DESEMPEO LABORAL

El siguiente captulo pretende exponer, en un principio, una breve definicin

de la variable Desempeo Laboral, para posteriormente definir la Evaluacin de
Desempeo como tal.
Adems se hace breve resea histrica que narra la evolucin de la Evaluacin de
desempeo hasta llegar a una definicin actual de la misma, describindose sus
objetivos y/o usos dentro de las organizaciones, los beneficios que esta ofrece a
cada parte dentro de la organizacin.
Definicin del desempeo.
Es la utilidad, rendimiento o productividad que una persona puede aportar, en
cuanto al cumplimiento de actividades a las cuales se est obligado a ejecutar. 1
En general, es lo que logra realizar un empleado o trabajador dentro de un
determinado tiempo, dentro de una organizacin.
La historia de la evaluacin del desempeo2
Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde que una
persona emple a otra, el trabajo de sta fue evaluado en funcin de la relacin
costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluacin tampoco son recientes. En
plena Edad Media, la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, ya
utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el
potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin por todo el mundo,
en una poca en la cual los navos de vela eran la nica forma de transporte y de
comunicacin. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los miembros
de la orden preparaban de s mismos, por medio de informes que cada superior
elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes
especiales que desarrollaba todo jesuita que considerara que tena informacin
sobre su propio desempeo o el de sus colegas y que, de lo contrario, sta le
resultara inaccesible al superior. Mucho tiempo despus, alrededor de 1842, el
servicio pblico de Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para
evaluar el desempeo de sus trabajadores.
A principios del siglo XX, la Escuela de la Administracin Cientfica propici un
fuerte avance de la teora de la administracin que, con su propsito de
1 Altuve Quintero, Evaly Serrano Claudia. Trabajo de grado, relacin entre
estilos de liderazgo segn el modelo de Bolman y Deal y el desempeo laboral.
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aprovechar la capacidad ptima de la mquina, dimension en paralelo el trabajo

del hombre y calcul con precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin,
la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente fsico
exigido para su funcionamiento.
Sin embargo, la importancia puesta en el equipamiento y el consiguiente
planteamiento mecanicista de la administracin no resolvieron el problema de
aumentar la eficiencia de la organizacin. As, el hombre, en forma de un aprieta
botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y
fcilmente manipulable, dado que se consideraba que era motivado tan slo por
objetivos salariales y econmicos. Con el transcurso del tiempo, se comprob que
las organizaciones haban conseguido resolver los problemas relacionados con la
primera variable (la mquina), pero no se haba logrado ningn progreso en la
segunda variable: el hombre. La eficiencia de las organizaciones segua siendo
una buena intencin.
Con la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisin total del
planteamiento y, as, el inters principal de los administradores se deslig de las
mquinas y se enfoc hacia el hombre. Con el advenimiento de las nuevas teoras
de la administracin, las mismas cuestiones que haban sido planteadas respecto
a la mquina fueron transferidas a las personas. Cmo conocer y medir el
potencial de las personas? Cmo conseguir que aprovechen todo ese potencial?
Cul es la fuerza bsica que impulsa su energa hacia la accin? Estas
interrogantes dieron lugar a infinidad de respuestas y provocaron el surgimiento de
tcnicas administrativas capaces de crear las condiciones para que el desempeo
humano en las organizaciones mejorara efectivamente, as como toda una
avalancha de teoras respecto a la motivacin para el trabajo. Toda la secuencia
posterior de teoras de la administracin y la organizacin que fueron surgiendo
tuvo un efecto contundente: la importancia del ser humano en las organizaciones y
su papel para dar dinamismo a los dems recursos de la organizacin. Sin
embargo, no se poda dejar ese papel a la suerte. No slo era necesario plantear y
poner en funcionamiento el desempeo humano, sino tambin haba que evaluarlo
y orientarlo hacia determinados objetivos comunes.
QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?3
Nuestro inters particular no est en el desempeo en general, sino,
especficamente, en el desempeo en un puesto, o sea, en el comportamiento de
la persona que lo ocupa. Este desempeo es situacional. Vara de una persona a
otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en l.
El valor de las recompensas y la percepcin de que stas dependen del afn
personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo est dispuesto a
hacer. Es una relacin perfecta de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo individual
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depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepcin

