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La estrategia
del ocano azul
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Octubre 2004
Reimpresin r0410d-e
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La estrategia
del ocano azul
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne
ntes tocaba el acorden, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Lalibert es CEO de una
de las exportaciones culturales ms grandes de
Canad, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo
de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de
personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 aos,
Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and
Barnum & Bailey el principal circo del mundo le tom
ms de un siglo alcanzar.
El rpido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todava est) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
Los nios, principal sostn de la audiencia de un circo, preferan los PlayStation a los actos circenses. Tambin haba
un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de
derechos de los animales, contra el uso de stos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos
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Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta
de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos ocanos
rojos y azules. Los ocanos rojos representan todos los
sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.
En los ocanos rojos, las fronteras del sector estn denidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se
comprenden bien. Aqu, las empresas intentan superar
a sus rivales para apoderarse de una mayor porcin de
la demanda existente. A medida que el espacio se torna
ms y ms congestionado, las oportunidades de utilidad y
crecimiento se reducen. Los productos se transforman en
materias primas, y la creciente competencia hace que el
agua se torne sanguinolenta.
Los ocanos azules identican a todos los sectores que
no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no
contaminado por la competencia. En los ocanos azules
la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y adems
rpido. Hay dos maneras de crear ocanos azules. En
unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar
a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay
con el sector de remates en lnea. Pero en la mayora de
los casos, un ocano azul se crea dentro de un ocano
rojo cuando una empresa modica las fronteras de un
sector existente. Como se tornar evidente ms adelante,
esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que
tradicionalmente separaba el circo del teatro, gener un
ocano azul nuevo y rentable dentro del ocano rojo del
sector circense.
Cirque es slo uno de ms de 150 creaciones de ocano
azul que hemos estudiado en ms de 30 industrias,
usando datos que se remontan a ms de 100 aos. Hemos
analizado empresas que crearon esos ocanos azules y a
sus competidores de menor xito, que estaban atrapados
en ocanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado un patrn consistente de pensamiento estratgico
detrs de la creacin de mercados de sectores nuevos,
que llamamos estrategia de ocano azul. La lgica detrs
de la estrategia de ocano azul rompe con los modelos
tradicionales enfocados en la competencia dentro de un
espacio de un mercado existente. En realidad, se puede
postular que la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias de ocanos rojos
y azules se halla detrs de las dicultades que muchas
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Automviles
Ford Modelo T
Nuevo entrante
Pionero en valor*
No atractivo
(principalmente tecnologas existentes)
Incumbente
Atractivo
Incumbente
No atractivo
Incumbente
No atractivo
Incumbente
No atractivo
Incumbente
Inexistente
Minivan de Chrysler
Computadoras
Incumbente
No atractivo
Incumbente
Inexistente
Nuevo entrante
No atractivo
Nuevo entrante
Inexistente
Incumbente
Atractivo
Incumbente
No atractivo
Incumbente
No atractivo
Cines
Nickelodeon
El primer Nickelodeon abri sus puertas en 1905, exhibiendo lmes cortos
las 24 horas a audiencias de clase trabajadora por cinco centavos.
Multiplex AMC
En los aos 60, la cantidad de multiplex en los centros comerciales
suburbanos de EE.UU. aument fuertemente. El multiplex daba a los
espectadores ms opciones, reduciendo los costos de los dueos.
Megaplex AMC
Los megaplex, introducidos en 1995, ofrecan todos los xitos actuales
de taquilla y entregaban una experiencia espectacular en complejos de
cines grandes como estadios, a costos ms bajos para los dueos.
octubre 2004
Al momento de creacin
del ocano azul, era
el sector atractivo o no
atractivo?
Servidores PC Compaq
* Impulsado por valor pionero no signica que no hubo tecnologa involucrada. Ms bien, signica que
las tecnologas determinantes usadas ya existan desde haca tiempo, ya sea en ese sector o en otro.
