AULAS

07/03/2015
TECNOLOGIA E
INOVAO
Bacharelado em Gesto Pblica
Universidade Federal do Cear
Instituto UFC Virtual
Professora-Tutora: Thalita Calope
Cidade: Camocim - Cear
Agenda
Aula 1: Conceitos sobre inovao e tecnologia
Aula 2: Inovao nas Organizaes
07/03/2015

Tpico 1: Inovao
O que inovao?
Inovao
Inveno
INVENO: descoberta ou criao;

INOVAO: introduzir novidade; a inveno posta em prtica;
Uma INVENO s se torna INOVAO se chega ao mercado e se
seu impacto econmico est intimamente ligado ao seu grau de
difuso.
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Tpico 1: Inovao
O que tecnologia?
Tecnologia
Tcnica
TECNOLOGIAS: conhecimento sobre tcnicas, artefato +

conhecimento + habilidade;
TCNICAS: aplicao
processos e mtodos;
da
tecnologia
em
produtos,

Tpico 1: Inovao
Manual de Oslo (Organizao para a Cooperao e o

Desenvolvimento Econmico OCDE):
Um inovao a implementao de um produto
(bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de
trabalho ou nas relaes externas
(OCDE, 2005, p.46)
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Tpico 1: Inovao
Garcia e Calantone (2002, apud CARVALHO, 2009)

destacam dois pontos importantes na definio de
INOVAO:
A INOVAO um processo que compreende o
desenvolvimento tecnolgico de uma inveno
combinado com a introduo no mercado dessa
inveno atravs da sua adoo ou difuso;
O processo de INOVAO interativo por natureza e,
assim, automaticamente inclui a primeira introduo de
uma nova inovao e a reintroduo de uma inovao
melhorada.
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Tpico 2: Tipologias de Inovao
Quanto ao OBJETO da inovao:

INOVAO DE PRODUTO: introduo de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado em relao aos produtos existentes;
INOVAO DE PROCESSO: implementao de um mtodo de produo
ou distribuio novo ou significativamente melhorado;
INOVAO ORGANIZACIONAL: implementao de um novo mtodo
organizacional (nova prtica de negcios da empresa, nova
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas);
INOVAO DE MARKETING: implementao de
marketing (mudanas no produto, embalagem).
novos mtodos de
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1. Um vendedor de carros que anda com um carrinho de brinquedo para

que ele ganhe mais tempo com um pai ou uma me que no poderia mais
ficar em sua loja porque seu filho quer ir embora. Quando ele d o
carrinho para a criana, cria empatia com os pais e ganha mais meia hora
para fazer a venda.
2. Uma corretora de imveis que enviou um vinho para um potencial
cliente que estava adiando a compra. Ela escreveu uma carta e colocou na
caixa do bom vinho que comprara como presente ao prospectivo cliente:
Caro senhor, descobri que o vinho um antioxidante maravilhoso, em
especial para preservar a memria humana. Quis lhe presentear e reforar
que continuo sua espera para consolidar a compra da unidade que
reservou comigo em nosso empreendimento. Se lembrar de mim, por
favor, me d um retorno breve, para no perder este excelente negcio.
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Quanto ao GRAU DE NOVIDADE da inovao (Freeman, 1997):

INCREMENTAL: o nvel mais elementar e gradual; melhorias
feitas no design ou na qualidade dos produtos, aperfeioamento
em layout e processos, novos arranjos logsticos, novas prticas
de suprimentos e vendas;
RADICAL: rompe as trajetrias existentes, inaugurando uma
nova rota tecnolgica, provocando uma descontinuidade;
NOVO SISTEMA TECNOLGICO: um setor ou um grupo de
setores transformado pela emergncia de um novo campo
tecnolgico;
NOVO
PARADIGMA
TCNICO-ECONMICO:
socioeconmicas revolucionrias;
inovaes
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Para constituir um fator chave de um novo paradigma, uma

nova tecnologia deve apresentar as seguintes condies:
Custos baixos com tendncias declinantes: apenas grandes
redues de custos podem motivar mudanas de comportamento;
Oferta aparentemente ilimitada: os fatores-chave no podem ser
escassos, pois precisam estar disponveis de forma abundante e
sustentvel em longo prazo;
Potencial de difuso em muitos setores e processos: um fatorchave no pode ser de uso restrito a poucos setores especficos, mas
deve ser potencialmente aplicvel em termos universais.
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OUTRAS:
Shumpeter (1988, primeira): Radical e Incremental;
Wheelwright e Clark (1992): Incertezas de mercado;
Clayton Christensen (1997): Inovaes de sustentao e
Inovaes de ruptura;
Cheesbrough e Teece (1996): Inovaes autnomas e
Inovaes sistmicas;
Ver tambm quadro sntese de Carvalho (2009) na
apostila, pgina 9.
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Tpico 3: Inovao deriva de novo, mas para quem?
Manual de Oslo (2 edio ainda com o foco apenas em

inovaes de tecnologia de processo e produto TPP):
NOVO PARA O MUNDO (MXIMA);
NOVO PARA UM PAS OU REGIO (INTERMEDIRIA);
NOVO PARA A EMPRESA (MNIMA);
Foram includos trs conceitos para a originalidade das
inovaes (OCDE, 1999, p.24):
NOVA PARA O MERCADO;
NOVA PARA O MUNDO;
CAPAZES DE PROVOCAR RUPTURAS;
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Tpico 4: Inovao Aberta e Inovao Fechada
Chesbrough (2002 apud CARVALHO 2009):

