ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Asignatura:
Asesor:

Administracin de Recursos
Humanos
MDH. ROBERTO OCHOA GARCA

Modalidad:
Correspondiente al Plantel:

Escolarizado
Morelia

1.
LICENCIATURA:
2. ASIGNATURA:
3. PROFESOR:

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
MDH. ROBERTO OCHOA GARCA

3. CICLO:

4. MODALIDAD:

5. GRADO

6.
CUATRIMESTRAL

7. CREDITOS

2013-2014

CUATRIMESTRAL

SEGUNDO

SEXTO

EVALUACIN PRESENCIAL
TAREAS
20%
EXPOSICIONES
20%
PARTICIPACIONES
10%
EXAMEN
TOTAL
50%
100%

EVALUACIN HORAS INDEPENDIENTES

ENSAYOS
40%
INVESTIGACIONES
40%
REPORTES DE
20%
LECTURAS
100%
TOTAL

OBJETIVO GENERAL
Comprender la importancia y la necesidad de aplicar la administracin de
recursos humanos en las organizaciones, para lograr el desarrollo y
optimizacin de sus recursos en beneficio de la sociedad y del propio individuo.
Aplicar las tcnicas asimiladas en este curso para la solucin de problemas en
la administracin de recursos humanos. Comprender las ventajas que tiene la
administracin de personal en la vida social y productiva en las organizaciones.
Evaluar la funcin sustantiva de la administracin dentro de las
organizaciones para corregir y mejorar el proceso.

I.

PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA. La administracin de

recursos humanos es una funcin sustantiva de cualquier
empresa, el estudiante deber poseer conocimientos,
habilidades y destrezas para crear equipos humanos que
ayuden a la organizacin, al logro de las metas, buscando
siempre el bien comn, respetando la normatividad y procesos
legales existentes dentro de esta rea.

II.

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA. El alumno

comprender la importancia y necesidad de aplicar la
administracin de recursos humanos en las organizaciones,

para lograr el desarrollo y optimizacin de sus recursos en

beneficio de la sociedad y del propio individuo. Comprender
las ventajas que tiene la administracin de personal en la vida
social y productiva de las organizaciones. Evaluar la funcin
sustantiva de la administracin de personal dentro de las
organizaciones para corregir y mejorar el proceso.
III.

INDICE GENERAL DE LA ASIGNATURA.

TEMAS Y SUBTEMAS

1. Fundamentos y desafos de la
Administracin de Recursos
Humanos
2. Anlisis y diseo de puestos
3. Planeacin de recursos humanos
4. Dotacin del personal
5. Capacitacin y desarrollo del
personal
6. Tcnicas y mtodos de
administracin de sueldos
7. Evaluacin del desempeo
8. Higiene y seguridad en el
trabajo
9. Marco jurdico de las relaciones
laborales
10.

Auditoria de personal

11.
Integracin del salario
base de cotizacin

OBJETIVOS DE LOS TEMAS

o El estudiante analizar las
funciones y objetivos generales
de la administracin de RH.
o El estudiante conocer el
objetivo en el diseo de puestos.
o Analizar la importancia de la
planeacin en recursos
humanos.
o Analizar las caractersticas del
proceso de seleccin de
personal y modalidades de
contratacin
o Conocer los fundamentos que
se emplean para la capacitacin
y desarrollo personal en el rea
de RH.
o Analizar los mtodos de
administracin de sueldos y
salarios.
o Evaluar el desempeo y sus
efectos psicolgicos.
o Conocer los antecedentes en
esta rea.
o Analizar el marco jurdico que
regula las relaciones obreropatronales.
o Conocer el mtodo para
realizacin de auditoras
personales en RH.

o El estudiante analizar la
importancia del salario para el
trabajo, los diferentes salarios y
sueldos existentes.

UNIDAD I. FUNDAMENTOS Y DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS
a. Objetivo de la
El estudiante analizar las funciones y objetivos de la
Unidad
administracin. Conocer las diversas denominaciones del
dpto. De RH, identificar los aspectos generales de la
administracin proactiva y reactiva.
Describir la
importancia de la tica en el rea de RH, enunciando los
principales desafos que afrontan las empresas en ese ramo.
1.1 Objetivos y funciones de la administracin de RH
b. Contenido
1.2 Denominaciones en un departamento de RH
1.3 Administracin proactiva y reactiva de RH
acadmico
1.4 La tica profesional en el rea de RH
1.5 Principales desafos de la administracin de RH,
internos, externos, profesionales, corporativos e
internacionales.
c. Actividades y experiencias de aprendizaje
Reporte de lectura del contenido de la unidad
Socializacin de los contenidos,
Investigacin correspondiente a los subtemas de la unidad, en un
departamento de recursos humanos en alguna empresa de su entorno
d. Autoevaluacin
Qu son recursos humanos?
Cules son los objetivos sociales del departamento de RH?
Menciona las 8 reas de accin de RH
Qu es la tica?
Menciona los desafos de RH, de carcter externo

Unidad 1:
Fundamentos y desafos de la administracin de recursos
humanos

1.1 Objetivos

funciones

de

la

administracin

de

recursos

humanos

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la
prctica de la administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la
empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento
consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de
recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de
los dirigentes.
Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad

absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la

organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar,
por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de
integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.
Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y
socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo
las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de
la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente
que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas
personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al
objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados
puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa
de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los
objetivos personales de sus integrantes.
Funciones esenciales de un departamento de R.H.:
En el departamento de personal se establece una jerarqua de puestos. Las funciones
del puesto varan de una a otra organizacin. Cuando el departamento se establece
por primera vez, con frecuencia se da a la persona que lo encabeza el ttulo de
gerente de personal o de recursos humanos.
Los departamentos de personal de grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El
gerente de reclutamiento, por ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organizacin a
reclutar y seleccionar personal idneo. El de compensaciones establece y mantiene
niveles adecuados de compensacin financiera. El de capacitacin y desarrollo
proporciona programas, cursos y otras actividades dirigidas al mejoramiento de los

conocimientos del personal de la organizacin, y as sucesivamente. Cada uno de

estos gerentes puede recibir el apoyo de un equipo de especialistas, as como de
secretarias y diversos empleados de oficina.
Funcin de servicio de un departamento de R.H.
Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a la
organizacin, a sus gerentes y a sus empleados. El de recursos humanos es un
departamento de servicio. Incluso en los casos en que las compaas se ven obligadas
a reducir sus gastos, con frecuencia las organizaciones se esfuerzan por identificar
tcnicas que les permiten mantener los mismos servicios a toda la empresa, aunque el
nmero de sus integrantes sea menor. Como integrantes de un departamento de
servicio, los gerentes de recursos humanos y los especialistas que los apoyan no
tienen la autoridad de dirigir a otros departamentos. En su lugar ejerce la autoridad
corporativa, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes. La
autoridad lineal consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos que manufacturan o distribuyan los productos o servicios de una
organizacin. Las personas que ejercen la autoridad lineal en ocasiones reciben el
ttulo de gerentes operativos.
Estos gerentes toman las decisiones con respecto a produccin, desempeo y
personal. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes operativos y
a otros integrantes del equipo ejecutivo, quienes son los verdaderos responsables del
desempeo del personal.
Cuando se presentan resultados negativos de importancia como consecuencia de no
seguir las sugerencias de recursos humanos, la direccin de la empresa puede optar
por reemplazar al gerente operativo del rea implicada. Cuando un gerente expresa un
desacuerdo con las sugerencias del departamento de personal, tiene la facultad de
recurrir a la direccin de la empresa, pero lo contrario es tambin cierto; el
departamento de recursos humanos puede recurrir a la direccin cuando las
decisiones que se toman en ciertas reas estn en desacuerdo con sus criterios.
Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su funcin deja de ser
de asesora y se convierte en autoridad operativa. Como en todas las organizaciones,

las decisiones que pueda tomar siempre estarn supeditadas a la aprobacin de la

direccin.
Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total
trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad
total.
2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el
trabajo en equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados para hacer la diferencia.
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una
amplia gana de premios y de reforzamientos.
Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas
siguientes:
Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y
desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de
toda la fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados
por los planes estratgicos generales.
Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover
la participacin y motivar a los empleados.
Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los equipos alientan
un flujo libre de la participacin y de la interaccin entre sus miembros.
Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la
calidad y la satisfaccin del cliente.
Hacer amplias inversiones en Capacitacin y educacin, el trabajo los asociados
estn totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacin, la importancia de la
calidad y la satisfaccin del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia
una mejora continua.
Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los
empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la
satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua.

En la actualidad, la mayora de las empresas progresistas reconocen que la

administracin de los recursos humanos desempea una funcin clave en el desarrollo
de una estrategia competitiva viable. Cadillac, por ejemplo, reconoci en 1987 la
necesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad,
cuando el personal ejecutivo encarg al personal de recursos humanos que diseara
una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad
de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeo
superior en ocho reas, que son clave para estar dirigido hacia los clientes y el
mercado:
Reclutamiento y retencin de las personas
Capacitacin
Educacin continua
Uso creativo de las tecnologas de la informacin
Accesibilidad para los clientes
Medicin y vigilancia del desempeo
Reconocimiento de desempeos de tipo superior
Vigilancia de la satisfaccin del cliente

Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de excelencia en la seleccin
y retencin, el desempeo interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de
ellas, sin embargo, involucran temas de administracin de los recursos humanos. Por
lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, se necesita
asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los planes
de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados; la
organizacin

del

trabajo;

los

premios,

reconocimientos,

prestaciones

compensaciones, as como el reclutamiento. Tambin incluyen uno o ms de los

siguientes:

 Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente /

proveedor, o bien otras asociaciones internas.
Iniciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia, como la
asociacin con los sindicatos
Creacin y / o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas de
compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los
empleados.
Creacin, a travs de procesos de rediseo, de oportunidades para que los
empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan ms all de las asignaciones
reales de su puesto.
Iniciativas de educacin y Capacitacin.
Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o
ayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados.
ACTIVIDAD:
-

INVESTIGAR EL CRONOGRAMA DE UNA EMPRESA EN MORELIA

PRESENTARLO AL GRUPO

Funcin de STAFF
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio,
para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin est dada para los
departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de
cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus
jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes
deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por
esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de
cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de
lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y
solucionar los problemas que en este se presenten.

1.2 Diversas denominaciones para unos departamentos de recursos humanos

El departamento administrativo encargado de la direccin de personal en las
organizaciones tiene diversas denominaciones as por ejemplo Relaciones Laborales,
Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Administracin de Personal, Recursos
Humanos,, etc.
Relaciones Laborales.- denominacin que solamente estara referida a la funcin del
trabajo, es decir a las interrelaciones en el centro de trabajo.
Relaciones Humanas.- Esta referida a la actuacin y solucin de problemas del
comportamiento humano al interior y exterior de la empresa.
Relaciones Industriales.- Esta referida a la interaccin laboral en aquellas empresas
manufactureras e industriales
Administracin de Personal, o Recursos Humanos.- son las denominaciones ms
apropiadas, porque generaliza la funcin de dirigir las personas en las empresas.
Como todas las materias, la Administracin de Personal ha evolucionado a la par de
las tcnicas de gestin empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo,
indicaremos que en la dcada del 70 fue denominada Relaciones Industriales, en la
dcada de los 80 se le llamaba Relaciones Laborales, y en la dcada del 90
Administracin de Recursos Humanos.

La denominacin de Relaciones Industriales es ms empleada dentro de las empresas

industriales, atendiendo a la legislacin laboral, que indica toda empresa que tiene
ms de 100 trabajadores debe contar con una unidad administrativa de Relaciones
Industriales.

ACTIVIDAD :
-

INVESTIGAR GESTION DEL TALENTO HUMANO

ELABORAR MAPA CONCEPTUAL
EXPOSICIN

1.3

Administracin

proactivo

reactiva

de

recursos

humanos

Es necesario implementar una administracin proactiva que se encarga de

prever los posibles problemas que pudieran presentarse y realizar acciones
para anticiparse a ellos y no ser como la administracin reactiva que es aquella
que espera hasta que ocurra un problema para resolverlo. Esto es inapropiado y
costoso.
Admn. Proactiva: Se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se
toman acciones correctivas antes de que aquellos surjan. Aumenta la
contribucin de los empleados y de la organizacin mediante la anticipacin de
los desafos que van a enfrentar.
Admn. Reactiva: Ocurre cuando las decisiones se toman para resolver
problemas de personal.
Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a
los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las
caractersticas del ambiente o entorno en el que operan.
Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos
como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo
grandes inversiones. Una solucin a estos problemas sera adoptar una
administracin proactiva.
La aplicacin de este tipo de administracin facilita la solucin de problemas
mediante el suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirn
planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se presenten y
as poder lograr los objetivos.

Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero

cuando se nos da la informacin requerida para poder tomar una decisin que
nos d un resultado adecuado.
Una estrategia de recursos humanos debe proporcionar la adaptacin
sistemtica, proactiva y flexible a los cambios del entorno y tener una visin de
futuro integrado al planteamiento estratgico global de la empresa.
Cuando se acta reactivamente se pierde la capacidad de planear y no se
adelantan los procesos, sin embargo siempre es necesario responder
claramente ante las dificultades que se encuentran.

1.4 La tica profesional en el rea de recursos humanos

tica a nivel general:
"Es la ciencia que nos va a indicar la bondad o maldad de nuestras acciones".
La tica es todo lo relativo a cosas que caen bajo la jurisdiccin de los sentidos, por
ser de la apreciacin del entendimiento o de la conciencia, es una certidumbre de
moral, que concierne al respeto humano, es la ciencia que trata del bien en general y
de las acciones humanas en orden a su bondad o malicia, es la confianza en el buen
xito de una accin.
Ahora bien, el objetivo de la actividad profesional del administrador del capital humano
es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia eso es bien
entendido pero sus acciones deben de ser responsables y tica. Para entender esto
primero debemos saber que el comportamiento tico o moral proviene de la posibilidad
de tomar decisiones racionales, mediante las cuales nos hacemos responsables de
elegir nuestros actos.

Pero en recursos humanos es la responsabilidad por las consecuencias de las

decisiones que se toman sino que es preciso tener en cuenta las consecuencias de las
decisiones para aquella finalidad por la que la empresa existe y que consiste en la
satisfaccin de las necesidades humanas.
Algunas de estas necesidades del personal que se deben atender son:
Igualdad de oportunidades
Apoyo del jefe inmediato
Conocimiento de las oportunidades
Inters del empleado
Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin de
personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios,
accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no
solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la
libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. La administracin de
personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los
propietarios,

debe

propender

por

la

generacin

de

tres

elementos

ticos

fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la tica de la responsabilidad,

la tica hacia el inters de todos, y la tica de la organizacin. Es decir, la
administracin de personal, debe propender hacia la consolidacin de una empresa
tica basada en stos elementos: una cultura corporativa slida (valores construidos
colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad
como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles
(materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad)
preocupacin por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el
marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad
social por las acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los valores, y
predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, ms all del
contrato legal.

En el mundo empresarial, la tica de una organizacin, sea cual sea su tamao, es

fundamental para mantener su competitividad en un entorno cada vez ms tendiente al
cambio.
Por lo tanto antes de nada cada empresa tiene que conocerse y aceptarse, adems de
actuar acorde a sus pensamientos, creencias y valores que tiene que saber transmitir
posteriormente de forma adecuada a los integrantes de la misma.
Para conseguir la tica empresarial los empresarios tienen que tener en cuenta tres
factores:
1.- Encontrar la felicidad a nivel tico de todos los miembros de su empresa que no es
otra que aquella que no vamos a conseguir a costa de la infelicidad de otros
trabajadores. Por lo tanto hay que conseguir que todos los trabajadores estn felices
con sus situaciones dentro de la organizacin, situacin complicada pero no imposible.

