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ADMINISTRAO DE MATERIAIS

CAPTULO 3 A BUSCA POR VANTAGENS COMPETITIVAS


Diferenciao pela gesto de materiais

3.1 VANTAGEM COMPETITIVA


Uma maneira de uma organizao se sobressair no mercado ou setor onde atua
criando vantagens competitivas.
Vantagem competitiva, na viso de Laudon
e Laudon (2010), so empresas que se
saem melhor do que outras, por que: ou
possuem acesso a recursos especiais, ou
so capazes de usar os recursos disponveis
de maneira mais eficiente normalmente
devido a ativos de conhecimento e informao superiores.
Percebam que, pelo exposto acima, no
basta ser eficiente e eficaz. As organizaes
devem ser mais eficientes e eficazes, na
realizao de suas atividades, do que os
concorrentes e, preferencialmente, de
maneira consistente ao longo do tempo.
Confirmando essa ideia, Slack (1993) cita
que o desempenho de uma organizao
deve ser comparado ao desempenho dos
concorrentes, especialmente nos atributos
mais valorizados pelos clientes.

Por competncia essencial entende-se


como sendo algo exclusivo de uma organizao. Algo que apenas ela consegue fazer,
que a defina como nica - como os seres
humanos, que tm caractersticas diferenciadoras. As pessoas possuem semelhanas
e diferenas, capacidades e limitaes,
virtudes e fraquezas. Isso as torna nicas.
As organizaes tambm tm essas caractersticas diferenciadoras, so nicas.
Quando o consumidor identifica uma organizao como a nica capaz de atender
suas necessidades em determinadas circunstncias, porque aquela empresa
possui uma competncia essencial valorizada pelo cliente.
Se ns pudssemos, em apenas uma palavra, definir a competncia essencial das
empresas abaixo, como definiramos:
Coca-cola______________________
Dell Computers______________________
Intel___________________________
Rede Globo_____________________

Aqui no estamos dizendo que a organizao deve apenas se pautar do desempenho


da concorrncia, e, sim, acompanh-lo e
super-lo.

Mcdonalds______________________

O ponto de partida para qualquer organizao entender o cliente ao qual almeja ou est atendendo. Ele dir quais so
expectativas e necessidades dele.

Microsoft_______________________

A empresa que, de maneira contnua, se


mantm a frente de seus concorrentes na
preferncia dos consumidores, desenvolveu uma vantagem competitiva slida.
Slack e Lewis (2009) vo alm da vantagem
competitiva. Afirmam que uma empresa
que continuamente se mantm na liderana do mercado desenvolveu uma competncia essencial.
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Embraer________________________
Google_________________________

Nike___________________________
Sugiro que, como exerccio, reflita a respeito. Se necessrio, investigue na internet e
outras fontes. Pense em outras empresas e
o que as tornam nicas.

3.2 MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER


Uma maneira, utilizada pelas empresas,
para identificar e criar vantagens competitivas por meio da identificao das foras

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da indstria a qual a organizao est inserida ou pretende se inserir.

dor dessa teoria, ser mantida essa denominao ao longo deste tpico.

A denominao de indstria utilizada aqui


definida por Porter como sendo o setor
ou mercado onde uma determinada empresa est inserida. Em deferncia ao cria-

A figura 3.2a contempla o modelo das cinco foras competitivas da indstria.

Figura 3.2-a: Modelo das Cinco Foras de Porter

Fonte: Laudon e Laudon (2010)

A atuao das cinco foras em conjunto


determina a atratividade ou retorno de
uma indstria.

Ameaa de novos entrantes (ou barreiras


de entrada)
Esta fora configura se uma indstria est
sujeita a novos competidores. Isso pode
significar uma srie de implicaes nos
movimentos da organizao. Se, por exemplo, ela pretende entrar em tal indstria,
ir avaliar o grau de retaliao dos atuais
competidores. Se ela estiver postulando
movimentos internos, imaginando que ela
j pertena indstria, pode querer avaliar
se novos concorrentes tm recursos suficientes para investir nessa indstria. Abaixo,
alguns fatores que podem determinar essa
fora:

Economias de escala;
Diferenas de produtos patenteados;
Identidade da marca;
Custos de mudana;
Exigncias de capital;
Acesso distribuio;

