Apostila de Etica

TICA NOS NEGCIOS
TICA
A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do

comportamento de pessoas e organizaes. A tica lida com aquilo que pode ser diferente do que
, da aprovao ou reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal.
O comportamento ideal definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de tica, implcito
ou explcito. Cdigos de tica so conjuntos particulares de normas de conduta.
Os cdigos de tica so explcitos, ex.: os juramentos que fazem: administradores, contadores,
engenheiros, mdicos, advogados, etc, ou implcitos, ex.: os motoristas ao avisarem, por meio de
sinais de luzes, que h fiscalizao policial, para os outros motoristas que vm em sentido contrrio.
O comportamento das pessoas, grupos e das organizaes. So orientados por cdigo de tica. As
decises pessoais e organizacionais que so tomadas com base em qualquer cdigo de tica,
refletem os valores vigentes na sociedade. Cada sociedade, cada grupo social tem suas
concepes; a tica estabelece a conduta apropriada e as formas de promov-la.
Embora a tica estude todas as morais, a absoluta e a relativa, a tica qualifica as morais que do
suporte s condutas egostas como antiticas, porque suas aes tm abrangncia restrita
beneficiando apenas indivduos, grupos ou organizaes.
VALORES
Os valores que orientam o comportamento tico e que permitem classificar os comportamentos
dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral foram e continuam sendo propostos por
filsofos, que manifestam opinies a respeito de como a sociedade deveria ser, e o fazem de
maneira a influenciar as convices alheias. Religies, doutrinas polticas e econmicas nasceram
dessa forma. Outras normas de conduta tica nascem dos usos e costumes, do processo social de
julgar comportamentos e consider-los certos ou errados, e de distinguir o vcio da virtude pelos
sentimentos de reprovao ou aprovao que inspiram.
FILOSOFIAS LIGADAS TICA
So vrias as Filosofias ligadas tica: o utilitarismo, a justia, a teoria dos direitos, o egosmo
esclarecido, o modelo do universalismo, a regra de ouro.
O utilitarismo a doutrina segundo a qual aes certas ou erradas so determinadas por suas
conseqncias boas ou ms. O modelo utilitrio exige que o indivduo aja de forma a maximizar
a felicidade e minimizar a dor para o maior nmero possvel de pessoas envolvidas.
J o termo justia s vezes empregado no sentido de lei ou legalidade. Mas justia significa
mais do que isso. Uma definio simples equidade.
A responsabilidade da justia preservar a ordem numa comunidade. Aristteles foi o primeiro
a definir a justia como um tratamento igual para pessoas iguais e desigual para pessoas
desiguais, mas na proporo de sua diferena.
Assim, no contexto da justia, a tica de uma ao determinada pela noo de que pessoas
iguais devem ser tratadas de maneira igual, e pessoas desiguais devem ser tratadas de
maneira desigual, dando se nfase equidade.
A teoria dos direitos, por sua vez, reza que cada pessoa tem direitos bsicos num universo
moral. Eles incluem o direito de consenir livremente, o direito privacidade, o direito de
liberdade de conscincia, o direito de liberdade de palavra e o direito a um processo legal.
Direitos bsicos e universais so compartilhados por todos os empregados. So garantidos a
todas as pessoas racionais pela Constituio da maior parte dos pases, bem como pela
Declarao Universal dos Direitos Humanos.
O egosmo esclarecido. Leva em conta prejuzos, benefcios e direitos. Assim, uma ao

ser moralmente correta se aumentar os benefcios para o indivduo de forma a no prejudicar
intencionalmente outras pessoas, e se esses benefcios puderem, contrabalanar qualquer
prejuzo no-intencional resultante. Uma ao considerada tica com base no fato de ela
produzir mais resultados bons do que maus para o indivduo, a longo prazo.
O universalismo diferente do utilitarismo, ao pressupor que o valor moral de uma ao no

