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Captulo 3.

- Estructura Organizacional y
Departamentalizacin
Organizaciones mecanicistas
Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se
caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin
y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles
inferiores.
Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de
manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y
controles similares.
Apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente
estables.

Organizaciones orgnicas
La Estructura Orgnica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden
tener alta especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden
cambiar segn las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas
formales mnimas y poca supervisin directa.
Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar
muy capacitado.

Mecanicistas
- Alta especializacin
- Departamentalizacin lgica
- Clara cadena de mando
- Tramos de control limitado
- Centralizacin
- Formalizacin

Orgnicas
- Equipos interfuncionales
- Libre flujo de informacin
- Equipos multi jerrquicos
- Descentralizacin
- Tramos de control amplios
- Poca formalizacin

Caractersticas
Estructura

Autoridad

Diseo de cargos y
de tareas

Proceso decisorio
Comunicaciones
Confianza
depositada en

Principios
predominantes
Ambiente

Sistemas
mecanicistas
Burocrtica,
permanente, rgida
y definitiva
Basada en la
jerarqua y en las
rdenes
Definitivo. Cargos
estables y definidos.
Ocupantes
especialistas y
univalentes.
Centralizadas en la
cpula
Verticales
Normas y
reglamentos por
escrito e impuestos
por la empresa
Principios generales
de la teora clsica
Estable y
permanente

Sistemas orgnicos
Flexible, variable,
adaptable y transitoria
Basada en el conocimiento
y la consultora
Provisional. Cargos
variables redefinidos
constantemente.
Funcionarios polivalentes.
Descentralizadas
Horizontales
Las personas y las
comunicaciones informales
interpersonales
Aspectos democrticos de
la Teora de las Relaciones
Humanas
Inestable y dinmico

Ideas y Conceptos Bsicos


Departamentalizacin por nmeros simples.- Consiste en reunir a las personas
que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlos bajo la supervisin de un
jefe. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o con
qu trabajan; el xito depende slo del nmero de personas que participan en l.
Este mtodo de departamentalizacin ha ido quedando obsoleto debido al avance
tecnolgico y a las ventajas de especializacin. Se practica cuando el ingrediente
ms importante para el xito es el nmero de trabajadores.
Departamentalizacin por tiempo.- Una de las formas ms antiguas de
departamentalizacin, utilizada generalmente en los niveles inferiores de la
organizacin y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de
turnos de tareas es comn en muchas empresas donde por razones econmicas,
tecnolgicas u otras, el da normal de trabajo no es suficiente.
Departamentalizacin por funcin empresarial.- El agrupamiento de actividades
de acuerdo con las funciones de una empresa abarca todo lo que las empresas
hacen normalmente. Las funciones bsicas son: produccin, ventas y finanzas y

cada una de ellas se puede subdividir en las actividades parciales necesarias de


acuerdo a los planes y recursos de la empresa, segn se muestra en el siguiente
ejemplo. La departamentalizacin funcional es el criterio ms ampliamente utilizado
para organizar las actividades y existe en casi toda la empresa en algn nivel de la
estructura organizacional. La ventaja ms importante de la departamentalizacin
funcional es que constituye un mtodo lgico y probado durante mucho tiempo. Su
principal desventaja es que dificulta la coordinacin, principalmente cuando los jefes
pierden de vista los objetivos de la empresa y ven nicamente los de su
departamento.
Departamentalizacin territorial o geogrfica.- La departamentalizacin por
territorio es bastante comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias.
En este caso las actividades se agrupan por territorio y se asignan a un
administrador. La departamentalizacin territorial se usa con ms frecuencia en
ventas y en produccin. No se utiliza en finanzas, que por lo general se concentra
en las oficinas centrales. Sus principales ventajas son que reduce costos de
transportacin y el tiempo de entrega. Su desventaja es que requiere ms personas
con habilidades administrativas.
Departamentalizacin por tipo de clientes.- La departamentalizacin por grupo
de clientes es una forma de organizar la empresa para especializarse en la atencin
y trato al cliente. Esto hace que los procesos sean adecuados a las caractersticas
de los consumidores y ser eficientes. Esta departamentalizacin por grupo de
clientes se puede combinar con una departamentalizacin por producto cuando los
clientes sectorizados utilizan diferentes tipos de productos, o por
departamentalizacin geogrfica, cuando se sectoriza a los clientes de acuerdo a la
zona en la que viven. Adems, la departamentalizacin por grupo de clientes se
debe de ver como una puerta hacia la ventaja competitiva en el mercado donde se
desarrolla la empresa, puesto que los bienes y/o servicios que brindan son
especializados.
La departamentalizacin por grupo de clientes tiene diferentes beneficios para la
empresa que lo pone en prctica. Uno de estos es la especializacin que se realiza
de acuerdo a las especificaciones de los clientes. Adems, se obtiene como
resultado un cliente mejor atendido y satisfecho con los productos adecuados a
este. As mismo, la departamentalizacin por grupo de clientes te brinda alguna
ventaja competitiva con respecto a la competencia producto de la especializacin y
la forma diferente de ofrecer los productos.