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Vantagens de custo absoluto:


o Curva de aprendizagem;
o Acesso a insumos necessrios;
o Projeto de produtos de
baixo custo;
Poltica governamental;
Retaliao esperada

Poder de barganha dos fornecedores


Em determinadas situaes, uma indstria
pode sofrer influncia muito grande dos
fornecedores. Isso pode ser pela exclusividade, preo ou tamanho que os fornecedores oferecem dentro da indstria.
Um exemplo de poder de influncia dos
fornecedores o exercido pela Intel. No
so muitas as opes de processadores
para computadores pessoais no mercado.
Isso faz com que compradores tenham que
se sujeitarem aos prazos, preos e tendncias dos poucos desenvolvedores de processadores da indstria.
A seguir, lista das caractersticas que podem indicar o nvel de influncia dos fornecedores em uma indstria.

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Diferenciao de insumos;
Custos de mudana dos fornecedores e das empresas na indstria;
Presena de insumos substitutos;
Concentrao de Fornecedores;
Importncia do volume para o fornecedor;
Ameaa de integrao para frente
em relao ameaa de integrao
para trs pelas empresas da indstria

Poder de barganha dos clientes


Da mesma forma que fornecedores podem
determinar a atratividade de uma indstria, os clientes tambm podem.
Clientes que compram em grandes volumes, exclusividade de atendimento, excesso de opes de suprimentos, etc., tendem
a desempenhar um papel de termmetros da indstria.
Uma situao dessa influncia a dos
grandes varejistas. O Wal-Mart, por exemplo, desempenha uma influncia muito
grande, principalmente nos EUA, sobre
seus fornecedores. Isso se deve, principalmente, pelo volume de vendas do grupo.
Em 2010 o Wal-Mart faturou aproximadamente US$ 422 bilhes, segundo dados da
revista Fortune 500, que publica o faturamento das 500 maiores empresas do mundo.
Veja alguns aspectos que podem determinar a influncia dos compradores na indstria.

Concentrao de compradores vs
concentrao de empresas;
Volume do comprador;
Custos de mudana do comprador
em relao aos custos da empresa;
Informao do comprador;
Importncia do volume para o fornecedor;
Possibilidade de para trs;
Produtos substitutos;
Diferenas de produtos;
Identidade da marca;
Lucros do comprador;

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Incentivos dos tomadores de deciso.

Grau de rivalidade
O nvel com que os competidores da indstria disputam os clientes, seguramente,
influncia no retorno ou vigor de uma indstria.
Essa natureza mais caracterstica de indstrias de massa, em que, fatalmente, so
levadas a competir em custo. Sendo que,
qualquer manobra, promoo e/ou lanamento rapidamente respondido e rechaado pelos concorrentes.
No Brasil, estamos presenciando uma
transformao na indstria de telefonia.
Com muitas operadoras podendo competir
em praticamente todo o territrio nacional, os preos de tarifas e planos vm caindo consistentemente, quando comparamos com os anos mais recentes, o que, em
ltima instncia, saudvel para indstria,
sob o ponto de vista da inovao e criatividade, e para os consumidores, mais ainda.
Na sequncia, as principais caractersticas
que indicam o grau de rivalidade entre os
concorrentes de uma indstria.

Crescimento da indstria;
Custos fixos (ou de armazenamento)/valor adicionado;
Excesso de capacidade crnica;
Diferena de produtos;
Identidade de marca;
Custos de mudana;
Concentrao e equilbrio;
Complexidade informacional;
Diversidade dos concorrentes;
Interesses empresariais;
Barreiras de sada.

Ameaas de produtos substitutos


Insumos alternativos acabam por restringir
os nveis de atratividade de uma indstria,
porque impe um valor mximo nos preos
de mercado. Se o insumo substituto possibilita um ganho na relao custo/benefcio
quando comparado aos atuais produtos, a
intimidao que proporciona ainda maior.
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Com a popularizao de veculos bicombustveis no Brasil (os famosos flex), o
lcool e a gasolina passaram a ser uma
alternativa de abastecimento. Agora, fica a
cargo de o consumidor escolher o combustvel que tiver um melhor custo-benefcio.
Alguns dos aspectos envolvendo a ameaa
de produtos substitutos esto ilustrados
abaixo:

Desempenho do preo relativo dos


substitutos;
Custos de mudana;
Propenso do comprador a substituir
Fidelidade a marca
Tendncia de melhoria do substituto

Estratgias genricas
Apesar de Porter no determinar uma metodologia para avaliar as foras da indstria, bem como os mecanismos para responder a tais foras, ele aborda algumas
estratgias, chamadas de estratgias genricas para a escolha de um posicionamento dentro da indstria.
Liderana em custos
Com a estratgia de liderana em custos a
empresa vai evidenciar esforos para alcanar a excelncia operacional. Geralmente, a empresa tem um escopo amplo e
atende a muitos segmentos
Programas que minimizem o volume em
estoque, negociaes por menores preos
com fornecedores, produo em alto volume buscando economias de escala, dentre outras, so algumas das aes de empresas que optam por serem lderes em
custos.
Diferenciao
Neste tipo de estratgia, uma empresa
busca ser nica em sua indstria, ao longo
de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores.
Em uma estratgia pautada diferenciao, a empresa no sacrifica qualidade,
variedade e exclusividade por uma exceProfessor Rodrigo Oliveira da Silva
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lncia em custo. O objetivo ser escolhida


pelo cliente por acreditar que aquele produto ou servio compense o valor mais
elevado.
Uma organizao pode diferenciar-se,
tambm, pela criao de tecnologias exclusivas ou patentes.
A Coca-Cola um exemplo de diferenciao em massa na indstria de bebidas no
alcolicas. Seu produto, apesar de ser mais
caro, o mais consumido. A empresa investe massiamente em sua imagem, o que
gera a sensao de exclusividade.
Enfoque
Essa estratgia bem diferente das outras,
porque est baseada na escolha de um
ambiente competitivo estreito dentro de
uma indstria; o segmento.
Para Porter, a organizao pode escolher
enfocar-se em custo ou em diferenciao.
A palavra de ordem aqui especializao.
No caso da indstria de computadores,
citamos o posicionamento da Intel. Mas a
Intel no especialista no desenvolvimento de processadores para computadores de
grande porte, como o caso dos mainframes. A empresa que detm a liderana
nesse segmento a IBM.
Mesmo que a organizao crie uma estratgia personalizada o que por natureza,
sempre o ser , Porter diz que a empresa
deve ter um posicionamento. E esse posicionamento no deve o de ser bom em
tudo, e, sim, melhor que a concorrncia
naquilo que a organizao escolheu como
foco principal.
Ser tudo para todos uma receita para a
mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem
absolutamente qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1989)

3.3 OBJETIVOS DE DESEMPENHO (SLACK e LEWIS, 2009)


Slack e Lewis (2009), a exemplo de outros
autores (Skinner e Hayes), propuseram
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objetivos especficos para uma organizao
lograr xito com suas operaes. A Funo
Operaes, no contexto de Administrao
de Materiais, pode ser entendida como a
atividade de gerenciamento de recursos e
processos que produz e entrega mercadoria e servios (SLACK e LEWIS, 2009).
Os objetivos de desempenho abordados
aqui devem servir de balizadores estratgicos para a equipe de Administrao de
Materiais.
Tais objetivos devem refletir duas perspectivas: os requisitos de mercado e recursos
de operaes.
Os requisitos de mercado so a traduo
das necessidades e expectativas dos clientes. Aps a identificao de tais requisitos,
a operao deve levantar quais so os recursos disponveis e quais sero necessrios adquirir, para atingir os requisitos de
mercado.
Slack e Lewis (2009) entendem que tais
requisitos de mercado devem ser traduzidos para a operao na forma de objetivos
de desempenho, quais sejam:
Qualidade
O objetivo de desempenho qualidade pode
ser traduzido para a rea de operaes
como fazer as coisas certas. Neste sentido, significa que operaes, e a inclumos
a Administrao de Materiais, deve procurar minimizar desperdcios, retrabalhos,
gerao de sucata e trabalhar para a reduo de falhas.
Se pensarmos que a falta de qualidade gera
custos, logo, o foco em qualidade gera a
reduo de custos, tais como:

Custos de preveno
Custos de inspeo
Custos de falhas internas
Custos de falhas externas

Salienta-se que o custo de falha externa o


mais difcil de mensurar, porm o mais
custoso, porque est intimamente conectado com a percepo do cliente do nvel
de servio prestado.
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Velocidade
A empresa que reconhecida por respostas rpidas, adquiriu a vantagem de velocidade. Rapidez significa quanto tempo os
consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios.
Rapidez na gesto de materiais gera reduo de:

Estoques;
Risco; e
Necessidades de Capital de Giro.