INOVAO FECHADA:
Conduzida nas empresas com a filosofia de que se voc
quer fazer algo certo, faa voc mesmo. A chave do
sucesso o controle sobre todo o processo de inovao,
desde a concepo da ideia, passando pelo
desenvolvimento at a comercializao.
Investimento em P&D;
Reteno de talentos;
Proteo da propriedade intelectual;
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Tpico 4: Inovao Aberta e Inovao Fechada
INOVAO ABERTA:
Neste modelo uma empresa comercializa no s suas
prprias ideias, mas tambm a de outras empresas e
pessoas. Permite combinar ideias internas e externas, que
no so aderentes ao mercado atual, s tecnologias
externas para alavancar seu potencial em novos
mercados.
IMPORTANTE:
Ver QUADRO 3 Diferenas entre a Inovao Fechada e a
Inovao Aberta. Pgina 15 da apostila.
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Tpico 1: Fatores da Inovao
Existem duas foras indutivas bsicas de uma mudana

tecnolgica no processo de inovao:
DEMANDA: necessidades explicitadas pelos usurios e
consumidores - puxa;
OFERTA: a tecnologia empurra, cria o mercado;
A gerao de inovaes (invenes) tende a ser induzida
pela oferta de novos conhecimentos, enquanto a difuso
dessas tecnologias , em larga medida, determinada pela
demanda.
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Tpico 1: Fatores da Inovao
A relao entre cincia e tecnologia tem um

carter interativo que inclui o contexto econmico,
poltico e tecnolgico de cada pas ou regio.
Os processos de inovao possuem caractersticas
diferenciadas nos pases avanados e nos pases em
desenvolvimento (ver quadro na pgina 20, da
apostila).
Custo dos fatores de produo: John Hicks (1932)
- inovaes so induzidas por mudanas relativas
nos preos dos fatores de produo.
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1. Israel investe 4,2% do seu PIB em pesquisa e desenvolvimento

Investimento absoluto em 2013: US$ 11 bilhes
2. Finlndia investe 3,6% do seu PIB em pesquisa e desenvolvimento
3. Coreia do Sul investe 3,6% do seu PIB em pesquisa e desenvolvimento
4. Japo investe 3,4% do seu PIB em pesquisa e desenvolvimento
5. Sucia investe 3,4% do seu PIB em pesquisa e desenvolvimento
36. Brasil investe 1,3% do seu PIB em pesquisa e desenvolvimento
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Tpico 2: Difuso Tecnolgica
A dinmica da difuso pode ser entendida como a

trajetria de adoo de uma tecnologia no mercado,
com foco nas caractersticas da tecnologia e nos demais
elementos que condicionam seu ritmo e direo (TIGRE,
2006).
O processo de difuso tecnolgica pode ser analisado a
partir de quatro dimenses bsicas:
TRAJETRIA TECNOLGICA;
RITMO DE DIFUSO;
FATORES CONDICIONANTES (POSITIVOS E NEGATIVOS);
IMPACTOS SOCIOECONMICOS.
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TRAJETRIA TECNOLGICA
Direo: a direo assumida de uma tecnologia se
refere s opes tcnicas adotadas ao longo de sua
trajetria evolutiva.
Rotas tecnolgicas: estabelecidas aps serem vencidas
as guerras de padres pelas inovaes radicais.
Padro: pode ser resultado do sucesso comercial de um
determinado protocolo ou grupo de regras de interrelao tcnica ou ser estabelecido em comum acordo.
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RITMO DE DIFUSO
Refere-se velocidade da adoo de uma tecnologia
pela sociedade ou mercado, medida pela evoluo do
nmero de adotantes ao longo do tempo, considerando
um universo potencial de usurios.
Curva S da Inovao Tecnolgica: introduo,
crescimento, maturao e declnio. A ordem das etapas
no fixa, nem o cumprimento de todas elas.
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FATORES CONDIONANTES
Fatores condicionantes de ordem tcnica, econmica ou de
carter institucional podem atuar tanto de forma positiva, no
sentido de estimular a adoo de uma tecnologia ou inovao,
quanto negativa, restringindo seu uso.
Condicionantes tcnicos:
Complexidade: quanto mais complexa a tecnologia, maior ser
a necessidade de suporte tcnico para a soluo de problemas.
Relaes sistmicas: a difuso de alguns produtos e servios
depende da disponibilidade de outras inovaes.
Capacidade tecnolgica: deve existir, na empresa, uma
estrutura operacional e gerencial implantada, assim como
rotinas,
procedimentos
e
uma
subjacente
cultura
organizacional para a inovao.
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FATORES CONDICIONANTES
Condicionantes econmicos e financeiros: custos de aquisio
e implantao da inovao; clculo preciso do projeto
(considerando o retorno do investimento); custos de
manuteno;
possibilidade
de
reaproveitamento
de
investimentos j realizados; riscos da dependncia de um
determinado fornecedor (aumento dos custos de transao);
Trs fatores relativos cadeia produtiva so importantes para o
desenvolvimento de inovaes:
Definio do mercado;
Concentrao do mercado;
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Grau de articulao da cadeia;
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FATORES CONDICIONANTES
Condicionantes institucionais Macroambiente:
Disponibilidade de financiamentos e incentivos fiscais
inovao;
Clima favorvel ao investimento no pas;
Acordos internacionais de comrcio e investimento;
Sistema de propriedade intelectual;
Existncia de capital humano e instituies de apoio;
Alm de estratificao social, cultura, religio, marco
regulatrio, regime jurdico do setor ou do pas como um todo.
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IMPACTO DA DIFUSO TECNOLGICA

