UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

COORDENAO GERAL DE PS-GRADUAO

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ESTRUTURANDO O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO ATRAVS DO APQP DA QS 9000

AUTOR: JOO CARLOS SOALHEIRO GONZALEZ

SANTA BRBARA DOESTE, SP

Setembro / 1999

ESTRUTURANDO O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO ATRAVS DO APQP DA QS 9000

Autor: Joo Carlos Soalheiro Gonzalez

Orientador: Prof. Dr. Paulo Augusto Cauchick Miguel

Dissertao

apresentada

Banca

Examinadora do Programa de PsGraduao

Produo

em
da

Engenharia
UNIMEP

de

como

exigncia parcial para obteno do

ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo, rea da Qualidade.

Santa Brbara DOeste, SP

Setembro 1999

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Marcio Abraham

Prof. Dr. Ing. Klaus Schtzer

Prof. Dr. Paulo Augusto Cauchick Miguel

.............................
3

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos professores do curso de Ps-Graduao em Engenharia de

Produo da UNIMEP nas pessoas de Slvio Pires, Joaquim Santini, Marcos Lima e
Rosngela Maria Vanalle, que me apoiaram nas diversas situaes acontecidas ao longo
do curso, como tambm secretria Marta Helena T. Bragglia pela ateno e presteza
demonstrada.
Agradeo ao meu orientador o Prof. Dr. Paulo Cauchick Miguel, que em muito
me auxiliou nesta dissertao, direcionando o seu desenvolvimento e mostrando-se alm
de orientador, um verdadeiro amigo.
Agradeo s empresas METALUR e a WABCO Freios do Brasil que atravs das
experincias nelas vividas, propiciaram-me conhecimentos descritos nesta dissertao.
Ainda em relao WABCO, agradeo ao engenheiro Juvenal A. P. Arruda pelo apoio
demonstrado, em algumas vezes liberando-me mais cedo do trabalho para realizao de
tarefas relacionadas ao programa de mestrado e, encorajando-me na finalizao deste.
Agradecimento especial devo minha mulher Lisane e minha filha Jlia, as
quais sempre muito me apoiaram para a concluso deste mestrado, mesmo em
detrimento da ateno por elas merecida. Alm do apoio, foram elas que me deram
fora para alcanar o meu objetivo. Obrigado meus amores.
Agradecimento supremo devo a Deus que manteve a minha vida para chegar
onde cheguei e que me confortou nos momentos difceis passados nesse perodo.

RESUMO

Reconhecendo a contribuio da norma QS 9000 para a melhoria da qualidade

durante o desenvolvimento do produto, este trabalho vem mostrar a importncia da
introduo de uma metodologia estruturada, denominada APQP Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto. Essa metodologia tem como principais objetivos
atender eficazmente as expectativas do cliente quanto aos prazos estipulados e
qualidade do produto final.
mostrada a importncia dessa metodologia nos seus trs estgios (Projeto e
Desenvolvimento do Produto, Projeto e Desenvolvimento do Processo e Validao do
Produto e do Processo) como tambm a particular metodologia utilizada pela Ford
Motor Company.
Este trabalho complementado com estudos de casos de implantao tanto da
QS 9000 como particularmente do APQP em empresas do ramo de autopeas,
fornecedoras de grandes montadoras automotivas instaladas no Brasil, visando
apresentar os motivos de sua implantao, os resultados obtidos pelas empresas, e
demonstrar que sua implantao garantia de sucesso.

Palavras chave: APQP, QS 9000, Desenvolvimento do Produto.

ABSTRACT

The acknowledgement of the importance of QS 9000 in the product development

process has contributed to the quality improvement during design, through the
introduction of the so-called APQP Advanced Product Quality Planning. In this sense,
there has been an increase in the number of products developed more effectively in
order to fulfil customer requirements with regard to dependability and the application of
methodologies from wich the objective is to assure final product quality.
This work shows the importance of the APQP methodology in its three stages
(Product Design and Development, Process Design and Development, and Product and
Process Validation), including the use of a Ford Motor Company particular
methodology.
The research is complemented with case studies of QS 9000 implementation
and, in particular, with the introduction of APQP in companies within the automotive
sector (automotive components suppliers). This work also aims to describe the reasons
for implementing QS 9000, present the achieved results and to demonstrate that this
implementation is assurance of success.

Key words: APQP, QS 9000, Product Development.

SUMRIO
Pgina
Agradecimentos .....................................................................................................

04

Resumo ..................................................................................................................... 05
Abstract ....................................................................................................................

06

Sumrio ....................................................................................................................

07

Abreviaturas ............................................................................................................. 09
Lista de Figuras ......................................................................................................... 11

Captulo 1 Introduo .........................................................................................

12

Captulo 2 Evoluo da Qualidade .....................................................................

16

2.1 - Metas Direcionadas para a Qualidade ............................................................

20

2.2 - Normas ISO 9000 2000 ...............................................................................

23

2.3 - Padro Seis Sigma ..........................................................................................

24

2.4 - Prmios da Qualidade ....................................................................................

27

2.5 - Normas Setoriais da Qualidade ......................................................................

31

Captulo 3 A QS 9000 .........................................................................................

33

3.1 - QS 9000 - Terceira Edio .............................................................................

36

3.2 - QS 9000 Contribuio da Ford ....................................................................

38

3.3 - QS 9000 Alguns Casos de Implantao........................................................

39

Captulo 4 - APQP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto ..............

45

4.1 - Estruturao do APQP conforme a Ford .........................................................

48

4.2 Etapas de Execuo do APQP ........................................................................

53

Captulo 5 Estudos de Casos de Implantao da QS 9000

5.1 - QS 9000 na METALUR .................................................................................

59

5.2 - QS 9000 na WABCO Freios Brasil .............................................................

67

5.3 Discusso sobre as Implantaes ...................................................................

80
7

Captulo 6 Estudo de Caso de Implantao do APQP .........................................

81

6.1 Resultados da Implantao do APQP .............................................................

84

Captulo 7 Concluses .........................................................................................

91

7.1 Sugestes para Trabalhos Futuros ................................................................... 92

Referncias Bibliogrficas ......................................................................................

93

ABREVIATURAS

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

AIAG

Automotive Industry Action Group

AQAP-

Allied Quality Assurance Publications

AVSQ

ANFIA Valutazione Sistemi Qualit

APQP

Advanced Product Quality Planning

ASQ

American Society for Quality

BS

British Standard

BVQI

Bureau Veritas Quality International

CAD

Computer Aided Design

CB-25

Comit Brasileiro da Qualidade e Produtividade

CEP

Controle Estatstico do Processo

COSIPA

Companhia Siderrgica Paulista

CSA

Canadian Standard Association

CUSUM

Cumulative Sum (Grfico de Soma Acumulativa)

DFA

Design For Assembly

DFM

Design For Manufacturing

DFT

Demand Flow Technology

DNV

Det Norske Veritas

DOE

Design of Experiments

DVP

Design Validation Plan

EAQF

Evaluation Aptitude Qualit Fournisseur

EPI

Equipamento de Proteo Individual

EVOP

Operao Evolucionria do Processo

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis (Anlise dos Modos de Falha e seus
Efeitos)

GD&T

Geometric Dimension and Tolerance (Tolerncia Geomtrica e

Dimensional)

IMAM

Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais

ISO

International Organization for Standarization

JIS -

Japanese Industrial Standards

MIL-STD -

Military Standard

MRD

Material Requirement Date

MS

Material System

MSA

Measurement Systems Analysis

NBR

Norma Brasileira

OTAN-

Organizao do Tratado do Atlntico Norte

PBQP -

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

PQGF -

Prmio Qualidade do Governo Federal

PNQ -

Prmio Nacional da Qualidade

PPAP

Production Part Approval Process

ppm

Parte Por Milho

PSW

Part Submission Warrant

QFD

Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade)

QOS

Quality Operating System

QS

Quality System

QSA

Quality System Assessment

RBC

Rede Brasileira de Calibrao

R&R

Repetitividade e Reprodutibilidade

TE

Tools and Equipment

TPM

Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)

USIMINAS -

Usina Siderrgica de Minas Gerais

VDA

Verband der Automobilindustrie

8D

Oito Disciplinas para Resoluo de Problemas em Equipe

10

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 QS 9000 Fluxo de Processo e Relacionamentos
Figura 2 Processo de Implantao do APQP
Figura 3 Datas Necessrias do Programa PND
Figura 4 Relatrio de Acompanhamento do APQP
Figura 5 Fluxograma de Implantao do APQP
Figura 6 Entradas e Sadas para o Projeto de Desenvolvimento do Produto
Figura 7 Entradas e Sadas para o Projeto de Desenvolvimento do Processo
Figura 8 Entradas e Sadas da Validao do Produto e Processo
Figura 9 Indicador Gerencial Treinamento METALUR
Figura 10 Indicador Gerencial Nvel de Estoque - METALUR
Figura 11 Indicador Gerencial Set Up Prensa Excntrica - METALUR
Figura 12 Indicador Gerencial ndice de Atendimento ao Cliente - METALUR
Figura 13 Indicador Gerencial Giro de Estoque - METALUR
Figura 14 Indicador Gerencial Scrap e Retrabalho
Figura 15 ndices de Rejeio nas Bancadas de Teste de Produtos - WABCO
Figura 16 ndices de Devoluo de Produtos e Garantia nas Montadoras - WABCO
Figura 17 ndices de Retrabalho - WABCO
Figura 18 ndices de Refugo - WABCO
Figura 19 ndices de Devoluo de Produtos - WABCO
Figura 20 Indicador Estratgico de Garantia - WABCO
Figura 21 Setores que impactaram no ndice Geral de Atendimento - WABCO
Figura 22 - Acompanhamento da Satisfao do Cliente WABCO
Figura 23 - Compromisso da Equipe com a Viabilidade
Figura 24 Relatrio de Acompanhamento do APQP
Figura 25 Relatrio Final do APQP

11

Captulo 1 Introduo
Ao longo das ltimas dcadas, notadamente a partir de meados dos anos 80,
qualidade e produtividade assumem como fatores essenciais na busca da
competitividade. Aliado a esses fatores, o mercado passa, cada vez mais a ser dominado
pelas necessidades e exigncias dos clientes. Para alcanar xito, as empresas tm como
objetivo atender, ou se possvel superar, s expectativas dos clientes. Atender essa
expectativa significa produzir produtos e servios com qualidade a menores preos,
sendo necessrio a reduo dos custos de operao. Nesse sentido as empresas buscar
melhorar as prticas comumente utilizadas, com a aplicao de sistemas da qualidade
formalmente documentados, visando estruturar todo fluxo de informaes por todo o
desenvolvimento do produto e do processo. Nota-se a evoluo na gesto e garantia da
qualidade com a criao dos primeiros sistemas da qualidade, principalmente
centralizada na srie de normas ISO 9000. Alm da estruturao dos sistemas da
qualidade, v-se a necessidade das empresas de definir metas como a satisfao do
cliente, os custos da qualidade e a qualificao e motivao do pessoal, visando
tornarem-se cada vez mais competitivas e de participarem dos diversos processos de
seleo de fornecedores.
Medidas complementares para o alcance de padres de excelncia so ainda
necessrias, atravs da utilizao de prticas como o Padro Seis Sigma, o qual atuando
sobre os processos busca uma reduo dos nveis de falha, visando uma taxa de 3,4
partes por milho (ppm), taxa essa equivalente a variao da disperso estatstica de seis
sigma.
Com toda essa evoluo, diversas instituies, estimulando a continuidade de
todo esse processo de melhoria, criam prmios para o reconhecimento dos nveis da
qualidade alcanados. Dentre esses prmios da qualidade podem ser mencionados o
Prmio Deming no Japo, o Prmio Malcolm Baldridge nos EUA, o Prmio Europeu da
Qualidade e o Prmio Nacional da Qualidade no Brasil.
Nesse contexto, normas setoriais para a qualidade so desenvolvidas,
direcionando os sistemas da qualidade muitas vezes j existentes (principalmente a
partir da srie ISO 9000), s necessidades especficas dos diversos setores industriais.
Exemplos desses desenvolvimentos podem ser vistos na indstria automobilstica e na

12

de telecomunicaes, a partir de normas como a QS 9000, VDA.6, EAQF, AVSQ, TE

9000 (setor automotivo) e TL 9000 (setor de telecomunicaes)
Esse trabalho aborda, mais especificamente a norma automobilstica QS 9000,
com destaque para o desenvolvimento de produtos, atravs do Planejamento Avanado
da Qualidade do Produto (APQP). O trabalho objetiva demonstrar a importncia na
estruturao do sistema da qualidade conforme os requisitos normativos da QS 9000,
atravs da experincia de duas empresas na sua implantao. Alm disso tambm
objetiva-se demonstrar atravs de um estudo de caso de implantao do APQP da QS
9000, a grande importncia da utilizao de uma metodologia estruturada para o
desenvolvimento do produto enfocando-se as etapas cumpridas no processo de
implantao, desde os diversos treinamentos aplicados, at as definies de
responsabilidades, como tambm as dificuldades encontradas e os resultados
alcanados. Esses resultados so fundamentados nos ndices de Satisfao dos Clientes,
externados atravs do cumprimento dos prazos para o desenvolvimento e dos nveis de
qualidade dos produtos aps o lanamento. A tomada de aes em cima desses
resultados, contituem num constante aprimoramento no desenvolvimento de produtos,
atravs do aprendizado.
No sentido do cumprimento dos objetivos dessa pesquisa, essa dissertao foi
dividida em captulos, conforme mostrado a seguir.

No captulo 2, que trata da reviso bibliogrfica, abordada a evoluo da

qualidade com as condies mundiais que levaram as empresas a adequarem-se s
novas exigncias de um mercado globalizado, adotando novas sistemticas de gesto,
voltadas para a qualidade. Esta situao contextualizada com a introduo das normas
da srie ISO 9000. mostrada a evoluo dos sistemas da qualidade passando pelas
normas militares americanas Military Standard, BS 5750 da Inglaterra e, culminando
na criao da ISO 9000. Nesse desenvolvimento ainda comentada a reviso da norma
para o ano 2000 e a utilizao do Padro de Qualidade Seis Sigma, visando uma maior
acurcia dos sistemas produtivos j utilizados. Como reconhecimento dos sistemas da
qualidade que buscam nveis de excelncia, so descritos tambm neste captulo, os
prmios de qualidade de maior significncia existentes em nvel mundial, bem como sua
sistemtica para premiao. Numa abrangncia final, mencionam-se as normas setoriais

13

da qualidade, que visam adicionar conceitos especficos aos setores pertinentes a elas,
alm de tratar tambm de uma contnua evoluo das sistemticas utilizadas.

No captulo 3 abordada a norma setorial, para a indstria automobilstica,

denominada QS 9000, onde enfoca-se sua criao, as revises j realizadas, incluindo
sua verso mais recente (terceira edio). A contribuio da Ford para as diversas
metodologias utilizadas pela QS 9000 apresentada, alm de algumas implementaes
mostrando a experincia de empresas que passaram por esse processo.

No captulo 4 abordada a sistemtica do Planejamento Avanado da Qualidade

do Produto (APQP), mostrando-se toda a sua estruturao, com as diversas interfaces
existentes, como tambm a metodologia particular utilizada pela Ford na estruturao
dessa sistemtica. Nessa sistemtica so enfocadas todas as etapas para o
desenvolvimento do produto, desde o fechamento do contrato de fornecimento,
passando pelas diversas atividades a serem cumpridas para o desenvolvimento do
produto, processo e meios de fabricao e controle, at a data final para a apresentao
do primeiro lote j devidamente aprovado pelo cliente.

No captulo 5 so apresentados estudos de casos de implantao da norma QS

9000 em duas empresas do setor metalrgico, onde mostra-se o histrico da implantao
da norma, com as particularidades de cada uma das empresas, quanto s suas
dificuldades e caractersticas para essa adequao, como tambm so apresentados
indicadores gerenciais comentados destas empresas, e os resultados e concluses sobre
as implementaes.

No captulo 6 apresentado um estudo de caso da implantao da sistemtica do

Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, descrevendo todo o processo da
implementao dessa metodologia, o treinamento da equipe multifuncional formada,
com a discusso e atribuio de prazos e responsabilidades em cada uma das etapas do
APQP, abrangendo benefcios e dificuldades apresentados durante todo esse processo.

14

Por ltimo, o captulo 7 apresenta as consideraes finais do trabalho onde so

resumidas e discutidas as concluses acerca da implantao da QS 9000 e da
metodologia do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, cujo contedo foi
descrito nos captulos anteriores.

A contribuio desse dissertao advinda dos estudos realizados em duas

empresas fornecedoras de montadoras automobilsticas, no sentido de apresentar as
dificuldades e os benefcios na implantao da norma QS 9000, como tambm na
metodologia do APQP, para melhoria dos produtos e processos, atingindo assim a to
esperada satisfao do cliente. O trabalho demonstra a importncia de uma metodologia
estruturada para o desenvolvimento do produto, propiciando o cumprimento de todas as
tarefas pertinentes e criando uma comunicao formal entre cliente e fornecedor quanto
ao andamento do processo, com sinalizaes das tarefas que possam impactar no
atendimento dos prazos estipulados.

15

Captulo 2 - Evoluo da Qualidade

A abertura da economia no incio dos anos 90, lanou as empresas brasileiras em

um mercado regido pela globalizao econmica onde a qualidade e a produtividade so
os pilares de sustentao na busca de novos modelos organizacionais. Nesta situao, as
empresas sentiram a necessidade de adaptarem-se s novas condies mundiais de
produtividade tornando-se mais geis, investindo em novas tecnologias, capacitando o
seu pessoal, reestruturando seus nveis hierrquicos, e se preocupando com o
envolvimento do seu quadro de funcionrios com os novos fatores de competitividade.
Muitas empresas responderam rapidamente aos novos desafios diante da
estabilidade econmica, em um mercado consumidor cada vez mais exigente dentro e
fora do pas. Tudo isto acontece em um ambiente com forte introduo das normas
internacionais da srie ISO 9000. Estreitam-se as sadas para as empresas: ou se
adequam aos padres internacionais ou correm o risco de ficarem fora do mercado.
Paralelamente, a entrada de produtos importados com um nvel de qualidade no mnimo
compatvel com produtos nacionais, a um custo menor, acentuou ainda mais a exigncia
do consumidor interno, impondo s empresas nacionais a quebra da diferena dos
padres de qualidade que se fazia entre produtos para consumo interno e produtos para
exportao.
Verifica-se, entre os anos de 1990 e 1997, uma melhoria de produtividade de
8,6% ao ano [1]. O governo brasileiro constata tambm a necessidade de seu
comprometimento, lanando em 1990 o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade que se engaja na onda mundial pela qualidade, com posteriores
atualizaes e acrscimos [2]. A ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas passa a participar do comit de 18 pases que votam as Normas da Famlia ISO 9000,
cuja primeira verso foi lanada em 1987, com sua primeira reviso em 1994. O Brasil
sedia o Encontro Mundial da ISO/TC/176 em novembro de 1997, como tambm o
encontro com mais de 500 especialistas de todo o mundo para a discusso sobre a
implementao da Norma ISO 14000 - normas para Gesto Ambiental. O governo
brasileiro reconhece a necessidade de maiores investimentos em cincia e tecnologia, a
fim de equipar melhor as empresas para enfrentar um mercado cada vez mais exigente.
A meta duplicar os ndices destes investimentos em relao ao PIB, passando de 0,7%

16

para 1,5%, fortalecendo a pesquisa e desenvolvimento e voltando-se para problemas

empresariais [2].
Todos investimentos aplicados levam a uma qualificao do homem, da
empresa, do pas, pois neste momento o desenvolvimento tecnolgico ocorre cada vez
mais rpido exigindo contnuas mudanas. Nos dias de hoje, a capacidade de
sobrevivncia de uma empresa diretamente proporcional sua capacidade de absorver
mudanas.
Dentre estas mudanas, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Com o
desenvolvimento destas normas, lanadas em 1987, buscou-se a criao de um sistema
bsico da qualidade, objetivando a adequao das empresas s novas necessidades
emergentes. Em 1994, estas normas foram revisadas. Ao longo destes anos verificou-se
algumas caractersticas nas empresas certificadas, tais como:
Algumas se burocratizaram em excesso, com a criao exagerada de procedimentos
que, em muitas ocasies, engessavam o sistema, gerando transtornos mltiplos.
Outras compraram pacotes prontos vislumbrando somente a aquisio do certificado
ISO 9000, mascarando seus processos e no agregando o valor necessrio para a
produtividade.
Outras buscaram a certificao somente atendendo requisitos de marketing, no se
comprometendo realmente com a questo da qualidade.
As empresas que realmente se preocuparam com o contexto da qualidade
mundial e a sua real necessidade de agregar valor ao produto ou servio, buscando uma
maior competitividade, esto, por conseqncia, sobrevivendo. Atualmente, os sistemas
da qualidade so aplicados por empresas em diversos pases, como ferramentas bsicas
em seus programas de competitividade em todos os ramos da atividade empresarial,
desde a produo de materiais, fabricao de produtos, construo civil e prestao de
servios.
Os sistemas da qualidade evoluiram em conjunto com os grandes
empreendimentos scio-econmicos, em nvel mundial, a partir do primeiro sistema
desenvolvido nos Estados Unidos da Amrica nos anos 50, o MIL-Q-9858 A (Military
Specification Quality Program Requirements US Departament of Defense) em
conseqncia da Segunda Grande Guerra. O advento da indstria nuclear, nos anos 60,
provocou o desenvolvimento de diversos sistemas da qualidade, sendo o mais

17

conhecido, o sistema 10CFR50 Apendix B (Quality Assurance Criteria for Nuclear

Power Plant USA Atomic Energy Comission Code of Federal Regulations).
A indstria de gerao de energia eltrica no nuclear, desenvolveu no Canad o
primeiro sistema apresentando nveis da qualidade referenciados pela srie CSA- Z
299 (Guide for Selecting and Implementing the CSA - Z 299 Quality Program
Standard Canadian Standard Association) [3].
A norma MIL-Q-9858 A anteriormente citada, juntamente com a MIL-I-45208,
que descreve os requisitos para um sistema de inspeo (ambas ainda em vigor e
utilizadas nos contratos com a defesa americana), serviram como base para uma srie de
outras normas destinadas para o uso da OTAN Organizao do Tratado do Atlntico
Norte. Essa srie denominada Publicaes Aliadas para a Garantia da Qualidade
AQAP (Allied Quality Assurance Publications) nos seus nmeros 1, 4 e 9. A AQAP-1
contm especificaes de Sistemas da Qualidade, enquanto a AQAP-4 e a AQAP-9 so
especificaes de Sistemas de Inspeo. A AQAP-4 cobre inspeo e ensaio e a AQAP9 trata apenas de inspeo final.
Apesar de ser membro da OTAN, o Reino Unido no acatou imediatamente as
AQAPs, introduzindo em seu lugar a srie de especificaes anlogas denominadas de
Normas de Defesa (DEF.STANS). Posteriormente, as AQAPs foram alinhadas com as
DEF.STANS e progressivamente as avaliaes do Ministrio da Defesa Britnico
passaram a ser feitas tendo as AQAPs como padro. As normas DEF.STANS so hoje
obsoletas.
Devido a necessidade de dispor de normas da qualidade como padro ou
referncia para a indstria em geral, em 1979, lanada a primeira edio da norma
britnica BS 5750. Essa norma era baseada nas AQAPs e passou a ser utilizada em
situaes contratuais entre cliente e fornecedor. O Instituto Britnico de Normas BSI tambm introduziu um esquema de certificao de terceira parte, atravs do qual o
instituto, como entidade independente, passou a cadastrar empresas que cumprissem
com os requisitos das diversas partes da norma, atendendo a clientes reais e potenciais
[4].
Todo esse desenvolvimento que culminou, atravs da norma inglesa BS 5750,
com a criao da srie de normas ISO 9000, no Brasil traduzida pela ABNT
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas) e denominada NBR 9000.

