EVOLUO DO CONCEITO DE ESTRATGICA:

As 3 primeiras fases tm em comum o planeamento, embora diferentes tipos de planeamento.

A 2 fase comea a ter maiores horizontes temporais (mais de 1 ano). A 3 fase j mais
sofisticada.
Fase 1 Planeamento Financeiro bsico (1900-1950)
- O planeamento financeiro de natureza estritamente contabilstica. (o que vender
no 1 ano? vou ter lucro? o que vou comprar e a que preos?) So preocupaes de natureza
financeira bsica.
- Trata-se da elaborao de um oramento para o curto-prazo (1ano), ou seja, um
oramento anual.
- Nesta fase feito um controlo operacional no final de cada ms obtendo-se uma
viso sobre o volume de vendas e o volume de compras associado.
- H uma ausncia de reflexo estratgica sobre a organizao e o seu ambiente.
- Trata-se de um processo centralizado na gesto de topo.
- Verifica-se a ausncia de formalizao ou realizao de simples oramentos anuais.
Fase 2 Planeamento de Longo prazo (1950-1960):
- A grande diferena com a 1 fase o horizonte temporal.
- Sistemas de planeamento elementares, no mais sofisticados que a 1 fase. Quando
uma empresa se preocupa no longo prazo (mais de 1 ano), no trabalham com palpites, vo
fazer previses utilizando estatstica.
- Alarga-se o horizonte temporal para 2 ou mais anos.
- O processo deixa de ser centralizado no topo, passando para vrias reas da
organizao, um contabilista.
- As organizaes tornam-se maiores e envolvem mais gente, mais contabilistas. A
empresa preocupa-se com outras reas como comercial, marketing, distribuio, etc.
- O planeamento deixa de ser estritamente financeiro.
- Nesta fase prev-se o futuro recorrendo a tcnicas de previso como os modelos de
regresso (mas estes mtodos podem levar a erros de previso uma vez que aplica-se a
simples projeces do passado com aplicao determinstica e estatstica);
V

Optimista
Normal
Pessimista
t0

t3

Isto pode-nos enganar. Se uma

empresa no contemplar na sua
previso a ocorrncia de uma
crise econmica isso vai
provocar erros de previso.

Fase 3 Planeamento estratgico (1960-1980):

-A essncia da estratgia comea nesta fase. As outras fases tratavam-se apenas de
formas de planeamento.
- Nesta fase feita uma anlise de sensibilidade e, a variao menor ou maior
consoante o impacto de um factor.
- Considera tanto a empresa como o ambiente e j se tem noo de um impacto de
uma crise econmica no volume de vendas.
- Trata-se de uma estratgia corporativa nesta fase que desenvolvem grandes
grupos econmicos, diferentes negcios so articulados entre si e, portanto, importante
saber como estes se deviam unir. (estratgia corporativa). De que forma a Sonae consegue
articular todos os sectores econmicos em que actua? Tem que existir uma estratgia
corporativa para apoiar essas sinergias.
- Considera tanto o curto-prazo como o longo-prazo, porque esto interligados. A
consistncia da estratgia depende da articulao das decises de curto-prazo com as de
longo-prazo.
- Usam-se tcnicas de planeamento cada vez mais sofisticadas: Anlise de
sensibilidade.
- O planeamento estratgico procura encontrar o cenrio ideal para a empresa tendo
uma postura activa com o mercado e o ambiente (grfico acima).
- Nesta fase definem-se objectivos precisos a implementar (cp/lp).
- A estratgia considerada explcita atravs de um ou vrios planos detalhados.
- Considera diferentes estratgias alternativas, analisa o cenrio, avalia o risco de cada
uma delas e escolhe a soluo ptima.

Limitaes do planeamento estratgico:

1. Planeamento altamente sistematizado, com lgicas muito quantitativas e
mecnicas.
2. Negligencia a dimenso social, cultural e poltica das organizaes.
3. Os indivduos eram muito competentes tecnicamente mas muito isolados. Era um
processo fechado, por vezes desligado da realidade.
4. Centrava-se em detalhes e anlises pormenorizadas e extensas em detrimento
duma viso real para a organizao. Quem v s detalhes, no consegue ver o todo.
5. Confundia-se habitualmente os conceitos de plano (documento onde explicitado
o processo de planeamento. Pode ser um documento ou vrios documentos, plano de
vendas, plano de marketing) e planeamento (processo de pr o plano em execuo);
6. Podia ter uma elaborao de um plano excelente mas a estratgia tem que ser bem
implementada. So documentos bem organizados mas afastados da realidade.
Pensavam que por ter um bom plano teriam um bom planeamento.
7. Baseava-se numa viso ideal, na estratgia ideal, quase mtica.
Fase 4 Gesto estratgica (surge em meados de 1970): surge em meados de 1970 mas
apenas se afirma nas dcadas de 1980 e 1990. O planeamento estratgico contribui para a
Gesto Estratgica e percebemos isso atravs das limitaes.
A Gesto Estratgica preocupa-se com alguns aspectos que o planeamento no se preocupa:

- Contributos mais recentes, necessrios para a estratgia de uma empresa, mas que o
planeamento estratgico no deu importncia.
- Conhecimentos sobre a inovao, tecnologia e aprendizagem. Porque que algumas
organizaes tm mais conhecimento que outras? Porque umas usam conhecimentos para
inovar e outras no.
A Gesto Estratgica incorpora outras perspectivas que o planeamento estratgico no
engloba, permitindo ultrapassar as suas limitaes, ou seja, para alm do planeamento
estratgico, a gesto estratgica d importncia a outros aspectos como:
1. o papel da cultura organizacional na formao de estratgia,
2. o comportamento poltico dos stackholders nas decises estratgicas,
3. a influncia da liderana no meio da organizao,
4. a capacidade empreendedora dos gestores e das suas organizaes,
5. o determinismo ambiental,
6. a aprendizagem organizacional, conhecimento, inovao e tecnologia, e
7. a dinmica da globalizao.
A poltica tal como a cultura inata, a organizao no existe sem a cultura e sem a poltica.
Existe um conflito de interesses, prioridades diferentes e aqui entra a gesto estratgia que
conjuga as vrias opinies. O planeamento estratgico desprezava isto.
Os gestores tm a capacidade de liderar e influenciar o rumo da organizao. Tem de haver
uma capacidade empreendedora nas pessoas que trabalham numa organizao, no s para
criar a empresa como para a manter.
o ambiente que influncia tudo e de forma determinstica. O ambiente condiciona tudo. Em
certos sectores (ex: comercio tradicional vs shopping) as mudanas ambientais so inevitveis
e trgicas. Os menos adaptveis no conseguem sobreviver.
A globalizao um fenmeno imparvel. A empresa est sujeita s 2 presses (ambiente e
globalizao) e no tem como escapar.
Contexto de aplicao da Gesto Estratgica:
- Organizaes privadas e pblicas; - Lucrativas e no lucrativas; - Familiares e no
familiares; - Industriais e de servios; - Grandes e pequenas; - Nacionais, internacionais,
multinacionais e globais; - Organizaes no seu todo, a uma ou a algumas das suas partes.
Horizonte temporal da GE:
- Tradicionalmente de longo prazo;
- Os planos de curto prazo devem ser encarados como fazendo parte do processo global
de anlise, escolha e implementao da estratgica;
- O horizonte temporal deve ter como referencia o perodo de tempo necessrio para
avaliar o efeito das decises que vo ser tomadas. As decises de cp e de lp tem que estar
interligadas seno a estratgia inconsistente.
- O ambiente influencia o horizonte temporal;

