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Mcdonalds______________________
O ponto de partida para qualquer organizao entender o cliente ao qual almeja ou est atendendo. Ele dir quais so
expectativas e necessidades dele.
Microsoft_______________________
Embraer________________________
Google_________________________
Nike___________________________
Sugiro que, como exerccio, reflita a respeito. Se necessrio, investigue na internet e
outras fontes. Pense em outras empresas e
o que as tornam nicas.
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da indstria a qual a organizao est inserida ou pretende se inserir.
dor dessa teoria, ser mantida essa denominao ao longo deste tpico.
Economias de escala;
Diferenas de produtos patenteados;
Identidade da marca;
Custos de mudana;
Exigncias de capital;
Acesso distribuio;
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Diferenciao de insumos;
Custos de mudana dos fornecedores e das empresas na indstria;
Presena de insumos substitutos;
Concentrao de Fornecedores;
Importncia do volume para o fornecedor;
Ameaa de integrao para frente
em relao ameaa de integrao
para trs pelas empresas da indstria
Concentrao de compradores vs
concentrao de empresas;
Volume do comprador;
Custos de mudana do comprador
em relao aos custos da empresa;
Informao do comprador;
Importncia do volume para o fornecedor;
Possibilidade de para trs;
Produtos substitutos;
Diferenas de produtos;
Identidade da marca;
Lucros do comprador;
Grau de rivalidade
O nvel com que os competidores da indstria disputam os clientes, seguramente,
influncia no retorno ou vigor de uma indstria.
Essa natureza mais caracterstica de indstrias de massa, em que, fatalmente, so
levadas a competir em custo. Sendo que,
qualquer manobra, promoo e/ou lanamento rapidamente respondido e rechaado pelos concorrentes.
No Brasil, estamos presenciando uma
transformao na indstria de telefonia.
Com muitas operadoras podendo competir
em praticamente todo o territrio nacional, os preos de tarifas e planos vm caindo consistentemente, quando comparamos com os anos mais recentes, o que, em
ltima instncia, saudvel para indstria,
sob o ponto de vista da inovao e criatividade, e para os consumidores, mais ainda.
Na sequncia, as principais caractersticas
que indicam o grau de rivalidade entre os
concorrentes de uma indstria.
Crescimento da indstria;
Custos fixos (ou de armazenamento)/valor adicionado;
Excesso de capacidade crnica;
Diferena de produtos;
Identidade de marca;
Custos de mudana;
Concentrao e equilbrio;
Complexidade informacional;
Diversidade dos concorrentes;
Interesses empresariais;
Barreiras de sada.
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Com a popularizao de veculos bicombustveis no Brasil (os famosos flex), o
lcool e a gasolina passaram a ser uma
alternativa de abastecimento. Agora, fica a
cargo de o consumidor escolher o combustvel que tiver um melhor custo-benefcio.
Alguns dos aspectos envolvendo a ameaa
de produtos substitutos esto ilustrados
abaixo:
Estratgias genricas
Apesar de Porter no determinar uma metodologia para avaliar as foras da indstria, bem como os mecanismos para responder a tais foras, ele aborda algumas
estratgias, chamadas de estratgias genricas para a escolha de um posicionamento dentro da indstria.
Liderana em custos
Com a estratgia de liderana em custos a
empresa vai evidenciar esforos para alcanar a excelncia operacional. Geralmente, a empresa tem um escopo amplo e
atende a muitos segmentos
Programas que minimizem o volume em
estoque, negociaes por menores preos
com fornecedores, produo em alto volume buscando economias de escala, dentre outras, so algumas das aes de empresas que optam por serem lderes em
custos.
Diferenciao
Neste tipo de estratgia, uma empresa
busca ser nica em sua indstria, ao longo
de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores.
Em uma estratgia pautada diferenciao, a empresa no sacrifica qualidade,
variedade e exclusividade por uma exceProfessor Rodrigo Oliveira da Silva
oliveira.silva@ufjf.edu.br
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objetivos especficos para uma organizao
lograr xito com suas operaes. A Funo
Operaes, no contexto de Administrao
de Materiais, pode ser entendida como a
atividade de gerenciamento de recursos e
processos que produz e entrega mercadoria e servios (SLACK e LEWIS, 2009).
