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1. Premessa
Le organizzazioni sono dei fenomeni complessi, ambigui e talvolta anche paradossali.
Ne consegue che assai difficile risultata effettuarne unanalisi. A riprova di tale
osservazione lenorme quantit di schematizzazioni che sono state proposte nella
letteratura per analizzare e schematizzare i sistemi organizzativi. Si tratta per lo pi di
differenti approcci teorici volti a definire degli schemi di lettura, ovvero delle
interpretazioni del sistema impresa, in particolare, e dellorganizzazione in generale.
Lorganizzazione legata al comportamento dellessere umano. Infatti, la storia degli
uomini si fonda sulla loro capacit di organizzarsi al fine di raggiungere degli obiettivi
che la singola individualit non potrebbe realizzare. Lorganizzazione coinvolge
numerosi aspetti che sono stati evidenziati ed analizzati dagli studiosi di organizzazione
con il coinvolgimento di differenti e complementari discipline scientifiche. Ad ogni
modo alla base dellorganizzazione risiede la suddivisione del lavoro in compiti
elementari e/o ambiti di specializzazione di modo che diversi individui o gruppi di
individui possano dedicarsi alla loro realizzazione. Quindi lorganizzazione presuppone
unaggregazione di sforzi individuali. Tuttavia affinch questi sforzi siano finalizzati al
raggiungimento di un obiettivo necessitano di essere integrati e coordinati. Ecco quindi
che lorganizzazione coinvolge da un lato la disaggregazione e dallaltro lintegrazione
coordinata delle azioni. Il coordinamento una condizione necessaria, sebbene non
sufficiente, per garantire efficacia ed efficienza allazione organizzata. Si ricorda che
lefficacia rappresenta la capacit di raggiungere lobiettivo preposto; mentre
lefficienza rappresenta la capacit di raggiungere lobiettivo massimizzando le risorse
disponibili. Il concetto di coordinamento coinvolge poi diverse dimensioni legate alle
dinamiche relazionali quali il comando, la comunicazione, il monitoraggio e controllo.
Sembra quindi possibile affermare che lorganizzazione una propriet caratteristica
degli esseri viventi per mezzo della quale ciascuna soggettivit, pur non cessando di
esistere come autonoma unit, esplica la propria esistenza in funzione di un organismo
superiore che lo comprende e che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa e pi
ampia individualit, punto di partenza, a sua volta, per nuove riproposizioni verso
sistemi pi complessi.
L'organizzazione, quindi, prima ancora che come unentit fisica o logica, pu essere
definita come una modalit del comportamento umano connaturata allagire di fronte
alla complessit. Le organizzazioni non esistono in natura ma vengono progettate e
costruite dalluomo allo scopo di conseguire determinati risultati, i quali non sarebbero
il pi delle volte raggiungibili senza lapporto congiunto, coordinato e protratto nel
tempo di pi partecipanti e limpiego di risorse adeguate. Pertanto lorganizzazione
costituisce lespressione della necessit di aggregare, integrare e coordinare un insieme
di risorse al fine di raggiungere un obiettivo.
Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra lunit particolare e lorganismo generale e
fra questi e lambiente esterno costituiscono loggetto degli studi organizzativi. Questi
appaiono caratterizzati da una perenne mutevolezza che viene a determinarsi a causa
delle diversificazioni che le singole unit organizzative assumono nel tempo e nello
spazio, a seconda del grado di sviluppo raggiunto dallambiente in cui operano.
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4. Organizzazione Formale
Il raggiungimento di qualunque obiettivo sia a livello individuale che di sistema
richiede lesecuzione di attivit operative. Linsieme di tali attivit, che nel loro
complesso costituiscono il processo produttivo o lavoro da eseguire, necessitano per
essere realizzate di risorse sia di trasformazione che per la trasformazione. Le prime si
configurano come input al processo produttivo, mentre le seconde sono alla base del
funzionamento dei processi di trasformazione realizzati nelle attivit lavorative.
Affinch le attivit lavorative e linsieme delle risorse siano integrate per il
raggiungimento degli obiettivi preposti necessario dotarsi di unorganizzazione.
Questa, come gi evidenziato nel paragrafo precedente, caratterizzata da due
componenti fondamentali. Nel seguito si analizzano le propriet alla base della
definizione di una struttura organizzativa formale.
