HISTORIA DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

FUENTE: WEB DE FACULTAD DE INGENIERA UNAM MEXICO

ANTECEDENTES

El modo de produccin artesanal, tiene por finalidad la creacin de un objeto producido

en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y mquinas,
generalmente con utilizacin de materias primas locales y procesos de transformacin y
elaboracin transmitidos de generacin en generacin, con las variaciones propias que
le imprime la creacin individual del artesano. Es una expresin representativa de su
cultura y factor de identidad de la comunidad.

En este modo de trabajo la tcnica juega un papel fundamental; la cual alude a aquellas
actividades relacionadas con el trabajo artesanal y mientras que la tecnologa se reserva
para aquellas tcnicas que hacen uso del conocimiento cientfico. De este modo se
marca un corte temporal en el proceso de evolucin de la tcnica, diferenciando a las
tcnicas artesanales de las tecnologas modernas.

Caractersticas de la produccin artesanal

1. Fabricacin manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un
bien restringido.
2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.
3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando
personalmente la materia prima, dndole su propio estilo, su personalidad.
4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseo de las
operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.
5. Tienen una organizacin descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se
especializa en un componente del producto.
6. El volumen de la produccin es generalmente reducido.

La produccin artesanal corresponde a etapas histricas anteriores a la divisin del

trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue
utilizando esta denominacin para referir a aquellos procesos, de hoy en da, en los que
no se ha hecho una gran incorporacin de tecnologa (mquinas, organizaciones, etc.)
Tambin se le utiliza para referir a ciertos procesos de produccin de alimentos en los
que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la cadena de produccin (desde la
obtencin de los insumos hasta la distribucin de los productos al consumidor).
Histricamente, el pasaje de la produccin artesanal a la industrial signific profundos
cambios tecnolgicos y gener impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de las
personas.

La Revolucin Industrial es un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad

del siglo XVIII y principios del XIX, en el que el Reino Unido primero, y el resto de la
Europa continental despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones
socioeconmicas, tecnolgicas y culturales de la Historia de la humanidad, desde el
Neoltico.
La economa basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la
industria y la manufactura. La revolucin comenz con la mecanizacin de las

industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansin del comercio
fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el
nacimiento del ferrocarril. Las innovaciones tecnolgicas ms importantes fueron la
mquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una potente mquina relacionada
con la industria textil. Estas nuevas mquinas favorecieron enormes incrementos en la
capacidad de produccin. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria
en las dos primeras dcadas del siglo XIX facilit la manufactura en otras industrias e
increment tambin su produccin.
Las causas de la revolucin industrial son diversas, de las cuales destacan las causas
demogrficas, agrcolas y la mejora de nuevas vas de comunicacin y tecnologas.
Algunos historiadores la contemplan como el momento en el que se dejaron atrs los
cambios sociales e institucionales surgidos con el fin de la etapa feudal britnica
despus de la Guerra Civil Inglesa en el siglo XVI.
En el campo de la agricultura la existencia de controles fronterizos ms intensos
evitaron la propagacin de enfermedades y disminuy la propagacin de epidemias
como las ocurridas en tiempos anteriores. La revolucin agrcola britnica hizo adems
ms eficiente la produccin de alimentos con una menor aportacin del factor trabajo,
alentando a la poblacin que no poda encontrar trabajos agrcolas a buscar empleos
relacionados con la industria y, por ende, originando un movimiento migratorio desde el
campo a las ciudades as como un nuevo desarrollo en las fbricas. La expansin
colonial del siglo XVII acompaada del desarrollo del comercio internacional, la
creacin de mercados financieros y la acumulacin de capital son considerados factores
influyentes, como tambin lo fue la revolucin cientfica del siglo XVII. Se puede decir
que se produjo en Inglaterra por su desarrollo econmico, poltico y tecnolgico.
La presencia de un mayor mercado domstico debera tambin ser considerada como un
catalizador de la revolucin industrial, explicando particularmente por qu ocurri en el
Reino Unido.
La invencin de la mquina de vapor fue una de las ms importantes innovaciones de la
revolucin industrial. Hizo posible mejoramientos en el trabajo del metal basado en el
uso de coque en vez de carbn vegetal. En el siglo XVIII la industria textil aprovech el
poder del agua para el funcionamiento de algunas mquinas. Estas industrias se
convirtieron en el modelo de organizacin del trabajo humano en las fbricas.
Adems de la innovacin de la maquinaria, la cadena de montaje contribuy mucho en
la eficiencia de las fbricas.
Revolucin agrcola: aumento progresivo de la produccin gracias a la inversin de los
propietarios en nuevas tcnicas y sistemas de cultivo, adems de la mejora del uso de
fertilizantes.
El desarrollo del capital comercial: Las mquinas se aplicaron a los transportes y a la
comunicacin iniciando una enorme transformacin. Ahora las relaciones entre
patronos y trabajadores es nicamente laboral y con el fin de obtener beneficios.
Cambios demogrfico-sociales: la modernizacin de la agricultura permiti un
crecimiento demogrfico debido a la mejora de la alimentacin. Tambin hubo
adelantos en la medicina y en la higiene, de ah que creciera la poblacin. Tambin

hubo una emigracin del campo a la ciudad porque la ocupacin en labores agrcolas
disminuy mientras creca la demanda de trabajo en las ciudades.
Esta primera revolucin se caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de
tipo artesanal por la mquina de vapor, movida por la energa del carbn. La mquina
exige individuos ms calificados, produce una reduccin en el nmero de personas
empleadas, arrojando de manera incesante masas de obreros de un ramo de la
produccin a otra. Especialmente del campo a la ciudad.

Comercio internacional
Sin embargo, y a pesar de todos los factores anteriores, la revolucin industrial no
hubiese podido prosperar sin el concurso y el desarrollo de los transportes, que llevarn
las mercancas producidas en la fbrica hasta los mercados donde se consuman.
Esta es, tambin, la poca del desarrollo del comercio y de los sistemas de transporte, se
crea una nueva tecnologa de transportes, en la que el ferrocarril y el barco de vapor son
los reyes, ya que pueden transportar grandes cantidades de mercanca a una velocidad
que ningn otro sistema de transporte de la poca es capaz de alcanzar. Adems, la
tecnologa del transporte demanda productos industriales, con lo que impulsa la
revolucin industrial.
Estos nuevos transportes se hacen necesarios no slo en el comercio interior, sino
tambin en el comercio internacional, ya que en esta poca se crean los grandes
mercados nacionales e internacionales, en los que las mercancas pueden viajar
libremente por el pas sin necesidad de pagar aduanas. El comercio internacional se
liberaliza, sobre todo tras el Tratado de Utrecht (1713), que liberaliza las relaciones
comerciales de Inglaterra, y otros pases europeos, con la Amrica espaola. Se termina
con las compaas privilegiadas y con el proteccionismo econmico; y se aboga por una
poltica imperialista y la eliminacin de los privilegios gremiales. Adems, se
desamortizan las tierras eclesisticas, seoriales y comunales, para poner en el mercado
nuevas tierras y crear un nuevo concepto de propiedad. La revolucin industrial gener
tambin un ensanchamiento de los mercados extranjeros y una nueva divisin
internacional del trabajo' (DIT). Los nuevos mercados se conquistaron mediante el
abaratamiento de los productos hechos con la mquina, por los nuevos sistemas de
transporte y la apertura de vas de comunicacin, as como tambin, mediante una
poltica expansionista.
El Reino Unido fue el primero que llev a cabo toda una serie de transformaciones que
la colocaron a la cabeza de todos los pases del mundo. Los cambios en la agricultura,
en la poblacin, en los transportes, en la tecnologa y en las industrias, favorecieron un
desarrollo industrial. La industria textil algodonera fue el sector lder de la
industrializacin y la base de la acumulacin de capital que abrir paso, en una segunda
fase, a la siderurgia y al ferrocarril.
A mediados del siglo XVIII, la industria britnica tena slidas bases y con una doble
expansin: las industrias de bienes de produccin y de bienes de consumo. Incluso se
estimul el crecimiento de la minera del carbn y de la siderurgia con la construccin

del ferrocarril. As, en Gran Bretaa se desarroll de pleno el capitalismo industrial, lo

que explica su supremaca industrial hasta 1870 aproximadamente, como tambin
financiera y comercial desde mediados de siglo XVIII hasta la Primera Guerra Mundial
(1914). En el resto de Europa y en otras regiones como Amrica del Norte o Japn, la
industrializacin fue muy posterior y sigui pautas diferentes a la britnica.
Unos pases tuvieron la industrializacin entre 1850 y 1914: Francia, Alemania y
Blgica. En 1850 apenas existe la fbrica moderna en Europa continental, slo en
Blgica hay un proceso de revolucin seguido al del Reino Unido. En la segunda mitad
del siglo XIX se fortalece en Turingia y Sajonia la industrializacin de Alemania.
Otros pases siguieron un modelo de industrializacin diferente y muy tarda: Italia,
Imperio Austrohngaro, Espaa o Rusia. La industrializacin de stos se inici
tmidamente en las ltimas dcadas del siglo XIX, para terminar mucho despus de
1914.

