GUA PARA UNA

COBRANZA
EFECTIVA
Beltrn Malav

GUA PARA UNA COBRANZA EFECTIVA

DR. BELTRN MALAV

Malav, Beltrn
Gua para una cobranza exitosa Buenos Aires
Copyright: 2012
1. Administracin. 2. Autor

Diseo y diagramacin: Beltrn Malav

Para contactos con el autor o por consultora:

E-mail: beltranmalave@aol.com
interglobalconsulting@aol.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en

parte, en cualquier forma. No est permitido su tratamiento o trasmisin
por cualquier medio o mtodo sin autorizacin del autor.

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DR. BELTRN MALAV

Beltrn Malav (Venezuela 1972), es coach, consultor,

autor, conferencista y Director Ejecutivo en InterGlobal
Consulting Group de Venezuela. Se dedica al crecimiento
de las personas y de las organizaciones. Para mayor
informacin del autor visite:
www.beltranmalave.site40.net

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Beltrn leaves a very strong impression as a dedicated, responsible and

studious lawyer/manager. Beltrn headed the tax department of the
Venezuelan telecoms watchdog shortly after the Y2K deregulation, which set
an extremely challenging environment for regulating and collecting telecoms
taxes that had not been levied before. Beltrn also stood out as someone who
made a difference in terms of actively encouraging doctrine drafting and
seminar discussion amongst peers.
Dr. Ral Rolo. Legal Head LTA South at Nokia (Argentina)

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NDICE

Las cinco claves para el xito

Investiga la capacidad econmica de los clientes

Entrena a los cobradores

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Realiza una gestin personalizada

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Mantn mltiples opciones de pago

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Presta un buen servicio a tus clientes

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LAS CINCO CLAVES PARA EL XITO

Hace veintitrs aos aproximadamente incursion en el campo de las
cobranzas. Mi primera experiencia fue como cobrador de a pie.
Una prestigiosa cadena internacional de resorts, haba contratado al
Estudio de abogados en el cual trabajaba como asistente para depurar sus
cuentas morosas. No obstante, la cadena de resorts tena su propio
departamento de cobranzas y las deudas estaban garantizadas con letras de
cambio (giros o pagars segn la denominacin legal de algunos pases), la
morosidad superaba el 80% de sus cuentas por cobrar y el vencimiento de las
cuentas ms antiguas llegaba al ao.
Cmo llegaron a deteriorarse tanto las cuentas de esa corporacin?
En una investigacin que hizo el Estudio de abogados determinaron lo
siguiente:
1) Ventas no investigaba la capacidad econmica de los compradores
2) Los cobradores no eran entrenados correctamente
3) La cobranza se haca por telfono nicamente
4) Las opciones de pago del deudor estaban restringidas
5) Los usuarios no estaban conformes con el servicio
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Como se puede apreciar, el diagnstico del Estudio de abogados

levantaba una serie de alarmas sobre todo el procedimiento de cobranzas de
la empresa, lo que haca inevitable que en el tiempo se agravara la situacin
de la cartera como efectivamente haba sucedido.
Pues bien, atacando estos cinco puntos estructurales, el Estudio en menos
de seis meses elimin por completo la morosidad, entregando a la
corporacin una cartera de cobranzas totalmente sana y al da.
Esto sucedi hace veintitrs aos y fue un aprendizaje de vida. Observ
como aplicando una mejora en estos cinco aspectos del procedimiento de
cobranzas, se facilitaba de manera significativa la gestin de cualquier
cartera.
Con el tiempo dej de ser cobrador para ser coordinador de los
cobradores y luego pas a trabajar en una empresa del Estado venezolano,
en el departamento de recaudacin del cual fui gerente, donde la situacin
de incobrabilidad era extraordinaria.
La gran mayora de las cuentas presentaba atrasos de ms de cinco aos,
algunas llegaban a diez aos y como era una empresa del Estado, antes de
descargar contablemente una cuenta como incobrable deban pedir una serie
de autorizaciones tan engorrosas que preferan mantenerlas activas a la
espera de algn milagro.
Pero podemos decir que, sin nimo de ser profanos, el milagro no
sucedi; si no que, simplemente se lograron depuran las cuentas aplicando
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una mejora en estos cinco aspectos ya mencionados, evidentemente con el

agregado de algunas innovaciones y adiciones propias obtenidas por la
experiencia.
De esta manera en el lapso de tres aos de trabajo la situacin fue la
siguiente:
1) Se cobr el 80% de las cuentas vencidas, incluso las que tenan 10 aos
de antigedad
2) Del 20% restante, su antigedad quedo reducida a un mximo de 6
meses.
3) Ninguna cuenta fue descargada como incobrable
4) No se gener ms atraso en la cobranza corriente