Os objetivos de desempenho abordados
aqui devem servir de balizadores estratgicos para a equipe de Administrao de
Materiais.
Tais objetivos devem refletir duas perspectivas: os requisitos de mercado e recursos
de operaes.
Os requisitos de mercado so a traduo
das necessidades e expectativas dos clientes. Aps a identificao de tais requisitos,
a operao deve levantar quais so os recursos disponveis e quais sero necessrios adquirir, para atingir os requisitos de
mercado.
Slack e Lewis (2009) entendem que tais
requisitos de mercado devem ser traduzidos para a operao na forma de objetivos
de desempenho, quais sejam:
Qualidade
O objetivo de desempenho qualidade pode
ser traduzido para a rea de operaes
como fazer as coisas certas. Neste sentido, significa que operaes, e a inclumos
a Administrao de Materiais, deve procurar minimizar desperdcios, retrabalhos,
gerao de sucata e trabalhar para a reduo de falhas.
Se pensarmos que a falta de qualidade gera
custos, logo, o foco em qualidade gera a
reduo de custos, tais como:
Custos de preveno
Custos de inspeo
Custos de falhas internas
Custos de falhas externas
Velocidade
A empresa que reconhecida por respostas rpidas, adquiriu a vantagem de velocidade. Rapidez significa quanto tempo os
consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios.
Rapidez na gesto de materiais gera reduo de:
Estoques;
Risco; e
Necessidades de Capital de Giro.
Confiabilidade
Fazer pontualmente A vantagem da confiabilidade
Confiabilidade significa manter as promessas de entrega honrar o tempo de entrega dado ao cliente.
O objetivo de desempenho confiabilidade,
como indicador, pode ser aproximado para
nvel de servio de entregas pela formulao:
Confiabilidade = data de entrega devida
data de entrega real
Poderamos, ainda, ter um indicador que
relacionasse o total de entregas realizadas
com as entregas perfeitas realizadas.
Flexibilidade
Mudando o que (como) feito A vantagem da flexibilidade.
Empresas que desenvolvem uma competncia essencial de facilidade de adaptao, com baixo custo, podem considerar-se
como flexveis. Em determinados tipos de
negcios, como a microinformtica e servios de consultoria, a capacidade de alterao e mobilidade muito valorizada. Podemos dividir o objetivo de desempenho
flexibilidade em quatro categorias.
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Custos
Novamente, deparamo-nos com um trade off. Para sermos efetivamente competitivos em custos quais sero os nveis oferecidos dos demais objetivos de desempenho? A essa pergunta o gestor deve ponderar uma srie de fatores, a fim de se atingir
a satisfao do mercado alvo.
Outra maneira muito conveniente de direcionar esforos da organizao pela anlise da cadeia de valor da empresa. Essa
anlise tem o objetivo de aumentar o valor
percebido pelo cliente, por conseguinte,
gerando vantagens competitivas.
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Atividades primrias: esto mais diretamente relacionadas com a produo e a
distribuio de produtos e servios que
criam valor para o cliente.
Previso de demanda
Cadastro de fornecedores
Negociaes
Contratos globais e de longa durao
Garantia de qualidade
Sistemas de controle de preo
Estratgia de aquisio
Localizao
Facilidades de transportes locais
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Recursos finitos: a escassez de recursos
impe novos paradigmas gesto de materiais. O primeiro paradigma diz respeito
manuteno de custos competitivos desses
recursos, haja vista que sendo mais raros
tornam-se mais caros. Outro aspecto em
relao busca de alternativas de suprimento, tentando minimizar a dependncia
de tais recursos. Por ltimo, questes de
senso de responsabilidade social foram as
organizaes a minimizarem a utilizao de
recursos de maneira indiscriminada.
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ESTUDO DE CASO
China violou regras ao restringir exportao de metais, diz OMC12
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