Etapas de la revolucin
La Revolucin Industrial estuvo dividida en dos etapas: La primera del ao 1750 hasta
1840, y la segunda de 1880 hasta nuestros tiempos. Todos estos cambios trajeron
consigo consecuencias tales como:
1. Demogrficas: Traspaso de la poblacin del campo a la ciudad (xodo rural)
Migraciones internacionales Crecimiento sostenido de la poblacin
Grandes diferencias entre los pueblos Independencia econmica
2. Econmicas: Produccin en serie Desarrollo del capitalismo Aparicin de
las grandes empresas Intercambios desiguales
3. Sociales: Nace el proletariado Nace la Cuestin social
4. Ambientales: Deterioro del ambiente y degradacin del paisaje Explotacin
irracional de la tierra.
A mediados del siglo XIX, en Inglaterra se realizaron una serie de transformaciones que
hoy conocemos como Revolucin Industrial; dentro de las cuales las ms relevantes
fueron:
La aplicacin de la ciencia y tecnologa permiti el invento de mquinas que
mejoraban los procesos productivos.
La despersonalizacin de las relaciones de trabajo: se pasa desde el taller
familiar a la fbrica.
El uso de nuevas fuentes energticas, como el carbn y el vapor.
La revolucin en el transporte: ferrocarriles y barco de vapor.
El surgimiento del proletariado urbano.
El porqu Inglaterra estaba en condiciones de iniciar este proceso se debe a que hubo
una serie de factores que lo favorecan; por ejemplo, contaban con abundante mano de
obra, con yacimientos de carbn, tena colonias en ultramar que le provean de materia
primas y contaba con una gran red de vas fluviales que facilitaban el transporte de
mercaderas por el interior de su territorio. A ese conjunto de factores se suman dos

fenmenos paralelos: una revolucin agrcola y otra demogrfica. La primera consisti

en la aplicacin de nuevas tecnologas y formas de explotacin de la tierra;
desaparecieron los pequeos propietarios y las tierras de uso comn, a favor de grandes
latifundistas; se increment ostensiblemente la produccin de alimentos y tambin
crecieron las rentas de los grandes propietarios que invirtieron en el proceso de
industrializacin. La revolucin demogrfica signific un aumento notorio y explosivo
de la poblacin, fenmeno que no slo se desarroll en Inglaterra. Las causas de este
incremento se relacionan con el aumento de la produccin de alimentos, el
mejoramiento de las condiciones higinicas de la poblacin y tambin se agregarn,
ms tarde, los avances en el campo de la medicina, lo que permiti rebajar las tasas de
mortalidad.

Impacto social
La industrializacin que se origin en Inglaterra y luego se extendi por toda Europa no
slo tuvo un gran impacto econmico, sino que adems gener enormes
transformaciones sociales.
Proletariado urbano. Como consecuencia de la revolucin agrcola y demogrfica, se
produjo un xodo masivo de campesinos hacia las ciudades; el antiguo agricultor se
convirti en obrero industrial. La ciudad industrial aument su poblacin como
consecuencia del crecimiento natural de sus habitantes y por el arribo de este nuevo
contingente humano. La carencia de habitaciones fue el primer problema que sufri esta
poblacin marginada socialmente; deba vivir en espacios reducidos sin las mnimas
condiciones, comodidades y condiciones de higiene. A ello se sumaban largas horas de
trabajo, en las que participaban hombres, mujeres y nios que carecan de toda
proteccin legal frente a los dueos de las fbricas o centros de produccin. Este
conjunto de males que afectaba al proletariado urbano se llam la Cuestin social,
haciendo alusin a las insuficiencias materiales y espirituales que les afectaban.
Burguesa industrial. Como contraste al proletariado industrial, se fortaleci el poder
econmico y social de los grandes empresarios, afianzando de este modo el sistema
econmico capitalista, caracterizado por la propiedad privada de los medios de
produccin y la regularizacin de los precios por el mercado, de acuerdo por la oferta y
la demanda.
En este escenario, la burguesa desplaza definitivamente a la aristocracia terrateniente y
su situacin de privilegio social se bas fundamentalmente en la fortuna y no en el
origen o la sangre. Avalados por una doctrina que defenda la libertad econmica,los
empresarios obtenan grandes riquezas, no slo vendiendo y compitiendo, sino que
adems pagando bajos precios por la fuerza de trabajo aportada por los obreros.
Las propuestas para solucionar el problema social. Frente a la situacin de pobreza y
precariedad de los obreros, surgieron crticas y frmulas para tratar de darles solucin;
por ejemplo, los socialistas utpicos, que aspiraban a crear una sociedad ideal, justa y
libre de todo tipo de problemas sociales. Otra propuesta fue el socialismo cientfico de
Karl Marx, que propona la revolucin y la abolicin de la propiedad privada
(marxismo); tambin la Iglesia catlica, a travs del Papa Len XIII, dio a conocer la

Encclica Rerum Novarum (1891), que condenaba los abusos y exiga a los estados la
obligacin de proteger a lo ms dbiles. A continuacin, un fragmento de dicha
encclica: (...) Si el obrero presta a otros sus fuerzas a su industria, las presta con el
fin de alcanzar lo necesario para vivir y sustentarse y por todo esto con el trabajo que
de su parte pone, adquiere el derecho verdadero y perfecto, no solo para exigir un
salario, sino para hacer de este el uso que quisiere (...) . Estos elementos fueron
decisivos para el surgimiento de los movimientos reivindicativos de los derechos de los
trabajadores.
La revolucin industrial gener cambios fundamentales en la sociedad britnica del
siglo XVIII, y posteriormente se extendi a los otros pases europeos.
En Gran Bretaa, la poblacin creci ampliamente. Pas de 9 millones en 1780 a 21
millones en 1850. Mientras que la poblacin europea pas de 188 millones a 266
millones en 1850.

Principios fundamentales
Uno de los principios fundamentales de la industria moderna es que nunca considera a
los procesos de produccin como definitivos o acabados. Su base tcnico-cientfica es
revolucionaria, generando as, el problema de la obsolescencia tecnolgica en perodos
cada vez ms breves. Desde esta perspectiva puede afirmarse que todas las formas de
produccin anteriores a la industria moderna (artesana y manufactura) fueron
esencialmente conservadoras. Sin embargo, esta caracterstica de obsolescencia e
innovacin no se circunscribe a la ciencia y la tecnologa, sino debe ampliarse a toda la
estructura econmica de las sociedades modernas. En este contexto la innovacin es,
por definicin, negacin, destruccin, cambio, la transformacin es la esencia
permanente de la modernidad.
El desarrollo de nuevas tecnologas, como ciencias aplicadas, en un receptivo clima
social, es el momento y el sitio para una revolucin industrial de innovaciones en
cadena, como un proceso acumulativo de tecnologa, que crea bienes y servicios,
mejorando el nivel y la calidad de vida. Son bsicos un capitalismo incipiente, un
sistema educativo y espritu emprendedor. La no adecuacin o correspondencia entre
unos y otros crea desequilibrios o injusticias. Parece ser que este desequilibrio en los
procesos de industrializacin, siempre socialmente muy inestables, es en la prctica
inevitable, pero mensurable para poder construir modelos mejorados.