Como era de esperarse, la situacin financiera de dicha empresa era

envidiable dentro de sus pares de la Administracin pblica, lo cual pudo
traducirse en mejoras salariales significativas para los trabajadores y la
posibilidad de la que empresa pudiera desarrollar sus proyectos sin depender
del financiamiento del gobierno nacional.
A partir de all, me buscaron algunas empresas pblicas y privadas para
que las asesorara en lo que denomin gestin del crdito y las cobranzas.
Mis recomendaciones se basaban en un estudio pormenorizado del
procedimiento de cobranzas que aplicaba cada empresa, para luego efectuar
una re-ingeniera de los mismos para hacerlos ms eficientes.

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En suma, les puedo decir que hay una base fundamental en todos los
procedimientos que reformul y que sigo aplicando a la fecha, y la misma
est constituida por la mejora de estos cinco aspectos mencionados.
De esta manera, a continuacin les explicar un poco en qu consisten
estos aspectos, lo cuales aplicados de manera correcta le garantizarn una
mejora significativa en su gestin de cobranzas.

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INVESTIGA LA CAPACIDAD ECONMICA

DE LOS CLIENTES

Como explico en mi libro Management de las Cobranzas, el

procedimiento de cobranzas no debe circunscribirse nicamente al
departamento de cobranzas. El procedimiento de cobranzas empieza en el
departamento de ventas, contina en el departamento de cobranzas y
culmina en el departamento de atencin al cliente.
La cobranza es una funcin que atraviesa transversalmente a la
empresa, donde cada persona de la misma es un agente de cobranzas sea
de manera activa o pasiva.
La gestin de cobros es la que ingresa materialmente el dinero en la
empresa.
Si bien los CEOs cuando observan los indicadores financieros de la
empresa le dan mayor importancia a las ventas, que son las que causan el
ingreso, por sobre los indicadores de cobranza (si es que llegan a mirar stos

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ltimos); una gestin de empresa saludable debera darle igual magnitud o

relevancia a los indicadores de morosidad y vencimiento.

As las cosas, de nada vale que una empresa venda

millones de dlares al mes, si no puede cobrarlos.

La compra de suministros y materia prima, los sueldos de los

empleados, por mencionar slo algunos gastos, no se pagan con una
promesa asentada contablemente como cuentas por cobrar, sino con
dinero lquido y efectivo.
De all, mi crtica para con esos CEOs que pregonan la enorme cantidad
de millones que vende su empresa y luego vemos que slo llegan a cobrar
como mximo el 30% de esas ventas.
Hay que reivindicar a la funcin de cobranzas. Considero que la misma
es una actividad nuclear de la empresa, que slo debe tercerizarse en caso de
enfermedad y que debe volver a la empresa cuando est saneada.
Por esto es que afirmo que todos los miembros de la empresa son
cobradores activos o pasivos. Y en el caso de los vendedores, ellos deben ser
los primeros cobradores.
El que trabaja en ventas dir que vender no es fcil. Eso no lo discuto.
Pero muchas veces las facilidades que los vendedores les ofrecen a sus
potenciales compradores son tan amplias, que podramos decir que el
comprador sera tomado como tonto de no aceptar la venta.
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Veamos esto con un ejemplo. En el ao 2008, una empresa