pode depender de suas conseqncias, uma vez que estas so indefinidas no momento em que
tomada a deciso de agir. O valor moral de uma ao, ao contrrio, depende das intenes da
pessoa que toma a deciso de empreend-la. O universalismo pressupe que determinadas
aes podem ser julgadas intrinsecamente certas ou erradas, independentemente de suas
conseqncias especficas.
O modelo da regra de ouro vem da tradio judaico-crist, sendo encontrado na maior parte das
grandes religies sob formas variadas. O princpio bsico que devemos tratar os outros da
mesma maneira que gostaramos de ser tratados. Diante de uma questo tica, cada indivduo
deve identificar os cursos de ao disponveis e escolher aquele que permita tratar os outros
com a mesma dignidade e respeito com que ele (ou ela) esperaria ser tratado.
Por exemplo, cerca de 500 a.C., Confcio estabeleceu sua doutrina.
1.
A estabilidade da sociedade baseia-se em relaes desiguais entre as pessoas.
2.
A famlia o prottipo de todas as organizaes sociais.
Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.
3.
A conduta virtuosa em relao aos outros consiste em tratar os outros como cada um
gostaria de ser tratado.
4.
A conduta virtuosa em relao a si prprio consiste em buscar desenvolver habilidades,

adquirir educao, trabalhar duro, no gastar mais dinheiro que o necessrio, e cultivar a
pacincia e a perseverana. O consumo desenfreado condenvel, assim como perder a
calma. A moderao valorizada em tudo.
A Regra de Ouro tem outras verses:
Tudo o que quereis que os homens vos faam, fazei-o vs a eles.
No faais aos outros o que no quereis que vos faam.

No sculo XVIII, o filsofo alemo Kant transformou a Regra de Ouro em seus dois
imperativos categricos, que estabelecem o comportamento ideal para a vida em
sociedade:
Uma ao moralmente correta para uma pessoa em determinada situao se e somente

se a razo dessa pessoa para tal ao a razo que essa mesma pessoa desejaria que
outras tivessem ao agir, em qualquer situao semelhante.
Uma ao moralmente correta para uma pessoa se e somente se ao agir, essa pessoa
no usa outras pessoas simplesmente como meios para avanar em seus prprios
interesses, e tambm tanto respeite quanto desenvolva as capacidades destas outras
pessoas para escolher livremente por elas prprias.
As diferentes verses da Regra de Ouro esto na base da maior parte dos princpios ticos,
estabelecendo que um comportamento s bom ou aceitvel se for bom e aceitvel para
outras pessoas. O comportamento que agride ou desagrada outras pessoas inaceitvel e
deve ser condenado. Este preceito tambm o fundamento da doutrina da responsabilidade
social. Segundo essa doutrina, cada cidado deve comportar-se de maneira a preservar os
interesses da comunidade a que pertence. Se cada pessoa comportar-se de maneira
socialmente responsvel, todos sero beneficiados.
Em Resumo:
Teoria Fundamentalista: conceitos extrados de fontes externas ao ser humano.
Utilitarismo: maior bem para a sociedade como um todo.
Teoria Kantiniana: dever tico a partir de conceitos universais aplicveis a todos,
sem excees, desde que se exija do prximo o mesmo que exigimos de ns.
Contratualismo: obrigao assumida pelo ser humano no "contrato social" de se
comportar de acordo com a moral vigente.
Relativismo: comportar-se de acordo com o pensamento do prprio indivduo sobre
o certo e o errado.
TICA RELATIVA E ABSOLUTA

