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La estrategia
del ocano azul
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne

Octubre 2004
Reimpresin r0410d-e
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La competencia en sectores congestionados no
es la forma de sustentar el alto desempeo. La
verdadera oportunidad es crear ocanos azules
de espacio de mercado no disputado.

La estrategia
del ocano azul
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne

ntes tocaba el acorden, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Lalibert es CEO de una
de las exportaciones culturales ms grandes de
Canad, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo
de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de
personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 aos,
Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and
Barnum & Bailey el principal circo del mundo le tom
ms de un siglo alcanzar.
El rpido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todava est) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
Los nios, principal sostn de la audiencia de un circo, preferan los PlayStation a los actos circenses. Tambin haba
un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de
derechos de los animales, contra el uso de stos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos

descansaban para atraer multitudes muchas veces podan


jar sus propios trminos. Como resultado, el sector fue
golpeado por audiencias constantemente decrecientes y
costos crecientes. Ms an, cualquier nuevo entrante en
este negocio estara compitiendo contra un incumbente
formidable que haba jado el estndar del sector durante
gran parte del siglo pasado.
Cmo logr Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los ltimos 10 aos en un entorno tan
poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: Reinventamos el circo. Cirque
no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los connes del sector existente o robndoles clientes a Ringling
y a los otros. En lugar de eso, cre un espacio de mercado
no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo
a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no
eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos
que se haban volcado al teatro, la pera o el ballet y que,
por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces ms que
el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de
una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

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La e s t rat e g i a d e l o c a n o a z u l

Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta
de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos ocanos
rojos y azules. Los ocanos rojos representan todos los
sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.
En los ocanos rojos, las fronteras del sector estn denidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se
comprenden bien. Aqu, las empresas intentan superar
a sus rivales para apoderarse de una mayor porcin de
la demanda existente. A medida que el espacio se torna
ms y ms congestionado, las oportunidades de utilidad y
crecimiento se reducen. Los productos se transforman en
materias primas, y la creciente competencia hace que el
agua se torne sanguinolenta.
Los ocanos azules identican a todos los sectores que
no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no
contaminado por la competencia. En los ocanos azules
la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y adems
rpido. Hay dos maneras de crear ocanos azules. En
unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar
a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay
con el sector de remates en lnea. Pero en la mayora de
los casos, un ocano azul se crea dentro de un ocano
rojo cuando una empresa modica las fronteras de un
sector existente. Como se tornar evidente ms adelante,
esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que
tradicionalmente separaba el circo del teatro, gener un
ocano azul nuevo y rentable dentro del ocano rojo del
sector circense.
Cirque es slo uno de ms de 150 creaciones de ocano
azul que hemos estudiado en ms de 30 industrias,
usando datos que se remontan a ms de 100 aos. Hemos
analizado empresas que crearon esos ocanos azules y a
sus competidores de menor xito, que estaban atrapados
en ocanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado un patrn consistente de pensamiento estratgico
detrs de la creacin de mercados de sectores nuevos,
que llamamos estrategia de ocano azul. La lgica detrs
de la estrategia de ocano azul rompe con los modelos
tradicionales enfocados en la competencia dentro de un
espacio de un mercado existente. En realidad, se puede
postular que la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias de ocanos rojos
y azules se halla detrs de las dicultades que muchas

W. Chan Kim (chan.kim@insead.edu) es Boston Consulting


Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y
Gestin Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia.
Rene Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) es Insead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestin
en Insead. Este artculo est adaptado del prximo libro de
ambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested
Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005).
4

Una instantnea de la creacin


de ocanos azules
Esta tabla identica los elementos estratgicos que
fueron comunes a creaciones de ocanos azules en
tres sectores diferentes y en pocas diferentes. No
pretende ser exhaustiva en cobertura ni en contenido.
Elegimos mostrar sectores estadounidenses porque
representaban el mercado ms grande y menos regulado durante nuestro perodo de estudio. El patrn de
creacin de ocanos azules ejemplicado por estos
tres sectores es consistente con lo que hemos observado en los otros sectores en nuestro estudio.

empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la


competencia.
En este artculo presentamos el concepto de estrategia
de ocano azul y describimos los rasgos que lo denen.
Evaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los
ocanos azules y discutimos por qu su creacin constituye un imperativo creciente para las empresas. Creemos
que la comprensin de la estrategia de ocano azul ayudar a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en
un universo de negocios en aceleracin y en expansin.