O impacto da difuso pode ser analisado incluindo diferentes
enfoques: natureza econmica, social e ambiental.
ECONMICO: a difuso de novas tecnologias pode afetar a
estrutura industrial, destruir e criar empresas e setores, afetar
o ritmo de crescimento econmico e a competitividade de
empresas e pases; carter concentrador e desconcentrador.
SOCIAL: impacto das novas tecnologias sobre emprego e as
qualificaes.
AMBIENTAL: inovaes que podem causar srios impactos
ambientais e outras que podem atenuar ou combater tais
impactos.
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Tpico 3: Fontes de inovao nas empresas
FONTES ENDGENAS (INTERNAS)
Envolvem tanto as atividades explicitamente voltadas para o
desenvolvimento de produtos e processos, quanto a obteno de
melhorias incrementais por meio de programas de qualidade,
treinamento de RH e aprendizado organizacional (estes dois ltimos
voltados para a criatividade).
FONTES EXGENAS (EXTERNAS)
Envolvem atividades de ida ao mercado tecnolgico de diferentes
maneiras:
Aquisio de informaes codificadas (livros, revistas tcnicas
manuais...)
Consultorias especializadas
Obteno de licenas de fabricao de produtos
Tecnologias embutidas em mquinas e equipamentos
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FONTES DE TECNOLOGIA
EXEMPLOS
DES. TECNOLGICO PRPRIO
P&D, engenharia reversa;
CONTRATOS DE TRANSF. DE
TECNOLOGIA
Licenas e patentes;
TECNOLOGIA INCORPORADA
Mquinas, equipamentos;
CONHECIMENTO CODIFICADO
Livros, manuais, internet;
CONHECIMENTO TCITO
Consultoria, treinamento
prtico;
APRENDIZADO CUMULATIVO
Processo de aprender fazendo;
Quadro 3.1 da apostila, p. 29 (TIGRE, 2006).

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O valor recorde para a companhia de cosmticos.

O emprstimo elevar o potencial de investimento da
companhia em inovao - em 2012, a empresa destinou R$ 159
milhes ao setor.
Em 2013, a Natura investiu 2,6% da receita lquida em
pesquisa e desenvolvimento, resultando em R$ 125,9 milhes.
Os produtos novos (lanados at 24 meses antes)
representavam 63,8% da receita lquida da companhia.
reas de pesquisa: tecnologia de cosmticos, uso de
tecnologias sustentveis e estudos sobre bem-estar.
Expanso de seu projeto de comrcio eletrnico, a Rede
Natura, para todo o territrio nacional.
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DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO PRPRIO

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
PESQUISA BSICA (foco no avano cientfico): geralmente de
longo prazo e com resultados incertos evitada pela maioria
das empresas;
PESQUISA APLICADA (visa a soluo de problemas prticos);
DESENVOLVIMENTO EXPERIMENTAL (voltado gerao de
produtos, servios e processos).
Engenharia reversa
Uma das atividades desenvolvidas nos laboratrios de P&D. A
partir do produto acabado para chegar nas partes visando
identificar todas as partes buscando a reproduo funcional de
produtos e processos lanados por empresas inovadoras sem
transferncia formal de tecnologia.
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Capacidade de avaliao e seleo dos projetos
Requer uma estrutura operacional e gerencial apropriada, assim
como rotinas, procedimentos e uma cultura organizacional
subjacente.
Certas inovaes requerem tecnologias complementares para
se viabilizarem, aumentando assim os custos dos investimentos
e o prazo de retorno.
Tecnologias muito inovadoras podem criar impasses no
processo decisrio, devido insuficincia de informaes, s
incertezas e aos riscos do pioneirismo.
Da mesma forma, uma grande variedade de alternativas
tecnolgicas torna difcil a comparao entre elas.
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Sustentabilidade e Inovao
As crescentes presses de rgos pblicos e da sociedade civil
por tecnologias mais limpas constituem um vis para o
direcionamento das inovaes no sentido de economizar
recursos naturais e reduzir danos ambientais.
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TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA
Contratos de assistncia tcnica
A empresa obtm ajuda externa para iniciar o processo
produtivo;
Solucionar problemas ou lanar novos produtos;
Obteno de licenas para a fabricao de produtos ou uso de
marcas registradas;
Aquisio de servios tcnicos e de engenharia.
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TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA
Licenciamento de tecnologia
As empresas licenciadas buscam compensar a falta de
diferenciao tecnolgica por meio da obteno de vantagens
competitivas locacionais.
Diferenciao;
Ganho de eficincia esttico;
Tropicalizao;
Eficincia dinmica;
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TECNOLOGIA INCORPORADA EM BENS DE CAPITAL E INSUMOS

CRTICOS
Por meio da incorporao de bens de capital, as empresas
absorvem novas tecnologias de processo resultando na
ampliao da escala de produo, na reduo de custos e,
eventualmente, no lanamento de novos produtos.
Esforo tecnolgico na maioria dos pases em desenvolvimento:
aquisio de mquinas e equipamentos incorporados s plantas
existentes.
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CONHECIMENTO TCITO E CODIFICADO NAS ORGANIZAES