18

Conforme palavras do atual presidente, o italiano Giacomo Elias, a ISO visa

uma intensificao na contribuio para o progresso do mercado mundial, com o
crescimento e adequao dos pases em desenvolvimento que em muitas vezes possuem
atividades desbalanceadas, prejudiciais ao meio ambiente [5]. Atuando na difuso do
uso das normas no mundo todo, fortalece o relacionamento da ISO com todas as
organizaes mundiais que contribuem com o desenvolvimento do mercado
globalizado. A adequao a ISO 9000 capacita as empresas a tornarem-se mais
organizadas e, por conseqncia, mais competitivas.
Tida como uma evoluo, a qualidade passa por vrios estgios evolutivos,
tendo cada um deles o seu prprio ritmo. O desenvolvimento econmico e as novas
formas de administrao impulsionam mudanas de profundidade na rea da qualidade
[6]. A qualidade passa a ser uma linguagem mundial, com valores qualitativos nicos
nos diversos pases do mundo. Os compradores j a consideram como um fator presente
da negociao, ou seja, passa a ser um fator qualificador e no mais um fator ganhador
de pedido. Como uma ferramenta eficaz nos negcios, a qualidade realiza uma funo
de triagem, pois somente as empresas com liderana em qualidade que estaro aptas a
buscar diferenciaes que as proporcionaro ganhar o mercado consumidor.
A conquista do mercado no significa a vitria completa de uma organizao. A
manuteno do territrio conquistado deve ser levada em considerao, montando-se
estratgias para a reduo dos ciclos da qualidade quanto ao planejamento,
desenvolvimento e produo de um produto, aproveitando assim a sua liderana,
enquanto a concorrncia tenta alcan-las.
A competitividade qualitativa globalizada d-se atravs da realizao de metas
direcionadas para a qualidade, como:
A satisfao do cliente em nvel mundial;
O controle dos custos da no-qualidade;
A qualificao e motivao do pessoal;
A parceria com seus fornecedores com a melhoria da qualidade em toda a cadeia
de fornecimento e;
O aumento constante das vendas e do ganho da empresa.

19

O sucesso de uma organizao requer uma liderana autntica, no somente um

conjunto de normas, procedimentos ou instrues [7]. Os lderes se caracterizam por
evidenciarem dois planos para o futuro: sendo um para a carreira e outro para a
organizao; uma filosofia pessoal com o entendimento que o dinheiro o alimento da
organizao, a qualidade a estrutura e os relacionamentos duradouros so a alma,
portanto, a, a necessidade da formao de relacionamentos duradouros, com a ajuda
para o sucesso de fornecedores e clientes.

2.1 - Metas Direcionadas para a Qualidade

No aprimoramento dos seus sistemas da qualidade, as empresas passam a definir

metas que venham a contribuir no seu desenvolvimento para a qualidade, na busca da
superao das expectativas de seu cliente e no aumento da sua produtividade. So
mencionadas a seguir algumas dessas metas.

Satisfao do Cliente Como definido por Juran [8], O cliente a pessoa que sofre o
impacto do produto, podendo este ser externo ou interno, sendo diferenciado pelo que o
externo no faz parte da empresa. A empresa deve se preocupar com a satisfao do
cliente interno pois esta influi diretamente na satisfao do cliente externo. Somente
com funcionrios satisfeitos e conscientes da responsabilidade do seu trabalho, aliados
ao demais subsdios para a qualidade que se consegue a satisfao do cliente externo.
Visando essa conquista, tem-se como exemplo a Hewlett-Packard que implantou com
sucesso o conceito de cliente interno em suas operaes, sugerindo que todas as partes
da organizao deveriam fazer sete perguntas fundamentais para a realizao de uma
operao:
1.

Quem so meus clientes internos?

2.

Do que eles necessitam?

3.

Qual o meu produto ou servio?

4.

Quais as expectativas e formas de avaliao de meus clientes internos?

5.

Meu produto ou servio atende s suas expectativas?

6.

Qual o processo de fornecimento de meu produto ou servio?

7.

Que ao exigida para melhorar o processo?

20

Todas estas questes so aliadas ao desenvolvimento de uma metodologia de

anlise e soluo de problemas [9].
Custos da Qualidade Representa a quantia de dinheiro despendida na empresa no
conjunto das atividades atravs das quais obtm-se produtos adequados ao uso em
conformidade com as especificaes, no importando quais os setores que as realizam.
Um sistema de custos da qualidade tem o objetivo de fornecer informaes quanto ao
custo da no-conformidade, tais como falhas internas e externas e o custo da
conformidade, como a avaliao e a preveno [10].
O que verifica-se atualmente nas empresas a busca de um controle mais
efetivo do custo das no-conformidades, enfocado pelo refugo e o retrabalho como
falhas internas e as perdas caracterizadas pelos servios de garantia e devolues de
produtos como falhas externas. Essa preocupao reforada nas exigncias
normativas, como por exemplo, o enfoque da QS 9000 nos Custos da M Qualidade
[11].
Philip Crosby, conhecido por seu trabalho sobre custos da qualidade, enfoca a
necessidade das empresas conhecerem os custos e benefcios na implementao de
programas da qualidade, apresentando um programa de Zero Defeitos, que acredita
poder reduzir o custo total da qualidade [12].
Qualificao e Motivao do Pessoal Essas atividades so fundamentais para o bom
funcionamento de uma empresa, influindo diretamente nos seus resultados em termos
de qualidade e produtividade. O ser humano alvo de investimento por parte das
organizaes que buscam o seu desenvolvimento, qualificando-o e motivando-o para o
trabalho. Teorias motivacionais quando aplicadas nas empresas, atingem um maior
nvel de satisfao de sua fora de trabalho, que passa a uma melhor integrao quanto
aos

objetivos

da organizao.

Essa

integrao

pode

ser

entendida

como

comprometimento [13]. O comprometimento de qualquer pessoa resultante de um

programa racional que no atrapalhe, no exponha a riscos inteis e no desperdice
tempo e dinheiro, agregando a um processo emocional que traga tona emoes bsicas
de prazer pelo trabalho e no de medo, raiva ou ameaa. O mercado quer um tratamento
em que o funcionrio demonstre conhecimento de sua responsabilidade, o que se
consegue investindo na sua educao e motivao [14].
21

Parceria com os Fornecedores e Melhoria da Qualidade em toda a Cadeia de

Fornecimento Um relacionamento franco o que se espera entre o cliente e o
fornecedor, caracterizado pelo processo de parceria. A busca de uma contnua reduo
dos custos de produo e melhoria da qualidade, deve ser refletida ao longo de toda a
cadeia de fornecimento, com o desenvolvimento de idias criativas em qualquer ponto
dessa cadeia. Parceria significa um comprometimento na diviso dos problemas e
benefcios existentes no relacionamento entre cliente e fornecedor, que em conjunto
buscam as melhores alternativas na equalizao dos assuntos comuns.
Ser competitivo pelo menos adequar-se aos padres mundiais, como a
qualificao nos sistemas da qualidade vigentes e requisitados pelo mercado. Uma
pergunta feita pelo grupo empresarial: Que benefcio ter a empresa implementando
um formal sistema da qualidade, mostrando o seu comprometimento com a qualidade ?
O que constata-se atualmente nas organizaes que ganharam com a implementao de
sistemas da qualidade, foi a consistncia na adequao destas aos requisitos normativos,
ou seja, somente com o valor agregado empresa em cada um destes requisitos, que
se alcana uma real melhoria. Essa consistncia pode ser vista mesmo em organizaes
ainda no formalmente certificadas, mas que esto estruturando-se organizacionalmente
para tal.
Mesmo tendo-se condies de ter um sistema da qualidade adequado s normas
vigentes, como por exemplo ISO 9000, sem se estar certificado, constatou-se que a
certificao tem um papel fundamental na preservao do sistema, onde atravs de
auditorias externas, definem-se prazos para avaliaes e aes corretivas, as quais
poderiam ser deixadas de lado devido a outras prioridades se no houvesse uma
cobrana efetiva e formal [15].
crescente o nmero de empresas certificadas no Brasil. At julho de 1999
foram 4.383 certificados emitidos, sendo o Estado de So Paulo o responsvel por mais
de 58% destes certificados, seguido pelos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e
Rio Grande do Sul [16]. As empresas fornecedoras de produtos e servios tm
conscincia de que devem estruturar seus sistemas da qualidade, buscando, atravs da
certificao a base para o alcance da qualidade total.

22

2.2 - Normas ISO 9000 2000

A famlia de normas ISO 9000 desde a sua reviso de 1994, passa por uma
transformao que ir trazer mudano em relao s prticas atuais. Prevista para
vigorar a partir do ano 2000 e com seu Draft j elaborado, visa uma maior abrangncia
dos itens que a compem e, o novo conjunto de normas buscar a compatibilidade na
sua aplicao em qualquer setor como o de informtica, indstria ou servios, e em
qualquer tipo de empresa, independente do porte ou do controle privado ou pblico
[17].
Dentre as principais alteraes tm-se [18]:
A organizao deve estabelecer e seguir procedimentos para identificar e definir
necessidades e requisitos de clientes, de modo a gerar confiana no cliente e na
qualidade dos produtos e servios fornecidos.
A poltica da qualidade deve incluir o compromisso para com a qualidade em todos
os nveis da organizao e, fornecer uma estrutura para o estabelecimento e anlise
crtica de objetivos da qualidade.
Objetivos e metas da qualidade consistentes com a poltica, devem ser documentados
e mantidos com o propsito de facilitar a implementao da poltica.
O planejamento da qualidade deve ter o propsito de definir e coordenar as
atividades para alcanar os seus objetivos.
Cabe ao representante da administrao a proposio de novas reas para melhoria.
O controle de documentos e dados passa a ter requisitos anlogos queles da ISO
14001.
O escopo das anlises crticas pela administrao passa a incluir: resultados das
auditorias, satisfao dos clientes, relevncia da poltica e dos objetivos da qualidade
existentes e, necessidade de auditoria do produto.

Nessa nova estruturao verifica-se o fim das ISO 9002 e ISO 9003, as quais
sero substitudas pela nova ISO 9001, mencionando-se no certificado os itens que no
fazem parte do escopo, sendo o motivo da excluso objeto de verificao peridica.
Fica-se ento com duas grandes normas, a ISO 9001 Garantia da Qualidade (Quality

23

Assurance) - que a norma para certificao, e a ISO 9004 Gerenciamento da

Qualidade (Quality Management) - a norma que define diretrizes de gerenciamento.
A norma ISO 9001 passa dos 20 elementos da verso de 1994 para 37 na nova
edio, estruturando-os em quatro sees: Responsabilidade da Administrao, Gesto
de Recursos, Realizao do Produto e/ou Servio e Medio, Anlise e Melhoria.
Essas alteraes deixam as normas da srie ISO 9000 muito mais robustas em
relao ao atendimento de requisitos da qualidade total, encorpando os sistemas da
qualidade que a ela se adequarem e proporcionando uma melhor condio no
atendimento da qualidade do produto ou servio, esperada pelo cliente final.

2.3 - Padro Seis Sigma

Na contnua evoluo da qualidade, medidas complementares vm sendo
tomadas pelas empresas, na busca da reduo dos custos de manufatura atravs da
utilizao das melhores prticas existentes. Mesmo no sendo uma norma, o Padro
Seis Sigma estrutura o desenvolvimento do produto e, principalmente, de processos
nos diversos setores da organizao, utilizando-se de metodologias que visam garantir a
qualidade e a produtividade, passando a ser essa estruturao meio importante para
atingir as metas estipuladas.
Em 1997 quando o presidente da General Electric GE, John Welch, anunciou o
maior faturamento nos 105 anos de

histria da empresa e um lucro fenomenal,

creditou-se grande parte deste resultado ao programa da qualidade dois anos antes
adotado, denominado de Seis Sigma.
Abordagem desenvolvida pela Motorola na dcada de 80, o Seis Sigma tinha
como objetivo reduzir as taxas de falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados .
Em 1981, Bob Galvin, ento presidente da Motorola, desafiou sua empresa a
melhorar em dez vezes a performance num perodo de cinco anos. Enquanto os
executivos da Motorola buscavam caminhos para cortar os desperdcios, um engenheiro
de nome Bill Smith estava estudando a correlao existente entre um produto de
durabilidade e sua freqncia de reparo durante o processo de manufatura. Em 1985,
Smith apresentou um relatrio concluindo que se um produto teve falha e foi corrigido
durante o processo de produo, outras falhas seriam encontradas mais tarde pelo

24

cliente, durante o incio do uso desse produto. Por outro lado, se o produto foi montado
livre de erros, este raramente falharia no incio de seu uso pelo cliente [19].
O Seis Sigma foi originado num trabalho de Benchmarking, conduzido pela
Motorola associando dados internos de sua experincia de pedidos, pagamentos de
fatura e ordens de pagamento e outras estatsticas vinculadas nos EUA, como a preciso
de contas de restaurantes, perda de bagagens areas e prescrio de medicamentos.
Foram tambm pesquisadas empresas com alta qualidade e com nveis elevados de
satisfao do cliente, empresas essas conhecidas como best-in-class e comparadas
com empresas de mdia performance, quanto ao atendimento de clientes. As empresas
mdias tinham como taxa de falhas de 3.000 a 10.000 ppm, equivalente a um nvel de
disperso de 3 a 4 sigmas (desvio-padro), enquanto as consideradas best-in-class
atingiam falhas da ordem de 3,4 ppm, o que equivale variao de disperso estatstica
de Seis Sigma. Nessa constatao a Motorola estabelece como meta da qualidade para
sua organizao a obteno do Seis Sigma em 1993 [20].
O Projeto Seis Sigma o formato adotado para se identificar um processo que
tem impacto sobre a satisfao do cliente, e para a qual ser formada uma equipe para
melhor-la, at atingir a meta de 3,4 defeitos por milho. Espera-se a concluso de um
projeto desse mbito num prazo de 4 a 6 meses. Como sugesto, a equipe de trabalho
constituda de 5 a 7 participantes conhecedores profundos do processo que se quer
melhorar. Nas equipes podem ser includos participantes

por perodos curtos,

cumprindo tarefas especficas quando necessrio. Dentro da equipe tem-se a figura do

Patrocinador, que normalmente o responsvel pela rea que a maior beneficiada
pelo projeto. Este elemento no participa da equipe em 100% do tempo, mas faz
revises peridicas ao final de cada etapa e providencia os recursos necessrios aos
demais membros da equipe no desenvolvimento do projeto.
Dentro da estrutura do Seis Sigma temos ainda alguns elementos bsicos como:

LDER Normalmente a mais alta posio dentro do negcio. Deve ser o maior
entusiasta da iniciativa Seis Sigma e o primeiro a exigir sua aplicao por todas as
pessoas dentro da companhia. Ao longo da implantao faz anlises crticas
peridicas para avaliar a eficcia da metodologia.

GREEN-BELT Pessoa treinada dentro da metodologia Seis sigma sendo o lder da

equipe durante a implantao de um projeto. Normalmente deve pertencer rea

25

que a maior beneficiada pelo projeto. Este elemento deve dedicar de 20 a 30% de
seu tempo consecuo do projeto.

BLACK-BELT Pessoa tambm treinada, somente diferenciada do Green-Belt em

relao dedicao de seu tempo ao projeto, pois o Black-Belt dedica 100% de seu
tempo ao desenvolvimento de projetos Seis Sigma.

MASTER BLACK-BELT um profundo conhecedor da metodologia e das

ferramentas Seis Sigma. Normalmente o responsvel pelo treinamento dos GreenBelts e Black-Belts. Atua como um Gerente de projetos Seis Sigma, devendo
cuidar para que os projetos sejam terminados com sucesso num perodo de 4 a 6
meses [21].

No curriculum de treinamentos dos Black-Belts esto inclusos ferramentas como

Mapeamento de Processos, QFD Desdobramento da Funo Qualidade, FMEA
Anlise dos Modos de Falha e seus Efeitos, Estatstica Bsica, Capabilidade de
Processos, Anlise dos Sistemas de Medio, Testes de Hipteses, Anlise de
Correlao, ANOVA Anlises da Variana, EVOP Operao Evolucionria do
Processo, Planos de Controle, CEP Controle Estatstico do Processo, Metodologias
Prova de Erro (Mistake Proofing) e Desenvolvimento de Trabalhos em Times, entre
outras [22].

A aplicao da metodologia Seis Sigma pode ser dividida em cinco fases,

conforme metodologia utilizada pela General Electric (D-M-A-I-C):
1) Definio (D) do processo a ser melhorado (um projeto Seis Sigma);
2) Medio (M) da habilidade do processo em produzir itens no-defeituosos
(capabilidade dos processos);
3) Anlise (A) das fontes de variao responsveis pela gerao de defeitos;
4) Melhoria (I) dos processos com base nas fontes de variao identificadas na fase de
anlise, com uma posterior reavaliao da capabilidade dos processos;
5) Controle (C) das fontes de variao identificadas para manter a capabilidade
melhorada adquirida [21].

26

A popularizao do Seis Sigma deve-se GE - General Electric de Jack Welch,

o qual descreve como a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu. Em 1995
sob a sua orientao, cada operao, desde a administrao de carto de crdito, turbina
para avies at a rede de TV NBC, trabalharam para obter esse desempenho. A GE
espera obter o Seis Sigma no ano 2000, aprimorando em mais de 90% ao ano os seus
processos. O Seis Sigma tecnicamente um dos elementos do processo de
gerenciamento pela qualidade total, ou seja, o TQM.
2.4 - Prmios da Qualidade

Num reconhecimento das melhorias mostradas nas organizaes, vrias

instituies vm estimulando uma continuidade destas melhorias com a criao de
prmios da qualidade. Desde os anos 50 vrios prmios foram desenvolvidos, sendo os
mais reconhecidos o Prmio Deming Japo, o Prmio Europeu da Qualidade e o
Prmio Americano da Qualidade Malcolm Baldridge - EUA [23]. No Brasil, a
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade a instituio que executa essa prtica.

O Prmio Deming foi institudo pela Unio dos Cientistas e Engenheiros

Japoneses em 1951, inicialmente sendo outorgado somente s indstrias japonesas.
Atualmente, empresas no japonesas bem sucedidas na aplicao de Controle da
Qualidade Amplo (CWQC Company Wide Quality Control), tambm podem
concorrer.
Os candidatos submetem suas prticas de qualidade ao avaliadores, na forma
de relatrios, que classificam as melhores para uma etapa posterior de visita, para a
comprovao nas plantas dos pretendentes ao prmio.

Nas avaliaes so abordados dez pontos principais:

- Poltica e Objetivos;

- Padronizao;

- Organizao e sua operao;

- Controle;

- Educao e sua extenso;

- Garantia da Qualidade;

- Organizao e disseminao de Informao;

- Efeitos;

- Anlise;

- Planos Futuros.

27

Nas visitas de comprovao os examinadores abordam:

As apresentaes da empresa;

Aplicao de questionrios com perguntas detalhadas;

Reunies com a alta administrao;

Oportunidades de visita a qualquer parte da fbrica com perguntas a quaisquer

membros da fora de trabalho da organizao.

No Prmio Deming tm-se vrias categorias de vencedores, incluindo

Indivduos, Corporaes e Divises.