2.- Establecer los deberes a cumplir ya que todos necesitamos tener puntos de
referencia a la hora de acometer nuestro trabajo. Si no se imponen lmites a nuestra
forma de actuar y comportarnos, se cae en el ms absoluto caos. Los deberes van a
establecer los compromisos que hemos adquirido con la otra parte.
3.- Adquirir los hbitos necesarios porque nos van a permitir saber comportarnos o no,
actuar de la manera correcta o incorrecta. As que antes de nada tenemos que tener
claras las pautas que deben regir nuestras conductas o acciones.
Existen dilemas ticos, como el hecho si un administrador debe pronunciarse en contra
de la contratacin de una mujer que solicita empleo solo porque estar trabajando
exclusivamente con hombres, ocurren con frecuencia y se los debe enfocar de manera
correcta. Se deben manejar estos temas sobre la base de lo que es correcto desde el

punto de vista tico, no simplemente desde el punto de lo que beneficiara ms a la

organizacin a corto plazo.
Es de vital importancia que el administrador de recursos humanos entienda aquellas
prcticas que son inaceptables y haga todo el esfuerzo posible para actuar ticamente
al tratar con otras personas.
Para m la tica profesional "es desempear nuestro trabajo de forma adecuada sin
dejarnos influir en el desempeo del mismo por las discrepancias de otra ndole que
podamos tener con la organizacin o sus miembros".
ACTIVIDAD:
qu es para ti la tica profesional? ELABORA UN COLAGE

1.5 Principales desafos de la administracin de recursos humanos: internos,

externos, profesionales, corporativos e internacionales
El principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de que se forma parte, hacindolas ms eficientes
y eficaces.
Desafos internos
Las organizaciones mejoran mediante el uso ms eficaz y eficiente de todos sus
recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir
bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la
organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la
produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a
mejores niveles de productividad.

La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la

organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal,
capital, materia prima y energa.
Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a los
desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del
ambiente o entorno en el que operan.
Finalmente, es importante considerar como un desafo interno la formacin de
sindicatos. Los sindicatos constituyen un verdadero desafo cuando operan dentro de
una organizacin ya que sus representantes pactan varios aspectos como salarios,
prestaciones, horario de trabajo, condiciones de trabajo y aspectos de seguridad.
Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para
conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital.
Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafi cuando
operan dentro de una organizacin y un desafi potencial en las organizaciones no
sindicalizadas.
ACTIVIDAD:
-

INVESTIGAR PRINCIPALES SINDICATOS EN MORELIA

CADA EQUIPO PRESENTA UN SINDICATO, Y SEALA SUS PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES.

Desafos externos
Los desafos de carcter externo se originan en factores como los cambios
tecnolgicos, econmicos y culturales, y los generados por el sector pblico, as como
las disposiciones legales de cada pas. Cada uno de estos factores influye en la forma
en que la organizacin alcanza sus objetivos.
Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo

control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la

organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal.
-

Cambios econmicos: las organizaciones necesitan adaptarse a los

requerimientos actuales. Tales como, velocidad, flexibilidad, agilidad para
competir y cambiar de mercado o de productos.
Cambios polticos: las organizaciones se ven afectadas por los cambios en
las estructuras de gobiernos. Ya que el gobierno de cada pas y las
autoridades de los distintos niveles y organismos establecen normas, dictan
parmetros e influyen de manera directa en relacin a la empresa con su
personal. Lo cual constituye a la vez un desafo ms.
Cambios culturales: las actitudes que genera la cultura de una sociedad
constituyen elementos de importancia para el desempeo de la
organizacin.
Cambios tecnolgicos: los avances tecnolgicos que se utilizan en
diferentes industrias afectan directamente el modo de vida y trabajo de las
personas para lo cual el departamento de recursos humanos debe estudiar
los posibles efectos que su introduccin tendr sobre el capital humano.

Desafos corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin
tiene que resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las
organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre s.
Sistemas de informacin: Un departamento de recursos humanos debe obtener y
mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada
y confiable y la manera ptima de poner en prctica las polticas de personal
dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organizacin.

Desafos profesionales
La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es
probablemente uno de los retos ms significativos que enfrenta el recin graduado.

La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional implica toda

una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al mismo tiempo, la
habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un campo rico en oportunidades
para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms
calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala
global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un electo clave
del xito de la corporacin.
Desafos internacionales
El mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organizacin.
A medida que la gerencia ampla sus horizontes, las perspectivas de la administracin
de personal cambian y se hacen ms globales. Las estrategias y polticas corporativas
se enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactan
dentro de ella.
Cuando ingresan al mercado internacional, tanto las corporaciones como los
departamentos de administracin de recursos humanos se ven obligados a revisar y
modificar varias posiciones fundamentales porque empiezan a estar en contacto
cotidiano con personas de distintas culturas y tradiciones que siguen prcticas
laborales diferentes. En el rea de la administracin de los recursos humanos, un
ejemplo claro de diferencias culturales extremas lo ofrecen las prcticas y normas de
seleccin y contratacin de personal.
En general, mientras mayor sea el grado de internacionalizacin y ms complejos los
riesgos econmicos y polticos, ms importante se torna contar con una estructura
descentralizada que posibilite la toma de decisiones rpidas y adecuadas al entorno.
Las caractersticas culturales y legales de los pases donde operan subsidiarias
corporativas hace tambin aconsejable un enfoque descentralizado que permita al
departamento de recursos humanos local enfocar sus polticas y prcticas a las
realidades de la comunidad.
Leyes en el extranjero: Los aspectos legales y los derechos de los trabajadores
constituyen un elemento de la mayor importancia en la prctica internacional de la

administracin de recursos humanos. El principio general de accin es que las leyes

que tienen prioridad son las del pas en que resida el empleado en todos los casos.
PREPARACION Y SELECCIN INTERNACIONAL: La planeacin y seleccin del
personal constituyen un elemento vital en el rea de la administracin internacional de
los recursos humanos. La determinacin de las polticas generales de la compaa es
un punto de esencial importancia. En general, toda corporacin que opere en dos o
ms pases debe optar entre la contratacin de personal local o la reubicacin de
personal extranjero. Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas. La
contratacin de personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura
menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los
lineamientos corporativos. La poltica de optar por la reubicacin de personal asegura
a la corporacin contar con personal experimentado que se prepar para cumplir
funciones internacionales, pero limita el grado de integracin con la comunidad
nacional.
RECLUTAMIENTO INTERNACIONAL: Las organizaciones que operan en ms de un
pas necesitan identificar candidatos con potencial para puestos a nivel nacional o
internacional. Los candidatos provienen de dos fuentes de suministro: los empleados
actuales y las personas contratadas en el mercado externo. Este proceso presenta
considerables oportunidades de avance en la carrera profesional, adems de llenar
vacantes importantes en la organizacin.
COMPENSACION Y PROTECCION: La compensacin y la proteccin internacional
van ms all del pago de un salario y las prestaciones que determine la ley del pas
donde trabaje el empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe
incrementarse considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que
incurre el empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y
-con mucha frecuencia- el nivel ms alto de responsabilidades fiscales que debe
cumplir porque la legislacin de muchos pases determina que un emigrante que
mantiene su residencia legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos
pases.
Adems de ejercer un efecto muy notable en la administracin de los recursos
humanos, el mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la

organizacin. Las personas que no contemplan o no siguen esta evolucin y adoptan

puntos de vista estticos dejan de enterarse de varios de los aspectos ms esenciales
de

la

corporacin.

Las

estrategias

polticas

corporativas

se

enriquecen

sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de ella y,
en ltimo trmino, enriquecen tambin la vida de cada uno de sus integrantes.

a.

b.

c.

d.

UNIDAD II. ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS

El estudiante conocer el objetivo del diseo de puestos,
Objetivo de la
analizar la informacin, descripcin de los puestos y las
Unidad
tcnicas para el desarrollo de los mismos.
2.1 Objetivo y tcnicas de anlisis y diseo de puestos
2.2 La descripcin del puesto
Contenido
2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y
acadmico
descripcin del puesto.
2.4 Tcnicas para el diseo de puestos.
Actividades y experiencias de aprendizaje
Reporte de lectura del contenido de la unidad.
Intercambio de opiniones
Aclaracin de dudas
Diseo de un anlisis de puesto de una empresa personal.
Autoevaluacin
Qu es el anlisis de puestos?
Qu es el diseo de puestos?
En qu se diferencian?
Menciona algunas tcnicas para el diseo de puestos.

Unidad 2:
Anlisis y diseo de puestos

2.1 Objetivo y tcnicas del anlisis y diseo de puestos

OBJETIVO
Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las tcnicas de bsqueda,
seleccin y evaluacin de personal, para lograr alcanzar los fines de la organizacin,

satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando

hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las econmicas, sino
tambin a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que sta
pueda crecer profesionalmente en un clima social agradable y que sea compensada
equitativamente.
Creemos que la utilizacin de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una
organizacin, es la clave del xito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos
referimos a los financieros, tecnolgicos o tcnicos, sino tambin a los humanos. En la
organizacin moderna, estos ltimos son tan importantes como los dems, y para
poder obtener su mximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos
econmicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnologa existente
tratando de mantener el mejor plantel a travs de equitativas compensaciones
siguiendo su evolucin dentro de la empresa.
En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos
humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la
organizacin sin descuidar los de las personas.
ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin
tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
* Compensar en forma equitativa a los empleados
* Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
* Determinar niveles realistas de desempeo
* Crear planes para capacitacin y desarrollo
* Identificar candidatos adecuados a las vacantes

* Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.

* Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
* Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los
empleados
* Eliminar requisitos y demandas no indispensables
* Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
Pasos para llevar a cabo un anlisis de puesto:
1. -Determinar el objetivo del anlisis de puesto.
Objetivos del puesto:
Para qu existe el puesto en la organizacin?
Cul es su razn de ser?
2.-Seleccionar las posiciones ms representativas a analizar.
3.-Reunir informacin del anlisis de puesto.
4.-Revisar y cotejar la informacin obtenida con el empleado y con el jefe inmediato.
5.-Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. Si ya existe actualizarlo.
2.2 La descripcin del puesto
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de las responsabilidades, las
condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En el entorno de
una organizacin, todas las descripciones deben seguir el mismo formato, pero la
forma y el contenido varan de una a otra compaa. Una posibilidad consiste en
redactar una descripcin concisa de tres a cuatro prrafos de extensin. Otra
alternativa es descomponer la descripcin de varios elementos.

Los elementos bsicos de la descripcin de puestos:

Identificacin del puesto: mediante el ttulo del puesto y otros datos de identificacin,
ayuda a distinguir un puesto entre los dems de la organizacin. La inclusin del ttulo
del puesto con palabras tales como seor, junior en entrenamiento, supervisor,
operador u oficinista, pueden servir para indicar las obligaciones y el nivel de
habilidades del puesto.
Cdigo: especialmente en el caso de las organizaciones grandes, un cdigo puede
indicar al observador el departamento a que pertenece el trabajador, si esta
sindicalizado o no y el nmero de personas que desempean la misma labor.
Fecha: dato esencial para determinar cundo se actualizo la descripcin por ltima
vez.
Identificacin de la persona que describi el puesto: informacin de utilidad especial
para que le departamento de personal verifique la calidad del desempeo del
trabajador y pueda proporcionar retroalimentacin a sus anlisis.
Resumen del puesto: En la descripcin del puesto se especifica qu es el puesto,
cmo se lleva a cabo, por qu y para qu. Los deberes y responsabilidades principales
del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican: 1.- lo que hace el
trabajador, 2.- cmo lo hace, 3.- por qu lo hace. La descripcin de los deberes deber
indicar tambin las herramientas y equipo usado, los materiales empleados, los
procedimientos seguidos y el grado de supervisin requerida.
Dado a la efectividad en la toma de decisiones del rea de recursos humanos depende
de una buena comprensin del puesto, es conveniente que cada una de las principales
responsabilidades se describa en trminos de acciones especficas.
Siempre es conveniente identificar las tareas y actividades que se efectan, con
razonable grado de precisin.

Especificacin de puestos: La especificacin tiene una diferencia sutil pero

importante con la descripcin de puestos; la especificacin hace hincapi en las
demandas que la labor implica para la persona que la efecta. Estos requisitos
incluyen factores de educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidad para
enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental.
Tipos de datos recolectados en el anlisis de puesto
1. Actividades de trabajo.
a. Actividades y procesos de trabajo.
b. Registro de actividades (en forma de pelcula, por ejemplo).
c. Procedimientos usados.
d. Responsabilidad del personal.
2. Actividades orientadas hacia los trabajadores.
e. Comportamiento humano, como acciones fsicas y comunicacin en el
trabajo.
f. Acciones elementales para el anlisis de mtodos.
g. Exigencias personales del puesto, como el consumo de energa.
3. Mquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajos utilizados.
4. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
h. Conocimientos manejados o aplicados (como en contabilidad).
i. Materiales procesados.
j. Productos fabricados o servicios prestados.
5. Desempeo laboral.
k. Anlisis de errores.
l. Estndares laborales.
m. Mediciones del trabajo, como el tiempo necesario para desempear una
tarea.
6. Contenido del puesto.
n. Programa de trabajo.

o. Incentivos financieros y no financieros.

p. Condiciones laborales fsicas.
q. Contextos organizacionales y sociales.
7. Requisitos personales para el puesto.
r. Caractersticas personales, como la personalidad y los intereses.
s. Educacin y capacitacin requeridas.
t. Experiencia laboral.
ACTIVIDAD:
1.- ELABORA UN FORMATO PARA EL ANLISIS DE PUESTO.
2.- ELABORA EL ANLISIS DE ALGUNO DE LOS PUESTOS DE LA UNIVERSIDAD.

2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin de puestos

Se pueden encontrar distintas maneras para la obtencin de la informacin que
necesitemos obtener, la persona o personas encargadas de ello son los analistas los
cuales deben definir las funciones bsicas de cada puesto, determinar la importancia
que tienen las actividades de trabajo, las actividades orientadas hacia los trabajadores,
as como los tipos de mquinas, herramienta, equipo y apoyos de trabajo usados en el
puesto, y de esta manera comparar y examinar las ventajas y desventajas d cada una
de ellas y sus distintos grados de precisin, para poder seleccionar la opcin que sea
til a la empresa.
Entrevistas
Este es un sistema directo que consolida una forma efectiva para obtener la
informacin sobre un puesto.
* El analista tendr una lista de verificacin a mano para no omitir ningn aspecto
esencial.