Departamentalizacin por proceso o equipo.- Suele ser utilizada en la gran


mayora de empresas manufactureras, especialmente en los niveles inferiores de
manufacturacin, como por ejemplo en los procesos de galvanoplastia, los
procesamientos de tipo electrnico de datos siendo comn en las empresas el
departamento de procesamiento de ellos. En cierta manera, este modelo
organizacional se enruta hacia la especializacin en tareas especficas en las que
se involucran tanto el talento humano como las materias utilizadas en el proceso.
Otro ejemplo de esta modalidad organizacional, lo es el conjunto conformado por la
maquinaria y el elemento humano que hacen parte del departamento de
mantenimiento mecnico de una empresa. El propsito final de este modelo lo
reviste el aspecto econmico, significado en el orden y efectivo uso en trminos de
rendimiento y optimizacin de la maquinaria indicada para la produccin de un
objeto, es decir que la naturaleza de ser del mismo lo es la conveniencia y la
economa.
Departamentalizacin por productos.- La departamentalizacin por productos es
una forma de organizar la empresa tomando en cuenta los diferentes productos que
esta posee. Esto le permite tener un enfoque ms especializado en cada producto
y poder ser ms eficiente desarrollando la especializacin.
Esta departamentalizacin por productos no solo ayuda a la empresa a realizar
productos de calidad sino que adems, hace posible la opcin de actualizar y
adecuar estos a las especificaciones de los clientes.
La departamentalizacin por productos ofrece grandes ventajas a las empresas
que la ponen en marcha. Una de estas es que se especializan en los productos que
ofrecen a los clientes, permitindoles ser ms eficientes en los procesos de
produccin y generando la calidad esperada por el cliente. Otra ventaja es que al
especializarse, genera en los trabajadores incentivos para innovar y desarrollar la
creatividad para mejorar el producto. Adems de crear e incentivar el espritu de
equipo, puesto que desarrollan los mismos procesos y deben estar en constante
coordinacin entre ellos. Por ltimo, la departamentalizacin por productos le brinda
a cada divisin la autonoma para la toma de decisiones en su mercado, haciendo
posible una reaccin ms rpida ante cualquier eventualidad que pudiera ocurrir.
Organizacin matricial
Tambin es conocido como administracin de rejilla, u organizacin por proyecto o
producto. La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combinacin
de patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalizacin
en la misma estructura organizacional.
Este tipo de organizacin es recomendable para empresas muy diversificadas, con
mltiples lneas de productos ya que la forma de obtener un grado de

responsabilidad por las utilidades es asignar a un gerente de productos la


responsabilidad de las utilidades de una manera o producto determinadas.
Las desventajas de las organizaciones matriciales son que suelen ser fuentes de
conflictos potenciales entre los gerentes funcionales y de proyecto por ambigedad
de papeles y por la competencia por los recursos limitados financieros y humanos.
VENTAJAS
Orientacin hacia resultados finales
Se mantiene la identificacin
profesional

DESVENTAJAS
Existe conflicto en la autoridad de la
organizacin
Existe la posibilidad de falta de unidad
de mando

Determina con precisin la


responsabilidad sobre las utilidades del Requiere un administrador eficaz en
producto
relaciones humanas
Para hacer eficaz la administracin matricial se requiere:

Definir los objetivos del proyecto


Clarificar los roles, la autoridad y la responsabilidad de los administradores y
miembros del equipo.
Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.
Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes
dotes de liderazgo.
Establecer controles apropiados de costos, tiempo y calidad que indiquen
oportunamente las desviaciones de los estndares
Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo.