O Prmio Europeu da Qualidade foi institudo em 1992 pela Fundao

Europia para Gesto da Qualidade, a qual foi criada em 1988 por 14 importantes
empresas da Europa Ocidental. Esse prmio representa a maioria dos pases europeus
ocidentais e setores empresariais. Este prmio anualmente outorgado s empresas que
demonstram excelncia na gesto da qualidade, como tambm num processo
fundamental de melhoria contnua.
Nas avaliaes para o prmio abordada a gesto da qualidade total na
empresa candidata, verificando o que ela tem contribudo para a satisfao das
expectativas dos clientes, funcionrios e outras partes interessadas pela empresa nos
ltimos anos. Na gesto da qualidade total so verificados nove elementos os quais so
agrupados em Facilitadores e Resultados.
Os Facilitadores so meios para alcanar os resultados, responsveis por 50%
da pontuao total. composto por 5 elementos:

Liderana (10%) Como a administrao gerencia a qualidade total como

ferramenta para melhoria contnua;

Poltica e Estratgia (8%) Como esses elementos refletem no conceito de

qualidade total e como a qualidade total abordada na determinao,
desdobramento, reviso e melhoria da poltica e da estratgia;

Gesto de Pessoas (9%) Como utilizado o potencial dos funcionrios na

melhoria contnua dos negcios;

Recursos (9%) Como so aplicados os recursos da empresa para o apoio da

poltica e da estratgia;
28

Processos (14%) Como so analisados e reformulados, quando necessrio, para

assegurar a melhoria contnua.

Os resultados mostram o que a empresa atingiu ou est atingindo, atravs de

facilitadores responsveis pelos outros 50% da pontuao total. composto por 4
elementos:

Satisfao dos Consumidores (20%) Como o cliente avalia os produtos e servios

oferecidos;

Satisfao das Pessoas (9%) Como os funcionrios avaliam a empresa.

Impacto na Sociedade (6%) Como a sociedade avalia a empresa em relao

qualidade de vida, meio ambiente e preservao de recursos globais;

Resultados Empresariais (15%) O que a empresa est atingindo em relao ao

desempenho planejado.

O Prmio Americano da Qualidade Malcolm Baldridge foi institudo no final

dos anos 80, recomendado pelo Centro Norte-Americano de Produtividade e Qualidade,
visando uma premiao anual similar ao Prmio Deming. O Prmio recebeu este nome
aps a morte do Secretrio do Comrcio, Malcolm Baldridge, pouco antes do
lanamento do Prmio tornar-se lei em 1987.
Com o intuito de estimular a melhoria da qualidade e da produtividade
orientando a empresa para a melhoria da qualidade, e tendo como principais elementos
examinados, a liderana, informao e anlise, planejamento estratgico da qualidade,
utilizao de recursos humanos, garantia da qualidade dos produtos e servios,
resultados da qualidade e satisfao do cliente [24], o Prmio Malcolm Baldridge avalia
as prticas da qualidade / sistemas da qualidade e realiza visitas para exame nas plantas
das empresas candidatas.

O PNQ - Prmio Nacional da Qualidade - foi institudo no Brasil em outubro

de 1991, atravs da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FNPQ - entidade
privada sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes pblicas e privadas para

29

administrar o PNQ e todas as atividades decorrentes da premiao em todo o territrio

nacional, como tambm representar externamente o PNQ em fruns internacionais.
Fundamentado no Prmio Malcolm Baldridge dos EUA, aps estudo das
diversas premiaes j existentes no Brasil e Japo, o PNQ estabelece critrios de
avaliao com base nos referenciais de excelncia da gesto da qualidade total. A
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade tem como misso promover a
conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e
servios e facilitar a transio de informaes e conceitos relativos s prticas e
tcnicas modernas e bem sucedidas, da gesto da qualidade, atravs do Prmio
Nacional da Qualidade [25].
O modelo de gesto composto

por sete critrios, definindo a estrutura

organizacional, suas operaes, sistema de informaes e resultados. Os critrios que

compem o plano so: Liderana, Planejamento Estratgico, Foco no Cliente e no
Mercado, Informao e Anlise, Gesto de Pessoas, Gesto de Processos e Resultados
da Organizao.

At 1998, houve sete ciclos de premiao com a participao de mais de 90

candidatos, com a habilitao de mais de 1.600 examinadores para compor a banca
examinadora como tambm a distribuio de mais de 110.000 exemplares dos critrios
de excelncia [26]. Podem participar do PNQ, organizaes ou parte delas, pertencentes
s categorias de premiao como:
a) Orgos do mercado competitivo Manufaturas, Prestadores de Servio,
Mdias Empresas e Pequenas e Microempresas;
b) Orgos da Administrao Pblica, do Poder Executivo Federal
Administrao Direta, Autarquias, Fundaes e Empresas Pblicas;
c) Organizaes sem fins lucrativos.
Recomendado pelo PNQ como uma premiao intermediria para estimular e
preparar o setor pblico para melhoria nos gerenciamentos, o Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado, instituiu o PQGF Prmio Qualidade do Governo
Federal - como mecanismo de estmulo e reconhecimento s organizaes pblicas
comprometidas com aes voltadas para a melhoria da gesto [27].

30

O PQGF tem como finalidade induzir os orgos e entidades pblicas quanto a

uma mobilizao para a internalizao de novas prticas voltadas para a qualidade da
gesto. O PQGF tem como modalidades:

Categorias Bsicas Orgos ou unidades da Administrao Direta; Fundaes e

Autarquias; Unidades descentralizadas do Governo Federal nos Estados e Empresas
Pblicas e de Economia Mista da esfera federal.

Categorias Especiais Educao e Sade.

As organizaes candidatas so avaliadas com base em duas categorias [27]:

Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica PQGF - para organizaes da

administrao direta, autarquias e fundaes;

Instrumento de Avaliao da Gesto da Fundao PNQ Primeiros Passos para a

Excelncia - para empresas pblicas e de economia mista.

2.5 - Normas Setoriais para a Qualidade

Na busca de nveis de excelncia em toda a cadeia de fornecimento, os diversos

setores empresariais evoluem e direcionam os sistemas da qualidade j existentes,
muitos relacionados s normas ISO 9000, culminando com a criao de normas setoriais
da qualidade. Dentre essas normas podem ser citadas a TL 9000 [28], a TE 9000 [29] e
outras como VDA.6, EAQF, AVSQ e QS 9000.
A TL 9000 foi criada por um consrcio de 35 companhias de telecomunicao
como a Alcatel Network Systems Inc., Bellcore Software Systems, Fujitsu Network
Communications, Lucent Technologies, Motorola Inc., Nortel, Pairgain Technologies
Inc. e Siemens Telecom Network [28]. A TL 9000 um conjunto de requisitos da
qualidade oriunda de um trabalho em conjunto das indstrias de telecomunicaes, para
o desenvolvimento de requisitos da qualidade, esperando assim uma adequao por
parte da cadeia de fornecimento, com expectativa de ser aplicada em mais de 10.000
empresas do setor de telecomunicao e servios em todo o mundo. Com esta norma
espera-se melhorar os custos e um contnuo processo de melhoria contnua nos
fornecedores.

31

O Suplemento TE 9000 Tooling and Equipments - tido como um suplemento

da QS 9000, pode afetar muitos dos 50.000 fornecedores de ferramentas e equipamentos
de itens no produtivos como tambm fornecedores de alguns itens produtivos [29]. Na
nova edio da QS 9000 j so abordados muitos dos requisitos da TE 9000.
O ltimo grupo de normas, fora desenvolvido pela indstria automobilstica. A
implementao efetiva e completa dos requisitos de sistemas da qualidade a ser
aplicados em toda a cadeia de fornecedores, foi a estratgia para esse setor, para
assegurar a uniformidade dos resultados [30]. Para implementar essa estratgia, as
montadoras automotivas possuem um grande nmero de normas e manuais de apoio que
descrevem os requisitos e as metodologias aplicveis. O captulo 3 a seguir descreve
sobre a QS 9000, escopo desse trabalho.

32

Captulo 3 A QS 9000
Em 1992, as trs maiores montadoras dos EUA Chrysler, Ford e GM (The
Big Three) juntamente com alguns fabricantes de caminhes se unem visando a
unificao de seus sistemas da qualidade, buscando maiores exigncias em relao s
normas da srie ISO 9000. Na verdade, no havia tempo para se esperar que as revises
das normas da srie ISO 9000 chegassem ao nvel exigido por esse segmento, uma vez
que estas so generalistas, enquanto que os requisitos do Sistema da Qualidade QS
9000, que doravante sero adotados como norma QS 9000, so deterministas [31].
Lanada em agosto de 1994 com sua primeira reviso em fevereiro de 1995,
incorporando mudanas recomendadas pelas afiliadas das Big Three na Europa, a norma
foi dividida em trs sees, onde a primeira enfoca os 20 elementos da ISO 9001,
colocando requisitos adicionais em 18 deles. A segunda seo englobava requisitos de
sistematizao do desenvolvimento de produtos atravs do Advanced Product Quality
Planning APQP e o Production Parts Approval Process PPAP, requisitos de
gerenciamento de um processo de melhoria contnua atravs do monitoramento de
indicadores, buscando reduzir os custos de produo, e enfocando tambm a avaliao
da capacidade dos processos de manufatura.
Na sua terceira seo, que pode ser considerada a parte restrita da norma, ela
apresentava os requisitos especficos das montadoras de maneira separada e incoerente,
portanto, com a proposta da unificao de seus sistemas da qualidade. Esta incoerncia
se acentua, considerando a proposta de diversas outras montadoras automotivas de
assumirem a QS 9000 como norma da qualidade para seus fornecedores.
Essa norma encontra-se na sua terceira edio (1998), que ser detalhada a
seguir.
A QS 9000 pode ser considerada como uma proposta de sistema da qualidade
mais prxima da qualidade total, diferenciando-se basicamente da ISO 9001 atravs do
requisito do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, responsvel pela
melhoria do sistema da qualidade e aquisio de recursos requeridos para atendimento
das expectativas dos clientes [32]. A QS 9000 especifica ainda uma srie de manuais a
serem utilizados na busca da integrao do sistema empregado. Os manuais utilizados
pela QS 9000 so:

33

 APQP Advanced Product Quality Planning (Planejamento Avanado da

Qualidade do Produto): metodologia estruturada para o estabelecimento dos passos e
prazos necessrios para assegurar que o produto venha satisfazer o cliente. O APQP tem
como meta:

- Uma efetiva comunicao com todos os setores envolvidos no desenvolvimento do

produto;
- Realizao de todos os passos nos tempos requeridos;
- Reduo ou eliminao dos problemas com a qualidade;
- Minimizao dos riscos de baixa qualidade no lanamento do produto.
Traz ainda como benefcios:
- Direcionamento dos recursos atravs da satisfao do cliente;
- Identificao antecipada das mudanas dos requisitos;
- Evitar mudanas no desenvolvimento do produto e aps seu lanamento;
- Alcanar a qualidade do produto no menor prazo a um mnimo custo.

PPAP Production Parts Approval Process (Processo de Aprovao de Peas de

Produo): consiste num procedimento para submeter a primeira amostra de produo,
ou seja, o primeiro lote produzido com material, maquinrios, equipamentos e controles
de produo normal, aprovao pelo cliente, atravs da verificao dos FMEAs,
Planos de Controle, Estudos dos Sistemas de Medio e os ndices de capacidade do
processo.

MSA Measure Systems Analysis (Anlise de Sistemas de Medio): atravs de

avaliaes de repetitividade e reprodutibilidade dos sistemas de medio, garante a
correta aplicao do conjunto homem/equipamento utilizado para avaliao dos
produtos e processos.

SPC Statistical Process Control (CEP - Controle Estatstico do Processo):

disciplina a utilizao do CEP a ser utilizado como meio de controle nas caractersticas
especiais (crticas) do produto.

34

 FMEA Failure Mode and Effects Analysis (Anlise dos Modos de Falhas e seus
Efeitos): busca a determinao das falhas potenciais, modos e efeitos tanto para produto
quanto para o processo.
QSA Quality System Assessment (Avaliao do Sistema da Qualidade): disciplina
a avaliao de sistemas de qualidade baseados na QS 9000. composto por um check
list a ser aplicado nos fornecedores com elaborao de planos de melhoria visando a
adequao da QS 9000.

Esses manuais so documentos que fazem parte da srie QS 9000, e incluem

metodologias mais detalhadas onde a norma se prope atuar.
Com 10.868 empresas certificadas at o dia 14 de junho de 1999 e atingindo
mais de 11.500 empresas certificadas at agosto de 1999 pela QS 9000 no mundo [33]
e, com 88 certificados emitidos no Brasil at fevereiro deste mesmo ano [34], a QS
9000,

que teve como primeira empresa certificada no mundo a Delphi Saginaw

Steering Systems dos EUA, conforme os autores Chowdhury e Zimmer [35], e na

Amrica Latina a Meritor do Brasil Diviso LVS (antiga Rockwell Fumagalli) [36],
tem como expectativa alcanar mais de 14.000 empresas certificadas no mundo,
quantidade esta que abrange somente os fornecedores diretos ou de primeira ordem.
Como conseqncia, mesmo ainda no sendo uma exigncia normativa, a expectativa
de que mais de 40.000 fornecedores de segunda ordem, no mundo, busquem a
certificao.
O resultado final que a QS 9000 ser imposta ao longo de toda a cadeia de
fornecedores [37]. Devido ao requisito 4.6.2.1 Desenvolvimento de Subcontratados, o
fornecedor deve realizar o desenvolvimento do sistema da qualidade do subcontratado,
com o objetivo de obter conformidade deste com a QS 9000. Para cumprir este
requisito, os fornecedores devem auditar todos os subcontratados que no sejam
certificados, gerando custos adicionais de avaliao, os quais incluem qualificao de
auditores, despesas de viagem, tempo para execuo das auditorias e confeco de
relatrios, o que num processo de reduo de custos no desejado por nenhuma
organizao. Nesse sentido tem-se a viso de que num curto perodo de tempo, a
cobrana para a certificao seja imposta por toda e para toda a cadeia de fornecimento.

35

O fluxo de processo da Figura 1 mostra o relacionamento entre todos os

requisitos normativos no processo de adequao QS 9000.

4.5

4.14

4.17
4.20

4.2

4.3

4.4

4.16
II.1

4.18

4.6

4.7

4.9
4.8

4.10

4.12

4.13

4.15

II
4.1
II.2
4.19

PRODUTO

Figura 1 QS 9000 - Fluxo de Processo e Relacionamentos.

3.1 - QS 9000 Terceira Edio

Em maro de 1998 foi publicada a terceira edio da QS 9000, tendo as
seguintes mudanas significativas:

A Seo II, Requisitos Especficos do Setor, foi incorporada na Seo I Requisitos

Baseados na ISO 9000;

As Interpretaes Sancionadas foram includas na sua maioria como notas nos

diversos requisitos;

A palavra deveria de uma abordagem preferencial passa a ser um requisito

obrigatrio com alguma flexibilidade tolerada dependendo da metodologia;

O fornecedor deve notificar o organismo certificador por escrito num prazo de cinco
dias teis, quando um cliente coloca a planta do fornecedor nas situaes de
Necessita de Melhoria da Chrysler, Revogao da Ford e Conteno Nvel II
da General Motors;

36

Foi reforado o requisito de Gerenciamento das Instalaes e Ferramental,

anteriormente na Seo II da segunda edio e agora no item 4.2.6 da Seo I;

Foi includa a clusula de Confidencialidade no item 4.4 Controle de Projetos;

Foram includos no item 4.10 de Inspeo e Ensaios, requisitos adicionais para o

Laboratrio de Fornecedores e Laboratrios Credenciados, direcionando s prticas
de administrao dos laboratrios da empresa, e de qualificao dos laboratrios de
terceiros utilizados pelo fornecedor;

Foram includos servios de calibrao do item 4.11 Controle de Equipamentos de

Inspeo, Medio e Ensaios;

Utilizao de aes corretivas para eliminar causas de no-conformidade em

processos e produtos similares;

Foi includo o requisito de Comunicao Eletrnica no item 4.15.6 Entrega.

O que verifica-se nessa edio, alm das mudanas mencionadas acima, uma
forte cobrana de medidas com formalizao de aes corretivas.

Mesmo com a adeso de vrias outras montadoras automotivas, como a Ford dos
EUA e mostrando a sua gradual penetrao em outros mercados, a QS 9000 sofre
concorrncia de normas europias como a AVSQ (ANFIA Valutazione Sistemi Qualit)
da Itlia, a EAQF (Evaluation Aptitude Qualit Fournisseur) da Frana, e a VDA-6
(Verband der Automobilindustrie) da Alemanha, que atuam como barreiras para uma
maior penetrao da QS 9000 no Continente Europeu, (Miguel et al. 1998). Devido a
preocupao com a necessidade de uma unificao das diversas normas automotivas, j
existe um grupo atuando na ISO com estudos estruturados para essa unificao com
draft batizado como ISO DTR 16949, tendo a sua evoluo baseada na estrutura da
norma ISO 9001, ISO Guide 25 (certificado de laboratrios) e ISO 14000 (Srie de
Informaes sobre Gesto Ambiental).
Definida como um Relatrio Tcnico, a ISO DTR 16949 foi preparada pelo
International Automotive Task Force (IATF) e representada pelo comit ISO/TC 176
e seus subcomits. Essa norma traz alguns avanos como, por exemplo, a necessidade
da determinao da satisfao dos clientes internos, de ter um processo motivacional
para que os funcionrios atinjam os objetivos da qualidade e a melhoria contnua, alm
37

de um processo de medio da satisfao destes funcionrios. A palavra custos foi

includa em diversos pontos desta norma, mas com carter de requisitos do cliente, de
medidores de performance e de controle dos custos da qualidade [38].

3.2 - QS 9000 - A Contribuio da Ford

No desenvolvimento dos requisitos da QS 9000 destaca-se a atuao da Ford
Motor Company, que com um investimento macio no setor de treinamento, vem
lanando novas sistemticas para o gerenciamento dos diversos setores da empresa,
fazendo uma amarrao entre eles atravs da qualidade destes servios.
Dentro de toda a sistemtica da QS 9000 e visando estruturar uma cadeia de
indicadores estratgicos na busca de melhorar os sistemas de gerenciamento, a Ford
lana o manual de QOS Quality Operating System -, ou Sistema Operacional da
Qualidade, o qual trata de um Sistema de Gerenciamento Total, atingindo todos os
departamentos da organizao e conduzindo-os aos objetivos estratgicos da
organizao. O QOS uma abordagem sistemtica e disciplinada, que usa
ferramentas e prticas padronizadas para gerenciar um negcio e atingir nveis cada vez
mais altos de satisfao do cliente, pela melhoria contnua do processo [39]. Trata-se
de um sistema gerencial apoiado em equipes multifuncionais coordenadas pelo plant
manager, com o comprometimento de toda a gerncia, com a tomada de aes nos
indicadores de resultados desdobrados da estratgia da empresa.
O QOS tem como base dois pontos fundamentais: no se pode gerenciar o que
no se pode medir; e busca-se determinar em que direo a organizao caminha, ou
seja, onde ela quer chegar.
Atravs do Plano Estratgico da empresa definem-se indicadores, os quais so
desmembrados em todos os nveis da organizao, chegando-se at o cho de fbrica.
Para cada um desses indicadores definido um responsvel, para o qual nessa
metodologia chamado de Champion, ou seja, ele o responsvel por atender a meta
estipulada para o indicador, por abrir planos de ao e por formar times para a resoluo
de problemas e acompanhar todo o processo de melhoria do indicador. Atravs dessa
cadeia de indicadores, direcionam-se esforos dentro das diversas reas, os quais
somando-se tem-se como resultado final uma maximizao da eficcia da organizao.

38

Essa sistemtica de gerenciamento da eficcia de tarefas, atravs de indicadores

e seus responsveis, pode ser desmembrada alcanando cada uma das atividades do
APQP, como propriamente j prevista no APQP Ford. Dessa forma, busca-se atingir
nveis melhores de atendimento de cada um dos 23 passos do Planejamento Avanado
da Qualidade do Produto.
Outra contribuio da Ford o manual do MS 9000 (Material System), que
enfoca particularidades para o gerenciamento de materiais dentro do setor de logstica
da organizao, utilizando-se as melhores prticas que envolvem o setor, e estruturandoas atravs da confeco do manual de gerenciamento de materiais, e da metodologia
para resoluo de problemas em equipe 8D (Oito Disciplinas), que hoje uma das
metodologias mais utilizadas dentro das organizaes, devido sua maneira simples e
eficaz de atuar em cima de irregularidades de diversas origens. Os passos so as oito
disciplinas:
1. Formao de equipes multidisciplinares para resoluo do problema;
2. Descrio do problema;
3. Ao de conteno;
4. Determinao da causa raiz;
5. Definio das aes corretivas;
6. Implementao das aes corretivas;
7. Ao de preveno contra a reocorrncia;
8. Parabenizao da equipe.
A aplicao destas oito disciplinas visa a deteco do problema, seguida de uma
seqncia de aes, tomada com a finalidade de erradic-lo do processo produtivo.