Ocanos azules y rojos


Aunque el trmino puede ser nuevo, los ocanos azules
siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrs 100
aos y pregntese qu sectores conocidos hoy eran desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan bsicos
como los de automviles, grabacin de msica, aviacin,
petroqumicos, productos farmacuticos y consultora
de gestin no se conocan o acababan de emerger. Ahora
retroceda slo 30 aos y hgase la misma pregunta.
Nuevamente, una pltora de sectores de varios miles de
millones de dlares salta a la vista: fondos mutuos, telfonos celulares, biotecnologa, minoristas de descuento,
entrega express de paquetes, snowboards, bares de caf
y videos para el hogar, por nombrar algunos. Ninguno
de estos sectores exista en forma signicativa hace slo
tres dcadas.
Esta vez, adelante su reloj en 20 aos. Pregntese:
Cuntos sectores que son desconocidos hoy existirn
entonces? Si la historia sirve para predecir el futuro, la
respuesta es: muchos. Las empresas poseen una gran capacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores existentes, un hecho que se reeja en los profundos cambios
que han sido necesarios en la forma de clasicar los sectores. El sistema Standard Industrial Classication (SIC),
de medio siglo de antigedad, fue reemplazado en 1997
por el North American Industry Classication System
(NAICS). El nuevo sistema expandi los diez sectores inharvard business review

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Automviles

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Creaciones clave de ocanos azules

Fue el ocano azul


creado por un nuevo
entrante o por un
incumbente?

Ford Modelo T

Nuevo entrante

Pionero en valor*
No atractivo
(principalmente tecnologas existentes)

Incumbente

Pionero en valor (algunas nuevas


tecnologas)

Atractivo

Incumbente

Pioneros en valor (algunas nuevas


tecnologas)

No atractivo

Incumbente

Pionera en valor (principalmente


tecnologas existentes)

No atractivo

Incumbente

Pionera en valor (algunas nuevas


tecnologas)

No atractivo

Incumbente

Pionero en valor (650: principalmente


tecnologas existentes)

Inexistente

Introducido en 1908, el Modelo T fue el primer automvil producido en


masa, a un precio tal que muchos estadounidenses podan comprarlo.

El automvil para cada bolsillo y propsito de GM


cre un ocano azul en 1924 al inyectar diversin y estilo al automvil.

Automviles japoneses de consumo eficiente


Los fabricantes japoneses crearon un ocano azul a mediados de los
aos 70 con lneas de automviles pequeos y conables.

Minivan de Chrysler

Computadoras

Con su minivan de 1984, Chrysler cre una clase nueva de automvil


que era muy fcil de usar como vehculo, pero tena el espacio para
pasajeros de una van.

Mquina tabuladora de CTR


En 1914, CTR cre el sector de mquinas de negocios al simplicar,
modularizar y alquilar mquinas tabuladoras. CTR despus cambi su
nombre a IBM.

Computadora electrnica IBM 650 y Sistema/360


En 1952, IBM cre el sector de computadoras de negocios al
simplicar y reducir el poder y precio de la tecnologa existente.
Y explot el ocano azul creado por la 650 cuando en 1964
present el Sistema/360, el primer sistema computacional
modular.

Computadora personal Apple

Incumbente

Pionera en valor (principalmente


tecnologas existentes)

No atractivo

Incumbente

Pioneros en valor (principalmente


tecnologas existentes)

Inexistente

Nuevo entrante

Pioneras en valor (principalmente


tecnologas existentes)

No atractivo

Nuevo entrante

Pionero en valor (principalmente


tecnologas existentes)

Inexistente

Incumbente

Pioneros en valor (principalmente


tecnologas existentes)

Atractivo

Incumbente

Pionero en valor (principalmente


tecnologas existentes)

No atractivo

Incumbente

Pionero en valor (principalmente


tecnologas existentes)

No atractivo

Compaq cre un ocano azul en 1992 con su servidor ProSignia, que


dio a los compradores el doble de la capacidad de archivo e impresin
de la minicomputadora a un tercio de su precio.

Computadoras Dell fabricadas a pedido

Cines

A mediados de los aos 90, Dell cre un ocano azul en un sector


altamente competitivo al idear una nueva experiencia de compra y
entrega para los compradores.

Nickelodeon
El primer Nickelodeon abri sus puertas en 1905, exhibiendo lmes cortos
las 24 horas a audiencias de clase trabajadora por cinco centavos.

Cines tipo palace


Creados por Roxy Rothapfel en 1914, estos cines entregaban una ambientacin parecida a la pera para ver pelculas a un precio accesible.