Jean-Rodolphe Perronet (27 de Octubre de 1708, Suresnes - 27 Febrero 1794, Pars)

fue un arquitecto e ingeniero estructural francs, conocido por sus numerosos puentes
de arco de piedra. Su trabajo ms conocido es el Pont de la Concorde.
A los 17 aos entr como aprendiz de arquitectura con Jean Beausire, "primer
arquitecto" en la ciudad de Pars.Fue puesto a cargo del diseo y construccin de la gran
cloaca de Pars, terrapln y el mantenimiento de carreteras. En 1735, fue nombrado
sous-ingnieur (ingeniero menor) para Alenon y en 1736 entr en el Cuerpo des ponts
et chausses. En 1737, se convirti en ingeniero mayor, entonces ingeniero de la
gnralit de Alenon.
En 1747 fue nombrado director de la Mesa des dessinateurs du Roi (Real cargo de los
diseadores), y estuvo a cargo de la produccin de mapas y planos para el reino. A
Perronet se le asign la tarea de formacin de los ingenieros de puentes y caminos y de
la supervisin de su trabajo en los gnralits en que trabajaban. La Mesa se convirti
en la Mesa des lves des ponts et chausses, luego en 1775 se cambi el nombre de la
cole des ponts et chausses. Perronet fue un verdadero padre espiritual de sus alumnos
y utiliz un nuevo mtodo de enseanza que fue muy moderno en aquellos tiempos.
En 1763 fue nombrado primer ministro ingnieur du roi y pas a ser miembro de la
asociacin de la Academia de Ciencias en 1765. Adems de sus puentes, entre 1747 y
1791, 2500 km de carreteras fueron creados o rehabilitados bajo su direccin. Tambin
contribuy el artculo Pompe feu (fuego-motor) a la Encyclopdie ou Dictionnaire des
sciences razonado, des arts et des mtiers.
La calle junto a la sede de la cole des ponts et chausses lleva su nombre y una estatua
de l se ha erigido en la esquina noreste de la le de Puteaux, a los pies del pont De
Neuilly (cuya primera versin de piedra, construido en 1772 y destruida en 1942, fue
obrasuya).
Jean Perronet fue el primero en estudiar los tiempos para la fabricacin de elementos de
construccin como clavos, herramientas, entre otras. Propuso un mtodo para reducir el
tiempo de ciclo de fabricacin y obtener partes terminadas en el menor tiempo posible.

Naci en Kirkcaldy (Escocia)el 7 de julio1723, estudi en las universidades de Glasgow

y Oxford. En 1737 ingresa a la Universidad de Glasgow. En esta universidad recibe
clases de Filosofa Moral por parte de Francis Hutcheson, que a la postre le valdra ser
influenciado de la escuela histrica escocesa. Es en esta asignatura, en la que se
dedicaba una parte a la moral prctica, en la cual Smith basara gran parte de la Riqueza
de las Naciones. En 1740 recibira una beca para ir a estudiar al Balliol College de
Oxford, una universidad en decadencia, como sostendra en la Riqueza de las Naciones.
De 1748 a 1751 fue profesor ayudante de las ctedras retrica y literatura en
Edimburgo. Durante este periodo estableci una estrecha amistad con el filsofo David
Hume, amistad que influy mucho sobre las teoras economistas y ticas de Smith.
En 1751 fue nombrado catedrtico de lgica y en 1752 de filosofa moral en la
universidad de Glasgow. En 1763 renunci a la universidad y se convirti en el tutor del
3 Duque de Buccleuch, a quien acompa a un viaje por Suiza y Francia. En este viaje
conoci a los fisicratas franceses, que defendan la economa y poltica basada en la
primaca de la ley natural, la riqueza y el orden. Smith se inspir en esencia en las ideas
de Franois Quesnay y Anne Robert Jacques Turgot para construir su propia teora, que
establecera diferencias respecto a la de estos autores. De 1766 a 1776 vivi en
Kirkcaldy. Fue nombrado director de Aduana de Edimburgo en 1778, puesto que
desempe hasta su muerte el 17 de julio de 1790 a causa de una enfermedad. En 1787
fue nombrado rector honorfico de la universidad de Glasgow.
La Teora de los sentimientos morales de 1759 empieza por la exploracin de todas las
conductas humanas en las cuales el egosmo no parece jugar un papel determinante,
como aseguraba Hobbes. Lo que se expone entonces es el proceso de Simpata (o
empata), a travs del cual un sujeto es capaz de ponerse en el lugar de otro, an cuando
no obtenga beneficio de ello. Con esto se busca criticar a la concepcin Utilitarista,
como aparece en Hume. El desarrollo de la obra lleva al descubrimiento del espectador
imparcial, la voz interior que dictara la propiedad o impropiedad de las acciones. Este
espectador imparcial puede asociarse al concepto de supery, de Sigmund Freud. A lo
largo de la obra el autor explica el origen y funcionamiento de los sentimientos morales:
el resentimiento, la venganza, la virtud, la admiracin, la corrupcin y la justicia. El
resultado es una concepcin dinmica e histrica de los sistemas morales, en oposicin

a visiones ms estticas como las determinadas por las religiones. En trminos

filosficos, la naturaleza humana estara diseada para avanzar fines o causas finales
que no necesariamente son conocidos por los sujetos, que se guan por las causas
eficientes.
En 1776 Adam Smith escribi su obra Una investigacin sobre la naturaleza y causas
de la riqueza de las naciones (o simplemente La riqueza de las naciones), por la cual es
considerado por muchos especialistas el padre de la Economa Poltica. Esta obra
representa el intento por diferenciar la economa poltica de la ciencia poltica, la tica y
la jurisprudencia. Un elemento fundamental para esta diferenciacin fue la crtica al
mercantilismo, corriente heterognea que vena desarrollando nociones econmicas
desde el siglo XV, ms vinculada a los imperios coloniales que a la naciente revolucin
industrial.
Segn la tesis central de La riqueza de las naciones, la clave del bienestar social est en
el crecimiento econmico, que se potencia a travs de la divisin del trabajo. La
divisin del trabajo, a su vez, se profundiza a medida que se amplia la extensin de los
mercados y por ende la especializacin.
Una particularidad de la obra es el planteamiento de que, gracias a la apelacin al
egosmo de los particulares se logra el bienestar general. Esto es muchas veces
interpretado de forma imprecisa como que simplemente el egosmo lleva al bienestar
general. Sin embargo, pasajes tanto de esta obra como de los sentimientos morales
dejan en claro que la empata con el egosmo del otro y el reconocimiento de sus
necesidades es la mejor forma de satisfacer las necesidades propias.
La obra incluye una filosofa de la historia, donde la propensin a intercambiar
exclusiva del hombre se convierte en el motor del desarrollo humano. Esta obra
constituye tambin una gua para el diseo de la poltica econmica de un gobierno. Los
beneficios de la Mano Invisible del mercado solo se obtendrn en una sociedad bien
gobernada.
La diferenciacin clara entre valor de uso y valor de cambio.
El reconocimiento de la divisin del trabajo, entendida como especializacin de
tareas, para la reduccin de costos de produccin.
La prediccin de posibles conflictos entre los dueos de las fbricas y los
trabajadores.
La acumulacin de capital como fuente para el desarrollo econmico.
La defensa del mercado competitivo como el mecanismo ms eficiente de
asignacin de recursos.

Eli Whitney (8 de diciembre de 1765 - 8 de enero de 1825) fue un inventor y fabricante

estadounidense. Invent la mquina para desgranar el algodn en 1793. Esta mquina
era una unidad mecnica que separaba las semillas del algodn, lo que hasta entonces
era un trabajo muy pesado, por la escasa participacin humana.
La mayor contribucin de Whitney para la industria norteamericana fue el desarrollo e
implementacin del sistema de fabricacin y la lnea de montaje. Fue el primero en
usarla en la produccin de mosquetes para el gobierno de los Estados Unidos.
Despus de la independencia de Estados Unidos, haba una gran demanda de mosquetes
en esa nacin, y la independencia hizo posible producir bienes manufacturados. Eli
Whitney encontr patrocinadores para respaldar el concepto de partes intercambiables
de produccin en la fabricacin de mosquetes. Sin embargo, sus patrocinadores se
impacientaron mucho cuando, despus de que haba pasado un tiempo considerable y
haber gastado mucho dinero, se enteraron de que todava estaba haciendo herramientas
para fabricar partes. A la larga, no obstante, sus esfuerzos lograron producir partes
intercambiables y econmicas en grandes cantidades. El concepto de producir un
conjunto de troqueles para fabricar un milln de partes, que ya es aceptado hoy da, no
se entenda bien en esa poca.
El invento de Whitney de la despepitadora de algodn tipifica muchos avances
mecnicos sumamente importantes de la poca, pero hay pocas dudas de que su
concepto de crear herramientas para producir partes intercambiables fue la mayor
innovacin de ese perodo.
Los conceptos de Whitney fueron explotados ms adelante por Henry Ford y otros en la
industria.