* Su contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad puntos que
no estaran claros de otra manera.
* Muchas de las veces el analista toma una muestra de la poblacin total de la
organizacin, para despus corroborar la informacin que obtuvo este paso lo efecta
con un gerente o supervisor.
* Este proceso permite logra un alto nivel de precisin, pero es elevado el costo y
requiere un tiempo considerable para poder llevar a cabo dicho procedimiento.
Grupos de expertos
Con este mtodo se recaban las opiniones de grupos de expertos los cuales son
reunidos para analizar un puesto pero debido a que este grupo de personas son
conocedores de la matera se permite acceder a resultados de alta confiabilidad.
* Por lo general el grupo se integra mediante trabajadores con experiencia en el
puesto y los supervisores inmediatos.
* Durante la reunin, la interaccin de los integrantes del grupo puede aportar detalles
y perspectivas que no se habran logrado de otra manera
* Una de las ventajas adicionales que este medio tiene es que puede hacer que los
integrantes del grupo revisen y clarifiquen aspectos determinados de su labor diaria.
* Una de las desventajas es que como las entrevistas su obtencin es costosa y es de
lenta ejecucin.
Cuestionarios por medios electrnicos
Es un medio ms rpido y menos costoso que consiste en distribuir por correo
electrnico un cuestionario con preguntas que permiten obtener un anlisis adecuado
de un puesto determinado o de varios.
Su

precisin

es

muy

baja,

* Las preguntas no se entienden

* Las respuestas estn incompletas
* No se cumplen en tiempo

ya

que

se

presentan

problemas

como

Bitcora de empleados
Una opcin que puede a llegar a ser muy confiable es el hecho de inculcar a los
empleados el llevar un diario o bitcora de sus actividades que realiza da a da
permitiendo que se eviten los tiempos muertos.
Los intervalos de la bitcora de los empleados puede ser diverso ya que puede ser:
* Por hora
* Diario
* Semanal
* Mensual
* Semestral
* Anual
El intervalo de tiempo vendr directamente relacionado con la actividad que lleve a
cabo el empleado.
La optimizacin del uso de las bitcoras es gracias a la sistematizacin de la misma,
para que as los resultados sean confiables, aunque cabe mencionar que este tipo de
mtodo es costoso y lento.
Observacin
La observacin directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta
menos precisa y confiable que las otras tcnicas ya que los empleados al verse
observados suelen cambiar sus patrones de conducta en la empresa.
Este es el mtodo idneo cuando la labor que se ejecuta es manual y repetitiva.
Combinaciones
Muchos analistas creen que de la diversidad nace la riqueza y por ello se les hace

factible combinar dos o ms mtodos para que as sean los resultados ms apegados
a la realidad.
* Realizacin del anlisis de puesto
La persona que realiza el anlisis de puesto est interesada en reunir datos sobre las
actividades que se llevan a cabo al desempear un puesto en particular. Las personas
que participan en el anlisis de puesto deben incluir, por lo menos, al empleado y a su
supervisor inmediato. Las grandes organizaciones tienen uno o ms analistas del
puesto, pero en las organizaciones pequeas, los supervisores de lnea son los
responsables del anlisis de puesto. Las organizaciones que carecen de experiencia
tcnica recurren con frecuencia a consultores externos para realizar un anlisis de
puesto.
Sin importar el enfoque tomado, antes de realizar un anlisis de puesto, el anlisis
debe conocer el puesto tanto como sea posible, revisando los organigramas y
platicando con las personas que estn familiarizadas con los puestos que se
estudiaran. Antes de empezar, el supervisor debe presentar al analista con los
empleados y explicar el propsito del anlisis de puesto. Aunque las actitudes del
empleado hacia el empleo estn fuera del control del analista de puestos, ste debe
tratar de desarrollar una confianza mutua con aquellos cuyos puestos se analizan.
Fallar en esta rea le restara valor a un anlisis de puesto que, en otras
circunstancias, podra ser tcnicamente slido. Al trmino del anlisis se elaboran los
documentos bsicos de recursos humanos: las descripciones y especificaciones de
puesto.
* Momento oportuno para el anlisis de puesto
El ritmo acelerado de cambios tecnolgicos hace que la necesidad de un anlisis de
puesto exacto sea an ms importante ahora y en el futuro. Histricamente, los
anlisis de puesto se podan realizar y guardar durante varios aos. Sin embargo, en
la actualidad, los requisitos del puesto cambian con tal rapidez que se deben revisar
constantemente para que sigan siendo vlidos.
Debido a los cambios tecnolgicos, las empresas que no supervisan constantemente
su programa de anlisis de puesto quedaran en una posicin difcil. Reclutar para una

posicin con una descripcin de puesto inexacta puede dar como resultado una
coincidencia pobre entre las habilidades que se poseen y las que se necesitan.
Adems, la capacitacin puede ser irrelevante y el sistema de compensacin puede
presentar errores. Por lo tanto, un anlisis de puesto adquirir todava ms importancia
en el ambiente actual.

2.4 Tcnicas para el diseo del puesto

Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta
el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de
eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados
que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin
de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social.
Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones
conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las
necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de
carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con
calificaciones altas en determinados mbitos.
Estos mbitos son:

Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser

responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles
pobres de desempeo o apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede
producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de
algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no
muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo
evala su aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que
su actuacin mejore.

El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto

especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el
puesto se encuentra ya muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto
en el que se ubica un puesto determinado.

El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso

accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin
directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor
grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestacin grave.

Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:

Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian

en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del
trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es
necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos.
La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en
prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas
tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores
desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del
puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de
satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y
control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las
que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a
aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas
tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.
El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre
se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca

receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y

ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para preveer
sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente
radical.

UNIDAD III. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo de la
El alumno analizar la importancia de la planeacin de RH
Unidad
como medio de mejora operacional, conocer el proceso de
planeacin y describir el proceso de oferta y demanda.
Contenido
3.1 Concepto e importancia de la planeacin de RH
acadmico
3.2 Objetivos organizacionales y polticas de planeacin de
RH
3.3 La oferta y demanda de RH
3.4 El proceso de planeacin
Actividades y experiencias de aprendizaje
Ensayo sobre el contenido de la unidad.
Reporte de lectura
Estudio de casos
Elaboracin de una planeacin
Autoevaluacin
Qu es la planeacin de RH?
Qu ventajas tiene la planeacin de RH?
Qu es un objetivo organizacional?
Qu es el pronstico de la demanda?
En general, Cmo se hace el proceso de planeacin de RH?

Unidad 3: Planeacin de recursos humanos

3.1 Concepto e importancia de la administracin de recursos humanos

La planeacin de los recursos humanos es una tcnica que tiene como objetivo
estimar la demanda futura de recursos humanos de una organizacin. Mediante esta
tcnica, los gerentes de lnea y los especialistas de personal disean planes que

apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten llenas las vacantes que existan
con una filosofa proactiva.
Gracias a su participacin activa en el proceso de planeacin estratgica, los gerentes
y ejecutivos de distintos niveles pueden elaborar planes acordes con los objetivos
estratgicos y operativos de la organizacin. Esto se aplica tanto a la expansin de los
proyectos de una organizacin como a su reduccin.
En ocasiones los dirigentes de una empresa no necesariamente planean una
expansin ininterrumpida; por lo contrario, deben considerar una reduccin en la
escala de sus actividades o incluso en terminacin total.
Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos
a corto y largo plazo. Las ventajas de la planeacin de los recursos humanos incluyen:
* Mejor utilizacin del personal de la empresa.
* Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de
la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.
* Lograr considerables economas en las contrataciones de personal.
* Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal, lo que
permite apoyar a distintas reas de la empresa.
* Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y
motivado.
Las organizaciones de tamao reducido pueden lograr muchas de estas ventajas, pero
su progreso en trminos de efectividad puede resultar menor debido a la pequea
escala de sus operaciones. De hecho, en muchos casos las ventajas de la planeacin
de los recursos humanos no justifican sus costos.
Por lo contrario, en las organizaciones de grandes dimensiones la planeacin de los

recursos humanos puede contribuir a lograr considerables ventajas competitivas.

Propsitos:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Anticipar

periodos

de

escasez

de

sobre

oferta

de

mano

de

obra.

Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los

discapacitados.
Organizar los programas de capacitacin de empleados.
Ventajas:
* Mejorar la utilizacin de recursos humanos
* Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin
* Economizar en las contrataciones
* Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
* Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.
Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su
mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala
ms reducida de sus operaciones.
3.2 Objetivos organizacionales y polticas de la planeacin de recursos humanos

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es

una imagen que la organizacin pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por
lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Funciones de los objetivos en las organizaciones

* Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una
gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
* Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
* Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
* Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su
Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la
relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organizacin.
Areas para los objetivos organizaciones
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta
poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de
objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito
del sistema administrativo.
Existen 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un
sistema administrativo:
a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera
estar en relacin con sus competidores.
b.

Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el

desarrollo de nuevos mtodos de operacin.

c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin

que deben alcanzarse.
d.

Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la

adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la
empresa quisiera generar.
f.

Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las

tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g.

Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las

responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la

cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
Establecimiento de objetivos organizacionales
A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus
departamentos y para sus empleados
* Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operacin de la organizacin.
* Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
* Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de
diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.

3.3 La oferta y la demanda de recursos humanos

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o
modelo, cuyos elementos fundamentales son:

1. Pronosticar la demanda de recursos humanos.

2. Pronosticar la oferta.
3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.
Pronstico de la demanda:
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e
incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en
la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias
corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de
estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto
que otros no lo estn.
La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando
estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin
que se debe realizar.
Tcnicas de deteccin de tendencias:
Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules
sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos formulados por expertos en
el rea, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente
familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la
organizacin.
Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han predominado
hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son los de extrapolacin e
indexacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a
fases futuras. La indexacin es un mtodo mediante el cual se establece una
comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado,

como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin

y las cifras de ventas de la compaa.
Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque
ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de
la organizacin permanecern constantes; los anlisis estadsticos son ms viables
para la proyeccin a largo plazo.
Pronstico de la oferta:
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el
siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay
dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa.
Oferta interna de trabajo:
Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del
nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la
actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores
actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que
pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan
en los cuadros de reemplazo potencial.
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los
trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente
prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso
individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser
esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a
fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el
reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de
manera ms efectiva.
Oferta externa de trabajo:

No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos

casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un
empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn.
Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a
fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia
del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la
creacin de puestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la
poltica de alentar la promocin interna de su personal.
El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de
trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa
importante

tarea.

Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:

La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el
nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de
demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los
factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los
candidatos

con

las

habilidades

requeridas

para

cubrir

las

vacantes.

Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que

precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez
ms atencin.
Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la
empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un
exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin
de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una
poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante
contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica

generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de

personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin,
existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a
corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las
acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos
externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los
empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que
permitan su promocin en el futuro.

3.4 El proceso de planeacin de recursos humanos

La planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se
puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes
corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial.
La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y medianas
empresas que son las que ms la requieren y la valoran.
Hoy en da las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con
una planeacin de recursos humanos para poder tener un crecimiento ptimo y lograr
sus objetivos a travs del plan estratgico diseado por la organizacin.
Decisiones de la organizacin.
Planes estratgicos. Una organizacin responde a los cambios que percibe en su
entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos.
Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del
mercado o la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con

sus especialistas de recursos humanos, deben disear planes de recursos tambin a

largo plazo.
Presupuestos
A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos,
que generalmente tienen validez de uno o dos aos. Las organizaciones reflejan sus
prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o
recortes de presupuesto.
Los estimados y ventas de produccin no son tan exactos como los presupuestos,
pero pueden constituir indicadores rpidos de cambios a corto plazo en la demanda de
recursos humanos.
Nuevas operaciones, lneas o productos
El inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el cambio
en

las

caractersticas

de

los

planes

de

recursos

humanos.

Cuando se genera internamente una nueva operacin en una organizacin, el tiempo

necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para disear
planes de recursos humanos.
Una fusin de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganizacin total, as
como a cambios fundamentales en el diseo de puestos.
Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos
humanos de las compaas.
Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta
variaciones debido a factores tales como:
* Jubilaciones
* Renuncias
* Embarazos
* Enfermedades

* Despidos
* Muertes
* Licencias
Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin
que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden
apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado.
Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos.
El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a travs de:
- Anlisis de mercados laborales.
El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de
trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de recursos humanos para
efectuar esa importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas,
resulta difcil encontrar el personal idneo para desempear ciertas ocupaciones.
Una realidad que resulta sorprendente para muchos recin egresados de carreras
como administracin de recursos humanos es el hecho de que en el mundo de habla
espaola, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de
sus economas, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de
desempleo general.
Incluso en pases donde la tasa donde la tasa general de desempleo afecta hasta el
35% de la poblacin econmicamente activa, el desempleo entre los profesionistas es
bastante inferior.
En ciertas reas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores
del 4%, lo que en trminos econmicos constituye un nivel de empleo prcticamente
total. Estas razones evidencian que no siempre es fcil localizar a la persona idnea
para desempear ciertas tareas.

Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una

organizacin pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin empleados de otras
compaas.
A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demogrficas son los
elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una comunidad
puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una
compaa.
- Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promocin que una comunidad
brinde a las compaas establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra
una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deber operar la
organizacin.
- Aspectos demogrficos. Los cambios que experimenta la poblacin de una ciudad,
regin o de todo un pas son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo
a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto
margen.

UNIDAD IV. DOTACIN DEL PERSONAL

a
Objetivo de la
Unidad

b Contenido
acadmico

El alumno analizar las caractersticas del proceso de

seleccin de personal, las modalidades de contratacin y las
formas de separacin del personal.
1
2
3
4
5

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Separacin

c
Actividades y experiencias de aprendizaje
Reporte de lectura del contenido de la unidad
Investigacin en empresas de procesos de reclutamiento
Diseo de un afiche de reclutamiento de personal
Prctica de entrevistas para reclutamiento y seleccin
Realizar simulacro de seleccin de personal
d
Autoevaluacin
Qu es reclutamiento de personal?
Qu es seleccin de personal?
Menciona como es el proceso de contratacin
Cules son los objetivos de la induccin?
Cmo debe ser la separacin de personal, de una empresa?

Unidad 4: Dotacin de personal a la organizacin

4.1 El proceso de reclutamiento

Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios
pasos.
El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro, ese plan permite al reclutador actuar en
forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose
en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.
Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos
una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se
est solicitando.
Fuentes de reclutamiento interno
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la
compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se
trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn
familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los
procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el
proceso.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal

participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante

programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa
a los empleados qu vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.
Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que
componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden
marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas
semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto
obligados a retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la
compaa.
Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener
empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la
recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse
adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace
est en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa acerca del puesto
potencialmente deseado a ocupar.
Fuentes de reclutamiento externo
Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos
debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.
Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del
tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente
pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la
prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo
para determinar sus intereses y habilidades.
Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas,
ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden
llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los
candidatos espontneos.

a.Elementos bsicos de un anuncio de peridico.Resulta importante redactar los avisos de

prensa desde el punto de vista del candidato. En general es errneo presentar exclusivamente
los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la
extensin del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un
mnimo de tres elementos:
1) Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como
auxiliar o consejero).
2) La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que
debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.
3) Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la funcin.
Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes
les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las
oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la
empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos
casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de
colocacin).
Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones
acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de
salarios.
Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados,
revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal
idneo para la identificacin de expertos de alto nivel.
Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen

estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en

determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener
informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas.
Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de
impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades
laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de
candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de
reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se
debe de valorar qu es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto
depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir
que cumpla el perfil deseado.
Qu otras tcnicas o estrategias puedes proponer para el proceso de reclutamiento?
4.2 El proceso de seleccin de personal
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener
aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto.
Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de
realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al
momento de realizarlo.

Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los
requisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos.
El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto,
la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es
necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados

se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.
Pasos del proceso de seleccin:
1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de
pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.

4.3 El proceso de contratacin

Aunque con frecuencia se considera que el primer paso para la contratacin de personal es el
reclutamiento, en realidad existen varios requisitos previos.
Especficamente, antes de buscar al primer candidato para un puesto de trabajo, el
especialista en RH debe realizar la planeacin del empleo. Ya no es posible contratar a los
empleados al azar se debe tener una razn bien definida para requerir individuos que posean
habilidades, conocimientos y aptitudes especficos que se relacionen directamente con los
puestos de trabajo especficos que se requieren en Ia organizacin.