Multiplex AMC
En los aos 60, la cantidad de multiplex en los centros comerciales
suburbanos de EE.UU. aument fuertemente. El multiplex daba a los
espectadores ms opciones, reduciendo los costos de los dueos.

Megaplex AMC
Los megaplex, introducidos en 1995, ofrecan todos los xitos actuales
de taquilla y entregaban una experiencia espectacular en complejos de
cines grandes como estadios, a costos ms bajos para los dueos.

octubre 2004

Al momento de creacin
del ocano azul, era
el sector atractivo o no
atractivo?

Pionero en valor y en tecnologa


(Sistema/360: tecnologas nuevas y
existentes)

Aunque no fue la primera computadora para el hogar, la todo en uno y


fcil de usar Apple II fue una creacin de ocano azul cuando apareci
en 1978.

Servidores PC Compaq

Fue impulsado por


tecnologa pionera o
por valor pionero?

* Impulsado por valor pionero no signica que no hubo tecnologa involucrada. Ms bien, signica que
las tecnologas determinantes usadas ya existan desde haca tiempo, ya sea en ese sector o en otro.

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ductriales SIC a 20, para reejar las emergentes realidades


de nuevos territorios sectoriales: los ocanos azules. El
sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo,
es ahora siete sectores que van desde la informacin hasta
la atencin de salud y la asistencia social. Dado que estos
sistemas de clasicacin estn diseados para su estandarizacin y continuidad, dicho reemplazo muestra cun
signicativa ha sido la creacin de ocanos azules como
fuente de crecimiento econmico.
Mirando hacia adelante, nos parece claro que los
ocanos azules continuarn siendo el motor del crecimiento. Las perspectivas en la mayora de los espacios
de mercado establecidos ocanos rojos se estn encogiendo en forma sostenida. Los avances tecnolgicos han
mejorado sustancialmente la productividad industrial,
permitiendo a los proveedores producir una gama sin
precedentes de productos y servicios. Y a medida que
caen las barreras comerciales entre naciones y regiones,
y que la informacin sobre productos y precios se hace
instantnea y globalmente disponible, los mercados de
nicho y los refugios monopolsticos continan desapareciendo. Al mismo tiempo, existe poca evidencia de un
aumento en la demanda, por lo menos en los mercados
desarrollados donde recientes estadsticas de Naciones
Unidas incluso apuntan a poblaciones decrecientes. El
resultado es que, en ms y ms sectores, la oferta est
sobrepasando a la demanda.
Esta situacin inevitablemente ha acelerado el hecho
de que productos y servicios se comporten como commodities, alimentando guerras de precios y encogiendo
los mrgenes de utilidad. Segn estudios recientes, las
principales marcas estadounidenses correspondientes a
una variedad de categoras de productos y servicios se
han vuelto ms y ms parecidas. Y a medida que las marcas se tornan ms similares, las personas basan cada vez
ms sus opciones de compra en el precio. Las personas
ya no insisten, como en el pasado, que su detergente sea
Tide. Ni tampoco necesariamente siguen usando Colgate
cuando hay una promocin especial de Crest, y viceversa.
En sectores congestionados, la diferenciacin de marcas
se hace ms difcil tanto en perodos de auge econmico
como de cada.

38% de los ingresos totales y un sorprendente 61% de las


utilidades totales.
Entonces, a qu se debe el dramtico desequilibrio a
favor de los ocanos rojos? Parte de la explicacin es que
la estrategia corporativa est fuertemente inuenciada
por sus races en la estrategia militar. El propio lenguaje
de la estrategia est imbuido de referencias militares:
ofensiva, penetrar mercados, primera lnea. Visto de
esta forma, la estrategia dice relacin con la competencia
en ocanos rojos. Se trata de confrontar a un oponente
y ahuyentarlo de un campo de batalla determinado. La
estrategia de ocano azul, en contraste, se reere a hacer
negocios donde no hay competencia. Se trata de crear territorio nuevo, no de dividir tierras existentes. Por lo tanto,
enfocarse en el ocano rojo signica aceptar los factores
restrictivos de la guerra: territorio limitado y la necesidad
de derrotar a un enemigo para tener xito. Y signica
negar la fortaleza distintiva del mundo de los negocios: la
capacidad de crear un nuevo espacio de mercado.
La tendencia de la estrategia corporativa de enfocarse
en vencer a los rivales se vio exacerbada por el ascenso
meterico de las empresas japonesas en los aos 70 y 80.
Por primera vez en la historia corporativa, los clientes estaban abandonando a las empresas occidentales en tropel.
A medida que la competencia aumentaba en el mercado
global, surgi un montn de estrategias de ocanos rojos,
todas postulando que la competencia era un componente
principal del xito o fracaso corporativo. Hoy, apenas se
habla de estrategia sin usar el lenguaje de la competencia.
El trmino que mejor simboliza esto es ventaja competitiva. En el mundo de la ventaja competitiva, las empresas
suelen ser impulsadas a superar el desempeo de sus rivales y a capturar porciones mayores del espacio de mercado
existente.
Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse
en la competencia, los expertos, empresas y consultores
han ignorado dos muy importantes y, a nuestro juicio,
mucho ms lucrativos aspectos de la estrategia: uno es
encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca
o ninguna competencia y el otro es explotar y proteger los
ocanos azules. Estos desafos son muy diferentes de aquellos a los que los estrategas han dedicado su atencin.