A interpretao de valores ticos pode ser absoluta ou relativa.
O comportamento tico relativo baseia-se na premissa de que as normas de conduta dependem da

situao (tica situacional). A abordagem da tica relativa reconhece que as circunstncias
influenciam a definio dos valores e do comportamento socialmente aceitvel.
O comportamento tico absoluto baseia-se na premissa de que as normas de conduta so vlidas
em todas as situaes (idealismo moral).De acordo com a idia de tica absoluta, determinados
comportamentos so intrinsecamente errados ou certos, seja qual for a situao.
MUDANA TICA
A idia que os cdigos de conduta evoluem e, portanto, h cdigos mais evoludos e mais atrasados
faz parte do conceito de tica.
Conceitos como civilizao, virtude coletiva, igualdade, respeito pessoa e direitos humanos esto
intimamente ligados mudana evolutiva dos costumes.
As organizaes, tambm fazem opes, permitindo situ-las numa escala de valores, etapas de
desenvolvimento moral: pr-convencional, convencional e ps-convencional.
ETAPA PR-CONVENCIONAL
Nessa etapa, a tica essencialmente individualista ou egosta.
So indicativos desta etapa:
Cada um por si.
negcio levar vantagem em tudo.
Os outros que se danem.
mundo dos espertos.
No campo das doutrinas econmicas e da administrao das empresas, este estgio conhecido
como Darwinismo social.
Todos os casos em que a administrao age de modo a privilegiar apenas os interesses da empresa
mostram o estgio pr-convencional de desenvolvimento moral.
ETAPA CONVENCIONAL
Na etapa convencional, a tica continua sendo individualista, mas as pessoas ou empresas agem,
dentro de limites e restries com medo da punio ou por convenincia; mas no por convico.
Este o comportamento da empresa que age rigorosamente dentro da lei, no que diz respeito a
qualquer aspecto, no por acreditar que a lei deva ser seguida, mas porque tem medo de ser
punida.
indicativo desta etapa:
Se me comportar como os outros esperam que me comporte, poderei ter vantagens ou

evitar retaliaes.
ETAPA PS-CONVENCIONAL
O comportamento orientado por princpios e convices, e no pelas convenes, pelo receio da
punio ou pela busca de recompensas. A idia de responsabilidade social est no centro desta
etapa de desenvolvimento moral.
So indicativos desta etapa:
Minha liberdade termina onde comea a liberdade do vizinho.
No h o que me obrigue a fazer algo que considere moralmente errado.
No importa a opinio da maioria, mas valores universais e ideais como justia, direito,
igualdade, liberdade, fraternidade.
Na etapa ps-convencional de desenvolvimento moral, o comportamento determinado pelo
idealismo moral.
tica, portanto, uma questo de qualidade das relaes humanas e indicador do estgio de
desenvolvimento social.
interessante observar como alguns autores classificam as condutas pessoais ou sociais:
1.
tico e Moral: decises e aes que visam cumprir deveres prescritos pelo grupo social
( moral, tico e legal), so os ntegros .
2.
tico e Imoral: vai contra a moral vigente ou contra a Lei (tica relativa), ex. Roubar um
remdio para socorrer a vida de algum.
3.
Antitico e Moral: Vai contra a moral oficial, do grupo em questo, mas tem o apoio da
moral oficiosa. (so os "espertos")
4.
Antitico e Imoral: "os viles".
TICA NA ADMINISTRAO
A discusso sobre a tica abrange e questiona inmeros aspectos da administrao das
organizaes e de suas relaes com a sociedade.
Algumas das questes ticas envolvidas.
justo os executivos ganharem o equivalente a dezenas de salrios dos trabalhadores

operacionais?
Pode-se aceitar a influncia das empresas nas decises governamentais, como das
construtoras na preparao do oramento das obras da Unio?
Quais so as obrigaes da empresa no que tange necessidade de informar sobre os

riscos de seus produtos para o consumidor (lcool, tabaco), por exemplo?
Quais as obrigaes em relao aos empregadores, funcionrios e colegas?
Que normas de conduta devem orientar as decises que envolvem ou afetam outras
pessoas?
As decises nesse plano tm grande impacto sobre o clima organizacional e a qualidade de vida
percebida pelos funcionrios, porque os atingem mais de perto em assuntos pessoais.
No h discusso sobre o fato de que as organizaes, assim como os indivduos, tm
responsabilidades sociais, medida que seu comportamento afeta outras pessoas e, querendo elas
ou no, h pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo
poltico, da imprensa, da legislao e da atuao nos parlamentos. H duas correntes a esse
respeito, cada uma delas com argumentos muito fortes.
A DOUTRINA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

