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Objetivos
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Ventas
Costos de distribucin
Materia prima
Suministros, matrices y paletas
Spread
Salarios de produccin
fijos
variables
30,000
37,500
fijos
variables
67,500
67,500
fijos
variables
75,000
60,000
337,500
Mantenimiento, reparaciones y
eliminacin de desechos
Energa y agua
90,000
125,000
Costos Financieros
fijos
(sobregiro,inters del capital de trabajo) variables
Costos Financieros Totales
16,500
15,000
31,500
36,000
295,000
Tomado del Caso Smurfit Paper Co., Anexo A, como ejemplo de la cuenta de resultados de una
operacin. Caso traducido al espaol con autorizacin de los autores por el Prof. Alejandro Fontana.
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de ventas o produccin. Este es un buen ejemplo para recordar la diferencia entre costo fijo y
costo variable.
Volviendo a la cuestin de la estructura, de lo que se trata es de separar los costos variables
de los costos fijos. Por qu este modo de operar?
Por la sencilla razn de que al trabajar de este modo, podremos ligar de manera natural una
parte de los costos a las ventas correspondientes, y esto nos permitir contar con una plantilla
de simulacin, donde nuestras variables sern las unidades vendidas y el monto que aporta
cada unidad vendida a la empresa para que sta pueda cubrir su costo fijo.
Para recordar: Lo que aporta la venta de una unidad para cubrir el costo fijo de la
empresa es el margen de contribucin unitario.
Para facilitar este trabajo, lo mejor ser que la parte ligada a la produccin la manejemos a
nivel unitario. El esquema de trabajo ser el que muestra la siguiente figura:
Productos
Cuenta de Resultado
xx
yy
zz
Precio de venta
Costos variables
Margen de contribucin unitaria
Nmero de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidades
=
=
=
=
250.0
(127.5)
122.5
6,000
735,000
(440,000)
295,000
Nota del editor: Se llega a cada uno de estos nmeros dividiendo la cantidad global correspondiente
entre el nmero de unidades vendidas y agrupando los respectivos costos unitarios en variables y fijos,
segn corresponda. Ser conveniente que el estudiante haga las respectivas operaciones comprobando
as los resultados.
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Como se puede ver, lo que hemos hecho ha sido escribir la Cuenta de Resultados de una
forma distinta. La ventaja es que ahora podremos tomar una serie de decisiones que antes no
hubisemos sido capaces de tomar.
Para recordar: La informacin es la misma, pero est registrada en una forma que
nos permite cuantificar los compromisos que tiene la empresa (el costo fijo) y las
consecuencias de las decisiones que puede tomar para cumplir dichos compromisos,
utilizando las dos variables que tiene disponibles, el precio de venta y el nmero de
unidades.
Si alguien preguntara, por ejemplo, cuntas son las unidades que deben venderse para cubrir
los compromisos mensuales de la empresa? La respuesta sera bastante fcil de calcular:
Cantidad necesaria =
Costo Fijo
_
Margen de Contribucin Unitario
Otra pregunta que se podra plantear es cul el volumen de ventas que la empresa debe tener
para cubrir dichos compromisos.
En este caso, antes de hacer el clculo respectivo, hay que tener el Margen de Contribucin
Porcentual
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As por ejemplo, si se estima que un incremento del Precio de Venta del 10% implicara una
disminucin de la demanda en el 15%, la utilidad que se producira vendra dada por la
siguiente operacin:
=
=
=
275.0
(127.5)
147.5
5,100
752,250
(440,000)
312,250
=
=
=
Por lo tanto, de una manera muy sencilla, se puede conocer la repercusin que tendr a nivel
de la Utilidad de la empresa cualquier movimiento que se d a nivel de Precio de Venta y
Demanda del producto.
En el caso de que existiese un costo fijo directo a algunos productos, la decisin sobre
mantener o suprimir el producto no debe tomarse en el nivel del margen de contribucin del
producto, sino en el nivel de la utilidad del producto, es decir, luego de restarle el monto
global del costo fijo directo. La razn de esto estriba en que si retiramos el producto se retira
tambin dicho costo fijo directo, precisamente, porque es un costo fijo que est vinculado
directa y exclusivamente a dicho producto. A continuacin se muestra el esquema de la Cuenta
de Resultados para situaciones de esta naturaleza.