Hoy en da el gerente de RH ya no puede existir en total aislamiento, ni puede simplemente

actuar de manera reactiva. Una vez que se ha definido exhaustivamente la misin y Ia
estrategia de la organizacin, el gerente de recursos humanos puede iniciar la determinacin
de los requerimientos de personal.
Especficamente, cuando una compaa planea con una estrategia adecuada, logra determinar
sus metas y objetivos para un periodo determinado. Con frecuencia estas metas y objetivos
tienen como resultado cambios estructurales dentro de la organizacin; es decir estos cambios
estimulan a su vez cambios en los requerimientos de los puestos laborales en las relaciones
jefe-subalterno, en la manera en que se forman los grupos, etc. Por si mismas, estas
estructuras nuevas y revisadas generan una serie de puestos de trabajo estratgico, y el rea
de ARH debe estar preparada para buscar a sus ocupantes.
Cuando se analizan estos puestos de trabajo se identifican las habilidades, conocimiento; y
aptitudes especficas que debe poseer el aspirante para tener un buen desempeo. No debe
sub.-estimarse este aspecto, pues en el descansa gran parte de la responsabilidad y xito de
la ARH. A travs del proceso de anlisis de los puestos de trabajo la ARH identifica las
caractersticas esenciales que requiere cada uno de ellos para un puesto de trabajo en
particular. No solo se trata de perspicacia para los negocios seguros, o que estos puestos
estn ligados estratgicamente a las metas de Ia compaa, sino tambin de cumplir con Ia
legislacin fundamental sobre el empleo.
Adems casi todas las actividades de la ARH giran alrededor de una descripcin precisa de los
puestos de trabajo. No se puede reclutar al personal sin tener antes un conocimiento preciso
de las habilidades esenciales que se requieren para cubrirlos, ni tampoco pueden establecer
apropiadamente los estndares de desempeo, los mrgenes salriales, ni se podr invocar
procedimientos laboras justos sin este conocimiento.
Una vez que se han identificado estas aptitudes fundamentales, se inicia el proceso de
reclutamiento; armados con la informacin que proporciona la planeacin previa del empleo se
podra comenzar a centrarse en los probables candidatos. AI participar en el reclutamiento, los
especialistas en RH deben buscar el logro de dos metas, las cuales consisten en obtener un
nmero adecuado de solicitantes para que los gerentes de lnea y de recursos humanos
tengan ms opciones para elegir, mientras que simultneamente se proporciona suficiente

informacin sobre el puesto de trabajo, de tal manera que aquellos que no estn calificados
para el mismo no presenten su solicitud de empleo.
Entonces, el reclutamiento se convierte en una actividad diseada para localizar
potencialmente buenos solicitantes, lo que a su vez depende de los lmites del trabajo de
reclutamiento, del mercado laboral y de la necesidad de dar una oportunidad a los miembros
de las minoras y a las mujeres.
Una vez que han llegado los solicitantes es el momento de iniciar Ia fase de seleccin la cual
tiene tambin un doble propsito.
EI primero consiste en reducir el nmero de aspirantes que llegaron durante la fase de
reclutamiento y el segundo en seleccionar al mejor de ellos. Para lograr esta meta, muchas
compaas utilizan varios pasos para evaluarlos: normalmente, aI candidato que los completa
todos con xito se Ie ofrece el empleo; pero esto solo representa la mitad de la ecuacin. La
ARH tambin debe asegurarse de que los buenos prospectos acepten la oferta de empleo, en
caso de que se haga. Para ello, la ARH deber comunicar al solicitante toda la informacin
necesaria, como puede ser la relativa a la poltica de la organizacin, lo que se espera de los
empleados y cualquier informacin pertinente para el proceso de toma de decisiones del
candidato.
Una vez terminado el proceso de seleccin, la funcin de contratacin llega a su fin. Las
metas, entonces, consisten en localizar empleados competentes e incorporarlos a la
organizacin. Cuando esto se ha logrado, lIega el momento en que la ARH comenzar a
centrar su atencin en Ia capacitacin y desarrollo del empleado.
ACTIVIDAD: ELABORA UN FLUJOGRAMA PARA EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

4.4 El proceso de induccin

Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto. Es una etapa
que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin en la cual se le va a adaptar

lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compaeros a sus nuevas
obligaciones. El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores, es lograr
que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones
internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya,
incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.
Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el
potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo
tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas
que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos:
+ Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la
organizacin.
+ Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del
oficio a desempear.
+ Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.
INDUCCION GENERAL
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere
relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar
en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin
embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o
promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una
orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.
INDUCCION ESPECFICA
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de
la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante
recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla,
completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se
hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa,
generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la presentacin
del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas
reas.

 EVALUACIN
Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con
el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente
claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los
mismos (re induccin, refuerzos y otros).
INDUCCIN AL PUESTO
Otra etapa del proceso de induccin se refiere a la introduccin al puesto, la induccin incluye
orientacin general a todo el ambiente de trabajo.
Se recomienda lo siguiente:
* Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su
jefe inmediato.
* El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
* El jefe debe explicar en qu consiste el trabajo, para ello se auxilia de la descripcin del
puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle. o Debe mostrarle los sitios
generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc.
La induccin es importante considerarla ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los
aspirantes a ocupar un puesto dentro de la empresa es necesario no perder de vista el hecho
de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de
pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, polticas, procedimientos y costumbres
extraos para l. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su
eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia institucin debe preocuparse por
informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo
objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe,
al grupo de trabajo y a la universidad en general.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIN.
Con el proceso de induccin se busca:
-

Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener

un comienzo productivo.

Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus

polticas y su personal.
Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.
El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo
ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo.

4.5 Separacin de personal

Una de las decisiones ms difciles de llevar a cabo es la separacin colectiva de personal.
Generalmente existen dos formas en que stas se ha llevado a cabo:
1.- Separacin no planificada
Las tcticas comunes de desgaste y hostigamiento de personal son:
a) Disminuir el presupuesto y los recursos asignados a los ejecutivos para el desempeo de
sus funciones (retirar los celulares, eliminar los viticos por alimentacin, movilidad, gasolina,
etc.).
b) Reducir las responsabilidades de las personas y drselas a otras de menor nivel.
c) Transferencia a otro puesto no adecuado al perfil de la persona.
d) Congelar los sueldos, cancelar comisiones por venta o premios por produccin.
e) Evaluaciones del desempeo muy negativas.
f) Capacitaciones fantasma para hacer una posterior evaluacin del desempeo negativa.
g) Fijar metas irrealizables.

Las consecuencias de la falta de planificacin estratgica son:

a) Los primeros que se retiran son los ms profesionales y talentosos, que no tendrn
dificultades en conseguir un nuevo empleo por sus capacidades. As, estas empresas
van perdiendo lo ms valioso de su patrimonio.
b) Se pierde demasiado tiempo y dinero por mantener personal que no necesitan.
c) Si la reduccin no va acompaada de inversin en el mejoramiento de los procesos, la
empresa est condenada a la improductividad, al fracaso o a la supervivencia con bajos
mrgenes.
d) Se generan beneficios en el corto plazo, pero las utilidades no mejoran.

e) Aumenta enormemente el riesgo de confrontaciones legales por la separacin.

f) Aumenta el riesgo de robo industrial. Personas cesadas aprovechan la oportunidad para
llevarse material confidencial.
g) Desnimo, prdida de confianza en la direccin, desinters por el trabajo en equipo,
alergia a la innovacin y a asumir riesgos, y un gran aumento en la lucha interna de los
que se quedan.
h) El desnimo entre los empleados que sobreviven puede minar en gran parte el beneficio
previsto.
i) La baja productividad es una consecuencia natural del recargo de trabajo en los que se
quedan.
j) Una poltica de gestin de los recursos humanos injusta e irresponsable debilita la
imagen externa de la empresa.
2.- Separacin planificada
En contraste, muchas empresas que decidieron cambiar, ya sea por estar inmersos en una
crisis, por razones de modernizacin o por causas de redimensionamiento, que han separado
personal en forma colectiva de manera exitosa han realizado las siguientes acciones.
1. Definir claramente los objetivos del cambio.
2. Analizar detalladamente los procesos productivos y administrativos que sern afectados.
3. Definir un plazo concreto para realizar el cambio.
4. Seleccionar al personal que se queda en la organizacin.
5. Definir estrategias para la separacin colectiva de personal.
De esta manera, la separacin del personal resulta ser una consecuencia del cambio
empresarial y no la razn fundamental del cambio.

UNIDAD V: CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

a. Objetivo de la
Unidad

El alumno conocer los fundamentos que se emplean para

la capacitacin y desarrollo personal en el rea de RH

b. Contenido
acadmico

5.1
5.2
5.3
5.4

Fundamentos de la capacitacin
Importancia y enfoques de la capacitacin
El proceso de capacitacin
El desarrollo de los RH

c. Actividades y experiencias de aprendizaje

Exposicin individual del contenido de la unidad
Elegir un medio de deteccin de necesidades de capacitacin y aplicarlo en
la Universidad
Diseo de un plan de capacitacin para un puesto y empresa ficticios
d. Autoevaluacin

Qu es la capacitacin de personal?
Cul es su importancia?
Cul es el objetivo principal de la capacitacin?
Menciona los principales medios para detectar necesidades de capacitacin

Unidad 5: Capacitacin y desarrollo del personal

5.1 Fundamentos de la capacitacin

La funcin de capacitacin y desarrollo
Siempre que la ARH inicia el proceso de contratacin intenta buscar y asegurar un candidato
que pueda considerarse el "mejor" de todos, y mientras los profesionales de la ARH se
enorgullecen de su capacidad para determinar a los que estn calificados frente a los que no
lo estn, el hecho sigue siendo que muy pocos, si no es que ninguno, de los nuevos
empleados pueden comenzar inmediatamente a rendir al 100%.
En primer lugar necesitan adaptarse a su nuevo ambiente, la socializacin es un medio para
lograr dicha adaptacin, y aunque se inicia de manera informal en las ltimas etapas del
proceso de contratacin.
Capacitacin y desarrollo.
Con frecuencia, la seccin de capacitacin y desarrollo en una organizacin es la responsable
de ayudar a los empleados a maximizar su potencial. Su principal objetivo es estimular las
cualidades personales de los empleados de manera que las mejoras que se lleven a cabo
conduzcan hacia una mayor productividad en la organizacin. Y generalmente, a los
especialistas de esta seccin se les conoce como los agentes del cambio interno de la
empresa. EI papel de estos especialistas en el desarrollo organizacional es ayudar a los
miembros de la organizacin a enfrentar los cambios, mismos que pueden presentarse en
diferentes formas. Puede darse un cambio cultural en el cual la direccin general promueva el
cambio en la filosofa, los valores y las formas de operacin. Por ejemplo, puede cambiarse de
un esquema orientado a producir lo que la empresa establezca para venderlo al pblico, a otro
en el cual lo que se produzca y venda dependa de la demanda de los consumidores.
Tambin pueden darse cambios en la estructura de la organizacin, que pueden traer como
resultado despidos, una nueva asignacin de tareas, la participacin en equipos y otros

similares, lo cual nuevamente genera la necesidad de contar con una nueva orientacin para
los miembros de la organizacin.
Tambin pueden observarse cambios en los procedimientos y las polticas, que se deben
informar a los empleados para que los afronten.
Por ejemplo, ltimamente se han redoblado los esfuerzos para implementar polticas que
detengan el hostigamiento sexual en las organizaciones. Los empleados no solo deben
comprender que es el hostigamiento sexual, sino que tambin deben tener mayor sensibilidad
con los problemas que rodean a la diversa fuerza de trabajo.
La capacitacin y la educacin con frecuencia son los mejores medios de prevencin.

5.2 Importancia y enfoques de capacitacin

Aun despus de cursar un programa global de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos
empleados estn en posicin de desempearse satisfactoriamente. Con mucha frecuencia es
preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso algunos empleados
con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitacin para
desempear en forma adecuada su trabajo. Es posible que los candidatos internos no posean
todas las habilidades necesarias o que quiz muestren hbitos negativos que sea preciso
cambiar. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un
puesto.
Aunque la capacitacin (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a
desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Como resultado de esta
situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara o ntida.
Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a
su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. A causa de la
sutil diferencia de grado que existe entre capacitacin y desarrollo, ambos aspectos se
consideran juntos durante este captulo.

Considerada desde una prospectiva global, la distincin entre capacitacin y desarrollo se

vuelve muy imprecisa. Aunque ambos no lleguen a ser trminos equivalentes, siempre hay un
dato inequvoco en todos los casos: la capacitacin o todos los niveles constituye una de las
mejores inversiones de los recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar
para el personal de toda la organizacin.
Las razones para brindar capacitacin son muchas. A todas esas razones pueden agregarse
un comentario acerca de uno de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por
los socilogos actuales la explosin del conocimiento; siglo del que el siglo XXI experimenta
una sed inagotable de conocimientos.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS.

COMO BENEFICIA LA CAPACITACIN A LAS ORGANIZACIONES.
- Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relacin de jefes-subordinados.
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.
Es un proceso auxiliar para la comprensin y adopcin de nuevas polticas.
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos de muchas areas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Promueve la comunicacin en toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de areas de conflicto.

BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO QUE REPERCUTEN FAVORABLEMENTE EN LA

ORGANIZACIN.
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
BENEFICIOS EN RELACIONES HUMANAS, RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS, Y
ADOPCIN DE POLTICAS.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos campos.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de los grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
Ningn programa de capacitacin brinda todos los beneficios potenciales de la universal sed
de conocimientos que se experimenta en el nuevo siglo.
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general
es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se
desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del

trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto

de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le

contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos
actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener
aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto.
Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de
realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al
momento de realizarlo.
Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.
El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los
requisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos.
El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto,
la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es
necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados
se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.

5.3 El proceso de capacitacin

Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son:
1 Evaluacin de desempeo:

Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no solo a los empleados que

vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu
sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del
entrenamiento.
Observacin:
Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso
con relacin al cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de
problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.
Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin ( check List) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados:
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o
tareas.
Modificacin de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace
necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de
trabajo.
Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento ms apropiado para conocer
no solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su
salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de
correcciones.
Anlisis de cargos:

El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y

capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de
formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de
capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya
existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin
fcilmente previsibles.
Los indicadores a priori son:
* Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
* Reduccin del nmero de empleado.
* Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
* Sustituciones o movimiento de personal.
* Faltas, licencias y vacaciones del personal.
* Expansin de los servicios.
* Modernizacin de maquinarias y equipos.
* Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Estos
problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven
como diagnstico de capacitacin.
Problemas de produccin:
* Calidad inadecuada de la produccin.
* Baja productividad.
* Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
* Comunicaciones defectuosas.
* Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.

* Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos.

* Exceso de errores y desperdicios.
* Elevado nmero de accidentes.
Problemas de personal:
* Relaciones deficientes entre el personal.
* Poco o ningn inters por el trabajo.
* Falta de cooperacin.
* Errores en la ejecucin de rdenes.
* Dificultades en la obtencin de buenos elementos.

2 Programacin de la capacitacin
Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios
de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la
determinacin de las necesidades se procede a su programacin.
La programacin de la capacitacin est sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:
1.

Cul es la necesidad?

2.

Dnde fue sealada por primera vez?

3.

Ocurre en otra rea o en otro sector?

4.

Cul es su causa?

5.

Es parte de una necesidad mayor?

6.

Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?

7.

Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?

8.

La necesidad es inmediata?

9.

Cul es su prioridad con respectos a las dems?

10.

La necesidad es permanente o temporal?

11.

Cuntas personas y cuantos servicios alcanzarn?

12.

Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?

13.

cul es el costo probable de la capacitacin?

14.

quin va a ejecutar la capacitacin?

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes

informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse:
a)

QU debe ensearse?

b)

QUIN debe aprender?

c)

CUNDO debe ensearse?

d)

DNDE debe ensearse?

e)

CMO debe ensearse?

f)

QUIN debe ensear?

Plantacin de la capacitacin
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:
* Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
* Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
* Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
* Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible.
* Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo
de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas
necesarias, materiales, manuales, etc.
* Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:

Nmero de personas.

Disponibilidad de tiempo.

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

Caractersticas personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo

o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

Periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms

propicia.
Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que
requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos
terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las
tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el
aprendizaje

5.4 El desarrollo de recursos humanos

Objetivos: Perfeccionar al personal para desempear adecuadamente su cargo actual. Crear
condiciones para que puedan ocupar (en el futuro) posiciones ms elevadas y complejas.
Desarrollo Profesional: Tiene como objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre,
formndolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, para su crecimiento
profesional en la empresa. Lo prepara para asumir tareas ms complejas o numerosas.
Desarrollo Organizacional
Es un programa educacional a largo plazo, que utiliza el proceso de grupo para modificar la
cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional: Se propone cambiar creencias, actitudes,
valores, estrategias y prcticas que la organizacin pueda adaptarse rpidamente a los
cambios tecnolgicos y del mercado.
Reconociendo que la educacin, la formacin y el aprendizaje permanente contribuyen de

manera significativa a promover los intereses de las personas, las empresas, la economa y la
sociedad en su conjunto.
a) la expresin aprendizaje permanente engloba todas las actividades de aprendizaje
realizadas a lo largo de la vida con el fin de desarrollar las competencias y calificaciones;
b) el trmino competencias abarca los conocimientos, las aptitudes profesionales y los
conocimientos tcnicos especializados que se aplican y dominan en un contexto especfico;
c) el trmino calificaciones designa la expresin formal de las aptitudes profesionales del
trabajador,

reconocidas

en

los

planos

internacional,

nacional

sectorial.

d) el trmino empleabilidad se refiere a las competencias y calificaciones transferibles que

refuerzan la capacidad de las personas para aprovechar las oportunidades de educacin.