O princpio da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizaes so
instituies sociais, que existem com autorizao da sociedade, utilizam os recursos da sociedade e
afetam a qualidade de vida da sociedade.
As empresas tm a obrigao de agir segundo os interesses da sociedade.
As empresas devem prestar contas de sua ao sociedade.
A DOUTRINA DO INTERESSE DO ACIONISTA

A corrente alternativa da responsabilidade social prope que as empresas tm obrigaes
primordialmente com seus acionistas. A principal responsabilidade das empresas maximizar o
lucro dos acionistas.
No cabe empresa resolver problemas sociais que pertencem ao mbito das organizaes
de caridade e do governo.
CDIGOS DE TICA
Cdigos de tica so conjuntos de normas de conduta que procuram oferecer diretrizes para
decises e estabelecer a diferena entre certo e errado.
Se o sistema de valores sempre orientasse as organizaes para o beneficio dos clientes,
funcionrios e fornecedores, ou para a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais, no
seria necessrio estabelecer multas e punies precisamente para forar a obedincia a esses
comportamentos.
A primeira motivao para que as organizaes se preocupem com questes ticas precisamente
a obrigao de seguir esses cdigos.
Porem supor que a nova tica, ou qualquer tica, seja motivada apenas pelo receio das punies
incorreto. Muito da preocupao com a tica advm da necessidade de administrar
comportamentos que a experincia demonstra serem duvidosos. Sero comportamentos certos ou
errados? Por exemplo:
Oferecer presentes para compradores.

Aceitar presentes de vendedores ou fornecedores.
Usar em proveito prprio informaes da empresa ou fornec-las para outros.
Utilizar recursos da empresa ou organizao para finalidades pessoais.
Falar mal ou procurar deliberadamente denegrir a imagem dos concorrentes.
certo ou errado pedir aos funcionrios que trabalhem horas extras sem receber a
remunerao devida, em nome do amor camisa?
certo ou errado dar aos funcionrios ordens que violam princpios legais?
certo ou errado demitir funcionrios, em nome da eficincia e da economia de

recursos?
Algumas dessas questes acabam por causar tal intranqilidade, ou assumir propores
de tal ordem, que criam a necessidade de regulamentao.
A tica, portanto, constitui o alicerce do tipo de pessoa que somos e do tipo de organizao que
representamos. A reputao de uma empresa um fator primrio nas relaes comerciais, formais
ou informais, quer estas digam respeito publicidade, ao desenvolvimento de produtos ou a
questes ligadas aos recursos humanos. Nas atuais economias nacionais e globais, as prticas
empresariais dos administradores afetam a imagem da empresa para a qual trabalham. Assim, se a
empresa quiser competir com sucesso nos mercados nacional e mundial, ser importante manter
uma slida reputao de comportamento tico. Resumindo, um bom cdigo de tica um bom
negcio. As boas prticas empresariais resultam de decises morais ou ticas. A tica corporativa
reflete no apenas o teor das decises morais o que deve fazer? como tambm o processo para
a tomada de decises, ou o como deve fazer.
Nesse tipo de processo decisrio, uma empresa precisa comprometer-se a ponto de tica e lucro
no serem mutuamente excludentes, em princpio e na prtica.
O sinal mais visvel da filosofia de conduta de uma empresa provavelmente, o seu prprio cdigo
de tica.
Os cdigos de conduta foram adotados pela primeira vez por volta de 1900, em resposta s
reformas institudas no fim do sculo XIX (nos EUA). Nos anos 50, os cdigos corporativos
comearam a incluir referncias s leis antitruste e maneira de cumpri-las. Hoje, a maior parte das
grandes empresas e rgos governamentais tem cdigos de conduta que representam as polticas
empregadas para definir um comportamento tico.
Eles so ferramentas utilizadas para padronizar o comportamento, medida que as empresas
tornam-se maiores e geograficamente mais dispersas.
Geralmente, eles se referem a questes como conflitos de interesse, concorrentes, privacidade, dar
e receber presentes ou contribuies polticas.
Entretanto, o simples fato de se elaborar um cdigo no suficiente.
Ele precisa ser feito sob medida para as reas funcionais da empresa (por exemplo, marketing,
finanas, recursos humanos) ou para sua principal linha de negcios. O raciocnio que norteia os
cdigos sob medida simples. reas ou divises funcionais tm culturas e necessidades diferentes.
Uma diviso de bens de consumo, por exemplo, tem um relacionamento um pouco distante com os
clientes, j que depende em grande medida da publicidade para vender seus produtos. De outro
lado, uma diviso que fabrica produtos industriais tem menos clientes e utiliza uma abordagem
pessoal atravs de seus vendedores. Os cdigos precisam refletir estas diferenas. Alm disso, se
os cdigos devem servir de base para a implantao, precisam incluir as caractersticas
relacionadas abaixo:
Especificidade. Os cdigos devem dar exemplos especficos para os empregados a fim

