HRM samenvatting Blok 3 pp

moet je goed
snappen.

Personeelsplanning: de personeelsbehoefte in kaart brengen. Gaat over indoor- en uitstroom. Het is dus meer een soort van taak/ activiteit van HRM, P&O,
manager.
De beweging van personeel door de organisatie heen heeft te maken met de
arbeidsmarkt omdat je moet kijken of er een krappe of een ruime arbeidsmarkt
en daar moet je je planning op aan passen.
De link tussen de visie/ missie van een organisatie en HRM is: je moet zorgen dat
je medewerkers aansluiten bij de missie/ visie die jou bedrijf heeft.
Arbeidsmarkt, strategie, missie: je moet altijd rekening houden met deze drie
aspecten als het gaat om HRM. Je kan je medewerkers niet managen zonder dat
je weet wie je bedrijf is. En je moet snappen wat de situatie is op de
arbeidsmarkt.
Goed snappen wat er bij het bedrijf gebeurt en je moet goed weten wat zijn er
voor trends op de arbeidsmarkt, en daar op inspelen.
Arbeidsmarkt
Het geheel van de vraag naar arbeid en het aanbod/hoeveelheid van
beschikbare arbeidskrachten
Deel markten:
Geografisch: (inter)nationaal, regionaal, lokaal (bv brabant en groningen)
Bedrijven/Branche (bv website anders dan sector enz)
Functie/Beroepsniveau (bv manager of vakkenvuller)
Bedrijfsintern (bv
De arbeidsmarkt verschilt per regio, branche, functies en bedrijfsintern. De
arbeidsmarkt is voor geen een bedrijf hetzelfde.

Arbeidsvraag.

loon

Aanbod

vraag

Arbeidsvraag / aanbod
Hoe hoger de lonen hoe minder vraag naar arbeid, door te hoge kosten. Maar hoe
meer aanbod van werk door meer loon.
Loon is vaak een hele belangrijke component. Kijk dus ook wie zijn de
doelgroepen en hoe genteresseerd zijn ze in de 4 As. je moet goed snappen wie
er in de arbeidsmarkt zitten.
Arbeidsmarkt begrippen.
A. Potentile beroepsbevolking= iedereen tussen de 15 en de 65.
B. Beroepsbevolking= wie zouden kunnen werken. Er zijn
arbeidsongeschikten en zieke dus die moet je eraf halen. Dus als je meer
dan 12 uur per week kunt werken.
- Werkzame= wie werken/ willen er werken
- Werkloze= degene die niet werken.
C. Bruto participatiegraad= de som van werkzame en werkloze
(beroepsbevolking) / potentile beroepsbevolking. Dus B / A.
Dus bereken hoeveel procent je aanbod is.
D. Netto participatiegraad= de werkzame/ de potentile
beroepsbevolking. Dus werkzame/ A.

HRM week 2
Arbeidsmarkt communicatie, niet alleen als je nieuwe medewerkers zoekt, maar
je laat ook zien wat je bent als werkgever en waar je voor staat. (employer
branding). Heeft ook invloed op doorstroom.
Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht
een directe of indirecte
wervingsboodschap over te brengen bij potentile medewerkers en hun
benvloeders, direct of via een bepaald medium
planmatig proces: je maakt een analyse van de arbeidsmarkt waar je een plan
voor lange termijn van maakt. Dus niet ad-hok of impulsief.
Directe of indirecte wervingsboodschap: direct = advertentie in de krant,
gezocht magazijn medewerker. Indirect= je laat zien dat het leuk is om hier te
werken, maar je zegt nog niet dat je mensen zoekt. Laat zien waar je als
werkgever voor staat. (denk aan employer brand) zodat mensen in tweede
instantie bij jou gaan solliciteren.
(Potentile) medewerkers en hun benvloeders: bv familie en vrienden. Dus
je kunt je reclame ook naar bv de ouders richten.
Direct of via een bepaald medium: de manier waarop je mensen benaderd,
kan persoonlijk zijn (face to face) bv mensen van je eigen organisatie of een
beurs. Je kan het ook via een medium doen dus niet persoonlijk.
3 doelen van arbeidsmarkt communicatie
Employer branding
Personeelswerking
Employee relationship management.
Dus

Planmatig proces
Directe en indirecte boodschap
Brede doelgroep
Breed pakket aan media
Strenge selectie
Budgetbeheer
Effectmeting

Arbeidsmarktimago (employer brand/ werkgeversmerk) hoe je je

onderscheid als werkgever.
Je hoeft niet de beste te zijn, maar je moet mensen laten denken dat je dat bent.
Wat maakt de organisatie als werkgever zo aantrekkelijk?
Wie/wat ben je als werkgever?
Waar sta je voor?
Wat kun je voor (potentile) werknemers betekenen?
Doelen
Door (potentile) werknemers gezien worden als gewilde werkgever
Werknemers blij en trots maken dat ze bij het bedrijf werken
Huidige goede werknemers behouden
Betrokkenheid bij de organisatie kweken
Positief imago binnen de branche creren
Zorg dat je een goede online communicatie hebt.

Arbeidsmarktcommunicatie:
Planmatige aanpak
1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag
2. Doelstellingen (smart)
3. Doelgroep(analyse)
4. Boodschap (wat willen we overbrengen?)
5. Communicatiestrategie (hoe gaan we dat aanpakken?)
6. Werving- en selectiemiddelen/ Media
En ook:
* Organisatie en planning (draaiboek werving n selectie)
* Budget
* Evaluatie
1. Probleemstelling: Probleemstelling (opdracht /centrale vraag):
Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatieprobleem?
Formuleer als een uitdaging:
Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde werkgever
gezien worden?
Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te
kunnen vervullen?
2. Doelstellingen
Doelstelling(en): wat wil je bereiken?

Welke respons?

Imagoverandering? (Employer Branding)

Veranderingen in kennis, houding, gedrag?