UNIDAD VI: TCNICAS Y MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS,

SALARIOS Y MERCADO DE TRABAJO

a. Objetivo de la
Unidad

El estudiante analizar los mtodos de administracin de

sueldos, estudiar el concepto de mercado de trabajo y su
importancia en el programa de RH

b. Contenido
acadmico

6.1
6.2
6.3
6.4
RH

Concepto de la administracin de sueldos y salarios

Los mtodos de evaluacin de puestos.
Concepto de mercado de trabajo
Importancia del mercado de trabajo en los programas de

c. Actividades y experiencias de aprendizaje

Lectura y socializacin de contenidos
Resumen de la unidad
Elaboracin de una tabla comparativa, entre tipo de puesto y su salario
promedio, de empresas de su entorno

d. Autoevaluacin
Qu es compensacin?
En qu se basan los mtodos de evaluacin de puestos?
Qu es mercado de trabajo, o mercado laboral?

Unidad 6:
Tcnicas y mtodos de la administracin de sueldos, salarios y
mercado de trabajo

6.1 Conceptos de la administracin de sueldos y salarios

La compensacin (sueldos, prestaciones, etc.) es la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable
que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera
inmediata, con las dificultades que esto representa.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y
producir deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
una mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso inters que
despierta una funcin compensada de manera deficiente o insuficiente puede llevar a
ausentismo y a otras formas de protesta pasiva.
Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el nico problema que existe. Un nivel
inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y a prdida de rentabilidad y competitividad de la
organizacin. Los costos altos de la compensacin puede reducir la posibilidad misma de
proporcionar empleo a los que disfrutan de una compensacin inmoderada.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida el objetivo del departamento
de personal en cuanto a retribucin de la labor. Los especialistas en compensaciones pueden
contribuir de manera significativa a los objetivos generales de toda la organizacin; en
ocasiones, el xito o fracaso de toda una compaa puede depender de sus esfuerzos.

Al compensar adecuadamente a las personas que obtengan los resultados deseados, se

habra esforzado en sentido positivo la conducta de las personas que lograban metas
importantes.
Ms an, la empresa habra cumplido de manera adecuada sus compromisos de la
comunidad. La compensacin no es la nica forma de vincular el desempeo con la estrategia
general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin,
la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones del desempeo y la planeacin de la carrera
profesional ayudan tambin a coordinar los esfuerzos personales con la estrategia general de
la compaa. Pero a diferencia de lo que ocurre con las actividades de reclutamiento y
desarrollo personal, los programas de compensacin pueden modificarse con rapidez y
vincularse con las nuevas estrategias que la corporacin vaya adoptando.
La flexibilidad y la adaptabilidad de la administracin de las compensaciones se originan en la
amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensacin directa mediante sueldos,
salarios, incentivos y participacin de las utilidades, e incluye tambin la compensacin
indirecta en el amplio campo de las prestaciones al personal. Al contrario de lo que ocurre en
otros campos, donde el cambio necesariamente debe ser gradual, estas reas pueden
ajustarse con rapidez para que correspondan a la estrategia general de la compaa.
Los objetivos de la administracin de la compensacin.
Uno de los objetivos primordiales de la administracin de las compensaciones es cumplir con
las disposiciones legales vigentes. Todas las naciones iberoamericanas reconocen en la
actualidad determinados niveles esenciales de compensacin, que reciben el nombre de
salarios mnimos. Estos suelen variar no solo de un pas a otro, sino tambin de una zona
econmica dentro de un pas. Otro aspecto esencial de la administracin de sueldos y salarios
en el mundo hispano lo constituye el amplio potencial de esta rea para promover criterios de
igualdad entre las distintas personas. Un fuerte tendencia actual, por ejemplo, es compensar el
trabajo femenino en los mismos niveles que el masculino; el de los ancianos al mismo nivel
que el de los jvenes etc. los objetitos de compensacin no son reglas; solo constituyen
pautas.
* Adquisicin de personal calificado: las compensaciones deben ser altas para atraer
solicitantes. Ya que las compaas compiten una contra otra en el mercado laboral, los niveles
de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado

laboral.
* Retener a los empleados actuales: cuando los niveles de compensacin no son competitivos,
la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ver ser competitivo para prevenir
este fenmeno.
* Garantizar la igualdad: la igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor
relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a igual funcin. La igualdad
externa significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a
la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones.
* Alentar el desempeo adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro.
* Controlar los costos: un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin

obtenga

retenga

su

fuerza

laboral

costos

adecuados.

* Cumplir con las disposiciones legales: la administracin de sueldos y salarios se inscribe en

un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta
estos factores y se asegura de cumplir con las disposiciones legales vigentes.
* Mejorar la eficiencia administrativa: al procurar cumplir los otros objetivos de un programa
efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldos y salarios, se
esfuerzan por disear un programa que administre la eficiencia.

6.3 Concepto de mercado de trabajo

Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde confluyen la
demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian
de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de comodities, etc.) ya que se relaciona con
la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el
mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a travs del derecho laboral y
por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.
En la prctica el mercado de trabajo tiene dos grandes conformaciones relacionadas:

1. Una conformacin individual, que suele exteriorizarse mediante la solicitud pblica (oferta)
de trabajadores por parte de una empresa seguida de una entrevista con los postulantes y que
finaliza con la seleccin y contratacin del trabajador elegido.
2. Una conformacin colectiva, en la que uno o ms sindicatos negocia con una empresa, un
grupo de empresas, o una organizacin de empleadores, las condiciones de contratacin
laboral, estableciendo los acuerdos en un convenio colectivo de trabajo.
Para que exista mercado de trabajo es requisito indispensable que el trabajador sea libre, de lo
contrario lo que se presenta es en realidad una relacin de esclavitud cuyo intercambio se
produce en un mercado de personas. A tal efecto, la libertad sindical ha sido considerada un
componente indispensable de la libertad de trabajo.
En el mercado de trabajo se denomina "trabajador" al que ofrece su trabajo, y "empleador" al
que demanda trabajo. El acuerdo entre el trabajador y el empleador que da origen a la relacin
laboral se denomina contrato de trabajo. El precio del trabajo se denomina salario o
remuneracin.
La denominacin "mercado de trabajo" ha sido cuestionada porque en trminos econmicos
un mercado es un espacio en el que se ofrecen y demandan mercaderas, las que son objeto
de comercio. Debido a la naturaleza peculiar del trabajo, se ha establecido que el trabajo no
debiera ser considerado como una mercadera.

6.4 importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos

Hoy, todas estas posibilidades pueden ser ciertas. Por qu? Porque en menos de 6 meses se
han eliminado en todo el planeta cerca de 500 mil puestos de trabajo. Todos, en grandes y
medianas empresas.
Ante esto, es urgente analizar el mercado laboral y cuestionar lo siguiente:
Qu tan importante es fijar como meta obtener un puesto de empleo en una gran empresa?
Es el xito por s mismo? Pues no, los resultados estn al alcance de todos.

Quien lleva consigo mismo el espritu emprendedor, desde que ingres al mercado laboral
activo ha desarrollado negocios propios y por consecuencia, ha adquirido una aptitud
independiente.
Quien en poca de crisis y desocupacin ha decidido invertir sus pequeos ahorros en su
propio negocio, ha incursionado en el mundo de los nuevos negocios y los emprendimientos.
Pero quien en esta era ha quedado desempleado, seguramente el segmento estadstico
marcara que los miles de desempleados se enmarcan dentro de los 25 y 40 aos de edad,
promedio increblemente joven. Pues bien, todo ese segmento es el que debe replantearse
sus aspiraciones, pues se ha demostrado una vez ms que el paraso de pertenecer a una
multinacional bien puede transformarse en el infierno.
El emprendimiento es el camino alternativo y paralelo. Hay quienes nunca podrn ingresar a
este mundo, pues no poseen la vocacin, pero existen millones de trabajadores que an no lo
descubrieron.
El da que lo hagan, el trabajo habr mejorado, y el mundo emprendedor, habr avanzado a
pasos agigantados.
ACTIVIDAD: INVESTIGA LA SITUACIN ACTUAL DEL MERCADO LABORAL EN EL PAS Y
EN EL ESTADO. CUL ES ESTADO CON MAYOR DESEMPLEO? Cul ES EL MERCADO
CON MENOR DESEMPLEO? QU PROFESIONES SON LAS QUE TIENEN MAYOR
DEMANDA?

UNIDAD VII: EVALUACIN DEL DESEMPEO

a. Objetivo de la
Unidad

El estudiante analizar los mtodos y el proceso de

evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos.

b. Contenido
acadmico

7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos

7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos
7.3 Mtodos de la evaluacin de puestos

c. Actividades y experiencias de aprendizaje

Elaboracin de un mapa mental del contenido de la unidad
Investigacin de cmo se hace la evaluacin del desempeo en alguna
empresa de su localidad

d. Autoevaluacin
Qu es evaluacin del desempeo?
Menciona los objetivos esenciales de la evaluacin de desempeo
Menciona algunos beneficios de la evaluacin de puestos
Menciona los mtodos de evaluacin en base al pasado

Unidad 7:
Evaluacin del desempeo

7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos

Se define evaluacin del desempeo como el proceso por el cual se valora el rendimiento
laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentacin al trabajador sobre la manera en
que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organizacin.
Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de evaluacin del
desempeo para los dems departamentos, utilizando diferentes herramientas y tcnicas,
dependiendo del nivel jerrquico del colaborador.
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
* Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde
con los requerimientos de la empresa.
* Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado
"negativo".
* Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
* Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
* Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
* Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a
todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como
los individuales.
* Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicacin.
* Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y
cuya

productividad puede desarrollarse indefinidamente,

administracin.

dependiendo

la

forma de

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe
respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue
evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del
modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta
generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
La evaluacin del desempeo ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin
en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los
empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor
relativo para la organizacin. La mayora de las organizaciones grandes han creado un
programa formal, diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en
cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin,
al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para
investigacin y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.
Existen tantos mtodos de evaluacin del desempeo, como empresas hay. Estos varan de
una organizacin a otra, adems de poder ser aplicados en los diferentes niveles jerrquicos,
procesos o reas de actividad.
Entre los mtodos tradicionales de evaluacin ms comunes, estn:
a. El grfico de calificador
b. De lista de comprobacin
c. De comparacin de parejas
d. De rangos

Tambin es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluacin, como seran los de los
mtodos:
a. Del incidente crtico
b. Del estudio de campo
c. De evaluacin en grupo
d. De evaluacin por compaeros
e. De seleccin

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la

medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de
la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos,
como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No
obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos
los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que
es coordinada por el responsable de recursos humanos.
La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del desempeo
semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente.
Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta direccin.
Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del
ao; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces, efectuarlo durante el mes
de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los
resultados.
Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que es alimentado
por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de Capacitacin y el de Reclutamiento y
Seleccin de Personal.

El esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. El esfuerzo de cada individuo est en
funcin del valor de las recompensas ofrecidas y la realizacin en el trabajo.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de
alguna persona.

7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo
genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales
exponemos a continuacin:
Para el colaborador:
* Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios
* Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn
l, sus fortalezas y debilidades.
* Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
* Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.
* Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos
de la empresa.
* Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
* Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base
variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien planificado,
coordinado y desarrollado para ello.
* Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
* Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.

* Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que
funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
* Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.
* Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes
de proceder a realizar algn cambio.
* Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas
de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
* Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:
- Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
- Estimular la productividad
- Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

7.3 Mtodos de evaluacin de puestos

La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos
para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques.

Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y

desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario.
Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

* Escalas de puntuacin
* Listas de verificacin
* Mtodo de seleccin forzada
* Mtodo de registro de acontecimientos notables
* Escalas de calificacin o clasificacin conductual
* Mtodo de verificacin de campo
* Enfoques de evaluacin comparativa
* Establecimiento de categoras
* Mtodo de distribucin obligatoria
* Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la
evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los
incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del
incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la calificacin,
usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del
empleado y sus caractersticas.

Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el

departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificacin con valores.

Estos

valores

permiten

la

cuantificacin

para

obtener

puntuaciones

totales

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.

Si la lista incluye aspectos

suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado.
Mtodo de seleccin forzada
El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En algunos casos el evaluador debe
seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin
considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en
categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en
cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Mtodo de registro de acontecimientos notables
El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las
acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales
del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta.
Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su
trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han
llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales

aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del
desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir
entre un desempeo alto, moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los
empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el
mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento
de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta,
primero con el experto de personal y despus con el empleado.

UNIDAD VIII: HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

a. Objetivo de
la Unidad

El estudiante conocer los antecedentes de la

seguridad e higiene en el trabajo, enunciar los
diferentes conceptos de seguridad e higiene y
analizar el marco legal de las condiciones laborales
como medida preventiva de enfermedades y
accidentes de trabajo

b. Contenido
acadmico

8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el

trabajo
8.2 Conceptos de seguridad e higiene
8.3 Marco legal de la seguridad e higiene
8.4 Las enfermedades profesionales y los riesgos del
trabajo
8.5 La administracin de la seguridad e higiene

c. Actividades y experiencias de aprendizaje

Exposicin individual del contenido de la unidad
Investigacin de riesgos de trabajo en su rea de estudio
Lectura por equipos y anlisis de informacin

d. Autoevaluacin
Por qu es importante el estudio de la higiene y seguridad
laborales?
Qu es un riesgo de trabajo?
Qu dice el artculo 50 de la Ley del Seguro Social?

Unidad 8:
Higiene y seguridad en el trabajo

8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo

A lo largo de la historia, el hombre se ha visto a la par por el accidente bajo las ms diversas
formas y circunstancias, desde las cavernas hasta las modernas empresas y hogares en la
actualidad.
Al realizar actividades productivas el riesgo atenta contra su salud y bienestar. Conforme se va
haciendo ms compleja la realizacin de las actividades de produccin, se van multiplicando
los riesgos para el trabajador y se han producido numerosos accidentes y enfermedades.
A principios del siglo XVII se desarroll en Inglaterra los sistemas industriales sin tomar en
cuenta el bienestar fsico de los trabajadores.
Los accidentes y enfermedades afectaban a los grupos de trabajo sometidos a largas horas de
labores sin proteccin, con iluminacin y ventilacin inapropiada, por lo tanto de esta forma se
daban los accidentes y prevalecan las enfermedades industriales.
En 1802 en Europa, nace una ley para proteger la salud y la mortalidad de los aprendices y
otros trabajadores de la industria textil y fbricas.
En 1841 surge la primera legislacin de fbricas francesas, sobre el empleo de nios en las
empresas industriales, fbricas y talleres que utilizaban fuerza motriz o que trabajaban sin
interruptores.
En Rusia, las primeras medidas encaminadas a crear un sistema de inspeccin de fbricas
fueron los reglamentos de 1839 sobre el empleo de trabajadores jvenes.

En 1845 se aconsej inspectores de fbricas.

En 1869 la federacin de Alemania promulg la proteccin social de los trabajadores contra los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.
En 1872 introdujo un sistema de inspeccin tanto para la seguridad como para la higiene del
trabajo en general y casi al mismo tiempo en el resto del Continente Europeo.
En Amrica, especficamente en los Estados Unidos de Norteamrica, fue Massachussets el
primero que adopt una ley para la prevencin de accidentes en las fbricas en 1877.
En 1886 se adopt una ley para hacer obligatoria la notificacin de accidentes por parte de las
industrias.
Nuestro pas no ha quedado al margen en el hecho en que sus trabajadores se ven inmersos
en condiciones inseguras y de desamparo; sin embargo estas circunstancias son las que
impulsan a los trabajadores o contrarrestar unidos estas situaciones.
A la proteccin del trabajador en Mxico, le faltan medios de seguridad e higiene en talleres y
establecimientos industriales, que dejaron por dems la responsabilidad a los patrones por los
daos acaecidos en el trabajo.
En 1917 se eleva a rango constitucional las garantas sociales, que quedaban plasmadas en el
artculo 123 Constitucional, cuyo inicio se evoca a la legislacin de los Estados en un solo
reglamento.
Culmina con la ley federal del trabajo en 1931, sin embargo por la exigencia del pas dicha ley
es revisada, reformada y puesta en vigor el 1 de mayo de 1970.
El mismo artculo constitucional en su fraccin XXIX seala las necesidades de establecer un
sistema seguro social.
En 1943 con la promulgacin de la ley que crea el Instituto Mexicano del Seguro Social.