Productos
Cuenta de Resultado
xx
yy
zz
Precio de venta
Costos variables
Margen de contribucin unitaria
Nmero de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
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Si una planta se encuentra laborando por debajo del Nivel Normal de Produccin entonces
decimos que tiene capacidad ociosa, y que por tanto puede asumir encargos por dicha
diferencia.
En el ejemplo anterior, si la planta tuviese capacidad ociosa para producir 1,500 unidades
adicionales, la decisin de aceptar o no dicho encargo resultara en el siguiente anlisis:
Si se recuerda la situacin original es la siguiente:
Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidad antes de Impuestos
=
=
=
=
250.0
(127.5)
122.5
6,000
735,000
(440,000)
295,000
Para hacer ms crtica la situacin, qu hara Ud. si un extranjero le pide una produccin de
1,500 unidades al mes, pero nicamente le ofrece un precio de 200 Euros?
No cabe duda que la primera impresin es que por dicho precio, (un 20% por debajo del precio
ordinario), uno puede considerar que aceptar el pedido significar un prdida, si no de ingresos
monetarios, s de oportunidad de obtener un precio mejor para dicha capacidad, hasta ahora
ociosa.
Sin embargo, si se hacen nmeros, los resultados pueden ser sorprendentes:
Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo Directo
Utilidad antes de Impuestos
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=
200.0
=
(127.5)
=
72.5
=
1,500
= 108,750
= --------= 108,750
Esto significa, que la Utilidad antes de Impuestos de la empresa se incrementar, casi por obra
de magia, en la sorprendente suma de 108,750 Euros, es decir, pasar de 295,000 a 403,750,
un simple 37% de la utilidad inicial. Con estas circunstancias, rechazara Ud. el pedido de las
nuevas 1,500 unidades?
Desde el punto de vista de la estructura de anlisis, s ser conveniente rescribir los clculos
de la siguiente forma:
Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidad antes de Impuestos
Pedido ordinario
250.0
(127.5)
122.5
6,000
735,000
Esto nos permite reconocer que los Costos Fijos no estn asociados a un pedido u otro, sino
que estn asociados a toda la operacin de la empresa, y que por tanto, deben manejarse
siempre en conjunto y no por separado en cada una de las lneas de productos, pedidos o
negocios. Esto es lo que se conoce como Costos Fijos Comunes. Ms adelante se vern con
ms detalle.
Para recordar: Los Costos fijos no deben manejarse en forma separada cuando se
trata de decisiones de productos, pedidos o lneas de negocio. Siempre hay que
trabajarlos en conjunto, al nivel de la empresa.
Para concluir, se podra decir que cuando se est operando a Baja Capacidad, conviene
aceptar todo tipo de pedido, siempre y cuando el Margen de Contribucin Unitario de dicho
pedido sea positivo. Si no se da esto, ese pedido en lugar de producir un incremento de las
utilidades, lo que significa es una disminucin de ellas.
Para recordar: En situacin de Baja Capacidad, se deber aceptar todo pedido que
posea un Margen de Contribucin Unitario positivo.
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Pedido ordinario
Margen de Contribucin Unitario
Consumo del Recurso escaso
Margen de Contribuc./recurso escaso
122.50
2 HM
61.25
Pedido extranjero
72.50
1.2 HM
60.42
En consecuencia, no convendra sustituir parte del pedido de las 6,000 unidades por atender el
pedido de las 1,500. La empresa ganara menos.
Para recordar: En situacin de Alta Capacidad, se deber aceptar los pedidos que
posean los mayores Margen de Contribucin Unitario / recurso escaso.
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2. 2. Costos Conjuntos
Al ver los Costos Fijos de la empresa, se advirti que dichos costos deberan manejarse en
forma conjunta y que no deberan separarse para la evaluacin de los distintos productos,
pedidos o lneas de negocio a quienes atiende.
