CAPTULO II

MARCO TERICO REFERENCIAL

2.1.- RESEA HISTORICA

El Ambulatorio Francisco "Pachico" Aguilera, ms conocido como el
Ambulatorio de Guayacn de las Flores, se encuentra ubicado en la ciudad de Carpano,
Parroquia Santa Catalina del Municipio Autnomo Bermdez del Estado Sucre. Esta
institucin surge como una alternativa de solucin a problemas que aquejan a los
habitantes del sector, debido a esta necesidad, se adquirieron los terrenos para la
realizacin de la infraestructura, a travs de la donacin realizada por el Sr. Pachico
Aguilera en el ao 1.990.
Para el ao 1.992 se inici la construccin, terminndose la misma en el ao
1.993, siendo su entidad promotora la Gobernacin del Estado Sucre y el organismo
responsable fue la Fundacin para la Salud del Estado Sucre (FUNDASALUD), por Un
monto de financiamiento de trescientos tres millones doscientos ochenta y seis mil
seiscientos cincuenta y siete con 65/100 Bolvares (Bs. 303.286.657,65).
En el ao 1.998 el ambulatorio abri sus puertas para brindar bienestar a sus
usuarios.
Esta institucin adems de fortalecer la salud, permite ofrecer mayores y
mejores beneficios a la comunidad necesitada, basada en la eficacia y eficiencia del
servicio.
Es importante resaltar que en sus inicios la institucin contaba con un personal
clasificado en cuarenta y cuatro (44) obreros y (38) treinta y ocho empleados.
Actualmente cuenta con un personal administrativo debidamente capacitado para llevar

a cabo cada una de las funciones que le corresponden, contando con un personal
clasificado de cuarenta y seis (46) obreros y treinta y nueve (39) empleados, los cuales
pasan a formar factores claves para la institucin que permiten garantizar los recursos
humanos necesarios para el futuro crecimiento del ambulatorio, tomando en cuenta el
compromiso individual de cada uno de los integrantes de la institucin como una
estrategia inicial que se traducir en excelentes resultados y reforzar an ms la visin
y asi definir estrategias que beneficien y generen propiedad a travs del Mejoramiento
de la calidad de vida.
Estos son valores comunes, en los cuales se enfocan el crecimiento a futuro sobre
la slida atencin de su gente, garantizndole la mayor satisfaccin posible, por otra
parte, los que laboramos en el Ambulatorio Francisco "Pachico" Aguilera, mantenemos
nuestro compromiso original, adecuado a los nuevos tiempos y con mente abierta para
enfrentar con xito los restos de la globalizacin.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.

Martnez y Porto (2002) realiz un trabajo titulado Diseo de estrategias

motivacionales para los empleados de la empresa IMPROTEL C.A., Maturn, 2002, su
objetivo general es disear las estrategias motivacionales para la empresa antes
mencionada. El estudio fue de campo y bajo un nivel descriptivo, por ello utilizaron
fuentes primarias y secundarias, y de instrumento de recoleccin de datos el cuestionario
y entrevista no estructurada. Los resultados obtenidos en la aplicacin de las tcnicas de
investigacin llevaron a los autores a concluir que el sistema de compensaciones de la
empresa no es adecuado y que existe entre los trabajadores favoritismo por el trabajo en
grupo y opinan que las prcticas gerenciales y supervisorias de la empresa no son las
adecuadas para mantener la motivacin entre ellos. De las recomendaciones planteadas