- O contexto (p.e.: sector; tipo de organizao; intensidade da mudana) influencia o

horizonte a definir.
No ambiente em que vivemos de instabilidade econmica e de incertezas, os gestores pensam
a curto prazo.
Categorias de
deciso
nvel de
gestao
risco e
incerteza
postura
horizonte
temporal
ambiguidade
reversibilidade
informao

Estrategicas

Operacionais

Tcticas

estratgica e
instituiconal

operacional

intermdio

elevado

baixo

mdio

orientao global
execuo das
execuo das
da organizao decises tacticas decisoes estrateg.
longo prazo

curto prazo

mdio prazo

elevada

muito
baixa

baixa

fraca

forte

mdia

agregada

concretada
(detalhada)

desagregada

Natureza da Decises Estratgicas:

- Dizem respeito a todas as funes da organizao e no a nenhum domnio em
particular. Ex: A abertura de uma fbrica tem impactos significativos no s na produo mas
tambm ao nvel dos RH, ao nvel comercial, ao nvel financeiros, entre outros.
- Resultam do confronto da actividade organizacional com o ambiente onde a
organizao actua.
- Resultam da adequao da actividade da organizao aos recursos disponveis (no h
2 empresas iguais porque tm recursos diferentes). Gerir a estratgia implica gerir os recursos
(o conhecimento, a carteira de clientes/ fornecedores, os contratos, os RH, a tecnologia, a
patente, a marca, ). A organizao um conjunto de recursos. A organizao muitas vezes
no proprietria de alguns recursos. Ex: A carteira de clientes no s nossa, de mais
empresas; uma parte grande no propriedade da empresa, mas esta tem que os gerir.
- Provocam grandes consequncias para a organizao.
- Afectam as decises operacionais e tcticas.
-So influenciadas pelos valores, crenas e expectativas dos grupos de interesse,
internos e externos (stackholders) organizao (internos so mais difceis de controlar que
os externos). A cultura e a poltica so inevitveis e estas 2 componentes influenciam a
estratgia da organizao.
- Provocam efeitos de longo prazo influenciando a posio e o rumo da organizao.
Estratgica uma direco e mbito da actuao de uma organizao no longo prazo
visando alcanar algum tipo de vantagem atravs da configurao dos seus recursos num
contexto ambiental em mudana indo ao encontro das necessidades dos mercados e das
expectativas dos grupos de interesse.
Pode ser definida como um plano de aco administrativa que conduz as operaes da
empresa, e quando posta em prtica representa um compromisso para adoptar um conjunto
especfico de aces por parte dos gestores que visa o crescimento da empresa, a atraco e
satisfao dos clientes, competio de modo bem-sucedido, conduo de operaes e visa
tambm melhorar o desempenho organizacional (financeiro e de mercado). No entanto, as

decises estratgicas no so decises fceis, uma vez que, casualmente, mostram-se

errneas. As bem sucedidas so fundamentadas por aces e abordagens empresariais
competitivas, visando atrair compradores, de modo que diferencie a empresa dos seus
concorrentes e conquistar a sua prpria posio de mercado. No entanto, no a postura de
copiar o que as empresas bem sucedidas esto a fazer e de imitar a sua posio de mercado
que, as empresas que querem crescer devem adoptar.
Uma estratgia evolui ao longo do tempo. Isto evidenciado aquando das circunstncias
instveis e das iniciativas constantes dos gestores que visam melhorar a estratgia
desenvolvida. Esta evoluo incremental, e tornam-se necessrias mudanas nomadamente
quando uma estratgia mostra-se falhada e a empresa est a passar por uma crise financeira,
ou quando as condies de mercado ou as preferncias dos compradores se alterarem
significativamente ou at mesmo pelos importantes avanos tecnolgicos.
Uma estratgia no pode ser considerada tica apenas por actuar dentro da lei. Para
atender aos padres da tica, uma estratgia precisa criar aces que podem passar pelo
escrutnio moral, e que so autnticas no sentido de no, serem duvidosas, prejudicais a
outras pessoas ou agressivas ao ambiente.
Em suma, uma estratgia vencedora precisa ajustar-se s situaes externa e interna
da empresa, criar vantagem competitiva sustentvel e melhorar o desempenho da
organizao.

CONCEITOS DO PROCESSO DA GESTO ESTRATGICA:

Processo de Gesto estratgica:

Misso
Metas
Objectivos
Estratgias
Polticas
Aces, procedimentos, regulamentos
Programas ou planos operacionais
Oramentos

Nvel estratgico

Nvel intermdio
Nvel operacional

Misso / propsito organizacional: a razo de existncia da organizao. Identifica uma

viso/cenrio desejvel do futuro da organizao. importante porque pode constituir-se
numa referncia ideal comum para a empresa orientando o comportamento e as decises,
motivando a aco. No entanto, a misso raramente afirma para onde se dirige uma empresa
ou quais seriam as mudanas previstas nas suas actividades; a misso define normalmente os
seus negcios e finalidades actuais (quem somos, o que fazemos e por que estamos
presentes).
Ex: Nem todas as organizaes tm este aspecto formalizado. As multinacionais tm uma
misso enquanto que, a generalidade das pequenas e mdias empresas no tm esse aspecto
formalizado. (exemplo: McDonalds: satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem
servida, a um preo que as pessoas possam pagar _ (objectivo global). Isto mostra como a
empresa actua, os valores da empresa, o posicionamento global da empresa.

