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Paradigma de la culpa y miedo:
Disparador externo: otra persona
Disparador va a provocarme y yo le echare la culpa
Disparador va a provocarme y yo asumir la culpa.
Conciencia emocional y hacerme responsable de lo que me pasa- y que puedo
hacer para mejorar la situacion
Disparador se que da cayada, yo em tomo mi tiempo para reflexionar
-los pasos con migo
1.- hechos o juicio?
2.- sentimientos
3.- el problema no es la tia si no el cambio fuerte
4.-necesidad que accin tomar para mejorar
No puedes esperar a que la gente reaccione como quieres
Las evaluaciones presuponen una actitud errnea o malvada por parte de aquellas
personas que no actan de acuerdo con nuestros valores.
En la raz de la violencia hay un esquema mental que atribuye la causa del conflicto a
una actitud equivocada del adversario, con la consecuente incapacidad de pensar en uno
mismo y en los dems desde el punto de vista de la vulnerabilidad: qu sentimos, qu
tememos, qu anhelamos, qu nos falta, etc.
Tener que por una fuerza difusa o impersonal que me impulsa a hacerlo.
Lo hice para responderle; Me hace sentir culpable por lo que hace otro.
Una de las herramientas ms poderosas para mejorar nuestro clima emocional y accionar para satisfacer
nuestras necesidades, es hacer un chequeo interno en tres pasos:
1- Registrar las emociones que estamos teniendo (evitando las palabras que evalan el comportamiento de
los dems).
2- Identificar las necesidades y valores que estn involucrados.
3- Reconocer en qu grado estn satisfechos en el presente y qu grado nos proponemos alcanzar.
De esta forma, simplificamos a los dems que puedan entendernos, respetarnos y ayudarnos a la realizacin
de nuestros objetivos, al mismo tiempo que nos facilita hacer lo mismo con las personas que nos rodean.
Anti empata
Para tomar conciencia sobre las conductas que impiden estar lo suficientemente presentes para la escucha
emptica (que es una actitud de apertura y respeto hacia el otro, donde buscamos desprendernos de
nuestras ideas y prejuicios):
Juzgar/Evaluar: No tens que estar triste y pretender que los dems piensen y
sientan de la misma forma que nosotros.
Educar: Esto es una experiencia valiosa para vos porque y sentirnos dueos de la
verdad.
Interrogar: Cundo empez esto? y distraer la atencin o llevar el relato propio marco
de referencia.
Dinmica posible
Cada uno pone un nmero en cada patrn de comportamiento que represente con
cunta frecuencia cae en este hbito: 1= Casi nunca; 2= A veces; 3= Seguido
No es necesario ponerse objetivos para cambiar, en general con slo prestar atencin a
qu hacemos, se despierta una tendencia hacia hbitos ms saludables.
Si queremos apoyo, es importante aprender a pedirlo claramente y, al mismo tiempo, dejar de exigir.
Cmo realizar pedidos que sean comprendidos y efectivos?
Lograr claridad interna y obtener informacin sobre el tema (esto ayuda a evitar los
pedidos imposibles).
Ser directo. Expresar el pedido de forma concreta, sinttica, especfica. Recordar que
mientras ms claro tenga el otro lo que yo quiero, ms probable va a ser que me ayude a
obtenerlo. Ej. En vez de Me siento sola (y esperar que el otro comprenda un pedido
implcito o piense estrategias para resolver mi sensacin) decir Quers que pasemos
juntos el fin de semana? O ms abierto, con ms emocin, Me gustara pasar ms
tiempo con vos, me d alegra tu compaa y me nutro de tu forma de pensar, qu cosas
te gusta hacer donde podra acompaarte? qu te gustara que hagamos juntos?
Ser breve. Dar detalles slo si hay preguntas que demuestren inters.
Usar palabras correctas. Ej. Quers hacer? en cambio de Pods hacer? Porque el
otro quizs puede pero no quiere, no le d prioridad o no siente motivacin para hacerlo.
Para darnos cuenta de la diferencia, imaginando una situacin: qu te pasa al imaginar un
hombre que le dice a su novia Pods casarte conmigo? : )
Tomar conciencia de que las exigencias desgastan los vnculos y alejan a las personas.
Una relacin sana los dos se sienten libres para pedir y los dos se sienten libres para
responder que no.
Es importante ante un pedido saber: 1. Qu espero del otro? 2. Por qu quiero que el otro
lo haga? Por amor y motivacin intrnseca (ej. tambin el otro se beneficiar en hacer lo
que le pido, lo disfrutar y encontrar en esa accin una forma de expresarse), o por
miedo (ej. a mis reprimendas cuando no me responde segn mis deseos) o por culpa (ej.
de que si no me hace caso sacar la conclusin de que no me quiere) o por vergenza (ej.
cuando le hago notar el error)? Por qu quiero que haga eso que estoy pidiendo? Si por
una motivacin interna del otro, entonces ser ms fcil respetar cuando responde no a
mi pedido. Si quiero que lo haga para que satisfaga mis pedidos, sin importarme sus
necesidades, entonces la exigencia y la manipulacin seguirn presentes.