3.3 - QS 9000 Alguns Casos de Implantao

Conforme a American Society for Quality, at agosto de 1999, mais de 11.500
empresas foram certificadas pela QS 9000 no mundo [40]. Nesse processo de
certificao, tem-se como empresa pioneira em nvel mundial a Dunlop-Topy Wheels
dos EUA, conforme Perella [41], diferenciando-se do mencionado por Chowdhury e
Zimmer que menciona a Delphi como primeira [35], e no Brasil a Meritor do Brasil
Diviso LVS -, antiga Rockwell-Fumagalli [36].
39

A Meritor do Brasil, fabricante de rodas de ao, sediada na cidade de Limeira

no estado de So Paulo, possui 44 plantas em 15 Pases no setor automotivo, tendo
como principais clientes no Brasil a Fiat, Ford, General Motors, Volkswagen, Toyota e
Honda. Como primeira empresa certificada na Amrica Latina serviu como benchmark
para muitas outras. Para sua adequao teve como aes principais [42]:

Tornar o Plano de Negcios um documento controlado;

Comparar com os concorrentes a satisfao do cliente;

Implantao do APQP em times departamentais;

Buscar habilidades requeridas na Engenharia do Projeto (FMEA, QFD, DOE etc.);

Identificar as caractersticas especiais nos documentos;

Determinar as caractersticas especiais de processos nos planos de controle com seus

respectivos planos de reao;

Estabelecer uma manuteno preventiva com estoque de componentes para

reposio;

Estabelecer estudos de MSA (Anlise de Sistemas de Medio) e R&R

(Repetitividade e Reprodutibilidade) nas atividades da metrologia;

Utilizar a Metodologia de Anlise e Resoluo de Problemas em Equipe 8D, entre

outros.
A Freios Varga S.A., fundada em 1945, fabricante de sistemas de freio para

empresas como Chrysler, Ford, General Motors e outras montadoras automotivas,

possui duas plantas no Brasil. A empresa foi certificada pela ISO 9001 em outubro de
1992 na planta de Engenheiro Coelho, em agosto de 1994 na unidade de compressores e
fevereiro de 1996 nas reas restantes da unidade de Limeira SP, todas elas pelo
organismo certificador BVQI Bureau Veritas Quality International [43]. Na sua
preparao para a adequao QS 9000, foram formados times com autonomia para o
cumprimento do cronograma estabelecido. Cada departamento da empresa indicou um
de seus membros para coordenar as aes relativas ao departamento na adequao a
essa norma, realizando as seguintes atividades: levantamento das necessidades, proviso
de recursos para execuo, tomada de decises e apontamento de diretrizes, soluo de
problemas, participao de reunies de resultados, priorizao de atividades, auditoria
do andamento do trabalho de sua responsabilidade com conhecimento pleno das normas
ISO 9001/QS 9000 e todas as suas abrangncias.
40

Tendo a implantao da QS 9000 focada na educao e treinamento, a empresa

investiu US$ 15.000 em treinamento, chegando a excelente marca de 204 horas/homem
de treinamento no ano de 1996. Em agosto de 1996, numa auditoria interna foram
detectadas 128 no-conformidades, nmero esse reduzido, relatado numa pr-avaliao
do BVQI em outubro de 1996. Na avaliao de qualificao em dezembro de 1996
foram levantadas 53 no-conformidades, sendo 25% destas sistmicas, e 75%
operacionais, as quais atravs de planos de ao corretiva foram fechadas em fevereiro
de 1997, culminando com a certificao em maro de 1997 [44].
Todo esse processo encontrou dificuldades devido ao incio do processo de
certificao QS 9000 no Brasil, onde dificultou-se a busca de derrogativas de clientes.
Outras dificuldades encontradas foram: a implantao do CEP, a elaborao de revises
de PPAP e atualizaes nas rotinas de trabalho. Estas dificuldades foram vencidas com
a participao de todos atravs das auditorias internas e de uma comunicao eficiente
[44].

A USIMINAS, empresa do ramo siderrgico j certificada pela ISO 9001

desde 1992, submeteu o seu sistema da qualidade em novembro de 1996 ao organismo
certificador DNV Det Norske Veritas - que recomendou a certificao QS 9000. Com
requisitos submetidos a interpretaes particulares de uma indstria siderrgica,
produtora de aos laminados planos, buscou-se adequar os requisitos a este segmento
industrial [45]. Na designao de caractersticas especiais, apesar dos clientes no as
terem formalizado, a USIMINAS considerou a composio qumica, a largura, a
espessura, a planeza, a rugosidade superficial e as propriedades mecnicas como
caractersticas especiais para os principais processos.
Quanto ao plano de controle, as grandes produtoras de aos atendem esse
requisito, atravs do sistema de planejamento e controle de produo, demonstrado
atravs de uma diretriz de correlao.
No requisito de desempenho para processos em andamento, verifica-se que este
definido pelo cliente. A utilizao do controle estatstico do processo nas suas
principais linhas de produo, substitudo pelo controle do processo via computador
que utiliza modelos matemticos para corrigir em tempo real as variaes existentes em
torno dos valores visados. Clculos de capabilidade so realizados para caractersticas

41

especiais definidas nos planos de controle, a partir de dados armazenados no sistema

informatizado.
No requisito itens de aparncia, os produtos laminados planos s se enquadram
nessa situao aps estampagem, a qual executada pelo cliente. A USIMINAS atende
todos esses requisitos, independentemente da sua aplicao ou no.
Como resultados finais, foi difcil quantificar os benefcios exclusivos que a
implementao dos requisitos da QS 9000 trouxeram empresa [45]. Alguns resultados
provenientes da implantao dessa norma foram reconhecidos, como por exemplo, um
sistema de determinao da satisfao dos clientes que permitiu identificar as suas
necessidades de maneira objetiva, permitindo uma tomada de ao direcionada
melhoria no atendimento destas necessidades. A evoluo dos ndices de satisfao foi
evidenciada em novas avaliaes sucessivas, validando o processo como um todo. Na
adoo dos clculos de capabilidade de processos para caractersticas especiais,
aprimorou-se o conhecimento dos pontos fortes e limitaes das instalaes da empresa
atravs de indicadores numricos para futuras tomadas de decises. Quanto
confiabilidade dos resultados, buscou-se o credenciamento do laboratrio de ensaios
mecnicos e metalogrficos junto Rede Brasileira de Calibrao RBC, e foram
exigidos o conhecimento e o uso de toda a metodologia de estudos estatsticos
referenciados pelo manual de MSA Anlise de Sistemas de Medio da QS 9000.
Com a certificao QS 9000, a USIMINAS passou a constar da lista de
fornecedores mundiais (Global Source) da Ford, General Motors e Chrysler, abrindo
maiores mercados e adequando a empresa para uma competitividade mundial [45].
A Companhia Siderrgica Paulista COSIPA - foi outra empresa do ramo
siderrgico a buscar a certificao QS 9000 [46]. Nessa empresa teve-se a necessidade
de uma minuciosa anlise para traduzir os requisitos dessa norma ao setor siderrgico,
com uma intensa troca de informaes com as montadoras automotivas.
Certificada ISO 9001 em outubro de 1995 nos produtos da linha de chapas
grossas, tiras a quente e tiras a frio, a COSIPA buscou uma nova certificao
internacional, denominada Selo JIS, concedida pelo governo japons s empresas
onde se aplicam o controle estatstico da qualidade de forma eficaz e a sistemtica de
garantia da qualidade, visando atender as necessidades do cliente. Confrontando os
requisitos do JIS e os da QS 9000, constatou-se pontos essenciais semelhantes. Sendo a

42

QS 9000 vaga em pontos, como na definio das caractersticas especiais, tomou-se

como base a JIS, que aborda de forma mais conclusiva o produto siderrgico, definindo
as caractersticas do produto como sendo aquelas que sero objetos de estudos
estatsticos e a estrutura de documentos necessria sua implementao no cho de
fbrica.
Seguindo esse modelo japons, foi elaborada a Norma de Gerenciamento do
Produto (NPC) para aos estruturais, originando novas NPCs para aplicao no setor
automotivo, implementando orientaes do manual do APQP Planejamento Avanado
da Qualidade do Produto -, elemento fundamental na adequao QS 9000. A equipe
do sistema da qualidade aps um minucioso estudo da QS 9000 e seus manuais
complementares (CEP, PPAP, MSA, FMEA, APQP e QSA), elaborou o documento
Diretrizes Operacionais para Certificao QS 9000, traduzindo os requisitos dessa
norma realidade da COSIPA, sendo um documento utilizado para treinamento da
equipe de certificao e como check-list de auditorias internas. Esse documento incluiu
prazos e responsveis para a implementao de cada requisito. Uma equipe
multidisciplinar com 30 colaboradores foi criada a fim de analisar, otimizar e viabilizar
o documento com as diretrizes operacionais.
Desde o incio dos estudos sobre a QS 9000 em outubro de 1996, passando
pela pr-auditoria do organismo credenciado DNV Det Norske Veritas -, em maio de
1997, planos de correo dos desvios detectados foram implementados, culminando na
certificao em setembro de 1997 [46].
Constando da lista de empresas pioneiras na implantao da QS 9000 no
Brasil, est a planta da Fundio Ford do Brasil Ltda., situada na cidade de Osasco,
regio metropolitana de So Paulo [47]. Como uma subdiviso da Ford do Brasil, a
Fundio Osasco conta com 441 funcionrios empregados na produo de componentes
de chassis de caminhes das sries F e Cargo e peas para motores como
virabrequins, cubos de roda, suportes de mola, entre outras, tendo como principais
clientes as plantas da Ford de So Paulo e Taubat, a Volkswagen do Brasil e a Bosch
Freios.
A adequao QS 9000 se deu como parte da poltica da qualidade Ford, que
difundida pela matriz dos EUA e desenvolvida por todas as unidades no mundo. Nessa
poltica, constam os programas a serem implantados em suas plantas nos prximos

43

cinco anos. Na evoluo do seu sistema da qualidade, a Ford Osasco, iniciou seu
processo pela implantao do processo originado no Q1 (padro de sistema da qualidade
Ford), evoluindo para o padro ISO 9000 e culminando com a certificao QS 9000 em
outubro de 1996.
J possuindo a ISO 9002 desde agosto de 1995, a empresa partiu para a
adequao aos requisitos adicionais da QS 9000, como por exemplo, ao evidenciar a
filosofia de melhoria contnua conduzida atravs dos planos de ao, os quais
contemplam as solues dos problemas, buscando suas causas, utilizando o Diagrama
de Causa e Efeito, contemplando ao mesmo tempo propostas para melhoria contnua
dos processos. Reconhecendo como essencial a participao de todos os funcionrios, a
empresa valoriza o trabalho em equipes multifuncionais e atravs do programa
Integrao Organizacional, informa mensalmente a todos os empregados a evoluo
de seus objetivos promovendo o comprometimento de todos na direo desejada.
Como benefcio da implantao da QS 9000, destacou-se a padronizao dos
processos atravs dos Set-ups das operaes e procedimentos internos da qualidade e
folhas de instrues, melhorados a partir da ISO 9000, expressa nas melhorias
mostradas nos indicadores de produtividade e qualidade, satisfao dos clientes com os
produtos e servios oferecidos e desenvolvimento de uma real parceria com os seus
fornecedores [46].

44

Captulo 4 APQP - Planejamento Avanado da Qualidade do Produto

O APQP tem como meta uma efetiva comunicao com todos os setores
envolvidos no desenvolvimento do produto integrando todos os componentes dos
grupos que vierem a ser formados, com responsabilidade nesse processo. Os grupos
estruturam-se a fim de alcanarem a realizao de todas as etapas do processo do APQP
nos prazos requeridos, buscando uma reduo ou eliminao dos problemas com a
qualidade, como tambm a minimizao dos riscos de baixa qualidade no lanamento
do produto.
O APQP traz ainda como benefcio um direcionamento dos recursos atravs da
satisfao do cliente, identificando antecipadamente as mudanas dos requisitos,
evitando alteraes no desenvolvimento do produto e, aps seu lanamento, alcanando
a qualidade do produto num menor prazo a um custo mnimo [48].
Esse captulo descreve o processo do APQP, que a metodologia mestra de todo
o sistema QS 9000, pois ele que gerencia todo o desenvolvimento do fornecimento,
desde o fechamento do contrato at a aprovao das peas de produo. O processo do
APQP ilustrado na Figura 2 [49].
Esta metodologia tem como sees principais:
Planejamento e Definio do Programa - seo que descreve como determinar as
necessidades e expectativas dos clientes de forma a planejar e definir um programa de
qualidade. Nessa seo so descritos 13 pontos (Voz do Cliente; Plano de Negcios/
Estratgia de Marketing; Dados de Benchmark do Produto e Processo; Premissas do
Produto/ Processo; Estudos sobre a Confiabilidade do Produto; Inputs do Cliente;
Objetivos do Projeto; Metas de Confiabilidade e de Qualidade; Lista Preliminar de
Materiais; Fluxograma Preliminar do Processo; Lista Preliminar de Caractersticas
Especiais de Produto e Processo; Plano de Garantia do Produto e Suporte da Gerncia).

Projeto e Desenvolvimento do Produto seo que discute os elementos do processo de

planejamento durante o qual as caractersticas de projeto so desenvolvidas prximo a
fase final. Nessa seo so descritos 13 pontos (FMEA de Projeto; Projeto para
45

Manufaturabilidade e Montagem; Verificao do Projeto; Anlises Crticas de Projeto;

Construo do Prottipo; Desenhos da Engenharia; Especificaes da Engenharia;
Especificaes de Material; Alteraes de Desenhos e Especificaes; Requisitos para
Novos Equipamentos, Ferramental e Instalaes; Caractersticas Especiais do Produto e
do Processo; Requisitos para Meios de Medio/ Equipamentos de Teste e o
Comprometimento de Viabilidade da Equipe e Suporte da Gerncia).

Projeto e Desenvolvimento do Processo - seo que discute as principais caractersticas

para se desenvolver um sistema de manufatura e seus respectivos planos de controle
para obter produtos de qualidade. Nessa seo so descritos 12 pontos (Padres de
Embalagem; Anlise Crtica do Sistema da Qualidade do Produto/ Processo;
Fluxograma do Processo; Lay-Out das Instalaes; Matriz de Caractersticas; FMEA
de Processo; Plano de Controle de Pr-Lanamento; Instrues do Processo; Plano de
Anlise dos Sistemas de Medio; Plano de Estudo Preliminar da Capabilidade do
Processo; Especificaes de Embalagem e Suporte da Gerncia).

Validao do Produto e do Processo seo que discute as caractersticas principais de

validao do processo de manufatura atravs de uma avaliao de uma corrida piloto de
produo. Nessa seo so descritos 8 pontos (Corrida Piloto de Produo; Avaliao de
Sistemas de Medio; Estudo Preliminar da Capabilidade do Processo; Aprovao da
Pea de Produo; Testes de Validao da Produo; Avaliao de Embalagem; Plano
de Controle de Produo e, Aprovao do Planejamento da Qualidade e Suporte da
Gerncia).

Retroalimentao, Avaliao e Ao Corretiva o planejamento da qualidade no

termina com a validao do processo e a instalao. Nessa seo discutida a avaliao
da efetividade do esforo do planejamento da qualidade do produto, atravs da
descrio de 3 pontos (Variao Reduzida, Satisfao do Cliente e Entrega e Assistncia
Tcnica).

46

CONCEITO/
INCIO/
APROVAO

PROTTIPO

PILOTO

LANAMENTO

APROVAO DO
PROGRAMA
PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO

PROJETO E DESENV, DO PRODUTO

PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO

VALIDALO DO PRODUTO E PROCESSO

PRODUO

ANLISE DA RETROALIMENTAO E AO CORRETIVA

PLANEJAR
E DEFINIR O VERIFICAO
PROGRAMA DO PROJETO E
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO

VERIFICAO
DO PROJETO E
DESENVOLVIMENTO
DO PROCESSO

VALIDAO DO
PRODUTO E
DO PROCESSO

ANLISE DA
RETROALIMENTAO
E AO CORRETIVA

Figura 2 Processo de Implantao do APQP [49].

47

4.1 Estruturao do APQP conforme a Ford

Lanado em dezembro de 1994, o APQP Ford tem como diretriz a
documentao do processo de acompanhamento do desenvolvimento do produto,
deixando de forma clara que este no tem a inteno de substituir o Manual do APQP
da QS 9000. Esta metodologia detalha a execuo do APQP em 23 passos mostrados a
seguir [50]:
1. Deciso da fonte;
2. Requisitos do cliente;
3. FMEA de projeto;
4. Revises de projeto;
5. Plano de verificao do projeto;
6. APQP de subcontratados;
7. Instalaes, ferramentas e dispositivos de controle;
8. Plano de controle de prottipos;
9. Construo de prottipos;
10. Desenhos e especificaes;
11. Anlise de viabilidade;
12. Fluxograma do processo de manufatura;
13. FMEA de processo;
14. Avaliao dos sistemas de medio;
15. Plano de controle de pr-lanamento;
16. Instrues de processo ao operador;
17. Especificaes de embalagem;
18. Trial run de produo;
19. Plano de controle da produo;
20. Estudo preliminar da capacidade do processo;
21. Testes de validao da produo;
22. Certificado de aprovao de peas de produo (PPAP/PSW);
23. Entrega de peas de PSW (Part Submission Warranty) no MRD (Material
Requirement Date).

48

Todos esses passos so inter-relacionados entre si atravs do Relatrio de

Acompanhamento do APQP onde so definidas as datas para o cumprimento de cada
uma das 23 etapas.
A definio das datas para realizao de cada uma das etapas, feita durante as
reunies da equipe multidisciplinar do APQP, onde atravs da utilizao do cronograma
PND Program Need Dates (Datas Necessrias do Programa) -, visto na Figura 3,
busca-se distribuir as tarefas necessrias para o desenvolvimento do produto, dentro do
intervalo de tempo disponvel. Esse intervalo de tempo compreendido entre a data de
deciso do fornecimento e a data para a entrega da primeira amostra, devidamente
aprovada, na planta do cliente.
A partir da data de deciso do fornecimento e da data de entrega solicitada da
primeira amostra, todas as etapas anteriormente mencionadas, atravs de suas interrelaes e prazos para o cumprimento das tarefas afins, so cronologicamente
mensuradas para o seu atendimento dentro do intervalo determinado. Nessa estrutura, a
Ford utiliza-se de um relatrio de acompanhamento das PNDs, destacando as etapas
consideradas fundamentais como elementos focos (FMEAs, plano de verificao de
projeto, planos de controle, fluxograma do processo e instrues do operador). Com a
sinalizao GYR - green, yellow and red (verde, amarelo e vermelho) - definem-se
possibilidades futuras do atendimento ou no das etapas, utilizadas tanto para os
elementos focos como para os demais. Sinaliza-se como green quando no houver
problemas no atendimento da etapa, yellow quando houver possibilidade do no
atendimento da etapa, e red quando for certa a impossibilidade do atendimento da
etapa, nas condies do momento.
A metodologia do APQP da Ford apresenta como vantagem, o acompanhamento
do relatrio do APQP, tanto pelo fornecedor quanto pelo cliente, os quais quando
surgem sinalizaes yellow ou red em determinadas etapas, alocam recursos a fim
de que estas sejam cumpridas dentro do prazo inicialmente estipulado. As condies
destas sinalizaes podem ser alteradas ao longo do processo de desenvolvimento do
produto, devendo sempre o cliente ser prontamente informado quando houver qualquer
modificao, conforme mostrado na Figura 4.

49

Plano de Datas Necessrias

Elemento
Questes e Frmulas
PND
23) Garantia de Submisso de Peas (PSW)
Entrega da pea na Data
Qual o MRD de Validao de Produto ?
Requerida de Material (MRD)
PND#23
22) Aprovao da Produo de Peas
O PSW deve ser submetido e
a) Quantos dias demora-se para receber as peas aps aprovao do
aprovado antes das peas de
PSW ?
PSW serem entregues planta b) Quantos dias o cliente requer para revisar o pacote de "Aprovao da
do cliente no MRD de validao
Produo de Peas ?
da produo.
PND#22 = PND#23 -a -b
21) Teste de Validao de Produo (PV)
O teste de PV deve ser
a) Quantos dias so necessrios para compilar a Garantia de Submisso
completado,analisado e formata- de Peas (PSW) desde que todos os requisitos j estejam completos
do para a incluso no pacote de
(i.e., ensaios, planos de controle, etc...)?
PSW.
PND #21 = PND#22 -a
20) Estudos Preliminares de Capabilidade do Processo
Estes devem ser completados, a) Quantos dias demora-se para completar o Teste de PV ?
analisados e formatados para
incluso no pacote de PSW.
b) Quantos dias requer o cliente para revisar os dados ?
Isto deveria ser feito antes do
Teste de PV.
PND#20 = PND#21-a -b
19) Plano de Controle de Produo
Este deve ser completado e
a) Quantos dias sero necessrios para analisar os dados especificamen
aprovado para incluso no
te para os estudos de capabilidade ?
Pacote do PSW.
PND#19 = PND#20 -a
18) Trial Run de Produo
Este elemento gera dados para a) Quantos dias demora-se para compilar as informaes do PSW desde
os estudos de Ppk e peas
que este j esteja completo ?
para o Teste de PV.
PND#18 = PND#20 - a
17) Especificaes de Embalagem
Isto deve estar completo para o a) Quantos dias demora-se para receber quantidades suficientes de embalaembarque de peas de PSW no
gem desde que j esteja aprovada ?
MRD de PV.
b) Quantos dias demora-se para transportar peas para a embalagem ?
PND#17 = PND#23 -a -b
16) Instrues de Processo para o Operador
Isto deve estar pronto para o
a) Quantos dias so requeridos para treinar os operadores e expedir instruTrial Run de Produo.
es ?
b) Quantos dias demora-se para construir as peas para embalagem ?
PND#16 = PND#18 -a -b
15) Plano de Controle de Pr Lanamento
Isto deve estar completado e
a) Quantos dias demora-se para expedir o Plano de Controle ?
aprovado pelo cliente antes do b) Quantos dias demora-se para construir as peas de PTR ?
PTR.
c) Quantos dias o cliente demora para revisar ?
PND#15 = PND#18 -a -b -c
14) Avalio dos Sistemas de Medio
Isto deve ser completado antes a) Quantos dias demora-se para incluir os dados de R&R no Plano de Controda finalizao do Plano de
le de Pr-Lanamento ?
Controle de Pr Lanamento.
PND#14 = PND#15 -a
13) Anlise dos Efeitos e Modos de Falhas (FMEA)
Isto deve ser completado antes
do PND do Plano de Controle
a) Quantos dias leva-se para incluir controles adicionais ou aes de
de Pr-Lanamento e Instrues
processo do FMEA no Plano de Controle de Pr Lanamento ou nas
do Operador para garantir que o
Instrues de Processo do Operador ?
FMEA seja atualizado no PLCL
ou no OPI antes do PTR.
PND#13 = PND#15 -a

Figura 3 Plano de Datas Necessrias PND [50].