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La paradoja de la estrategia
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Las caractersticas
determinantes
Nuestra investigacin muestra varios rasgos comunes en
los movimientos estratgicos que crean ocanos azules.
Hemos encontrado que los creadores de ocanos azules,
en fuerte contraste con las empresas que siguen las reglas tradicionales, nunca usan a la competencia como
referencia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear
un salto en valor tanto para los compradores como para
la empresa.
Tal vez la caracterstica ms importante de la estrategia
de ocano azul es que rechaza el principio fundamental
de la estrategia convencional: que existe un compromiso
entre valor y costo. Segn esta tesis, las empresas pueden
crear mayor valor para los clientes a mayor costo, o bien,
crear un valor razonable a un costo ms bajo. En otras
palabras, la estrategia es esencialmente una eleccin entre
diferenciacin y bajo costo. Pero cuando se trata de crear
ocanos azules, la evidencia indica que las empresas exitosas persiguen la diferenciacin y el bajo costo en forma
simultnea.
Para ver cmo se logra, regresemos al Cirque du Soleil.
Cuando Cirque debut, los circos se centraban en compararse unos con otros y en maximizar su participacin
de una demanda decreciente retocando actos circenses
tradicionales. Esto inclua conseguir ms payasos y domadores de leones ms conocidos, lo que incrementaba la
estructura de costos de los circos sin modicar sustancialmente el espectculo entregado. Esto haca que los costos
aumentaran sin que aumentaran los ingresos y que se
produjera una espiral descendente en la demanda general
de los circos. Ingresa Cirque. En lugar de seguir la lgica
convencional de superar a la competencia ofreciendo una
solucin mejor al problema, Cirque redeni el problema
en s, ofreciendo a las personas la diversin y emocin del
circo y la sosticacin intelectual y riqueza artstica del
teatro.
Al disear presentaciones que daban ambos golpes, Cirque tuvo que reevaluar los componentes de la oferta tradicional de un circo. Lo que la empresa descubri fue que
muchos de los elementos considerados esenciales para la
diversin y emocin del circo eran innecesarios y, en muchos casos, costosos. Por ejemplo, la mayora de los circos
ofrece actos con animales. stos constituyen una pesada
carga econmica, porque los circos no slo tienen que gastar en ellos, sino tambin en su entrenamiento, cuidado
mdico, albergue, seguros y transporte. Pero Cirque descubri que el inters por las presentaciones con animales
estaba disminuyendo rpidamente, debido a la creciente
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Al impulsar los costos a la baja, mientras simultneamente impulsa al alza el valor para los compradores,
una empresa puede lograr un salto en valor tanto para s
misma como para sus clientes. Dado que el valor para los
compradores proviene de la utilidad y precio ofrecidos
por una empresa, y que una empresa genera valor para s
misma mediante la estructura de costos y el precio, la estrategia de ocano azul slo se alcanza cuando el sistema
completo de utilidades, precio y actividades de costo de
una empresa est alineado adecuadamente. Es este enfoque de sistema completo el que hace que la creacin de
ocanos azules sea una estrategia sustentable. La estrategia de ocanos azules integra el rango de las actividades
funcionales y operacionales de una empresa.
El rechazo al compromiso entre bajo costo y diferenciacin implica un cambio de mentalidad estratgica fundamental; no podemos enfatizar lo suciente cun fundamental es este cambio. El supuesto del ocano rojo de
que las condiciones estructurales del sector estn dadas y
que las empresas estn forzadas a competir dentro de ellas
se basa en una visin de mundo intelectual que los acadmicos llaman la visin estructuralista, o determinismo
ambiental. Segn esta visin, las empresas y los ejecutivos
estn en buena medida a merced de fuerzas econmicas
ms grandes que ellos. Las estrategias de ocano azul, en
contraste, estn basadas en una visin de mundo en que
se pueden reconstruir las fronteras de mercados y sectores
mediante las acciones y creencias de los actores del sector.
Llamamos a esto la visin reconstruccionista.