Conhecimento codificado apresentado sob a forma de
informao, por meio de manuais, livros, revistas tcnicas,
softwares, etc. o conhecimento mais fcil de transferir.
Conhecimento tcito envolve habilidades e experincias
pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais subjetivo.
Dificilmente passvel de transmisso objetiva, no pode ser
facilmente transformado em informao.
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Busca desenvolver:
Capacidade produtiva e organizacional: referem-se aos recursos
utilizados para a produo com determinado nvel de
eficincia.
Envolvem
o
uso
de
equipamentos,
o
desenvolvimento
de
rotinas,
mtodos
e
sistemas
organizacionais e a capacidade de combinao de insumos.
Capacidade tecnolgica: envolve as habilidades tcnicas, o
conhecimento individual e o coletivo e a experincia tcita.
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Internamente o aprendizado por se dar atravs do:
Aprendizado dinmico: apoia-se, principalmente, em tcnicas
de monitoramento de qualidade;
Monitoramento dos resultados: permite aperfeioar rotinas
operacionais;
Treinamento sistemtico: sugestes dos trabalhadores,
atividades de P&D e organizao em clulas de produo
promovem a capacitao contnua da empresa.
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APRENDIZADO
CARACTERSTICAS
APRENDER FAZENDO
Processo interno empresa, relacionado ao processo

produtivo.
APRENDER USANDO
Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e

softwares.
APRENDER
PROCURANDO
Baseado em busca de informaes e atividades de

P&D.
APRENDER
INTERAGINDO
Interno e externo, relacionado s fontes a montante e

a jusante da cadeia produtiva.
SPILL-OVERS
Externo, atravs da imitao e contratao de

tcnicos experientes de concorrentes.
AVANO DA CINCIA
Externo empresa, relacionada absoro de novos

conhecimentos gerados pelo sistema internacional de
C&T.
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Tpico 4: Teorias sobre o Processo de Inovao
Uma boa teoria tem dois componentes:

Ser corroborada por um robusto esquema de categorizao
baseado em circunstncias, que funcione como guia para as
situaes encontradas pelo gestor.
Uma afirmao causal, que explique por que certas aes
provocam determinados resultados, e que descreva como o
resultado das aes variar de uma circunstncia para outra.
Trs teorias permitem esclarecer o processo de inovao:
TEORIA DA INOVAO DISRUPTIVA;
TEORIA DOS RECURSOS, PROCESSOS E VALORES;
TEORIA DA EVOLUO DA CADEIA DE VALOR;
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TEORIA DA INOVAO DISRUPTIVA (OU DE RUPTURA)

Destina-se a situaes nas quais as novas empresas podem criar
inovaes relativamente simples, convenientes e de baixo custo
para prover crescimento e vencer os poderosos lderes do setor.
Essa teoria afirma que as empresas existentes apresentam
grande probabilidade de derrotar as empresas entrantes
quando se trata de inovaes sustentadoras.
Mas essas empresas que j se firmaram no mercado quase
sempre levam a pior quando os entrantes vm armados com
inovaes disruptivas.
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TEORIA DA INOVAO DISRUPTIVA (OU DE RUPTURA)
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TEORIA DOS RECURSOS, PROCESSOS E VALORES (RPV)
Explica por que as empresas existentes tendem a encontrar
dificuldades ao enfrentarem as inovaes disruptivas.
Estabelece que os recursos, os processos e os valores definem em seu
conjunto a fora da empresa, bem como a sua fraqueza e seus pontos
cegos.
Defende que as empresas aproveitam bem as oportunidades
quando:
Possuem recursos para isso;
Seus processos facilitam fazer o que preciso ser feito;
Seus valores lhes permitem dar a prioridade adequada a uma
oportunidade determinada, em face das outras necessidades que
concorrem pelos recursos da empresa.
49

TEORIA DOS RECURSOS, PROCESSOS E VALORES (RPV)

As empresas lderes dominam as inovaes sustentadoras,
porque seus valores priorizam essas inovaes e seus processos
e recursos so planejados justamente para lidar com esse tipo
de inovao.
As empresas lderes fracassam diante da inovao disruptiva,
porque seus valores no priorizaro as inovaes disruptivas, e
os processos existentes na empresa no a ajudam a fazer o que
precisa ser feito.
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TEORIA DA EVOLUO DA CADEIA DE VALOR (VALUE CHAIN

EVOLUTION VCE)
Considera que as empresas devem controlar todas as
atividades, ou uma combinao delas dentro da cadeia de valor,
que resultem em desempenho capaz de atender a maior parte
dos consumidores. Pode frustrar empresas especializadas que
buscam apenas um ponto da cadeia de valor.
Desvantagens:
Arquiteturas de cadeia de valor INTEGRADAS;
Arquiteturas de cadeia de valor MODULARES;
Regra de ouro da Teoria: integrar para melhorar o que ainda
no suficientemente bom e terceirizar o que mais do que
suficientemente bom.
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Tpico 5: Inovao: das Teorias s Oportunidades
Sinais de mudanas para entender onde esto as

oportunidades no mercado para inovaes:
NO CONSUMIDORES: no esto consumindo nenhum
produto ou que esto consumindo apenas em locais
inconvenientes.
CONSUMIDORES UNDERSHOT: subestimados, exigentes,
no saciados.
CONSUMIDORES OVERSHOT: sobre valorizados; saciados,
mas no contentes.
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As empresas podem:
Criar inovaes disruptivas de novo mercado para alcanar
os no consumidores;
Lanar inovaes sustentadoras em mercados exigentes para
alcanar consumidores undershot;
Lanar inovaes disruptivas de baixo mercado, ou
deslocamentos modulares, para alcanar consumidores
undershot;
IMPORTANTE: ver Quadro 5.1, pg. 44, da apostila.
53