Esta situacin tambin puede presentarse en algunos procesos de fabricacin. En este caso,
no slo se trata de costos fijos, sino que tambin puede tenerse costos variables involucrados
en la etapa comn de fabricacin. Es el caso tpico de los co-productos o tambin de la
fabricacin de un producto que siempre lleva adjunto un subproducto. Para poner un ejemplo
tpico de la industria peruana, la fabricacin de harina de pescado siempre va acompaada de
la fabricacin de aceite de pescado. Hasta hace unos pocos aos, el aceite de pescado se
consideraba un subproducto de la harina de pescado. Por ejemplo, no se valorizaba su
inventario y muchas veces se utilizaba como un sustituto del petrleo residual, cuando por
algn motivo no se contaba con ste ltimo para la combustin de los calderos. Sin embargo,
desde que se descubrieron las bondades para la salud del Omega 3, y se encontr que el
aceite de pescado posea grandes cantidades de l, el precio en el mercado subi tanto, que el
precio del aceite de pescado pas de no tener valor a tener un valor semejante al que tiene la
harina de pescado. Es decir, pas de ser un subproducto a ser un co-producto.
A la hora de tomar una decisin sobre la conveniencia de procesar ms all de lo que se tiene
uno de estos productos que salen de un proceso comn, lo importante ser que nunca se tome
como relevante cualquier tipo de distribucin de los costos conjuntos. Esto puede llevar a
graves errores.
Proceso 1
Proceso 2
Costo de ambos
Procesos 100,000
Producto B
Venta 30,000
Producto C
Venta 120,000
Costo Conjunto
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Euros, sino slo de 30,000 Euros; el total de las Ventas ascendera a 80,000 Euros, por debajo
de los 100,000 Euros del Costo del proceso. En este caso, no slo se tendra que rechazar los
productos A y C, sino que habra que rechazar los tres productos.
Para recordar: La salida de un proceso conjunto se caracteriza porque los coproductos o el producto y sus subproductos se presentarn siempre. Por lo tanto, o se
producen todos o no se produce ninguno. La evaluacin econmica del proyecto
contemplar por tanto todos los ingresos posibles y los costos del proceso. Si la
diferencia es favorable para los ingresos, el proyecto es econmicamente viable.
Manteca
de cacao
Proceso 1
Proceso A 1
Chocolate
Proceso B 1
Cacao
soluble
Proceso 2
Polvo de
cacao
Costo Conjunto
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Polvo de Cacao habra que hacerlo al precio de mercado (es el Costo de Oportunidad que tiene
este subproducto) y no tomar en consideracin ningn tipo de asignacin del costo comn del
proceso anterior, que genera la Manteca de Cacao y el Polvo de Cacao.
Manteca
de cacao
Proceso 1
Proceso A 1
Chocolate
Proceso B 1
Cacao
soluble
Proceso 2
Polvo de
cacao
Costo Conjunto
La decisin de fabricar o no el cacao soluble
deber tener en cuenta el costo de
oportunidad del polvo de cacao
2. 3. Costos de Oportunidad
Es adecuado que en este momento se defina lo que es el Costo de Oportunidad. Se conoce
como Costo de Oportunidad al ingreso que deja de tenerse en una alternativa cuando para
optar por ella se sacrifica otra. En el ejemplo anterior, si se desea fabricar Cacao soluble a
partir del Polvo de Cacao, necesariamente para llevar a cabo esta fabricacin tienen que
sacrificarse los ingresos que se tendran por la venta de dicho Polvo de Cacao. Pues bien,
esto es lo que se conoce como Costo de Oportunidad.
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Ejemplo. Supngase que una persona trabaja en una compaa y percibe una remuneracin
mensual de $ 2,000. Ahora bien, se le presenta la posibilidad de abrir un Negocio Propio del
que espera obtener unos ingresos mensuales de $ 4,000, pero con unos costos adicionales de
$ 1,500, tambin mensuales. Si esta persona desea hacer un estudio comparando las dos
alternativas, los nmeros ms sencillos seran los siguientes:
Ingresos del Negocio Propio
Costos adicionales
Costo de Oportunidad del empleo
=
=
=
$ 4,000
(1,500)
(2,000)
Ingresos Diferenciales
500
2. 4. Costo Hundido
Uno de los conceptos de costos que en ocasiones cuesta entender es la consideracin de que
unos costos que se han efectuado en el pasado, dejan de ser relevantes al momento de tomar
una decisin hacia el futuro. El caso ms comn es encontrarse con una materia prima que
deja de tener valor para la empresa, por un cambio en la tecnologa o en el proceso de
fabricacin. Piense, por ejemplo, lo que puede haberle sucedido a una empresa fabricante de
anillos de acero, que utiliza un acero especial para dicha fabricacin y cuyo producto terminado
comienza a declinar en el mercado por la aparicin de una nueva tecnologa basada en la
fabricacin de ese tipo de anillos, pero utilizando plstico. Si adems se da que el acero que
se utiliza como materia prima para la fabricacin de anillos, es un acero especial que no tiene
ninguna otra aplicacin en el mercado, entonces se tendr que el cambio tecnolgico obligar a
la empresa a cambiar el tipo de insumo, y que por tanto, todo lo que se haya tenido en
existencias de dicho acero especial ha perdido su valor.