Bij wie, in welke mate en op welke termijn

SMART!

Zodat je achteraf succes kunt meten!

3. Doelgroep analyse
Doelgroep(en): wie wil je bereiken? Doe onderzoek naar je doelgroep, niet
zomaar ergens adverteren, kijkt je doelgroep wel in de klant enz. pas je
arbeidsbeloning aan aan je doelgroep.
profielschets bestaande uit de volgende segmenten:
Geografisch
o Woonplaats, regio, bereid te verhuizen
Demografisch
o Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase
Socio-economisch
o Opleidingsniveau, salarisniveau/wensen

Lifestyle
o Interesses & hobbys, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke
voorkeur, ideen over geld en sparen
Zorg dat je de medewerker voor je ziet, wat doet hij, welke tv programmas kijkt
hij enz.

4. Boodschap
Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen
In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend
Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij
aan
Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je
dan communiceren?
Keuzes maken!
Denk aan push- en pullfactoren

HRM week 3

Het maken van een arbeidsmarkt analyse, kijk wat voor medewerkers heb je
nodig en hoe ziet de situatie op de arbeidsmarkt er uit.
Ook moet je een competentie profiel maken, dat is wat je vraagt van de
medewerkers die je zoekt. Ze moeten aan competenties voldoen.
Doelgroep analyse, je moet goed weten wat je doelgroep inhoud.
1. Arbeidsmarktonderzoek/ analyse
a. Kwantitatief: cijfers
b. Kwalitatief: trends
2. Arbeidsmarkt communicatie
a. Functie
1. Arbeidsmarkt analyse
Kwantitatief deel: cijfers uit rapporten en onderzoeken.
Kwalitatief deel: trends en actualiteit uit rapporten en
onderzoeken, maar ook uit kranten, van internet, van colleges en
wat je zelf hoort, leest en ziet. (dit zijn meer onderbouwingen,
trends, meningen maar wel onderzocht)
Uitkomst/ output: dit betekend dat je kansen en bedreigingen
kunt ontdekken (t.a.v. personeelsplanning en werving; (forumbron
model))
Voor elke functie heb je een andere arbeidsmarkt.
o Geografisch: internationaal, regionaal, lokaal. Bij Agradi is het logisch dat
de magazijn medewerkers in een straal van bv 10 km zitten.
o Bedrijven/ branche, kijken hoe het zit in de dieren branche enz.
o Functie/ beroepsniveau:
o Bedrijfsintern
Kwantitatieve arbeidsmarktanalyse:
1. Potentile beroepsbevolking= iedereen tussen de 15 en de 65= 162.5-3.5= 10 miljoen
2. Beroepsbevolking= werkende + werklozen= 6+0 5=6.5 miljoen

3. Bruto- participatiegraad= beroepsbevolking als % vd potentile bbv=

6.5/ 10 = 65%
4. Netto- participatiegraad= werkende als % van de potentile bbv= 6/10
= 60%
Functie profiel
o Naam en doel van de functie
o Organisatorische context
o Benodigde competenties
o Resultaatgebied van de functie
o Plek in de organisatie
Arbeidsmarktcommunicatie het plan
o Probleemstelling
o Doelstellingen
o Doelgroep (analyse)
o Boodschap
o Communicatiestrategie
o Werving- en selectie
en ook:
o Organisatie en planning
o Budget
o Evaluatie
Doelgroep analyse
o Geografisch
o Woonplaats, regio, bereid te verhuizen
o Demografisch
o Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling
o Socio-economisch
o Opleidingsniveau, salarisniveau/ wensen
o Lifestyle
o Interesses & hobbys, mediavoorkeur: online- en leesgedrag,
politieke voorkeur, ideen over geld en sparen.

HRM week 4

Het gaat erom dat je kan kijken welk wervingsmiddel en welk wervingskanaal het
beste past bij de functie op de arbeidsmarkt, dus niet zomaar wat
wervingsmiddelen.
Verschil werving en selectie: het doel van werven is dat je wilt dat zoveel
mogelijk mensen van de juiste mensen uit een doelgroep naar je toe komen, het
doel van selectie is het uitdunnen van sollicitanten. (werving activiteiten die je
doet om sollicitanten tot je te laten komen)
Werving
Het geheel van activiteiten dat erop is gericht gegadigden te doen solliciteren
naar bepaalde functies
in de organisatie > Intern en/of extern
Je werving dient aan te sluiten op je employer branding.
Als jij als kernwaarde hebt wij zijn een open bedrijf met doorgroei
mogelijkheden dan zal je dat in het bedrijf terug moeten laten zien. Je
werving moet aansluiten bij wie dat je bent. Ben je hip dan ga je bv meer
online werven. Je doel hiervoor is dat de juiste mensen reageren.
Je werft op functie/competenties: TBV n kennis, vaardigheden en
houding.
Organisatieniveau:
missie, visie en kernwaarden
Groepsniveau: afdelingen, teams
doelen, plannen

Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers:

taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) n
competenties
Een functie- en competentieprofiel is startpunt voor werving!!

wervingsprocedure
1. Beslissen tot interne en/of externe vacaturestelling
2. Analyseren van benodigde competenties
opstellen van een functie- en competentieprofiel
3. Keuze voor een wervingsmethode:
kana(a)l(en) en middel(en)
4. Samenstellen van de boodschap en/of informatie
(advertentie)tekst, criteria