internacional en el rea tecnolgica, tena una cartera por cobrar en
Venezuela de ms de diez millones de dlares. Las cuentas presentaban un
atraso de ms un ao y el cobro de cuentas corrientes representaba menos
de un 20% de las ventas que se cerraban cada mes.
En esta precaria situacin, las operaciones se mantenan en el pas por
estos dos millones de dlares (aproximadamente) que se cobraban
espontneamente por mes. Sin embargo, los vendedores seguan cerrando
ventas (evidentemente ese es su trabajo), sumando a esta cartera un
promedio de dos millones de dlares por mes.
Qu significaba esto? Que el pozo de las cuentas incobrables se iba
retroalimentando con cada venta y de seguir esta situacin, el prximo ao
estaran los mismos diez millones de dlares por cobrar, pero conformados
por varias cuentas que presentaran un atraso mayor a un ao.
Analizando la conformacin de la cartera, observ que los clientes que
eran pagadores espontneos eran aquellos que estaban conformados por
grandes empresas, usualmente en su mayora precedidas por su buena
reputacin; tales como empresas trasnacionales.
Por otro lado, los clientes que conformaban las cuentas incobrables
eran pequeas empresas locales, en su mayora poco conocidas.
A esto debemos sumar el ambiente poltico y econmico imperante en
el pas, donde se gestaba una recesin econmica precedida por un control
cambiario e inminentes controles de precio.
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Pero volviendo al ejemplo, una vez analizada la segmentacin de la

deuda, se estudi el procedimiento de ventas y se observ que el
departamento de ventas no estudiaba la capacidad econmica de las
empresas a las cuales venda.
Por citar otro ejemplo, se observ que se haba realizado una venta de
un milln y medio de dlares a una empresa que estaba recin constituida,
cuyo capital social no se acercaba ni siquiera a los cien mil dlares
(recordemos que ante una accin de cobro judicial, los bienes de la empresa
son los que pueden ser objeto de medidas cautelares) y que adems la venta
fue con pacto de pago a treinta das.
Creo que es lgico pensar Cmo una empresa nueva y pequea, va a
pagar en un mes, un milln y medio de dlares?
Inevitablemente la cuenta no fue pagada al mes, ni al mes siguiente, ni
siquiera a los seis meses posteriores.
Por qu sucedi todo esto? Primero, Ventas segua el procedimiento
de la empresa, por el cual se estableca que a un cliente nuevo solo se le
vende de contado. Para la empresa contado es una venta a treinta das en
un solo pago, cosa que es incorrecta ya que cualquier venta con pago diferido
en el tiempo, as sea en una cuota, se considera venta a crdito. Y segundo,
porque si bien el vendedor pidi los recaudos establecidos en los
procedimientos (Acta constitutiva, balances y estados financieros, ltima
declaracin de impuestos y estado de cuenta bancario), ninguno aplicaba
porque estbamos frente a una empresa nueva, pero nadie se dio cuenta
porque no se analizaron.
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Ante una empresa nueva, el procedimiento establecido quedaba

superado; sin embargo, dentro de la empresa no se haban preocupado por
revisarlo o actualizarlo, ya que ese era el procedimiento que se haba
aplicado por aos.
Entonces, Cul es el aprendizaje? Que la cobranza empieza por
Ventas. El departamento de ventas debe dedicarse a estudiar la solvencia
econmica de cada cliente y el procedimiento debe ser tan abarcativo y
preciso que debe contemplar las posibles contingencias y soluciones para
que la venta pueda efectuarse a buen resguardo. Adems de que el mismo
siempre debe estar en constante revisin.
Una venta es buena, cuando est garantizada por el estudio de la
solvencia econmica del comprador o por instrumentos que permitan
garantizar el pago de la acreencia. Y una venta buena es una venta ya
cobrada.

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ENTRENA A LOS COBRADORES

Pensar que porque una persona tenga experiencia profesional en un

rea determinada la hace capacitada, es un gran error en que incurren
muchas empresas.
Si vemos los avisos de oferta de empleos, en el caso de bsqueda de
cobradores, observaremos lo siguiente:
1) Se solicita experiencia en el rea
2) Se piden adems ciertas aptitudes, tales como comunicativo,
independiente, capaz de trabajar bajo presin.
3) Respecto a la profesin, dependiendo de la empresa, a veces no se
requiere sino que tenga el secundario completo y otras veces, la
mayora, que sea estudiante de administracin (estamos hablando de
posiciones junior)
4) Luego se pide manejo de paquetes informticos y puede que algn
idioma adicional.