Suddivisione e specializzazione del lavoro
Le azioni da svolgere nellambito del sistema organizzativo per conseguire gli obiettivi
ad esso assegnati, pur avendo un carattere complesso, possono essere analiticamente
scomposte in gruppi di attivit pi semplici, quindi pi facilmente attuabili e
controllabili. Ci si fonda sullanalisi dei processi alla base del funzionamento del
sistema impresa e allindividuazione delle attivit alla base del funzionamento di
ciascun processo. Lindividuazione di gruppi di attivit da eseguire consente la
definizione dei compiti organizzativi, ossia delle funzioni operative che devono essere
necessariamente svolte al fine di conseguire gli obiettivi prefissati. Questi possono
essere raggruppati definendo cos le mansioni organizzative, ossia i compiti e/o le
attivit che devono essere svolti da un ruolo organizzativo. Il criterio seguito per il
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potere attribuito agli individui, non in quanto capi carismatici, ma come esecutori di
prefissate funzioni connesse a specifici ruoli. In questo senso, l'autorit formale risulta
essere essa stessa una facolt delegabile, proprio attraverso la differenziazione che la
struttura organizzativa subisce con la differenziazione dei ruoli.
Processo di delega
Il processo di delega quella relazione che si instaura tra due ruoli organizzativi
allorquando un ruolo il delegante delega, ossia trasferisce e/o attribuisce autorit e
responsabilit dellesecuzione di un compito, ad un altro ruolo organizzativo delegato
che si incarica della realizzazione delle attivit delegate. Attraverso il processo di
delega si trasferisce il diritto di operare liberamente entro prefissati limiti, imposti dalla
necessit di coordinamento delle diverse attivit delegate, riservandosi, comunque,
sempre il controllo dei risultati. Il processo di delega deve essere accompagnato da una
responsabilizzazione del ruolo delegato e implica, quindi, allo stesso tempo il concetto
di controllo. Controllo da sviluppare in sede esecutiva, da parte dell'operatore delegato,
sui risultati connessi alla propria azione, per essere trasferito poi all'organo delegante
soltanto quando sia stata eventualmente accertata la difformit fra gli obiettivi
effettivamente raggiunti e quelli invece sperati (controllo per eccezioni). Il
ragionamento pu rientrare nell'ambito pi ampio del concetto di responsabilizzazione
dell'organo periferico da attuarsi attraverso una preliminare individuazione degli
obiettivi da raggiungere, lasciando che sia lo stesso incaricato a scegliere e a imporsi la
migliore via per il loro conseguimento e operando, quindi, il controllo sugli scostamenti
tra realt effettiva e programmata (management by objectives). Importante ai fini della
responsabilizzazione proprio il momento dell'autodeterminazione decisionale, perch,
per il suo tramite, l'azione da compiere risulta liberamente scelta dallo stesso operatore
e non appare brutalmente imposta dall'esterno. In questo ultimo caso, infatti, l'interesse
del subordinato generalmente sar maggiormente teso a ricercare le possibili
giustificazioni per non aver agito secondo le previsioni imposte, piuttosto che a
realizzare nel migliore dei modi tali previsioni.
Il concetto di controllo non va inteso in senso puramente statico e repressivo, ma deve
costituire una informazione di ritorno (feedback) da recepirsi mentre l'azione ancora in
atto, per consentire l'immediato inserimento di eventuali operazioni di aggiustaggio, non
appena sia stata avvertita la tendenza a fuoriuscire dai limiti imposti dai programmi
inizialmente accettati.
Lattivit di controllo demandata al delegante che deve raccogliere le informazioni
necessarie alla comprensione dello stato di avanzamento delle attivit e del livello di
raggiungimento degli obiettivi preposti. Dal momento che lattivit di controllo richiede
un impegno di risorse da parte del delegante, ne consegue che bench un delegante
possa definire molteplici relazioni di delega con diversi deleganti, queste non possono
eccedere un determinato valore di soglia oltre il quale il delegante non sarebbe nelle
condizioni operative di coordinare e monitorare i propri delegati. Tale valore di soglia
definito come ampiezza di controllo e rappresenta il numero massimo di rapporti
subordinati controllabili da ciascun superiore diretto.
Nel passato, grazie in particolare agli studi di V.A. Graicunas, si tentarono approcci
teorici al problema cercando di determinare, attraverso il calcolo combinatorio,
l'estensione ottimale della supervisione, partendo dalla osservazione, in verit esatta,
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che il numero dei rapporti tra un capo ed i suoi dipendenti molto pi ampio del
numero dei dipendenti stessi, a causa delle interazioni laterali tra i dipendenti che
sempre si determinano. L'approccio al problema, effettuato in termini puramente
quantitativi, sebbene possa presentare un qualche interesse in sede teorica, si scontra
con la mutevole realt pratica, nella quale non appare mai trascurabile il fattore
qualitativo, per cui risulta estremamente difficile poter stabilire a priori il numero di
persone che un controllore pu agevolmente controllare. Tale numero dipende da
moltissimi fattori, fra i quali, importantissimo, il rapporto fra le reciproche personalit
del controllore e dei controllati, per cui la regola informale pi valida, suggeribile al
proposito, quella che il numero ottimale dei rapporti controllabili da un capo debba
essere tale da consentirgli, in condizione di normalit, una efficace azione direttiva.