Functie/Competentieprofiel
Naam en doel van de functie
Organisatorische context
Benodigde competenties (kennis, vaardigheden, houding)
Resultaatgebieden van de functie
Plaats in de organisatie
Eventueel aangevuld met
Loopbaanmogelijkheden
Voorbeelden van specifieke situaties die zich voordoen in de functie
Wervingsmiddel
Door middel van wervingsmiddelen wordt een vacature met de daarbij
behorende wensen en eisen (zie functie-en competentieprofiel) aan de
arbeidsmarkt kenbaar gemaakt.
Kanaal is het medium, middel is de manier waarop je dat medium gebruikt.
Wervingskanalen en middelen
Internet
Vacaturesites
Nieuwe media
Eigen (wervings)site http://werk.ah.nl/
Dag- , week- en vakbladen
Face to face
Banenmarkten
Congressen
Netwerk: zakelijk en priv
Eigen medewerkers: referral recruitment
Radio en TV
Intermediairs (tussenpersonen)
UWV (voorheen CWI)
Uitzend-, W&S-bureaus, etc.
De keuze voor een bepaald kanaal en/ of middel:
Afhankelijk van:
Aard en niveau van de functie
Profiel van de doelgroep (o.a. opleidingsniveau, ervaring, vaardigheden,
competenties)
Situatie op de arbeidsmarkt: let op wet- en regelgeving

Grootte van de organisatie (een groot bedrijf heeft een veel groter budget
dan een klein bedrijf)
Kosten van de methode/middelen

Een wervingscampagne is een serie communicatieve uitingen met eenzelfde

thematische boodschap
Waarom? > Doelstellingen > bijvoorbeeld:
Houding t.o.v. een organisatie of branche veranderen
Beeld van een beroep verbeteren
Andere doelgroepen aanspreken

Online werven
1.
2.
3.

Eigen (recruitment)site http://banen.bol.com/?referrer=rbanen

Vacaturesites: vier categorien - vaak mix
Generiek
Groot & Gespecialiseerd
Niche
Internationaal
Online exposure: bereiken en bewegen van latente baanzoekers Vet:
werken bij defensie!
- Kan ook dmv blogs
4. Online sociale netwerken: LinkedIn, Facebook, Twitter, communities
- De Belangrijkste middelen zijn LinkedIn, Facebook, Twitter en Google
o Social media hebben eigen doelgroepen en eigen doelstellingen
o Social media hebben veel potentie, maar kosten ook heel veel tijd
om het goed bij te houden
o Social media gaan om interactie, niet om zenden
Belangrijk:
Zichtbaar en vindbaar
Keuzes afhankelijk van de doelgroep

Je eigen recruitment site is het middel punt. Die moet goed zijn.
Daar omheen is het van belang dat je je social media op orde hebt.

En daar omheen ga je kijken wat weer het meest interessant is.

Samengevat (3 paginas)
Competentiegericht werven
Keuze voor wervingsmethode: functie n competenties!!
Wervingsmethoden: kanalen en middelen
Wervingsprocedure
Wervingscampagne
Wat, Waarom, Wanneer inzetten?
Online Werving 4 mogelijkheden:
Eigen (recruitment)site: centrale punt in de werving
Vacaturesites: vier categorien - vaak mix
Online exposure: bereiken en bewegen van latente baanzoekers
Online sociale netwerken: aan de orde van de dag

HRM week 5

Zie functieprofiel maar als het zelfde als competentieprofiel.

Je moet de doelgroep analyseren.
Je moet de arbeidsmarkt kunnen analyseren.
(Proeftijd is geen selectie middel, je geeft het maar aan een iemand, een selectie middel
is voor meer mensen.)

Selectie
Het geheel van activiteiten dat gericht is op en leidt tot het uitkiezen van
personen voor de vervulling van functies.
Competentiegerichte Werving & Selectie

Competentie gerichte selectie

De best passende kandidaat kiezen, met de juiste competenties, passend bij de
missie, visie en
kernwaarden van de organisatie.
Selectiemiddelen
Gevestigde middelen:
Sollicitatiebrieven
CVs
Sollicitatieformulieren
Het sollicitatie-interview (STARR)
Tests
Assessmentcenter
(Referenties)
Maar ook: online games, online profielselectie
Rechts van rode lijn ze komen door de
testen heen (dus worden
aangenomen) links ze worden
afgekeurd. Boven de groene lijn zijn
ze ook echt geschikt en onder zijn ze
niet geschikt.
Linksboven moet dus worden
vermeden (gemiste kans) iemand is
geschikt maar word niet
aangenomen. Rechts onder is nog
erger, iemand word wel aangenomen
maar is eigenlijk niet geschikt.
Stappenplan sollicitatie-interview
Stap 1 De selectiecriteria en passend gedrag bepalen
competenties)
Stap 2 De selectievragen bepalen
Stap 3 Interviewtechniek afstemmen op de kandidaat

(incl.

Stap 4 Het gesprek evalueren

STARR Methodiek
Laat een kandidaat de aanwezigheid van zijn/haar
competenties illustreren/toelichten door te vragen naar:
Situatie
Wat speelde er?
Taak Wat was je taak/rol?
Actie Welke acties heb je ondernomen?
Resultaat Hoe er op je acties gereageerd?
(Reflectie) Hoe kijk je erop terug?
Test/ assessmentcenter
Testen:
Capaciteitentest (http://www.iq-test.nl/miniiqtest.php)
Persoonlijkheidsvragenlijst (http://www.123test.nl/bigfive/)
Assessment(center):
Simulatie
Rollenspel
Presentatie
(Groeps)discussie
Postbakoefening
Verzamelen van feiten / fact finding
Selectiemiddelen

Mate van gebruik

ongestructureerd interview
sollicitatiebrief
sollicitatieformulier
capaciteitenlijst
persoonlijkheidsvragenlijst
pers. vragenlijst
werkgericht waarde
Voorspellende
assessmentmethode
biografische lijst
criterium interview
grafologie/astrologie
0

10

Mate van gebruik

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Voorspellende waarde
Keuze selectiemiddelen
Criteria keuze selectiemiddelen
1. Voorspellende waarde
in welke mate voorspelt een selectiemiddel een bepaald aspect van het
toekomstig functioneren?