de que estes possam determinar as normas ou no.
Publicidade. Os cdigos devem ser documentos pblicos disposio de todas as

partes interessadas para que possam consult-los e/ou verificar o compromisso da
empresa com prticas eqitativas e ticas.
Clareza. Os cdigos devem ser claros, objetivos e realistas a respeito das punies
previstas para aqueles que os violarem.
Reviso. Os cdigos devem ser periodicamente revistos. Trata-se de documentos vivos

que precisam ser atualizados a fim de refletir problemas atuais.
Obrigatoriedade. preciso que haja alguma forma de fazer cumprir os cdigos.
Uma organizao deve prever tanto recompensas pelo cumprimento das diretrizes, quanto punies
quando aes antiticas forem identificadas. Quando tais aes no so punidas, espalha-se a
noo de que a organizao no est realmente interessada na tica.
Os funcionrios que interagem mais freqentemente com pessoas de fora da companhia, e que
mais provavelmente tomaro as decises, deveriam assinar declaraes de que leram e cumpriro
as polticas de tica da empresa. Todos os empregados, no entanto, precisam entender que todos
so obrigados a obedecer esses cdigos. Alm disso, os administradores devem agir como modelos
para os outros empregados. Dando um bom exemplo, os administradores demonstram e reforam o
comportamento tico esperado dos outros funcionrios.
Com toda a ambio e a corrupo que permeiam o mundo, talvez seja encorajador verificar que h
um nmero crescente de corporaes que esto adotando programa internos de treinamento em
questes de tica.
Esses programas proporcionam uma orientao mais especfica do que a contida nos credos para
lidar com possveis problemas ticos, e facilitam a percepo e a aplicao prtica do cdigo da
companhia. Os padres de tica so reiterados por intermdio dos programas de treinamento, para
que consideraes de conduta influenciem todo o processo decisrio da empresa. Por exemplo, o
Chemical Bank, um dos maiores bancos norte-americanos, tem um extenso programa de ensino da
tica. Todos os novos empregados participam de uma sesso de orientao, na qual lem e
assinam o cdigo de tica do Chemical. A Dow Corning tambm tem um programa especfico de
divulgao da tica. Seu cdigo genrico inclui uma declarao de valores com sete pontos que
empregada nas auditorias de tica realizadas nas suas fbricas do mundo inteiro.
O treinamento normalmente comea com sesses de orientao e discusses aberta a respeito do
cdigo de tica da empresa. Essas atividades freqentemente so ilustradas pela utilizao de
cenrios fictcios envolvendo questes ticas que refletem situaes que os empregados podero
encontrar no trabalho. Isso d a cada funcionrio a possibilidade de tomar decises de conduta em
situaes e discuti-las abertamente com seus colegas e supervisores. Organizaes como a
McDonnell Douglas e a General Dynamics empregaram esses cenrios de treinamento para que
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seus cdigos deixassem de ser simples documentos e se transformassem em ferramentas teis