Informao que pode surgir na misso:

- Actividade actual e futura da organizao (o negcio em si).
- Principais mercados. (Ex: McDonalds o mundo inteiro);
- Tecnologias empregues.
- Viso e metas principal da organizao (p.e.: liderana no mercado, rentabilidade,
crescimento).
- Como atingir a meta e cumprir a declarao da misso (estratgias dominantes).
- Valores culturais na organizao.
Quando uma misso est bem formalizada tende a ser explicada em 3 fases.
Metas: so os valores que se pretendem conseguir obter no futuro como resultado da
actividade da organizao (Ex: aumentar a quota de mercado; atingir um nvel de custos
inferior mdia do sector).
Objectivos: so os valores que se pretendem conseguir obter no futuro expressos geralmente
de forma quantitativa, tendo um horizonte temporal bem definido. Podem se definidos para
toda a organizao (ex. objectivos financeiros, objectivos de produo, objectivos marketing)
ou para as suas partes. (Ex: atingir uma quota de mercado de 5% at ao final do ano; reduzir os
custos para da mdia do sector num perodo de 4 anos)
Diferenciao:
As metas dizem respeito a toda a organizao. Os objectivos
podem ser aplicados a toda a organizao ou a parte dela;
As metas so qualitativas, os objectivos so quantitativos;
Os objectivos definem um horizonte temporal bem definido,
ao contrrio das metas.

Estratgias: envolve a deciso sobre e como aplicar os recursos da organizao de forma a

atingir os objectivos definidos tendo presente o ambiente da organizao e as expectativas dos
agentes envolventes.
A estratgia no pretende definir com exactido como os objectivos sero atingidos. Tal ser o
propsito dos planos operacionais. sobretudo um instrumento que enquadra os raciocnios e
decises da organizao.
Polticas: so normas, princpios de actuao que guiam a gesto corrente e orientam as
decises aos diversos nveis de gesto, procurando assegurar a sua coerncia com os
objectivos e estratgias das quais emanam.
Aces e procedimentos regulamentares: estabelecem formas de guiar a aco detalhando
como determinada tarefa deve ou no ser realizada, numa dada situao, permitindo o
exerccio do controlo.
A estratgia que se vai definir tem de ter em conta os regulamentos existentes. Ou os
regulamentos existentes condicionam as decises estratgias. Serve tambm para efectuar o

controlo de natureza administrativa. (Ex: o riapa, um instrumento ainda fechado que no

permite ao professor imaginao, nem produzir novas formas de avaliao controlo).
Programas ou Planos operacionais: detalham as melhores formas de implementar as
orientaes estratgicas no sentido de serem atingidos os objectivos em determinado tempo
de execuo. Sendo operacionais, so de curto prazo.
Exemplos de programas e planos operacionais:
Politica de Marketing
plano de vendas
plano de promoo
plano de publicidade
plano de distribuio

Poltica de RH
plano de promoes
plano de remuneraes
plano de formao
plano de recrutamento e seleco

Poltica de Produo
plano de produo
plano de manuteno
plano de qualidade
plano de aprovisionamento

Poltica Financeira
plano financeiro
plano de investimento
plano de tesouraria
plano de resultados

Oramentos: traduzem em termos numricos, para um perodo determinado, os resultados

esperados. Quantificam os planos operacionais e so expressos em valor, tempo, unidades
fiscais ou outras. Na perspectiva mais corrente, o oramento traduz objectivos financeiros da
organizao.

PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA:

Anlise
Estratgica
posio

Escolha
Estratgica
deciso

Implementao
estratgica
aco

ANLISE DO AMBIENTE GERAL:

Ambiente comum s organizaes do
mesmo sector de actividade econmica.
(organizaes concorrentes
desempenham a mesma actividade
econmica).
mais prximo organizao, mas no
mais importante que o geral.

Especfico
MicroAmbiente

Geral

MacroAmbiente

(comum a todas as
organizaes
independentemente
do ramo/actividade
em que actua)

( o mais prximo da realidade

corresponde ao sector da
actividade econmica em que a
empresa actua)

MacroAmbiente
MicroAmbiente

Ambiente
Interno

As fronteiras entre o ambiente geral e o ambiente especfico no so assim to ntidas.

H aspectos que ultrapassam as fronteiras.

O ambiente geral serve para identificar a posio da organizao e compreender o

impacto do ambiente na estratgia da organizao.

No ambiente geral existem:

(1): os nveis do ambiente e;
(2): as dimenses do ambiente.
(1) Os nveis do ambiente seguem a seguinte hierarquia: comea pelo nvel global, seguido
do nvel que funciona com um grupo de pases (Pennsula Ibrica, UE, etc.), nvel de
um pas, o nvel regional (distrito, Nuts, rea metropolitana, comunidade urbana, etc.),
e por fim o nvel local (conselho, freguesia, etc.).
(2) As dimenses do ambiente funcionam a partir da Anlise PEST (Politico legais,
Econmica, Scio-cultural, Tecnolgica).
Exemplos:
Poltico-Legais

Econmicas

situao poltica;

valor e tendncia da taxa de inflao, taxa de juro, PIB;

poltica fiscal;

ndices de produtividade;

legislao econmica;

polticas concorrncias;

leg. da proteco do ambiente;

taxa de desemprego e disponibilidade de mo-de-obra;

regulao do comrcio internacional;

poltica industrial;

(nveis: global ou grupo de pases)

programas de apoio s empresas;

barreiras entrada;
poder de compra, sua evoluo e distribuio;

legislao laboral (nvel pas);

Scio-culturais

Tecnolgicas

evoluo demogrficas;

poltica de I&D;

conflitualidade social;

processos e mtodos de produo;

migraes;

descobertas, dsenvolvimento e disseminao de novas

nveis de escolaridade;

tecnologias;

sindicatos;

infra-estruturas cientficas e tcnicas;

movimentos de defesa do consumidor;

investimento em I&D;

grupos sociais, tnicos e religiosos;

valores, atitudes e estilos de vida;

Procedimentos de anlise do ambiente geral:

Quando fazemos uma anlise do ambiente geral que nvel analisamos? Temos que escolher
o/os nvel/eis que tm maior impacto para a estratgia da organizao. A escolha desses nveis
varia ao longo do tempo.
1. Gerar uma grande quantidade de informao atravs duma lista exaustiva das
variveis que compem as diferentes dimenses do ambiente, ponderando os vrios
nveis do ambiente;
2. Identificar um nmero restrito das variveis ambientais mais influentes na estratgia
da organizao e efectuar a anlise dessas variveis nos nveis do ambiente
considerados mais relevantes para a organizao;
3. Identificar as mudanas de longo prazo no ambiente que rodeia a organizao;
4. Examinar o impacto das influncias externas na organizao quer em termos
histricos, quer para o futuro.

