas unidades jurisdicionais aderentes,
na prtica pouco se avanou.
Diante dessa realidade, que advm da cultura organizacional existente no
Poder Judicirio, que dificulta o processo de mudana das pessoas envolvidas,
principalmente dos magistrados, h necessidade da interveno da administrao
dos tribunais para direcionar no sentido das mudanas desejadas. A Administrao
do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, por sua vez, deve cobrar dos juzes
que cumpram com a obrigao disposta no incio XVII do artigo 25 da Consolidao
Normativa Judicial, onde se l que compete ao juiz supervisionar e dirigir as
atividades cartorrias.
Todavia, essa cobrana ser incua se no for implementado um trabalho
orientado por objetivos e metas. Para tanto, h que se exigir que as varas definam
objetivos anuais e estipulem metas a serem atingidas no ano seguinte, com
correspondente plano de ao e peridico acompanhamento.
No entanto, como todo o processo novo, h que se ter cautela e realismo,
respeitando o tempo inicial de adaptao. Nesse sentido, necessariamente todos os
magistrados e os chefes de cartrio devem receber um curso de capacitao a
respeito, o que, alis, tambm corresponde a outro processo de gesto de pessoas.
Essa exigncia vai contribuir para a unio do juiz com os membros do seu
gabinete e do cartrio, formando uma equipe de trabalho. Ademais, vai
oportunizar o fortalecimento das relaes interpessoais, constituindo-se em uma
verdadeira gesto participativa.
A partir desta exigncia dos tribunais, que certamente resultar em
melhoria e bons resultados, os juzes passaro a investir na gesto e,
especialmente, na gesto de pessoas.
A presente pesquisa conclui, sem a pretenso de estar esgotando o tema,
que fundamental a implementao de uma moderna gesto de pessoas no Poder
Judicirio, pois sem uma adequada seleo, orientao, treinamento, incentivo
gesto participativa, valorizao e investimento no trabalho em equipe, motivao,
avaliao de desempenho e outras formas de recompensa, um processo de gesto
de pessoas calcado basicamente em avaliao de produtividade vai gerar apenas
estresse e competitividade, corroendo o esprito de equipe.
196
197
REFERNCIAS
Acesso
198
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