Encontrando dentro del plan gubernamental el IMSS , la Secretaria de Salud, la Secretaria del
Trabajo y Previsin Social , adems de las dependencias como petrleos mexicanos,
ferrocarriles nacionales de Mxico y el ISSSTE, que cuenta con sus propios departamentos de
higiene y seguridad. Surge as en Mxico la regulacin gubernamental de la seguridad e
higiene en el trabajo.
8.2 Conceptos de seguridad e higiene
Higiene: Es la disciplina que estudia y determina las medidas para conservar las mejoras de la
salud, as como para prevenir las enfermedades.
Higiene industrial: Conjunto de conocimientos tcnico dedicados a responder evaluar y
controlar aquellos factores del ambiente, psicolgico o tensinales que provienen del trabajo y
que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.
Seguridad en el trabajo: Conjunto de conocimientos tcnicos y su aplicacin para la reduccin,
control y eliminacin de accidentes en el trabajo, por medio de sus causas.
Seguridad: Conjunto de normas, obras y accidentes as como los instrumentos tcnicos para
proteger la vida humana y las propiedades del hombre, de la accin de fenmenos
destructivos, tanto los provocados por la naturaleza como los originados por actividades
humanas.
Peligro: Cualquier condicin de la que se pueda esperar con certeza que cause lesiones o
daos a la propiedad y/o al medio ambiente y es inherente a las causas materiales.
Riesgo: Es la exposicin a una posibilidad de accidente.
Riesgo de trabajo: Son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores
en ejercicio o con motivo del trabajo.
Accidente de trabajo: Es toda lesin orgnica perturbacin funcional, inmediata o posterior, a la
muerte producida repentinamente, en ejercicio o con motivo del trabajo, cuales quiera que sea
el lugar y el tiempo en que se presente.

Accidente: Resultado de una serie de situaciones de peligro previas y que al producirse causa
efectos negativos en el personal y materia o sistema de produccin.
Salud: Es un estado de bienestar completo: fsico, metal y social y no solo la consecuencia de
una enfermedad o invalidez.
Lesin: Dao causado por una herida golpe o enfermedad.
Enfermedad: Alteracin de la salud producida por agentes biolgicos, o algn factor fsico
qumico o ambiental que acta lentamente.
Enfermedad profesional: Estado patolgico que sobreviene por una causa repetida durante
largo tiempo, como obligada consecuencia de la clase de trabajo que realiza la persona o en el
medios en que se tiene que trabajar y que producen l en organismo una lesin o perturbacin
funcional, permanente o transitoria pidiendo ser originada por agentes qumicos, fsicos, de
energa o psicologa.
Enfermedad de trabajo: Es todo estado patolgico derivado de la accin continua de una
causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se vea
obligado a presentar sus servicios.

8.3 Marco legal de la seguridad e higiene

Segn la Constitucin Poltica de Mxico en su art. 123 Fracc. XIII, XIV y XV nos dice:
+ XVIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a
sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo.
+ XIV. Los empresarios sern responsables de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridas con motivo o en ejercicio de la
profesin o trabajo que ejecuten; por lo tanto, los patrones debern pagar la indemnizacin
correspondiente, segn que haya trado como consecuencia la muerte o simplemente

incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen.
Esto se har aun cuando el patrn contrate el trabajo por un intermediario.
+ XV. El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociacin,
los preceptos legales sobre higiene y seguridad de las instalaciones de su establecimiento, y a
adoptarlas medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las maquinas e
instrumentos de trabajo, as como a organizar de tal manera ste, que resulte la mayor
garanta para la salud y vida de los trabajadores, y del producto de la concepcin, cuando se
trate de mujeres embarazadas.
Segn la Ley Federal de Trabajo
ARTICULO 477 Cuando los riesgos se realizan pueden producir:
* I. Incapacidad temporal;
* II. Incapacidad permanente parcial;
* III. Incapacidad permanente total; y
* IV. La muerte.
* ARTICULO 482 Las consecuencias posteriores de los riesgos de trabajo se tomarn en
consideracin para determinar el grado de la incapacidad.
* ARTICULO 484 Para determinar las indemnizaciones a que se refiere este ttulo, se tomar
como base el salario diario que perciba el trabajador al ocurrir el riesgo y los aumentos
posteriores que correspondan al empleo que desempeaba, hasta que se determine el grado
de la incapacidad, el de la fecha en que se produzca la muerte o el que perciba al momento
de su separacin de la empresa.
* ARTCULO 485 la cantidad que se tome como base para el pago de las indemnizaciones no
podr ser inferior al salario mnimo.
* ARTCULO 487 Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrn derecho a:
* I. Asistencia mdica y quirrgica
* II. Rehabilitacin
* III. Hospitalizacin, cuando el caso lo requiera

* IV. Medicamentos y material de curacin

* V. Los aparatos de prtesis y ortopedia necesarios
* VI. La indemnizacin fijada en el presente ttulo.
* ARTCULO 514 PARA LOS EFECTOS DE ESTE TITULO, LA LEY ADOPTA LA SIGUIENTE:
TABLA DE VALUACION DE INCAPACIDADES PERMANENTES MIEMBRO SUPERIOR
PERDIDAS.
* POR LA DESARTICULACION DEL HOMBRO DE ....... 75 A 80%
* POR LA AMPUTACION DEL BRAZO, ENTRE EL HOMBRO Y EL CODO, DE .. 70 A 80%
* POR LA DESARTICULACION DEL CODO, DE ... 70 A 80%
* POR LA AMPUTACION DEL ANTEBRAZO ENTRE EL CODO Y LA MUECA, DE... 65 A
75%
* POR LA PERDIDA TOTAL DE LA MANO, DE ......... 65 A 75%
* POR LA PERDIDA DE LOS 5 DEDOS, DE........... 60 A 70%
* POR LA PERDIDA DE 4 DEDOS DE LA MANO, CONSERVANDO EL PULGAR MOVIL,DE.
45 A 50%
* CONSERVANDO EL PULGAR INMOVIL, DE .......... 55 A 60%
* POR LA PERDIDA DEL PULGAR INDICE Y MEDIO, DE .................................... 52 A 57%
* MIEMBRO INFERIOR PERDIDAS
* POR LA DESARTICULACION DE LA CADERA, DE .......... 75 A 80%
* POR LA AMPUTACION DEL MUSLO, ENTRE LA CADERA Y LA RODILLA, DE .. 70 A 80%
* POR LA DESARTICULACION DE LA RODILLA, DE ......... 65 A 70%
* POR LA PERDIDA TOTAL DEL PIE, DE ................ 50 A 55%
* LESIONES EN CABEZA O CRANEO
* 243. ESCALPE O PERDIDA CONSIDERABLE DEL CUERO CABELLUDO, DE ......... 20 A
35%
* 244. PERDIDA OSEA DEL CRANEO HASTA DE 5 CENTIMETROS DE DIAMETRO, DE10
A 20%
* 245. PERDIDA OSEA MAS EXTENSA, DE ..................... 20 A 30%
* ABDOMEN
* 383. CICATRICES INOPERABLES O NO RESUELTAS QUIRURGICAMENTE, DE ......... 30
A 60%
* 385. OTRAS LESIONES DE LOS ORGANOS CONTENIDOS EN EL ABDOMEN, QUE
PRODUZCAN COMO CONSECUENCIA ALGUNA INCAPACIDAD PROBADA, DE .... 30 A

80%
* APARATO GENITO-URINARIO
* 386. PERDIDA O ATROFIA DE UN TESTICULO, DE ........... 15 A 25%
* 387. DE LOS DOS TESTICULOS, TOMANDO EN CONSIDERACION LA EDAD, DE .. 40 A
100%
* 388. PERDIDA TOTAL O PARCIAL DEL PENE, O DISMINUCION O PERDIDA DE SU
FUNCION, DE ..... 50 A 100%
* 389. CON ESTRECHAMIENTO DEL ORIFICIO URETRAL, PERINEAL O HIPOGASTRICO,
DE .. 70 A 100%
* 391. POR LA PERDIDA DE UN SENO, DE ................... 20 A 30%
* 392. DE LOS DOS SENOS, DE............................ 50 A 70%

Ley del Seguro Social

* Artculo 42. Se considera accidente de trabajo toda lesin orgnica o perturbacin funcional,
inmediata o posterior; o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del
trabajo, cualquiera que sea el lugar y el tiempo en que dicho trabajo se preste. Tambin se
considerar accidente de trabajo el que se produzca al trasladarse el trabajador, directamente
de su domicilio al lugar de trabajo, o de este a aquel.
* Artculo 43. Enfermedad de trabajo es todo estado patolgico derivado de la accin
continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo, o en el medio en que el
trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. En todo caso, sern enfermedades de
trabajo las consignadas en la ley federal del trabajo.
* Artculo 44. Cuando el trabajador asegurado no est conforme con la calificacin que del
accidente o enfermedad haga el instituto de manera definitiva deber interponer el recurso de
inconformidad.
* Artculo 46. No se considerarn para los efectos de esta ley, riesgos de trabajo los que
sobrevengan por alguna de las causas siguientes:
* I. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador en estado de embriaguez;
* II. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador bajo la accin de algn
psicotrpico, narctico o droga enervante, salvo que exista prescripcin suscrita por

medico titulado y que el trabajador hubiera exhibido y hecho del conocimiento del
patrn lo anterior;
* III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una incapacidad o lesin por si o de
acuerdo con otra persona;
* IV Si la incapacidad o siniestro es el resultado de alguna ria o intento de suicidio, y
* V. Si el siniestro es resultado de un delito intencional del que fuere responsable el
trabajador asegurado.
* Artculo 50. El asegurado que sufra algn accidente o enfermedad de trabajo, para gozar de
las prestaciones en dinero a que se refiere este captulo, deber someterse a los exmenes
mdicos y a los tratamientos que determine el instituto, salvo cuando exista causa justificada.
El instituto deber dar aviso al patrn cuando califique de profesional algn accidente o
enfermedad.
* Artculo 51. El patrn deber dar aviso al instituto del accidente o enfermedad de trabajo, en
los trminos que seale el reglamento respectivo.
* Artculo 52. El patrn que oculte la realizacin de un accidente sufrido por alguno de sus
trabajadores durante su trabajo o lo reporte indebidamente como accidente en trayecto, se
har acreedor a las sanciones que determine esta ley y el reglamento respectivo.

8.4 Las enfermedades profesionales y los riesgos de trabajo

Higiene Laboral
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la
integridad fsica y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a
las tareas del puesto y al ambiente fsico donde las realiza.
* Objetivos de la higiene laboral
* Eliminar las causas de las enfermedades profesionales
* Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que
tienen discapacidades fsicas.
* Prevenir que se agraven los males y las lesiones
* Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del
ambiente laboral.
* Plan de higiene laboral

1.- Un plan organizado:

El cual no solo entraa la presin de servicios mdicos, sino tambin de enfermeros auxiliares,
de tiempo completo o parcial, esto mismo depende del tamao de la empresa.
2.- Precios mdicos adecuados:
Los cuales incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso que se
necesitarn.
Estas facilidades deben incluir:
* Exmenes mdicos de admisin.
* Atencin de lesiones personales provocadas por males profesionales.
* Primeros auxilios.
* Control y eliminacin de reas insalubres.
* Registros mdicos adecuados
* Supervisin de la higiene y la salud
- Relaciones ticas y de cooperacin con las familias de los empleados enfermos.
- Utilizacin de hospitales de buena categora.
- Exmenes mdicos peridicos de revisin y control
Riesgos para la salud a tomar en cuenta:
* Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatitis industriales, entre otros).
* Riesgos fsicos (ruidos, temperatura extrema, radiaciones ionizantes y no ionizantes etc.)
* Riesgos biolgicos (como agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc.)
Servicios adicionales
* Como parte de la inversin que la empresa destina a la salud del empleado y de la
comunidad incluye:
* Programa informativo para mejorar los hbitos de vida y para esclarecer asuntos de higiene y
salud.
* Programa formal de convenios o colaboracin con autoridades e instituciones locales, a
efecto de que presten servicio de radiografa, servicios recreativos, oferta de lectura, pelculas,

etc.
* Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, mdicos y ejecutivos) para
detectar si aparecen las seales de desajuste que se deriven de cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario.
* Previsiones para ayuda econmica que cubra casos espordicos de ausencia prolongada del
trabajo por enfermedad o accidente.
* Extensin de prestaciones mdicas a empleados jubilados, incluidos los planes de pensin o
de jubilacin.

8.5 La administracin de la seguridad e higiene

Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de
las personas presentan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo
laboral adecuada.
La administracin de riesgos abarca:
1- Identificacin
2- Anlisis
3- Administracin de las condiciones potenciales de desastre. El riesgo es imprevisible, pero
probable.
4-

Adems

del

sistema

de

proteccin

contra

incendios (aparatos porttiles, hidrantes y sistemas automticos), la administracin de riesgos

exige un esquema de plizas de seguro contra fuego y lucro cesante, como medio
complementario de asegurar el patrimonio y el avance de la empresa.
* Respecto a la seguridad en el mbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal.
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una "cultura de seguridad y
prevencin de riesgos", que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una
consecuente eficiencia en su gestin total.
* Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como

algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que
permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposicin posible a los
peligros del medio laboral.
* Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitucin
de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener
un programa de Higiene y Seguridad.
* Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener
efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, creando desmotivacin e
insatisfaccin.
* La seguridad es una funcin de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Lnea.

UNIDAD IX: MARCO JURDICO DE LAS RELACIONES LABORALES

a. Objetivo de
El estudiante analizar el marco jurdico que regula
la Unidad
las relaciones obrero-patronales
9.1 Terminacin de la relacin laboral
b. Contenido
9.2 Despidos justificados e injustificados
acadmico
9.3 Muerte profesional y no profesional
9.4 Indemnizaciones
9.5 Sanciones laborales
9.6 Prestaciones de ley y fuera de la ley
c. Actividades y experiencias de aprendizaje
Resumen del contenido de la unidad
Exposicin a los compaeros del campus del contenido de la
unidad
d. Autoevaluacin
Qu es un despido justificado?
Cundo se considera el trmino de la relacin laboral?
Qu es muerte profesional?
Qu dice el artculo 50 de la Ley Federal del Trabajo, a grandes
rasgos?
Qu es una sancin laboral?

Unidad 9:
Marco jurdico de las relaciones laborales

9.1 Terminacin de la relacin laboral

La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y
el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se
denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal,
empresario o capitalista. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el
empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades
modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son

formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situacin de hecho
de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relacin libre, por lo que se
entiende que una relacin laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma
colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.
Poco se conoce de la manera correcta de terminar una relacin de trabajo, esto es porque
existen muchas formas de concluir una relacin de trabajo adems de muchos mitos que se
han ido creando en torno a esta.
A continuacin se mencionan las causas ms comunes de terminacin laboral.
RENUNCIA DEL TRABAJADOR:
En este punto es importante sealar que la Ley Federal del Trabajo, no contempla la renuncia
como tal y no existe la figura en dicha Ley; pero en la prctica es muy recurrida esta manera
de terminacin laboral. El presente supuesto se da, cuando el trabajador de manera voluntaria
y unilateral, decide terminar la relacin de trabajo, las causas pueden ser interminables y la
verdad de las cosas no es necesario que el trabajo fundamente su renuncia.
Lo que s es importante que el Patrn o Empresario verifique es lo siguiente:
Que la renuncia sea elaborada directamente por el trabajador y que sta sea libre, y voluntaria,
en algunas ocasiones se comete el error de que el trabajador elabore la renuncia sobre hojas
membretadas de la Empresa, lo que para algunos tratadistas del derecho Laboral esto es una
presuncin legal de que el trabajador fue inducido, al igual que las renuncias elaboradas en
algn sistema de computacin, que para los conocimientos o en el caso de algunos
trabajadores, implica que se auxiliaron del sistema de cmputo de la empresa y de las
secretarias. El mejor formato que se puede tener de renuncia es aquel en el que el trabajador
lo elabore en una hoja en blanco y de su puo y letra, (siempre y cuando sea legible lo que se
escribe), ya que con esto se demuestra que el trabajador efectivamente lo elabor de manera
personal y espontnea.
Al trabajador que renuncia le corresponden solamente sus prestaciones irrenunciables, solo
que en caso de la antigedad debe tener laborando 15 aos o ms porque de lo contrario no le

correspondera la antigedad, esto en base al Artculo 162 Fraccin III de la LFT.