Integrazione e coordinamento
E da considerare, allo stesso tempo, che la specializzazione pone un altro importante
problema organizzativo, quello dellintegrazione, ovvero come riuscire ad orientare
unit e ruoli aziendali disomogenei, se non addirittura in conflitto, verso obiettivi
comuni, senza, per, rinunciare ai vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro. Il
fabbisogno di integrazione pu quindi essere definito come la qualit del coordinamento
richiesto tra unit organizzative al fine di raggiungere in modo unitario le finalit
dazienda, senza rinunciare alla differenziazione di orientamenti e di modalit di
funzionamento organizzativi coerenti con i caratteri dei singoli task e tali da consentire
la massimizzazione delle economie di specializzazione. La progettazione dei sistemi di
integrazione, argomento che esula da questa trattazione, si pone proprio lobiettivo di
riportare verso lunit comportamenti ed atteggiamenti differenziati in quanto derivanti
da assetti organizzativi sviluppati nel tempo da settori aziendali impegnati a svolgere
attivit specialistiche.
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1 livello di
comando
0 Unit di
comando principale
0.1 Unit di
comando
0.2 Unit di
comando
2 livello di
comando
0.1.1
0.1.2
0.1.3
0.2.1
0.2.2
0.2.3
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Unit direzionale
Specialista
funzione 0
0.1.1
livello
specialistico
0.1.2
0.1.3
Specialista
funzione 1
0.1.4
0.1.5
livello
specialistico
Specialista funzione A
Specialista funzione B
0.1 Unit di
comando
0.2 Unit di
comando
0.1.1
0.1.2
0.1.3
0.2.1
0.2.2
0.2.3
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Nella realt pratica, tuttavia, lo specialista, pur privato di autonomia formale, spesso
assume un'autorit informale motivata proprio dalla sua preparazione e competenza;
autorit che pu prevalere su quella degli uomini destinati alla linea, creando motivi di
conflitto informale.
Una particolare posizione di staff che vale la pena segnalare quella che, nell'ambito
dell'organizzazione, dovrebbero svolgere i comitati. In essi i responsabili di varie
posizioni di linea si riuniscono insieme con gli specialisti di staff per discutere problemi
comuni a pi settori, per pervenire cos, attraverso la fusione di una coralit di opinioni
e di diverse esperienze, a suggerimenti che costituiscano una sintesi ottimale di quanto
esprimibile da ciascun partecipante. La funzione consultiva di staff dei comitati va
attribuita anche a quelli cos detti esecutivi, le cui decisioni sono di tipo eminentemente
operativo. I suggerimenti che i comitati sono in grado di manifestare devono essere
recepiti poi dalla linea operativa, alla quale spetta in ultima analisi la competenza di
deciderne la attuazione, imponendola quindi gerarchicamente agli organi esecutivi.
Nella realt operativa, al momento della definizione e/o re-ingegnerizzazione di una
struttura organizzativa, i diversi ruoli e funzioni possono trovare una prima, assai
generale classificazione facendo riferimento alle gi descritte posizioni di line e staff.
Questa suddivisione deve considerarsi in termini molto flessibili in quanto il ruolo, ma
ancor pi la stessa funzione, nel momento operativo potranno assumere caratteristiche
ambivalenti, ora di line, ora di staff, a seconda delle finalit che si vogliono perseguire.
Nella definizione del sistema delle relazioni oltre alla tipologia delle relazioni occorre
prestare attenzione anche allo sviluppo dimensionale del sistema delle relazioni. In tal
senso si possono distinguere due principali tipologie di strutture relazionali, a seconda
che queste tendano a svilupparsi lungo una direzione verticale, piuttosto che
orizzontale.