destacan: que la organizacin debe definir polticas, normas y procedimientos

administrativos y gerenciales en cuanto a sueldos y salarios; y debe invertir en
programas de prevencin de accidentes y/o enfermedades profesionales; adems de
mantener un clima de confianza y cooperacin entre los empleados, promoviendo
patrones de comunicacin eficaz, directa y clara en todos los niveles organizacionales.
Cabrera, J. (2003) desarrollaron el estudio titulado: Anlisis de la motivacin
para el logro de los objetivos organizacionales del personal adscrito al Instituto Nacional
de la Vivienda-Gerencia Estatal Sucre-Carpano. en el cual se determin que existen
factores desmotivantes como la escasa comunicacin, baja remuneracin, pocas
posibilidades de ascensos, clima organizacional deteriorado por lo cual se plante con la
investigacin identificar de las necesidades del personal para establecer correctivos que
conduzcan a su motivacin eficiente; y se recomend que la organizacin revise los
factores que producen insatisfaccin, a fin de eliminarlos o minimizarlos y refuerce el
sistema de incentivos empleados para lograr una mayor motivacin del personal, lo cual
puede conducir al logro de los objetivos organizacionales.
Huaman, (2005) en su trabajo de investigacin titulado Influencia de los
factores de motivacin en el desempeo laboral El presente trabajo se enmarca dentro
de la investigacin

cuantitativa, ofrece los resultados de un estudio descriptivo

correlacional de la Influencia de los Factores de Motivacin en el Desempeo de los

Trabajadores. El presente estudio nos permite realizar un diagnstico situacional inicial
sobre los factores de motivacin y su influencia respecto al desempeo laboral, as
mismo, permite identificar nudos crticos que sirven de insumo para el planteamiento
futuro de un plan de accin en el manejo del potencial humano que permita mejorar los
factores de motivacin de los trabajadores e incentive un desempeo efectivo y un
desarrollo organizacional que incidan positivamente en la calidad de enseanza
aprendizaje brindada a los estudiantes de la Universidad. CONCLUSIONES: Al
enfocar el tema de Motivacin dentro del manejo de recursos humanos, se aprecia que
existen diferentes puntos de vista, las mismas que se dan de acuerdo a la posicin que se

adopten, lo que coincidimos que la motivacin busca fundamentalmente en el ser

humano, resaltar lo mejor de cada persona, abarca desde las necesidades primarias,
alentando las iniciativas individuales, hasta recompensar los logros. Al hablar de
motivacin, se debe entender que sta busca o se orienta a la satisfaccin en el trabajo,
aumentar la produccin, a recompensar sus logros, ya que el potencial humano en las
organizaciones es lo ms valioso, que tiene mltiples necesidades, busca la seguridad en
el trabajo, y arrastra consigo mltiples problemas. Esta preocupacin por el
conocimiento del ser humano, es necesario para poder realizar un manejo adecuado del
recurso humano, en el caso de gerentes, jefes o personas que tienen bajo su
responsabilidad a personas, deben manejar eficientemente programas sobre motivacin,
que busca que el ser humano sea ms competitivo y pueda cumplir los objetivos y metas
institucionales, con el fin de crear y mantener permanentemente un ambiente de trabajo
positivo. La motivacin depende que las personas tengan objetivos claros, desarrollen la
automotivacin, y que los jefes retribuyan sus esfuerzos con recompensas justas y
oportunas, que los gerentes faciliten o crean los medios y condiciones favorables para
que pueda desarrollarse favorablemente la motivacin y no la dificulten, para que se
pueda lograr el cumplimiento de objetivos personales y empresariales.

2.2.- BASES TERICAS.

2.2.1- MOTIVACIN LABORAL.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Respecto a ella Stoner;
Freeman (1996) plantean que son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la
conducta humana en un sentido particular y comprometido, es decir, que la motivacin
es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. (p.89)

Es por ello, que como fuerza impulsora es un elemento de importancia en

cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia; al ser la actividad laboral la que ocupa la mayor parte de la vida de las
personas. De este modo, la motivacin laboral se constituye como factor primordial en
las organizaciones, y entorno a ella diversos autores presentan diversas definiciones
entre los que se mencionan:
Robbins (1999) es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar
metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.
Muchinsky (Tal) es un conjunto de fuerzas muy eficientes que se originan dentro
y ms all del ser individual, para iniciar la conducta relacionada con el trabajo y para
determinar su forma, direccin, intensidad y duracin.
Lo expresado por estos autores permite decir que la motivacin laboral
representa las inclinaciones y empeo de las personas en unificar esfuerzos para el logro
de necesidades individuales en pro de alcanzar los objetivos preestablecidos por la
organizacin, adems se puede considerar a esta como un incentivo para que un
individuo se sienta satisfecho de realizar su trabajo, tomando en cuenta la satisfaccin de
las necesidades propias de este y convirtindolo en un ser productivo que toma
decisiones referentes a las metas personales y organizacionales.