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Cuando se desarrolla la entrevista, el gerente del rea de cobranzas,

usualmente le pide al candidato que describa su experiencia en el campo. El
candidato responde recitando las actividades que hace o haca en su trabajo
anterior:
1) Contacto telefnico con los clientes
2) Elaboracin de notas de crdito
3) Pedidos de refacturacin
4) Descargos contables
5) Depuracin de base de datos
6) Conciliaciones bancarias, entre otras tareas

Si el candidato a cobrador ya pas el filtro de recursos humanos y slo

queda que el gerente decida, es muy posible que luego de una conversacin
de cuarenta minutos, donde el gerente realiza los usuales cuestionamientos
(Por qu renunciaste a tu anterior trabajo o porque te quieres ir? Te gustan
las cobranzas? Por qu te interesa trabajar en esta empresa? Qu piensas
que puedes aportar? Cmo vas a conciliar tus estudios con el trabajo? Te
apoya tu familia?), quede seleccionado.
Lo que no indaga el gerente, es como esa experiencia de cobrador en otra
empresa se traduce en una experiencia de xito. Tampoco que
conocimientos especiales tiene el candidato al puesto, si ya fue entrenado
por la otra empresa y como ese entrenamiento pudiera ser de provecho en la
nueva empresa, o si conoce formalmente lo qu es la cobranza
procedimiento.
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y su

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Hgase usted esta pregunta Qu es cobrar? Lo ms seguro es que

responder, que se trata de buscar ingresar el dinero en la empresa de
aquellas personas que deben, o algo por el estilo, pero no, no es as.

Cobrar es aplicar tcnicas de negociacin y persuasin

para invitar al cliente a que cancele sus cuentas con la
empresa, incluso antes de que estn vencidas, hacindole
pensar que l gana ms en esa situacin.

Para lograr lo anterior, no podemos utilizar a una persona que por aos se
haya dedicado hacer siempre lo mismo, es decir, perseguir a un deudor para
que pague su factura vencida, o que piense que eso es la gestin de
cobranzas.
En este sentido, el cobrador debe ser entrenado no slo en los
procedimientos formales del departamento o en el manejo de los programas
informticos ad hoc, sino que debe ser capacitado en negociacin, en PNL, y
por sobre todo debe ser impregnado de los VALORES DE LA EMPRESA.
Una persona no puede ser cobrador si no est plenamente identificada
con la empresa, ya que su herramienta principal ser contagiar al cliente de
esos valores y hacerle creer que l forma parte de la empresa.

Entonces, una persona por tener experiencia en

cobranzas no necesariamente est capacitada para cobrar.
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Debemos darle todas las herramientas (fsicas y formativas) para que el

cobrador sea un experto negociador, un relacionista pblico, un vendedor de
nuestra empresa y no de nuestros productos.

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REALIZA UNA GESTIN PERSONALIZADA

Estrictamente, deberamos decir que la cobranza no puede ser

IMPERSONAL.
El cobrador debe ser un ente activo en la gestin de cobranza, lo que
implica que su agenda debe estar organizada para que pueda visitar a sus
clientes.
La cobranza impersonal deja escapar muchas cosas que slo pueden
ser captadas mediante la observacin.
Primero, es importante conocer el ambiente en el cual trabaja nuestro
cliente. Cmo es la urbanizacin donde tiene su empresa, cmo es su sede
fsica, cul es el nimo laboral dentro de la empresa, quines conforman el
departamento de cuentas por pagar, cmo es la persona enlace con la que se
debe entender el cobrador, etc.
Todo lo anterior es muy importante para poder influir en el pago
voluntario de las cuentas. Los encuentros regulares entre las personas enlace
permiten la familiarizacin entre los mismos, permiten al cobrador, si est
adiestrado en PNL, poder poner en prctica la empata, permiten detectar si
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el cliente est diciendo la verdad acerca de las fechas de pago o de las