Charles Babbage (Teignmouth, Devonshire, Gran Bretaa, 26 de diciembre de 1791 18 de octubre de 1871) fue un matemtico ingls y cientfico de la computacin. Dise
y parcialmente implement una mquina a vapor, de diferencia mecnico para calcular
tablas de nmeros. Tambin dise, pero nunca construy, la mquina analtica para
ejecutar programas de tabulacin o computacin; por estos inventos se le considera
como una de las primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaramos una
computadora. En el Museo de Ciencias de Londres se exhiben partes de sus
mecanismos inconclusos as como su cerebro conservado en formol.
Charles Babbage es en el presente mejor conocido por su trabajo como pionero en el
desarrollo de la primera computadora digital. Su conocida obra La Economa de las
Mquinas y las Manufacturas apareci por primera vez en 1832. y los tres mil
ejemplares impresos.
Charles Babbage contibuyo al inicio y desarrollo del enfoque cientfico del estudio de la
administracin. Era consciente de que los principios de organizacin era aplicables en
cualquier campo en donde la coordinacin del esfuerzo humano esencial para el logro
de un objetivo comn. A Babbage le interes primordialmente no el diseo y la
construccin de maquinaria sino su utilizacin y la organizacin de los seres humanos
con ese propsito.
En general Babbage recomienda que los datos obtenidos como resultados de una
investigacin rigurosa deben ser utilizados en la administracin de una empresa.
Babbage enfatiz la importancia de la divisin de trabajo, indicando que se poda lograr
para aprender una ganancia a travs de la especializacin que le tiempo requerido para
aprender un proceso determinado podra acortarse considerablemente y que la habilidad
adquirida en dicho proceso podra ser aumentada por la divisin del trabajo. En el rea
de estudios de tiempos. Babbage fue tambin predecesor de Taylor; Babbage tambin
enfatizo la importancia del equilibrio en los procesos y el principio del tamao ptimo
de las unidades de produccin para cada tipo de producto.

Vilfredo Pareto (15 de julio de 1848 - 19 de agosto de 1923) realiz importantes

contribuciones al estudio de la economa y de la sociologa, especialmente en el campo
de la distribucin de la riqueza y el anlisis de las elecciones individuales. Fue el
creador del concepto de eficiencia de Pareto, y contribuy al desarrollo de la
microeconoma, con ideas como la de la curva de indiferencia.
Es famoso por su observacin de que, en Italia el 20% de la poblacin posea el 80% de
la propiedad, que posteriormente Joseph Juran y otros populizaran como el principio de
Pareto y generalizaran bajo el concepto de distribucin de Pareto.

El ndice de Pareto es la medida de la desigualdad de la distribucin del ingreso.

Fue un autor muy prolfico. Escribi obras de economa y panfletos
antigubernamentales desde 1870 hasta la llegada de Mussolini por criticar el
intervencionismo y la falta de democracia. En su primera etapa intelectual, que luego
tomara otro giro, fue continuador de los neoclsicos y demcrata radical.

En sociologa fue un gran innovador. Despreci algunos postulados econmicos

(pensamiento 100% racional) desde la sociologa, tomando en consideracin los
elementos residuales instintivos, no lgicos ni racionales.
Para Pareto hay dos clases de hombres: zorros y leones. Los zorros son calculadores,
pensadores y materialistas, mientras que los leones son conservadores, idealistas,
resuelven por la fuerza y burocrticos. Introduce el concepto de lite. Para Pareto la
lite son los mejores de la sociedad. La lite no es hereditaria, y por lo tanto habr una
circulacin de lites.
Tambin utiliza el concepto en otro sentido, en el sentido de quienes gobiernan. Lo
ideal sera que coincidiera la lite funcional (los mejores) con la lite del poder. Pero
esto no es completamente as, pues hay quien gobierna sin ser lite (por
influencias,familias..) Cuando hay demasiados que gobiernan sin ser de la lite
funcional llega la decadencia y el colapso. "La historia es un cementerio de
aristocracias".
La lite del poder se cierra frente la nueva lite que surge de la masa pero acaba siendo
sustituida. Es un ciclo. Puede suceder a travs de una revolucin o por sustitucin
gradual. Una buena lite es donde hay un buen equilibrio entre zorros y leones. Cuando
hay muchos zorros en la lite los leones se rebelan, y viceversa. Cuando una lite es
decadente se debe exterminar; la lite debe ser de calidad y circulante.
Pareto influy mucho sobre el fascismo italiano. Los fascistas intentaron apropiarse de
Pareto, y Pareto en cierta manera les correspondi (Mussolini le nombr senador
vitalicio), a pesar de estar en desacuerdo con algunas de sus polticas.

LOS INICIOS

Frederick Winslow Taylor (*20 de marzo de 1856 - f 21 de marzo de 1915) Ingeniero

Mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del
trabajo. En 1878 efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos
de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar

cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional

a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en
1903 llamado Shop Management.
Segn Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista,
adems, su cuerpo era de contextura dbil y no poda participar de los juegos que los
otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un
muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento
del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de
los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo
importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta
informacin y, de ah, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia
posible tanto en el deporte como en la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican
como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de
crquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis.
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar
sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de
realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de
esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios
conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y
destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente,
incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de
seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus
principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un
enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer aqu que
Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros
aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando
el medio ambiente, aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos y el pesar de la guerra.
A continuacin se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:
Estudio de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Reglas de calculo para el corte del metal.
El sistema de ruteo.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera
de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran
la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin.
Segn l, los manager:

1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del
trabajo, la cul sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les
forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y
aprenda por s mismo como mejor poda.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los
obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que
est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores
(Taylor Pag. 43).
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociacin con l.
El deseo de Taylor, en aplicar su venerado scientific management, iba en la noble
direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima
prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), an as, despus contradice esta
afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos
en su sueldo en ms de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a
disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de
sueldo sea para l el tope mximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo
buey.
Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicacin de
sus propuestas. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en
ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo
mejor de s. De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos
trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos
musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que
no ocurra en el antiguo sistema.Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las
mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para
ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos
hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. Tambin habla
de la especializacin de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana ms tiempo y
destreza haciendo lo mismo todos los das. No recuerda esto a Babbage y a Smith?
(Ver a Adam Smith y a Charles Babbage pensadores del siglo XIX).

El primer curso de Ingeniera Industrial que se enseo en los Estados Unidos, lo

imparti el profesor Hugo Diemer en la universidad de Kansas en 1902. La descripcin
del curso deca lo siguiente:

Nacido en 1868, Frank B. Gilbreth, inici su actividad profesional en la industria de la

construccin comenzando como aprendiz del albail con la empresa Whidden y
Compaa, Gilbreth not rpidamente que los hombres que le enseaban a poner
ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para ensear a una
persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar
rpido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por
los albailes en su trabajo Gilbreth se preguntaba cual de los conjuntos seria el ms
eficiente. As fue como se interes en estudiar los movimientos usados por el hombre al
realizar su trabajo para encontrar el mejor mtodo ms eficiente y rpido.
En 1904 Gilbreth se cas con Lilian Moller quien posea conocimientos en los campos
de la Psicologa y la Administracin y contribuy con ellos a la bsqueda de mejores
mtodos para realizar un trabajo.
En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las
clasificaciones genricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para
un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en
los movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales,
llamados therblings.
1.- BUSCAR: Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte
del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en
el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y
termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling
que se debe tratar de eliminar siempre.
2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efecta cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o ms semejantes. La seleccin puede clasificarse
tambin entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por
una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El tomar es un therbling
eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede
mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse

alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra

dicho control.
4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vaca,
sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica alcanzar se
denominaba transporte en vaco principia en el instante en que la mano se mueve
haca un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto
o al sitio, generalmente, no se puede eliminar.
5.- MOVER: Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con
carga. Esta ltima puede ser con presin. Mover se puede denominar transporte con
carga. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o
ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a
su destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.
6.- SOSTENER: Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til.
Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que
una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra
completa su trabajo sobre el mismo.
7.- SOLTAR: Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el ms breve
tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este
therbling objetivo. El soltar comienza en el momento en que los dedos empiezan a
separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan
libres de ella.
8.- COLOCAR EN POSICIN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o
colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especfico.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIN: Este es un elemento de trabajo que consiste en
colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser
llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operacin para
asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el
trabajador que efecta la operacin.
11.- ENSAMBLAR: El elemento ensamblar es la divisin bsica que ocurre cuando
se renen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser ms fcil
mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen
en contacto, y termina al completarse la unin.
12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar.
Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza
objetiva y las posibilidades de mejorarlo son ms probables que la eliminacin del
therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control
del objeto despus de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que

generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.

13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las
dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo
productivo. usar ser el therbling que indique la accin de ambas manos, el elemento
usar comenzar en el instante en que el tornillo comience a moverse en su
alojamiento.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupcin que el operario no
puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de
trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el
ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16.- PLANEAR: El therbling planear es el proceso mental que ocurre cuando el
operario se detiene para determinar la accin a seguir. Este therbling es caracterstico de
la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el
entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso
aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como
necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
Fuera del rea de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de
personal utilizado en los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a
las instrucciones escritas para evitar confusiones, considerados como los discpulos ms
destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de la administracin cientfica para reducir el
desperdicio de los movimientos manuales y corporales en el trabajo; tambin
experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para
optimizar el desempeo del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro
cronmetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.
Ambos colaboraron tambin en la primera dcada del siglo XX, en el desarrollo del
estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin,
asimismo fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de
obreros y sus tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las
reas de asistencia a los minusvlidos, estudios de concesiones por fatiga, la
organizacin del hogar y asuntos similares.
Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la
posicin y el esfuerzo humano.

