Conceitos de qualidade

A palavra qualidade tem muitas definies, que variam de pessoa para pessoa e de especialista para
especialista.
1 Conformidade com os requisitos Philip B Crosby;
2 Adequao ao uso Joseph M. Juran;
3 o total das caractersticas de marketing, engenharia e manuteno do produto e servio por meio dos
quais o produto e servio em uso iro atender as expectativas do consumidor A.V.Feigenbaum
4 - ausncia de falhas American Society for Quality
5 Consiste na totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto),
organizao ou combinao dessas, que lhe confere a capacidade de satisfazer s necessidades explicitas e
implcitas dos clientes e das demais partes interessadas.

Histrico da qualidade
Podemos dizer que a histria da qualidade comeou com a Revoluo Industrial (1) e a disseminao da
produo em srie. Mas h quem viaje um pouco mais e remeta esta preocupao aos tempos que se
condenava morte qualquer construtor que construsse uma casa que desmoronasse por no ser slida o
suficiente, matando o morador (falta de qualidade).
Inspeo
De qualquer forma, um ponto unanimidade: a qualidade como conhecemos hoje s surgiu por causa da
segunda guerra mundial. Naquela poca j existia uma certa preocupao com a qualidade dos produtos, o
que significava garantir que todos os produtos fabricados teriam as mesmas caractersticas e no
apresentariam defeitos, na medida do possvel. Para isso, foram criados os inspetores de qualidade,
responsveis por inspecionar produto por produto.
Controle estatstico
O mtodo no muito eficiente foi logo substitudo pelas tcnicas estatsticas de controle da qualidade,
criadas por Walter Andrew Shewhart que, ento, trabalhava na Western Eletric, por volta de 1920.
Por ocasio da II Guerra, os EUA incentivaram a utilizao dos mtodos estatsticos de Shewhart pelos
seus fornecedores ajudando a disseminar os novos mtodos de controle de qualidade no mundo.
Gesto da Qualidade
O prximo grande passo da histria da qualidade pode ser chamado de normalizao. A partir de 1987,
com a criao da ISO9000, o que houve foi nem tanto uma mudana de conceitos ou abordagem (embora
tenha havido), mas uma popularizao impressionante em meio s indstrias das certificaes dos
sistemas de garantia da qualidade segundo padres adotados internacionalmente.

Motivos e benefcios da gesto da qualidade

Vrios autores especialistas (experts) na rea de qualidade, como Deming, Crosby, Juran, Ishikawa entre
outros, tem pontos de vista em comum sobre o tema qualidade: melhoria contnua, participao de todos
da organizao, os problemas geralmente associados qualidade tem motivao gerencial, a educao dos
colaboradores deve ser sempre trabalhada, comunicao falha na empresa resulta em problemas na rea
de qualidade. Estes aspectos, ou abordagens, mais uma vez mostra a profundidade e a complexidade do
tema qualidade nas organizaes.
Os objetivos para implementao de um sistema de qualidade em uma empresa so:

- Exigncias internas (scios, holding, diretores, melhoria de qualidade de vida dos colaboradores) e
exigncias externas (situao de crise, controle dos subcontratados, padres impostos pelos clientes,
melhoria da competitividade em um mercado, regras governamentais, etc);
- Instrumento de marketing;
- Internacionalizao dos mercados;
- Melhoria da produtividade e do desempenho;
- Reduo de reclamaes.
Desta forma, se pode dizer que os benefcios para a empresa que implanta uma gesto de qualidade so:
- aumento da eficincia e do controle nas vrias etapas da organizao, trazendo diminuio de custos,
com elevao da produtividade.
- aumento de sua lucratividade, gerando aos seus scios, um aumento no retorno sobre o investimento
realizado.
Ningum, certamente deve ter ouvido algum falar, que uma empresa tendo implantado uma poltica ou
gesto de qualidade, tenha tido como resultado malefcios ou consequncias negativas neste tipo de
operao. No entanto, a implantao de um sistema de qualidade que assegure padres acordados entre
clientes e fornecedores deve estar em consonncia entre as partes, ou seja, um fornecedor nunca deve
fornecer um produto ou servio a um cliente com uma qualidade desviada, o que vale dizer que a
qualidade estava acima ou abaixo dos padres combinados. Assim, se torna necessria a utilizao de
padres e normas, de tal forma que todas as variveis estando definidas, entendidas e aceitas pelas partes,
possam no contrato trazer benefcios mtuos.
3. SISTEMAS DE QUALIDADE
Como comentado anteriormente, a obteno de uma gesto de qualidade numa organizao s possvel
atravs do uso intensivo de metodologias para tal. A seguir, sero vistos alguns sistemas consagrados
nesta rea.
3.1 Sistema 5S (ou programa 5S)
O sistema 5S prtico, econmico e eficaz e pode ser aplicado em qualquer tipo de organizao. No s
nas empresas, mas nas casas, na comunidade, enfim, em qualquer espao de convivncia. A implantao
do sistema 5S se d atravs de cinco etapas:
SEIRI (senso de utilizao)
Deve-se descartar o que no tem utilidade. Serve para coisas, informaes, ferramentas, materiais,
enfim, seja o que for que no interessa, deve ser descartado.
O que interessa, deve ser ordenado, ou seja, deve ser encontrado facilmente.
O que no interessa, deve ser doado, vendido, reciclado, ou simplesmente ir para o lixo.
SEITON (senso de ordenao)
Cada coisa deve ter seu lugar certo, para que seja facilmente encontrado, e isto vale tambm,
quando se quer devolver algo para seu lugar de estocagem, ou guarda. Quando as coisas esto com seu
local indicado, se evita perda de energia, perda de tempo e acidentes. Ordenar papis, mveis,
ferramentas e utenslios de trabalho no seu lugar certo facilita o trabalho de todos, trazendo tambm como
positivo, uma melhor interao pessoal entre os colaboradores de uma organizao.
A guarda (local onde ficam as coisas) deve ser de forma que fique perto das pessoas as coisas que so
usadas com maior freqncia. A padronizao de locais, por semelhana fsica das coisas, ou por sua
utilizao, facilita a busca e a devoluo. A indicao dos locais das coisas deve ser feita de maneira clara,
como por exemplo, com placas, cartazes, podendo ser usado ainda cdigo de cores para tal.
SEISO (senso de limpeza). Um ambiente de trabalho ou de convivncia deve estar permanentemente
limpo. A questo no limpar, mas sim, manter limpo o ambiente de trabalho.

E limpeza tambm significa organizao, com as coisas em seus devidos lugares. Quando um ambiente
est organizado e limpo, as pessoas tendem a mant-lo ainda mais limpo e organizado. Alm de
providenciar a limpeza e correto posicionamento de peas, materiais e equipamentos, aes preventivas
tambm devem ser providenciadas.
SEIKETSU (senso de sade ou higiene)
Sempre se ter sade em condies o mnimo para uma organizao ou grupo de trabalho, e ainda para
cada indivduo. A sade aqui tratada nos sentidos fsico, mental, social e espiritual. Para uma sade
perfeita, os ambientes devem estar limpos e de acordo com as normas que a organizao obrigada a
usar. A alimentao equilibrada serve para servir a energia que as pessoas necessitam para suas
mais variadas funes. As relaes humanas no ambiente de trabalho devem ser de tal forma que se
sintam muito bem, alegres e dispostas.
SHITSUKE (senso de autodisciplina)
Uma organizao necessita que as pessoas sejam pr-ativas, ou seja, extremamente desagradvel, que
necessitem estar sendo vigiadas, manipuladas, permanentemente orientadas. O comprometimento e a
iniciativa devem estar sempre frente de tudo, para que as pessoas sejam produtivas. A autodisciplina, a
persistncia e a dedicao no seguimento de normas e padres, fazem do ambiente de trabalho, um local
aprazvel e produtivo. Podem-se listar alguns benefcios da implantao do programa 5S numa
organizao:
- Bem-estar das pessoas;
- Melhoria da qualidade de vida;
- Cultivo do bom senso;
- Eliminao de desperdcios, retrabalhos e reduo de custos;
- Mudana da maneira de pensar, sentir e agir;
- Incentivo do trabalho em equipe, da cooperao, da criatividade, do cultivo de valores;
- Maior satisfao e harmonia no trabalho com ambiente saudvel e
- Incentivo da conscincia ecolgica.
FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE
Brainstorming
uma tcnica de gerao de idias em grupo. Atravs da sugesto espontnea das pessoas, solues
criativas e inovadoras podem surgir neste momento. O presuposto que todos podem contribuir com
solues para um certo problema que determinado para uma sesso de brainstorming (tempestade
cerebral). Tambm, o facilitador deve comunicar que ningum poder ser ridicularizado, caso surja uma
idia ou soluo ridcula, visto que a base desta tcnica a desinibio e a participao espontnea em
alta velocidade. medida que os participantes vo dando suas idias, o facilitador toma nota em um
quadro. A sequncia da atividade a seguinte:
1. Explicar o funcionamento desta tcnica e explicitar o problema a ser trabalhado, ou seja, o
problema que se busca solues.
2. Permitir dois minutos para que os participantes pensem no problema e em seguida, solicitar que
cada um d sua ideia. Caso algum no tenha nada a dizer, fala passo. medida que as ideias vo
surgindo, o facilitador vai tomando nota das mesmas.
3. Os participantes podem neste momento, esclarecer suas ideias, acrescentando informaes, etc.
4. Revisar a lista de ideias ou solues colocadas pelos participantes, de forma que as que no interessam,
sejam cortadas. Esta fase de anlise e descarte das ideias. Ideias semelhantes podem ser agrupadas neste
momento.