para treinar, educar e promover a comunicao a respeito dos padres ticos. A existncia desses
programas especficos cria um clima moral menos ambguo do que o observado nas empresas que
no os tm.
As comisses de tica, ombudsman e linhas diretas so outros mtodos usados para implantar as
polticas relacionadas com a tica empresarial.
Nos ltimos cinco anos, houve um aumento considervel do nmero de empresas aparelhadas com
conselhos consultores, linhas diretas para dar o alarme, ombudsman e diretores de tica. Tais
estratgias indicam que as empresas reconhecem que os empregados podero enfrentar dilemas
morais e sugerem que a administrao apoie seus esforos no sentido de tomar as decises certas.
Por exemplo, a Motorola tem uma Comisso de Cumprimento da tica encarregada de interpretar,
esclarecer, comunicar e fazer cumprir o cdigo da companhia. Sem uma comisso ou ombudsman
incumbidos desta tarefa, seria difcil imaginar como os cdigos poderiam ser adequadamente
cumpridos, ou de que maneira as alegaes de sua violao poderiam ser efetiva e eqitativamente
julgadas.
Infelizmente, o perfil tpico das comisses de tica fortemente voltado para a alta administrao
so criadas sem grande representao dos empregados das camadas hierarquicamente menos
elevadas.
De outro lado, algumas empresas nomearam um ombudsman. Alm disso, muitas outras contam
com linhas diretas que permitem que os empregados denunciem comportamentos antiticos.
Esses expedientes aumentaram a eficcia dos programas de ticas das empresas porque servem
como um canal que os empregados podem utilizar para levantar questes ou procurar conselhos a
respeito do significado e aplicao dos padres. Permitem, tambm, que os empregados expressem
suas preocupaes a respeito de represlias.
Um outro mecanismos para implantar a tica empresarial a auditoria de tica. Sua funo (social
ou moral) levantar questes relacionadas aos mtodos de fabricao, polticas de recursos
humanos, negociaes com os fornecedores, relatrios financeiros e tcnicas de venda, a fim de
descobrir se abusos antiticos esto ocorrendo. A Dow Corning instituiu, h mais de dez anos, uma
auditoria nas instalaes da companhia no mundo todo. A agenda foi modificada ao longo dos anos,
passando de uma discusso padronizada para a discusso personalizada das questes especficas
que tm a ver com reas funcionais. Nos escritrios de vendas so examinadas questes como
vantagens, pedidos incomuns dos clientes e preos especiais.
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DILEMAS TICOS
So situaes que foram algum a tomar um curso de ao que, embora oferea um potencial
beneficio pessoal ou organizacional, ou ambos, pode ser considerado potencialmente no-tico So
situaes em que as aes devem ser tomadas mas sobre as quais no h consenso claro quanto
ao que certo ou errado. O indivduo fica com o peso de fazer boas escolhas. Um executivo
resumiu isso deste modo: "defino uma situao no tica como aquela em que devo fazer algo
sobre o qual no vou me sentir bem".
A dificuldade chave dos problemas ticos da atualidade consiste em questionar interesses pessoais
com responsabilidade social, esse debate sobre a tica e a responsabilidade social muito antigo, e
acentuou-se recentemente, devido a problemas como poluio, desemprego e proteo dos
consumidores, entre muitos outros que sempre envolvem as organizaes, pblicas ou privadas.
Em uma pesquisa realizada por uma revista norte-americana: a maioria dos dilemas ticos relatados
pelos gerentes envolvia conflitos com superiores, clientes e subordinados. As questes mais
frequentes relacionavam-se com honestidade na publicidade e nas comunicaes com a gerncia
de topo, clientes e agncias governamentais- Problemas sobre como lidar com presentes especiais,
divertimentos e comisses tambm foram relatados- Significativamente. os chefes dos gerentes
foram acusados de as vezes pressionar seus subordinados para se engajarem em tais atividades
no-ticas como por exemplo apoiar pontos de vista incorretos, assinar documentos falsos. fechar
os olhos para malfeitos do chefe e fazer negcios com amigos do chefe.
Exemplo: um poltico de muita influncia no governo pede a voc um, pagamento do 20 mil dlares
como taxa de consultoria. Em troca, o poltico promete ajuda especial na obteno de um contrato
de 10 milhes do dlares, que geraria um lucro de pelo menos, 1 milho para sua empresa. Se voc
no concordar, o contrato ir muito provavelmente para um concorrente.
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RACIONALIZAES PARA O COMPORTAMENTO NO-TICO