2. Relevantie
een toekomstige secretaresse moet bijvoorbeeld niet aan dezelfde testen
worden onderworpen als een toekomstig financieel directeur!
3. Betrouwbaar
niet afhankelijk van toevallige verschillen in omstandigheden?
Keuze selectiemiddelen
4. Tijd die een selectieprocedure in beslag neemt
assessment versus selectiegesprekken
Indien de vacature snel moet worden ingevuld moet de selectieprocedure
zo kort mogelijk worden gehouden. Ook het risico dat de sollicitant binnen
de tijdspanne al een andere functie heeft aanvaard is realistisch.
5. 5.
Kostenfactor
De kosten moeten altijd worden afgewogen tegen de meerwaarde die een
selectiemiddel betekent voor de voorspelling van het toekomstig gedrag
van de sollicitant.
Selectieprocedure
Bepaal altijd EERST de randvoorwaarden: wat wil je bereiken /
wie zijn erbij betrokken / planning / deadline/budget!
Selectieprocedure:
1. Brief- en CV selectie
(Waar let je eerst op? Harde eisen, kennis, opleiding)
2. Ongeschikte kandidaten afwijzen
3. Potentile kandidaten uitnodigen voor interview
4. Vervolggesprek / tests / assessment / referenties
5. Selectie (+ eventueel vervolggesprek / arbeidsvoorwaarden)
6. Bevestig de aanname
7. Arbeidscontract + informeren medewerkers
Wat kan er fout gaan?
Beoordelingsfouten.
Selectieve perceptie/waarneming

Halo- en horn effect

Generalisatie

Stereotypering

De eerste indruk

Projectie

Beoordelingsfouten: eerste indruk

Uit onderzoek blijkt:

Dat knappe mensen meer kans hebben op een baan;

Dat vrouwen met grote borsten een aantal IQ punten lager worden geschat;
Het ongeveer 40 minuten duurt om je eerste indruk te veranderen;
Mannen met een hogere stem minder kans hebben op een
leidinggevende baan;
Dat mensen met een licht dialect/accent zo'n 10 IQ punten
lager worden ingeschat.
Ook bij het beoordelen van cvs!
Stel je interpretatie uit
Lees wat er niet staat
Papier is geduldig
Een cv is meer dan alleen inhoud
Voorkom over-of onderwaardering
Samengevat
Selectie: competentiegericht selecteren
OGI-model
Selectiemethoden (= middelen)
Keuze voor selectiemethoden:
voorspellende waarde / relevant / betrouwbaar / tijd / kostenfactor
Selectieprocedure:
wat wil je bereiken / wie zijn erbij betrokken / planning / deadlines / budget

Management blok 3
Groeistadium
7 groeistadia
Stadium 1: Bestaansopbouw
Je probeert omzet te genereren. Maar je heb nog
(bijna) geen klanten. Je hebt veel geld nodig want je
Moet opstarten.
Acquisitie, nieuwe klanten, eigenaar is het bedrijf
Stadium 2: Overleven
De omzet moet opwegen tegen de kosten.
Hier heb je ook veel geld nodig.
Balans inkomsten, uitgaven
Stadium 3: Succes
Je maakt winst.
Je hebt qua liquiditeit minder geld nodig. Je omzet neemt namelijk altijd toe, dus
in principe is je cash flow heel erg positief.
Handhaven of uitbreiden ?
Stadium 4: Expansie
je kunt het ook uitbreiden.
Je hebt weer extra liquiditeit (geld) nodig om te investeren.
Uitbreiden, liquiditeit zoeken
Stadium 5: Optimale verhoudingen
Er zijn veel vestigingen en deze moeten onder controle gehouden worden, elke
vestiging met dezelfde output. Alles moet een beetje hetzelfde zijn. Maar je moet
wel nog meegaan met vernieuwingen, anders dan kun je in verstarring komen.
Vaak zijn andere mensen de baas dan die het bedrijf ooit zijn begonnen.
Veel planning en processen
Stadium 6: Verstarring
Bedrijven kunnen erin doorslaan door te verstarren, ze gaan niks nieuws meer
proberen ze gaan niks gewaagds doen. dan zie je dat er een probleem ontstaat
en het bedrijf waarschijnlijk wegvalt.
Geen uitbreiding meer. En ze vermijden risico.
Risicovermijding
Stadium 7: Nieuwe vormen van groei
Er gaat iets gebeuren met het bedrijf, bijvoorbeeld dat bedrijven een doorstart
maken.
Nieuwe vormen van groei
Fuseren, overnemen, samenwerken
Reorganisatie, verplatting
Opsplitsing, buy-out
Intrapreneurschap, binnen de onderneming ontstaan er een aantal mensen
die een nieuwe onderneming beginnen. Een nieuwe onderneming binnen
een oude onderneming.
Stadium een stadium is een periode in een ontwikkeling of in een leven of in een
organisatie. En die periode staat voor zijn eigen problemen.
Elk stadium waar een bedrijf in zit, heeft zijn eigen karakteristiek
Elk stadium kent zijn eigen vraagstukken, structuur en strategie

1 je gaat alles opbouwen

In 2 moet er niks fout gaan,
Het is een kwestie van overleven
hopen dat er klanten komen
en dat er niks kapot gaat.
3 dan gaat het helemaal goed
Het zou zelfs kunnen zijn dat je
Doorgroeit.
4 uitbreiden
5 het gaat optimaal
6 er kan verstarring ontstaan
7 er kan ook een overname kome.
Je kan via 7 in een aantal stadia
terecht komen

Evolutie en revolutie.
Een geleidelijke groei, een continu proces. Een evolutie is een continue,
geleidelijke ontwikkeling een groei word gezien als een evolutie en vervolgens
word het afgesloten met een revolutie.
Een revolutie is een plotselinge, radicale verandering of omslag (korte tijd en
met de harde hand.)
Evolutie :

Revolutie:

Een groeifase is de groei binnen een stadium.

Binnen een stadium is er een groei fase aan de gang en dat is de evolutie , deze
groeifase (evolutie) word afgesloten met een revolutie, een radicale omslag.