Confiabilidade
Fazer pontualmente A vantagem da confiabilidade
Confiabilidade significa manter as promessas de entrega honrar o tempo de entrega dado ao cliente.
O objetivo de desempenho confiabilidade,
como indicador, pode ser aproximado para
nvel de servio de entregas pela formulao:
Confiabilidade = data de entrega devida
data de entrega real
Poderamos, ainda, ter um indicador que
relacionasse o total de entregas realizadas
com as entregas perfeitas realizadas.
Flexibilidade
Mudando o que (como) feito A vantagem da flexibilidade.
Empresas que desenvolvem uma competncia essencial de facilidade de adaptao, com baixo custo, podem considerar-se
como flexveis. Em determinados tipos de
negcios, como a microinformtica e servios de consultoria, a capacidade de alterao e mobilidade muito valorizada. Podemos dividir o objetivo de desempenho
flexibilidade em quatro categorias.

Flexibilidade de produto ou servio a habilidade de introduzir e


produzir servios ou produtos novos ou de modificar os existentes.
Flexibilidade de mix (variedade)
a habilidade de mudar a variedade
de produtos e servios a serem
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produzidos pela operao dentro


de certo perodo de tempo.
Flexibilidade de volume - a habilidade de mudar o nvel agregado de
produo da operao.
Flexibilidade de entrega a habilidade de mudar as datas de entrega
assumidas ou planejadas.

Custos

Novamente, deparamo-nos com um trade off. Para sermos efetivamente competitivos em custos quais sero os nveis oferecidos dos demais objetivos de desempenho? A essa pergunta o gestor deve ponderar uma srie de fatores, a fim de se atingir
a satisfao do mercado alvo.

3.4 ANLISE DA CADEIA DE


VALOR

Fazer barato a vantagem de custo


Quanto menor o custo de produzir seus
bens e servios, menor pode ser o preo
cobrado de seus consumidores ou, mantendo o mesmo preo, conquista-se a manuteno de margens de contribuio maiores.

Outra maneira muito conveniente de direcionar esforos da organizao pela anlise da cadeia de valor da empresa. Essa
anlise tem o objetivo de aumentar o valor
percebido pelo cliente, por conseguinte,
gerando vantagens competitivas.

O objetivo de desempenho custos est


intimamente conectado com a estratgia
genrica global proposta por Porter de
liderana em custos.

A cadeia de valor foi proposta por Porter,


como um mecanismo de anlise das reas
a serem desenvolvidas pela empresa. A
figura 3.4a elucida a ideia de uma cadeia
de valor interna

O custo afetado por outros objetivos de


desempenho.

Operaes de alta qualidade


Operaes rpidas
Operaes confiveis
Operaes flexveis

Uma conceituao formal de cadeia de


valor, proposta por Porter (1989), a de
que esta cadeia destaca as atividades especficas da empresa nas quais as estratgias competitivas podem ser mais bem
aplicadas.

Figura 3.4-a: Modelo de cadeia de valor empresarial

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2010) e OBrien (2004)

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Atividades primrias: esto mais diretamente relacionadas com a produo e a
distribuio de produtos e servios que
criam valor para o cliente.

Podemos, a partir da definio de atividade


de primria, concluir que a administrao
de materiais est neste contexto. Assim
sendo, aes que causem um acrscimo no
valor percebido pelo cliente nesta rea
sero consideradas como estratgicas.

Atividades de suporte: possibilitam empresa a realizao das atividades primrias


e consistem na infraestrutura de organizao (administrao e gesto), recursos
humanos (recrutamento, contratao e
capacitao de funcionrios), tecnologia
(melhoria de produtos e do processo de
produo) e seleo de fornecedores
(compra de insumos).

