I.

Abordagens Clssica, Burocrtica e Sistmica da Administrao:

nfase nas Tarefas;
nfase na Estrutura Organizacional.

1 Bloco

I.

Continuao Abordagem Burocrtica e Sistmica da Administrao:

2 Bloco

I.
3 Bloco

Continuao Teoria da Burocracia de Weber;

nfase nas Pessoas,
nfase na Tecnologia;
nfase no Ambiente.

Processo Administrativo:
Planejamento.

4 Bloco

I.

Continuao de Planejamento Estratgico.

5 Bloco

I.

Exerccios Relativos ao Encontro.

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do Alfa Concursos Pblicos Online.

I.

ABORDAGENS CLSSICA, BUROCRTICA E SISTMICA DA ADMINISTRAO

A palavra administrao tem sua origem do latim e significa subordinao ou obedincia. Contudo, essa
conotao primaria j no condiz com a realidade j que as empresas modernas necessitam muito mais que apenas
obedincia e subordinao para se tornarem competitivas na mercado. Assim, administrar significa atualmente o
processo de planejar, dirigir e controlar o uso dos recursos e competncias da organizao para alcanar os objetivos
organizacionais.
Com o desenvolvimento das organizaes surgiu a necessidade de saber administra-las com eficincia. Assim,
surgiu a administrao e com ela a TGA (Teoria Geral da Administrao) que decorrente de uma evoluo
crescente e gradual das teorias.
NFASE NAS TAREFAS
a abordagem desenvolvida pela Escola da Administrao Cientifica, sendo assim tambm chamada de
Administrao Cientifica. Essa teoria foi desenvolvida no sculo XX pelo engenheiro americano Frederick Taylor, que
considerado com o pai do TGA moderno.
Taylor tinha uma abordagem microscpica onde era observado o operrio e no a empresa como um todo. Dessa
forma, era observado um conjunto de variveis como se cada uma delas pudesse contribuir de maneira isolada para
a maximizao da eficincia, ou seja, os fatores no eram observados de maneira integrada.
Tem como caractersticas:

nfase na pratica do trabalho organizacional, tambm chamado de pragmatismo.

Organizao racional do trabalho.
Diviso do trabalho e especializao do operrio.
Desenho de cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prmios de produo.
Padronizao.
NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Nessa fase administrar estava ligado diretamente a planejar e organizar a estrutura da empresa, assim a
eficincia organizacional passou de ser apenas a soma da eficincia de seus empregados passando a ser alcanado
por meio de uma adequao dos meios aos fins desejados.
So trs abordagens relacionadas a essa estrutura:
Teoria Clssica de Fayol: enfatizava a estrutura organizacional, ou seja, substituiu o enfoque analtico e
concreto de Taylor e passa a observar de forma sinttica, global e universal. Essa teoria foi criada pelo
engenheiro francs Henri Fayol. Para Fayol todas as empresas possuam seis funes bsicas:
Tcnicas - relacionada a produo dos bens ou servios da organizao;
Comerciais - refere-se as compras ou vendas efetuadas pela empresa;
Financeiras - refere-se a gerncia de capitais, ou seja, dos recursos financeiros disponveis para a
organizao;
Contbeis - refere-se aos investimentos, custos e estatsticas da organizao;
Administrativas - refere-se a uma perfeita sincronizao das outras cinco fonaes, j que para Fayol a
funo administrativa deveria coordenar e sincronizar todas as demais a fim de buscar a eficincia
organizacional.
Segurana - refere-se a proteo dos bens e das pessoas que compem a organizao.
Porm, dentro dessa estrutura organizacional desenvolvida por Fayol importante ressaltar que a funo
administrativa no deve ser desenvolvida apenas pela alta cpula da organizao, j que deve ser repartida entre
todos os nveis organizacionais da empresa.
Assim, para Fayol as funes administrativas constituem as prprias funes do administrador (que tambm pode ser
chamadas de processo administrativo) do que Fayol subdivide cinco elementos da administrao que so:

Prever - observar o futuro e especificar um plano de ao;

Organizar - refere-se ao organismo da empresa que composto pelo material e social da organizao.