Elke fase vereist haar eigen managementstijl je moet anders met personeel
omgaan in elke fase.
Na een crisis volgt er dus een trendbreuk in managementstijl
Crisissen zorgen voor omslag in een fase.
Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak
wel extern)
Elke overgang betekent veranderingen

Management week 2
Starten van een organisatie kan op 4 manieren:
1. Nieuw opzetten
2. Overname
3. Opvolging
4. Intrapreneurschap
1. Een organisatie nieuw opzetten
Voordelen:
Alles nieuw en fris
Zelf kiezen vestigingsplaats
Zelf personeel aannemen
Zelf bepalen structuur en systemen
Nadelen
Hoge aanloopkosten bv investeringen in een oven, inferieur.
Weinig inkomsten
Veel risico
Faalfactoren
Ontbreken goed ondernemingsplan
Beperkt startkrediet (% eigen vermogen)
Gebrek aan klanten
Slecht betalende klanten
Concurrentie
Geen ondernemersmentaliteit
Aantal starters (en aantal faillissementen):
sterk afhankelijk van conjunctuur
2. Overname
Een bedrijf overnemen
Overname door de directie zelf (management buy-out). De eigenaar
geeft de directie de verantwoordelijkheid om op de onderneming te

passen. De directie heeft zoveel vertrouwen in de organisatie, dat ze

aandelen kopen om zelf eigenaar te kunnen worden van het bedrijf.
Belangrijke aspecten:
Fors geldbedrag ineens nodig, er is een grote overname som nodig.
Goede voorstelling van bedrijf maken (waarde)
Verlies klanten (geen zin in ander bedrijf) (zie je vaak bij overnames)
Vernieuwing productenpakket nodig?
Essentile bedrijfsfuncties goed ingevuld? Zorg wel dat de juiste mensen
op de juiste plek blijven zitten.
3. Bedrijfsopvolging
Vaak relatie tussen opvolger en opgevolgde bedrijf blijft in essentie hetzelfde
Gebruik van kennis en relaties van de vertrekkende ondernemer
Ook hier gelden:
Fors geldbedrag ineens nodig
Goede voorstelling van bedrijf maken (waarde)
Verlies klanten (geen zin in ander bedrijf)
Vernieuwing productenpakket nodig?
Essentile bedrijfsfuncties goed ingevuld?
4. Intrapreneurschap. Verwar het niet met entrapreneurschap.

Nieuw bedrijf
Gesticht door n of meer personen met
middelen uit het bedrijf waaruit intrapreneur
afkomstig is
Innovatief karakter
Kernwoorden: ondernemer, risico lopen, zelfstandigheid, trendgevoelig

Kunnen uitleggen hoe het gaat, de 7 stadia

Met de karakteristieken enz.
Elk stadia heeft met de 7sen te maken. Bij elk stadium
Anders.
1. vernieuweing kom je in verstarring terecht.
2. verplatting= herorinteren van de organisatie.
3. opsplitsing= een bedrijf dat opsplit. (bepaalde onderdelen
Afstoten zodat het wat soepeler gaat.)
4. intrapreneurschap
Stadium 1 Bestaansopbouw
Bestaansopbouw
Acquisitie, nieuwe klanten, eigenaar is het bedrijf
Aandachtspunten:
nakomen leveringsverplichtingen
verbreden van bestaansbasis
voldoende geld?
Strategie
Overleven
Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf

Van:
Naar:

fase 1 er zijn geen procedures.

Er staat eigenlijk niks vast.
Groeifase (evolutie)
Groei door creativiteit
Crisis (revolutie)
Leiderschapscrisis
Word vaak opgelost door het
Aannemen van bedrijfsleider of
adjunct-directeur.

Management week 3
Groeimodel van Keuning

Stadium 2
Overleven De eigenaar beslist nog eigenlijk alles zelf.
Meestal heb je een manager aangenomen, je hebt net een leiderschapscrisis
achter de rug. (je kan het niet meer alleen dus neem je een manager aan).
Problemen bij stadium 2 zijn te weinig geld, als manager heb je bijna niks te
zeggen want de ondernemer heeft bijna altijd alles zelf gedaan. (je moet vooral
goed luisteren).
Het bedrijf gaat ook tegen problemen aan lopen want het is het stadium van
overleven, het is heel kritiek en het kan eigenlijk elke maand fout gaan. Er mag
niks gebeuren met je kapitaal goederen als die kapot gaan gaat meestal je hele
organisatie eraan. Je moet constant op de kosten letten.

Juiste balans inkomsten en uitgaven

voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen?
voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?
Organisatiestructuur
Eenvoudige structuur / F-indeling
eigenaar is (nog steeds) het bedrijf
Strategie
nog steeds gericht op overleven

kenmerken:
Geen procedures of richtlijnen

Beloning personeel vaak onsystematisch en paternalistisch, het

beloningssysteem is op een manier hoe een vader zijn kinderen beloont.
De vader beloont en de kinderen mogen ja knikken en voor de rest niet
veel vinden.
Het nieuwe operationeel management neemt nooit zelf grote beslissingen.
Alles gaat on systematisch. Geen functioneringsgesprek enz.
De manager gaat het een beetje dirigeren, daardoor krijg je groei door dirigeren.
De manager heeft het lastig want ze gaan bepalen wat de medewerker moet
doen terwijl de medewerkers er al veel langer werken.
Aan het einde van de groei door dirigeren ontstaat er een autonomie crisis,
mensen die er al langer werken accepteren niet dat de manager er is. Ze willen
zelf meer zeggenschap op de werkvloer. De baas wil daardoor weer een andere
soort manager neer gaan zetten (of zelfs ervan af).
Samenvatting:

Stadium 3:
Elke maand krijg je weer zoveel % meer omzet en winst.
De vraag is wat ga je doen? ga je achterover hangen en ervan genieten? Of ga je
uitbreiden en dus naar stadium 4 bv een extra restaurant openen enz. (dus
handhaven of uitbreiden)
De eerste keer dat het bedrijf in aanraking komt met andere aandeelhouders enz.
en ook de eerste keer dat de eigenaar gaat denken om het bedrijf te verkopen.
Bedrijf stabiel
Winstgevend houden of uitbreiden?
Eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?
Organisatiestructuur
Functioneel
Invoering van systemen (planning / budgetten)
Strategie
Handhaving status quo. Dat we alles gelijk willen houden. We blijven
bij n filiaal.
Wat gaat hij doen?: meer afstand nemen van zijn bedrijf en procedures opstellen.
Hij gaat naar een F-indeling.
Management
Aannemen toekomstgerichte managers
Aannemen specialistische managers (HRM, Verkoop)
Richting expansie
Op zoek naar middelen (investeringen) om verder uit te breiden

Gaan we straks richting stadium 4 dan moet je wel rekening houden met
vermogensverschaffers. Die heb je dan vaak nodig, dus een bank of
aandeelhouders. (die heb je nodig om uit te kunnen breiden)
Als je je gaat uitbreiden op geografisch of op andere markten of andere
producten gaat verkopen dan ga je naar stadium 4 expansie.
Stadium 3 was een f indeling stadium 4 ga je naar een p-, g- of f- indeling
Na de groei fase ontstaat er een groei door delegatie. De eigenaar zal wat minder
op de voorgrond zijn en wat meer bevoegdheden naar beneden delegeren.
Verantwoordelijkheden gaan naar beneden. Dit is groei door delegatie. (er komt
management by exception, dat betekend de eigenaar geeft doelen en grenzen
aan, waarbinnen de manager zich mag bewegen. Waardoor de chefkok de
menu kaart mag maken, maar de eigenaar zegt dat er onder een bepaalde
kostprijs geproduceerd moet worden. De bezorgers mogen hun eigen route rijden
als ze maar op tijd bij de klant zijn.)
Daardoor komt er een nieuwe crisis, de beheers crisis, je krijgt allemaal andere
mensen die andere ideen hebben. Er is geen duidelijkheid, geen
overeenstemming en geen eenheid meer. Uiteindelijk wil je dat iedereen dezelfde
pizzas maakt en dat iedereen dezelfde route rijd enz. Je moet in elk filiaal
hetzelfde uitstralen en een eenheid vormen.

Management week 4
Stadium 4
Expansie
Uitbreiden, liquiditeit zoeken
Bedrijf breidt uit
vinden en verkrijgen financile middelen verdere groei
liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk
Structuur
verdere decentralisatie
Interne specialisatie (P- G- of M-indeling)
gevaar: alwetendheidssyndroom, hij wil alles weten wat iedereen
doet. Met een pand kon dat nog maar nu de organisatie groeit kan
dit niet meer.
Strategie
gericht op expansie of consolidatie
Wellicht toetreding in andere bedrijfstakken

 gevaar: almachtigheidsyndroom, alles gaat goed dus je denkt dat

je alles goed doet, maar als je verkeerde beslissingen gaat maken
dat alles uit elkaar klapt.

R&D, eerst deed de eigenaar het zelf, maar nu ontstaat er een eigen
afdeling voor.
Afdeling R&D gaat op zoek naar nieuwe producten / diensten
Prestatiemeting
Inzichtelijk maken welk bedrijfsonderdeel winstgevend is. Ze gaan
elk filiaal afzonderlijk meten, dus kijken welk filiaal beter is. (doet de
R&D afdeling)
Eigendom
Scheiding tussen leiding en eigendom, de eigenaar gaat of uit het
bedrijf stappen of een gedeelte van zijn aandelen verkopen.

Groei door cordinatie: steeds meer regels en procedures maken en

opschrijven, daardoor ontstaat er een bureaucratie crisis.
Bureaucratiecrisis: dat je zoveel regels en procedures krijgt dat je het zelf ook
niet meer weet.

We gaan naar specialisatie

R&D aparte afdeling
Prestatie meting is onpersoonlijk, en er word meer met targets gewerkt bv er
moet 5% meer omzet gegeneereerd worden bij een filiaal
Beloning staat vast er is niet over te onderhandelen. Wrs ook via cao, kan ook
op basis van prestaties.
Beheersing, je hebt je eigen filiaal waar je verantwoordelijk voor bent. Het
hoofdkantoor komt niet mee kijken
Er komt ook een scheiding van de eigenaar en het bedrijf, waarschijnlijk word het
meer van aandeelhouders.
Stadium 5
Op een gegeven moment ben je klaar en komen er geen nieuwe filialen meer
enz. Dan ga je proberen de omzet die je hebt te behouden en de kosten in toom
te houden. Dus nog strengere regels en procedures. Zorgen dat iedereen zijn
werk doet. Alle vestigingen moeten er hetzelfde uit zien en je moet er het zelfde
gevoel bij krijgen. Je wil eenheid van output. Iedereen moet op dezelfde manier
de klant helpen.
Stadium 5
Optimale verhoudingen
Veel planning en processen

Volgroeid bedrijf

consolideren en beheersen financile winst, je gaat je winst

behouden.
behouden flexibiliteit en ondernemersgeest, het is wel van belang
dat je je flexibiliteit en ondernemersgeest behoud. De mensen
moeten nog wel passie hebben. Ander ga je naar stadium 6 en krijg
je verstarring.
Structuur
gedecentraliseerd
Strategie
gedetailleerde bedrijfsplanning, zorgen dat je precies weet wat je de
komende maanden nodig hebt. En proberen te voorspellen wat er
over 2 jaar gaat gebeuren.
strategische planning
gevaar: verstarring
Beheersing
Ondernemerschap vanuit de vestigingen
Management by objectives, dus het hoofdkantoor geeft doelen aan
de vestigingen en die doelen moeten worden nagestreeft.
Eigendom
Eigendom bij aandeelhouders, niet meer bij degene die het ooit is
begonnen.