50

Plano de Datas Necessrias

Elemento
Questes e Frmulas
12) Fluxograma de Processo de Manufatura
Isto deve ser completado antes
do FMEA de Processo (utilizado a) Quantos dias demora-se para completar o FMEA ?
para iniciar o FMEA de Processo).
PND#12 = PND#13 -a
11) Compromisso da Equipe com a Viabilidade
Isto deve ser completado antes a) Quantos dias demora-se para construir as peas de PTR ?
de pedir as ferramentas para o b) Quantos dias levar para treinar os operadores nas ferramentas ?
Trial Run de Produo.
c) Quantos dias demora-se para pedir as ferramentas ?
PND#11 = PND#18 -a -b -c
10) Desenhos e Especificaes
Isto deve ser finalizado para
a) Quantos dias levar para construir ou revisar as ferramentas, entreg construir ou revisar o ferramental las e prov-las ?
de produo para o Trial Run de
Produo.
PND#10 = PND#18 -a
9) Construes de Prottipo
Isto muda durante o programa. a) Qual a prxima data de Construo do Prottipo ?
PND#9 = a
8) Plano de Controle de Construo de Prottipo
Isto deve ser completado e apro- a) Qual o primeiro MRD para a Construo de Prottipo ?
vado antes da construo do
b) Quantos dias levar para construir e testar as peas de prottipo?
primeiro prottipo.
c) Quantos dias so necessrios para revisar e aprovar o Plano de
(Atualize assim que necessrio).
Controle de Construo de Prottipo ?
PND#8 = a -b -c
7) Instalaes, Ferramentas e Dispositivos
Isto deve estar no lugar e testa- a) Quantos dias demora-se para construir as peas ?
do para o PTR.
b) Quantos dias levar para treinar os operadores e executar os Trial Run?
PND#7 = PND#18 -a -b
6) Status de APQP do Subcontratado
Esta uma atividade contnua. No h nenhuma PND.
5) Plano de Verificao do Projeto (DVP)
Isto deve estar em ordem para a a) Qual a primeira MRD para a Construo do Prottipo ?
primeira Construo de
b) Quantos dias levaro para comunicar os requisitos do DVP para o
Prottipo.
pessoal necessrio ?
PND#5 = a -b
4) Fluxograma de Processo de Manufatura
Esta uma atividade contnua. A PND poderia ser a data da prxima reviso agendada.
3) FMEA de Projeto
Deve estar completo antes do
a) Quantos dias demora-se para completar o FMEA ?
DVP.
PND#3 = PND#5 -a
2) Requisitos de Input do Cliente
Isto ir variar de fornecedor para fornecedor e entre as commodities.
Nenhuma frmula serve para todas commodities.
1) Deciso de Fornecimento
Os fornecedores deveriam ter em mente que eles esto comunicando as
ltimas datas possveis que estes elementos podem ser completados (ou
entregues a eles neste caso), sem afetarem o programa.

PND

Figura 3 Plano de Datas Necessrias PND (continuao) [50].

51

Data:
R eviso N:

P lanejam ento Avanado da Qualidade do Produto

Relatrio de Acompanham ento
Fornecedor
Localidade
Cdigo
Avaliao do Risco
Novo: Fbrica

Tecnologia

Processo

O utros Ris cos

Com panhia / Ttulo

M em bros do Grupo

Fase do Prottipo

Data de M aterial

Telefone / Fax

Quantidade

C onsenso

Requerida

Elem entos do APQ P

Ponto Diam ante:

Program a
Ano do M odelo
N da Pea
Nom e da Pea
Nvel Liberao
Planta Cliente

No. SCs

No. CC s

Localidade

P.I.S.T

P.I.P.C .

Situao

Pontuao

Data

Data

D ata

Iniciais

O bservaes ou

G YR

Elemento

do

do

da

do Eng

Assistncia Requerida

Foco

Programa

Forneced.

Concluso

R espons.

1) Deciso da Fonte
2) Requisitos de Entrada do Cliente
3) FMEA de Projeto
4) Revises de Projeto
5) Plano de Verificao do Projeto
6) APQ P de Subcontratados
7) Instalaes, Ferram entais e Dispos. Controle
8) Plano de Controle do Prottipo
9) Construo dos Prottipos
10) D esenhos e Especificaes
11) Anlise do G rupo de Viabilidade
12) Fluxogram a do Processo de M anufatura
13) FMEA de Processo
14) Avaliao dos Sistem as de M edio
15) Plano de Controle de Pr-Lanamento
16) Instrues de Processo ao O perador
17) Especificaes de Embalagem
18) T rial R un de Produo
19) Plano de Controle de Produo
20) Estudo P relim inar da C apabil. do Processo
21) T estes de Validao da Produo
22) C ertif. Aprov. de Pea de Produo (PSW )
23) Entrega das Peas de PSW no M RD

Com entrios

Figura 4 Relatrio de Acompanhamento - APQP Ford [50].

A equipe multidisciplinar do APQP que tem a responsabilidade de gerenciar o

cumprimento dos prazos e sinalizar ao cliente a possibilidade do no-cumprimento
futuro das atividades.

52

4.2 Etapas de Execuo do APQP

No fluxograma da Figura 5 so mostradas todas as etapas de implementao do
APQP, conforme a QS 9000 e metodologia da Ford, denotadas por (1) a (23). Essas
etapas so concentradas nos tpicos: projeto e desenvolvimento do produto (Fig. 6),
projeto e desenvolvimento do processo (Fig. 7), e validao do produto e processo (Fig.
8).
VALIDAO DO PRODUTO E PROCESSO
23.

GARANTIA DA

17. ESPECIFICAO DE

SUBMISSO DE PEAS

22.

EMBALAGEM

APROVAO DA
PRODUO DE PEAS

21.

TESTE DE VALIDAO
DA PRODUO (PV)

7.

INSTALAES
FERRAMENTAS E
DISPOSITIVOS

20. ESTUDO PRELIM INAR DA

CAPACIDADE DO PROCESSO

10.

DESENHOS E

ESPECIFICAES
19. TRIAL RUN
11.

18.

DE PRODUO

P. C.

12.

PRODUO

FLUXOGRAMA DO
PROCESSO DE

COMPROMETIMENTO

M ANUFATURA

COM A VIABILIDADE
16. INSTRUO DE PROCESSO
6.

APQP DE

13. FMEA DE PROCESSO

PARA O OPERADOR

(PFMEA)

SUBCONTRATADOS
15.

PLANO DE CONTROLE DE
PR LANAMENTO

14.

ANLISE DOS

SISTEMAS DE MEDIO

PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO

9.

CONSTRUO DO
PROTTIPO
MRD DO PROTTIPO

5. PLANO DE VERIFICAO

DATA DA PRXIMA

DO PROJETO

REUNIO AGENDADA

8. PLANO DE CONTROLE
DO PROTTIPO

3.

FMEA DE PROJETO
(DFM EA)

2.

REQUISITOS DE ENTRADA DO CLIENTE

1.

DECISO DE FORNECIMENTO

4.

REVISO DE
PROJETO

PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Figura 5 Fluxograma de Implantao do APQP (desenvolvido pelo autor).

53

No item (1) inicia-se o processo de desenvolvimento do produto com a deciso

do fornecimento atravs do fechamento do contrato (item 2), a partir da definio dos
requisitos de entrada do cliente que envolve:
- Voz do cliente;

- Experincia de equipe;

- Benchmarks;

- Premissas do produto e do processo;

- Pesquisa de mercado;

- Estudos de confiabilidade do produto.

7.

INSTALAES
FERRAM ENTAS E
DISPOSIT IVOS

10.

DESENHOS E

ESPECIFICAES

OUTPUTS POR ATIVIDADE

OUT PUT S - EQUIPE APQP

- FME A D E P ROJE TO (3)

- REQUISITOS DE NOVOS EQUIP AME NTOS,

- DFA E DFM (*)

FERRAM ENTAL E INSTALAES (7)

- DV P (5)

- CARACTE RSTICAS ESP ECIAIS DO PR ODUTO

11.

- ANLISE CR TICA DO P ROJE TO (*)

COM PROMET IM ENTO

- CONS TRU O DE PROTTIPO E

COM A VIABILIDADE

E PROCES SO (*)
- REQUISITOS PARA ME IOS DE MEDIO E

PLANO DE CONTROLE (8 e 9)

EQUIPAM ENTOS DE TESTE (7)

- DE SENHOS DE ENGENHARIA (10)

- COMPR OM ETIM ENTO COM A VIABILIDADE DA

- E SPECIFICA E S DE EN GA. (10)

6.

APQP DE

SUBCONT RAT ADOS

9.

EQUIPE (11)

- E SPECIFICA E S DE M ATERIAL (10)

(10)

- SUPORTE DA GERNCIA (*)

- ALTERAES DE DE SENHOS E ESP ECIFICAES.

CONSTRUO DO

AN LISE CRTICA DO PROJETO

PROTTIPO
M RD DO PROTT IPO

5. PLANO DE VERIFICAO

DAT A DA PRXIMA

DO PROJET O

REUNIO AGENDADA

8. PLANO DE CONTROLE
DO PROTTIPO

3.

FMEA DE PROJETO

4.

REVISO DE

(DFM EA)

PROJETO

CARAC. E SPEC IAIS D O

PRODUTO E DO PROCE SSO

2.

REQUISITOS DE ENT RADA DO CLIENTE

DFM / DFA

1.

DECISO DE FORNECIM ENTO

PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

INPUTS

OUTPUTS

- OBJE TIVOS DO PROJETO

- V OZ DO CLIE NTE

- METAS DE CONFIABILIDADE E QUALIDADE

- P LANO DE NEGCIOS / ES TRAT GIA DE M ARKE TING

- LISTA P RELIM INAR DE MATE RIAIS

- BE NCHMARK D O PRODUTO E PROCES SO

- FLUXOGRAMA PRELIMINAR DO PROCESS O

- P REMISSAS DO PRODUTO E PROCES SO

- LISTA P REL. CARAC. E SPE CIAIS DO PRODUTO E PROCE SSO

-ES TUDOS SOBRE A CONFIABILIDADE DO P RODUTO

- PLANO DE GARAN TIA D O PRODUTO

- INPUTS DO CLIE NTE

- SUPORTE DA GER NCIA

Figura 6 Entradas e Sadas para o Projeto e Desenvolvimento do Produto

(desenvolvido pelo autor).
54

Na seqncia do desenvolvimento, os itens seguintes compreendem:

Item (3): Definidos os requisitos da etapa anterior, atravs de desenhos e especificaes,

parte-se para a elaborao do FMEA de projeto (DFMEA) no qual so determinadas as
caractersticas crticas do produto em desenvolvimento;
Item (4): As revises do projeto constituem-se nas reunies da equipe multidisciplinar
de desenvolvimento do produto, para o acompanhamento dos prazos e das tarefas a
serem cumpridas;
Item (5): O plano de verificao do projeto consiste num mtodo para planejar e
documentar as atividades de testes de cada fase do desenvolvimento do produto/
processo, desde o seu incio at o refinamento durante a execuo;
Item (6): Tanto para a construo dos prottipos como para o lote piloto (trial run) de
produo, tem-se a necessidade da garantia do atendimento dos prazos por parte dos
fornecedores (subcontratados). Da mesma forma que estrutura-se para o atendimento
dos prazos dos clientes, estes subcontratados devem, atravs de seus APQPs garantir os
prazos requeridos;
Item (7): Similarmente a etapa anterior, tanto para confeco dos prottipos como das
peas do lote piloto, deve-se gerenciar necessidades e prazos para disponibilidade de
instalaes, ferramentas e dispositivos;
Item (8): Definidas no FMEA de projeto as caractersticas importantes do produto, estas
so lanadas nos planos de controle do prottipo, os quais definem o sistema,
equipamento e a forma de medio a serem utilizados;
Item (9): Com o cumprimento das etapas anteriores, parte-se ento para a construo do
prottipo;
Item (10): Com a aprovao do prottipo define-se todos os desenhos e especificaes
como tambm tem-se uma viso final confirmativa sobre a viabilidade do fornecimento
(item 11);
No item (11) tm-se concludo a fase de projeto e desenvolvimento do produto a qual
mostrada no fluxograma da Figura 6;

55

Nesta etapa conclui-se a fase do projeto e desenvolvimento do produto , seguindose para a fase de projeto e desenvolvimento do processo, a qual mostrada no
fluxograma da Figura 7.

OUTPUTS

17.

ESPECIFICAO DE
EM BALAGEM

- PADRO DE EMBALAGEM (17)

- ANLISE CRTICA DO SISTEMA DA QUALIDADE
DO PRODUTO E DO PROCESSO (lista verificao A-4)
- FLUXOGRAMA DO PROCESSO (12)
- LAY-OUT DAS INSTALAES (lista verificao A-5)
- MATRIZ DE CARACTERSTICAS (*)
- FMEA DE PROCESSO (13)
- PLANO DE CONTROLE DE PR-LANAMENTO (15)
- INSTRUO DO PROCESSO PARA O OPERADOR (16)
- ANLISE DO SISTEMA DE MEDIO (14)
- PLANO DE ESTUDO PRELIMINAR DA CAPACIDADE
DO PROCESSO (*)
- ESPECIFICAO DE EMBALAGEM (17)

12.

FLUXOGRAM A DO
PROCESSO DE
M ANUFATURA

16. INSTRUO DE PROCESSO

13. FM EA DE PROCESSO
(PFM EA)

PARA O OPERADOR
15.

PLANO DE CONTROLE DE
PR-LANAM ENTO

14.

ANLISE DOS

SISTEM AS DE M EDIO

PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO

INPUTS
- FMEA DE PROJETO
- DFA E DFM
- DVP
- ANLISE CRTICA DO PROJETO
- CONSTRUO DO PROTTIPO E
PLANO DE CONTROLE

- REQUISITOS DE NOVOS EQUIPAMENTOS

FERRAMENTAL E INSTALAES
- CARACTERSTICAS ESPECIAIS DO PRODUTO
E DO PROCESSO
- REQUISITOS PARA MEIOS DE MEDIO E
EQUIPAMENTOS DE TESTE

- DESENHOS DE ENGENHARIA

- COMPROMETIMENTO COM A VIABILIDADE DA EQUIPE

- ESPECIFICAES DE ENGENHARIA

- SUPORTE DA GERNCIA

- ESPECIFICAES DE MATERIAL
- ALTERAES DE DESENHOS E ESPECIFICAES

Figura 7 Entradas e Sadas para o Projeto e Desenvolvimento do Processo

(desenvolvido pelo autor).

56

A fase de projeto e desenvolvimento do processo envolve as atividades

indicadas na Figura 7.
Item (12): Elaborao do fluxograma do processo de manufatura, o qual ir facilitar a
elaborao do FMEA de Processo;
Item (13): Elaborao do FMEA do processo;
Item (14): Anlise dos sistemas de medio para as caractersticas levantadas no FMEA;
Item (15): Elaborao do plano de controle de pr-lanamento atravs dos dados do
FMEA de processo, mais o MSA;
Item (16): Instrues de processo para o operador e;
Item (17): Especificaes de embalagens intermedirias e finais;

Terminada esta fase, cumpri-se as etapas referentes Validao do Produto e

Processo. Essas etapas so realizadas atravs das seguintes atividades, indicadas na
Figura 8:
Item (18): Elaborao dos planos de controle de produo a partir do pr-lanamento;
Item (19): Confeco do lote piloto a partir do cumprimento das etapas indicadas nos
itens (6), (7), (10), (11), (15) e (16);
Item (20): Estudo preliminar da capacidade do processo;
Item (21): Teste de validao da produo (PV), que so todas as avaliaes realizadas
no produto, desde testes de performance a dimensionais;
Item (22): Partindo-se para a aprovao do cliente e posterior entrega das peas em sua
planta, conforme a etapa do item (23).
Como sada desta fase, algumas outras etapas so sugeridas pela norma QS
9000, conforme mostrado na Figura 6. Como, por exemplo, destaca-se a contnua busca
da variao reduzida, com o aprimoramento dos processos, melhoria no atendimento ao
cliente envolvendo a entrega e a assistncia tcnica, na busca da satisfao do cliente
em todos os aspectos.

57

OUTPUTS
- VARIAO REDUZIDA
- SATISFAO DO CLIENTE
- ENTREGA E ASSISTNCIA TCNICA

VALIDAO DO PRODUTO E PROCESSO

23.
OUTPUTS:

GARANTIA DA
SUBMISSO DE PEAS

- TRIAL RUN DE PRODUO (19)

- ANLISE DO SISTEMA DE MEDIO (14)
- ESTUDO PRELIMINAR DA CAPABILIDADE

22.

APROVAO DA
PRODUO DE PEAS

DO PROCESSO (20)
- APROVAO DE PEAS DE PRODUO
- PPAP (22)
- TESTE DE VALIDAO DA PRODUO (21)
- PLANO DE CONTROLE DE PRODUO (18)

21.

TESTE DE VALIDAO
DA PRODUO (PV)

- APROVAO DO PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE E SUPORTE DA GERNCIA (A-F)
- AVALIAO DE EMBALAGEM (17)

20. ESTUDO PRELIMINAR DA

CAPACIDADE DO PROCESSO

19. TRIAL RUN

DE PRODUO

18.

P. C.

PRODUO

INPUTS:
- PADRO DE EMBALAGEM
- ANLISE CRTICA DO SISTEMA DA QUALIDADE DO PRODUTO E DO PROCESSO
- FLUXOGRAMA DO PROCESSO
- LAY-OUT DAS INSTALAES
- MATRIZ DE CARACTERSTICAS
- FMEA DE PROCESSO
- PLANO DE CONTROLE DE PR-LANAMENTO
- INSTRUO DE PROCESSO PARA O OPERADOR
- PLANO DE ANLISE DO SISTEMA DE MEDIO
- PLANO DE ESTUDO PRELIMINAR DA CAPACIDADE DO PROCESSO
- ESPECIFICAES DE EMBALAGEM

Figura 8 Entradas e Sadas da Validao do Produto e Processo

(desenvolvido pelo autor).

58

Captulo 5 Estudo de Casos de Implantao da QS 9000.

Esse captulo relata dois casos de implantao da QS 9000 e empresas do setor
metalrgico.
5.1 - QS 9000 na METALUR
A METALUR (nome fictcio dado pelo autor, pela no autorizao da empresa
na divulgao de seu nome) fabricante de conjuntos estampados e pr- montados
estruturais, tendo como principais clientes as montadoras automobilsticas, Ford,
Volkswagem, Scnia, Mercedes Benz e General Motors entre outras, com um quadro de
aproximadamente 800 funcionrios, na poca da certificao, situada no municpio de
Aruj no Estado de So Paulo. Teve o seu processo de certificao como uma
continuidade do desenvolvimento do sistema da qualidade j qualificado como ISO
9002 desde 1996.
Para a adequao QS 9000, contratou-se uma empresa de que delineou junto
alta administrao todo um processo de treinamento em metodologias como FMEA,
PPAP, Tcnicas para Melhoria Contnua, APQP, POKA YOKE, entre outras. Foi
elaborado tambm em conjunto com a Garantia da Qualidade, um cronograma de
implementao das diversas etapas

com a reviso dos diversos procedimentos j

existentes. Para um melhor conhecimento da norma, foi elaborada uma cartilha

contendo o histrico da QS 9000, objetivos, necessidades e benefcios de sua
implantao. Essa cartilha foi disseminada a todos os funcionrios da empresa em
treinamentos ministrados nos trs turnos de fabricao. Um funcionrio da Garantia da
Qualidade foi nomeado como responsvel pelo desenvolvimento do sistema da
qualidade, tendo como tarefa o contato direto com a consultoria atravs de visitas, pelo
menos semanais, e a adequao de toda a documentao aos requisitos da norma.
Atravs das diretrizes formalizadas pela consultoria, promoveram-se reunies com os
diversos setores da empresa, definindo-se as alteraes a serem efetuadas, como
tambm o treinamento para conhecimento de todos os envolvidos.
A consultoria atuou tambm no desenvolvimento das equipes de FMEA,
Planos de Controle e APQP, mostrando as melhores prticas e direes a serem
seguidas. Em meados de 1997 contratou-se uma pr-auditoria de trs dias-homem, junto
ao organismo credenciado BVQI Bureau Veritas Quality International, onde foram

59

levantadas cerca de 80 observaes a serem melhoradas no sistema candidato QS

9000. Com a elaborao de uma planilha contendo todas as observaes levantadas,
com prazos e responsabilidades para a sua concluso, foram dadas tratativas
diferenciadas buscando uma plena adequao aos requisitos normativos. Todas essas
atividades foram acompanhadas junto s gerncias das reas pelo coordenador de
implantao do sistema da qualidade na METALUR, resultando na certificao em
maro de 1998.
Durante todo esse processo algumas dificuldades tiveram de ser suplantadas,
sendo as principais: a conscientizao dos setores produtivos na formalizao diria de
todo o sistema da qualidade e a maturao de todas as metodologias implantadas, entre
outras.
Como um requisito especfico da Ford, o QOS Sistema Operacional da
Qualidade -, foi implantado com a definio dos Indicadores Gerenciais como: Nvel de
Estoque de Produtos Acabados, Nvel de Estoque de Matria-Prima, Horas-Homem de
Treinamento, Set-up em Prensas Excntricas, Paradas de Produo, Entrega de
Fornecedores, Percentual de Manuteno, Refugo e Retrabalho, Giro de Estoque,
Atendimento ao Cliente, Produtividade e Volumes de Produo. Esta definio deu-se
atravs de treinamentos de QOS, ministrados pela consultoria alta gerncia da
empresa, que foi a responsvel pela implantao e reportagem destes indicadores.
Visando uma maior facilitao na implantao de novos sistemas, foi
contratado junto a uma outra consultoria, um programa de treinamento comportamental
para o pessoal administrativo de quarenta horas, ministrados uma vez por semana
durante um ms, fora da empresa (em hotel na cidade de Guarulhos), delineando todas
as prticas comportamentais e direcionando os relacionamentos chefia-subordinado e
consumidor-cliente interno.
Tudo isso aliado a um processo de qualificao de todo o pessoal, a empresa
atingiu nveis de atendimento interno e externo conforme o esperado pela alta
administrao.