Si el otro est acostumbrado a que pida de forma exigente, puede llevarme tiempo que
el otro comprenda que he sinceramente cambiado de actitud. O tambin hay personas que
estn acostumbradas a escuchar exigencias, an cuando slo le estn haciendo un pedido.
Puede ayudar, aclarar por ejemplo Te lo estoy pidiendo, y si me responds que no, lo
comprender y respetar con amor tu decisin o Si me responds que s o que no, te
seguir queriendo con la misma intensidad, mi cario hacia vos es independiente a la
forma que respondas a mi pedido
- Acta por el otro, con el mensaje oculto "No puedes lograrlo sin mi ayuda", por lo
tanto sostiene y alimenta el papel de vctima en el otro.
- Se cree capaz de resolver problemas ajenos, evita que los dems se conecten con
las consecuencias de sus acciones.
- Desde lo ms primitivo, ante un peligro inminente: Reaccin de Huda
Vctima
- Manipula con culpa.
- Se siente valioso cuando lo persiguen o lo salvan.
- Provocan a otros para que los humillen, critiquen o hieran.
- Envan mensajes de estar indefensos y desconcertados.
- Desde lo ms primitivo, ante un peligro inminente: Reaccin de Sometimiento /
Inmobilidad
Cuando hay disparidad (uno se cree mejor o peor que el otro) se tiende a invertir esa
relacin. Por ejemplo, la mujer adinerada que le gusta actuar como Salvadora, y
regala su ropa vieja a la empleada domstica y se cree generosa por eso. Y quien
recibe como un pobrecito va acumulando resentimiento y en algn momento sale a
la revancha: la empleada hace una demanda de indemnizacin y miente ante el juez
para recibir ms dinero. All la situacin se revierte: la empleada es el perseguidor y la
mujer adinerada pasa a ser vctima y exclama yo que fui tan buena con vos, ahora
me haces esto!.
Estando dentro del tringulo no hay posibilidad de aprendizaje. Cuando estoy en los
dos vrtices de arriba, soy superior a los dems, y por lo tanto, no tengo nada para
aprender de otros: "los errores son de los dems". Cuando estoy en el vrtice inferior,
me siento tan enceguecido por "EL error" que comet o que otros cometieron sobre m,
que tampoco puedo escuchar y aprender.
Cmo salir?
- Ver la pelcula y no slo las fotos aisladas, reconociendo la propia parte en el juego y
ocupando un nuevo lugar: no soy menos ni ms que el otro, soy distinto.
- Hacer el duelo y conectarse con el amor incondicional, renunciando a viejos hbitos
Dinmica grupal
En un grupo, clase, o equipo de trabajo:
- Leer el texto.
- El facilitador, o alguien que ya lo tenga preparado, cuente a todos una historia para
inspirar, en primera persona, algo real, donde uno reconozca haber pasado por dos o
tres de los roles. Ej. "En mis primeros trabajos, yo haca el trabajo de varias personas,
sacaba las papas del fuego, y era el nico que poda responder algunas cuestiones
(actitud salvador). Terminaba el da muy cansado, estresado, contracturado, no me
poda enfermar sin que me llamaran a mi casa para preguntarme cosas y no me
pagaban lo que mereca (actitud vctima). Cada tanto estallaba de agotamiento y
frustracin, y les deca que me tenan cansado con sus demandas y que iba a
renunciar (actitud provocador)."
- Luego, se juntan de a pares, que elijan a quien quieran, alguien con quien tengan
confianza. Cuente uno la historia, luego el otro.
- Luego el facilitador pida algo as "levante la mano quien considera que el otro fue
realmente honesto, se hizo cargo de pasar por lo menos por dos de estos roles". Si
alguien no levanta la mano, d ms tiempo. A los que levantaron la mano, les propone
en ese tiempo contar alguna historia ms.
- Luego todos juntos: "Qu aprendimos de nosotros mismos? Qu aprendimos con
este concepto? En qu circunstancias lo puedo usar y cmo?"
ar y recibir feedback
Proponemos entrenar tus habilidades para dar y recibir feedback, prestando atencin
qu prcticas ya ests tomando en cuenta y en qu forma puedes mejorar. Y si
quieres, tambin puedes probar La Tcnica de las 4P que sirve tanto para dar como
para pedir feedback sobre una idea o propuesta.
Para mejorar nuestra imagen es muy til el espejo: nos da informacin sobre nosotros
mismos de una forma rpida, simple, clara y directa (no evala, ni juzga, ni hace
pedidos, ni decide por nosotros). Para mejorar como personas y como equipos, es
indispensable dar y recibir feedback, como si furamos espejos unos de otros.
Sirve tanto para dar como para pedir feedback sobre una idea o propuesta, preguntar
sobre:
Positivo: Qu tiene de positivo la propuesta? Cules son los aspectos ms
fuertes? Cules los beneficios?
Potencial: Qu impacto podra llegar a tener? Cules seran los "futuros puntos
positivos"?
Preocupaciones: Qu problema o dificultad tiene? Qu riesgos existen? Cules
son los puntos dbiles?
Propuesta: De qu forma se pueden resolver las preocupaciones? Cmo se
pueden mitigar o contingir los riesgos? De qu otra forma se puede enriquecer y
ampliar la propuesta?
Asuntos propios
Asuntos de otro
mejor"