Henry Laurence Gantt (1861 - 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero mecnico y

consultor famoso por el desarrollo del diagrama de Gantt en 1910.
Gantt naci en Calvert County, Maryland, E.U.A. Se gradu de la McDONOGH School
en 1878 y luego pas a la Universidad Johns Hopkins. Trabaj como profesor y
dibujante antes de convertirse en ingeniero mecnico. En 1887, se incorpor a Frederick
W. Taylor en la aplicacin de los principios de la Administracin Cientfica con su
trabajo en Midvale Steel y Bethlehem Steel (Donde trabajo con Taylor hasta 1893). En
su carrera como consultor (despus de la invencin del diagrama de Gantt) dise el
sistema de bonos de tareas y sistema de pago de salarios y otros mtodos de medicin
de la eficiencia y productividad de los trabajadpres.
Algunas de las contrubiciones ms importantes de Henry Gantt son las siguinetes:
1. El diagrama de Gantt: Todava aceptado como una importante herramienta de
gestin, proporciona un calendario grfico para la planificacin y control del
trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. El cuadro
tiene una variacin moderna, en la Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programas (PERT).
2. Eficiencia industrial: La eficiencia slo puede ser producida por la aplicacin
del anlisis cientfico a todos los aspectos del trabajo. La funcin de gestin
industrial es el de mejorar el sistema mediante la eliminacin de desperdicio y
los accidentes.
3. El Sistema de Bonos de Tareas: Vincul la prima pagada a los administradores
con la efectividad de la capacitacin a sus trabajadores.
4. La responsabilidad social de las empresas: En su opinin, las empresas tienen
obligaciones para con el bienestar de la sociedad.
El diagama de Gantt
Un diagrama de Gantt es un tipo de grfico de barras que ilustra un calendario del
proyecto. Algunos grficos de Gantt tambin muestran la dependencia, es decir una red
que muetra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden
utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador.

El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo
un Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt
dio a conocer su diagrama en el ao 1910, publicado por la Revista Ingeniera en Nueva
York.
En la dcada de 1980, la tecnologa de la computacin alivio la creacin y edicin de
grficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y
programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los grficos Gantt
se convirtieron en una caracterstica comn de las aplicaciones basadas en Internet.
Aunque ahora se considera una tcnica de la cartografa, el diagrama de Gantt se
considero muy revolucionario cuando se introdujo. En honor a la contribucin de Henry
Gantt, la Medalla Henry Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en
administracin y servicio a la comunidad por la American Society of Mechanical
Engineers. A Henry Gantt se le denomina el padre da la administracin de proyectos.
Las siguientes figurasmuestran un diagrama de Gantt bsico y un diagrama de Gantt
con precedencias y flujos de informacin, respectivamente.

Algunas ventajas y limitaciones del diagrma de Gantt:

Los diagramas de Gantt se han convertido en una tcnica comn para la
representacin de las fases y actividades de un proyecto como la estructura de
desglose de trabajo (WBS), ya que estas pueden ser comprendidas por un amplio
pblico.
Un error comn de los administradores de proyectos es tratar de definir la
estructura de desglose de trabajo del proyecto, al mismo tiempo que se define el
calendario de actividades. Esta prctica hace que sea muy difcil de seguir la
regla al 100%. La WBS debe ser plenamente definida, posteriormente, el
calendario del proyecto puede ser diseado.
Aunque un diagrama de Gantt es fcil de entender para los pequeos proyectos
que caben en una sola hoja, puede convertirse en algo bastante difcil de manejar
para los proyectos con ms de 30 actividades. Un diagrama de Gantt demasiado
largo puede no ser adecuado para entender la secuencia de las actividades. Otra
crtica es que estos diagramas comunican relativamente poca informacin; es
decir, los proyectos son mucho ms complejos de lo que puede comunicarse de
manera efectiva con un diagrama de Gantt.
Los diagramas de Gantt slo representan una parte de la triple limitacin de los
proyectos, ya que se centran principalmente en el plan del programa. Adems,
los diagramas de Gantt no representan el tamao de un proyecto o el tamao
relativo de los elementos de trabajo, por lo tanto, la magnitud de un programa es
fcilmente mal entendida. Si dos proyectos tienen el mismo nmero de das de
retraso, el proyecto ms amplio tiene un mayor impacto en la utilizacin de los
recursos, sin embargo, el diagrama de Gantt no representa a esta diferencia.
Aunque la gestin de proyectos con el uso de software puede mostrar el cuadro
de dependencias con lneas entre las actividades, mostrando un gran nmero de
dependencias puede dar lugar a un cuadro saturado que no se puede leer.
Debido a que las barras de un diagrama de Gantt tienen una altura fija, pueden

tergiversar el tiempo de trabajo escalonado (recursos necesarios), de un proyecto

Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un

industrial estadounidense, fundador de la compaa automotriz Ford Motor
Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la
produccin en lnea. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en
una de las personas ms conocidas y ricas del mundo. A l se le atribuye el
Fordismo, sistema que se desarroll entre fines de la dcada del los 30 y principios
de los 40 y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de
bajo costo mediante la produccin en lnea. Este sistema constaba de la utilizacin
de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con
salarios elevados.

Sistema de produccin en lnea

Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse
a un precio bajo en una economa desarrollada.

Procesos de ensamble en Ford Motor Company

El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la
transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto ltimo, a
diferencia del taylorismo, se logr no a costa del trabajador sino a travs de una
estrategia de expansin del mercado. La idea de sumar la produccin en lnea a la
produccin de mercancas no slo origino transformaciones sociales sino tambin
transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o
mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creacin de automviles en serie,
luego esto girara al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores,
lavadoras, etc.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordist
Organizacin del trabajo diferenciada (aumento de la divisin del trabajo).
Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculacin tiempo hombre/maquina).
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
del mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados.
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

Naci en Danzig, Alemania, el 1 de Junio de 1863. Su padre, Moritz, fue un

comerciante maderero y su madre, Anna, una artista plstica, quin influyo en su
amor por los libros y la msica, ya que gustaba de tocar el violoncelo y escribir
poesa.
En 1882, ingres a la Universidad de Ginebra, para mejorar su comprensin y
conocimiento respecto de la lengua y literatura francesas. En septiembre de ese
mismo ao comenz sus estudios en la universidad de Leipzig, en Psicologa Social
pero pronto cambi a Medicina. En 1883, asisti a conferencias impartidas por
Wilhelm Wundt (1832-1920), considerado el fundador de la Psicologa
Experimental, gracias al cual decidi consagrarse a esta ltima disciplina,
inicindose como su discpulo en el Laboratorio Psicolgico de Leipzig, que con el
tiempo se convertira en el campo de entrenamiento de muchos psiclogos
americanos.
En 1885, obtuvo su doctorado en Psicologa y se traslad a Heidelberg para
continuar con sus estudios de Medicina, doctorndose en 1887. Ese mismo ao
obtuvo una plaza para ensear en la universidad de Friburgo, en la cual no haba
laboratorio de Psicologa, por lo que decidi montar uno en su propia casa, que
acabara atrayendo a muchos estudiantes, de Alemania y otros pases.
En 1891, asisti al Primer Congreso Internacional de Psicologa en Pars. All
conoci a William James (1842-1910). Al ao siguiente James lo invit a
trasladarse a la universidad de Harvard para hacerse cargo del laboratorio
psicolgico. Permaneci all durante tres aos y fue tal su xito como profesor y
administrador que se le ofreci una plaza permanente, no obstante declino la
oferta y retorn a Friburgo.
En 1897, regreso a Harvard tras la insistencia de James y el presidente de la
universidad. Su trabajo fue enormemente reconocido y al ao siguiente, en 1898,
fue elegido presidente de la American Psychological Association (APA).
Comenzando a impartir conferencias a lo largo de todo el pas. En 1903, fund un
laboratorio especialmente equipado para Psicologa Experimental.
En 1910, fue elegido profesor de intercambio entre las Universidades de Harvard y