5.1.1 - Resultados
Atravs de alguns indicadores gerenciais da empresa, mostra-se o benefcio que
a implantao da QS 9000 propiciou, estruturando todo o sistema da qualidade,

60

quantificando e evidenciando pontos de melhoria atravs dos custos economizados ou

ainda queles com objetivos de reduo. Outros indicadores, como os de investimentos
em treinamento, geraram indiretamente as redues acima mencionadas. A seguir,
mostram-se indicadores levantados na empresa no final de 1998, com ela j certificada.
O indicador da Figura 9, apresenta o indicador gerencial para treinamento. Esta
figura evidencia a contnua qualificao dos funcionrios atravs dos treinamentos
internos e externos ministrados. Nesses treinamentos esto inclusos todas as ferramentas
contidas na QS 9000, como por exemplo FMEA, APQP, MSA, CEP etc., alm de
programas de conscientizao comportamental para a qualidade. Atingiu-se at o ms
de agosto a quantidade de 36,99 horas x homem de treinamento por funcionrio, tendo
como meta atingir 80 horas x homem at o final do ano.

METALUR

INDICADORES GERENCIAIS

ATUALIZADO EM : AGO /98

HORAS / HOMEM
TREINAMENTO

REC. HUMANOS

HORAS/ HOMEM ACUMULADAS

HORAS/ HOMEM DE TREINAMENTO

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

MESES

HORAS/ HOMEM

JAN
2,16

HORAS/ HOMEM - ACUM.

META

MS

NOV

DEZ

HORAS/ HOMEM - ACUM.

FEV
1,31

MAR
10,31

ABR
2,14

MAI
3,04

JUN
12,33

JUL
1,6

AGO
3,81

2,16

3,47

13,77

15,92

18,96

31,29

32,88

36,69

6,67

13,33

20

26,67

33,33

40

46,67

53,33

META

SET

OUT

NOV

DEZ

60

66,67

73,33

80

Figura 9 Indicador Gerencial Treinamento.

61

Na Figura 10 mostra-se o acompanhamento do inventrio de produto acabado

em dias. Essa evidencia o estabelecimento de meta, atravs da qual so canalizados
esforos para o seu atingimento.
Os esforos so direcionados para o atendimento s programaes dos clientes
dentro dos prazos solicitados, equilibrando os fatores de risco, como garantia do
fornecimento com a manuteno de estoques de segurana e a consolidao de nveis de
estoque de produtos acabados, considerados pela empresa, como ideais na
contabilizao dos custos aplicados.
O que visto nesse indicador uma tendncia decrescente nos perodos de
janeiro a maio do ano em questo, com um acrscimo nos meses de junho, julho e
agosto. Nestes foram tomadas aes em cima da programao da produo, visando
corrigir as falhas ocorridas.

METALUR

INDICADORES GERENCIAIS

ATUALIZADO EM : AGO /98

NVEL DE ESTOQUE (em dias)

PRODUTO ACABADO

CONTABILIDADE

NVEL DE ESTOQUE (dias)

7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

MESES
R$ (.000)
EST. PROD. ACABADO
FATURAMENTO 70%
NVEL DE ESTOQUE (DIAS)

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

1443,30
7285,00

1370,20
6396,20

1500,40
8607,60

997,00
7547,70

808,70
7720,70

835,60
7365,30

803,80
5664,70

914,60
5851,00

6,1

6,0

5,4

4,0

3,2

3,4

4,4

4,8

5,8

MDIA DO TRIMESTRE
META (DIAS)

3,5
2

NOV

DEZ

NVEL DE ESTOQUE (DIAS)

META (DIAS)

SET

OUT

NOV

DEZ

4,6
2

Figura 10 Indicador Gerencial Nvel de Estoque.

62

Na Figura 11 a seguir mostra-se o acompanhamento dos tempos despendidos

para realizao de set-ups em prensas excntricas de grande tonelagem. Atravs destes
dados so realizados estudos para melhoria desses tempos com a confeco ou compra
de dispositivos, adequao da programao da produo, levantamento de lotes
mnimos econmicos, entre outros. Atravs desse acompanhamento que so
direcionadas as aes, que sero medidas ao longo do tempo.

METALUR

INDICADORES GERENCIAIS

ATUALIZADO EM : AGO /98

SET UP
PRENSA EXCNTRICA

FBRICA

SET UP MDIO - [min.]

50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

MESES
PRENSA EXCNTRICA
TEMPO (HORAS)

SET UP MDIO
(minutos)
META

DEZ

SET UP MDIO

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

253

220

301

261

270

280

271

339

336

286

441

397

428

426

418

526

MS

45,1

46,2

41,0

39,4

37,8

39,5

39,0

38,7

acumulado

45,1

45,6

43,7

42,5

41,4

41,1

40,8

40,4

40

40

40

40

40

40

40

40

N DE TROCAS

NOV

MS

SET

OUT

NOV

DEZ

40

40

40

40

Figura 11 Indicador Gerencial para Set Up de Prensa Excntrica.

Na Figura 12 mostrado o acompanhamento do nvel de atendimento ao cliente

em percentual. Atravs desse acompanhamento, que so tomadas as aes buscandose atingir o percentual de 100% de atendimento. No grfico verificamos uma tendncia
de melhoria, a qual mesmo oscilando, se aproxima da meta desejada. O que verificou-se
nesse indicador, foi que a empresa orientou suas metas para um percentual de 85% de
atendimento ao cliente dentro dos prazos de contrato, mesmo sendo o ideal 100%,
63

devido a

margens de segurana dentro do prprio cliente. Os percentuais de

atendimento podem inclusive ultrapassar os 100%, devido s solicitaes do prprio

cliente, em antecipaes de lotes futuros.

METALUR

INDICADORES GERENCIAIS

ATUALIZADO EM : AGO /98

NDICE DE ATENDIMENTO AO CLIENTE - IAC

(%)

PCP

IAC - NDICE DE ATEND. CLIENTE

120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

MESES

IAC - DATA
META

NOV

DEZ

IAC - DATA

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

77,6%
85,0%

88,7%
85,0%

88,7%
85,0%

97,4%
85,0%

98,7%
85,0%

90,2%
85,0%

84,5%
85,0%

92,5%
85,0%

SET

META

OUT

NOV

DEZ

Figura 12 Indicador Gerencial ndice de Atendimento ao Cliente.

A Figura 13 trata-se de um indicador do setor de Programao e Controle da

Produo, visando acompanhar o giro de estoque de produto acabado, com tomada de
aes na busca do alcance da meta estipulada pelo indicador. Otimizar o balanceamento
entre o investimento do capital e o seu respectivo retorno, atravs do aumento do giro
do estoque de produtos acabados, de vital importncia na contabilizao dos custos da
empresa. Aes, como produo para o atendimento de pedidos em pequenos prazos,
so tomadas sempre que possvel, com estudos realizados dentro do setor produtivo.
Nesse indicador verificamos oscilaes nos meses em questo, as quais so tratadas em
reunies visando o atendimento da meta proposta.

64

METALUR

INDICADORES GERENCIAIS

ATUALIZADO EM : AGO /98

NMERO DE VEZES
GIRO DE ESTOQUE

PCP

GIRO DE ESTOQUE

12,00

10,00
8,00
6,00

4,00
2,00
0,00

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

MESES

NOV

DEZ

GIRO DE ESTOQUE

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

GIRO DE ESTOQUE

8,10

5,80

7,10

7,30

5,40

5,30

4,70

8,20

META

9,00

9,00

9,00

10,00

10,00

10,00

10,00

10,00

SET

OUT

META

NOV

DEZ

Figura 13 Indicador Gerencial Giro de Estoque.

A Figura 14 apresenta os indicadores de acompanhamento da evoluo do

refugo (denominado scrap), e retrabalho. Atravs de histricos de produo, foram
estipuladas metas a serem alcanadas anualmente, com a sua alterao tambm anual,
na busca de melhoria contnua. Devido a diversos fatores pertinentes ao sistema
produtivo (erros operacionais e administrativos) constata-se oscilaes, atravs das
quais so direcionadas as aes corretivas para a soluo dos problemas localizados ou
ainda sistmicos da qualidade.
O que verificado nesses indicadores que no caso do refugo tm-se oscilaes,
verificando-se o atendimento da meta em alguns meses, e por problemas do dia-a-dia da
produo envolvendo erros de diversas naturezas, o no-atendimento nos meses de
junho e julho. Verifica-se a eficcia da sistemtica de anlise e soluo de problemas
aplicada, com a reduo destes erros, desde a sua deteco.
No indicador de retrabalho verifica-se o atendimento da meta estipulada.

65

METALUR

INDICADORES GERENCIAIS

ATUALIZADO EM : AGO /98

SCRAP - PPM PEA

GRFICO GLOBAL
SCRAP E RETRABALHO - PPM PEA

GAR. QUALIDADE

4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

META

MS

SCRAP - PPM PEA

RETRABALHO - PPM P

16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

JAN

SCRAP - PPM PEA

SCRAP - QTDE PEA
PERCENTUAL SCRAP
RETRABALHO-PPM P
RETRABALHO- QTDE
PERCENTUAL RETRAB.

FEV

JAN
1361
2875
0,136%
7926
16947
0,793%

MAR

FEV
1743
3128
0,174%
8263
14825
0,826%

ABR

MAR
2108
4934
0,211%
6240
14606
0,624%

MAI

JUN

ABR
673
1344
0,067%
7968
15900
0,797%

JUL
MS

MAI
1566
3905
0,157%
5712
12420
0,571%

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

META
RETRABALHO-PPM P

JUN
3950
5423
0,395%
12787
17557
1,279%

JUL
3499
4452
0,350%
7556
9206
0,756%

AGO
2148
2949
0,215%

SET

OUT

NOV

5878
8071
0,588%

DEZ

META
2200

14000

Figura 14 Indicador Gerencial para Scrap e Retrabalho.

Os indicadores apresentados mostram, em alguns deles, tendncias de melhoria.

Outros alternam pontos de melhoria com pontos de degenerao e, alguns mostram uma
relativa constncia. A evoluo desses indicadores demonstra que a implantao do
sistema QS 9000 estruturou a organizao para a busca de melhorias nos diversos
processos da empresa. Quando da existncia de tendncias negativas ou de pontos
degenerados nos indicadores, so tomadas aes buscando o enquadramento destes na
direo das metas estipuladas. Nessas aes que verifica-se a importncia da aplicao
de uma metodologia estruturada para anlise e soluo de problemas dentro da empresa,
com a utilizao de equipes multifuncionais, indo-se a fundo nas irregularidades
apresentadas visando a eliminao e preveno contra a sua reocorrncia.
A METALUR hoje certificada tambm pela norma italiana AVSQ ANFIA
Valutazione Sistemi Qualit -, solicitada pela FIAT, alm da QS 9000. Acredita-se que
a implantao foi facilitada com as metodologias implantadas a partir da QS 9000.

66

5.2 - QS 9000 na WABCO Freios Brasil

A WABCO Freios Brasil fabricante de componentes para sistema de freios a ar
para veculos pesados, tendo como principais clientes as montadoras automotivas
Mercedes Benz, Volvo, Ford, General Motors, Volkswagen, Scnia, entre outras.
Trabalha num sistema de manufatura celular, com um quadro de 320 funcionrios,
situada na cidade de Sumar no Estado de So Paulo. A empresa foi fundada no final do
sculo passado pelo engenheiro George Westinghouse, que aps presenciar um acidente
ferrovirio passou a estudar uma nova sistemtica de frenagem para esse tipo de
transporte. A WABCO, cuja sigla significa Westinghouse Air Brake Company, pertence
ao grupo americano American Standard, detentora no Brasil de empresas em outros
segmentos como a TRANE Ar Condicionados Centrais e a Ideal Standard Louas e
Metais Sanitrios; possui sua central tecnolgica na cidade de Bruxelas na Blgica, e
tem seus principais centros de desenvolvimento tecnolgico nas unidades da Alemanha,
Frana e Inglaterra, contando ainda com unidades fabris espalhadas pelo mundo,
incluindo-se Holanda, frica do Sul e Joint Ventures com a Meritor e com a Cummins
nos EUA.
A WABCO Brasil que teve o seu sistema da qualidade certificado ISO 9002 em
outubro de 1995

pelo organismo certificador Lloyds Register Quality Assurance,

buscou para a adequao QS 9000, como j havia acontecido para a ISO 9000, a
formao de uma equipe interna multifuncional de implantao, coordenada por um
funcionrio da Engenharia da Qualidade. Atravs de reunies semanais definiram-se
tarefas com prazos e responsabilidades para o cumprimento dos itens normativos, como
tambm discusso pela equipe, de alternativas para os diversos assuntos tratados.
Buscando qualificar o seu pessoal nas diversas metodologias impostas,
tomaram-se como tarefas iniciais a disseminao da norma QS 9000 atravs de um
treinamento interno para todo o grupo de implantao, como tambm a disseminao de
uma metodologia para anlise e resoluo de problemas para todos os setores
administrativos e funcionrios chaves dos setores produtivos, tendo sido escolhida a
sistemtica recomendada pela Ford, denominada 8D Oito Disciplinas para Anlise e
Soluo de Problemas em Equipe. Essa metodologia direcionou toda a organizao,
para casos de problemas com dificuldade de resoluo, a formar equipes
multidisciplinares a fim de se buscar as melhores solues possveis, atravs do
67

conhecimento de cada membro do grupo. Por tratar-se de um requisito normativo e

atuando como um facilitador nas dificuldades deparadas na implantao, essa
metodologia foi de fundamental importncia no processo de adequao aos requisitos da
QS 9000.
Na seqncia do processo de qualificao, partiu-se para um treinamento em
APQP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto -, que a estrutura dorsal da
implantao da QS 9000, descrita no Captulo 4. Fundamentado no desenvolvimento do
APQP, foram sendo definidos pela equipe, treinamentos tais como FMEA Anlise dos
Modos de Falha e seus Efeitos, MSA Anlise do Sistema de Medio, GD&T
Tolerncia Geomtrica e Dimensional, POKA YOKE Metodologia a Prova de Erros,
e Tcnicas de Melhoria Contnua, sendo estes ministrados por consultorias externas.
Tambm foram determinados treinamentos de reciclagem em metodologias j em uso
como MPT Manuteno Produtiva Total - e CEP Controle Estatstico de Processo para operadores e engenheiros.
A WABCO tem sua estrutura organizacional delineada a partir dos processos
existentes na empresa. Este delineamento deu-se em 1995 com a implantao em nvel
organizacional, para todas as empresas do grupo da American Standard, do programa
DFT Demand Flow Technology (Tecnologia do Fluxo atravs da Demanda) -,
resultando nas gerncias de: Fabricao e Sistemas da Qualidade, que engloba a
Engenharia Industrial, Engenharia de Produo, Engenharia da Qualidade, Manuteno
e Ferramentaria; Logstica, que engloba o Planejamento de Produo, Expedio,
Recebimento e Compras; Engenharia de Desenvolvimento, que engloba a Engenharia
do Produto, Engenharia de Aplicao, Vendas e Assistncia Tcnica; Financeiro, que
engloba a Controladoria, Custos e Informtica; e Recursos Humanos, que engloba
Segurana Industrial e Patrimonial, Restaurante, Treinamento e Pessoal. Para estas
cinco reas foram dadas diretrizes, sempre atravs de seus representantes na equipe da
QS 9000, com algumas diretrizes descritas a seguir:

Na Engenharia de Fabricao direcionou-se: responsabilidade efetiva nos FMEAs

de processo, instrues para o set-up de mquinas, acompanhamento de
ferramentais perecveis, aprimoramento no sistema de manuteno produtiva total,
gerenciamento de ferramentais internos e dos alocados em fornecedores,

68

aprimoramento do sistema Kanban e formalizao do processo de melhoria

contnua realizado nas equipes multidisciplinares de anlise das clulas de
manufatura.

Na Logstica direcionou-se: sistemtica visando garantir o atendimento em 100%

da perfomance de entrega de fornecedores como tambm clientes, gerenciamento
dos estoques em funo das metas existentes.

Na Engenharia de Desenvolvimento, direcionou-se: a adequao ao requisito 4.4

Controle de Projeto devido a WABCO buscar um up-grade de ISO 9002 para ISO
9001. Na certificao QS 9000, foi considerada a estruturao do APQP pela
equipe de desenvolvimento de novos produtos, levantamento da satisfao do
cliente final (transportadoras que utilizam-se de veculos com produto WABCO), e
a responsabilidade pelos FMEAs de Projeto.

No setor de Recursos Humanos direcionou-se: melhorias no sistema de

levantamento das necessidades de treinamento e avaliao da sua eficcia, estudos
ergomtricos na empresa, reviso do mapa de risco da empresa, melhoria na
definio das reas com necessidade de uso de EPIs Equipamentos de Proteo
Individual.

No Financeiro direcionou-se: responsabilidade para atuar como facilitador na

disponibilizao de recursos de informtica necessrios para os diversos setores, e
auxlio na elaborao dos indicadores para o Sistema Operacional da Qualidade.

Em setembro de 1998 foi disseminado a todos os funcionrios da empresa o

livreto WABCO QS 9000 em treinamentos de quarenta e cinco minutos de durao,
ministrados por engenheiros e tcnicos da Engenharia da Qualidade.
Programas de auditorias internas foram intensificados, formal e informalmente,
pelo corpo de auditores internos, os quais so todos qualificados externamente como
Lead Assessor, atualmente Lead Auditor, pela MCG PE Batlas (organismo britnico
responsvel pelo credenciamento de auditores em nvel internacional) e onde foram
continuamente levantados pontos de melhoria, tendo inicialmente como diretriz cobrir
completamente os requisitos normativos, deixando simplificaes para uma segunda
etapa.

69

5.2.1 - Resultados Obtidos com a Certificao

Adequando-se QS 9000 a WABCO estruturou o seu sistema da qualidade

com a utilizao das metodologias exigidas e, vem continuamente buscando aprimorlas na finalidade de um real agregamento de valor ao sistema produtivo. No atual
ambiente mundial, somente alcana-se a competitividade com uma reduo dos custos
de produo, e atravs da correta utilizao das diversas metodologias existentes, que
se possibilita atingir a meta de reduo de custos.
Visando essa reduo de custos e uma adequao aos padres internacionais,
com informaes da estratgia global da organizao, o ambiente atual, benchmarking
com outras organizaes, expectativas dos clientes e a prpria misso da empresa,
formulado o planejamento estratgico da empresa onde so desdobrados indicadores nos
diversos nveis hierrquicos, desde o Diretor Presidente at o cho de fbrica. A esses
indicadores so atribudos donos, os quais so os responsveis por atingir as metas,
pela tomada de aes direcionadas s metas, pela verificao da eficcia dessas aes,
por cobrar aes em indicadores de nvel inferior ao em questo, e por reportar os
resultados encontrados nos indicadores estabelecidos para cada categoria. Como
exemplo dessa sistemtica,

tem-se que o indicador de Custos da No-qualidade

alimenta o indicador de Custo Total da Qualidade, e alimentado pelos ndices de

Refugo, Retrabalho, Devoluo e Garantia.
A Figura 15 apresenta os ndices de rejeio nas bancadas de teste das linhas de
montagem. Todos os produtos WABCO so testados 100% em linhas de montagem.
Verifica-se o acompanhamento dos percentuais de defeituosos desde o ano de 1982 at
o presente.
Na Figura 15, verifica-se no grfico esquerda o acompanhamento do
percentual de defeituosos encontrados nas bancadas de teste em trs fases distintas:
a)

Anterior ao fechamento da rea de montagem e transferncia da

responsabilidade dos testes para a produo (final de 1997);

b)

Aps o fechamento da rea de montagem e transferncia da responsabilidade

dos testes para a produo at o incio do programa Just-in-Time/TQC -Total
Quality Control (entre o final de 1997 e o incio de 1991);

c)

Aps o incio do programa Just-in-Time /TQC (a partir do incio de 1991).

70

No grfico direita da Figura 15 mostrado o acompanhamento do percentual

de defeituosos no ano corrente (1999), a partir de uma meta pr estabelecida de 2,46%
dos produtos testados.

Figura 15 ndices de Rejeio nas Bancadas de Teste de Produtos.