Nel primo caso -sistemi di relazioni con sviluppo verticale-, la struttura delle relazioni
si caratterizza per la presenza di differenti livello gerarchici. La struttura organizzativa e
di tipo verticale e si riscontra un insieme di ruoli e funzioni strutturate secondo un
sistema a strati. Muovendoci dallo strato di livello superiore a quello inferiore ci si
sposta dagli organi di comando e direzione a quelli operativi. Pertanto in questo
modello organizzativo esiste fondamentalmente una separazione tra comando ed
esecuzione. Invece, nei sistemi di relazioni con sviluppo orizzontale, si in presenza di
sistemi organizzativi con struttura piatta. Ci significa che si riscontrano pochi livelli
gerarchici di separazione tra la direzione ed i livelli operativi e per contro si rileva un
numero cospicuo di ruoli sul medesimo livello organizzativo. Questo tipo di modello
organizzativo si caratterizza fondamentalmente per il grado di autonomia dei ruoli
organizzativi operativi ai quali demandato non solo lo svolgimento delle attivit, ma
anche una capacit decisionale. Pertanto questo tipo di modello organizzativo
particolarmente indicato in quei sistemi organizzativi nei quali si richiede capacit
decisionali ed autonomia ai ruoli periferici; questo ad esempio il caso delle imprese di
consulenza o di vendita mediante una rete di agenti. Occorre evidenziare uno dei
principali problemi delle strutture organizzative piatte quello del coordinamento dei
ruoli organizzativi. Tuttavia negli ultimi decenni, anche grazie sia allo sviluppo di
sistemi di comunicazione ICT (Information and Communication Technology) che
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sono particolarmente adatti alle unit produttive in cui, per diverse ragioni, appare
inopportuno porre in risalto i rapporti gerarchici interni allazienda.
Esistono poi anche organigrammi radiali, nel qual caso la direzione posta al centro di
un cerchio e lungo le direzioni radiali si sviluppano i diversi livelli gerarchici. Questo
tipo di rappresentazione meglio si presta a comprendere quali ruoli sono posti sul
medesimo livello gerarchico, sebbene afferenti a differenti linee di comando e
responsabilit.
Bench lorganigramma sia uno strumento fortemente esplicativo e rappresentativo dei
livelli di autorit e responsabilit, nonch dei flussi informativi, esso da solo non
sufficiente a rappresentare la complessit di un sistema organizzativo. per queto
motivo che tale strumento affiancato da altri strumenti, quali in particolare un
mansionario. Si tratta di un manuale corredato da dettagliate descrizioni delle mansioni,
delle norme e delle procedure che caratterizzano il sistema organizzativo indagato. Ci
al fine di definire senza possibilit di equivoci i rapporti gerarchici, i compiti devoluti a
ciascun organo, i poteri decisionali assegnati a ogni ufficio, le responsabilit e le
mansioni spettanti al singolo dipendente, la natura e lampiezza delle funzioni di
controllo, e cos via.
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Il principale limite, invece, sembra insito nella sua eccessiva rigidit, dovuta proprio
allelevata specializzazione dei compiti ed alla difficolt di coordinamento delle
funzioni che si manifesta soprattutto quando limpresa si trova ad operare in ambienti
turbolenti.
D irezione
G enerale
D irezione
Personale
D irezione
Produzione
D ir. A cquisti
D irezione
D irez.
V endite
U nit
operativa
2
U nit operative
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Direzioni
funzionali
Direzione Generale
Divisione
Prodotto A
Alta direzione
Direzione divis.
Divisione
Prodotto B
Vendite
Vendite
Marketing
Marketing
Promozione
Promozione
Progettazione
Progettazione
Vendite
Vendite
Unit operative
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struttura organizzativa adatta per quelle organizzazioni che sono chiamate a realizzare
differenti progetti in parallelo secondo un programma di produzione di medio-lungo
periodo. Lorganizzazione attribuisce la responsabilit e coordinamento della
realizzazione di ciascun progetto ad un responsabile il project manager- il quale ha il
compito di pianificare, programmare, gestire e valutare la realizzazione del progetto
impiegando la consulenza delle diverse funzioni specialistiche. Generalmente, per la
realizzazione di un progetto da ogni funzione specialistica viene assegnato uno o pi
responsabili di funzione. Si viene cos a definire un team di progetto, costituito dagli
esperti provenienti dalle diverse funzioni specialistiche, che sotto il coordinamento del
project manager sono chiamati a realizzare il progetto.
Questa tipologia di struttura presenta un elevato grado di complessit interna dovuto
alle difficolt di bilanciamento dei poteri tra il vertice centrale ed i responsabili
funzionali e quelli dei progetti. In particolare, ciascun project manager si trova nelle
condizioni operative di essere responsabile nei confronti del vertice centrale, a cui si
interfaccia e risponde direttamente per la realizzazione del progetto, ma di avere una
blanda autorit sul gruppo di progetto. Infatti, gli specialisti di funzione dal punto di
vista della linea di comando dipendono in maniera forte dai direttori di funzione ed in
maniera debole dal responsabile di progetto. Una volta terminato il progetto gli
specialisti rientrano nelle funzioni di pertinenza e sebbene le esperienze sviluppate nella
realizzazione dei progetti siano importanti per lesperienza di lavoro, le progressioni nei
percorsi di carriera sono fondamentalmente influenzata dalle decisioni dei direttori di
funzione, piuttosto che dalle posizioni dei project manager. Tutto ci comporta che i
project manager oltre a possedere adeguate conoscenze tecnico-gestionali devono avere
delle forti capacit carismatiche e di leadership tali da sopperire allautorit formale con
Direzione Generale
Direzione
Funzione 1
Progetto
A
Direzione
Progetti
Progetto
B
Progetto
C
quella informale.