Unidades estratgicas de negocio (UEN)


Una Unidad estratgica de negocio es una unidad empresarial diseada para
fabricar y comercializar uno o ms productos relacionados, dirigidos a mercados
muy especficos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como
si fuera un rea especialista para esos mercados y productos.
Al frente de una Unidad estratgica de negocio hay un directivo que tiene la
responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va
dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante una estrategia,
para atraer a un pblico objetivo y para competir con uno o varios rivales
identificables.
Caractersticas de las Unidades estratgicas de negocio:

Una misin nica y diferenciada


Unos competidores perfectamente identificados.

Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente


reconocidos.
Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo
de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las
unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes
UEN.
Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y
presupuestal.
Su planificacin es independiente si bien es interdependiente con la
planeacin corporativa integral de toda la compaa, para respetar sus
lineamientos generales.

Organizacin virtual.- es un Concepto un tanto vago que designa a un grupo de


empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante
tecnologas de la informacin. Su objetivo es tener acceso al enfoque central de
negocio de otra empresa, lograr flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez
a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus
actividades a travs del mercado, donde cada parte vende sus productos y
servicios.
Las organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un edificio de
oficinas generales, la biblioteca moderna puede no ser un edificio con muchos
anaqueles, de hecho quiz nunca requieran las visitas a biblioteca: slo se necesita
una base de datos, una computadora, un mdem y una clave de acceso.

Para analizar
1.- Algunos socilogos aseguran que la estructuracin organizacional es una
invencin social. Qu cree usted que pretendan decir con esto? Esta
concepcin implica que existe una manera correcta o incorrecta de
organizar? Qu prueba propondra usted para determinar si una estructura
organizacional es correcta?
R.- Con respecto a la primera cuestin estoy de acuerdo con que se diga que es
una invencin social ya que desde antes de existir empresas las personas ya se
organizaban para realizar sus actividades, ya haba puestos, se tenan lderes que
asignaban tareas a sus subordinados. Para la segunda pregunta yo creo que si
hay una manera correcta e incorrecta de organizar. Por ultimo para ver si una
estructura esta correcta o incorrectamente organizada tenemos que ver los
resultados de la empresa si estn por debajo de lo que se haba planeado quiere
decir que algo anda mal en la forma en que est organizada, en cambio s se estn
cumpliendo las metas y objetivos quiere decir que est organizada correctamente.

2.- Si usted fuera presidente de una compaa organizada en lneas


funcionales y un consultor le sugiriera optar por una organizacin territorial o
por lneas de productos, Qu consideraciones hara para determinar la
conveniencia de seguir esta recomendacin?
R.- Primero que nada vera mi empresa, las ganancias que tenemos, la produccin,
etctera; despus vera el plan que me presenta el consultor, lo que se puede lograr
si decidiera seguir la recomendacin, si con lo que me estn sugiriendo voy a
maximizar mis ventas, mis ganancias lo aceptara pero si me voy a quedar igual o
voy a perder obviamente seguira con las lneas funcionales.
3.- A qu cree que se deba que muchas grandes compaas se hallen
organizadas por lneas de productos (como general motors) y que otras
cuenten con departamentos territoriales (como Cemex)?
R.- Yo creo que cada empresa hace sus estudios e implementan la estructura
organizacional que ms les convenga, por ejemplo una empresa que ve que algunos
productos se mueven ms que otros creo que sera conveniente utilizar lnea de
productos para as los productos que ms se mueven pues darle el mismo
seguimiento y los que no se venden ver porque no se estn vendiendo, en otras
palabras centrarse en cada uno de los productos. En las territoriales sera algo
similar ver en cual territorio hay menos ventas y analizar ese punto.
4.- Cul es el motivo de que las grandes cadenas de tiendas departamentales
y supermercados organicen sus establecimientos con base a la modalidad
territorial e internamente por productos? proporcione ejemplos de su propia
experiencia.
R.- Primero que nada se organizan por territorios porque tienen muchas sucursales
y sera casi imposible que un solo gerente dirija todas las sucursales, y yo creo que
internamente se organiza por productos por lo mismo que puse en la pregunta
anterior para darle un enfoque ms centralizado a cada uno de los productos que
se manejan en las tiendas.
5.- Por qu las pequeas empresas cuentan en su mayora con
departamentos organizados por funciones?
R.- Porque como se cuenta con poca gente, no hay muchas sucursales, y los
ingresos no son tan altos se puede tener un mejor control desde la cima de cada
grande funcin de la empresa.
6.- A qu se debe que tantos organismos federales del gobierno de Mxico
se hallen fundamentalmente organizados con base en el criterio territorial?
R.- Porque la federacin quiere y debe de tener un control de cada uno de los
estados es por eso que tienen estructuras por territorio para que cada estado rinda
cuentas a la estructura que est en su territorio y posteriormente la informacin
llegue al principal organismo.