MUTUO CONSENTIMIENTO:
Este supuesto establece que el trabajador y el patrn lleguen a un acuerdo de voluntades para
dar por terminada la relacin de trabajo, las clusulas que debe tener este convenio pueden
ser todas las que las partes acuerden, solo con las limitantes que no deben de ir en contra de
la LFT, de la moral y las buenas costumbres.
El finiquito en este apartado prcticamente son las irrenunciables y lo que se haya pactado
pagar.

9.2 Despidos justificados e injustificados

DESPIDO INJUSTIFICADO:
Esta manera de terminacin laboral se realiza en base al Artculo 47 de la LFT, donde seala
las causas de rescisin laboral sin responsabilidad para el Patrn. Es importante comentar que
en esta manera de terminacin laboral, el Patrn debe realizar un aviso de rescisin que se
entrega personalmente al trabajador, si este se negara a recibirlo entonces debe notificar a la
Junta para que sta lo notifique a l, de lo contrario el mismo Artculo en su ltimo prrafo
seala que se considerar despido injustificado.
Por despido justificado corresponde lo siguiente:
Prestaciones irrenunciables.
Cabe sealar que existen ms formas de terminacin laboral, las que aqu comentamos son
comunes y se presentan en la vida laboral diaria de las empresas; tambin es importante
comentar que las prestaciones que les corresponden son independientemente si el trabajador
labor tiempo extra, o si tiene algn contrato colectivo , contrato Ley o un contrato individual
con el Patrn, donde estipule diferentes prestaciones, o que stas se manejen en mayor
cantidad; recordemos que la LFT son los mnimos normativos de una relacin laboral ya sea
colectiva o individual, y en las relaciones laborales se pueden estipular ms prestaciones de lo
que seala la LFT sin embargo, nunca menos de lo sealado por la misma.

DESPIDO JUSTIFICADO:
Esta manera de terminacin laboral se realiza en base al Artculo 47 de la LFT, donde seala
las causas de rescisin laboral sin responsabilidad para el Patrn. Es importante comentar que
en esta manera de terminacin laboral, el Patrn debe realizar un aviso de rescisin que se
entrega personalmente al trabajador, si este se negara a recibirlo entonces debe notificar a la
Junta para que sta lo notifique a l, de lo contrario el mismo Artculo en su ltimo prrafo
seala que se considerar despido injustificado.
Por despido justificado corresponde lo siguiente:
Prestaciones irrenunciables.
Cabe sealar que existen ms formas de terminacin laboral, las que aqu comentamos son
comunes y se presentan en la vida laboral diaria de las empresas; tambin es importante
comentar que las prestaciones que les corresponden son independientemente si el trabajador
labor tiempo extra, o si tiene algn contrato colectivo , contrato Ley o un contrato individual
con el Patrn, donde estipule diferentes prestaciones, o que stas se manejen en mayor
cantidad; recordemos que la LFT son los mnimos normativos de una relacin laboral ya sea
colectiva o individual, y en las relaciones laborales se pueden estipular ms prestaciones de lo
que seala la LFT sin embargo, nunca menos de lo sealado por la misma.

9.3 Muerte profesional y no profesional

En este caso puede haber dos supuestos, el primero que sea un riesgo de trabajo como lo
marca la Ley Federal del Trabajo en su artculo 473 que seala que los riesgos de trabajo Son
los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con
motivo del trabajo. Por el contrario cuando el trabajador no cumple con lo anterior es una
muerte que no representa un riesgo de trabajo, y el patrn no paga las indemnizaciones
correspondientes o en su caso el Seguro Social.
En esta terminacin laboral, que es importante decirlo es completamente casustico, el patrn
lo que debe de otorgarle al legtimo heredero son simplemente las prestaciones irrenunciables
que son: antigedad, aguinaldo, vacaciones y prima vacacional, pagado de manera

proporcional si es el caso, adems de las indemnizaciones que le correspondieran si es riesgo

de trabajo.
En esta situacin el patrn debe verificar que a la persona que le entregue el finiquito sea la
persona legtima, ya que de lo contrario el patrn podra pagar dos veces la misma prestacin.
El patrn puede conocer a la persona legtima a travs de un proceso que se desarrolla en las
Juntas de Conciliacin y Arbitraje que se llama declaracin de beneficiarios, en este proceso
se concluye con una sentencia en donde se nombra al legtimo heredero de los derechos del
trabajador fallecido.
9.4 Indemnizaciones
Cuando un trabajador deja de laborar para la empresa por causas de un despido, este tiene
derecho a un pago por separacin llamado indemnizacin, lo cual es importante determinarlo
correctamente de acuerdo al salario y tiempo laborado, segn lo establecido en la Ley Federal
del Trabajo.
Para determinar el monto de la indemnizacin y no cometer errores al momento de hacerlo, es
importante tomar en cuenta lo que establece el artculo 50 de la ley Federal del Trabajo, que
nos dice lo siguiente:
Artculo 50 LFT. Las indemnizaciones a que se refiere el artculo anterior consistirn:
I. Si la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un ao, en una cantidad
igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de
un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer ao y de
veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado sus servicios;
II. Si la relacin de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en
veinte das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados; y
III. Adems de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el importe
de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que
se paguen las indemnizaciones.
De acuerdo al artculo arriba mencionado, es muy importante que al momento de determinar el

monto de la indemnizacin se tomen en cuenta tres aspectos fundamentales que son los
siguientes:
1.

Si la relacin de trabajo fue por tiempo determinado menor de un ao.

2.

Si la relacin de trabajo fue por tiempo determinado mayor a un ao. Y

3.

Si la relacin de trabajo fue por tiempo indeterminado.

Una vez que se ha establecido cual es la relacin de trabajo que se tena con el trabajador al
momento de la separacin, se procede a determinar el monto de la indemnizacin.
Adems del monto de la indemnizacin, el trabajador tiene derecho a recibir el importe de tres
meses de salarios y los salarios vencidos que se le adeuden, desde la fecha del despido hasta
que se pague la indemnizacin.
9.5 Sanciones laborales
La sancin es un trmino, en Derecho, que tiene varias acepciones. En primer lugar, se
denomina sancin a la consecuencia o efecto de una conducta que constituye infraccin de
una norma jurdica ley o reglamento.
Dependiendo del tipo de norma incumplida o violada, pueden haber sanciones penales o
penas; sanciones civiles; y sanciones administrativas.
Sin embargo, habitualmente la referencia a una sancin se hace como sinnimo de pena
pecuniaria, es decir, una multa o, al menos, para penas leves por ejemplo, prohibiciones para
ejercer cargos.
Por el mismo motivo, comnmente se suele relacionar la expresin sancin a sanciones
administrativas y el trmino pena se deja para el mbito del Derecho penal.
Sanciones laborales
El trabajador incurre en una falta cuando incumple de forma culpable sus obligaciones
laborales. Las empresas podrn sancionar los incumplimientos laborales de los trabajadores
de conformidad a la graduacin de las faltas y sanciones que se establezca para cada caso en

el convenio colectivo aplicable al sector. Estas faltas podrn ser calificadas como leves, graves
y muy graves.
El trabajador no podr ser sancionado dos veces por la misma falta, pero s tantas veces como
faltas cometidas.
CLASES DE SANCIONES
* Las sanciones leves: Las sanciones suelen consistir en amonestaciones y en suspensiones
de empleo y sueldo de hasta 2 das.
* Por sanciones graves: Pueden conllevar suspensiones de empleo y sueldo de hasta 20 das.
* Por sanciones muy graves: Pueden consistir en inhabilitaciones para el ascenso y en
suspensiones de empleo y sueldo que pueden alcanzar hasta los 6 meses de duracin,
traslados a otro centro de trabajo y despido.
Las faltas leves prescribirn a los 10 das, las graves a los 20 das y las muy graves, a los 60
das contados a partir del momento en que la empresa tenga conocimiento de que se han
cometido y en todo caso a los 6 meses.
Las sanciones graves y muy graves requerirn comunicacin escrita al trabajador en la que se
harn

constar

la

fecha

los

hechos

que

han

dado

lugar

la

misma.

El trabajador que no est conforme con la sancin impuesta, podr impugnarla ante la
jurisdiccin laboral en el plazo de 20 das desde la recepcin de la comunicacin escrita.
.
La calificacin judicial de la sancin:
La sentencia que ponga fin al procedimiento laboral podr
+ Declarar la sancin impuesta al trabajador nula si:
* No ha sido notificada por escrito al trabajador.
* No se han hecho constar los hechos que la motivan.
* Se ha realizado fuera de plazo.
* Ha consistido en una reduccin de las vacaciones o de los periodos de descanso.

+ Revocar la sancin totalmente cuando no se logre acreditar la comisin de los hechos o que
de stos es responsable el trabajador, o cuando los hechos alegados por la empresa no sean
constitutivos de falta.
+ Revocar la sancin parcialmente cuando la falta no haya sido adecuadamente calificada. El
juez en estos casos podr imponer la sancin que se considere ms adecuada.
La sentencia que dicte el juez laboral no podr agravar en ningn caso la sancin impuesta
por la empresa.

9.6 Prestaciones de ley y fuera de ley

Las llamadas prestaciones de Ley son:
1
2
3
4
5
6

Jornada de Trabajo.
Descansos.
Vacaciones.
Prima Vacacional.
Aguinaldo.
Capacitaciones.

Estas prestaciones involucran obligatoriedad para patrones y empleados, por lo que no

pueden ser renunciables o cambiadas y marcan el mnimo que deber de cubrir la labor
realizada.
Las prestaciones son normativas y sealadas en la Ley Federal del Trabajo, donde se estipula
su seguimiento por parte de las autoridades del trabajo.
Las jornadas de trabajo se refieren al nmero de horas a laborar por da.
Los descansos sealan los periodos de interrupcin durante el da y los das de descanso
obligatorios.
Las vacaciones sealan los das de desarrollo de actividades de esparcimiento familiar.
La Prima Vacacional se refiere al apoyo extraordinario que se otorga al trabajador durante los
das de vacaciones.

 El aguinaldo se refiere a la prestacin de recibir das de apoyo frente a los gastos anuales del
trabajador.
Las capacitaciones se refieren a las jornadas de formacin didctica de los trabajadores que
les permitan ser ms eficientes en su labor cotidiana, as como la obligatoriedad de estas.

Las jornadas de trabajo pueden ser:

DIURNA (06:0020:00 HORAS)
NOCTURNA (20:0006:00 HORAS)
MIXTA (ABARQUE AMBOS TURNOS)
El nmero de horas mximo podr ser:
DIURNA en 8 horas
NOCTURNA en 7 horas
MIXTA en 7 horas y media
La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratacin y no podr modificarse
hasta un nuevo contrato.
Solo podr ampliarse en casos de peligro de muerte de los trabajadores, en otros casos, no
existe obligacin.
DESCANSOS
Durante jornadas continuas de trabajo (ininterrumpidas), se otorga un descanso de media con
goce de salario.
Por cada seis das de trabajo, el trabajador gozar de un da de descanso obligatorio por lo
menos, con goce de salario ntegro.
Conforme a las necesidades del servicio, de comn acuerdo el patrn y los trabajadores
determinarn el da de descanso semanal obligatorio, procurando que este sea el da
domingo.
Los trabajadores que presten servicio el da domingo, tendrn derecho a una prima das
ordinarios.

a.

b.

c.

d.

UNIDAD X: AUDITORIA DE PERSONAL

Objetivo de
El estudiante conocer el mtodo para la realizacin
la Unidad
de las auditorias personales en el rea de RH
10.1 reas de la auditoria de RH
Contenido
10.2 Instrumentos de investigacin de personal
10.3 Informe de auditora de personal
acadmico
10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de
Outsourcing
Actividades y experiencias de aprendizaje
Resumen del contenido de la unidad
Realizar los pasos de una auditoria de empleados de una
empresa ficticia
Autoevaluacin
Qu es auditoria de personal?
Cules son las etapas de la auditoria de personal?
Qu es el Outsourcing?
Qu principales ventajas posee?
Qu desventaja principal crees que tiene el Outsourcing?

Unidad 10:
Auditoria de personal

10.1 Areas de la auditora de recursos humanos

Es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las
deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya est
establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin.
Las auditoras cubren todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa, as
como tambin cada una de las actividades que el personal realiza.
Las auditorias adems de identificar focos rojos dentro de la empresa, sirven tambin para
detectar al personal que sea responsable en sus actividades, para determinar los objetivos que
se han postulado, para efectuar muestreos de los registros, para verificar si las polticas y
objetivos van de acuerdo con lo que se postul, para preparar un informe, para desarrollar un

plan de accin en caso de que sea necesario y a la vez darle un seguimiento.

Los objetivos concretos son:
* Introducir los mtodos estadsticos de investigacin ms comunes que se emplean en las
Ciencias del Trabajo.
* Presentar los diversos tipos de auditoras socio laborales con sus correspondientes mtodos
estadsticos.
* Aplicar la metodologa cuantitativa y cualitativa a situaciones reales, detectando
irregularidades contables o problemas de gestin de los recursos humanos.
* Trabajar con diferentes instrumentos de recogida de informacin claves para la realizacin de
auditoras.
Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el
puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto.
Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa
podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento.
El auditor es la persona que realiza una auditoria, el cual debe de tener ciertas caractersticas
que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no
cualquier persona puede realizar una auditora, tiene que ser una persona bien capacitada y
sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le
presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es
de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener
buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser
una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de
pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo.
Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma
importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con
ellos:
* Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo
necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.

* Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los
resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin
en su rama.
* Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan
dudas de su trabajo y de lo que est realizando.
* Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos.
* Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato
sobre lo que observ y toda la informacin que recab.
* Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate
de ver al empleado como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen
auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de
esta manera le sea ms fcil el recabar toda la informacin.
ETAPAS DE LA AUDITORIA
Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que
esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado.
Dichas etapas son las siguientes:
1.- Obtencin de los datos e informes:
* Formas y cuestionarios apropiados, que nos ayuden en la investigacin, recoleccin y la
precisin
* Adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda
medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo
o cualitativo.

2.- Anlisis de los datos recabados:

La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el
sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y
presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los
programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas,
ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de
las nuevas necesidades surgidas,
Las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la
discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta
que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de
personal sostiene la empresa.

10.2 Instrumentos de investigacin de personal

Los Instrumentos ms utilizados son los siguientes:
ENTREVISTAS: las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa
herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para
identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus
se analizan durante la auditoria de la funcin de recursos humanos para identificar las causas
del asa de rotacin, la baja moral y oros problemas.
SONDEOS DE OPININ: ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un
cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin
embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos
departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin.
ANLISIS HISTRICOS: permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la
administracin de los recursos humanos de la empresa. Auditoras de la seguridad fsica y
aspectos de salud, auditoria de confiaos, auditoria de la compensacin.
INFORMACIN EXTERNA: las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar

a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar
decisiones correctas. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada
incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio.
INVESTIGACIN EN EL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS: comparan un grupo
experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo
para obtener datos referentes a aspectos como ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de
satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros.
Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores.
Adems, los resultados de estos experimentos no son conclusivos. Tambin podra existir una
actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento.