La paradoja de la estrategia

Rumbo al ocano azul

Por desgracia, la mayora de las empresas parece a la


deriva en sus ocanos rojos. En una investigacin de lanzamientos de negocios en 108 organizaciones, hallamos
que 86% de esos nuevos negocios eran extensiones de
lneas mejoras incrementales a ofertas existentes en el
sector y que apenas 14% tena por objetivo crear nuevos
mercados o sectores. Aunque las extensiones de lnea s
correspondan a 62% de los ingresos totales, entregaban
slo 39% de la utilidad total. En contraste, 14% invertido
en la creacin de nuevos mercados y sectores entreg

Qu tipo de lgica estratgica se requiere para guiar la


creacin de ocanos azules? Para responder a esa pregunta, hemos examinado ms de 100 aos de datos acerca
de la creacin de ocanos azules para ver qu patrones
podramos discernir. Parte de nuestra informacin se
presenta en el recuadro Una instantnea de la creacin
de ocanos azules. All se muestra una visin general de
creaciones clave de ocanos azules en tres sectores cercanos a las vidas de las personas: automviles, la forma
en que las personas van al trabajo; computadoras, lo que

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La estrategia del o cano azul

las personas usan en el trabajo; y cines, donde la gente va


el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involudespus del trabajo para divertirse. Encontramos que:
cradas en presentar una importante oferta de negocios
Los ocanos azules no tienen que ver con innovacin
que cree mercados. Compaq, por ejemplo, es considerada
tecnolgica. La tecnologa de punta a veces est invopor muchas personas como no exitosa porque fue adlucrada en la creacin de ocanos azules, pero no es un
quirida por Hewlett-Packard en 2001 y dej de ser una
rasgo que los dena. Esto incluso en sectores intensivos
empresa. Pero el destino nal de la rma no invalida el
en tecnologa. Tal como lo muestra el recuadro, a travs
inteligente movimiento estratgico hecha por Compaq
de los tres sectores representativos, los ocanos azules
que llev a la creacin del mercado de miles de millones
pocas veces fueron el resultado de innovaciones tecnode dlares de servidores PC, un movimiento que fue una
lgicas en s; la tecnologa subyacente ya sola existir.
razn clave del poderoso resurgimiento de la empresa
Incluso la revolucionaria lnea de montaje de Ford proen los aos 90.
viene de la industria frigorca en EE.UU. Tal
como en el sector de automviles, los ocanos
azules del sector de computadoras no provinieLa estrategia de ocano rojo vs
ron slo de innovaciones tecnolgicas, sino de
la de ocano azul
vincular la tecnologa con lo que los compradores deseaban. Tal como con la IBM 650 y con el
Los imperativos de las estrategias de ocano rojo y ocano azul son
servidor PC de Compaq, esto a menudo implic
marcadamente diferentes.
simplicar la tecnologa.
Los incumbentes muchas veces crean ocaEstrategia de Estrategia de
nos azules, y normalmente dentro de sus neocano rojo ocano azul
gocios centrales. GM, los fabricantes japoneses
Competir en espacio Crear espacio de mercado no
de automviles y Chrysler eran incumbentes
de mercado existente. disputado.
cuando crearon ocanos azules en el sector de
Derrotar a la competencia. Hacer la competencia irrelevante.
automviles. Tambin lo eran CTR y su encarnacin posterior, IBM, y Compaq en el sector
Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.
de computadoras. Y en la industria cinematoEscoger entre valor y costo. Romper el dilema valor/costo.
grca, lo mismo puede decirse de los cines tipo
palace y de AMC. Entre las empresas mostradas
Alinear el sistema completo de Alinear el sistema completo de
actividades de una empresa con actividades de una empresa en la
aqu, slo Ford, Apple, Dell y Nickelodeon eran
su eleccin estratgica de diferen- bsqueda de diferenciacin y bajo
nuevos entrantes en sus sectores; las primeras
ciacin o bajo costo. costo.
tres eran empresas recin creadas, y la cuarta
era un incumbente que ingresaba a un sector
por primera vez. Esto sugiere que los incumbentes no
Crear ocanos azules construye marcas. Tan podeestn en desventaja al crear nuevos espacios de mercado.
rosa es la estrategia de ocano azul que un movimiento
Adems, los ocanos azules creados por los incumbentes
estratgico de ocano azul puede crear un valor de marca
suelen encontrarse dentro de sus negocios centrales. De
que perdura durante dcadas. Casi todas las empresas
hecho, como lo muestra el recuadro, la mayora de los