autorizaciones faltantes, en fin, permiten al cobrador analizar una serie de
detalles que mediante telfono o mediante correo no podra conocer.
Les doy un ejemplo. Siendo gerente de recaudacin comenc a visitar a
los clientes en sus oficinas y siempre iba con un cobrador. Mis visitas no eran
para cobrar alguna acreencia vencida, sino para conocerlos a profundidad,
ver sus empresas, conocer su ambiente de trabajo y generar una relacin
emptica con los mismos.
Lo genial de estas visitas es que, todos los clientes se sentan alagados
de que el gerente los visitara y se interesara por conocer como marchaba su
negocio. Algunos (lo que deban algo), se sentan aprensivos porque
pensaban que el gerente iba para cobrar la cuenta, pero cuando se daban
cuenta que la conversacin no tomaba nunca ese aspecto, se sorprendan y
eran ellos mismos los que traan a colacin el tema de la deuda y proponan
fechas de pago que cumplan.
Podra decirse que era como ver al hijo sentado frente al padre,
sabiendo el hijo que, haba reprobado una materia, pero que el pap
contrario a sermonearlo, le conversaba acerca de su vida, donde el hijo al
final por vergenza, reflexiona de su conducta poco apropiada y la rectifica.

Los sentimientos son una herramienta extraordinaria para

cobrar cuentas. Por eso la PNL y la inteligencia emocional, ayudan
extraordinariamente al cobrador.

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El cobrador que se limita nicamente a llamar o mandar correos

electrnicos se comporta ms bien como una secretaria o un administrativo,
pero no como un cobrador. Con esto no estoy diciendo que se debe
prescindir de estas herramientas, sino que las mismas deben utilizarse
conjuntamente con las visitas a los clientes.
Una herramienta que s descarto totalmente, es el cobro mediante
mensajes de texto a celulares. Hoy en da por lo barato que resulta comprar
un software en comparacin con mantener un equipo de cobranzas, muchas
empresas utilizan estas herramientas para enviar mensajes de texto,
apostando al cansancio del cliente (por el acoso constante mediante sms que
se envan de noche, de madrugada y los fines de semana). Piensan que
mediante esta va lograrn una respuesta positiva y es todo lo contrario, ya
que el cliente que no quiere pagar, menos an lo har porque le enven un
sms, simplemente optar por bloquear al remitente (aunque el software
puede generar enmascaramiento de nmeros) o por cambiar de nmero
celular.
Tambin

deploro

totalmente,

aquella

cobranza

que

siendo

personalizada lo que busca es generar expresamente el escarnio pblico del

cliente, es decir aquella donde el cliente es visitado por sorpresa en un
restaurant o en cualquier sitio pblico con el fin de ser coactado al pago de la
deuda.

El cliente siempre es un socio, por lo que su bienestar

es nuestro bienestar.
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MANTN MLTIPLES OPCIONES DE PAGO

Suena como algo lgico. Mientras ms opciones de pago tenga el

cliente, ms fcilmente se enterar la cobranza.
Retomando el ejemplo del principio, en la corporacin internacional
solo se aceptaban pagos en cheque personales en las oficinas de la misma. Lo
cual evidentemente se constitua en un impedimento para que el cliente
pagara, por ms voluntad de pago que tuviera. Ya que, o deba enviar a un
mensajero con el cheque hasta la sede de la corporacin o en su defecto
deba ir l mismo a pagar; y esto era as, ya que efectuado el pago le era
devuelto el pagar al cliente, con lo cual muchos se sentan inseguros de
mandar a un tercero con el pago y que ste despus extraviara el pagar o no
se lo entregasen y le volvieran a reclamar la deuda.
Si bien es cierto que, en este caso en particular el procedimiento
estaba articulado alrededor del pagar, ya que deba entregarse el
instrumento negociable al cliente, ste deba acudir a las oficinas de la
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empresa a pagar, no pudiendo hacerlo en otro lado, por ejemplo en un

banco.
El defecto de este procedimiento de cobranzas radicaba en que estaba
centrado en torno al pagar y nunca hay que centrar los procedimientos en
torno a los instrumentos que se originan, sino en torno al cliente.
Se trata de incluir al cliente como parte de la cadena de valor de la
empresa. Los procedimientos deben estar para facilitar la interaccin con el
cliente; adems de elaborarse para cumplir con los controles internos de la
empresa.
La solucin en este caso, fue efectuar toda la gestin de cobranza
personalizada, donde el cobrador visitaba al cliente en sus oficinas con los
pagars para facilitar el cobro de los mismos.
Aplicando esto, que es una visin hacia el cliente, en seis meses se
depuraron las cuentas por cobrar.
Pero el ejemplo citado, lejos de ser un caso aislado, es ms comn de
lo que se cree, ya que muchas empresas limitan los pagos a determinados
bancos, en los que ellas tienen cuentas bancarias, de manera de poder
efectuar de manera ms expedita las conciliaciones.
Limitar el pago del cliente a un solo banco o a un puado reducido de
los mismos, es invitarlo a que se retrase. Si bien es cierto que la gran mayora
de las empresas se manejan con transferencias electrnicas, siempre habr
alguna que por algn motivo no lo har. Decir que no nos importa esa
pequea empresa que no puede hacer transferencias, es sencillamente
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decirle que no la queremos de cliente. Siendo esto s, mejor hubiese sido no