2.2.2- TIPOS DE MOTIVACIN.

Por ser la motivacin un proceso o combinacin de procesos que influyen sobre
la conducta de las personas, esta se clasifica en: motivacin intrnseca y motivacin
extrnseca.

Motivacin Intrnseca: Solana (1993) indica que es la tendencia natural de

procurar los intereses personales y ejercer las capacidades y al hacerlo, busca y
conquista desafos (p.154). Con referencia a este planteamiento se puede decir que la
motivacin intrnseca es aquella que nace con el individuo y obedece a los motivos
personales, se caracteriza por ser subjetiva, ya que corresponde a los gustos, vocacin o
estilo personal; ciertamente, esta motivacin se presenta cuando se cubren necesidades
internas.
Motivacin Extrnseca: Para Solana (1993) la motivacin est caracterizada
por un elemento ambiental externo al sujeto que la presente, como es el caso de la
conducta cuya causa es la consecuencia de un esfuerzo a la evitacin de un castigo (p.
155). Evidentemente la motivacin extrnseca es aquella que se experimenta
externamente y lo que mueve al individuo es el resultado que puede obtener de la tarea
realizada, el cual puede ser un resultado satisfactorio o puede ser evitar consecuencias
desagradables.
Segn se ha visto, en todo individuo existen motivaciones intrnsecas y
extrnsecas que se muestran de diferentes maneras, por lo cual cada persona responde de
forma personal, es decir algunas dan mucha importancia a la satisfaccin o
insatisfaccin que le origina una determinada tarea, otros prestan ms atencin a las
recompensas que obtendrn por su realizacin y otros a la contribucin social que su
trabajo significa.

2.2.3-

SISTEMAS

DE

INCENTIVOS

UTILIZADOS

POR

LAS

ORGANIZACIONES.
La identificacin de los factores motivacionales en el trabajo permiten realizar un
diagnstico del grado de motivacin del personal de una organizacin, y en base a ello

desarrollar sistemas que sirvan de incentivo a los empleados, Bizhosting (2001) presenta
clasifica los sistemas como:
A . - Sistemas de Incentivos basados en Recompensas Externas.
Obviamente este sistema va orientado a estimular extrnsecamente a los
trabajadores por medio del reconocimiento econmico (que se constituye como una
recompensa de tipo ineludible, ya que es universal), distinciones honorficas u otros
beneficios, como viajes o premios. Para que este tipo de incentivos logre el
mejoramiento del desempeo es importante considerar si:

La recompensa ha de ser significativa para la persona: el valor de una

contraprestacin estndar y extraordinaria est relacionada con la referencia que
se tiene de la persona, es decir para asignar la recompensa se debe tomar en
cuenta la percepcin subjetiva de quien la recibir.

Las recompensas han de ser justas: de acuerdo con los juicios subjetivos de las
personas acerca de los justo e injusto, las recompensas sobre las
retribuciones deben estar relacionadas con el esfuerzo, la experiencia, la
educacin, ya que muchos empleados suelen comparar sus recompensas con las
que reciben otros.

Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el buen

desempeo. Debido a que sistemas de evaluacin de desempeo poco confiables
puede llevar a un acostumbramiento de este tipo de recompensas, es preciso que
se otorgue los incentivos externos solo en aquellos casos que identifique un
desempeo ptimo.
B . - Sistemas de Incentivos mediante el Enriquecimiento de Tareas.
Este sistema de incentivos esta relacionada con que se produzca una mayor

motivacin intrnseca en las tareas realizadas por el trabajador, es decir se realice una

descripcin de puesto y competencias que haga la tarea cotidiana ms interesante, ya que

a la mayora del personal que labora en las empresas no le agrada el trabajo poco
productivo, prefieren estar ocupados en algn tipo de trabajo efectivo que contribuya a
los resultados generales que la empresa trata de alcanzar, es decir las personas sienten
satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y
capacidades por lo tanto, tareas por debajo del potencial del personal resultan
insustanciales, poco desafiantes y desmotivadoras.

2.2.4.-

SISTEMAS

DE

INCENTIVOS

UTILIZADOS

POR

EL

AMBULATORIO PACHICO AGUILERA.

Cada da se tiende, en mayor medida, a introducir una parte variable en los

salarios encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de la
institucin. Esta parte variable se vincula al valor del personal para la misma, expresada
mediante el resultado de la evaluacin del personal y su rendimiento; con ella se trata de
premiar tanto el resultado logrado en el trabajo como su potencial, atributos y
caractersticas personales, especial dedicacin, etc. No obstante, hoy en da, en la parte
variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al rendimiento logrado
en el trabajo.

La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se

derivan, fundamentalmente, ventajas tanto para la institucin como
trabajadores, si bien tambin presenta algunos inconvenientes.

para los

Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los mejores empleados

mayor reconocimiento e ingresos que los que obtendran con un sistema fijo. Por el
contrario, el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a
percibir. Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a
observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y
mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premindola), al ahorro en materias primas,...
Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus
trabajadores basndose en tres suposiciones:

Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuanta

y calidad de su contribucin a la organizacin.

Los resultados globales de la organizacin dependen, en gran medida, del

rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa.

Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto
de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la
organizacin en funcin de su rendimiento.

Con el abono de incentivos, una organizacin persigue el objetivo personal de

mejorar el desempeo premiado, de forma peridica y regular, el mejor desempeo para
reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es necesario
que los incentivos renan los siguientes requisitos:

La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el

trabajador.

El sistema ha de ser fcilmente comprendido por los trabajadores.

El sistema ha de prever el control de la calidad de la produccin para evitar el

aumento del volumen de produccin, en detrimento de la calidad.

Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario disear

contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden estar
guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):

Principio de informacin: afirma que es arriesgado para el

empresario fijar sistemas de incentivos al principio, debido al
desconocimiento del comportamiento del trabajador en el futuro.
Este riesgo se va reduciendo al medida que el trabajador lleva ms
tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de
informacin sobre su comportamiento.
Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuanta
de los incentivos debera ser una funcin creciente del rendimiento
marginal de la tarea, de la precisin con que se mida el trabajo
realizado y de la sensibilidad del agente a los incentivos que viene
unida a una mayor o menor aversin al riesgo.
Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer
iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar
un mismo individuo ya que sino, se dedicara en exclusiva a la tarea
que el suponga mayores incentivos, dejando de lado el resto.
El efecto "trinquete": se refiere a la prctica de basar los objetivos
de actuacin en el desempeo anterior de la misma actividad.
Aunque el conocimiento sobre actuaciones anteriores es la mejor
fuente de informacin sobre el desempeo futuro del agente y, por
consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye segn el

principio de informacin, impone costes al agente, al castigarlo por el

buen trabajo realizado en el pasado que le supone mayores niveles de
exigencia para el futuro. (p.183)

De acuerdo con lo anterior, la evaluacin del rendimiento de los recursos

humanos en la empresa debe medir la consecucin de los objetivos o metas asignados a
cada persona o grupo, o bien la correccin en la realizacin de la tarea asignada. Al ser
un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente
con los sistemas formales de planificacin y con la propia estructura organizativa. Es
decir, en el seno de la estructura la estandarizacin del comportamiento se realiza por
habilidades, la evaluacin del personal deber basarse en el nivel de preparacin; si se
estandariza por procesos de trabajo corresponder evaluar en funcin de cmo se realice
la tarea, y si es por objetivos se evaluar el nivel de consecucin de los mismos.