7.- Cree usted que exista alguna razn para que la administracin por
objetivos pueda resultar en el empleo creciente de estructuras
organizacionales matriciales?
R.- Yo creo que si porque se puede poner de un lado el objetivo al cual se quiere
llegar y del otro lado los gerentes que tienen que lograr ese objetivo
8.- En qu forma ilustra este captulo un enfoque situacional de la
administracin?
R.- La forma en la que se enfoca es afirmando que hay varias estructuras
organizacionales no solo una, y que para elegir cual estructura es ms conveniente
depende de varios factores en cada empresa o situacin determinada, por ejemplo
el nmero de empleados, el tipo de empleados, los trabajos a realizar, etctera.

Ejercicios / Actividades
2.- Identifique el tipo de patrn (o patrones) de departamentalizacin existente
en una empresa de su eleccin. Describa grficamente el organigrama de esta.
A qu atribuye que tal empresa haya seleccionado este tipo de
departamentalizacin? Propondra usted otra organizacin departamental?
Enuncie las razones en las que se basa su propuesta.
Coca-Cola
Presidente

Nuevo Len

Jalisco

Edo. Mxico

Distrito Federal

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Produccin

Produccin

Produccin

Produccin

Finanzas

Finanzas

Finanzas

Finanzas

Ventas

Ventas

Ventas

Ventas

A qu atribuye que tal empresa haya seleccionado este tipo de


departamentalizacin?
R.- Yo creo que eligi este tipo de departamentalizacin porque como tiene plantas
en cada estado de la republica necesita llevar un control preciso por estado y sera
muy difcil manejar todas las plantas de la republica desde una sola sede.

Propondra usted otra organizacin departamental? Enuncie las razones en


las que se basa su propuesta.
R.- Si, yo propondra por lneas de productos la razn seria porque como tienen
diversos productos como lo son refrescos gaseosos (Coca-Cola, light, Zero, fanta,
sprite, etc.), nctar (jugos valle), bebidas de fruta (florida7, tropi frut, frutsi), t (fuze
tea), caf, agua, bebidas energizantes (powerade), bebidas vitamnicas, leche;
entonces se necesita ponerle atencin a cada uno de los productos que se elaboran
en dicha compaa.

Caso internacional 8.- Reestructuracin en Daimler-Benz


1.- Cul sera su evaluacin de las operaciones de Daimler-Benz en muchos
Campos diferentes?
R.- Daimler-Benz comenz a querer abarcar diferentes campos, yo siento que
empez a afectar la imagen de la empresa, adems se vieron muchas prdidas ya
que no era conveniente invertir en tantos campos, como dice un dicho el que mucho
abarca poco aprieta; viendo esto Daimler-Benz opta por invertir en la actividad en
la que ms pueda dar rentabilidad a la empresa y permitirle tener mejores
ganancias.
2.- Los diversos grupos que componen la compaa deberan operar de
forma Autnoma? Qu tipo de actividades deberan centralizarse?
R.- yo creo que si deben de trabajar de forma autnoma ya que no todos los grupos
se relacin por lo cual no tienen la misma finalidad o meta especifica. Los tipos de
actividades que se deben centralizar son la administracin para el mejor control de
las actividades.
3.- La mejor carta de presentacin de Daimler-Benz son sus automviles
Mercedes-Benz. Cul cree usted que haya sido la razn de que Daimler-Benz
adquiriera AEG y de que decidiera participar en la industria aeroespacial y en
InterServices?
R.- Yo creo que Daimler-Benz adquiri AEG por su tecnologa y maquinaria que
poda ser utilizada en Mercedes-Benz, en cuanto a Aerospace e InterServices creo
que se adentr porque se dio cuenta que exista una gran demanda en estos tipos
de productos y servicios
4.- Dados los evidentes errores en la adquisicin de empresas no
automotrices, Qu debera hacer ahora Jrgen Schrempp?
R.- Debe buscar campos relacionados con relacin a lo que ya se est realizando
para que as se consolide en ese campo y tenga mayores ganancias y mayor
rentabilidad