5. A ltima fase a ordenao das ideias que ficaram. Logo em seguida, se escolhe trs idias, atravs de
uma votao com os presentes, um a um, caso no tenha havido o consenso no grupo, das trs melhores.
4.2 Ciclo PDCA
PDCA um ciclo de gerenciamento. Vem do ingls Plan (planejar), Do (fazer ou desenvolver), Check
(verificar ou controlar) e Act (agir para melhorar). utilizado para gerenciar e melhorar os processos nas
organizaes, sendo utilizado na sequncia de quatro etapas, conforme figura a seguir:
1 etapa: P (planejar)
Toda ao comea com um planejamento, atravs da definio clara onde se quer chegar, atravs da
definio dos objetivos (qualitativo) e das metas (quantitativo). Alm dos objetivos e metas, as estratgias
tambm devem ser definidas, pois atravs destas, que so alcanados os objetivos e metas.
2 etapa: D (desenvolver)
a realizao das diversas tarefas ou atividades (estratgias) para se alcanar os objetivos e metas. Deve
ser realizado por pessoas treinadas, que efetivamente conheam onde a organizao quer chegar.
3 etapa: C (controlar)
Nesta etapa os resultados obtidos so comparados com os objetivos e metas desejadas. Caso sejam
encontrados desvios entre o projetado e o executado, os mtodos utilizados devem ser revisados e
alterados.
4 etapa: A (agir)
uma etapa, na qual so tratados os reais ou potenciais problemas detectados na etapa anterior. Na
realidade, trata-se de mudar a metodologia de trabalho, os materiais e tcnicas empregados, para que
seja possvel corrigir os desvios encontrados.
5W2H
Esta uma ferramenta de plano de ao. Serve para planejar a implementao de uma soluo. Toda
soluo deve ser precedida por algumas perguntas, as quais, se corretamente respondidas, faro com que
seja bem executada. As perguntas so:
QUE (O QUE): Qual a ao planejada? Que medidas sero tomadas?
QUEM: Quem a pessoa que se responsabilizar por sua execuo?
QUANDO: Em que momento esta ao ser executada? ( necessrio definir a data de incio e o tempo
necessrio para realiz-la)
QUANTO: Qual valor ser necessrio?
POR QUE: Por qual motivo esta ao necessria? Qual o resultado esperado?
ONDE: Onde a ao ser realizada? Qual o local, qual o espao necessrio?
COMO: Como implementar a ao? Quais os passos a serem seguidos? Quais as estratgias e
mtodos a serem utilizados?
O que? (What)
Quem? (Who)
Quando? (When)
Onde? (Where)
Por que? (Why)
Como? (How)
Quanto (How much)