Esto es precisamente lo que se conoce como Costo Hundido. Son recursos que fueron
invertidos en el pasado, pero que dejan de tener valor para la empresa por algn cambio y que
por tanto, ya no son relevantes para una decisin que se tenga que tomar sobre dichos
recursos, en cuanto a fabricar o no algo con ellos.
En el ejemplo que se ha mencionado, si el mercado no ofrece nada por dicho acero especial al
momento de evaluar la conveniencia de utilizar an esa materia prima para hacer los anillos de
acero que se pueda, el costo de la materia prima que debe considerarse para esta fabricacin
es simplemente cero.
Ntese que en este ejemplo hay cierta relacin entre el concepto de Costo Hundido y el
concepto de Costo de Oportunidad de alguna forma al valorar el acero especial, lo que se
est utilizando es el precio que el mercado est dispuesto a entregarme por dicho material,
como ese precio es cero, entonces, el monto que ha dejado de tener valor para la empresa ha
sido la diferencia, en otras palabras, esa diferencia es lo que me representa el Costo Hundido.
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A
Precio de Venta
Costo variable unitario
Contribucin unitaria
unidades vendidas al mes
Contribucin por producto
12
4
8
10,000
80,000
Productos
B
21
6
15
2,000
30,000
C
6
2
4
2,500
10,000
Supongamos adems que los costos fijos de la empresa son $ 90,000 mensual.
La Cuenta de Resultados, segn lo que se ha visto hasta ahora, tendra la siguiente forma:
A
80,000
Productos
B
30,000
Total
C
10,000
120,000
90,000
30,000
Si distribuimos este costo fijo en los tres productos en forma proporcional, cada uno de ellos
debera ser capaz de asumir $30,000 mensuales.
En este caso, la rentabilidad de cada uno de los productos estara dada por la siguiente
operacin:
A
80,000
30,000
50,000
Productos
B
30,000
30,000
-
C
10,000
30,000
(20,000)
En estas condiciones, la gran tentacin ser eliminar el producto C, porque est dando prdida.
Sin embargo, al eliminarlo, no estamos suprimiendo los costos fijos comunes, que siguen
siendo 90,000 Euros. Por lo tanto, al no tener ya el producto C, los productos A y B debern
asumir todo el monto del costo fijo comn, esto es, cada uno deber asumir 45,000 Euros.
Sin embargo, si observamos la contribucin de B, es nicamente 30,000 Euros, por lo que este
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producto ya no ser rentable ahora que slo existen A y B. En consecuencia, tendramos que
eliminarlo. Pero al eliminarlo, los costos fijos comunes no se modifican y siguen siendo
90,000 Euros, que resulta ser una cantidad mayor que la contribucin de A, y por tanto,
obligaran a eliminar tambin A. Como se puede apreciar, no son ms que una serie de errores
en las decisiones de producto. El conjunto es perfectamente rentable, la contribucin total es
de 120,000 Euros que cubren los costos fijos comunes de 90,000 Euros. Algo distinto hubiera
sucedido si el costo fijo comn hubiese sido 140,000 Euros. En este caso, se ve claramente
que al no cubrir sus costos fijos comunes, hay que eliminar los tres productos.
En el ejemplo anterior, como el costo fijo comn se mantiene tanto para la produccin
de un producto como para los tres, entonces es irrelevante cuando se trata de
desechar uno o dos de los tres productos. En cambio, si el costo fijo comn hubiera
sido $140,000 Euros, sera relevante para desechar los tres productos.
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Ejercicios de Autoevaluacin:
Caso 1. Una de las fbricas petroqumicas de Chevron produce dos productos, A y B, como
resultado de un proceso conjunto. Ambos productos se venden a fabricantes como insumos
para determinados productos qumicos.