NO
CONSUMIDORES
E
OPORTUNIDADES
CRESCIMENTO DISRUPTIVO E NOVO MERCADO
PARA
A existncia de no consumidores se deve a caractersticas dos

produtos existentes, que limitam o consumo a pessoas que ou
dispem de grande poder aquisitivo ou de habilidades especiais
ou treinamento.
As empresas podem alcan-los lanando inovaes disruptivas
de novo mercado atravs de (i) produtos e servios
relativamente simples e pagveis; ou (ii) ajudando os
consumidores a realizar com mais facilidade e eficincia o que
j estavam tentando fazer.
Concorrer pelos no consumidores significa remover a
barreira da baixa aceitao.
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CONSUMIDORES UNDERSHOT E OPORTUNIDADES

Consumidores que expressam insatisfao, notcias sobre
produtos que mostram as limitaes do setor, ou que vm
cheios de expresses do tipo se ao menos todos indicam
consumidores undershot.
Os sinais mais claros de consumidores undershot so os
mercados em que os consumidores esto sempre dispostos a
pagar mais por produtos novos e de alto desempenho.
As inovaes sustentadoras em mercados exigentes situam-se
sempre entre melhorias radicais e incrementais.
55

CONSUMIDORES OVERSHOT E OPORTUNIDADES

Consumidores overshot pagam cada vez menos por melhorias que
costumavam valorizar. Em jargo econmico, eles percebem benefcios
marginais decrescentes nas melhorias dos produtos. As empresas acrescentam
novas funes que nunca sero usadas. As pessoas comeam a queixar-se de
coisas que no as incomodavam antes.
* Valor da usabilidade:
Inovaes disruptivas de baixo mercado florescem entre os consumidores
mais overshot;
Empresas especializadas entram no mercado e deslocam os concorrentes
integrados;
Surgimento de padres ou regras que permitem que diferentes tipos de
fornecedores criem produtos e servios suficientemente bons para atender
aos requisitos mnimos dos segmentos de consumidores.
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O IMPORTANTE CONTEXTO
MERCADO) PARA A INOVAO
INSTITUCIONAL
(NO
As foras alheias ao mercado, principalmente o governo e

as agncias reguladoras, podem ter papel importante na
formatao desse contexto.
O governo, ou outros agentes do no mercado, podem
afetar tanto a motivao quanto a capacidade dos
participantes do setor. Dessa forma eles podem afetar o
contexto de um setor, tornando-o mais ou menos propcio
inovao.
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TECNOLOGIA E
INOVAO
Bacharelado em Gesto Pblica
Universidade Federal do Cear
Instituto UFC Virtual
Professora-Tutora: Thalita Calope
Cidade: Camocim - Cear
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07/03/2015
Agenda
Reviso Aulas 01 e 02
Aula 3: Inovao e Estratgia
Aula 4: Inovao, Cooperao e Competio:
Sistemas de Inovao
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Definio de Inovao
Tipologias de Inovao
Quanto ao objeto: produto, processo, marketing e
organizacional;
Quanto ao grau de novidade: incremental, radical,
novo sistema tecnolgico e novo paradigma tcnicoeconmico;
Outras: radical e incremental; sustentadora e de
ruptura; autnoma e sistmica.
Inovao fechada x Inovao aberta

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Fatores da Inovao
Custo dos fatores de produo

Foras indutivas: demanda e oferta
Difuso tecnolgica
Trajetria tecnolgica
Ritmo de difuso
Fatores condicionantes
Impactos socioeconmicos
Teorias sobre o processo de Inovao
Teoria da Inovao Desruptiva

Teoria dos Recursos, Processos e Valores
Teoria da Evoluo da Cadeia de Valor
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FONTES DE TECNOLOGIA
EXEMPLOS
DES. TECNOLGICO PRPRIO
P&D, engenharia reversa;
CONTRATOS DE TRANSF. DE
TECNOLOGIA
Licenas e patentes;
TECNOLOGIA INCORPORADA
Mquinas, equipamentos;
CONHECIMENTO CODIFICADO
Livros, manuais, internet;
CONHECIMENTO TCITO
Consultoria, treinamento
prtico;
Processo de aprender fazendo;

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APRENDIZADO
CARACTERSTICAS
APRENDER FAZENDO
Processo interno empresa, relacionado ao processo

produtivo.
APRENDER USANDO
Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e

softwares.
APRENDER
PROCURANDO
Baseado em busca de informaes e atividades de

P&D.
APRENDER
INTERAGINDO
Interno e externo, relacionado s fontes a montante e

a jusante da cadeia produtiva.
SPILL-OVERS
Externo, atravs da imitao e contratao de

tcnicos experientes de concorrentes.
AVANO DA CINCIA
Externo empresa, relacionada absoro de novos

conhecimentos gerados pelo sistema internacional de
C&T.
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Inovao: das Teorias s Oportunidades

No consumidores: mercado inexistente (recursos escassos e
falta de habilidade/conhecimento) inovao disruptiva de novo
mercado;
Consumidores undershot: consumidores cujas expectativas no
so atendidas plenamente (capacidades do produto limitadas,
necessidades no atendidas, disposio para pagar mais)
inovaes sustentadoras em mercados exigentes;
Consumidores overshot: consumidores atendidos de forma
superior ao que necessitam/gostariam (deixam de pagar por
melhorias adicionais, inovaes mais rpidas do que os
consumidores podem absorver) inovaes disruptivas de baixo
mercado.
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07/03/2015