mostradas en este recuadro son recordadas en gran meocanos azules fue creado desde dentro de los ocanos
dida por los ocanos azules que crearon hace tiempo.
rojos de sectores existentes. Esto desafa la visin de que
Hay muy pocas personas vivas que estuvieron presentes
los nuevos mercados estn en aguas distantes. Los ocacuando el primer Modelo T sali de la lnea de montaje
nos azules estn cerca suyo en cada sector.
de Henry Ford en 1908, pero la marca de la empresa
La empresa y el sector son las unidades equivocadas
todava se benecia de ese movimiento de ocano azul.
de anlisis. Las unidades tradicionales del anlisis estraIBM, tambin, es considerada como una institucin estgico, empresa y sector tienen poco poder explicativo
tadounidense en gran parte por los ocanos azules que
cuando se trata de analizar cmo y por qu se crean los
cre en computacin; la serie 360 fue su equivalente al
ocanos azules. No existe la empresa sistemticamente
Modelo T.
excelente; la misma empresa puede ser brillante en un
Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecumomento y equivocarse en otro. Toda empresa asciende
tivos de corporaciones grandes e incumbentes a quienes
y cae en el tiempo. De igual forma, no hay sector eternatradicionalmente se considera vctimas de la creacin de
mente excelente; su atractivo relativo es impulsado en
nuevos espacios de mercado. Porque lo que revelan es
gran medida por la creacin de ocanos azules desde su
que los grandes presupuestos de I&D no son la clave para
interior.
crear nuevos espacios. La clave es realizar los movimienLa unidad de anlisis ms apropiada para explicar la
tos apropiados. Es ms, las empresas que comprenden lo
creacin de ocanos azules es el movimiento estratgico,
que impulsa un buen movimiento estratgico estarn en
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buena posicin para crear mltiples ocanos azules a lo


largo del tiempo. La creacin de ocanos azules, en otras
palabras, es producto de la estrategia y como tal es en gran
medida producto de la accin de los ejecutivos.

Las caractersticas
determinantes
Nuestra investigacin muestra varios rasgos comunes en
los movimientos estratgicos que crean ocanos azules.
Hemos encontrado que los creadores de ocanos azules,
en fuerte contraste con las empresas que siguen las reglas tradicionales, nunca usan a la competencia como
referencia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear
un salto en valor tanto para los compradores como para
la empresa.
Tal vez la caracterstica ms importante de la estrategia
de ocano azul es que rechaza el principio fundamental
de la estrategia convencional: que existe un compromiso
entre valor y costo. Segn esta tesis, las empresas pueden
crear mayor valor para los clientes a mayor costo, o bien,
crear un valor razonable a un costo ms bajo. En otras
palabras, la estrategia es esencialmente una eleccin entre
diferenciacin y bajo costo. Pero cuando se trata de crear
ocanos azules, la evidencia indica que las empresas exitosas persiguen la diferenciacin y el bajo costo en forma
simultnea.
Para ver cmo se logra, regresemos al Cirque du Soleil.
Cuando Cirque debut, los circos se centraban en compararse unos con otros y en maximizar su participacin
de una demanda decreciente retocando actos circenses
tradicionales. Esto inclua conseguir ms payasos y domadores de leones ms conocidos, lo que incrementaba la
estructura de costos de los circos sin modicar sustancialmente el espectculo entregado. Esto haca que los costos
aumentaran sin que aumentaran los ingresos y que se
produjera una espiral descendente en la demanda general
de los circos. Ingresa Cirque. En lugar de seguir la lgica
convencional de superar a la competencia ofreciendo una
solucin mejor al problema, Cirque redeni el problema
en s, ofreciendo a las personas la diversin y emocin del
circo y la sosticacin intelectual y riqueza artstica del
teatro.
Al disear presentaciones que daban ambos golpes, Cirque tuvo que reevaluar los componentes de la oferta tradicional de un circo. Lo que la empresa descubri fue que
muchos de los elementos considerados esenciales para la
diversin y emocin del circo eran innecesarios y, en muchos casos, costosos. Por ejemplo, la mayora de los circos
ofrece actos con animales. stos constituyen una pesada
carga econmica, porque los circos no slo tienen que gastar en ellos, sino tambin en su entrenamiento, cuidado
mdico, albergue, seguros y transporte. Pero Cirque descubri que el inters por las presentaciones con animales
estaba disminuyendo rpidamente, debido a la creciente
8