3.5 VANTAGEM COMPETITIVA


NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Salienta-se que todos os pontos listados


acima sero abordados nesse material,
exceto pelo Just in time, assunto que vero
na disciplina de Administrao da Produo. Trataremos sobre o tema estoques na
unidade 3.
Gesto de Compras
Tem a responsabilidade de atender as solicitaes de compras de materiais destinadas aos diversos rgos que compem uma
empresa e, principalmente, atender s
necessidades de reposio dos estoques
planejados pela gesto de estoques, de
acordo com as quantidades e prazos por
ela fixados. Suas principais atribuies so:

Gonalves (2009) percebe que dentro das


trs grandes funes, ou as mais importantes, da gesto de materiais, muitos esforos podem ser empregados com o objetivo
de criao de vantagens competitivas.
Gesto de estoques
Trata-se do gerenciamento de materiais,
por meio do uso de tcnicas de previso de
consumo, sistemas de controle dos estoques, inventrios fsicos, instalaes, codificao de materiais, etc. Tem como o objetivo primordial adequar os nveis de materiais s necessidades dos usurios dos
diversos itens, com o menor custo possvel,
sem comprometer o nvel de servio esperado para atender s exigncias dos usurios internos e externos organizao.
Dentro o escopo de atribuies da administrao de materiais, as aes exemplificadas abaixo podem trazer um diferencial
competitivo para a organizao.

Previso de demanda

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Entregas Just-in-time11 (JIT)


Reduo dos leads-time
Reduo dos estoques de segurana
Sistemas de controle (P e Q)
Anlise de Pareto

Cadastro de fornecedores
Negociaes
Contratos globais e de longa durao
Garantia de qualidade
Sistemas de controle de preo
Estratgia de aquisio

A prxima unidade ser dedicada s atividades da rea de compras.


Gesto de Centros de Distribuio
Envolve as atividades vinculadas ao recebimento dos materiais, movimentao e
estocagem e fornecimento dos mesmos, de
acordo com as necessidades dos usurios.
A gesto dos centros de distribuio, ou
distribuio fsica, resulta no controle fsico
dos materiais armazenados. Dentre suas
atividades, as seguintes so as principais:

Localizao
Facilidades de transportes locais

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O JIT um mtodo de origem japonesa que


busca a minimizao dos nveis de estoque pelo
suprimento contnuo de itens sob demanda.
Um dos mecanismos mais utilizados para que o
objetivo principal do JIT seja atingido so os
cartes Kanban.

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Arranjo fsico bem elaborado


Equipamentos de movimentao
/transporte
Maximizao do espao vertical
Controle fsico

A figura 3.5a tem o propsito de demonstrar as trs especialidades da administra-

o de materiais e afirmar que elas se


complementam entre si, num ciclo contnuo e com feedback. Em cada uma das
reas observadas existem possibilidades
de, mediante uma boa gesto, promover
redues de custos.

Figura 3.5-a: Principais atividades da Administrao de Materiais

Fonte: Gonalves (2009)

Baily et al (2000) afirmam que as organizaes que adotam abordagens de vantagem


competitiva na administrao de materiais
esto pondo em prtica ideias de integrao que so, pelo menos em parte, baseadas no papel estratgico e integrado das
trs reas da figura 3.5a.
Os autores supracitados percebem que o
foco na gesto de materiais, como forma
de criao de vantagens competitivas, encontra suporte nas seguintes influncias:
Avano tecnolgico: a tecnologia e a complexidade a ela associada significam que a
maioria das empresas especializa-se em
uma faixa menor de atividades. Isso as
obriga a interagir mais com fornecedores
mais especializados e detentores de patentes, propriedade intelectual ou de direitos
de design associados tecnologia complexa ou avanada.
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Polticas governamentais e de blocos econmicos: a busca por maior eficincia no


setor pblico tem exigido mais teste de
mercado, processo pelo qual os fornecedores de servios so avaliados em relao
aos fornecedores de mercadorias.
Um caso curioso aconteceu recentemente
no Brasil. Por imposio de lei, todo o rgo pblico tem de licitar itens de sua cesta de materiais. Sendo assim, o preo determina a melhor escolha. Ento, o setor
responsvel pelas compras de fardas para
as foras armadas, seguindo a risca o critrio de eficincia em custos, fechou contrato com um fornecedor chins.
Agora esse fato tem gerado polmica. Empresrios do setor de vesturio esto questionando esse tipo de estratgia do governo. Muitos acreditam que o governo deveria favorecer a indstria nacional.