Berln, creando en esta ltima el Instituto Americano. Tras su retorno a Harvard,

continu y dise muchas pruebas aplicadas para diferentes campos.
Con la llegada de la primera Guerra Mundial, Munsterberg se encontr en la
encrucijada de tener que elegir entre su lealtad a Norteamrica o a su pas, se
decant a favor de este ltimo. Escribi libros y artculos defendiendo las acciones
tomadas por Alemania, con el resultado de perder amistades, recibir duras crticas
y ver disminuir su influencia, y probablemente ello contribuy tambin a ser un
tanto olvidado, hoy apenas es conocido.
No obstante lo anterior es de resaltar que dicho conflicto blico le otorg, en
cambio, un impulso importante al enfoque aplicado de la Psicologa, ya que
despus de la guerra hubo un gran auge en el nmero de empresas de consultora y
oficinas de investigacin psicolgica.
El nacimiento de estas agencias impuls la llegada de la nueva era de la Psicologa
del Trabajo. La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplina
reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que a travs de la Psicologa
podan resolverse problemas prcticos.
La Psicologa se utiliz tambin en la vida civil. El uso de pruebas de empleo en la
industria aument considerablemente. La industria descubri que muchas de las
tcnicas de los psiclogos eran tiles, sobre todo en las reas de seleccin y
capacitacin, as como en el diseo de maquinarias, y los lderes de la industria se
interesaron en especial en la aplicacin de la Psicologa Social.
Los trabajos de Mnsterberg comprendieron tambin la aplicacin de la
Psicologa en el terreno judicial, especficamente con sus estudios sobre la
fiabilidad de los testigos oculares, asimismo destacan sus contribuciones en el
tratamiento de enfermedades mentales en un amplio rango de problemas como
alucinaciones, drogodependencias, fobias, desordenes sexuales, alcoholismo y
obsesiones.
No obstante lo anterior, sus hallazgos en el mbito de la Psicologa Industrial, son
considerados no solo relevantes sino determinantes en el desempeo de la eficacia
y la eficiencia, tal es el caso del estudio sistemtico de todos los aspectos del puesto
de trabajo, desarroll una ingeniosa simulacin de laboratorio de un tranva y
lleg a la conclusin de que un buen conductor tendra que apreciar al mismo
tiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehculo.
Con la muerte de Mnsterberg en 1916 y hasta el inici de la Segunda Guerra
Mundial se produjo un vaco cientfico que solo fue rescatado por los Estados
Unidos de Amrica.
El nfasis primario de los trabajos en la Psicologa Industrial realizados por
Mnsterberg y su utilidad, permitieron acreditar el anlisis de las ventajas
econmicas que se podan lograr aplicando ideas y mtodos de la Psicologa, a los
problemas de los negocios y la industria.
A partir de estas experiencias, los lderes de los negocios comenzaron a emplear

psiclogos, y algunos psiclogos comenzaron a realizar investigaciones aplicadas.

Despus de la guerra hubo un gran auge en el nmero de empresas de consultora
y oficinas de investigacin psicolgica. El nacimiento de estas agencias impuls la
llegada de la nueva era de la Psicologa del Trabajo. La Psicologa aplicada
emergi de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a
darse cuenta de que la Psicologa industrial poda resolver problemas prcticos.
La herencia de la Psicologa aplicada a la ingeniera era una mezcla de psicologa
experimental e industrial. Posteriormente a Mnsterberg, los investigadores
prestaron ms atencin a las influencias sociales que afectaban la conducta dentro
de las organizaciones. La conducta organizacional era una mezcla de psicologa
industrial y social. Esta combinacin de disciplinas ha sido saludable, pues redujo
el empleo de medios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones.

Henri Fayol (Constantinopla 1841- Pars 1925) Ingeniero de minas francs

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi
Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas.
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tcnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable

Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue

Frederick Taylor.
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la
administracin:

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes
de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad
de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede
darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la
jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms
inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima
autoridad.
6. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar
obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia,
la dedicacin un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden
es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad
al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

CONSOLIDACION HASTA 1950

Fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, conocido como el padre del control

estadstico de la calidad. Nacido en New Canton, Illinois, asisti a la Universidad de
Illinois antes de obtener el doctorado en fsica por la Universidad de Berkeley,
California, en 1917.
Su carrera profesional la realiz como ingeniero en Western Electric de 1918 a 1924, y
en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff tcnico de 1925 a 1956
cuando se retir.
Fue catedrtico en control de calidad y estadsticas aplicadas en la Universidad de
Londres, en el Instituto tecnolgico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento
de Agricultura de los EEUU, y en la India. Adems fue miembro del Comit Visitante
del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y
miembro del comit consultivo de Princeton.
Como consultor sirvi al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y al
gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigacin y del
Instituto Internacional de Estadsticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de
Estadstica de Inglaterra y de la Asociacin de Estadsticas de la India. Miembro y
oficial de del Instituto de Estadsticas Matemticas, la Asociacin Americana para el
Avance de la Ciencia, y la Asociacin Americana de Estadstica; y miembro de la
Sociedad de Econometra, el Instituto Internacional de Estadstica y la Academia de
Ciencias de Nueva York. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad
(ASQ).
La contribucin ms destacada de Shewhart corresponde con su participacin como
integrante del grupo de ingenieros de Bell Telephones, con quienes colabor para
mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisin.
Dichos sistemas presentaban una elevada incidencia de fallas debido a que los
amplificadores y otros equipos tenan que ser enterrados, razn por la cual exista una
apremiante necesidad de reducir la ocurrencia de desperfectos y acciones de reparacin

a los mismos.
Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering
Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la
inspeccin de productos terminados y la remocin de artculos defectuosos.
Sin embargo Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual
poda ser controlado y prevenido mediante la eliminacin oportuna de las causas que lo
provocaban. Para ello recurri al uso de grficos en los cuales consignaba los patrones
de comportamiento observados (grficos de control).
De esta forma Shewhart afirmaba que un fenmeno se encontraba controlado, cuando
apoyndose en la observacin y el estudio de experiencias previas, poda predecirse,
cuando menos dentro de cierto lmite, cmo se esperara que dicho fenmeno actuase en
el futuro.
Esto es, a travs del uso de la estadstica era posible asegurar en forma aproximada, que
dicho fenmeno caera dentro de ciertos lmites predeterminados, debido a que:
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo
cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen nicamente en la naturaleza, no as en el mbito de
los sistemas de produccin industrial, en donde las causas de variacin siempre estn
presentes en los insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variacin pueden ser detectadas y eliminadas.
Fue as como logr formular una relacin entre el resultado de un proceso de
manufactura y los factores que en l participan, es decir introdujo el concepto de
retroalimentacin como recurso para asegurar la calidad de los procesos productivos.

Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de

mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se

refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en

consecuencia, reducir el costo por unidad.
En 1932, el trmino "Ingeniera de Mtodos" fue desarrollado y utilizado por
H.B.Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:
"Es la tcnica que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a un
delicado anlisis en orden a eliminar toda operacin innecesaria y en orden a
encontrar el mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la
normalizacin del equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a
seguir el mtodo normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por
medio de mediciones muy precisas, el numero de horas tipo en las cuales un operario,
trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no
necesariamente), establece en general un plan para compensacin del trabajo, que
estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal"
Desde este momento, el desarrollo de las tcnicas de la Ingeniera de Mtodos y
simplificacin del trabajo progres rpidamente. Hoy en da la Ingeniera de Mtodos
implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el
ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricar el producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una y otra vez cada
centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto ms
completo sea el estudio de los mtodos efectuado durante las etapas de planeacin,
tanto menor ser la necesidad de estudios de mtodos adicionales durante la vida del
producto.
La Ingeniera de Mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica.
Principalmente porque debido a la ingeniera de mtodos, el mejoramiento de la
productividad es un procedimiento sin fin.
Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos
el cual esta ligado directamente con la ingeniera de mtodos. Un buen analista de
estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a
la ingeniera de mtodos como componente bsico. El analista en estudio de tiempos
debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea determinada, para esto
utiliza varias tcnicas como lo son: el estudio cronomtrico de tiempos, datos
estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y
estimaciones basadas en datos histricos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un
procedimiento sistemtico, el que comprender las siguientes operaciones:
Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes en relacin al
producto.
Presentacin de los hechos: Toda la informacin se registra en orden para su
estudio.
Efectuar un anlisis: Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o
producto.
Desarrollo del mtodo ideal: Seleccionar el mejor procedimiento para cada
operacin.
Presentacin del mtodo: A los responsables de su operacin y mantenimiento.

Implantacin del mtodo: Considerando todos los detalles del centro de trabajo.
Desarrollo de un anlisis de trabajo: Para asegurar que los operadores estn
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
Establecimiento de estndares de tiempo: Estos deben ser justos y equitativos.
Seguimiento del mtodo: Hacer una revisin o examen del mtodo implantado a
intervalos regulares.

En Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company public el libro "Methods-TimeMeasurement (MTM)". Este libro presentaba las conclusiones de H.B. Maynard, G.J.
Stegemerteny, J. L. Schwab de la Methods Engineering Council de Pensilvania, USA.
El mtodo presentaba un adelanto en el campo de la Ingeniera de la Produccin
Industrial cuya necesidad se haba aceptado desde haca mucho tiempo.
De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de determinacin del
mtodo operatorio y de sus tiempos de ejecucin que termin siendo el mtodo ms
universalmente aceptado de tiempos elementales predeterminados.
El MTM haba resuelto muchas de las limitaciones existentes a travs de la definicin
precisa de cada movimiento bsico que puede exigir, al trabajador, cualquier trabajo
manual y estableciendo con exactitud el tiempo necesario para realizar ese movimiento
bsico bajo las diferentes condiciones en que puede ser realizado. Segn se defini en el
libro:
"MTM es un procedimiento que permite el anlisis de todo mtodo manual
descomponindolo en los movimientos bsicos requeridos y asignando a cada
movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la naturaleza del
movimiento y en las condiciones en las que es realizado".

Finalidad del sistema MTM

El MTM no se cre con la idea de hacer desaparecer el cronmetro y el procedimiento
de estudio de tiempos con el que est asociado. El cronmetro todava es y,
probablemente, seguir siendo necesario para la determinacin de tiempos de mquina
(tiempos tecnolgicos) y el de operaciones "controladas" por algn procedimiento.
Cuando es aplicable y cuando se usa apropiadamente, el MTM proporciona resultados
consistentes que estn dentro de los lmites de lo que es una precisin ms que
aceptable. Sus aplicaciones varan desde la produccin en serie de artculos hasta las
operaciones de taller ejecutadas solo para unos cuantos artculos.

Considerado como uno de los gurs ms influyentes en la calidad total en las

organizaciones. Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la
Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus
contribuciones al desarrollo despus de la posguerra.
Entre sus principales aportaciones pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del
concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los crculos de calidad, y 3) las
siete herramientas bsicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades de la
empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados con la
cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El
control de calidad no slo implica la calidad del producto sino tambin a todos los
mbitos de gestin, incluyendo la administracin del personal, los aspectos relacionados
con la atencin al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos ms destacados de la concepcin del control de calidad de
Ishikawa, es su preocupacin por el capital humano. El control de la calidad revela lo
mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra
estrechamente relacionada con la capacitacin de los empleados y con su implicacin en
el compromiso con la calidad.
Los Crculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad
Total se observa en el concepto de los Crculos de Calidad, un mecanismo que tiene
como meta el logro de la calidad a travs de la participacin del personal.
Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para
identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin
embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los
productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados.
Las siete herramientas bsicas de la calidad
La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso

ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total
de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa.
Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e
informacin til para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el
Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar
la informacin.
2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable,
adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con
respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es
mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones
entre las variables que estn afectando al proceso.
5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de
un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e
identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin
con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los
pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o
Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las
ordena por categoras.

La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al

desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue

aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra Mundial, debido
mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en contraste con los
gobiernos democrticos de la nacin norteamericana.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones
humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un
cientfico australiano el cual fue adems profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de la
Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, adems de
escribir volmenes como Los Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial.
El experimento Hawthorne puso en jaque los postulados sobre los que se apoyaba la
mentalidad clsica.
Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin
trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo
intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre
las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables
difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al
experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la
obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos
cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma
potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo
cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la
cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico
sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros
puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la
fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso,
aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne

(Sala de prueba para el montaje de rels)
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o
grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La
mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano

inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la
produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice
de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de
trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero
adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el
observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms
complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se
les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos
cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el
horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan
a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que
trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a
cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran
las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio,
sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems
periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron
normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin.
Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por
tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100
jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del
grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el
pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho
semanas, aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco
minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento
un nuevo aumento de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno;
de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la
tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto
al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De

nuevo, la produccin aument.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como
el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en
el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena
libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes.
Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo
fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el
periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del
experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados.
Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo
controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el
experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las
condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a
afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con
cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

Naci el 8 de Noviembre de 1914 en Portland, Oregon, EEUU. Su padre era profesor de

Matemticas, en la Universidad de Maryland. Su madre era una lingista especializada
en idiomas eslavos. Dantzig estudi su carrera en la misma universidad en la que labor

su padre, donde se gradu en 1936. Le disgustaba el hecho de no haber visto ni una sola
aplicacin en alguno de los cursos de Matemticas que haba tomado all. Al ao
siguiente hizo estudios de postgrado en la escuela de Matemticas de la Universidad de
Michigan. Sin embargo, exceptuando la Estadstica, le pareci que los cursos eran
demasiado abstractos; tan abstractos, que l slo deseaba una cosa: abandonar sus
estudios de postgrado y conseguir un trabajo.
En 1937 Dantzig dej Michigan para trabajar como empleado en Estadstica en el
Bureau of Labor Statistics. Dos aos despus se inscriba en Berkeley para estudiar un
Doctorado en Estadstica.
La historia de la tesis doctoral de Dantzig es ahora parte del anecdotario de las
Matemticas. Durante su primer ao en Berkeley, se inscribi en un curso de Estadstica
que imparta el famoso profesor Jerzy Neymann. Este profesor tena la costumbre de
escribir en la pizarra un par de ejercicios al comenzar sus clases para que, como tarea
para el hogar, fueran resueltos por sus alumnos y entregados en la clase siguiente. En
una ocasin lleg tarde a una de las clases de Neymann y se encontr con dos
problemas escritos en la pizarra. Supuso que eran problemas de tarea y,
consecuentemente, los copi y los resolvi, aun cuando le parecieron "un poco ms
difciles que los problemas ordinarios". Unos das despus se los entreg a Neymann,
disculpndose por haber tardado tanto. Aproximadamente seis semanas despus, un
domingo a las 8:00 de la maana, Neymann lleg aporreando la puerta de Dantzig,
explicndole que haba escrito una introduccin a uno de los artculos de Dantzig y que
quera que la leyera a fin de poder enviar el artculo para su publicacin. Los dos
"problemas de tarea" que Dantzig haba resuelto eran, en realidad, dos famosos
problemas no resueltos de la Estadstica. Las soluciones de estos problemas se
convirtieron en su tesis doctoral, a sugerencia de Neymann.
No obstante, Dantzig no termin su doctorado hasta 1946. Poco despus del comienzo
de la Segunda Guerra Mundial se uni a la Fuerza Area de Estados Unidos y trabaj
con el Combat Analysis Branch of Statistical Control. Despus de recibir su Doctorado,
regres a la Fuerza Area como el asesor de Matemticas del U. S. Air Force
Controller. Fue en ese trabajo donde encontr los problemas que le llevaron a hacer sus
grandes descubrimientos. La Fuerza Area necesitaba una forma ms rpida de calcular
el tiempo de duracin de las etapas de un programa de despliegue, entrenamiento y
suministro logstico.
El profesor Dantzig centr bsicamente sus desarrollos cientficos, cronolgicamente,
en la RAND Corporation y las universidades de Berkeley y Stanford en California, con
asignaciones temporales en otros centros como el IIASA en Viena.
El trabajo de Dantzig generaliz lo hecho por el economista, ganador del Premio Nobel,
Wassily Leontief. Dantzig pronto se dio cuenta de que los problemas de planeacin con
los que se encontraba eran demasiado complejos para las computadoras ms veloces de
1947.
Habindose ya establecido el problema general de Programacin Lineal, fue necesario
hallar soluciones en un tiempo razonable. Aqu rindi frutos la intuicin geomtrica de
Dantzig: "Comenc observando que la regin factible es un cuerpo convexo, es decir,
un conjunto polidrico. Por tanto, el proceso se podra mejorar si se hacan movimientos