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 Comandar - orientar o pessoal;

Coordenar - coordenar para que todos os esforos sejam coletivos, ou seja, visando sempre o bem da
organizao;
Controlar - garantir que todas as aes sejam efetuadas de acordo com as regras e o planejamento j prestabelecido.
Fayol se preocupou em listar os princpios gerais da administrao, j que acreditava que esses princpios
poderiam prescrever como um administrador deve se comportar.
Ao todo Fayol listou 14 princpios, contudo vamos ressaltar os principais:

Diviso do trabalho - baseia-se na especializao e designao especifica de tarefas para cada rgo da
organizao para que assim possa ser alcanado a eficincia.
Autoridade e responsabilidade - a autoridade o poder de mandar, ou seja, o poder de esperar
obedincia, j a responsabilidade a consequncia natural da autoridade. Nesse principio Fayol fez
questo de ressaltar a importncia do equilbrio entre esses dois fatores;
Unidade de comando - baseia-se na ideia de autoridade nica, j que cada pessoa deve receber ordens
panes de um superior hierrquico.
Hierarquia - tambm podendo ser chamado de cadeia escalar o que consiste na ideia de que a hierarquia
deve ser disposta em escales hierrquicos, visto que um nvel hierrquico deve estar sempre subordinado
ao nvel hierrquico superior.
Departamentalizao - consiste na diviso do trabalho o que conduz a especializao e diferenciao das
tarefas.
Coordenao - consiste em organizar os esforos da organizao em prol de um afim comum, ou seja, o
bem da organizao.

Teoria da Burocracia de Weber: foi criada pelo engenheiro socilogo alemo Max Weber e no utiliza o termo
burocracia na sua forma pejorativa e sim como o significado de algo tcnico voltado para a racionalidade e para
a eficincia. Dessa forma, para Weber o "ideal" de burocracia apresentada sete pontos principais:

Formalizao - todas as atividades desenvolvidas pela organizao deve ser definidas por escrito, ou seja,
todas as regras de vem ser aplicadas em todos os casos sem exceo.
Diviso do trabalho - cada integrante da organizao possui cargo e funes definidos com competncia e
deveres especficos.
Principio da Hierarquia - constitui uma hierarquia bem definida, j que cada funcionrio submetido a
ordens de um superior hierrquico nico. Essa formalizao da estrutura assemelhada a uma pirmide.
Impessoalidade - a burocracia enfatiza o cargo e a no as pessoas que o ocupam.
Competncia tcnica - a escolha de um funcionrio para a organizao baseada na qualificao tcnica e
profissional do candidato e no em preferncias pessoais. Na burocracia tambm previsto um plano de
carreira onde as promoes ocorrem por mrito funcional, sempre dependendo do julgamento do superior
hierrquico.
Separao entre propriedade e administrao - quem ira realizar a administrao da empresa no
necessariamente quem possui a propriedade dos meios de produo, mas sim um profissional especializado
em gesto.
Profissionalizao do funcionrio - os funcionrios so considerados profissionais, j que so
especialistas em determinadas reas devido a diviso do trabalho.

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I.

CONTINUAAO ABORDAGEM BUROCRTICA E SISTMICA DA ADMINISTRAO

CONTINUAO TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER

Weber procurou com a teoria burocrtica padronizar o desempenho humano buscando alcanar sempre o objetivo
organizacional, ou seja, a mxima eficincia da organizao.
Contudo, ele no levou em conta as diferenas individuais de cada pessoa, o que trouxe algumas disfunes para
essa teoria como:

Despersonalizao do relacionamento - os funcionrios se tratam como ocupantes de cargos e no como

pessoas;
Internalizaro das normas - como na burocracia h um estabelecimento de normas e regras os funcionrios
acabam se preocupando mais com as regras do que com o desenvolvimento do trabalho.
Categorizao tcnicas das decises - as decises passam a ser tomadas conforme o nvel hierrquico
desempenhado independentemente do conhecimento sobre o assunto.
Excesso de formalidade - como tudo deve ter regras e ser regulamentado pode haver um excesso que
chegue a atrapalhar o funcionamento da organizao.
Exibio de autoridade - como h um enfoque grande na hierarquia isso gera uma necessidade de
utilizao de indicadores que demonstrem a diferena hierrquica, ou seja, que destaquem a autoridade e o
poder, como: uniformes, locais reservados de estacionamento ou refeitrio entre outros.
Superconformidade com as regras - os funcionrios passam a condicionar o seu desempenho ao
cumprimento de regras ou regulamentos, deixando de lado os deveres inerentes ao cargo;
Resistncia a mudanas - j que a estrutura burocrtica rgida pois possui muitas regras, os funcionrios
tendem a ter resistncia a mudanas causadas pelas presses externas pois sentem-se ameaados.