preocupacin pblica en torno al trato de los animales de


circo y a la tica involucrada en su exhibicin.
Aunque los circos tradicionales promocionaban a sus
artistas como estrellas, Cirque se dio cuenta de que el
pblico ya no consideraba a los artistas circenses como estrellas, al menos no en el sentido del cine. Cirque tambin
elimin las presentaciones tradicionales de tres pistas.
stas no slo confundan a los espectadores, que se vean
obligados a alternar su atencin entre una pista y otra,
sino que tambin hacan aumentar la cantidad requerida
de artistas, con implicaciones obvias de costos. Y si bien las
ventas de concesiones de espacio de pasillo parecan una
buena manera de generar ingresos, los altos precios desanimaban a los padres que no compraban y consideraban
que se estaban aprovechando de ellos.
Cirque descubri que el encanto duradero del circo
tradicional se reduca a slo tres factores: los payasos, la
carpa y los clsicos actos de acrobacia. De manera que
mantuvo a los payasos, aunque variando su humor a un
estilo ms sosticado. Le dio glamour a la carpa, la que
muchos circos haban abandonado en favor de locales
arrendados. Dndose cuenta de que la carpa, ms que
cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, Cirque
dise este smbolo clsico con un acabado externo maravilloso y un alto nivel de comodidad para la audiencia. El
aserrn y las bancas duras desaparecieron. Los acrbatas y
otros artistas que provocaban emociones se mantuvieron,
pero Cirque redujo sus papeles y les imprimi ms elegancia a sus actos agregando un estilo artstico.
Mientras eliminaba parte de la oferta circense tradicional, inyectaba nuevos elementos extrados del mundo del
teatro. Por ejemplo, a diferencia de los circos tradicionales
que presentaban una serie de actos no relacionados entre
s, cada creacin de Cirque se asemeja a una presentacin
teatral, en el sentido de poseer un tema y una trama.
Aunque los temas son intencionalmente vagos, aportan
armona y un elemento intelectual. Cirque tambin toma
ideas de Broadway. Por ejemplo, en lugar de hacer el tradicional espectculo de una vez por todas, Cirque monta
producciones mltiples basadas en temas y tramas distintos. Al igual que las producciones de Broadway, cada
presentacin posee una partitura musical original, que
impulsa la presentacin, iluminacin y secuencia de los
actos, y no al revs. Las producciones incluyen danzas
abstractas y espirituales, una idea recogida del teatro y
el ballet. Al introducir estos factores, Cirque ha creado
entretenimientos altamente sosticados. Y al poner en
escena producciones mltiples, brinda a las personas una
razn para ir al circo ms a menudo, aumentando as los
ingresos.
Cirque ofrece lo mejor del circo y del teatro. Al eliminar
muchos de los elementos ms caros del circo, ha podido
reducir drsticamente su estructura de costos, alcanzando
diferenciacin y bajos costos (vea el recuadro La bsqueda simultnea de la diferenciacin y del bajo costo).
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La es trateg ia del o cano azul