10.3 Informe de la auditoria de personal

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y
concisa:
1. La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado,
con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar.
2. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas
sealados en materia de personal.
3. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar,
cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables,
inadecuados, obsoletos, etc, indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo
anterior.
4. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es informacin muy
valiosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto dependen las mejoras que se
implementen.
Maneras propicias para realizar auditoria
Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditoras, las cuales realmente

sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

* De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas.
* Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos.
* No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar haciendo
revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar.
* Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la cual est
realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de
esta.
* No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario.
* Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la anterior, ya que no se debe
de dar informacin que no se pida.
* No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea que se est
auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
Los instrumentos que pueden ser utilizados para las auditorias y sobre todo que ayudan para
obtener informacin los ms acertada que se pueda son los siguiente:
* Entrevista: "conversacin que se sostiene con un propsito definido y no por la mera
satisfaccin de conversar", "Es una relacin directa entre personas por la va oral, que se
plantea unos objetivos claros y prefijados, al menos por parte del entrevistador, con una
asignacin de papeles diferenciales, entre el entrevistador y el entrevistado, lo que supone una
relacin asimtrica". Estas son importantes por distintas razones, la primera porque facilita al
auditor conocer al trabajador ms de cerca y saber la actitud que muestra ante l y la segunda
razn ya que es informacin directa y se puede observar todo.
* Encuestas de opinin: Es la realizacin de sondeos, mediante cuestionarios serios con los
cuales se puede obtener informacin ms precisa. Esto no compromete mucho a los

trabajadores ya que nicamente dan su opinin y no se siente que pueden ser descubiertos.
* Anlisis de registros de recursos humanos: Llevados a cabo para asegurarse que se estn
cumpliendo con las polticas de la organizacin, adems para cumplir con aspectos legales.
* Realizacin de experimentos en caso que no se encuentre solucin a algn problema. Esto
con el fin de encontrar razones que estn perjudicando a la empresa.
* Realizacin de comparaciones para la obtencin de informacin externa, para revisar que tan
lejos o cerca de la competencia se est. Para conocer como estamos se encuentra la empresa
con relacin a la competencia.
* Realizacin de auditoras internacionales
* Obtener y sobre todo aceptar sugerencias del personal que labora dentro de la empresa.
Al realizar el informe de toda la informacin recaudada a travs de cualquiera de los
instrumentos que el auditor haya seleccionado, este debe de contener una descripcin general
de las actividades del personal, adems de incluir recomendaciones as como tambin
reconocimiento formal de las practicas que estn logrando su objetivo; adems que se debe
de dirigir a los gerentes de lnea, debe dirigirse tambin al gerente del departamento de
personal, a los gentes con funciones especficas.
Es muy importante sealar que las auditoras deben ser llevadas a cabo de una manera muy
dinmica, en donde debe de existir retroalimentacin entre la persona que est auditando y
cada uno de los miembros que estn siendo auditados para que de esta manera se logre de
manera ms satisfactoria el objetivo deseado, y as ayudar a recabar informacin suficiente
para poder mejorar la situacin de la empresa de forma ms productiva.
Existen una serie de tcnicas las cuales son mtodos prcticos de investigacin y prueba que
el Auditor utiliza para lograr la informacin y comprobacin necesaria para poder emitir su
opinin profesional. Es decir, las Tcnicas son las herramientas de trabajo del Auditor, y los
Procedimientos es la combinacin que se hace de esas herramientas para un estudio en
particular. Y ya dado el concepto de las tcnicas, es importante que se sealen de manera
general que tipo de tcnicas existen:
* De enfoque comparativo: este debe de realizarse con alguna entidad la cual es considerada
que est obteniendo mejores resultado.
* Consultor externo: para que sea esta persona la que pueda ver ms a profundidad fallas que
estn sucediendo dentro de la empresa.

* Enfoque estadstico: esto con el fin de obtener de manera porcentual y cuantitativa sucesos
que estn afectando el funcionamiento de la empresa.
* Enfoque retrospectivo de logros: para verificar aspectos del pasado y sobre todo aspectos
legales.
Existen tambin tipos de Auditoria, donde es importante conocer cada una para as saber la
importancia.
La Auditoria, como herramienta de Control, puede ser desarrollada por los empleados de la
empresa u organizacin, lo cual significar que estamos en presencia de una Auditoria Interna.

Si la Auditoria se desarrolla por profesionales externos o ajenos a la empresa u organizacin,

estamos ante una Auditoria Externa.
La Auditoria Externa, tiene el valor de ser ms objetiva que la Interna, debido principalmente a
la independencia que tienen los Auditores para expresar sus opiniones, emitir los informes y
proponer sugerencias.
Una definicin bastante exacta de Auditoria Interna es: "Control de Controles". El principal
objetivo de la Auditoria Interna es verificar el funcionamiento del Control Interno en la empresa
u ente auditado.
El realizar estas dos clases de auditoras, conllevan a que la organizacin sea cada vez mejor,
ambas son importantes la interna porque se conoce a mayor profundidad todo la empresa es
decir todo movimiento sin embargo una auditoria de este tipo es de doble filo ya que en
algunas ocasiones puede que el auditor se haga de la vista gorda o bien no se quiera ver el
problema que est ocurriendo y afectando a la organizacin. Una de las ventajas es que son
de bajo costo.
Mientras que las auditoras externas son utilizadas nicamente cuando no se encuentra razn
alguna del problema y puede que sea ms factible que una persona ajena vea los problemas
con mayor facilidad ya que ve las cosas de manera ms fra, un gran inconveniente es que son
de alto costo.

Adems sino se detecta ningn problema, simplemente para mejorar lo que ya se tena. Los
dos tipos de auditoras son buenas, las empresa son las que van a decidir y escoger que es lo
que quieren y que es lo que ms les convienes de acuerdo a sus posibilidades.

10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de: Outsourcing

OUTSOURCING (subcontratacin) es el proceso econmico en el cual una empresa
determinada mueve o destina los recursos humanos orientados a cumplir ciertas tareas, a una
empresa externa, por medio de un contrato.
Esto se da especialmente en el caso de empresas especializadas. Por ejemplo, una compaa
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de
residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una
empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la
identificacin o empaquetacin.
El termino outsourcing se traduce en un mejoramiento en los servicios dentro de una
economa en busca de progreso dentro de la apertura econmica tratando de ser competentes
en el comercio internacional.
El trmino asociado offshore outsourcing implica la trasferencia de empleos a otro pas, si es
que se subcontrata empresas extranjeras o bien estableciendo una base en sitios fuera del
pas.
La empresa subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la
empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin
normal de la empresa subcontratante y sus clientes.
La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de
informacin, coordinacin y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratacin.

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin requiere la
cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin del negocio.
Muchas compaas contratan a empresas especializadas en la subcontratacin para encargar
la administracin de las reas ms propicias a ello. Entre stas se pueden encontrar las de
informtica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas
empresas tambin subcontratan el soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas
telefnicas, manufactura e ingeniera. En resumen, la subcontratacin est caracterizada por
la especializacin no intrnseca al ncleo de la organizacin contratante.
Los costos generales del servicio son comnmente menores si son subcontratados,
permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar
sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas.
Un trmino relacionado es el de la externalizacin de tareas (out-tasking): delegar una porcin
estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, tpicamente mediante un contrato anual o
incluso de menor duracin. Esto normalmente implica una gestin continua directa o indirecta,
de la toma de decisiones, del contratante.
La palabra subcontratacin empez a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del
nmero de empresas de tecnologa en los primeros aos 90 que no eran lo suficientemente
grandes para mantener departamentos propios de atencin al cliente.
Desventajas del outsourcing
Las opiniones en contra de la subcontratacin estn basada en tres percepciones econmicas
fundamentales:
* Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho
presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta.
* Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea
realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar
de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la
"huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad
del servicio se suele resentir.

* La subcontratacin elimina puestos de trabajo.

La subcontratacin no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que
son reemplazados y menos valiosos econmicamente los puestos subcontratados.
Ventajas del outsourcing
La opinin versada a favor de la subcontratacin se basa en cuatro principios econmicos
fundamentales:
1. Permite abaratar los costos de produccin.
2. Permite obtener productos de mejor calidad.
3. Reduce el nmero de tareas rutinarias.
4. Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Dado que la subcontratacin es tambin una fuente de competencia, permite a las empresas
obtener menores costos de produccin subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor
calidad a un menor precio. En particular, la subcontratacin bajo licitacin permite exhibir y
exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de produccin ha sido
descentralizada. Otros medios de subcontratacin, como la subcontratacin de primera oferta
y la subcontratacin inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que
usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un
aumento del costo para el consumidor final.
Subcontratar actividades relativas al proceso documental en una empresa (gestin,
administracin y control de documentos) puede llevar a:
* Reduccin de los costos y del capital invertido.
* Utilizacin de las mejores prcticas y continua mejora de las mismas, gracias a la experiencia
del proveedor del servicio subcontratado.
* Flexibilidad mxima con consecuente mejora de la productividad del negocio.

UNIDAD XI: INTEGRACIN DEL SALARIO BASE DE COTIZACIN

a. Objetivo de
El estudiante analizar la importancia del salario
la Unidad
para el trabajo, los diferentes salarios y sueldos
existentes.
11.1 Tipos de salario
b. Contenido
11.2 Sueldos fijos
11.3 Sueldos variables
acadmico
11.4 Primas, vacaciones, jornadas extra
c. Actividades y experiencias de aprendizaje
Exposicin sobre el contenido de la unidad
Lectura previa del contenido
Realizacin de una nmina para una empresa ficticia
d. Autoevaluacin
Qu es el salario base?
Qu es un sueldo fijo?
Qu es un sueldo variable?
Cmo se pagan las vacaciones en Mxico, de acuerdo a la Ley
Federal del Trabajo?

Unidad 11:
INTEGRACIN DE SALARIO BASE DE COTIZACIN

Uno de los aspectos laborales ms significativos que asumen los patrones, es cubrir
adecuadamente las contribuciones de seguridad social, y un aspecto fundamental para
cumplir esta obligacin es determinar correctamente el Salario Base de Cotizacin.
Determinar el Salario Base de Cotizacin se puede apreciar a travs de la Ley Federal del
Trabajo, la cual establece que forman parte del salario todas las percepciones que el
trabajador recibe por su trabajo y, por su parte, la Ley del Seguro Social es la que
establece los conceptos que se excluyen del mismo; sin embargo, en la prctica existen
conceptos que requieren un anlisis profundo para establecer si estos se integran total o
parcialmente o bien se excluyen del mismo. Es por eso que a continuacin sealamos las
caractersticas de algunas percepciones que suelen recibir los trabajadores, as como su
aplicacin prctica en el clculo del Salario Base de Cotizacin.

La Ley del Seguro Social, especficamente el Artculo 27 de dicho ordenamiento,

establece que el Salario Base de Cotizacin se integra con los pagos hechos en efectivo
por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, alimentacin, habitacin, primas,
comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se
entregue al trabajador por su trabajo; sin embargo, existen conceptos que por su
naturaleza no se consideran para su integracin o bien, solo se consideran parcialmente.
Para determinar el Salario Base de Cotizacin se deben atender las siguientes reglas:

El lmite inferior ser el salario mnimo general del rea geogrfica del trabajador.

El lmite mximo ser el equivalente a 25 veces el salario mnimo general del

Distrito Federal.

Para determinar la cuota diaria del salario, este se dividir entre siete si se fija por
semana, entre 15 si se fija por quincena y entre 30 si se fija por mes. Anlogo
procedimiento ser empleado si el salario se fija por periodos distintos a los
sealados; es decir, si el salario se fija por catorcena, se dividir entre 14, entre
10 si se fija por decena, etc.

Las percepciones de cuanta previamente conocida se considerarn fijas y se

adicionarn al salario diario del trabajador.

Las percepciones de cuanta previamente desconocida, se considerarn variables,

y para determinar la cuota diaria se sumarn los ingresos de los dos meses
anteriores y se dividirn entre el nmero de das de salario devengado.

Si las percepciones son fijas y variables, el salario se considerara mixto y se

atender particularmente a la cuanta de las percepciones.

Percepcin

Observacin

Fundamento
Legal

Sueldo

Integra en su totalidad como percepcin fija

Artculo 27 LSS

Aguinaldo

Integra en su totalidad como percepcin fija

Artculo 27 LSS

Prima

Integra en su totalidad como percepcin fija

Artculo 27 LSS

Fondo de

No integra siempre que el trabajador no realice ms de

Artculo 27 LSS

ahorro

dos retiros al ao y que la aportacin del trabajador y el

vacacional

patrn sea la misma, o la aportacin del trabajador sea

Acuerdo 494/93

mayor. Si la aportacin del patrn fuese mayor a la del

(Consejo

trabajador, integra solo la diferencia

Tcnico del
IMSS)

Despensa

No integra siempre que esta no exceda el 40% del

Artculo 27 LSS

SMGDF, el excedente integra

Acuerdo 495/93
(Consejo
Tcnico del
IMSS)

Comisiones

Integra en su totalidad como percepcin variable

Artculo 27 LSS

Bonos

Integra en su totalidad como percepcin variable

Artculo 27 LSS
Acuerdo 77/94
(Consejo
Tcnico del
IMSS)

Horas extra

No integra siempre que no se rebase el lmite que seala Artculo 27 LSS

la Ley Federal del Trabajo, el excedente integra
Acuerdo 497/93
(Consejo

Tcnico del
IMSS)

PTU

No integra la participacin de los trabajadores en las

Artculo 27 LSS

utilidades

Servicio de

No integra siempre que el trabajador pague por este

comedor

como mnimo el 20% del SMGDF; de lo contrario

Artculo 27 LSS

integrara considerndose aumentado el salario un 8.33% Acuerdo 77/94

(Consejo
Tcnico del
IMSS)

Premios de

No integran siempre que el importe no rebase el 10% del Artculo 27 LSS

puntualidad y

Salario Base de Cotizacin, el excedente integra

Acuerdo 496/93

asistencia

(Consejo
Tcnico del
IMSS)

Previsin

No integra ya que no remunera un servicio personal

social

subordinado

Artculo 27 LSS
Acuerdo 77/94
(Consejo
Tcnico del
IMSS)

Casos prcticos:
1.- Determinar el Salario Base de Cotizacin con los siguientes datos:

Sueldo mensual

6,000

Aguinaldo

15 das

Vacaciones

6 das

Prima vacacional

25%

Vales de despensa

10% sobre sueldo

Fondo de ahorro

Aportacin del patrn y del trabajador del 13% sobre el sueldo

SBC

Sueldo

Aguinaldo

15 das

6,000.00

30

200.00

(15*200)

(3000/365)8.22

Prima vacacional 25% sobre 6 das (6*200*25%)(300/365) 0.82

10 % sobre
Despensa1

sueldo

(200*10%)

(20<24.93)0.00

(200*13%)

(26=26)

13 % sobre
Fondo de ahorro2sueldo

0.00

209.04

1. No integran los vales de despensa ya que no rebasan el tope de 40% sobre el

SMGDF. 62.33*40%=24.93
2. No integra ya que el trabajador y el patrn realizan la misma aportacin.

2.- Determinar el Salario Base de Cotizacin correspondiente al tercer bimestre del ao.

Comisiones

5,000

Incentivo anual

2,000

Bono

3,000

Das del bimestre (Mayo-Junio)

61

Faltas injustificadas

Das de
Percepciones salario

Clculo

SBC

del bimestre devengado

Comisiones

5,000.00

Incentivo anual 2,000.00

Bono

3,000.00

Total

10,000.00

61-2=59

(10000/59)169.49

3.- Determinar el Salario Base de Cotizacin para el mes de Julio con los siguientes
datos:

Sueldo

20,000

Aguinaldo

30 das

Vacaciones

15 das

Prima vacacional

75%

Fondo de ahorro

Aportacin sobre el sueldo del 7% por parte del patrn y del 6% por
parte del trabajador

Vales de despensa

10% sobre el sueldo

Servicio de comedor Sin costo para el empleado

Comisiones (mayo-

10,000

junio)

Parte Fija

Sueldo

20,000.00

30

(20000/365) 54.79

Aguinaldo

30 das

(30*666.67)

Prima

75% sobre 15

(15*666.67*75%

vacacional

das

10 % sobre
Despensa1

sueldo

(7500/365)

666.67

20.55

(66.67>24.93
(666.67*10%)

41.74

Fondo de
ahorro2

7% - 6% = 1%

(666.67*1%)

6.67

Comedor3

(0<12.47)

(666.67*8.33%)

55.53

845.95

Percepciones

Das de salario Clculo

Parte

del bimestre

devengado

Variable

Comisiones

10,000.00

Total

10,000.00

SBC

61

(10000/61)

163.93

1,009.89

1. Integra la diferencia entre los vales y el tope de 40% sobre el SMGDF.

2. Integra solo la diferencia entre la aportacin del patrn y del trabajador.
3. Integra ya que no es onerosa la alimentacin que recibe el trabajador.