O direcionamento dos esforos atravs do acompanhamento das irregularidades

nos relatrios de rejeio de bancadas de teste, com a elaborao de grficos de Pareto e
tomada de aes nas principais falhas, esto propiciando uma tendncia ao atendimento
da meta estabelecida. Isso acontece pela atuao de equipes multifuncionais para
resoluo de problemas, baseadas nos levantamentos mensais das falhas mais
significativas.

71

No indicador da Figura 16, so acompanhados os ndices de Devoluo de

produtos (peas retidas na inspeo do recebimento da montadora) e Garantia
(irregularidade detectada no campo); similarmente ao da Figura 15, o mesmo grfico
seccionado em duas partes sendo a parte da esquerda o acompanhamento anual desde
1982, e a parte da direita o acompanhamento do ndices do ano corrente, com as suas
respectivas metas.

Figura 16 ndices de Devoluo de Produtos e Garantia nas Montadoras.

O grfico da Figura 16 mostra a evoluo da melhoria dos produtos WABCO
em partes por milho ao longo do tempo culminando no fechamento de 1998 com 521
ppm de Garantia e 199 ppm de Devoluo de Cliente. Estes ndices foram considerados
muito bons, pois foi atendida a meta de Devoluo e apesar do no-atendimento da meta
de Garantia, esta atingiu ndices considerados como meta para as diversas montadoras,
como por exemplo a Mercedes Benz, que tem como meta o ndice de 500 ppm. No ano
corrente a WABCO deparou-se com irregularidades de troca dos itens fornecidos,
provocadas por similaridades das peas, comprometendo os ndices para o resto do ano.

72

Estas falhas foram tratadas junto montadora com a formao de uma equipe para
resoluo de problemas, com elementos da WABCO e da montadora em questo,
culminando com a eliminao da falha ocorrida. Mesmo tendo comprometido o ndice
no acumulado do ano, diversas aes esto sendo tomadas para a no-ocorrncia de
novas falhas, como por exemplo a introduo de dispositivos prova de erros, em fases
da produo responsveis por falhas potenciais, visando uma reduo significativa para
o indicador at o final do ano.
Os grficos das Figuras 15 e 16 so atualizados mensalmente e so afixados
nas reas de entrada da produo, funcionando como um retrato para os funcionrios,
clientes e fornecedores, da situao da qualidade WABCO ao longo do tempo, alm de
ser um histrico da empresa, indicando as tendncias evidenciadas nas suas diversas
etapas.
Nos indicadores estratgicos so definidos metas, prazos e responsabilidades
para o seu atendimento, sendo que o responsvel considerado como o dono do
indicador (denominado de champion na metodologia do QOS), ou seja, ele quem
responde pela sua performance, formando equipes multifuncionais para resoluo de
problemas que possam estar impactando na deteriorao do indicador, como tambm
direcionar todos os recursos disponveis para a sua melhoria.
Tomando-se como exemplo o ndice de retrabalho (Figura 17) na parte frontal
do relatrio, tem-se um fluxograma que o posiciona na cadeia originria dos indicadores
estratgicos de primeiro nvel. Ainda na parte frontal, tem-se um grfico de colunas que
mostra a tendncia desse ndice em relao sua meta (grfico de tendncia), um
grfico linear mostrando o atendimento percentual em relao ao planejado (% de
atendimento meta), e um resumo de aes tomadas atravs de planos de melhoria ou
relatrios 8D de anlise e soluo de problemas em equipe.
No verso do relatrio ou ainda como anexo, mostra-se um Grfico de Pareto
que prioriza as principais irregularidades para uma posterior tomada de aes e por
ltimo, tem-se o Paynter Chart, planilha utilizada pela Ford, onde so descritas as
principais irregularidades apontadas no Pareto, quantificadas e acompanhadas ao longo
do tempo (parte inferior da Figura 17). Aes de conteno, corretivas e preventivas so
apontadas nessa planilha atravs de simbologia apropriada, nas colunas relativas ao
posicionamento cronolgico e nas linhas das respectivas irregularidades. Com essa

73

simbologia, atravs de rpida anlise do Paynter Chart, possvel visualizar

imediatamente, atravs dos nmeros mostrados e das sinalizaes das aes tomadas, a
eficcia dessas aes, as quais so verificadas nas tendncias posteriores a elas.
Nas Figuras 17, 18, 19, 20, e 21 tm-se respectivamente os ndices para
Retrabalho, Refugo, Garantia e Devoluo, os quais alimentam o indicador de Custos da
No-Qualidade.

Figura 17 ndices de Retrabalho (parte frontal do relatrio).

74

Figura 17 ndices de Retrabalho (verso ou anexo).

Os indicadores das figuras a seguir seguem o mesmo esquema de apresentao,

sendo a parte superior responsvel pela frente do indicador e a parte inferior responsvel
pelo verso ou ainda representada como anexo deste.
A situao de verso ou anexo diversificada conforme o surgimento de novas
irregularidades que propiciem a abertura de novos Grficos de Pareto para priorizao
das novas falhas e conseqentemente

novos Paynter Charts para o

seu

acompanhamento.

75

ITEM DA ESTRATGIA:

MEDIDOR:

SISTEMA OPERACIONAL DA QUALIDADE

Freios

NVEL:

CUSTO TOTAL DA QUALIDADE

META:

PRAZO:

0,20 %

REFUGO

QOS

GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA
ELABORADO EM: FEV/99

31/12/99

RESPONSVEL PELO MEDIDOR:

JOO CARLOS S. GONZALEZ

REVISO: 00

CADEIA DO INDICADOR :

BENCHMARKING -

GRFICO DE TENDNCIA

ITEM DA ESTRATGIA:

MDIA / 98 -

CUSTO TOTAL DA QUALIDADE

0,60%

NVEL 2

% S/ VENDAS LQUIDAS

NVEL 1

CUSTO DA NO-QUALIDADE

NVEL 3

REFUGO

0,50%

PLANO

JAN

0,14%
0,36%
0,23%
0,42%
0,50%
0,48%
0,27%

0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%

MAR

0,30%

ABR

0,20%

JUN

MAI
JUL

0,10%

AGO

NVEL 4

SET

MESES

O
V

REAL

OUT

DE
Z

O
UT

SE
T

G
O

JU
L

JU

A
M

B
A

M
A

N
JA

FE
V

0,00%
NVEL 5

REAL

FEV
0,40%

0,33 %

MS

NOV
DEZ

PLANO

TOTAL

ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AO OU RELATRIOS 8D

P.A.

% ATENDIMENTO AO PLANO
40,00
20,00

8D

DESVIO

AO

PRAZO

RESPONS.

30

0,00
-20,00

-15
-35

-40,00
-60,00
-80,00
-100,00

-80

-110

-120,00
-140,00

-140
-150

G
O
SE
T
O
U
T
N
O
V
D
E
Z

JU
L

M
A
I
JU
N

A
R
A
B
R

FE
V

JA
N

-160,00

% ATENDIMENTO AO MESES
PLANO

OBSERVAES

REFUGO POR PEA - % SOBRE VENDAS LQUIDAS

(junho/99)
0,050
0,040
0,031

0,030
0,020

0,015

0,014
0,008

0,010

0,004

14
43
5

04

10
A-

42
3

A42
31
0

E96
17
2

63
5

76
30
1

06
40
-4
B8

A42

92
36

31
0

73
50
-4

0,000

CLULA / N DA PEA

PAYNTER CHART
IRREGULARIDADES ORIUNDAS DO PARETO
FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

932 400 010-6 - Cl. "J"

0,009%

0,010%

0,000%

0,005%

897 081 561 4 - Cl. "J"

411 042 010-6 - Cl. "C"

IRREGULARIDADES

0,009%
0,007%

0,001%
0,001%

0,000%
0,000%

461 902 558-6 - Cl. "L"

925 460 391-4 - Cl. "A"
423 104 651 4 - Cl. "A"

0,006%
0,006%
-

0,002%
0,000%
0,058%

0,002%
0,000%
0,000%

925 431 600 6 - Cl. "A"

925 432 620 6 - Cl. "A"

0,037%
0,027%

0,001%
0,002%

612 183 135 4 - Cl. "F"

614 183 062 6 - Cl. "F"

0,020%
-

0,074%
0,138%
0,067%

JUL

AGO

AO DE CONTENO :

Conforme os relatrios de no-conformidade, plano de aes ou relatrios de 8D citados

AO CORRETIVA :

Conforme os relatrios de no-conformidade, plano de aes ou relatrios de 8D citados

SET

OUT

NOV

DEZ

JAN

AO PREVENTIVA :

Figura 18 ndices de Refugo.

76

ITEM DA ESTRATGIA:

MEDIDOR:

SISTEMA OPERACIONAL DA QUALIDADE

Freios

QOS

NVEL:

CUSTO TOTAL DA QUALIDADE

META:

190 PPM

PRAZO:

ELABORADO EM: FEV/99

31/12/1999

RESPONSVEL PELO MEDIDOR:

BENJAMIN TORREZAN NETO

REVISO: 00

CADEIA DO INDICADOR :

BENCHMARKING -

GRFICO DE TENDNCIA

ITEM DA ESTRATGIA:

PARTES POR MILHO - PPM

MDIA / 98 -

CUSTO TOTAL DA QUALIDADE

NVEL 1

NVEL 2

CUSTO DA NO-QUALIDADE

NVEL 3

DEVOLUO

GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA

DEVOLUO

199 PPM

8000
7000

MS

REAL

PLANO

6000

JAN

1761

190

5000

FEV

7219

190

4000

MAR

720

190

3000

ABR

1091

190

2000

MAI

436

190

1000

JUN

4851

190

JUL

100

190

AGO

DE
Z

UT
O

NO
V

SE
T

AG

JU
L

AI
M

JU
N

BR

AR

FE
V

JA
N

NVEL 4

OUT

MESES

NVEL 5

SET
NOV

REAL

PLANO

DEZ
TOTAL

ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AO OU RELATRIOS 8D

% ATENDIMENTO META

-279%

-129%

8D

DESVIO

AO

PRAZO

RESPONS.

47%

-827%
-474%

-2453%
-3699%

JA
N
FE
V
M
A
R
A
B
R
M
A
I
JU
N
JU
L
A
G
O
SE
T
O
U
T
N
O
V
D
EZ

500,00%
0,00%
-500,00%
-1000,00%
-1500,00%
-2000,00%
-2500,00%
-3000,00%
-3500,00%
-4000,00%

P.A.

% ATEND.PLANO

OBSERVAES

600

PEAS POR MILHO

500

394

400
300
200

74

100
0
VW

MBB

PAYNTER CHART
IRREGULARIDADES ORIUNDAS DO PARETO
IRREGULARIDADES

JAN

FEV

433536105-0 (M.B.B.)
934300...-0 (M.B.B.)
973011...-0 (M.B.B)
925321...-0 (M.B.B.)
961722...-0 (VW)
472152134-0 (VOLVO)
421429...-0 (SCANIA)

70251
-

MAR

ABR

476
28854
1076923
0
0
30994
0
33473
0
34335
-

MAI

JUN

JUL

12894
0
0
0
0
6024
-

1172
0
143678
0
0
0
2006993

0
0
0
0
0
0
0

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

AO DE CONTENO :

AO CORRETIVA :

AO PREVENTIVA :

Figura 19 ndices de Devoluo de Produtos.

77

ITEN DA ESTRATGIA:

M EDIDOR:

SISTEMA OPERACIONAL DA QUALIDADE

Freios

QO S

GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA
NVEL:

CUSTO TOTAL DA QUALIDADE

M ETA:

400 PPM

ELABORADO EM : FEV/99

PRAZO:

31/12/1999

BENJAMIN TORREZ AN NETO

REV ISO: 00

CADEIA DO INDICADOR :

BENCHMARKING -

GRFICO DE TENDNCIA

ITE M DA ES TRATGIA:

M DIA / 98 -

PARTES POR MILHO - PPM

CUSTO TOT AL DA QUALIDADE

NVEL 1

NVEL 2

GARANTIA
RESPONSVEL PELO M EDIDOR:

CUSTO DA NO-QUALIDADE

NVEL 3

GARANTIA

520 PPM

1600
1400

MS

REAL

PLANO

1200

JAN

400

1000

FEV

934

400

800

M AR

34

400

600

ABR

764

400

400

M AI

1445

400

JUN

734

400

JUL

466

400

200
0

AGO

DE
Z

NO
V

O
UT

SE

JU
L

AG

JU
N

M
A

AR

AB
R

FE
V

JA
N

NVEL 4

MESES

NVEL 5

SET
OUT
NOV

REAL

PLANO

DEZ
TOTAL

ACOMPANHAME NTO DOS PLANOS DE AO OU RE LATRIOS 8D

% ATENDIMENTO META

P.A.

8D

DESVIO

AO

PRAZO

RES PONS.

150,00%
100%

92%

50,00%
0,00%
-50,00%

-17%

-134%

-150,00%
-200,00%
-250,00%
-300,00%

JU
L
A
G
O

AI
JU
N

BR

A
R

FE
V

-261%

JA
N

-84%

-91%

-100,00%

SE
T
O
U
T
N
O
V
D
EZ

100,00%

% ATEND.PLANO

OBSERVAES

9000
7585

PARTES POR MILHO

8000
7000
6000
5000

3756

4000
3000
2000
1000

95

0
Volvo

VolksWagen

M.B.B.

PAYNTER CHART
IRREGULARIDADES ORIUNDAS DO PARETO
FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

434300005-0 - ruptura no anel O-ring (Volkswagen)

IRREGULARIDADES

87097

59864

67432

11158

67432

434300005-0 - ruptura no anel O-ring (Ford)

200000

884501644-0 - reteno de pres. Residual (Volvo)

119658

884501930-0 - (Volvo)

104408

121528

104408

463036...-0 - (M.B.B.)

28169

14286

88450188.-0 - (Volvo)

47619

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

JAN

AO DE CONTENO :

AO CORRETIVA :

AO PREVENTIVA :

Figura 20 Indicador Estratgico de Garantia.

78

A partir dos ndices de desempenho apresentados, tem-se uma abordagem das

principais irregularidades existentes, sendo que estas estaro sendo tratadas em
relatrios existentes de rejeio em bancadas de teste, no caso do retrabalho, em planos
de melhoria nos ndices de refugos e em relatrios de no-conformidades para o caso de
devolues e garantia. O que pode ser notado nos ndices das figuras anteriores, que
estes no mencionam os Planos de Melhoria ou Relatrios 8D para resoluo de
problemas. Nestes casos particulares, isso realmente no acontece, devido a estarem
mencionados em planilhas de meses anteriores.
No indicador do Retrabalho da Figura 17, verifica-se um atendimento meta,
com exceo ao ms de fevereiro, que tratou-se de uma falha devido a alteraes do
produto. Com a permanncia dessa performance, a meta dever ser alterada para o
prximo ano.
No indicador de Refugo so verificados ndices acima da meta, sendo a maior
parte destes, oriundos de problemas de porosidade em peas de alumnio. Por tratar-se
de falha inerente ao processo de fundio de alumnio, est-se tomando providncias
quanto a um melhor processo de impregnao destas peas, trocando-se o processo atual
de impregnao por silicato para uma impregnao com uma resina Loctite.
No caso do ndice de Devoluo verifica-se acrscimos significativos de ppm no
inico do ano, o que mostra que a implantao da QS 9000 no conseguiu evitar a
ocorrncia de irregularidades, mas direcionou a tomada de aes de maneira mais
efetiva. Nesse caso, abriu-se um relatrio para anlise de solues de problemas 8D na
equipe multifuncional, e incluiu-se um elemento do cliente, no caso a Mercedes Benz,
que ajudou no fechamento da irregularidade com a confeco de um dispositivo prova
de erros.
No caso do ndice de Garantia, j discutido na Figura 16, sendo que a Figura 20
estrutura esse indicador para a tomada de aes formalizada conforme QOS, ou seja,
conforme o Sistema Operacional da Qualidade WABCO.
Com estes e os demais indicadores oriundos da estratgia da empresa, que
chegam at o cho de fbrica atravs do seu desdobramento para as clulas de produo,
consegue-se um gerenciamento mais eficaz de todo o processo produtivo que reflete
diretamente nas metas da organizao. Quando as metas no so atendidas, as aes so
79

tambm desmembradas em toda a cadeia dos indicadores, unindo os esforos de forma

inversa desde o cho de fbrica at a alta administrao.
Outros indicadores no apresentados nesse trabalho como: Giro de Estoque,
Treinamento, Atendimento ao Programa, Atendimento ao Cliente, e de Recursos
Humanos (como por exemplo o ndice de absentesmo) entre outros, recebem a mesma
tratativa dentro do Sistema Operacional da Qualidade.

5.3 Discusso sobre as Implantaes

Com todos os benefcios trazidos com sua implantao, verifica-se que a
certificao QS 9000 no condio nica para a sobrevivncia das empresas, mesmo
sendo, sem dvida, uma ferramenta que desde corretamente utilizada, propicia redues
de custo e melhorias dentro da empresa, porm no sobrepuja todo o contexto
estratgico internacional, o qual direciona as organizaes na tomada de decises que
sejam as mais apropriadas.
Agregar valor a expresso chave, mesmo no sendo uma condio nica
para a sade das organizaes. A QS 9000 oferece atravs das ferramentas por ela
utilizadas, oportunidades reais de melhoria e redues de custo. Como verificou-se nos
diversos indicadores mostrados, tm-se flutuaes nos nveis de atendimento s
expectativas, no tendo-se assim evidncias completas de que com a implantao da QS
9000 todos esses indicadores assumiriam posies de melhoria, porm clara a
contribuio da norma na estruturao da empresa para uma eficaz tomada de ao para
a recomposio dos indicadores estratgicos ao longo de toda a sua cadeia.
Resumindo, ter QS 9000 no uma garantia de sucesso, mas sim de possuir uma
ferramenta a mais para alcan-lo.

80

Captulo 6 Estudo de Caso de Implantao do APQP

Implementao do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto na
WABCO Freios deu-se com o advento da adequao norma QS 9000. Tomou-se
como tarefa inicial a disseminao de uma metodologia para anlise e resoluo de
problemas, tendo sido a escolhida a recomendada pela Ford, 8 D Oito Disciplinas
para Anlise e Soluo de Problemas em Equipe, e a implantao do APQP
Advanced Product Quality Planning (Planejamento Avanado da Qualidade do
Produto).
Para ambas as metodologias iniciou-se um macio programa de treinamento,
envolvendo-se todos os setores e pessoal. No caso da metodologia de anlise e soluo
de problemas, todo o pessoal administrativo mais elementos chave do setor produtivo
foram treinados. Isto deu-se caso existissem dificuldades ao longo da implantao das
diversas metodologias exigidas pela QS 9000, fossem formadas equipes visando
transpor as barreiras que viessem a surgir, como tambm as irregularidades do dia-a-dia
na implantao do APQP. Uma das dificuldades encontradas foi na utilizao do
relatrio de PND Datas Necessrias do Programa, pois havia dvidas quanto ao seu
preenchimento e questionamento e em relao a real necessidade de sua utilizao.
Atravs da equipe de desenvolvimento de novos produtos disseminou-se a importncia
do PND na negociao de datas entre todos os setores da empresa, com a finalidade do
cumprimento do prazo final do cliente.
No treinamento para implementao do APQP, por existir uma equipe que j
realizava atividades afins a essa metodologia, designada como Grupo de
Desenvolvimento de Novos Produtos, convocou-se todos que participavam deste
processo, alm do pessoal que pudesse fazer parte dos diversos APQPs que viessem a
ser criados. Dos convocados fizeram parte representantes das Engenharias de
Desenvolvimento, Industrial, Manufatura e Qualidade, da Logstica, da Produo (cho
de fbrica) e os auditores internos da qualidade do produto e processo. O treinamento
foi ministrado em 18 horas, em seis dias de trs horas cada. Neste treinamento, durante
a explanao de cada uma das etapas, foram-se definindo prazos e responsabilidades
para a execuo das tarefas necessrias ao seu cumprimento. Ao final do treinamento,

81

tiveram-se todas as atribuies definidas com responsabilidades individuais e prazos

para a sua implementao.
Posterior ao treinamento e definies das responsabilidades para o grupo,
contrataram-se consultorias externas para ministrar treinamento em FMEA Faillure
Mode & Effects Analysis (Anlise dos Modos de Falha e seus Efeitos) e MSA
Messurement Systems Analysis (Anlise dos Sistemas de Medio) -, duas metodologias
nas quais j haviam-se definido responsabilidades para a Eng de Desenvolvimento
(FMEA de Projeto), para a Eng Industrial (FMEA de Processo), e para a Eng da
Qualidade (MSA). Para esses dois treinamentos foram convocados funcionrios de
diversos setores, diretamente ligados com a execuo da metodologia, como tambm
alguns superiores imediatos em nvel de coordenao e gerncia.
Outros treinamentos importantes para o andamento do APQP foram tambm
ministrados incluindo-se o CEP, GD&T, PPAP e Tcnicas para Melhoria Contnua,
com os quais objetivou-se dar uma viso geral de metodologias como DOE
Delineamento de Experimentos, CUSUM Grfico de Soma Acumulativa, Teoria das
Restries, Benchmarking, Anlise de Valor, Ergonomia, Custos da Qualidade, Anlise
de PPM, EVOP Operao Evolucionria do Processo e ndices de Capabilidade como
tambm treinamento especfico em Sistemas Prova de Erros (Mistake Proofing/
POKA YOKE).
Aps cada treinamento, as metodologias foram sendo colocadas em prtica,
com as equipes reunindo-se semanalmente para a eliminao de dvidas, com o apoio
dos elementos da Eng da Qualidade, os quais intermediavam os setores e buscavam
ajuda, quando necessrio, em consultorias externas e outras empresas j certificadas,
como por exemplo, a Meritor de Limeira-SP, fabricante de Rodas de Ao, a Metalrgica
METALUR, fornecedora de conjuntos estampados e pr-montados estruturais para a
indstria automobilstica (ver Captulo 5) e a LUK Embreagens de Sorocaba - SP.
Com isso aprimorou-se a utilizao de todas as metodologias contidas nas etapas do
APQP, processo de aprimoramento que permanece, pois a WABCO busca nas
consultorias um assessoramento para a utilizao destas metodologias de forma que elas
possam agregar valor.