Direzione
Funzione 2
Direzione
Funzione 3
5. Organizzazione informale
La sola definizione dellorganizzazione formale e quindi della struttura morfologica e
funzionale dellimpresa, anche se perfettamente progettata, non fornisce alcuna garanzia
sul raggiungimento efficiente degli obiettivi aziendali, in quanto i ruoli, che in essa si
definiscono, saranno ricoperti da individui o gruppi di individui. Quindi lefficacia, ma
soprattutto lefficienza della struttura organizzativa finir con il dipendere dalla
componente umana. Si rende quindi indispensabile ai fini organizzativi focalizzare
lattenzione anche su tale componente. Il primo studioso a focalizzare lattenzione
sullimportanza rivestita dagli individui nel buon funzionamento dellimprese, fu Elton
Mayo (1933). A questi va il merito di aver gettato le basi dellorganizzazione informale
intesa come linsieme dei rapporti che, per moventi non prestabiliti nellambito delle
regole formali, si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in
funzione delle loro diverse personalit. In tale panorama il compito dellorganizzazione
informale proprio quello di analizzare la componente umana, riguardata nellambito
aziendale, definendo e classificando le diverse manifestazioni della personalit umana e
cercando di coglierne le motivazioni. Sotto questo aspetto lo studio si avvale in larga
parte degli strumenti di analisi propri della psicologia e sociologia applicate e tende ad
inquadrarsi come una autonoma disciplina, la psico-sociologia industriale.
Quindi lorganizzazione informale volta fondamentalmente a comprendere,
interpretare e valutare il comportamento e gli stili di azione degli individui e dei gruppi
di invidi allinterno del sistema organizzativo. Lanalisi di queste dimensioni alquanto
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complessa dal momento che le manifestazioni esteriori del comportamento umano sono
difficilmente classificabili, sia per la loro natura prettamente qualitativa, sia per il gran
numero di parametri in gioco. Ne consegue, che nella letteratura organizzativomanageriale sono state proposte numerose classificazioni. Si tratta di modelli di tipo
descrittivo che focalizzano lattenzione sullindividuo cercando qualitativamente di
definirne il carattere comportamentale e gli aspetti motivazionali. Complessivamente
sembra possibile classificare i modelli proposti nella letteratura secondo due classi di
riferimento; quella dei modelli che focalizzano lattenzione sulla personalit del singolo
individuo al fine di valutarne la sua rispondenza alle mansioni e al contesto
organizzativo a cui deve far riferimento, e la classe dei modelli che analizzano le
dinamiche di gruppo e le relazione tra i relativi componenti.
Il processo di valutazione in generale impostato cercando di individuare alcuni
parametri sui quali sviluppare una scala di valori che, partendo da una posizione
minima, pervengano ad un limite massimo. Il primo problema che si pone, quindi,
costituito dal sezionare con riferimento ad una realt complessa, qual il
comportamento e/o gli stili di azione di un individuo o gruppi di individui, alcuni
parametri giudicati rappresentativi su cui costruire una scala quantitativa di valori per la
valutazione.
Tra i modelli di valutazione proposti, un primo strumento di valutazione cosiddetto
modello comportamentale. Esso schematizza il comportamento individuale attraverso
l'individuazione dei fenomeni pi tipici connessi con l'evoluzione della vita umana. In
particolare, il modello si basa su una scala di valutazione che pone ai due estremi della
scala due valutazioni estreme ed opposte. Da un lato posto il comportamento
infantile. Dallaltro lato della scala di valutazione posto invece il comportamento
maturo. Al primo stadio si associa unattitudine comportamentale caratterizzata da una
forte dipendenza dagli altri, in cui predomina una ricerca di subordinazione, giustificata
anche dalla esigenza di soddisfare una necessit di sicurezza. Dipendenza e
subordinazione che, sul piano psicologico, tendono a creare miti o altre forme
irrazionali che possono anche sconfinare nella vera e propria superstizione. In questo
caso, la personalit dellindividuo appare poco sviluppata, quindi tendenzialmente
soggiogabile, cos come la capacit decisionale di autodeterminazione, e ci provoca
una tendenza repulsiva alla assunzione di autonome responsabilit. Invece, al secondo
stadio corrisponde il comportamento tipico di un individuo autonomo e determinato.