Tpico 1: Revisando sobre estratgia
A palavra estratgia se traduz na melhor alocao dos

recursos para se atingir objetivos importantes nas
empresas como: sobrevivncia e sucesso ao longo do
tempo; crescimento sustentado; resultados rentveis; e
competncias para inovar continuamente.
Trs questes so usualmente levantadas quando se fala
de estratgia:
SOBREVIVNCIA
INOVAO TECNOLGICA (vantagem competitiva)
ESTRATGIA COMPETITIVA
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ORIGEM DO TERMO:
3.000 anos, chins Sun Tzu (Arte da Guerra);
O termo incorporou sentido de habilidade administrativa na
poca de Pricles (450 a.C.) quando da sua utilizao em
situaes gerenciais, de liderana, de oratria e poder.
A estratgia uma busca infinita de um plano de ao por
parte das empresas, como forma de obter resultados positivos.
IMPORTANTE: ver Quadro 1, pgina 54, da apostila: Definies
de Estratgia.
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07/03/2015

FORMAO DE ESTRATGIAS COMPETITIVAS:

O desenvolvimento de estratgia competitiva , para
muitas organizaes, o momento de autoavaliao da
capacidade produtiva que a empresa dispe.
O Planejamento Estratgico quase sempre uma

ferramenta utilizada pelas empresas e as etapas de aes
a serem implantadas seguem uma rotina de
planejamento, elaborao, execuo, implantao e
avaliao.
67

Conforme Bethlem (2004), o estabelecimento de aes estratgicas

deve se basear primeiramente nas seguintes etapas:
Viso da situao atual da empresa ou negcio pelos membros da
organizao;
Previso sobre as condies que a empresa encontrar no futuro
prximo;
Elaborao de decises estratgicas para os desafios que a empresa
encontrar no futuro.
Para Porter (1986), o desenvolvimento de uma estratgia alcanado
quando se encontra respostas para perguntas que esclarecem as
seguintes questes:
COMO
COM O QU
COM QUEM
COMPETIR
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Fins e Meios da Estratgia Competitiva Porter

(1986)
69

Formao de Estratgia Competitiva Porter

(1986)
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Tpico 2: Estratgias tecnolgicas para a inovao
A estratgia Tecnolgica de uma empresa relaciona-se

diretamente com seus objetivos de atuar no mercado. A
empresa tem como obstculo inicial avaliar o ambiente no qual
deseja se posicionar, oportunidades e ameaas a sua atuao,
alm de suas vantagens e desvantagens.
Alvin (1998) coloca que ao escolher um tipo de estratgia, a
empresa deve levar em considerao informaes como:
Aspectos gerais do mercado;

Polticas pblicas que afetam a empresa;
Ambiente tecnolgico anterior empresa;
Estratgias adotadas por outras empresas (benchmarking);
Externalidades;
71

Diviso em seis tipos diferentes de estratgias - Freeman

e Soete (2008, p.455-494) proposta em 1974:
OFENSIVA: Adotada por empresas que buscam liderana
no mercado. Geralmente, a empresa estrategicamente
ofensiva possui elevada influncia no mercado,
desenvolve seus prprios estudos ou busca parcerias com
centros de excelncia em pesquisa.
DEFENSIVA: A empresa que adota essa estratgia,
geralmente, no deseja correr risco de ser a primeira,
mas tambm no deseja ser ultrapassada pela
72
concorrncia.
36
07/03/2015

IMITATIVA: tomada como estratgia pelas empresas que

no aspiram grandes objetivos como liderana no mercado
ou obter lucros extraordinrios, mas como alternativa
para impor sua presena no mercado, oferecendo um bem
substituto.
DEPENDENTE: Adotada por pequenas empresas que so
subordinadas institucional ou economicamente a empresas
de grande porte (multinacionais ou fornecedores de
outras firmas).
73

TRADICIONAL: Adotada por empresas que se posicionam

em setores que atendem a necessidades bsicas do
mercado (mveis, vesturios, restaurantes).
OPORTUNISTA: Adotada por empresas que exploram
nichos de mercado ou oportunidades temporrias.
frequentemente desenvolvida em situaes nas quais
novas oportunidades de negcios podem surgir com
formao de novos consumidores e fornecedores.
IMPORTANTE: Ver Quadro 2, pgina 63, da apostila.
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37
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Tpico 3: Estratgias competitivas segundo a inovao
fechada ou inovao aberta
INOVAO FECHADA
Busca gerar valor pela introduo pioneira no mercado
procurando um prmio de preo.
INOVAO ABERTA
Busca de alternativas no ambiente competitivo e a integrao
mais rpida possvel nos processos internos.
ESTRATGIAS COMPETITIVAS SOB A TICA A INOVAO
FECHADA
Fundamenta-se na construo de barreiras entrada de novos
competidores constituindo um ciclo virtuoso em que as
empresas investem internamente em P&D que leva a
descobertas de ruptura.
75