del papel que desempear. As, el desempeo en el puesto est en funcin de
todas aquellas variables que lo condicionan notoriamente.
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada
persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda
evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. La evaluacin de los individuos que desempean
papeles dentro de una organizacin se hace aplicando varios procedimientos que
se conocen por distintos nombres, como evaluacin del desempeo, evaluacin
de mritos, evaluacin de los empleados, informes de avance, evaluacin de la
eficiencia en las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.
En resumen, la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, porque las
organizaciones siempre evalan a los empleados, formal o informalmente, con
cierta continuidad. Adems, la evaluacin del desempeo representa una tcnica
de administracin imprescindible dentro de la actividad administrativa.
Es un medio que permite detectar problemas en la supervisin del personal y en la
integracin del empleado a la organizacin o al puesto que ocupa, as como
discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen ms potencial que
el exigido por el puesto, problemas de motivacin, etc. Esto depende de los tipos
de problemas identificados, la evaluacin del desempeo servir para definir y
desarrollar una poltica de recursos humanos acorde con las necesidades de la
organizacin.
RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
De acuerdo con la poltica de recursos humanos que adopte la organizacin, la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas ser atribuida al
gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo
de trabajo, al rea encargada de la administracin de recursos humanos o a una
comisin de evaluacin del desempeo. Cada una de estas seis alternativas
implica una filosofa de accin.
a) El gerente
En casi todas las organizaciones, el gerente de lnea asume la responsabilidad del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. En ellas, el propio gerente o
el supervisor evalan el desempeo del personal, con asesora del rea
encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los
criterios para tal evaluacin. Como el gerente o el supervisor no cuentan con
conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin de las personas, el rea encargada de la administracin
de las personas desempea una funcin de staff y se encarga de instituir, dar
seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de
lnea y evala el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el

sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar ha proporcionado mayor

libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de
su personal.
b) La propia persona
En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo es el responsable de
su desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la
autoevaluacin del desempeo, de modo que cada persona evala el propio
cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin.
c) El individuo y el gerente
Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinmico, de la
administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por
objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentacin y sin aquellos conocidos
traumas que caracterizaban su implantacin en las organizaciones, como la
antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensin y angustia que
provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrtica,
participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluacin del
desempeo se orienta por los siguientes caminos:
1. Formulacin de objetivos mediante consenso. Se trata del primer paso de la
nueva y participativa administracin por objetivos, los cuales son
formulados conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una
autntica negociacin entre ambos para poder llegar a un consenso. Los
objetivos no deben ser impuestos, sino establecidos mediante un consenso.
Cuando se alcanzan esos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio
y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo, como un
premio o en forma de remuneracin variable. Independientemente de la
forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener
algn tipo de comportamiento.
2. Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados
conjuntamente. En algunos casos, se presenta una especie de contrato
formal o psicolgico que representa el acuerdo pactado con respecto a los
objetivos que deben ser alcanzados. El evaluado siempre debe aceptar
plenamente los objetivos y es necesario que acepte su compromiso ntimo
para alcanzarlos. sta es una condicin sine qua non del sistema.
3. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los
recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Una vez
que se han definido los objetivos mediante consenso y que se ha obtenido
el compromiso personal, el paso siguiente ser obtener los recursos y los
medios necesarios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin
medios, los objetivos slo sern quimeras. Esos recursos y medios pueden