Los fundadores de Cirque du Soleil claramente no se
sentan limitados a actuar dentro de los connes de su
sector. De hecho, es Cirque realmente un circo con todo
lo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado? O
es teatro? Y si es teatro, a que gnero pertenece? Espectculo de Broadway, pera, ballet? La magia de Cirque fue
creada mediante una reconstruccin de elementos extrados de todas esas alternativas. Al nal, Cirque no es ninguna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior de
los ocanos rojos del teatro y del circo, Cirque ha creado
un ocano azul de espacio de mercado no disputado que,
hasta hoy, no tiene nombre.
Barreras a la imitacin
Las empresas que crean ocanos azules normalmente cosechan los benecios sin sufrir desafos crebles durante
10 a 15 aos, como fue el caso de Cirque du Soleil, Home
Depot, Federal Express, Southwest Airlines y CNN, para
nombrar slo unos pocos. La razn es que la estrategia
de ocano azul crea considerables barreras econmicas y
cognitivas a la imitacin.
De partida, adoptar el modelo de negocios del creador
de un ocano azul es ms fcil de imaginar que de hacer.
Dado que los creadores de ocanos azules atraen clientes
inmediatamente en grandes volmenes, son capaces de
octubre 2004
La bsqueda simultnea de la
diferenciacin y del bajo costo
Un ocano azul se crea en la regin donde las acciones de
una empresa afectan favorablemente tanto su estructura
de costos como su propuesta de valor para los compradores. Los ahorros de costos se logran eliminando y reduciendo los factores sobre los cuales compite un sector. El
valor para el comprador se eleva aumentando y creando
elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo,
los costos se reducen an ms a medida que entran en accin las economas de escala, debido a los altos volmenes
de ventas que genera el valor superior.
Costos
Ocano
azul
Valor para
el comprador
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Un patrn consistente
Aunque nuestra articulacin conceptual del patrn puede
ser nueva, la estrategia de ocano azul siempre ha existido, sin importar si las empresas han sido conscientes del
hecho o no. Basta considerar los sorprendentes paralelos
entre la experiencia del circo-teatro de Cirque du Soleil y
la creacin del Modelo T de Ford.
A nes del siglo 19, el sector de automviles era pequeo y poco atractivo. Ms de 500 fabricantes en EE.UU.
competan en la produccin de autos de lujo hechos a
mano que costaban alrededor de US$ 1.500 y eran enormemente impopulares para todos, excepto los muy ricos.
Los activistas anti-automviles destruan caminos, rodeaban los autos estacionados con alambre de pas y organizaban boicots contra hombres de negocios y polticos
que los usaban. Woodrow Wilson recogi el espritu del
momento cuando arm en 1906 que nada ha propagado ms los sentimientos socialistas que el automvil.
Lo llam una imagen de la arrogancia de la riqueza.
En lugar de tratar de derrotar a la competencia y quitar una porcin de la demanda existente a los otros fabricantes, Ford reconstruy las fronteras del sector de
automviles y carruajes tirados por caballos, creando un
ocano azul. En esa poca, los carruajes tirados por caballos eran el principal medio de transporte local. Tena dos
ventajas claras sobre el automvil. Los caballos podan
sortear fcilmente los baches y el lodo que molestaban
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Los ocanos azules y rojos siempre han coexistido y continuarn hacindolo. Actualmente, la competencia en
los ocanos rojos domina el campo de la estrategia, en
la teora y en la prctica, aun cuando la necesidad de las
empresas de crear ocanos azules se intensica. Es hora
de equilibrar la balanza. Si bien los estrategas de ocano
azul siempre han existido, en general sus estrategias han
sido bsicamente inconscientes. Pero una vez que las
corporaciones se den cuenta de que las estrategias para
la creacin y captura de ocanos azules tienen una lgica
subyacente diferente de la de los ocanos rojos, podrn
crear muchos ms ocanos azules en el futuro.
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harvard business review
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