Esso manifesta unattitudine alla completa indipendenza, si caratterizza per la ricerca di
posizioni di potere, capaci di porre in stato di subordinazione le personalit con le quali
entra in rapporto. In tal caso prevale un approccio razionale allanalisi delle situazioni
ed un elevato livello di sicurezza in s stessi; sensazioni che tendono generalmente ad
essere trasferite agli altri individui operanti nel medesimo contesto organizzativo.
Un'altra classificazione di tipo assai generale volta ancora a valutare gli stili
comportamentali quella che considera, ai due estremi, il comportamento autocratico
dittatoriale, in contrapposizione a quello democratico partecipativo. Tale modello di
valutazione noto anche come modello di Douglas Mac Gregor ha portato alla
definizione di due alternative concezioni organizzative note come teoria x e teoria y.
Queste appaiono utili non solo per valutare gli individui, ma anche per comprendere le
tecniche di gestione operativa adottate nell'ambito del sistema organizzativo. La teoria
x, riferita a posizioni maggiormente autocratiche dittatoriali, ipotizza l'individuo come
soggetto passivo da costringere all'azione con l'autorit e la minaccia di punizioni. In
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essa, quindi, prevale un'organizzazione di tipo formale, nell'ambito della quale tutto sia
preliminarmente stabilito e predisposto al fine di un controllo di tipo autocratico
direzionale. La teoria y, invece, considera soggetti per loro natura aperti agli interessi
del sistema organizzativo, dove tendono a svolgere ruoli di attiva partecipazione. In tale
teoria quindi viene a essere maggiormente evidenziata la natura dei rapporti informali,
cercando di innescare un allargato processo di autodeterminazione periferica.
stile puro
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motivazioni sconosciute
caratteristiche percepite
dallindividuo e dagli altri
caratteristiche non
percepite dallindividuo
ma dagli altri
caratteristiche percepite
dallindividuo ma tenute
nascoste agli altri
caratteristiche ignote
allindividuo e agli altri
motivazioni conosciute
motivazioni sconosciute
individuo
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motivazioni conosciute
caratteri
conosciuti
individuo
caratteri
sconosciuti
caratteri
conosciuti
caratteri
sconosciuti
Alla base degli stili comportamentali degli individui si riscontra sempre la natura della
personalit del soggetto e le condizioni di contesto nelle quali il soggetto si trova
immerso, ed in particolare le interazioni con le altre personalit presenti e linsieme
delle cause motivazionali che possono essere note o incognite al soggetto. Al fine di
analizzare comprendere tali dimensioni, il modello di valutazione della Finestra di
Johari (Figura 8) propone una rappresentazione grafica che distingue lungo un
rettangolo due ambiti di riferimento: nel primo costituito da quattro aree poste in
orizzontale lungo un rettangolo sono evidenziate le motivazioni conosciute o
sconosciute all'individuo; mentre nel secondo costituito da componenti verticali sono
evidenziati gli stati danimi espressi o tenuti nascosti dall'individuo nei confronti
dell'ambiente circostante.
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umani secondo una scala gerarchica composta da 5 livelli. Al livello pi basso vi sono i
bisogni fisiologici, essenziali alla sopravvivenza, quindi quelli che esprimono necessit
di sicurezza, di appartenenza (affezione, vicinanza, identificazione), di stima (rispetto di
s, prestigio, successo) e, infine, quel bisogno di autorealizzazione che va dalla
necessit di esprimere in pieno il proprio potenziale fino al desiderio di padroneggiare
l'ambiente.
Man mano che l'incentivazione si rivolge al soddisfacimento di queste ultime esigenze,
si rende necessario adottare un criterio di gestione del sistema organizzativo fondato sul
coinvolgimento nei processi decisionali. Tale processo deve preliminarmente essere
reso possibile per mezzo di un efficiente sistema informativo da impiegarsi sia come
strumento di comunicazione che di monitoraggio. Inoltre, il comando deve cedere il
passo a un'azione motivante di convincimento, capace cio di sollecitare il consenso in
tutti gli interessati. La mancanza di un intimo consenso, generalmente associata a uno
stadio di insoddisfazione, insieme con altre motivazioni di base, sviluppa la naturale
tendenza degli individui a riunirsi in gruppi diversi da quelli formalmente precostituiti
inficiando lefficienza del sistema organizzativo. Nell'ambito organizzativo, infatti,
accanto ai gruppi individuati e prestabiliti sul piano formale, vengono a formarsi altri
gruppi a carattere prettamente informale, nei quali ciascun membro si aggrega alla
ricerca di un appagamento di specifiche aspirazioni, a cui il gruppo formale non riesce a
dare una risposta.