AMBIENTE ESPECFICO:

Corresponde anlise do sector. O ambiente especfico, em rigor, algo mais do que o

sector.
Para analisar o ambiente especfico recorremos a um modelo muito importante:
Rivalidade no sector/indstria
Poder negocivel dos fornecedores dessa indstria
Poder negocivel dos clientes dessa indstria
Ameaa de novos concorrentes
Ameaa de produtos substitutos
O papel do estado
A palavra indstria sinnima de sector e no de empresa transformadora. Aqui a
indstria no sinnimo de uma empresa, mas sim de um conjunto de empresas que
exercem a mesma actividade econmica, incluindo-se no mesmo sector.
Essencial do modelo: A rentabilidade das empresas de um determinado sector
explicada por estas 5 foras competitivas. Permite ver a rentabilidade mdia de cada
empresa, e para isso temos que ver o impacto de cada uma destas foras na
rentabilidade da empresa. No mesmo sector existem empresas com rentabilidades
diferentes.
Rivalidade Quanto maior for o preo, maior tende a ser a minha rentabilidade. O
contrrio tambm verdade. Quanto maior for a rivalidade, maior a tendncia para
as empresas tentar ter preos mais baixos para ter uma maior quota de mercado
(mais clientes). No limite, isto baixa a rentabilidade de uma empresa.
Poder negocial dos fornecedores traduz-se na capacidade que eles tm para
praticar preos superiores; e se esses preos so altos, as nossas rendibilidades so
baixas, isto porque estes preos so para ns custos. Quanto maior o poder negocial
dos fornecedores de uma indstria a rentabilidade tende a descer porque esse poder
dos fornecedores permite a que estes pratiquem preos mais altos e da a diminuio
da rentabilidade (quanto mais caro comprarmos as nossas matrias-primas menor
ser a nossa rentabilidade).
Poder negocial dos clientes quanto maior o poder negocial dos clientes, menor a
nossa rendibilidade uma vez que, os clientes quando tm poder, podem fazer
exigncias de preos e isso acarreta preos baixos que nos originam baixas
rendibilidades.
Ameaa de novos concorrentes quanto maior a ameaa menor rentabilidade.
(ainda no esto instalados, querem entrar), Querem entrar na indstria. Os
concorrentes instalados podem criar barreiras entrada de novos concorrentes,
baixando o preo, tornando o sector menos atractivo, baixando a rentabilidade da
nossa empresa.
Ameaa de novos produtos substitutos quanto maior a ameaa menor a
rentabilidade. Os clientes podem encontrar produtos com as mesmas funes a
preos muito baixos. As empresas para evitarem isso diminuem o preo, provocando
uma queda da rentabilidade na empresa.

Nota: Vimos uma fora de cada vez, mas na verdade isto no acontece. O papel de cada fora
muda com o tempo. O papel de uma fora pode anular o efeito de outra, uma aumentar e
outra diminuir a rentabilidade da empresa. Ou podem caminhar as 2 com o mesmo sentido. Os
efeitos no so isolados.
o preo que explica o impacto das foras competitivas na rentabilidade da empresa.
Mas depois, h um conjunto enorme de condicionantes que explicam o preo.
Factores de rivalidade na indstria: (quando a rivalidade aumenta, a rentabilidade desce)
Crescimento da indstria: O indicador que avalia esta evoluo o volume de
vendas, n de negcios que fazem.
A preocupao acompanhar o crescimento de mercado, no desencadear
aces competitivas contra os concorrentes. Assim, com menos rivalidade h
espao para todos. Nestes casos, h maior probabilidade de haverem novos
concorrentes q quererem entrar aumentando, desta forma, a rivalidade. Se a
industria esta acrescer toda a gente quer ir para l oportunidade de negcio.
Grau de diferenciao dos produtos: Produtos diferenciados produtos
altamente diferenciados com base em diferentes critrios.
Quanto maior for a diferenciao menor ser a rivalidade pois tendem a situarse em segmentos de mercado distintos. (Ferrari no concorrentes com o opel,
embora sejam produtos do mesmo sector)
Nvel de custos fixos: os CT dividem-se em CF e CV. O peso dos CF pode ser
maior ou menos. Ou seja, os CT podem ter mais peso dos CF ou dos CV.
Quanto maior for os CF maior ser a necessidade de obter economias de
escala para ter CF unitrios mais baixos. Economias de escala que so o
mecanismo onde as empresas vo aumentar as quantidades produzidas de
forma a reduzir os custos fixos

O Papel do Estado nas cinco foras competitivas: o estado afecta directa e indirectamente
cada uma das 5 foras competitivas; afecta enquanto legislador e regulador colocando
barreiras entrada por motivos econmicos, tcnicos, de segurana, defesa e proteco
ambiental (ex: ASAE: as suas regras impostas limitam e criam mais barreiras entrada). O
estado pode tambm influenciar a presso de produtos substitutos ou a ameaa de novos
concorrentes, nomeadamente, concedendo subsdios ou cobrando impostos. Desta forma,
actua como cliente e como fornecedor.

Factores da rivalidade na indstria:

Crescimento (associado ao volume de vendas) de uma indstria (quanto maior o
crescimento maior ser a rivalidade, porque a preocupao das empresas
responder procura e acompanhar o crescimento do mercado, e no pretendem
arranjar mecanismos para aumentar a rivalidade);
Grau de diferenciao dos produtos nas marcas (quanto maior a diferenciao dos
produtos - marcas com diferentes posicionamentos - mais segmentados estes vo
ser e assim menor ser a rivalidade no sector, quando os produtos so diferentes
uns dos outros tendem a ser menos rivais e menor concorrncia existir, da a
menor rivalidade da indstria);
Nvel de custos fixos - associados s economias de escala que so o mecanismo
onde as empresas vo aumentar as quantidades produzidas de forma a reduzir os

custos fixos (quanto maior os custos fixos maior a necessidade de criar

economias de escala e isso aumenta a rivalidade na indstria, uma vez que as
empresas ao aumentarem a quantidade produzida vo ter de escoar (vender) os
produtos para o mercado e isso vai desencadear naturalmente um nvel maior de
rivalidade porque vai haver mais produtos para vender);
Quantidade de operadores instalados (quanto maior a quantidade de operadores
instalados maior tender a ser a rivalidade; caso contrrio, se apenas existir um n
muito baixo de operador (1=monoplio) no haveria rivalidade);
Equilbrio entre os operadores instalados (quanto maior o equilbrio maior ser a
rivalidade porque no sector vai tudo querer se destacar e no estar uns iguais aos
outros quanto aos factores de desempenho);
Sazonalidade (empresas que tem ciclos muito variveis ao longo do tempo) e
sobrecapacidade intermitente;
Montante de despesas irreversveis de investimento ( uma despesa que depois
de ter sido feita impossvel voltar atrs);
Barreiras entrada (ex: subsdios; contratos de trabalho).