haberle vendido desde un principio.
Actualmente existen muchas opciones de agentes de pago tercerizados
que por una mnima comisin, brindan una infinidad de canales fsicos y
virtuales para que los clientes puedan cancelar sus facturas.
As las cosas, permitamos que el cliente pague sus cuentas adems de
en nuestra sede, por varios bancos, por diferentes canales tercerizados de
pago y adems dmosle el gusto de enviarles tambin a un cobrador a buscar
los pagos; permitamos que pague en efectivo, en cheque o por transferencia
segn sea su comodidad. Y lo ms importante, no le efectuemos recargos
diferenciados por pagar en canales distintos a los preferidos por nosotros.
Este tipo de discriminacin tambin hace que el cliente se sienta
maltratado y debemos recordar que nuestro negocio existe por el cliente. El
cliente que es quien nos compra y es quien mantiene las operaciones de
nuestra empresa.
Utilizar alguna ventaja competitiva de nuestra empresa como
proveedora del cliente, como puede ser el hecho que aprovecharse del
mayor costo que para el cliente implica migrar a otro proveedor, o por el
hecho que ya est adecuado a nuestra tecnologa o a nuestros suministros o
que depende de nuestra marca por su importancia, o sencillamente porque
no nos importa el cliente porque no se contemplan relaciones a futuro; para
exponer nuestro poder frente a l y obligarlo as a que se adecue a nuestros
procedimientos, se traduce a la larga en fracaso.

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Puede que en los aos ochenta, la ventaja competitiva del proveedor

se constituyera en una ventaja diferencial, pero actualmente no es as, ya
que la Internet provee informacin de muchas empresas con lo cual poco a
poco se reduce la brecha de informacin y dejan de existir nichos individuales
de mercado. La Internet acerca a los proveedores con sus clientes.

Por tanto, ofrezcas ms bien ventajas diferenciadas a

sus clientes y de esta manera los mantendr fidelizados y
se asegurar una cobranza exitosa.

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PRESTA UN BUEN SERVICIO A TUS CLIENTES

Este ltimo aspecto lo hemos mencionado constantemente en toda

esta gua y es una variable fundamental del buen funcionamiento de una
empresa.
Asegrese que su empresa siempre preste un buen servicio, que las
mercancas sean despachas en el momento convenido con el proveedor, que
las mismas sean las convenidas en el contrato, que la factura est
correctamente elaborada y que la misma sea correctamente entregada, que
haya un departamento o alguien (segn el tamao de su empresa) encargado
de la atencin al cliente y se lleven indicadores de calidad de servicio. Que el
cliente disponga de mltiples canales de pago, que se sienta parte de su
empresa mediante visitas o reconocimientos; y por sobre todo, que el
servicio o producto que recibe satisfaga sus expectativas.

Sobre esto ltimo aplique la co-creacin dentro de su

cadena de valor.

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Si su empresa cumple fielmente con todo lo anterior, la cobranza ser

una tarea de fcil gestin.
Recuerde que un cliente satisfecho no slo es un buen cliente sino que
es el multiplicador de su negocio, por las buenas referencias que de su
empresa pueda dar.
Le garantizo que aplicando estas cinco claves, usted sanar su cartera
de cobranzas de manera significativa y podr mantener en el tiempo una
gestin sana de cobranzas.

Recuerde estas son las cinco claves para el xito:

1. Investiga la capacidad econmica de los clientes
2. Entrena a los cobradores
3. Realiza una gestin personalizada
4. Mantn mltiples opciones de pago
5. Presta un buen servicio a tus clientes

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SI ESTA GUA TE HA SIDO DE UTILIDAD,

COMPRTELA CON OTRAS PERSONAS.

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