82

Quanto ao grupo do APQP algumas dificuldades foram encontradas, como por

exemplo, a estruturao das datas necessrias do programa (PND), dentro da qual
muitas discusses foram levantadas quanto ao real atendimento dos prazos a serem
estipulados em cada etapa. Como tinha-se um intervalo entre a data da efetivao do
pedido e a data prevista para a entrega do primeiro lote de produo, os tempos relativos
a cada uma das etapas deveriam se balancear dentro deste intervalo, significando que
quando um maior tempo fosse solicitado para a realizao de uma dessas etapas, uma
reduo de tempo em uma ou mais etapas sucessivas deveria ocorrer. Essa necessidade
causou um certo conflito entre os membros da equipe. Mais uma vez o setor da
Engenharia da Qualidade interviu, buscando uma conscientizao de todo o pessoal
envolvido, para estabelecimento do prazo para a execuo de suas tarefas, ou seja,
fazendo com que os setores dessem um prognstico real do tempo necessrio sem
buscar folgas para possveis irregularidades que pudessem aparecer. O tempo
estabelecido deveria ser precisamente estimado, negociando os tempos adicionais
necessrios na ocorrncia de possveis falhas, as quais seriam levadas ao grupo de
desenvolvimento para uma soluo conjunta.
Toda essa conscientizao, aliada a uma metodologia de anlise e soluo de
problemas em equipe, tornaram o processo de desenvolvimento de novos produtos mais
equilibrado e formal, j que todas as tarefas passaram a ser melhor documentadas. Nas
reunies semanais do grupo, as tarefas puderam ser cobradas diretamente pelo
coordenador da equipe e indiretamente por todo o grupo, pois o truncamento de uma
delas significaria o atraso das tarefas dos demais integrantes, tornando-se essa reunio
um grande plenrio de negociao e busca de solues, visando atender o prazo do
cliente.
Atualmente, a WABCO est num processo de informatizao do APQP com a
compra do Software FIPAQ da ISOQUALITAS que dar uma grande ajuda na
estruturao e rastreamento de informaes comuns s diversas etapas do APQP. Este
software amarra num nico sistema o lanamento de dados como FMEA de Projeto,
Fluxograma do Processo, FMEA de Processo e Plano de Controle, permitindo um
melhor gerenciamento destas fases. Este processo de informatizao est previsto para
ser concludo at o ms de novembro de 1999.

83

6.1 Resultados da Implantao do APQP

Como resultado principal de todo esse programa, vem-se obtendo um melhor
ndice de satisfao dos clientes, o qual foi-se detectado atravs de um procedimento
interno de pesquisa de satisfao de clientes. Os setores como a Engenharia de
Desenvolvimento/Vendas (responsvel pelo APQP), a Engenharia da Qualidade, a
Logstica, a Expedio, e a Assistncia Tcnica enviam formulrios de pesquisa aos
setores especficos dos clientes para serem respondidos. Todos esses formulrios,
quando devolvidos, so pontuados e assim determinada uma nota geral da satisfao
do cliente. Para os clientes com os piores ndices de atendimento, so levantados os
setores que mais contribuiram para esse resultado negativo, identificando-se assim
oportunidades de melhoria. A seguir a Figura 21 mostra um Grfico de Pareto com os
setores que atuaram negativamente nesse ndice geral, por montadoras. Com as notas
pontuadas, verifica-se o percentual faltante para a nota mxima, e atravs deste
considera-se o percentual de no-atendimento ao cliente. Por exemplo: no caso de um
cliente com ndice de satisfao de 80% considera-se um ndice de no-atendimento de
20%.
Verifica-se que por se tratar de um levantamento junto aos clientes, a WABCO
no tem como garantir o retorno de todos os questionrios enviados. Por isso que nos
grficos de Pareto mostrados no so verificados levantamentos da satisfao dos
clientes para todas as reas envolvidas. realizado um trabalho de conscientizao
junto aos clientes, mostrando a importncia destes manifestarem-se quanto qualidade
do produto ou servio recebido, viabilizando a tomada de aes para o atendimento das
necessidades, constantemente mutveis, dos clientes.
Com esse levantamento so tomadas aes corretivas e preventivas para os
setores responsveis, atravs de planos de melhoria ou ainda atravs da formao de
equipes multifuncionais para a resoluo do problema, com a abertura de um relatrio
8D.

84

 Freios
SCANIA

SIFCO

30%

100%

27%

90%

21%

21%
19%

20%

15%

12%
10%

% DE RESPONSABILIDADE

% DE RESPONSABILIDADE

25%

5%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

0%

0%
LOGSTICA

E.D.

VENDAS

EXPEDIO

E.Q.

LOGSTICA

MASTER

MBB
40%

50%

35%

40%

40%

33%

35%

27%

30%
25%
20%
15%
10%

% DE RESPONSABILIDADE

% DE RESPONSABILIDADE

45%

31%
30%

23%

25%

21%

20%

13%

15%

12%

10%
5%

5%
0%

0%
E.Q.

LOGSTICA

EXPEDIO

LOGSTICA

E.D.

EXPEDIO

E.Q.

VENDAS

Figura 21 Setores que Impactaram no ndice Geral de Atendimento.

Com isso consegue-se avaliar a satisfao do cliente quanto ao desenvolvimento

de novos produtos (APQP), de uma maneira mensurvel. Essa prtica necessita ainda de
uma maturao, tanto por parte do fornecedor quanto por parte do cliente, pois algumas
vezes depara-se com pontuaes baixas, que aps verificadas junto ao avaliador,
constata-se a falta de um critrio ponderado no julgamento dos itens mencionados no
formulrio de pesquisa da satisfao do cliente.
Nessa pesquisa, o setor de Engenharia de Desenvolvimento/Vendas tem uma
pergunta quanto satisfao no atendimento do prazo e da qualidade no
desenvolvimento de novos produtos, onde na Figura 22 so demonstrados.

85

Atendimento ao Cliente
Percentual de Atendimento

100%
95%
90%
85%
80%
75%

1-1998

2-1998

1-1999

2-1999

META-99

Semestres

Figura 22 Acompanhamento da Satisfao do Cliente.

O que verificou-se com a implantao do APQP foi a criao de uma linguagem

comum de comunicao entre todos os setores participantes do desenvolvimento do
produto, permitindo-se uma livre negociao entre eles na distribuio dos prazos para o
cumprimento das diversas fases desse processo.
A avaliao da satisfao do cliente quanto ao atendimento dos prazos de
desenvolvimento ainda requer melhorias. Acredita-se que ao longo do tempo, com a
maturao de toda essa sistemtica, esse processo de avaliao venha a ser aprimorado.
Atravs dessa experincia de implantao acredita-se que uma empresa ao
utilizar-se de metodologias estruturadas para o desenvolvimento de seus produtos, tal
como o APQP, estar um passo frente daquelas que no utilizam tais prticas. Com o
acompanhamento de todas as fases existentes no APQP e com uma correta utilizao
das ferramentas nele propostas, principalmente as preventivas, as organizaes alm de
estruturarem-se de forma organizada e devidamente documentados os seus processos de
desenvolvimento de produtos, conseguem um levantamento dos custos envolvidos mais
prognosticveis, reduzindo fases prancheta x prottipo e, por conseqncia, reduzindo
os custos e tornando as empresas mais competitivas.

86

A seguir mostrado um exemplo de um desenvolvimento de produto,

comeando-se pela anlise da viabilidade do fornecimento, seguida pela estruturao de
todo o processo num Grfico de Gant e no Relatrio de Acompanhamento do APQP,
concludo pelo Relatrio Final do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto.
No compromisso da equipe com a viabilidade de fornecimento levantado,
conforme mostra a Figura 23, o parecer de todos os setores envolvidos no processo,
visando levantar pontos que venham impactar no fornecimento. Este documento serve
como um compromisso formal entre cliente e fornecedor, visando dar uma garantia no
processo de desenvolvimento.
A Figura 24 apresenta um Relatrio de Acompanhamento do APQP com as
devidas sinalizaes. Verifica-se que todas esto na condio de verde devido ao
trmino do processo, sendo que algumas das etapas assumiram sinalizaes amarelas
e at vermelhas durante o desenvolvimento do processo.
A Figura 25 mostra o Relatrio Final do APQP, concluindo todo o processo de
desenvolvimento do produto.

87

COMPROMISSO DA EQUIPE COM A VIABILIDADE

Cliente :
VOLVO
Cdigo do Produto :

884 502 093 0

Data :
10/06/98
Descrio do Produto :

Vlvula Rel

Consideraes de Viabilidade
Nossa Equipe de Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, considerou as seguintes questes, sem a pretenso de cobrir todos
os aspectos na execuo de uma avaliao de viabilidade. Os desenhos e/ou especificaes fornecidos foram utilizados como base para
a anlise da habilidade de satisfazer todos os requisitos especificados. Todas respostas "No" so acompanhadas de comentrios pertinentes identificando nossas consideraes e/ou mudanas para habilitar-nos a atender os requisitos especificados.
SIM

NO

CONSIDERAO

O produto est adequadamente definido (requisitos de aplicao, etc...), para que sejam feitas avaliaes de viabilidade ?

As Especificaes de Performance de Engenharia, podem ser atendidas como esto descritas ?

O produto pode ser manufaturado segundo as tolerncias especificadas nos desenhos ?

O produto pode ser manufaturado com Cpks que atendam os requisitos ?

H capacidade adequada para produzir o produto ?

O projeto do produto permite a utilizao de tcnicas eficientes de manuseio ?

O produto pode ser manufaturado sem incorrer em quaisquer :

- Custos extras de equipamentos ?

- Custos extras para ferramentas ?

- Mtodos alternativos de manufatura ?

requerido o CEP para o produto ?

O CEP atualmente utilizado em produtos similares ?

Onde o CEP utilizado em produtos similares :

- O processo est sob controle e capaz ?

- Os Cpks so maiores do que 1,33 ?

Concluso
X

VIVEL

O produto pode ser produzido como especificado sem nenhuma reviso

VAVEL

Mudanas recomendadas (vide anexo)

INVIVEL

Reviso de projeto necessria para produzir o produto dentro dos requisitos especificados

Aprovao

Antonio Carlos Vaqueiro (Gerente de Atend. a Cliente)

Carlos Serpentini Filho (Coordenador de Novos Produtos)

Carlos S. Watanabe (Coordenador de Projetos)

Benjamim T. Neto (Coordenador da Eng da Qualidade)

Fbio R. Guimares (Engenheiro da Qualidade)

Andr L. Cardoso (Engenheiro de Compras)

Ivan C. Iazdi (Tcnico de Planejamento Industrial)

Joo Luis R. Ribeiro (Tcnico de Planejamento Industrial)

Jamil A. Chiarinotti (Administrador Logstico)

Edson Tolentino (Engenheiro de Manufatura)

Edmundo D. Piacetim (Coordenador de Clula)

CEV0199

Figura 23 Compromisso da Equipe com a Viabilidade.

88

Planejamento Avanado da Qualidade do Produto

Data :
Reviso N :

Relatrio de Acompanhamento

Ponto Diamante :

Fornecedor
WABCO Freios
Sumar - S.P.
Localidade
Cdigo
32877
Avaliao do Risco
Novo: Fbrica
Tecnologia

Processo

Programa
Ano do Modelo
N da Pea
Nome da Pea
Nvel Liberao
Planta Cliente

Outros Riscos

Companhia / Ttulo

Membros do Grupo

Antonio Carlos Vaqueiro

Carlos Serpentini Filho
Carlos S. Watanabe
Benjamim Torrezan Neto
Fbio R. Guimares
Andr L. Cardoso
Ivan C. Iazdi
Joo Luis R. Ribeiro
Jamil A. Chiarinotti
Edson Tolentino
Edmundo D. Piacetim
Miguel L. Silveira

Fase do Prottipo

Data de Material

Quantidade

1) Deciso da Fonte
2) Requisitos de Entrada do Cliente

(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(019)
(041)

864-4723
864-4728
864-4732
864-4723
864-4786
864-4851
864-4777
864-4774
864-4828
864-4832
864-4639
317-8105

Consenso

Requerida

Elementos do APQP

FH
1998
3 162 118 (884 502 093 0)
Vlvula Rel
P02
Volvo - Curitiba
Telefone / Fax

Gerente de Atendimento a Cliente

Coordenador de Novos Produtos
Coordenador de Projetos
Coordenador da Eng da Qualidade
Engenheiro da Qualidade
Engenheiro de Compras
Tcnico de Planejamento Industrial
Tcnico de Planejamento Industrial
Administrador Logstico
Engenheiro de Manufatura
Coordenador de Clula
Qualidade

02/07/98
02
-

No. SCs

No. CCs

Situao Pontuao
Data
GYR
Elemento
do
Foco
Programa
21/05/98
G

Data
do
Forneced.
21/05/98

Data
da
Concluso
21/05/98

Localidade

Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Sumar
Curitiba

P.I.S.T.

P.I.P.C.

Iniciais
do Eng
Respons.

Observaes ou
Assistncia Requerida

01/06/98

01/06/98

01/06/98

3) FMEA de Projeto

03/06/98

03/06/98

03/06/98

4) Revises de Projeto

03/06/98

17/06/98

17/06/98

5) Plano de Verificao do Projeto

N/A

N/A

N/A

6) APQP de Subcontratados

09/06/98

09/06/98

09/06/98

7) Instalaes, Ferramentais e Dispos. Controle

09/06/98

03/06/98

03/06/98

8) Plano de Controle do Prottipo

N/A

N/A

N/A

9) Construo dos Prottipos

N/A

N/A

N/A

10) Desenhos e Especificaes

09/06/98

29/05/98

29/05/98

11) Anlise do Grupo de Viabilidade

09/06/98

09/06/98

09/06/98

12) Fluxograma do Processo de Manufatura

03/06/98

03/06/98

03/06/98

13) FMEA de Processo

05/06/98

05/06/98

05/06/98

14) Avaliao dos Sistemas de Medio

08/06/98

08/06/98

08/06/98

15) Plano de Controle de Pr-Lanamento

09/06/98

09/06/98

09/06/98

16) Instrues de Processo ao Operador

09/06/98

09/06/98

09/06/98

17) Especificaes de Embalagem

17/06/98

02/06/98

02/06/98

18) Trial Run de Produo

10/06/98

15/06/98

15/06/98

19) Plano de Controle de Produo

10/06/98

10/06/98

10/06/98

20) Estudo Preliminar da Capabilidade do Processo

15/06/98

16/06/98

16/06/98

21) Testes de Validao da Produo

16/06/98

16/06/98

16/06/98

22) Certif. Aprov. de Pea de Produo (PSW)

17/06/98

26/06/98

26/06/98

Data alterada conforme obs. 1

23) Entrega das Peas de PSW no MRD

18/06/98

26/06/98

26/06/98

Data alterada conforme obs. 1

Comentrios
Elementos 5, 8 e 9 : No houve montagem de prottipos.
Obs 1 : A data da aprovao do PSW e entrega das amostras, foi alterada para 26/06/98, pelo Sr. Miguel L. Silveira (Volvo).

APQP0199

Figura 24 Relatrio de Acompanhamento do APQP.

89

W AB C O

Relatrio Final - Planejamento A vanado da Q ualidade

C DIG O D O PR O D U TO : 884 502 093 0

D ES C RI O D O PR O D U TO :

EM IT ID O P O R : C arlos Serpentini Filho

C LIEN TE : V O LV O

Vlvula R el
R EV :

00

D AT A :

01/07/98

FO LHA :

1/1

P razo para entrega das am os tras con fo rm e cota o : 30 dias aps a em isso do P edido
Data da e misso do p edid o : 25/05/98
Data da e misso do AL : 21/05/98 (AL 022/98)
Data da a provao das am ostras : 26/06/98
Dificuldades encontra das :
Du rante a inspeo fin al das am ostras, foi enco ntrada um a no conform idade :
- No hav ia indicao da rosca 22 x 1,5 no desenho W A BCO , aprov ado pelo cliente. (EP )

Co me ntrios :
Ho uv e algun s atrasos na seq uncia do AP Q P, porm no houv e interferncia no prazo final d a aprov a o das am ostras.
O Prazo inicial para a entrega das am ostras (18/06/98 ), foi alterado pelo S r. M iguel L. Silv eira (V olv o) p ara 26/06/98.
O AP Q P foi co ncludo conform e cron ogram a ane xo.

Distribu ido para :

And r L. Cardoso, A. C. Vaq ueiro, B enjam im T. Neto, Carlos S. W atanabe, E dm undo D. Piacetim ,

E dson Tolentino, Fbio R. G uim a re s, Iv an Cho v gni Iazd i, Jam il A. Chiarinotti, Jo o Luis R. Rib eiro , Newton X. Ishim aru,
W ilson de M . M arques e W ilson Takada Junior.
C. C. :

Ju v enal A . P. A rruda , Jos R. S am paio e Reynaldo R. Contreira F

R E LA0199

Figura 25 Relatrio Final do APQP.

Com o relatrio da Figura 25, concludo todo o processo de desenvolvimento
do novo produto, relatando-se as dificuldades encontradas com os seus respectivos
comentrios. Estas dificuldades serviro como lies aprendidas para os prximos
desenvolvimentos.

90

Captulo 7 Concluses
Seja qual for a deciso, a unificao ou adoo de uma das normas existentes,
de fundamental importncia para a reduo dos custos envolvidos na adequao s
diversas normas e atendimento aos rgos acreditados para certificao, reduo esta
apregoada por todas as normas existentes.
O que constata-se nas diversas normas automotivas que todas so regidas
atravs de uma viga mestra, que no caso da QS 9000 denominada de Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto - APQP. Seja qual for a norma adotada esta dever
conter este forte fator gerenciador. As empresas que j o utilizam eficazmente
apresentaram prazos praticamente prognosticveis para prottipos, amostras e produo,
devido ao gerenciamento em conjunto entre cliente e fornecedor dos prazos contidos no
APQP, princpios de

engenharia

simultnea

com a utilizao

de equipes

multidisciplinares no desenvolvimento do produto e processo, melhoria efetiva da

qualidade e significativas redues no custo do produto e do processo.
Este trabalho mostra a importncia da utilizao de uma metodologia estruturada
como o APQP, para o desenvolvimento de produtos, demonstrando-se em cada uma de
suas etapas o cumprimento de tarefas pertinentes a elas, a negociao dos prazos
distribudos para cada tarefa e o comprometimento dos diversos setores envolvidos,
para o sucesso do processo de desenvolvimento. A metodologia do APQP passa a ser
uma linguagem formal entre o cliente e o fornecedor, os quais atravs dos relatrios de
acompanhamento, tomam cincia do cumprimento dos prazos e ainda das viabilidades
no atendimento de prazos futuros.
Nos dias de hoje, no consegue-se visualizar empresas que esperam tornar-se
competitivas sem a aplicao de uma metodologia estruturada para o desenvolvimento
de novos produtos como o APQP.
Na busca contnua da melhoria da qualidade e as esperadas redues de custo,
alm de qualificar cada vez mais as pessoas, deve-se qualificar os processos e
finalmente os produtos. As conquistas obtidas at hoje s se deram devido
implantao de metodologias, h muito tempo existentes, mas somente agora
reconhecidas como de fundamental importncia como o Delineamento de Experimentos
(DOE), o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), a Anlise de Valores, entre
91

outras, e que so mencionadas na QS 9000, porm no compulsrias quanto s suas

utilizaes, mas, para quem realmente est integrado num sistema de melhoria contnua
sabe que no poder desprezar qualquer tcnica que propicie ganhos.
Outras metodologias para a qualidade, como As 7 novas ferramentas para a
qualidade que aborda o Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relaes, Diagrama em
rvore, Matriz de Relaes, Matriz de Priorizao, Diagrama PDPC (Process Decision
Matriz Chart) e Diagrama de Atividades, buscam uma viso integrada da tecnologia da
qualidade levando em conta as trs instncias bsicas da empresa: Planejamento
Industrial, Desenvolvimento de produtos e servios e a melhoria contnua de processos.
A metodologia das 7 novas ferramentas para a qualidade, timidamente comea a ser
difundida, porm ainda hoje muito pouco utilizada pelas empresas [51].

7.1 Sugestes para Trabalhos Futuros

Visando o desenvolvimento de trabalhos a partir deste, sugere-se os seguintes
temas:
Avaliar empresas que utilizam a metodologia do QFD Quality Function
Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) em conjunto com o APQP,
mostrando benefcios e quantificando custos, como tambm os tempos dispendidos,
comparativamente com empresas que utilizam o APQP sem o QFD, ou
Pesquisar empresas que atravs da utilizao da metodologia do APQP, mostrem
sistemas mais apurados na quantificao da satisfao dos clientes quanto: aos prazos
do cumprimento dos desenvolvimentos como tambem a qualidade dos produtos
oriundos desta metodologia, ou
Desenvolver dentro do SIM Sistema Integrado de Manufatura, a incluso de todas
as etapas do APQP, formalizando uma amarrao entre elas, atravs de um modelo
de gesto mais integrado.

92

Referncias Bibliogrficas
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Editora Atlas, So Paulo, 1997.
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