De groei fase (evolutie) groei door samenwerking.

Net een bureaucratie crisis achter de rug, daardoor komt er een groei door
samenwerking. Je gaat met alle vestigingen samenwerken en met elkaar praten.
In deze fase ontdek je dat het bedrijf klaar is met de regels en procedures en dat
ze veel meer op vestigingsniveau met elkaar gaan overleggen. De filiaal manager
overlegt met het hoofdkantoor, de medewerkers en met andere filiaal managers.
Nu ben je alleen nog maar bezig met plannen maken. Je wilt er voor zorgen dat je
schaalvoordelen krijgt, dus bv inkoop voordelen. Zodat je de inkopen samen
voegt zodat je een betere prijs af kan spreken. Je probeert meer eenheid te
krijgen dus bv ook een accountmanager voor een regio die alle merken op pakt.
Niet dat elk merk een aparte vertegenwoordiger stuurt.
Hierdoor ontstaat er een overlegcrisis

Structuur is p-g of m
R&D nog steeds apart.
Beheersing is opzoek gaan naar synergie tussen verschillende vestigingen dus of
je tussen verschillinde afdelingen kan samen werken.
Eigenaar er zijn alleen nog maar aandeelhouders in je bedrijf.

Week 5 management
Stadium 6 Verstarring
Komt voor nadat een bedrijf helemaal is uitgegroeid. Het verkoopt verschillende
producten op verschillende vestigingen. Op een gegeven moment zit je overal en
ben je volledig uitgegroeid, (je zit aan je max). Dat is niet erg als je zorgt dat je je
creativiteit kunt behouden, maar zodra je geen creativiteit, ondernemingsgeest
meer hebt en/of geen risicos meer durft te nemen dan raakt je bedrijf in
verstarring, dat betekend dat alles jaar in jaar uit hetzelfde blijft.
Als dat het geval is moet je nieuwe producten en markten op nemen, en je moet
voor niet niks gaan doen.
Het gevaar is dat als je ergens lang werkt je geen risicos meer durft te maken en
als het voor de managers niet getolereerd word risicos te nemen dan gaat je
organisatie inslapen.
Oplossing= de organisatie moet resultaatgericht worden. Geef targets maar schaf
regels af.
Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie
onderscheidende meerwaarde
Minder goede onderneming: verstarring
Oorzaak: vaak de overlegcrisis en door gebrek aan innovatiekracht
Gevaar: risicovermijding en inslapen van de medewerkers
Oplossing: resultaatgerichtheid (net als vroeger), kan door
middel van deregulering
groeifase in verstarring: Groei door verzakelijking en deregulering
crisis die daardoor ontstaat= identiteitscrisis
Groeimodel van Keuning
Stadium 7: Nieuwe vormen van groei
Verstarring kan het einde voor een organisatie betekenen, maar vaak ontstaan er
nieuwe vormen van groei:
Overname of megafusie Het bedrijf word overgenomen, of er word met
iemand anders gefuseerd.
Reorganisatie of verplatting Zelf reorganiseren
Opsplitsing of unbundling Je trekt bedrijven uit elkaar. (business units
worden zelfstandig)
Intrapreneuring Er ontstaat een nieuwe organisatie binnen de oude
organisatie.
Groeifase stadium 7:
Groei door gentegreerd en
mens- en omgevingsbewust beleid
Crisis
Verantwoordelijkheidscrisis
Overleg crisis
Om deze te overwinnen moet je het overleggen afschaffen. Daardoor krijg je
groei door verzakelijking en deregulering
Verzakelijking= minder regels invoeren en zakelijker aanpakken. Ga eerst
nadenken is het overleg wel echt nodig?
Minder regeltjes hanteren in een verstarde organisatie.
Ze gaan doelgerichter aan de slag

Heel veel overleggen afschaffen

Ga weer aan het werk om te presteren en om te werken.
Hierdoor ontstaat de identiteitscrisis.--> je hebt geen gevoel meer bij de
organisatie je moet zakelijker worden en krijgt meer targets opgelegd. Dus krijg
je een identeitscrisis onder het personeel.
Als ze zich niet meer betrokken voelen kun je een bureau inhuren die zorgt dat je
weer tot bloei komt. Groei door gentegreerd en mens- en omgevingsbewust
beleid.
Hierna kan er een verantwoordelijkheidscrisis ontstaan, niemand neemt meer
verantwoordlelijkheid voor zijn/haar daden.

Week 6 management
Management week 6

Stadias moeten bekend zijn

Kijk naar de schemas

Agradi zal waarschijnlijk in 2020 in stadium 5 zitten.

Synergie op zoek naar synergie tussen verschillende divisies, mogelijkheden tot

samenwerking. Zorg dat divisies met elkaar samengaan werken daardoor krijg je
een positief effect. (1+1=3 (meer dan 1+1))
Advies kan zijn dat ze systematisch moeten gaan beoordelen, geef ze meer
targets enz.
Management stijl als je gaat uitbreiden ga je met meer vestigingen werken, je
wilt natuurlijk wel dat op beide vestigingen dezelfde cultuur heerst en dat je
overal op dezelfde manier word geholpen.
Weerstand als je grote veranderingen maakt in iemand zijn leven krijg je
automatisch weerstand.

Weerstand ontstaat in de amygdala (in het brein) een amandelvormig gedeelte.