Al impulsar los costos a la baja, mientras simultneamente impulsa al alza el valor para los compradores,
una empresa puede lograr un salto en valor tanto para s
misma como para sus clientes. Dado que el valor para los
compradores proviene de la utilidad y precio ofrecidos
por una empresa, y que una empresa genera valor para s
misma mediante la estructura de costos y el precio, la estrategia de ocano azul slo se alcanza cuando el sistema
completo de utilidades, precio y actividades de costo de
una empresa est alineado adecuadamente. Es este enfoque de sistema completo el que hace que la creacin de
ocanos azules sea una estrategia sustentable. La estrategia de ocanos azules integra el rango de las actividades
funcionales y operacionales de una empresa.
El rechazo al compromiso entre bajo costo y diferenciacin implica un cambio de mentalidad estratgica fundamental; no podemos enfatizar lo suciente cun fundamental es este cambio. El supuesto del ocano rojo de
que las condiciones estructurales del sector estn dadas y
que las empresas estn forzadas a competir dentro de ellas
se basa en una visin de mundo intelectual que los acadmicos llaman la visin estructuralista, o determinismo
ambiental. Segn esta visin, las empresas y los ejecutivos
estn en buena medida a merced de fuerzas econmicas
ms grandes que ellos. Las estrategias de ocano azul, en
contraste, estn basadas en una visin de mundo en que
se pueden reconstruir las fronteras de mercados y sectores
mediante las acciones y creencias de los actores del sector.
Llamamos a esto la visin reconstruccionista.
Los fundadores de Cirque du Soleil claramente no se
sentan limitados a actuar dentro de los connes de su
sector. De hecho, es Cirque realmente un circo con todo
lo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado? O
es teatro? Y si es teatro, a que gnero pertenece? Espectculo de Broadway, pera, ballet? La magia de Cirque fue
creada mediante una reconstruccin de elementos extrados de todas esas alternativas. Al nal, Cirque no es ninguna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior de
los ocanos rojos del teatro y del circo, Cirque ha creado
un ocano azul de espacio de mercado no disputado que,
hasta hoy, no tiene nombre.

Barreras a la imitacin
Las empresas que crean ocanos azules normalmente cosechan los benecios sin sufrir desafos crebles durante
10 a 15 aos, como fue el caso de Cirque du Soleil, Home
Depot, Federal Express, Southwest Airlines y CNN, para
nombrar slo unos pocos. La razn es que la estrategia
de ocano azul crea considerables barreras econmicas y
cognitivas a la imitacin.
De partida, adoptar el modelo de negocios del creador
de un ocano azul es ms fcil de imaginar que de hacer.
Dado que los creadores de ocanos azules atraen clientes
inmediatamente en grandes volmenes, son capaces de
octubre 2004

generar economas de escala muy rpidamente, dejando


a los potenciales imitadores en desventaja de costos inmediata y continuada. Las enormes economas de escala
en su compra de las que disfruta Wal-Mart, por ejemplo,
han desalentado en forma signicativa la imitacin de
su modelo de negocios por parte de otras empresas. La
atraccin inmediata de un gran nmero de clientes tambin puede crear externalidades de red. Mientras ms
clientes tenga eBay en lnea, ms atractivo se volver
el sitio de subastas para vendedores y compradores de
bienes, dando a los usuarios pocos incentivos para acudir
a otro sitio.
Cuando la imitacin exige que las empresas efecten
cambios a su sistema completo de actividades, el juego
poltico interno de la organizacin puede impedirle cambiarse al modelo divergente de negocios de una estrategia
de ocano azul. Por ejemplo, las aerolneas que traten de

La bsqueda simultnea de la
diferenciacin y del bajo costo
Un ocano azul se crea en la regin donde las acciones de
una empresa afectan favorablemente tanto su estructura
de costos como su propuesta de valor para los compradores. Los ahorros de costos se logran eliminando y reduciendo los factores sobre los cuales compite un sector. El
valor para el comprador se eleva aumentando y creando
elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo,
los costos se reducen an ms a medida que entran en accin las economas de escala, debido a los altos volmenes
de ventas que genera el valor superior.

Costos

Ocano
azul

Valor para
el comprador

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For exclusive use Universidad De Piura (PAD), 2014


La e s t rat e g i a d e l o c a n o a z u l

seguir el ejemplo de Southwest al ofrecer la velocidad de


los viajes areos junto a la exibilidad y el costo de conducir un automvil, se enfrentaran a revisiones importantes
en sus rutas, capacitacin, marketing y precios, sin mencionar su cultura. Pocas aerolneas establecidas tuvieron
la exibilidad de realizar cambios organizacionales y operativos tan extensos de la noche a la maana. La imitacin
de un enfoque de sistema completo no es tarea fcil.
Las barreras cognitivas pueden ser igualmente ecaces. Cuando una empresa ofrece un salto de valor, rpidamente se comienza a hablar de su marca y adquiere
seguidores en el mercado. La experiencia muestra que
incluso las campaas de marketing ms caras luchan por
desbancar al creador de un ocano azul. Microsoft ha
tratado por ms de diez aos ocupar el centro del ocano
azul que Intuit cre con su software nanciero Quicken.
Pese a todos sus esfuerzos e inversiones, Microsoft no
ha podido desbancar a Intuit de su posicin de lder del
sector.
En otras situaciones, los intentos de imitar al creador
de un ocano azul chocan con la imagen de marca existente del imitador. The Body Shop, por ejemplo, evita las
supermodelos y no hace promesas de eterna juventud
y belleza. Para marcas de cosmticos establecidas como
Este Lauder y LOral, la imitacin era muy difcil, porque
se basaban en promesas de eterna juventud y belleza.