Factores de presso de produtos substitutos:

Relao preo-qualidade dos substitutos (quanto maior o preo-qualidade, maior
ser a presso)
Rentabilidade da indstria substituta
Comportamento e hbitos do consumidor
Grau de obsolescncia tecnolgica (quanto maior for, maior ser a presso)
(economicamente a perda de valor de um bem sofre em resultado do progresso
tcnico ou da evoluo dos comportamentos)
Disponibilidade no mercado (quanto maior for, maior ser a presso)
Factores do poder negocial dos fornecedores:
Concentrao de fornecedores
Custo de mudana de fornecedor de 2 tipos: interromper a relao com o
fornecedor e iniciar a relao com um novo fornecedor; estes custos funcionam
como forma de prender os clientes.
Peso relativo das compras no total de custos da indstria
Peso relativo nas vendas do fornecedor (as nossas decises de compra afectam a
estrutura de vendas dos fornecedores, neste caso os clientes tm maior poder
negocial)
Existncia de inputs substitutos tende a diminuir o poder negocial dos
fornecedores (os inputs tudo aquilo que usamos no processo produtivo e que
compramos aos fornecedores para imputar ao nosso processo de fabrico)
Estandardizao dos produtos e facilidade da sua limitao.
Factores do poder negocial dos clientes:
Factores do poder negocial dos fornecedores
Sensibilidade ao preo (quanto maior for a sensibilidade ao preo do cliente, maior
ser o seu poder negocial)
(um cliente que no sensvel ao preo, quando passa por uma grande variao do
preo tende a no mudar a sua quantidade procurada; no caso inverso, quando um
cliente sensvel ao preo passa por uma pequena variao do preo variar a
quantidade procurada)
Factores de entrada de novos concorrentes:

Barreiras entrada (economias de escala; diferenciao do produto, referncia e

lealdade dos clientes; necessidades de investimento; acesso s tecnologias; acesso
a canais de distribuio; restries poltico-legais)
Retaliao entrada (preos; recursos disponveis (ex: mat-primas, tecnologia);
aces de marketing (ex: campanhas, ocupao de canais); cooperao entre
operadores instalados)

Actividades
As actividades podem acrescentar ou no valor a uma empresa e dividem-se em
actividades principais e actividades de suporte. As actividades principais criam, directamente,
valor para os clientes, j as actividades de suporte apoiam as actividades principais de modo a
facilitar e melhorar o seu desempenho. As actividades principais so compostas por: a logstica
entrada, as operaes, a logstica sada, o marketing e vendas, e o servio ps-venda.
Quanto s actividades de suporte constituem-se pelas infra-estruturas de gesto, a gesto de
recursos humanos, a investigao e desenvolvimento tecnolgico, e o aprovisionamento.
Pode-se dizer tambm que so reas/funes da empresa. Cada organizao um
conjunto de recursos. As actividades so funes que a empresa desempenha. No
desempenho das actividades a empresa utiliza esses recursos.

Cadeia de valor
utilizada a denominada Anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas);
para procedermos a esta anlise temos que: identificar a estratgia da organizao; identificar
e caracterizar as principais mudanas no ambiente (ameaas e oportunidades); e identificar e
caracterizar os recursos essenciais e a capacidade estratgica da organizao (pontos fortes e
pontos fracos). Permite entender de que forma as actividades se interligam; serve para
distinguir actividades separada ou individualmente; utiliza-se, por excelncia, para determinar
as actividades de uma empresa e os recursos a utilizar. Existem actividades de tipos diferentes
que podem ou no ajudar criao de valor para uma empresa. (ver tambm integrao
vertical e horizontal).

Recursos
Meio que uma empresa dispe, em seu proveito, para desenvolver actividades de
modo a alcanar um fim. Podem ser denominados por recursos fortes, ou seja, activos
competitivos determinantes da competitividade e capacidade de sucesso no mercado, de uma
empresa. Exemplos: recursos: financeiros, organizacionais, fsicos, humanos, legais,
informacionais e relacionais (habilidades, conhecimentos, activos, alianas e
empreendimentos).

Competncias
algo que uma organizao aprendeu a desempenhar bem, ou seja, uma
capacidade/habilidade para realizar alguma tarefa de forma satisfatria. Quase sempre
produto da experincia resultante do acumular de aprendizagem e do desempenho de uma
actividade interna. Pode criar novas oportunidades de negcio uma vez que se se tratar de
uma competncia diferenciada, pode ser um recurso forte competitivo que d a possibilidade
de levar a cabo uma melhor posio financeira e competitiva empresa.

BASES DE ESCOLHA ESTRATGICA:

Quatro bases de escolha:

1. Liderana em custos
2. Diferenciao

3. Focalizao
4. Estratgia hbrida
Qualquer organizao quando tem que escolher estratgias, tomar decises, a 1 fase a
escolha da estratgia.

AMBIENTE COMPETITIVO

Modelo da estratgia Genrico (Mickael Port):

VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Baixo
Diferenciao
Mercado-alvo Liderana em
Custos (1)
Amplo

Diferenciao (2)
Estratg.
Hibrida (5)

Mercado-alvo Focalizao
nos custos (3)
Restrito

Focalizao
diferenciao (4)

De acordo com este modelo existem 3 estratgias genricas: Liderana em custos, focalizao
e diferenciao. Estas distinguem-se em funo de 2 variveis:
-Fonte da vantagem competitiva
- mbito competitivo
Quanto fonte da vantagem competitiva a empresa deve optar por uma de duas: liderana
em custos ou diferenciao. Tambm tem que poder escolher quanto ao mbito competitivo:
mercado alvo (actua para todo o mercado) ou mercado alvo restrito (actua para uma parte).
A liderana em custos acontece quando a empresa actua para todo o mercado a custos
baixos. A estratgia genrica de diferenciao actuar para todo o mercado. A focalizao
baseia-se num mercado restrito.
De acordo com Mickael Port, cada empresa tem que tomar uma de 3 decises: ou focalizar,
ou liderar em custos ou diferenciar.
Uma estratgia hbrida uma estratgia que concilia custos baixos com diferenciao.

1-Liderana em custos: A empresa pretende ter os custos mais baixos do seu sector
econmico. Idealmente tenta produzir a um custo relativamente baixo e vender a um preo
relativamente alto, conseguindo, desta forma, grandes margens de lucro.
Est ao alcance do lder em custos. Na prtica est ao alcance de uma nica empresa ou
alguma (poucas), caso exista uma paridade de custos entre elas. H muitas empresas no
mesmo sector com custos baixos mas s uma lder. Quem conseguir ter preos mais baixos
tem os custos baixos, o que leva a quotas de mercado altas facilitando as economias de escala.
A liderana em custos tambm liderana de mercado.
Trata-se liderana na varivel custos e no na varivel preos.
Como liderar em custos:
Criar economias de escala (custos fixos mais baixos);
Gerir criteriosamente os custos dos inputs chave mat.-prima, MOD, GGF;
Articular as ligaes entre actividades de cadeia de valor (articulao entre
actividades de produo e logstica, ganhar eficincia, ter menos perdas de tempo,
minimizando os custos);
Redesenhar (simplificar) processos de negcios;