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del TQM, invece, le mansioni non hanno confini e gli operatori tendono ad essere
polifunzionali. La polivalenza delle capacit professionali, oltre ad arricchire di variet
e di significato la prestazione lavorativa, consente linterscambio delle posizioni
allinterno di ciascun gruppo di lavoro ed evita cos le interruzioni dei processi
lavorativi ogni qualvolta uno dei lavoratori dovesse essere assente. Ci reso possibile
non solo attraverso unadeguata formazione, ma anche dal fatto stesso che le persone,
stimolate a socializzare, tendono a vivere con maggiore intensit la propria giornata
lavorativa, ad identificarsi fortemente nel piccolo gruppo di cui fanno parte ed a
trasmettersi reciprocamente conoscenze e competenze utili a lavorare meglio e con la
necessaria continuit ed armonia. Cos in una logica TQM non esistono mansioni ridotte
o parcellizzate e non esiste nemmeno un controllo burocratico dallalto. Al contrario, il
personale lavora in gruppo, si scambia frequentemente di ruolo e partecipa attivamente
alle dinamiche di miglioramento continuo. Inoltre, il contributo richiesto a qualunque
dipendente esula dalla esclusiva dimostrazione di capacit nello svolgimento delle
operazioni di routine per investire la soluzione di problemi concettualmente nuovi posti
dalle contingenze ambientali o dalla tecnologia e addirittura ladozione di decisioni
importanti a livello aziendale e la definizione degli obiettivi strategici.
Ricerca della Qualit Totale: coincide con lobiettivo della qualit, ossia della
realizzazione di prodotti e dei servizi in grado di soddisfare effettivamente le esigenze
dei clienti, sostituisce il primato della quantit, tipico delle imprese di ispirazione
fordista-taylorista. Il TQM assume la qualit come una caratteristica essenziale e
necessaria dei prodotti e dei servizi e tutto il processo produttivo orientato in modo da
progredire costantemente verso lobiettivo ideale dello zero-difetti. Lespressione
Qualit Totale significa che la ricerca della qualit deve essere presente lungo tutto il
processo lavorativo, dallideazione del prodotto o servizio alla scelta dei materiali, alla
competenza ed alla cortesia degli addetti, alle modalit di consegna o di fornitura,
allassistenza post-vendita. La qualit un concetto difficile da formalizzare in termini
oggettivi, poich legata alla percezione che il cliente ha delle caratteristiche del
prodotto-servizio in relazione alle sue esigenze ed aspettative. Non deriva quindi
dallapplicazione di formule precostituite piuttosto dal conseguimento di una ottimale
combinazione di molteplici fattori, quali impianti, tecnologie, processi, strutture,
professionalit, motivazioni e cultura delle risorse umane: se infatti anche uno solo di
tali fattori non supera un livello critico minimale, la qualit inevitabilmente
compromessa.
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sono i processi, ricondotti ad unit ed affidati nella loro interezza ad un unico team di
operatori polifunzionali, a divenire lelemento determinante e strutturante
lorganizzazione. Lo strumento principale di cambiamento e miglioramento delle
prestazioni di impresa, quindi, non pi lanalisi e la progettazione della struttura, ma
diventa lanalisi e la reingegnerizzazione dei processi, a cui solo eventualmente
seguono modifiche ed adeguamenti della struttura e degli altri elementi hard e soft
dellorganizzazione
Il BPR pu essere definito un nuovo approccio organizzativo-gestionale volto a
ripensare a fondo e ridisegnare in modo radicale i processi di business per ottenere
miglioramenti drastici in parametri critici di prestazione. La reingegnerizzazione, in
altri termini, modifica in profondit il modo con cui limpresa si rapporta al mercato,
con lobiettivo di meglio soddisfare le aspettative del cliente e di accrescere il valore
offerto.
Al fine di conseguire cambiamenti aventi impatto significativo sul livello complessivo
delle prestazioni dellimpresa deve attuarsi un contemporaneo ripensamento sia degli
assetti produttivi e organizzativi, sia dei flussi informativi sia delle modalit di
condivisione della conoscenza
Dato, quindi, lobiettivo di garantire una gestione integrata e snella delle attivit
direttamente rivolte alla realizzazione dei prodotti e dei servizi aziendali, le imprese
cercano di costituire unit organizzative a presidio di alcuni processi ritenuti pi
importanti per il proprio business. Contemporaneamente, anche i processi manageriali e
di supporto sono rivisti per assicurare nuove logiche di coordinamento.