Segundo Chesbrough apud Sabioni (2009), a lgica da inovao

fechada consiste nos seguintes pressupostos:
Aquisio dos melhores talentos para trabalhar nas empresas;
A descoberta de novos produtos e servios;
A empresa que inovar primeiro ter o sucesso garantido;
Ao conduzir investimentos em P & D proporcionar as
melhores ideias e descobertas, assim como a sua insero no
mercado;
Controle da propriedade intelectual para evitar apropriao
indevida de ideias;
Uma das principais barreiras de entrada relacionadas
desvantagem de custo independente de escala a propriedade
intelectual (PI), dado que os entrantes precisam pagar os
royalties das patentes pelo uso das ideias j desenvolvidas.
76
38
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Ganhar uma posio de sucesso e ainda sustentvel no mercado

exige que a empresa estabelea sua prpria cadeia de valor
para se diferenciar de seus concorrentes.
Segundo Porter, o conceito de VALOR construdo a partir de
um conjunto de atividades, que apesar de independentes, so
conectadas, configurando uma cadeia de valor (value chain),
que composta de dois grupos:
ATIVIDADES-MEIO
Infraestrutura empresarial; gerenciamento

de RH; desenvolvimento de tecnologia;
aquisio de insumos.
ATIVIDADES -FIM
Logstica interna; operaes; logstica

externa; marketing e vendas; prestao de
servios.
77

Acredita-se que as empresas passam a ter opes distintas para criar
valor:
Aumentar sua capacidade de criar valor para os clientes, quando
comparadas aos concorrentes, mas a um custo mais alto.
Criar o mesmo valor para os clientes, a um custo mais baixo.
Segundo Porter, h dois tipos
de estratgia competitiva
para viabilizar esses projetos
de valor em uma empresa:
liderana
em
custo
e
diferenciao.
78
39
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ESTRATGIAS COMPETITIVAS SOB A TICA A INOVAO ABERTA

Mescla prticas de modelos tradicionais s desenvolvidas dentro
das empresas; aumenta as possibilidades de competncias
empresariais necessrias para dar respostas velozes ao
mercado; minimiza limitaes quanto ao desenvolvimento de
tecnologias de produtos e processos ao mesmo tempo em que
torna as organizaes mais flexveis e geis.
O ambiente da inovao aberta cria um ambiente
completamente novo para a inovao. As barreiras so
destrudas com o objetivo de somar esforos e aumentar a
capacidade criativa coletiva.
Criao de valor
Captao de valor
79

ESTRATGIA E
OBJETIVO
Fornecer apoio da alta gerncia para a inovao aberta;

Focar esforos e garantir alinhamento com os objetivos de crescimento
do negcio.
FONTE
Construir redes em reas relevantes;

Trazer inovaes no caso em que P&D ainda podem agregar valor e ter
vitrias;
Obter exclusividade de mercado e comprar tecnologia quando for
competncia essencial.
INTEGRAO E
GESTO
Atribuir propriedade e responsabilidade para o sucesso;

No criar novos sistemas de gesto distintos modificar os sistemas
existentes;
MTRICAS E
ORGANIZAO
(COMUNICAO)
Alinhar mtricas e incentivos para fomentar um xito, quer em ambiente

aberto ou fechado;
Comunicar a ligao entre a inovao aberta e estratgia e objetivos de
negcio;
Divulgar vitrias;
Chesbrough e Crowther (apud CARVALHO, 2009)
80
40
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Sistemas de Inovao
Tpico 1: Cooperao e competio: Co-opetio
As redes de colaborao so espaos atravs dos quais a

interao interorganizacional gera um contexto favorvel para
a criao, partilha e utilizao do conhecimento, envolvendo
aspectos como articulao, cooperao, flexibilidade e
interdependncia entre as organizaes, reforando a eficcia
para que os participantes atinjam um maior nvel de
competitividade por meio da gesto dos relacionamentos
(CASTELLS, 2001; BALESTRIN; VARGAS, 2004).
Levy et al. (2003 apud CARVALHO, 2009) apresentam trs
variveis que influem na dicotomia de cooperao ou
competio:
SINERGIA
NIVELAMENTO
IMPACTO REVERSO-NEGATIVO
81

Sistemas de Inovao
SINERGIA: Representa o valor adicional que o intercmbio de

conhecimento (know-how) pode proporcionar para as partes
envolvidas. A intensidade das interaes pelos agentes permite uma
dinmica de aprendizado denominado aprendizagem pela interao
(LUNDAVAL, 1992)
NIVELAMENTO: Consiste na capacidade do receptor da informao em
aumentar o seu valor, explorando o conhecimento compartilhado alm
da relao de cooperao.
IMPACTO REVERSO-NEGATIVO: Aponta quando a utilizao do
conhecimento pela parte receptora reduz o valor da parte emissora,
que constitui um fator inibidor da co-opetio.
82
41
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Sistemas de Inovao
FRACO
FORTE
SINERGIA DE COOPERAO
POTENCIAL DE NIVELAMENTO DA PARTE RECEPTORA

FRACO
FORTE
Atitude ambgua quanto ao

compartilhamento de
conhecimento
Atitude negativa quanto ao

compartilhamento de
conhecimento
Efeito do NRI: atitude negativa

quanto ao compartilhamento de
conhecimento

reforada quanto ao
compartilhamento de
conhecimento
Atitude positiva quanto ao

compartilhamento de
conhecimento
Atitude ambgua quanto ao

compartilhamento de
conhecimento
Efeito do NRI: atitude ambgua

conhecimento

conhecimento
83

Sistemas de Inovao
Tpico 2: Fundamentos e Paradigmas das Redes
Uma rede surge quando uma ou mais organizaes decidem

conjugar esforos visando alcanar um objetivo estratgico
comum (AAKER, 1995).
Silva (2006) apresenta alguns pontos necessrios
estabelecer e fortalecer uma rede organizacional:
para
PACTOS E PADRES DE REDE