El producto A se vende en el punto de salida del proceso conjunto a un precio de $ 0.25 el
galn mientras que el producto B se vende a $0.30 por galn. La informacin para abril es la
siguiente:
Costo conjunto del proceso
Galones producidos
A
B
$ 1,600,000
4,000,000
2,500,000
Suponga que en Abril los 2,500,000 de B se podran procesar con un costo adicional de
$225,000 y venderse como Super B a un precio de $0.38 por galn. El producto A se seguira
vendiendo al mismo precio en cualquier caso.
Deber procesarse ms el producto B.?
Caso 2. Supongamos que la Empresa ILOSA fabrica y vende una amplia gama de productos,
uno de los cuales es el Producto X. Los datos de dicho producto se resumen en la tabla
siguiente:
Costos unitarios del Producto X
Materia prima
35 soles
Mano de obra directa variable 20 soles
Gastos Generales variable
5 soles
Gastos Generales fijos (2)
25 soles
Costo Total
85 soles
Precio de venta
75 soles
(2) Incluyen 5 soles de costos de ingeniera, directos del Producto X, que no dependen del
volumen de fabricacin, y que se han asignado a las unidades de producto sobre una produccin
estimada de 150.000 unidades.
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Caso 3. La Empresa HASA, con un proceso de fabricacin integrado, se plantea si sera mejor
comprar a un proveedor exterior la pieza 233, componente de uno de sus productos, que hasta
el momento se vena fabricando en la misma, puesto que dicho proveedor se la ofrece a 150
soles/unidad, mientras que su costo de fabricacin se muestra a continuacin:
Costos de Fabricacin de la Pieza 233
Materia prima
Mano de obra directa
Gastos Generales de fabricacin
35 soles
50 soles
100 soles
TOTAL
185 soles
Los Gastos Generales son variables aproximadamente en un 30%. Cul debera ser
la decisin de la empresa?
Caso 4. La librera local compr ms calendarios Far Side de los que podra vender. Se
acercaba junio y 200 calendarios permanecan en stocks. La tienda pag $ 4.50 por cada uno
de los calendarios y usualmente los venda a $8.95. Desde febrero, estaban en oferta a $ 6.00,
y haca dos semanas el precio haba cado a $5.00. An as, pocos calendarios se haban
vendido. En estas circunstancias, el dueo de la librera consider que los calendarios ya no
tenan valor como para que siguieran ocupando espacio de la estantera.
El propietario de la Birmingham Collectibles ofreci comprar los 200 calendarios por $240. El
pretenda guardarlos unos aos para luego venderlos como elementos de coleccin.
El dueo de la librera no estaba seguro si convena vender por un $1.20 algo que haba
costado $4.50. La nica alternativa que tena, sin embargo, era botarlos, porque el editor no los
recibira.
Explique cmo los $ 900 dlares que se pagaron por los calendarios ($ 4.50 *200) afectan su
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decisin .
Caso 5. Supongamos que una empresa contrata un seguro contra accidentes por sus edificios
y almacenes. El monto de la pliza asciende a 120,000 Euros al ao. Los edificios, que
representan la zona ms noble de la propiedad y la de mayor riesgo frente a un siniestro por
los equipos, maquinarias y acabados que posee, tienen un rea techada de 4,000 m2,
mientras que el almacn, prcticamente una gran extensin sin ningn acabado, equipo ni
maquinaria de valor dentro de l, tiene un rea techada de 8,000 m2. La empresa que se
dedica a una actividad empresarial determinada, saca en la zona de almacenes un pequeo
negocio que supone unos ingresos anuales de 40,000 Euros, pero tiene unos costos de
operacin, tambin anuales, de 20,000 Euros. Como en el departamento de Contabilidad la
asignacin de los costos fijos comunes se hace en funcin del rea, al pequeo negocio que
lleva esta empresa en sus almacenes se le asigna un costo por seguro de accidentes de
80,000 Euros anuales. El Gerente Financiero de la compaa es de la idea de cerrar ese
negocio y ms bien alquilar dichos almacenes a otra empresa que est dispuesta a pagarle
15,000 Euros anuales. El comenta que de este modo se libra de pagar un seguro tan alto y
convierte una prdida en una actividad rentable. Ud. que le aconsejara al Gerente Financiero
de la empresa?
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