Le attivit che generalmente vengono organizzate per processi sono riconducibili allo
sviluppo prodotto, dove la qualit dei nuovi prodotti non legata unicamente alle
valutazioni dei progettisti e alle loro capacit tecniche, ma risulta sempre pi
influenzata dalla qualit dei legami informativi che si instaurano tra marketing,
progettazione, produzione e logistica; alla comunicazione al mercato, ossia si unificano
in unottica customer-oriented una serie di attivit che partendo dalla valutazione del
posizionamento competitivo dellazienda arrivano fino al contatto commerciale con il
cliente, permettendo non solo un miglior coordinamento delle modalit di proporsi ai
mercati, ma anche maggiori scambi informativi interni e con gli intermediari
commerciali; alla gestione dellordine, cio il processo che comprende tutte le attivit di
interfaccia con il cliente, a partire dal momento in cui il venditore ha raccolto un ordine
fino al momento dellincasso oppure della risoluzione di eventuale contenzioso,
passando attraverso controlli commerciali, finanziari, amministrativi e logistici. In
unottica di reengineering, si integrano tutta una serie di responsabilit che in
unorganizzazione funzionale rientrano sotto varie competenze e si cerca di superare
conflitti tra funzioni che possono creare disservizi al cliente ed extracosti per lazienda;
alla catena logistica, cio il processo che rende disponibile il prodotto per la consegna
al cliente. Il ridisegno integrato unifica il flusso informativo delle attivit logistiche:
fabbisogni ipotizzati, ordini acquisiti, programmazione della produzione, politiche di
approvvigionamento. Infine alla produzione, la quale, in una logica BPR, viene
organizzata su pi unit produttive che sviluppano ciascuna unintera porzione del
processo produttivo.
possibili individuare altri approcci volti al miglioramento dellefficienza interna, si
ricorda in particolare lappiattimento organizzativo, volto alla riduzione dei livelli
organizzativi e gerarchici con lobiettivo di rendere le comunicazioni e le decisioni
dimpresa sempre pi rapide e tempestive per far meglio fronte ai pi elevati livelli
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imprese tra le unit decisionali che le compongono. A fronte di mercati in cui gli spazi
di sviluppo sono prevalentemente in aree-prodotto nuove, lorientamento verso la
creazione di unit distinte dalla casa madre le cosiddette business units - nella
consapevolezza che la possibilit di differenziare tali nuove unit impegnate in nuovi
prodotti o mercati dalle regole e dai condizionamenti del resto dellorganizzazione pu
rivelarsi un importante fattore di successo. Il tratto distintivo dei nuovi rapporti fra unit
allinterno di una medesima impresa quindi quello di ricercare e di stimolare
contemporaneamente una forte autonomia ed una forte integrazione delle unit che la
compongono. Tale fenomeno appare evidente in quanto la necessit di affrontare
incertezza e complessit richiede proprio da un lato larticolazione e la differenziazione
delle competenze e dallaltro la loro integrazione in unottica sistemica.
Per reti di unit esterne, invece, si intende il complesso delle relazioni cooperative che
le imprese pongono in essere con soggetti esterni. In tali reti convergono un numero
limitato di imprese che, mentre si dividono il lavoro, operano con sostanziali rapporti di
interdipendenza reciproca rispetto allobiettivo di realizzare uno o pi prodotti
complessi finali; imprese che generalmente non possiedono singolarmente le
conoscenze e le risorse per giungere a tali prodotti complessi ma che possiedono
comunque delle core competences competenze chiave in alcune fasi produttive: la
divisione del lavoro e la valorizzazione delle core competences di ognuna in una logica
sistemica permette alla rete di conseguire economie di scala e di scopo e di ottimizzare
le specializzazioni, ottenendo cos notevoli miglioramenti delle performances anche per
ogni singola impresa.
La rete esterna generalmente non gerarchica, trattandosi di organizzazioni distinte, ma
presenta di solito degli elementi di potere connessi alla ricerca delle imprese coinvolte
di influenzare, a diversi livelli, lazione degli altri soggetti, si protrae nel tempo e vede
il coinvolgimento di imprese distinte da un punto di vista giuridico ed imprenditoriale
tra le quali, tuttavia, spicca unimpresa guida, rispetto alla quale si posizionano e si
adattano le varie imprese della rete, il cui ruolo quello di interpretare la divisione
organizzativa e di attuare meccanismi di selezione, di influenza, di creazione di
condizioni per la generazione di processi di interazioni diffusi.
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