Teoria Estruturalista: foi desenvolvida em cima das limitaes e rigidez do modelo burocrtico. Nesta teria o
enfoque a estrutura organizacional na qual a organizao deixa de ser observada como uma arranjo esttico e
sim como um complexo de estruturas formas e informais. Esta representa um perodo de grande transio e
expanso no TGA.
Tem como caractersticas:
Adoo dos princpios clssicos juntamente com um carter mais humanista.
Passa a observar o fenmeno organizacional incluindo o ambiente externo
Aceitao da organizao formal e informal.
NFASE NAS PESSOAS
a fase em que administrar lidar com as pessoas. a chamada abordagem humanista que surgiu em
contrapartida s teorias at ento existentes que viam a empresa como algo rgido e mecnico.
Essa fase pode ser dividida em duas escolas:
Escola das Relaes Humanas: teve como precursores Elton Mayo e Kurt Lewin.l Essa escola negou ou omitiu
todas os conceitos at ento estabelecidos por pelas Teorias Clssicas, surgiu assim conceitos oriundos da
psicologia e da sociologia como: motivao, comunicao, liderana e dinmica de grupo. Tem como foco uma
abordagem mais democrtica e liberal ocorrida no TGA.
Um dos grandes objetivos dessa teoria era quebrar o excessivo controle hierrquico e encorajar a espontaneidade
dos trabalhadores. Assim, acreditava-se que as organizaes mais complexas tendiam a bloquear os crescimento
individual dos funcionrios o que os levaria a um desperdcio das capacidades humanas, propiciando atividades
disfuncionais como as greves e a reduo do trabalho.
Essa teoria tem como caractersticas principais:

Substituio da abordagem clssica (nfase nas tarefas ou na estrutura) pela abordagem humanista com
nfase nas pessoas.
Incluso de conceitos humansticos como: grupo social, motivao, liderana etc.
Foco nos grupos sociais
nfase na psicologia para estudo das organizaes
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 Escola do comportamento organizacional: tambm chamado de Teoria Comportamental surgiu com Herbert
Simon, para ela a deciso muito mais importante do que a ao subsequente.
Tem como caractersticas:
nfase no comportamento organizacional e no na estrutura.
Foco no processo decisrio;
Relevncia para os aspectos comportamentais como: motivao, liderana e comunicao.
NFASE NA TECNOLOGIA
Nessa fase administrar lidar com a tecnologia, para poder extrair dela a mxima eficincia possvel.Assim,
dentro da corrente inglesa de Tavistock a empresa vista como um sistema sociotcnico comporto por trs
subsistemas:
Social: composto por pessoas, com seus valores, conhecimentos e habilidades.
Tecnolgico: composto pelas instalaes, equipamentos e tarefas.
Administrativo: composto pelo processo administrativo desdobrado em nvel estratgico, ttico e
operacional.
NFASE NO AMBIENTE
Nessa fase administrar esta intimamente ligado com lidar com as demandas do ambiente e obter mxima eficcia
da empresa. Essa nfase surgiu com a teoria da contingncia, que afirma no existir uma nica forma de organizar
as empresas, pois tudo depende das caractersticas do ambiente onde a empresa esta inserida.
Essa nfase marcou a ampliao do objeto de estudos da administrao: as empresas e o ambiente que as
envolve. Tem contribuies os autores neo-estruturalistas como James Thompson.
Essa teoria possui como caractersticas fundamentais:
O ambiente como determinante das caractersticas organizacionais;
Foco na adaptao da empresa ao meio em que esta inserida;
A organizao necessita adequar-se as variveis ambientais, ou seja, exgenas. No podendo assim, focarse apenas em seus problemas internos;
No h nada rgido na administrao tudo varivel e depende da contingncia.

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I.