Un patrn consistente
Aunque nuestra articulacin conceptual del patrn puede
ser nueva, la estrategia de ocano azul siempre ha existido, sin importar si las empresas han sido conscientes del
hecho o no. Basta considerar los sorprendentes paralelos
entre la experiencia del circo-teatro de Cirque du Soleil y
la creacin del Modelo T de Ford.
A nes del siglo 19, el sector de automviles era pequeo y poco atractivo. Ms de 500 fabricantes en EE.UU.
competan en la produccin de autos de lujo hechos a
mano que costaban alrededor de US$ 1.500 y eran enormemente impopulares para todos, excepto los muy ricos.
Los activistas anti-automviles destruan caminos, rodeaban los autos estacionados con alambre de pas y organizaban boicots contra hombres de negocios y polticos
que los usaban. Woodrow Wilson recogi el espritu del
momento cuando arm en 1906 que nada ha propagado ms los sentimientos socialistas que el automvil.
Lo llam una imagen de la arrogancia de la riqueza.
En lugar de tratar de derrotar a la competencia y quitar una porcin de la demanda existente a los otros fabricantes, Ford reconstruy las fronteras del sector de
automviles y carruajes tirados por caballos, creando un
ocano azul. En esa poca, los carruajes tirados por caballos eran el principal medio de transporte local. Tena dos
ventajas claras sobre el automvil. Los caballos podan
sortear fcilmente los baches y el lodo que molestaban
10

a los automviles en los caminos de tierra que cubran


el pas. Y los caballos y carruajes eran mucho ms fciles
de mantener que los lujosos automviles de ese tiempo,
que a menudo se averiaban y requeran personas expertas para repararlos. El hecho de que Ford comprendiera
estas ventajas mostr de qu forma poda distanciarse
de la competencia y liberar una enorme demanda no
explotada.
Ford llam al Modelo T el automvil para las grandes
multitudes, construido con los mejores materiales. Al
igual que Cirque, Ford Motor Company hizo la competencia irrelevante. Ford construy un automvil que, al
igual que el carruaje tirado por caballos, estaba destinado al uso diario. El Modelo T slo vena en un color,
negro, y haba muy pocos accesorios extra. Era conable
y durable, diseado para viajar sin esfuerzo sobre caminos de tierra bajo la lluvia, nieve o sol. Era fcil de usar
y de reparar. Las personas podan aprender a manejarlo
en un da. Y tal como Cirque, Ford fue ms all del sector
al tener en cuenta un punto de precio, considerando
los carruajes tirados por caballos (US$ 400) y no otros
automviles. En 1908, el primer Modelo T cost US$
850; en 1909, el precio cay a US$ 609, y en 1924 haba
descendido a US$ 290. De esta forma, Ford convirti a los
compradores de carruajes tirados por caballos en compradores de automviles, al igual que Cirque convirti a
los asistentes al teatro en asistentes al circo.
La empresa de Ford tambin alcanz la estructura de
costos ms baja del sector. Al mantener los automviles
altamente estandarizados con opciones limitadas y partes intercambiables, Ford desech el sistema existente de
fabricacin, en el que los automviles eran construidos
por artesanos especializados que rodeaban una estacin
de trabajo y construan un automvil pieza a pieza, de
principio a n. La revolucionaria lnea de montaje de
Ford reemplaz a los artesanos con trabajadores no calicados, cada uno de los cuales trabajaba rpida y ecientemente en una tarea pequea. Esto le permiti a Ford
fabricar un automvil en slo cuatro das (21 das era la
norma en el sector) creando enormes ahorros de costo.

Los ocanos azules y rojos siempre han coexistido y continuarn hacindolo. Actualmente, la competencia en
los ocanos rojos domina el campo de la estrategia, en
la teora y en la prctica, aun cuando la necesidad de las
empresas de crear ocanos azules se intensica. Es hora
de equilibrar la balanza. Si bien los estrategas de ocano
azul siempre han existido, en general sus estrategias han
sido bsicamente inconscientes. Pero una vez que las
corporaciones se den cuenta de que las estrategias para
la creacin y captura de ocanos azules tienen una lgica
subyacente diferente de la de los ocanos rojos, podrn
crear muchos ms ocanos azules en el futuro.

Reimpresin r0410d-e
harvard business review

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