 Eliminar actividades da cadeia de valor (actividades que s trazem custos, no

trazem valor);
Desenvolver sinergias entre unidades de negcio (atravs de uma sinergia o
resultado superior soma das partes. (2+2=5). Exemplo: uma empresa com
diferentes negcios pode num negcio ter excesso de RH e noutro precise de RH,
pode afectar alguma mo-de-obra ao negcio em falta, sem aumentar os custos da
mo-de-obra, conseguindo tirar valor dessa sinergia.)
Simplificar o desenho do produto (IKEA simplifica o desenho do produto reduzindo
os custos nomeadamente menores custos de transporte e elimina os custos de
montagem do produto. Caractersticas das linhas dos moveis do IKEA);
Oferecer produtos bsicos, sem extras (os extras acrescentam custos. Pomos
extras para diferenciar. Neste caso pretendemos custos baixos e no diferenciar);
Recorrer a processos tecnolgicos simples e de capital menos intensivo;
Evitar o uso de materiais de custo elevado;
Abordar directamente o mercado, sem intermedirios (os intermedirios cobram
uma comisso);
Localizar prximo de forneceres e clientes (reduz custos de transportes).
Em que circunstncias esta uma boa estratgia?
A concorrncia com base no preo forte;
O produto estandardizado ou facilmente acessvel
Existem poucas formas de diferenciao que acrescentam valor para o cliente;
Os compradores possuem uma utilizao indiferenciada do produto (privilegiam
empresas com custos baixos);
Existem baixos custos de mudana para os clientes;
Os clientes so grandes e possuem poder negocial.
O custo de mudana de fornecedor tem em conta duas componentes:
- custo associado a terminar a relao com um fornecedor;
- custo associado ao inicio de uma nova relao com outro fornecedor;
H custos de natureza econmica e um custo de natureza social e psicolgico e, por vezes, to
grande ou maior ao custo econmico. As empresas esto cada vez mais a aumentar esses
custos, de forma a prender os clientes durante esse perodo fazer controlo de fidelidade.

2-Diferenciao: implica um desenvolvimento de uma oferta nica do sector e com valor

acrescentado para o cliente. O cliente est disposto a pagar o valor acrescentado e a empresa
vai conseguir cobrar mais por isso. H a capacidade de praticar preos mais elevados do que os
concorrentes. Da que h uma elevada rentabilidade resultante da lealdade marca e baixa
sensibilidade ao preo.
FACTORES DE DIFERENCIAO: qualidade, tecnologia, design, imagem e prestgio da marca
(bonito, bom e barato), excelncia de servio, distribuio, etc. (implica sempre custos
acrescidos porque qualquer dos factores requer investimento).
Em que circunstancias esta uma boa estratgia:
Existem muitas formas de diferenciao que satisfazem o cliente;
As necessidades e utilizaes dos clientes so diversas;
Existem poucos rivais com estratgias de diferenciao idnticas;
Rpida evoluo tecnolgica que leva os concorrentes a desenvolver as suas
caractersticas diferenciadoras na sua oferta.

3-4-Focalizao: Consiste em servir da melhor maneira um mercado-alvo especfico

(nichos ou grupos de clientes). A organizao ir depois adequar a sua estratgia ao mercadoalvo podendo actuar com base em custos baixos ou diferenciao.
Em que circunstancias esta uma boa estratgia:
difcil ou custoso para os concorrentes actuar no mesmo segmento ou nicho;
No existem rivais focalizados no mesmo segmento;
Os recursos da empresa so insuficientes para actuar em todo o mercado;
O mercado possui muitos segmentos diferentes, havendo por isso mais
oportunidades.
5-Estratgia Hdrica: A empresa procura ver custos baixos e ao mesmo tempo
diferenciar. difcil de fazer isto porque a diferenciao implica custos. Diferenciar e ter custos
baixos muito difcil. A Toyota tem uma estratgia hbrida pois tem qualidade e tem os custos
de produo mais baixos.
uma estratgia arriscada? arriscado porque normalmente perdemos sempre. Ou para
empresas lder em custos ou para empresas com forte diferenciao.

DIRECOES ESTRATGICAS:

Retirada
Manuteno ou consolidao
Penetrao no mercado
Expanso ou desenvolvimento de produtos
Expanso ou desenvolvimentos de mercados
Diversificao

Mercados
(procura)

Actuais
Novos

Produtos (oferta)
Actuais
Novos
retirada
desenvolvimento
manuteno
dos
penetrao no mercado
produtos
desenvolvimento de
diversificao
mercados

Inicialmente importante compreender a diferena entre produo e mercado:

Produto: corresponde aquilo que a empresa oferece no mercado. Podendo ser fsico
ou um servio, ou ambos. a sua oferta.
Mercado: corresponde a um conjunto de pessoas e ou organizao que, efectuam
compras e procuram um determinado produto ou servio. Essas pessoas podem ter +/- poder
de compra. O mercado procura.
Tanto um como outro podem ser actuais ou novos.

Retirada
Algumas situaes de retirada: abandonar o mercado. A sada/ retirada pode ser total ou
parcial. Esta estratgia mais comum do que parece. Quando uma empresa quer sair do
mercado encontra barreiras sada (ex: contratos de financiamento, com fornecedores, com o
estado ajudas ao investimento o estado d o subsidio para as empresas estarem abertas
durante X anos. Se quiser fechar antes tm de pagar uma indemnizao. Os contratos com os
trabalhadores s podem ser defeitos com indemnizao.
A componente especulativa do negcio insustentvel manuteno (ex. construo
de imobiliria. Ocorre em negcios muito especulativos, num momento ganha-se
muito dinheiro, noutros no se ganha nenhum). Se o sector est em alta toda a gente
quer entrar no sector. Quando est em crise querem abandonar o mercado pois a
componente especulativa do negcio no favorece a permanncia do negcio).
Liquidao forada: mais banal. A empresa vai falncia. Liquidao forada porque
forada pelos credores. Fenmeno recorrente.
As polticas publicas: seleccionam novas reas de actuao e retiram-se de outras. (ex:
privatizao da banca, energia GALP-EDP). Sempre que o estado esta a vender
empresas para privatizaes, esta a dar sadas.
Fazer uma fortuna e retirar: acontece muito. H empresrios e empresas que esto no
negcio de forma temporria e transitria para ganhar mais valias. (ex: estar 5 anos na
construo civil, faz fortuna vende e retira)

 Retirada parcial para concesso de direitos: (ex: em multinacionais e pases como o

nosso, o mercado deixa de ser atractivo, sai desse mercado parcialmente mediante
concesso de direitos a outra empresa parceira local que passa a explorar a sua marca
um distribuidor)
Porque se fala pouco de estratgia de retirada/sada?
atpica. As sadas ocorrem porque h insucesso e normalmente as empresas no vm para
o mercado dizer que vo retirar e, por isso, se fala pouco desta estratgia. menos
comunicada que as outras. importante sair e gerir a estratgia de sada. E quando essa
opo devemos aplicar a sada deve ser gerida de tal maneira que quando eu quiser entrar
novamente no tenha os custos de entrada de ter sado.