PROCESSO ADMINISTRATIVO

A palavra Administrao vem do latim e tem como seu significado subordinao e servio. Assim, administrao
na sua essncia significa desenvolver uma funo de comando, ter hierarquia, prestar um servio. Contudo, esse
conceito obsoleto quando se observa a administrao moderna, onde a administrao tem como tarefa interpretar
os objetivos propostos pela organizao transformando-os em uma ao empresarial.
Dessa forma, o administrador utiliza-se de algumas ferramentas para a ao empresarial tenha sucesso. Essas
ferramentas formam um processo cclico e continuo chamado de processo administrativo, dos quais fazem parte: o
planejamento, a organizao, a direo e o controle.
As principais funes do processo administrativo sobre modificaes durante a evoluo da Teoria Geral da
Administrao, muito cobrada em prova, por isso ateno.
Processo Administrativo estabelecido por Fayol:
Prever
Organizar
Controlar
Comandar
Coordenar
Depois o Peter Drucker estabeleceu:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
PLANEJAMENTO
considerado o comeo de todo o cclico administrativo, possuindo carter terico, devendo ser elaborado em
diferentes nveis, existindo uma hierarquia nos planos.
Assim, h trs nveis diferentes de planejamento (estratgico, ttico e operacional):
Estratgico: o planejamento mais amplo e abrange a organizao como um todo.
Tem como caractersticas:
desenvolvido ha LONGO PRAZO, pois seus efeitos se estendem por vrios anos.
Abrange todos os recursos e reas da organizao, no qual se preocupa em atingir os objetivos globais da
organizao.
definido em nvel institucional, ou seja, pela cpula da organizao.
No planejamento determinada a misso e a viso da organizao.
Possui sete etapas para seu desenvolvimento:
1) Determinar os objetivos:
Os objetivos so o propsito da organizao, aonde ela quer chegar. Para isso os objetivos podem ser agrupados
em quatro categorias:

Lucro: observando o retorno para os proprietrios.

Expanso da empresa: quanto a organizao pretende crescer em relao a ela mesma e ao mercado
na qual ela esta inserida.
Segurana: refere-se a continuidade da empresa, de assegurar o seu futuro.
Independncia: objetivos que visem empresa a decidir livremente o seu destino, podendo ter autonomia
em relao ao mercado e a recursos financeiros;

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STAKEHOLDERS
So as pessoas que afetam ou so afetas de alguma forma pelas polticas das empresas. Tambm, so
considerados como pblicos estratgicos, j que de modo indireto ou direto influenciam fortemente nos resultados
das organizaes.
Diante disso, os Stakeholders podem ser divididos em dois grandes grupos: diretos e indiretos.

Diretos: so as pessoas que possuem uma relao direta com a organizao, como: acionistas, clientes,
fornecedores e funcionrios.

Indiretos: possuem significncia mais indireta na empresa, como: governo, mdia e a prpria sociedade.

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HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Os objetivos dentro da organizao possuem uma hierarquia a qual possui por sua vez um desdobramento em:
Objetivos estratgicos ou globais: tratam-se dos objetivos mais amplos do negocio, como a lucratividade.
Objetivos tticos ou departamentais: tratam-se de objetivos especficos de cada rea da organizao
como por exemplo o volume de produo.
Objetivos operacionais: tratam-se de objetivos limitadas a cada cargo ou tarefa, como por exemplo o
atendimento de qualidade ao cliente.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)
encontrada quando a nfase, que antigamente era nos atividades, passam a ser empregadas nos objetivos da
organizao. A APO pode ser considerada como uma ferramenta administrativa para o qual os gerentes e
subordinados definem em conjunto suas metas comuns.
H vrios sistemas de APO, mas todo tem em comum alguns pontos como:
Estabelecimento de objetivo em conjunto entre os executivo e seu superior.
Estabelecimento de objetivo comum para cada unidade
Interligao entre o vrios objetivos buscando sempre alcanar um efeito sinergstico.
Reviso peridica do desempenho.
nfase na quantificao de resultados e do controle dos mesmos.

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I.

CONTINUAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Analisar o ambiente externo a organizao;

Envolve fatores que influenciam todas as organizao, so fatores externos (tambm chamados de exgenos), ou
seja, o mercado onde a organizao esta inserida.
Esses fatores podem ser divididos em sete categorias ou macro ambientes:
Tecnolgicos: engloba os custos dos fatores produtivos utilizados pela empresa, levando em
considerao: as mudanas tecnolgicas e o desenvolvimento de novos produtos e servios.
Polticos: ligado diretamente as decises dos governos no nvel federal, estadual e municipal que podem
afetar as atividades da organizao.
Econmicos: ligados ao estagio da economia de bens ou produtos ( inflao, deflao ou recesso),
incluindo tambm as polticas monetrias e fiscais adotadas pelos governos.
Legais: relativo legislao vigente com por exemplo legislao sobre assuntos como: salrios,
segurana do trabalho, construo de edifcios, faturamento, deposito de matria-prima entre outras.
Sociais: relacionado aos valores dos clientes e empregados que podem afetar a estratgia como, por
exemplo: a qualidade de vida desejada, padres de conforto, costumes etc.
Demogrficos: ligado diretamente a densidade populacional e a distribuio da populao, o que define
como os clientes se distribuem no mercado.
Ecolgicos: relacionado aos aspectos ambientais, bem como as polticas governamentais na rea de
preservao e responsabilidade social.