ser materiales (como equipamientos, mquinas, etc.), humanos (equipo de

trabajo, etc.) o tambin inversiones personales en la capacitacin y el
desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo por
alcanzar los objetivos deseados.
4. Desempeo. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar
efectivamente los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en
este punto. El desempeo constituye la estrategia individual para alcanzar los
objetivos pretendidos.
5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos
formulados. Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. La
medicin de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos
cuantitativos crebles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea
objetiva y clara de cmo marchan las cosas y cmo se encuentra el esfuerzo del
evaluado.
6. Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta. Esto significa que
debe haber una gran cantidad de retroalimentacin y, sobre todo, un amplio apoyo
a la comunicacin, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la
consistencia. ste es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el
evaluado debe saber cmo est marchando para poder establecer una relacin
entre su esfuerzo y el resultado alcanzado a ello, sino que tambin procura
orientar el desempeo hacia los fines previamente negociados y establecidos, con
base en todos los recursos necesarios para su adecuada consecucin, con
mediciones adecuadas y comparativas y, sobre todo, con la solidez proporcionada
por la retroalimentacin y la evaluacin continua. Es lo mejor para asegurar un
desempeo conforme a las necesidades de la organizacin y a los objetivos del
plan de vida y carrera del evaluado.
d) El equipo de trabajo
Otra alternativa sera pedir al propio equipo de trabajo que evale el desempeo
de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para
irlo mejorando ms y ms. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de
evaluar el desempeo de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.
e) El rea de recursos humanos
Esta alternativa es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero que se
est abandonando debido a su carcter extremadamente centralizador y
burocrtico. En este caso, el rea encargada de la administracin de recursos
humanos es la responsable de evaluar el desempeo de todas las personas de la
organizacin. Cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado
de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o
programas de accin que son coordinados por el rea encargada de la
administracin de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, ste exige

reglas y normas burocrticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las

personas involucradas en el sistema. Adems, tiene la desventaja de que funciona
con porcentajes y promedios, pero no con el desempeo individual y nico de
cada persona. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.
f) La comisin de evaluacin
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de
una comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva
hecha por un grupo de personas. La comisin generalmente incluye a personas
que pertenecen a diversas reas o departamentos y est formada por miembros
permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el
presidente de la organizacin o su representante, el dirigente del rea encargada
de la administracin de recursos humanos y el especialista en evaluacin del
desempeo) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener
el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del
sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior.
A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin es criticada
por centralizadora y por su espritu de enjuiciamiento, y no de orientacin y de
mejora continua del desempeo. Recibe las mismas crticas que el caso anterior.
Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluacin del
desempeo en manos del propio individuo, con la participacin de la gerencia para
establecer los objetivos que sern alcanzados en forma de consenso.
g) Evaluacin de 360
La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al contexto general que envuelve
a cada persona. Se trata de una evaluacin hecha, en forma circular, por todos los
elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado. Participan en ella
el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los subordinados, los clientes
internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al
evaluado con un alcance de 360. Es una forma ms rica de evaluacin porque la
informacin que proporciona viene de todos lados. La evaluacin de 360 ofrece
condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas
demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No
obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos,
situacin que no es nada fcil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una
mente abierta y receptiva para este tipo de evaluacin amplia y envolvente, el
evaluado podra ser muy vulnerable.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO4
La evaluacin del desempeo ha dado lugar a innumerables demostraciones a
favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para
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comprobar, de forma real y metdica, cules son sus efectos. Con el supuesto de
que la seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la
recepcin de la materia prima, habr quien diga que la evaluacin del desempeo
es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Las dos alegoras
se refieren a una posicin pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evala en
relacin con la organizacin de la cual forma parte, o pretende hacerlo; y a un
planteamiento rgido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza
humana. La evaluacin del desempeo no se puede restringir a la opinin
superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del
subordinado; es preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las
causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si es
necesario modificar el desempeo, el principal interesado (el evaluado) no slo
debe tener conocimiento del cambio planeado, sino tambin debe saber por qu
se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentacin
adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuacin en la organizacin.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO5
Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
1. Beneficios para el gerente
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y, principalmente, contar con un sistema de medicin capaz
de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender
que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cmo est su desempeo.
2. Beneficios para el subordinado
Conoce las reglas del juego, o sea, cules son los aspectos del comportamiento
y del desempeo de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y,
segn la evaluacin de ste, cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de
capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin, ms atencin en el trabajo, cursos
por cuenta propia, etctera).
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 Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y

control personales.
3. Beneficios para la organizacin
Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define
cul es la contribucin de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
Dinamiza su poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.