Manuteno e Penetrao no mercado

Na penetrao do mercado aumenta-se a quota de mercado.

Manuteno: mantm-se a quota de mercado
Penetrao: Aumenta a quota de mercado

Desenvolvimento e expanso do produto: situaes em que h: mudana dos

desejos e necessidades dos clientes (ex. moda ou entrada de novos produtos); novas
necessidades da sociedade (ex. novos servios pblicos); organizaes orientadas para o
produto com divises por produtos ou um I&D muito forte (ex produtos cosmticos e
higinicos); ciclos de vida muito curtos (ex. electrnica de consumo).
Desenvolvimento e expanso de mercados: situaes em que h: entrada em
novos mercados (ex. refeies ao domicilio); explorao de novas utilidades do produto (ex.
oportunidades detectadas em medicamento); expanso para novas reas geogrficas (ex.
internacionalizao).
Diversificao (associada estratgia corporativa)
Diversificao Relacionada
A diversificao relacionada denomina-se pelo desenvolvimento para alm do
mercado e dos produtos da organizao mas nas fronteiras do sector em que a organizao se
insere. Por outras palavras, podemos dividir este tipo de diversificao em integrao vertical e
integrao horizontal.
A vertical incide, a montante, no desenvolvimento de negcios/actividades
relacionadas com o input do negcio/actividade actual da organizao; estende no mbito de
actuao de organizao no seio da mesma indstria, no sentido dos fornecedores. J a
jusante, incide no desenvolvimento de negcios/actividades relacionadas com o output do
negcio/actividade actual da organizao; estende o mbito de actuao da organizao no
seio da mesma indstria, no sentido dos utilizadores do produto final.

A horizontal, esta diversificao, relaciona-se com o desenvolvimento de

actividades/negcios concorrentes ou directamente relacionadas e complementares
actividade actual da organizao; alarga o mbito de actuao da organizao no seio da
mesma indstria.
Diversificao No-Relacionada
A diversificao no-relacionada ou conglomerada denomina-se pela diversificao das
actividades/negcios da organizao para produtos e mercados novos que no possuem uma
relao clara com os seus actuais produtos e mercados.

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA (DEFINIES):

DESENVOLVIMENTO INTER-ORGANIZACIONAL: um conjunto de alianas estratgicas

incluindo fuses e aquisies; redes inter-organizacionais; outras formas de relacionamento
inter-organizacional (ex: relao vendedor-comprador); implica uma maior rapidez para aceder
a novos produtos e/ou mercados e adequado quando existe falta de competncias para
desenvolver estratgias internas; frequente em sectores maduros e pode criar sinergias
financeiras, de gesto, de mercados e de produtos, como pode tambm provocar dificuldades
de alinhamento cultural entre organizaes.

DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL/INTERNO/ORGNICO:

um
crescimento
orgnico/interno do qual no cria dependncia perante terceiros porque utiliza os seus
prprios recursos uma vez que os custos inferiores s aquisies; atractivo para as
organizaes com recursos escassos, j que constituem menor risco de problemas culturais e
sociais do que no desenvolvimento inter-organizacional.
A Dinmica Organizacional passa por:
Tipos de mudana
Barreiras mudana
Caractersticas da mudana
Processo da mudana
TIPOS DE MUDANA:
NATUREZA DA MUDANA
ESTILO

Proactivo

DE
GESTO

Reactivo

Incremental Transformacional
transformao
sintonia
planeada
transformao
adaptao
forada

A Adaptao seria um estilo de gesto reactivo, isto , cujo os gestores da prpria empresa
vo a reboque dos acontecimentos reagindo e adaptando-se mudana; de natureza
incremental, isto , de uma forma gradual e lenta, onde a mudana menos intensa, pois so
pequenas mudanas que so feitas no dia-a-dia da empresa. (esta mudana acontece quando
a empresa vive em permanente adaptao da realidade de forma reactiva; realidade esta, que
vai evoluindo de forma incremental).
J a Transformao pode ser planeada ou forada no caso de a mudana ser de natureza
transformacional, isto , h uma mudana intensa, forte, brusca, radical, repentina, que ocorre

num curto espao de tempo, i.e., h uma transformao na empresa em geral. Essa
transformao planeada se o estilo de gesto da organizao for proactivo, ou seja, se os
prprios gestores provocarem os acontecimentos, se forem a locomotiva deles; e pode ser
tambm uma transformao forada quando o estilo de gesto da organizao for reactivo, ou
seja, os gestores adaptam-se mudana gerindo os acontecimentos (gestores vo a reboque
das mudanas e dos acontecimentos porque eles no conseguem planear a transformao e
como tal a mudana lhes imposta/forada). Ex: despedimento dos trabalhadores em massa,
alterao legislativa, OPA.
A Sintonia um estilo de gesto proactivo, ou seja, os gestores provocarem os
acontecimentos (so a locomotiva deles) cuja natureza da mudana incremental, ou seja,
lenta, gradual, menos intensa.

Algumas Barreiras Mudana:

A mudana algo inato a todas as pessoas, uma constante. Por outro lado, algo
que as organizaes evitam. O 1 grande tipo de barreiras que se coloca as de origem
natural:

Rotinas, cerimonias e smbolos estabelecidos: A cultura instituda est demasiado

enraizada. Rotinas so formas repetidas de fazer as coisas. Ao faz-lo ganha-se eficincia,
por isso, da natureza das organizaes criar rotinas. Se houver uma mudanas e isso
alterar as rotinas, se elas tiverem muito enraizado, essas rotinas so uma barreira.
Cerimnias so eventos que ocorrem recorrentemente nas organizaes com uma
caracterstica simblica como por exemplo a cerimnia da confraria dos vinhos do porto,
um jantar de natal, aniversario, praxe universitria, entre outros.
Smbolos so as marcas.
Imaginemos que a IKEA muda de estratgia? Procura outro posicionamento com design
sofisticado e produtos caros? No consegue, contra-natural. contra a prpria cultura da
empresa. S se criasse uma nova marca, mas iria ser difcil. Nestes casos, em que a cultura
est muito enraizada uma barreira mudana, mas pode ser tambm um factor de
diferenciao como o caso da IKEA.
Sistemas de controlo e compensao: no favorecem a inovao. Os sistemas de
compensao so favorveis mudana. Se um trabalhador incentivar a mudana est a
correr um risco pois ele pode no ganhar nada mas pode perder. No vale a pena esforarse se o sistema de compensao no diferenciar, pois chega na mesma l, como os outros,
mas ainda mais cansado. Depende da forma como o sistema de compensao estiver
desenhado.
No Sistema de controlo h o comportamento normal (desempenhar a sua funo) e o
comportamento desviante (positivo ou negativo).
O sistema de controlo penaliza o comportamento desviante negativo ou o sistema de
controlo compensa o comportamento desviante positivo, qual deles melhor para
incentivar a mudana? O segundo, pois no penalizar no compensa.
Estruturas organizacionais: Se pesadas e pouco flexveis, no acompanham a mudana
ambiental. Trata-se dos nmeros de nveis hierrquicos, tipo de estrutura, etc.