A partir do estabelecimento de pactos e padres so
desenvolvidos elementos que permitem uma melhor
comunicao e interatividade entre os participantes.
VALORES E OBJETIVOS COMPARTILHADOS
Os diferentes agentes de uma rede so unidos por um conjunto
de valores e objetivos estabelecidos em comum.
84
42
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Sistemas de Inovao
PARTICIPAO E CONECTIVIDADE
O compartilhamento direto, constante e indeterminado das
informaes essencial para o estabelecimento de maior
conectividade da rede.
MULTILIDERANA E HORIZONTALIDADE
Uma rede no possui necessariamente hierarquia nem chefe.
Mesmo assim a estrutura hierrquica organizacional
recomendvel para desenvolver atividades administrativas e
operacionais.
REALIMENTAO E INFORMAO
importante direcionar os fluxos de informaes para uma
constante realimentao do sistema, permitindo um melhor
retorno das informaes a serem novamente utilizadas.
85

Sistemas de Inovao
DESCENTRALIZAO E CAPITALIZAO
Cada ponto de uma rede pode ser considerado um centro em
potencial. As sub-redes devem possuir os mesmos valores de
rede que a estrutura maior qual se vinculam.
DINAMISMO
As redes possuem estruturas maleveis e dinmicas que
permitem ultrapassar as fronteiras fsicas e geogrficas. Dessa
forma, elas so multifacetadas, podendo ser analisadas por
elementos agregadores como: redes com nfase na governana;
redes com nfase no conhecimento e no aprendizado; redes
presenciais; redes virtuais; dentre outras.
86
43
07/03/2015

Sistemas de Inovao
Aprender a inovar depende

LOCALIZADOS E CUMULATIVOS.
de
SABERES
TCITOS,
Alguns importantes exemplos de aprendizado so:
APRENDER FAZENDO
APRENDER USANDO
APRENDER A APRENDER
APRENDER A PESQUISAR
APRENDIZADO PELA LOCALIZAO
APRENDIZAGEM COLETIVA
APRENDIZAGEM PELA INTERAO
87

Sistemas de Inovao
Tpico 3: Cooperao, Redes e Sistemas de inovao
O surgimento da definio de sistema nacional de inovao

ocorreu em 1987 com o estudo de Freeman sobre o Japo, no
qual o conceito associado rede de instituies dos setores
pblico e privado que permite um melhor incio, modificao e
difuso das tecnologias atravs de suas atividades e interaes.
Abordagem sistmica = inovao como resultado de trajetrias
que so cumulativas e construdas historicamente (VARGAS,
2002)
Poltica de Inovao e Sistema Nacional de Inovao e
Sistema Local de Inovao
(LUNDAVALL, 1992)
88
44
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Sistemas de Inovao
Lundavall (2002) prope trabalhar o conceito de Sistema

de Inovao em duas dimenses:
Estrutura do Sistema
O que se produz e quais

competncias so
desenvolvidas;
Dimenso Institucional
Como a produo, inovao e

aprendizado acontecem.
89

Sistemas de Inovao
MECANISMOS DE FOMENTO CULTURA DE INOVAO:

PARQUES E INCUBADORAS
Existem diversos mecanismos de fomento por parte do
estado para o desenvolvimento de uma cultura de
inovao e empreendedorismo. Os mais usuais so:
PARQUES TECNOLGICOS
Organizao que promove a cultura da inovao e da
competitividade das empresas e instituies baseadas no
conhecimento que lhe esto associadas (ANPROTEC 2005
apud CARVALHO, 2009)
90
45
07/03/2015

Sistemas de Inovao
INCUBADORAS
Ncleo que abriga empresas de base tecnolgica, normalmente
de pequeno porte, para criar e/ou desenvolver
estas
organizaes ou produtos bens e servios frequentemente
inovadores e intensivos de contedo intelectual (AUDY et al.,
2003)
Tipos:
Incubadoras regionais de negcios
Incubadoras de universidades
Incubadoras comerciais independentes
Incubadoras internas de empresas
Incubadoras virtuais
91

Sistemas de Inovao
A incubao pode ser dividida em trs fases essenciais:

PERODO DE PR-INCUBAO
INCUBAO
PS-INCUBAO
Cardoso et al. (2008) consideram que as incubadoras
desenvolvem prticas organizacionais que incentivam o
processo de aprendizagem e da criao de conhecimento.
92
46
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93
ENTENDA A NOTCIA
Uma incubadora de empresas um projeto ou uma empresa que tem como objetivo a
criao ou o desenvolvimento de pequenas empresas ou microempresas, apoiando-as
nas primeiras etapas de suas vidas.
Nmeros
75 empresas esto incubadas atualmente no Cear
105 empresas conseguiram se graduar - sair das incubadoras - e ingressar no mercado
no Cear
44 o nmero total de empresas graduadas apenas no Padetec em seus 22 anos de
criao
94
47
07/03/2015
thalitacaliope@hotmail.com
Thalita Calope
Mestranda do Programa de Ps Graduao em
Administrao e Controladoria (PPAC/UFC)
48

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Processo interno empresa, relacionado ao processo

Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e

Baseado em busca de informaes e atividades de

Interno e externo, relacionado s fontes a montante e

Externo, atravs da imitao e contratao de