Analisar o ambiente interno

Trata-se do processo onde observa-se os recursos disponveis para a empresa visando a verificar as foras e
fraquezas da organizao.
Essa analise deve levar em conta os seguintes aspectos:

Misso e viso da organizao: Misso o papel que a organizao assume na sociedade e viso diz
respeito ao que a empresa pretende ser no futuro.
Recursos disponveis: o que engloba recursos: financeiros, humanos, fsicos, administrativos e
mercadolgicos. Observando esses recursos pode-se decidir at que ponto a organizao pode crescer e
se expandir.
Competncias: quais so as capacidades que a empresa possui como: conhecimentos, habilidades e
atitudes individuais.
Estrutura da organizao: como a empresa esta organizada, suas caractersticas, valores e princpios.
Tecnologia: corresponde infraestrutura que permite ou impede o desenvolvimento da empresa.
Pessoas: qual o recurso humano (talentos, habilidades) que esto disponveis para a organizao.
Cultura Organizacional: corresponde a forma como a empresa administrada e os aspectos
motivacionais internos.

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I.

EXERCCIOS RELATIVOS AO ENCONTRO

1. O planejamento a longo prazo tende a ser mais preciso do que aquele feito a curto prazo, por causa dos
procedimentos e das tcnicas para predizer condies e eventos possveis.
2. O esquema refere-se ao processo de planejamento que se torna a ponte entre as duas situaes, integrando-se
misso a ser cumprida e continuidade a ser mantida.

3. O planejamento realizado no nvel institucional da empresa recebe o nome de planejamento estratgico.

Com relao ao planejamento estratgico, julgue os seguintes itens.
4. As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o
desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes.
5. As Funes bsicas do administrador so: planejar, organizar, dirigir e controlar. Assim, cada funo integra um
ambiente prprio, independente de outros.
6. O planejamento estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance
de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
7. Na realizao do processo de planejamento estratgico, a definio dos objetivos realizada atravs do(a):
a)
b)
c)
d)
e)

estabelecimento de normas e regras.

alocao de recursos.
preparao do plano macroeconmico.
determinao da mo de obra necessria.
determinao da viso e da misso organizacionais.

8. Administrar tomar decises. Entre as principais decises est o planejamento, o qual consiste em:
a)
b)
c)
d)
e)

alocar os recursos necessrios.

executar os planos.
coordenar equipes.
determinar objetivos.
verificar os resultados.

Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders.

9. Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das
organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores.
10. Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os
conflitos so inevitveis.
11. O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de
entendimento entre as organizaes e seus stakeholders.

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12. O envolvimento dos stakeholders permite achar um equilbrio de foras e minimizar riscos e impactos negativos
na execuo de um processo.
13. Marque a resposta que traz a ordem correta dos objetivos das empresas conforme sua orientao para
acionistas, empregados, fornecedores e sociedade.
a) Maximizar o lucro; segurana e oportunidade de crescimento na organizao; manter relaes comerciais ticas;
promover o desenvolvimento sustentvel.
b) Minimizar o lucro; segurana e oportunidade de crescimento na organizao; promover o desenvolvimento
sustentvel; promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na qual se insere.
c) Manter relaes comerciais ticas; promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na
qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel.
d) Manter relaes comerciais ticas; reter e atrair pessoal qualificado; desenvolver poder de barganha; promover o
desenvolvimento sustentvel.
e) Segurana e oportunidade de crescimento na organizao; promover o desenvolvimento sustentvel; manter
relaes comerciais ticas; maximizar o lucro.
GABARITO
1 - ERRADO
2 - CORRETO
3 - CORRETO
4 - ERRADO
5 - ERRADO
6 - CORRETO
7-E
8-D
9 - CORRETO
10 - CORRETO
11 - CORRETO
12 - CORRETO
13 - A

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