2.2.5- IMPULSOS MOTIVACIONALES.

Los impulsos de una persona son los hacen que esta se comporte de determinada
forma y estn relacionados la existencia de necesidades. Por ello los impulsos
motivacionales se pueden clasificar en las tres tipos:
a.- Motivacin para el Logro: Keith (1991) planta que el logro es importante por
s mismo, y no por las recompensas que lo acompaan, ya que representan para las
personas superar los retos y obstculos a fin de alcanzar las metas; los individuos con
este tipo de impulso dentro de la organizacin estn siempre dispuestos a colaborar con
este. As mismo tiene mucho deseo de superacin y avanzar para conseguir el xito en la
misma. Por esta razn los empleados orientados hacia el logro trabajan ms duro cuando
perciben que recibirn reconocimiento personal por sus esfuerzos y cuando reciben
retroalimentacin especfica sobre un desempeo anterior.

b.- Motivacin por Afiliacin: este impulso lo constituye el afn por tener
relaciones interpersonales amigables y estrechas, es decir las personas con motivacin
por afiliacin tienen un impulso por relacionarse en un medio social y trabajan mejor
cuando se les felicita por sus actitudes favorables dentro de la empresa, y por la
cooperacin que tengan en la misma. (Robbins; 1999)
c.- Motivacin por Poder: Keith (1991) seala que la motivacin de poder es un
impulso por influir y cambiar las situaciones, se considerando a las personas con
motivacin de poder deseosas de superacin y de impactar siempre dentro de la
organizacin, anhelando siempre ocupar puestos de trabajos importantes son excelentes
gerentes si sus impulsos son favor del poder institucional y no del poder personal.

2.2.6.- INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN.

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros
para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo
de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las
necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Respecto a lo anterior es importante sealar que el comportamiento grupal es un
concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el
gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo
en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar
un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es
comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que
dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Por ello, cuando

se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la
motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo.
De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales
condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.
(Lpez, 2001)
2.2.8-

ESTRATEGIAS

DEL

GERENTE

PARA

LOGRAR

LA

MOTIVACIN.
Un trabajador motivado produce ms tanto en cantidad como en calidad, por esta
razn los gerentes deben fomentar la motivacin a travs del reconocimiento de los
mritos, capacidades y habilidades que el empleado pone de manifiesto durante la
ejecucin de su trabajo, para que existan las motivaciones intrnsecas y la organizacin
emprenda polticas que aborden la utilizacin de la motivacin como elemento principal
en el desarrollo normal de las actividades que realiza cada empleado. En tal sentido las
estrategias de poner en prctica el gerente para que logre su tarea de motivar son:

 Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante? Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas
ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que las personas que al ejecutar
constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la
apata y el aburrimiento de stas. (Rojas; 2001)
Valorar al personal: Debido a que cada miembro de la organizacin cumple
varios papeles y contribuyen de diferentes maneras para lograr que en equipo se logren
los objetivos individuales u organizacionales, se le debe valorar como seres humanos y
darle valor a su desempeo efectivo. (Roger, 1993)
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Segn suele ocurrir que la
poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, los gerentes deben tratar
de vincular las recompensas con el rendimiento, bien sea incluyendo la asignacin de
tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal, que genere en el trabajador una
motivacin intrnseca o la satisfaccin por aspectos externos. (Rojas; 2001)
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa
con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una
nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de
recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador

es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas
valora el subordinado. (Rojas; 2001)
Promover el trabajo en equipo: De acuerdo con Roger (1993)
las personas que trabajan en equipo son individuos que aplican sus
talentos personales, sus conocimientos, sus habilidades y sus energas
para lograr el trabajo de la organizacin, sintindose stos ms
motivados a desempear sus tareas. Por esta razn, el gerente para
lograr motivar al personal debe fomentar el trabajo de equipo que
implique esfuerzos comunes, participacin, colaboracin y
comunicacin efectiva para lograr las metas y objetivos pautados.
(p.122)
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: Rojas (2001) dice
al respecto que
los gerentes no deben dejar a los trabajadores a oscuras con respecto
a su desempeo, pues hasta un juicio de rendimiento negativo puede
ser ms beneficioso que ninguno, ya que la persona sabr lo que debe
hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en
el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo
en su rendimiento. (p.87)
Los aspectos antes expuestos conllevan a decir que los gerentes deben siempre
transmitir hacia sus subalternos y en todos los niveles un espritu de motivacin que est
ligados a la obtencin de un buen desempeo y una satisfaccin adecuada, de manera
que exista un ambiente organizacional agradable donde el papel de responsabilidad se
note con claridad; y se logre optimizar la produccin para alcanzar las metas
organizacionales.

4.- OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES: Analizar la motivacin laboral del personal del ambulatorio PACHICO
AGUILERA, Carpano, Estado Sucre. Ao 2009
Variable
Describir la motivacin

Dimensiones

del personal empleado

Motivacin Intrnseca

de

la

Ambulatorio

Indicadores
Necesidades
Fsicas
Psicolgicas.
Emociones y Valores.

Definicin Operacional
Son los tipos por las cuales pasan las
personas para alcanzar el
perfeccionamiento profesional y lograr
desarrollo profesional tomando en cuenta
el logro de los objetivos de la institucin
por medio de la motivacin.

tems
Cul es el tipo de motivacin existente
Ambulatorio PACHICO AGUILERA
Carpano?

Logro de los objetivos Indica en quien reposa la responsabilidad

laborales e institucionales.
de realizar actividades de motivacin
laborales es en la institucin para que se
logren los objetivos planificados por la
institucin.

Estn conscientes el director de que

son
responsables
de
planificar
estrategias de motivacin laboral en el
Ambulatorio PACHICO AGUILERA
Carpano?

PACHICO
AGUILERA

Motivacin Extrnseca

Desarrollan los gerentes el tipo de

motivacin
existente
Ambulatorio
PACHICO AGUILERA Carpano?

Carpano
Identificar
los
beneficios
de
la
motivacin laboral en
el
personal
del
ambulatorio PACHICO
AGUILERA
Carpano

Establecer la relacin
entre motivacin y el
desempeo laboral del
empleado
de
la
ambulatorio PACHICO
AGUILERA
Carpano

Responsabilidad
individual.
Responsabilidad
organizacional.

Estrategias
Gerenciales

Sistema de incentivo laboral

Brinda la institucin apoyo a la

planificacin
de
estrategias
de
motivacin laboral en el Ambulatorio
PACHICO AGUILERA Carpano?
Representan las formas que se presentan
durante la planificacin de estrategias de
motivacin laboral.

Existen actualmente en la institucin

programas gerenciales de motivacin?
Presentan la direccin de la institucin
obsolescencia en sus habilidades y
conocimientos de gerenciar?

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO
3.1.- TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN.
3.1.1.- Tipo de Investigacin.
El estudio se orientara hacia la investigacin de campo, debido a que los datos
e informaciones se obtendr del contacto directo con la realidad objeto de estudio; es
decir, ser

extrada directamente del personal que labora en el Ambulatorio

PACHICO AGUILERA Carpano, permitiendo cerciorarse de la situacin real,

garantizando un mayor margen de confiabilidad en los resultados obtenidos. Adems
brindara la oportunidad y la experiencia de vincularse directamente con la situacin
estudiada, pudiendo as conocer la realidad en forma objetiva.
3.1.2.- Nivel de la Investigacin.
Con respecto al nivel de la investigacin ser descriptivo, por cuanto se
analizar y estudiar en forma detallada, para conocer el como, cuando, donde y el
porque de las caractersticas que definen la situacin real del problema, permitiendo
as Analizar la motivacin laboral del personal del

ambulatorio PACHICO

AGUILERA, Carpano.
3.2 POBLACIN.
La poblacin objeto de estudio esta constituida por el personal que labora en
el ambulatorio PACHICO AGUILERA, Carpano, actualmente cuenta con un total
de ciento tres empleados distribuidas en las siguientes forma: cuarenta y seis obreros

(46) y treinta y nueve (39) empleados. Debido a la poblacin se extraern la muestra

de catorce (14) entre obreros y empleados.