Amygdala geeft het signaal vechten of vluchten.
Als jij als manager iets door voert kunnen er 2 opties ontstaan= vechten of
vluchten en die relatie ontstaat in de amygdala. Word geactiveerd als er een
grote verandering plaatsvind.
Veranderingsmodel van Lewin

Je moet je medewerkers begeleiden in de drie fases. Als je een verandering door

wilt voeren en je wilt weinig weerstand van je medewerkers.
Unfreezing
Voorbereiden op de verandering
Consequenties duidelijk maken
Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien
Losweken
Kweken van bereidheid
Mensen mobiliseren
Zeg het al een hele tijd van te voren.
Of pak een aantal mensen (linking pins) en vertel het hun zodat die
het door vertellen.
Voorbereiden op de verandering
Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren? Consequenties duidelijk maken.
Betrekken, mensen bij de besluitvorming mee nemen.
Communiceren
- Motiveren, motiveren om te veranderen. Vertel de positieve dingen.
2. Moving
Doorvoeren verandering. Als je in een organisatie iets wilt veranderen wat bv al
10 jaar lang hetzelfde gaat dan is dat harstikke lastig, mensen voelen zich veilig
bij gewoontes.
Twee stappen vooruit, n terug
Luisteren, ondersteunen, faciliteren
Begeleiding / hulp door opleiding, training, vorming
Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen
- De gang naar de nieuwe toestand
3. Freezing Je moet ze weer invriezen
Verankeren nieuw gedrag
Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt
Vertonen juist gedrag? Zorg dat ze weer zekerheid geven en ga ze
controleren. (vertonen ze het juiste gedrag.
Ondersteunen
Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen
Successen vieren
Verankeren
Ezerman
Doel veranderingsstrategie
Tijdens het hele proces van veranderingen moet je je acceptatie proberen te
vergroten

Alles is in de ogen van de veranderaar.

Eerst ga je ontwijken, dan ga je iedereen informeren dan neemt de weerstand
automatisch wat af en dat ga je ondersteunen dus praten met de menen. Kijken
of ze geholpen kunnen worden, dan ga je wat onderhandelen, dan ga je
overtuigen en ben je zelf alleen nog maar aan het woord. En als laatste ga je het
afdwingen.
Over het geheel van de procedure probeer je te faciliteren dus met materile
dingen, bv als je zegt dat we thuis gaan werken geef ze een computer.
In het begin zal er een hoop weerstand zijn, die na verloop van tijd af neemt.
Je moet in elke periode van waar de verandering zich plaatsvind een andere
strategie volgen en een ander plan hebben.
Periode 1 je veranderingsstrategie is ontwijken. Er komen bv geruchten die je
moet proberen te ontwijken in de hoop dat ze verdwijnen. Je probeert er dus niet
op in te gaan)
Vervolgens krijg je heel veel weerstand. Dan moet je ze gaan informeren.
Vervolgens zal de weerstand wat afnemen. Dan moet je zorgen dat je ze gaat
ondersteunen, ga met mensen persoonlijk in gesprek en vraag wat ze ervan
vinden en je kunt ze ondersteunen door middel van training of extra hulp aan te
bieden.
Vervolgens ga je onderhandelen dus je onderhandeld met de mensen die tegen
zijn over de voorwaarde. Geef ze bv meer salaris ofzo. Soort van handje klap. Ze
willen wel mee mits ze dit krijgen.
Hoe verder de tijd en hoe minder weerstand er is dan ga je overtuigen. Dus jij
gaat bepalen voor de ander. Jij gaat mensen overtuigen van je keuze door de
positieve dingen te belichten en de negatieve dingen te verminderen.
Als laatste je ziet dat de weerstand afneemt, maar er is nog een groepje
medewerkers waar je niks mee kan en het enige wat je daar nog mee kunt doen
is afdwingen.
Veranderingsstrategien Ezerman
1. Ontwijken
2. Informeren
3. Faciliteren
4. Ondersteunen
5. Onderhandelen

6. Overtuigen
7. Afdwingen
Eerste 5 stadia de 8 karakteristieke kennen
Ken het andere model met evoluties en revoluties, ken de groeifases en aan de
andere kant ook de crisis kunnen beschrijven.
Stadium 1 bestaansopbouw
Eigenaar is de winkel, en eigenlijk alles. Alleen bezig met klanten werven.
Hele eenvoudige tot geen structuur
Stadium 2 overleven
Elke week afwegen tussen de balans tussen de inkomsten en uitgave, altijd maar
net genoeg s
verdienen om te overleven en alles te kunnen betalen maar er moet niks
gebeuren.
Structuur nijgt naar f indeling
Stadium 3 succes
Je groeit tientallen procenten per jaar. Er komen veel meer systemen. De eerste 2
stadiums waren zonder systemen, maar nu ben je vooral met systemen bezig,
dat begint bij. De R&D afdeling word een aparte afdeling. Alle afdelingen krijgen
meestal een manager, hoofd verkoop, hoofdkeuken enz.
Je hebt een f-indeling
Stadium 4 expansie
Het gaat meer op basis van de target structuur. Je krijgt een p-g of m- indeling
dus je gaat een extra product, andere vestiging of op een nieuwe markt. De
directie krijgt door stadium 3 meer geld en dat kun je in stadium 4 investeren in
nieuwe vestigingen
Divisie is een stuk uit een organigram dat je eruit zou kunnen halen (dus dat
opzichzelf een organisatie zou kunnen zijn.)
Stadium 5 optimale verhoudingen
Je bent uitgegroeid, je hebt genoeg vestigingen. Je hebt heel Nederland vol
zitten. Dan ga je kijken of we het wel slim doen. Zorgen dat overal alles hetzelfde
gedaan word en zorgen dat alles efficint gebeurd.
Stadium 6 verstarring
Het bedrijf word zo groot dat je nooit meer een klant ziet, je verdient gewoon je
geld en voor de rest doe je niks. Door geen innovatie ontstaat er verstarring. Dus
doordat je risico gaat vermijden.
Stadium 7 nieuwe vormen van groei
Fuseren, overnemen, samenwerken
Reorganisatie, verplatting
Opsplitsing, buy-out
Intrapreneurschap

Binnen een stadium is er groei, het is een periode in de ontwikkeling van de

organisatie. In zon stadium maak je groei mee, de groeifase zegt meer iets over
het management probleem dat er is.
Die word afgesloten door een crisis.