a lo largo de los bordes desde un punto extremo al siguiente. Sin embargo, este
procedimiento pareca ser demasiado ineficiente. En tres dimensiones, la regin se
poda visualizar como un diamante con caras, aristas y vrtices. En los casos de muchos
bordes, el proceso llevara a todo un recorrido a lo largo de ellos antes de que se pudiese
alcanzar el punto de esquina ptimo del diamante".
Esta intuicin llev a la primera formulacin del mtodo simplex en el verano de 1947.
El primer problema prctico que se resolvi con este mtodo fue uno de nutricin.
El 3 de octubre de l947 Dantzig visit el Institute for Advanced Study donde conoci a
John von Neumann, quien por entonces era considerado por muchos como el mejor
Matemtico del mundo. Von Neumann le platic a Dantzig del trabajo conjunto que
estaba realizando con Oscar Morgenstern acerca de la teora de juegos. Fue entonces
cuando Dantzig supo por primera vez del importante teorema de la dualidad.
Otro de sus grandes logros es la teora de la dualidad, ideado conjuntamente con
Fulkerson y Johnson en 1954 para resolver el paradigmtico problema del Agente
Viajero (resolviendo entonces problemas con 49 ciudades cuando, hoy da, mediante
modernas implementaciones del mtodo, se resuelven problemas con varios miles de
ciudades y hasta un milln de nodos) es el precursor de los hoy utilsimos mtodos de
Branch-and Cut (Bifurcacin y corte) tan utilizados en programacin entera para
resolver problemas de grandes dimensiones.
Muchos de los problemas a resolver mediante Programacin Matemtica se enmarcan
en planificacin dinmica a travs de un horizonte temporal. Muchos de los parmetros
se refieren al futuro y no se pueden determinar con exactitud. Surge entonces la
programacin estocstica o programacin bajo incertidumbre. Esta rama, con un gran
desarrollo hoy da, y un tremendo potencial para el futuro, debe su desarrollo a dos
trabajos seminales que de forma independiente son debidos a los profesores E.Martin L
Beale y George B. Dantzig en 1955.
As mismo es de gran utilizacin su mtodo denominado Descomposicin de DantzigWolfe (desarrollado conjuntamente con Philip Wolfe en 1959-1960) (cuyo dual es el
mtodo de Descomposicin de Benders, tan utilizado hoy da en Programacin
Estocstica), para resolver problemas de programacin lineal estructurados.
El libro "Linear Programming and Extensions" (1963), ha sido su gran libro de
referencia durante los 42 aos que median desde su publicacin. Ha cerrado el ciclo de
su extensa bibliografa con el libro en dos tomos "Linear Programming" (1997 y 2003),
escrito conjuntamente con N. Thapa.
En 1976 el presidente Gerald Ford otorg a Dantzig la Medalla Nacional de Ciencias,
que es la presea ms alta de los Estados Unidos en Ciencia. En la ceremonia en la Casa
Blanca se cit a George Bernard Dantzig "por haber inventado la Programacin Lineal,
por haber descubierto mtodos que condujeron a aplicaciones cientficas y tcnicas en
gran escala a problemas importantes en logstica, elaboracin de programas,
optimizacin de redes y al uso de las computadoras para hacer un empleo eficiente de la
teora matemtica".
El profesor G. B. Dantzig no pudo conseguir el premio Nobel, pero recibi un cmulo
de distinciones, entre otras la mencionada anteriormente, el premio Von Neumann
Theory en 1975, Premio en Matemticas Aplicadas y Anlisis Numrico de la National

Academy of Sciences en 1977, Harvey Prize en Ciencia y Tecnologa de Technion,

Israel, en 1985. Fue miembro de la Academia de Ciencias y de la Academia Nacional
de Ingeniera de EEUU. Las Sociedades de Programacin Matemtica y SIAM
instituyeron hace aos un premio que lleva su nombre, premio que es uno de los ms
prestigiosos dentro del campo de la investigacin y educacin matemtica.
Dantzig se sorprendi de que el mtodo simplex funcionara con tanta eficiencia.
Citando de nuevo sus palabras: "La mayor parte de las ocasiones el mtodo simplex
resolva problemas de m ecuaciones en 2m o en 3m pasos, algo realmente
impresionante. En realidad nunca pens que fuese a resultar tan eficiente. En ese
entonces yo an no haba tenido experiencias con problemas en dimensiones mayores y
no confiaba en mi intuicin geomtrica. Por ejemplo, mi intuicin me deca que el
procedimiento requerira demasiados pasos de un vrtice al siguiente. En la prctica son
muy pocos pasos. Dicho con pocas palabras, la intuicin en espacios de dimensiones
mayores no es muy buena gua. En la actualidad, la gente est comenzando a tener una
idea de por qu el mtodo funciona tan bien como lo hace".
Por ltimo, es importante resear la aplicacin de programacin matemtica que el
profesor Dantzig fue desarrollando a lo largo de los aos para diversos sectores
industriales y de la Administracin, destacando a ttulo de ejemplo el proyecto PILOT,
para una mejor planificacin del sector energtico y, por tanto, un mayor ahorro
energtico.
El 13 de Mayo de 2004, George Bernard Dantzig, muri a la edad de 90 aos en su casa
de Stanford debido a complicaciones con la diabetes y problemas cardiovasculares.

Naci en Manchuria en 1912. Se gradu en 1932 en el departamento de tecnologa

mecnica del Instituto Tcnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en
la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolucin en 1942, fecha en la cual
fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de mquinas.
En 1947 estando a cargo del taller de fabricacin No. 2 en la planta de Koromo, realiz
modificaciones al layout del mismo, introduciendo mquinas en lneas paralelas en

forma de L y estableciendo la multiespecializacin de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un ao despus con el inicio de la
guerra de Corea, los Estados Unidos de Norteamrica decidieron reciclar parte de sus
camiones que se encontraban en el sudeste asitico y fabricar algunos nuevos, eligiendo
a Toyota para esa tarea.
A finales de 1959 haba dos departamentos de produccin: uno de fundicin y forjado y
otro de fabricacin y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empez a
emplear el Kanban.
Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal. Tiene como
propsito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a travs del
movimiento de materiales y la fabricacin por demanda.
En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director
de la misma, lo que facilit que la tcnica kanban fuera empleada en el taller de
maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de
la planta principal, lo que le permiti extender el empleo del kanban a los procesos de
fundicin y forjado.
A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de produccin
justo a tiempo (JIT). El senta que la meta de Toyota era acortar la lnea de tiempo
comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento
en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su bsqueda tena por
objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la produccin.
A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma
el sistema de produccin Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de
produccin y gestin que incorpora los conceptos Jidoka (automatizacin), Poka Yoke
(a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado
de la producin), Andon (pizarra), Jidoka (automatizacin inteligente), Muda
(eliminacin de desperdicios) y Kaizen (mejora contina).
Es oportuno precisar que la visin de Ohno comprenda dos principios fundamentales:
la produccin en el momento preciso y la auto activacin de la produccin. El resto es
cuestin de tcnicas y de procedimientos de instauracin.
El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial,
como consecuencia de los efectos de esta sobre la economa japonesa, un obrero alemn
produca tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el
alemn, por lo tanto los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que
un obrero japons en promedio.
Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala (en serie), como
sinnimo de la mxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparacin de las
mquinas. Sin embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde la demanda era
mucho menor, lo que motiv a Ohno a pensar que poda cambiar para suplir dichas
diferencias.

Es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba
en la eliminacin absoluta de prdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo
excesivo de recursos para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e
inversin innecesaria de capital. Taiichi emple la observacin, la imaginacin y el
sentido comn, lo que deriv su pensamiento haca como se produca y cuales eran las
rutas que seguan los productos durante el proceso.
El sistema de produccin Toyota se desarroll usando una herramienta llamada los
cinco porqus, preguntando por qu? 5 veces y contestando cada vez, la causa real
de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa raz est oculta bajo los
sntomas ms obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra
la raz.
Dicho sistema cuenta con la eliminacin de prdidas como esencia. Los pasos
preliminares para la aplicacin del mismo consisten: primero de la identificacin de los
costos improductivos tales como: la sobreproduccin; la espera; el transporte; el
procesamiento de rdenes; disposicin del inventario; movimientos innecesarios; y el
arreglo de defectos, segundo: de la creacin de hojas de trabajo estndares, en las
cuales se enumeran los mtodos a seguir para cada procedimiento en la planta, y tercero
de la creacin de una mentalidad de trabajo en equipo.
Para Ohno, la ingeniera industrial es un sinsentido a menos que involucre la reduccin
de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los mtodos de fabricacin no
solo deben incluir planes de inversin de gran escala, sino tambin la simplificacin del
trabajo para que se reduzca el nmero de obreros necesarios para completar un trabajo,
o cambiando el layout de operacin.
En 1975, Taiichi Ohno ocup el puesto de vice-presidente de Toyota, retirndose de la
actividad profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto en el Consejo
de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

DESARROLLO HASTA 1990

1951. Armand Feigenbaum-Administracin por Calidad Total (TQM)
1955. Genichi Taguchi-Diseo de experimentos
1958. Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT)
1960. Shigeo Shingo-Sistema SMED
1960. Jiro Kawakita-Diagrama de afinidad
1960. Dorian Shainin-Ingeniera estadstica
1966. Joseph Moses Juran-Crculos de calidad
1967. Philip Kotler-Administracin de la mercadotecnia
1968. Se crea la carrera de ingeniera industrial en la UNAM
1969. Peter Drucker-Administracin moderna
1970. Seiichi Nakajima-Sistema de Mantenimiento Productivo Total
1972. Russell Ackoff-Sistemas socio-tcnicos
1979. Michael Porter-Estrategia competitiva
1980. Philip B. Crosby-Cero defectos
1980. Noriaki Kano-Modelo de Kano
1980. Eliyahu M. Goldratt-Teoria de las restricciones

1985. Masaaki Imai-Mtodo Kaizen

1990. Mikel Harry-Seis Sigma
1992. Robert S. Kaplan-Balanced Scorecard
1993. Michael Hammer-Procesos de reingeniera

ACTUALIDAD