Estilo

de gesto prevalente: a gesto conduzida de forma reactiva. Um estilo de

gesto quando produzido de forma reactiva uma barreira.

Relaes de poder e dependncia: interesses instalados limitam a mudana. Porque

normalmente a mudana vai contra eles, contra esses interesses instalados. No
necessariamente uma coisa negativa, mas esses interesses podem ser uma barreira.
Capacidade das pessoas: o perfil das pessoas no favorece a mudana. H pessoas que
tm maior capacidade para mudar que outras. Essas capacidades existem, normalmente,
nas pessoas mais novas.
CATALISADORES DA MUDANA: (factores que incentivam mudana)
1. Aumento da concorrncia leva a que as empresas modifiquem muito o seu
comportamento, a sua maneira de estar.
2. Perda de quota de mercado. Se comea a dar prejuzo ela tem
obrigatoriamente que mudar.
3. Oportunidades/ameaas previstas (oportunidade que aproveitar. Ameaas
que evitar tudo isto)
4. Queda de desempenho financeiro
5. Nova liderana na organizao, traz sempre uma forma de estar diferente.
6. Desenvolvimento tecnolgico. A tecnologia afecta tudo, os produtos, os
servios, a forma de comunicao, afecta tudo. A mais evidente os produtos
e os servios.
7. Recesso econmica porque nestas situaes tende a haver queda de
desempenho. Aumenta a concorrncia. Traz um conjunto de presses que
evita a mudana.

DESENVOLVIMENTO INTER-ORGANIZACIONAL:

Tipos de relaes inter-organizacionais;

Alianas estratgicas, incluindo fuses e aquisies,
Redes inter-organizacionais,
Outras formas de relacionamento inter-organizacional (pe. Relao
vendedor comprador; redes inter-organizacionais);
Alianas estratgicas;
Vantagens das A.E.;
Dificuldades das A.E..

ALIANAS ESTRATGICAS
AE: um acordo de uma ou mais organizaes distintas, onde ocorre algum tipo de
colaborao estrategicamente relevante, uma contribuio conjunta de recursos, risco
partilhado, controlo partilhado e dependncia mtua, para atingir metas estratgicas atravs
de uma orientao comum dessas organizaes. H um empenho de longo-prazo e no um
envolvimento tctico e circunstancial. Trata-se de uma contribuio dos recursos dos parceiros
em prol de objectivos comuns e os resultados devem possuir valor estratgico mtuo para os
parceiros.
As melhores alianas so fortemente selectivas, focalizam actividades especficas da cadeia de
valor e obtm um determinado benefcio competitivo. Elas tendem a persuadir uma empresa a
servir-se dos seus recursos fortes e a aprender. Aprendem porque realizam pesquisas
conjuntas, partilham know-how tecnolgico e colaboram em novas tecnologias e produtos
complementares.

No entanto, os vnculos accionistas so mais permanentes do que as parcerias, uma vez que
permitem que as operaes dos participantes das fuses e/ou aquisies se integrem e criem
maior controlo e autonomia interno.
Assim sendo, uma fuso a reunio de partes iguais, onde a nova empresa criada, muitas
vezes, assume uma nova designao social. J a aquisio uma combinao pela qual a
empresa adquirente compra e absorve as operaes da empresa adquirida. A diferena entre a
fuso e a aquisio relaciona-se mais nos detalhes de participao accionista, controle dos
dirigentes e acertos financeiros. No esto portanto to ligados estratgia e vantagem
competitiva.
Vantagens:
Permitem aceder a recursos dos parceiros, reduzir o risco e a incerteza, desenvolver
competncias (desenvolver actividades de forma excelente, usando recursos) e a aceder ao
mercado.
Para conseguirmos vantagem com as alianas teremos de escolher:
1. Um bom parceiro, que no possua apenas a especializao e a capacidade desejadas,
mas tambm a partilha da viso da empresa;
2. Ser sensvel s diferenas culturais;
3. Reconhecer que a aliana deve beneficiar ambos os lados, as informaes devem ser
partilhadas e o relacionamento precisa permanecer franco e confivel;
4. Assegurar que ambas as partes acatem os seus compromissos e cumpram aquilo que
acordaram para que a aliana produza os benefcios pretendidos;
5. Estruturar o processo de tomada de decises, de tal modo que as aces possam ser
tomadas rapidamente, quando necessrio;
6. Gerir o processo de aprendizagem e ajustar seguidamente o acordo da aliana ao longo
do tempo para se ajustar s novas circunstncias.
Dificuldades das A.E. passam por limitar:
- Reciprocidade e confiana:
Capacidade que cada uma delas tem de afectar recursos em igual
medida que a outra afecta. Se houver uma aliana em que uma s
acarreta com custos e outra com benefcios vai haver desconfiana.
Falta de reciprocidade nos benefcios.
Desconfiana entre parceiros.
- Cultura organizacional:
Incompatibilidade entre sistemas de Gesto.
Desconhecimento da outra parte.
- Dificuldades operacionais:
Afastamento geogrfico.
Tempo gasto em negociaes.
Aspectos jurdicos e contratuais.
Resistncias internas.
- Capacidade organizacional:
Pequena dimenso (por serem pequenas e terem poucas capacidades
financeiras tm dificuldade em alianas, acham que coisa para
multinacionais).
Escassez de recursos financeiros.

- Comunicao entre organizaes:

Diferena de expectativas.

Diferena entre uma REDE e uma ALIANA?

C
B
Rede: 2 relaes directas e
1 Relao indirecta

B
Aliana: uma rede com relaes
todas directas

No caso das ligaes indirectas eles nem sabem quem so, nem sabem da sua existncia. Uma
transaco quando uma das partes vende algo por troca de dinheiro. Alm da troca de
informao h troca de produtos nas relaes directas.
Nem todas as alianas so estratgicas, algumas so operacionais. As alianas estratgicas tm
de seguir as caractersticas das decises estratgicas quanto ao risco, horizonte temporal,
incerteza, impacto e reversibilidade.