3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Las tcnicas e instrumentos seleccionados sern aplicadas con el propsito de
recabar suficiente informacin relacionada con el tema de estudio, las cuales pueden
contribuir a lograr resultados validos y confiables. A continuacin se describen las
tcnicas e instrumentos a utilizar:
La Encuesta; A travs de esta tcnica se obtendr informacin sobre la
poblacin encuestada, esta constara de una serie de preguntas que tratara
sobre hechos y aspectos de inters para la investigacin, con la finalidad de
alcanzar los objetivos propuestos. El instrumento empleado en esta tcnica
es el cuestionario, el cual se caracteriza por ser un formulario impreso,
contiene preguntas cerradas y abiertas estas son cortas y sencillas, dirigidas
a las personas que conforman la poblacin objeto de estudio, a los efectos
de recabar informacin directamente de ellos. Est no amerita de mucho
tiempo para su aplicacin, adems permitir adquirir datos confiables
debido a que los encuestados, no se identificaran teniendo, mas libertad
para responder a las series de preguntas formuladas, lo cual conlleva a que
la informacin suministrada est mas cerca de la realidad y as hacer un
anlisis sobre la motivacin laboral en el ambulatorio PACHICO
AGUILERA, Carpano.
Entrevista; Es otra tcnica a emplear, dado que permite el contacto directo
con la persona entrevistada y de esta forma recabar informacin. La
modalidad aplicada es la entrevista no estructurada, la cual no cuenta con
preguntas preparadas, la misma se realizar a travs de una interaccin

directa con la gerente o administrador del ambulatorio PACHICO

AGUILERA,

Carpano, mediante una conversacin donde surgirn

preguntas de gran importancia e inters para el desarrollo de la

investigacin y de esta manera lograr recoger los datos necesarios para
hacer los anlisis correspondientes a la situacin planteada.

3.4 FUENTES DE INFORMACIN.

Primaria: Para la realizacin de esta investigacin se pudo obtener
informacin por parte de la Gerente o administrador del centro de salud,
mediante una entrevista en su modalidad no estructurada, la cual permiti
conocer sobre el anlisis de la motivacin laboral del personal del
ambulatorio PACHICO AGUILERA, Carpano.
Secundaria: De igual manera se utilizo para recopilar informacin; libros,
tesis de la Universidad de Oriente, folletos, los cuales constituyen el soporte
terico para la realizacin de la investigacin.
3.5 PROCESAMIENTO DE DATOS.
Despus de aplicar los instrumentos se proceder a estudiar la informacin
recolectada para presentar los resultados; primeramente se dar a conocer el
cuestionario, donde las respuestas emanadas, se codificara, tabulara y procesara en
forma manual, a fin de agrupar los datos y expresar los resultados en cifras
estadsticas, mostradas en cuadros representativos con trminos absolutos y
porcentuales, de igual forma, se har un anlisis de cada tems presentado a consulta a
los integrantes de la poblacin, de tal manera que ello conduzca a un mejor
entendimiento de la situacin. En segundo lugar, se muestra la entrevista en su
modalidad no estructurada, aplicada en forma de dialogo al Gerente del
Departamento de Recursos Humanos, en la cual se plantearon interrogantes de gran

inters para el desarrollo de la investigacin, en tal sentido las respuestas se

interpretara de manera que llegue a un anlisis cualitativo de la situacin.