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Recursos finitos: a escassez de recursos
impe novos paradigmas gesto de materiais. O primeiro paradigma diz respeito
manuteno de custos competitivos desses
recursos, haja vista que sendo mais raros
tornam-se mais caros. Outro aspecto em
relao busca de alternativas de suprimento, tentando minimizar a dependncia
de tais recursos. Por ltimo, questes de
senso de responsabilidade social foram as
organizaes a minimizarem a utilizao de
recursos de maneira indiscriminada.

lidade que seus concorrentes, porque,


afinal de contas, todos esto no mesmo
barco.

Maior proporo de gastos fora da empresa: as organizaes esto adquirindo mais


insumos externamente. Por alguns motivos
j discutidos, empresas atuais muito dificilmente conseguiram prover todas as necessidades dirias internamente. Isso obriga uma maior integrao e negociao com
fornecedores e clientes.
Poucos e grandes fornecedores: isso acaba
por causar um desequilbrio de foras na
indstria, obrigando a gesto de materiais
a buscar novas fontes de suprimento ou
desenvolver potenciais.
Aumento da conscincia scio-ambiental:
A reciclagem, a especificao das matriasprimas renovveis, a maior preocupao
com os efeitos dos dejetos e subprodutos,
a preocupao mais ampla pelo uso de
embalagem retornvel, so alguns exemplos de questes, no mais latentes, mas
imediatas, a serem atendidas pelos gestores de materiais.
Maior concorrncia: pelo acirramento
entre competidores que buscam aumento
de margens de lucro, sem prejudicar a eficincia em custos, a gesto de materiais
pode proporcionar menores custos, por
meio de negociaes de compras e reduo de desperdcios na movimentao e
armazenagem de materiais.
Finalizando este captulo, cita-se a percepo de David e Stewart (2010), que advogam que um bom gestor de materiais no
deve ver todos os desafios reportados como obstculos, mas como oportunidades
de oferecer bens e servios com mais quaProfessor Rodrigo Oliveira da Silva
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ESTUDO DE CASO
China violou regras ao restringir exportao de metais, diz OMC12

"As polticas adotadas pela China do uma


substancial vantagem competitiva s indstrias chinesas em detrimento dos consumidores no-chineses desses materiais",
disse Kirk em um comunicado.
Questes para discusso.

A OMC (Organizao Mundial do Comrcio)


concluiu nesta tera-feira que a China violou as regras do comrcio internacional ao
restringir a exportao de alguns tipos de
metais.
Em nota, o rgo diz que um de seus painis de arbitragem verificou "que as quotas
de exportao da China se mostraram inconsistentes com os compromissos assumidos pela China em seu protocolo de adeso ( organizao)", em 2001.

Qual das foras de Porter mais proeminente nessa questo?


Competidores internacionais frequentemente se deparam com subsdios estatais
de pases importadores. Pesquise na OMC
medidas que busquem a competio justa
entre pases.

Com isso, a OMC rejeitou o argumento do


governo chins, que disse que a limitao
s exportaes era necessria para proteger o meio ambiente.
A organizao pediu que as restries sejam agora removidas, mas a China ainda
tem o direito de apresentar um recurso
contra a deciso.
Vantagens
A queixa foi levada OMC em 2009 pelos
Estados Unidos, pelo Mxico e pela Unio
Europeia, que protestaram contra os benefcios indiretos s indstrias chinesas pela
restrio na exportao de nove itens, entre eles magnsio, zinco, mangans e silcio.
Os demandantes argumentaram que as
restries exportao criadas pelo governo chins beneficiam a indstria local ao
possibilitar a elas pagar menos do que indstrias de fora do pas por essas matriasprimas, alm de favorecer o uso de fbricas
instaladas na prpria China.
O representante de comrcio dos Estados
Unidos, Ron Kirk, disse que a OMC concedeu a deciso da OMC uma vitria.
12

Folha.com. Disponvel em: http://www1.


folha.uol.com.br/bbc/939198-chinaviolouregras-ao-restringir-exportacao-de -metais-dizomc.shtml. Acesso em 25 de Julho de 2011.

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