Por que pessoas que em outras circunstncias so razoveis agem no eticamente, participar de
concorrncia com informao privilegiada, pagar propina para obter negcio no exterior, falsificar a
contabilidade de notas de despesa e outros. Porque voc se pergunta, as pessoas fazem coisas
como essas?, Na verdade existem pelo menos quatro racionalizaes comuns que podem ser
usadas para justificar essa m conduta:
1. Convencer-se de que o comportamento no de fato ilegal.
Depois de fazer algo que pode ser considerado no-tico, o racionalizador diz: No de fato ilegal.
Isto expressa uma crena enganosa de que esse comportamento aceitvel, especialmente em
situaes ambguas. Quando lidar com situaes nebulosas ou limtrofes nas quais voc tem
dificuldades para distinguir com preciso entre o certo e o errado, siga um conselho simples: Na
dvida quanto deciso ou ao a ser tomada, no o faa.
2. Convencer-se de que o comportamento realmente atende aos melhores interesses de todos.
Esta resposta envolve a crena enganosa de que se algum vai se beneficiar daquele
comportamento, ento ele atende aos melhores interesses de todos ou da organizao. A
superao dessa racionalizao depende em parte da habilidade de olhar para alm dos resultados
de curto prazo e dirigir a ateno para as implicaes de longo prazo e olhar alm dos resultados
em geral para os meios pelos quais eles esto sendo obtidos. Por exemplo, em resposta pergunta
"At que ponto devo empurrar essas questes para alcanar o objetivo de desempenho
estipulado?", a resposta recomendada quase sempre: no tente descobrir.
3. Convencer-se de que ningum nunca descobrir o que voc fez.
As vezes os racionalizadores dizem a si mesmos: "Ningum vai ficar sabendo". Eles crem
equivocadamente que o comportamento questionvel de fato "seguro" e nunca ser descoberto
ou tornado pblico. A menos que seja descoberto, prossegue a argumentao, nenhum crime foi
realmente cometido. Falta de tomada de contas, presses irreais para o desempenho e um chefe
que prefere "no ficar sabendo podem forar um pensamento como esse. Neste caso, o melhor
inibidor fazer com que todos saibam que o mau comportamento ser punido quando for
descoberto.
4. Convencer-se de que a organizao "proteger voc".
Finalmente, os racionalizadores podem prosseguir com as aes questionveis porque acreditam
equivocadamente que a "organizao me dar cobertura". Isto uma idia mal compreendida de
lealdade. O indivduo acredita que os melhores interesses da organizao esto acima de todos os
outros. Em troca. o indivduo acredita que os gerentes de topo sero condescendentes com o
comportamento e impediro que o indivduo se d mal. Mas a lealdade organizao no
desculpa aceitvel para o mau comportamento, a lealdade organizao no deve ficar acima da
lei e da moralidade social.
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FATORES QUE AFETAM A ETICA GERENCIAL

fcil demais confrontar-se com dilemas ticos na segurana de um livro didtico ou de uma sala
de aula da faculdade. Na prtica, um, gerente desafiado com frequncia a escolher cursos de
ao ticos em situaes nas quais as presses podem ser contraditrias e grandes.- Uma
conscincia maior dos fatores que influenciam a tica gerencial pode ajud-los a lidar melhor com
eles no futuro- Esses fatores emanam da pessoa, da organizao e do ambiente externo.
O gerente como pessoa: As ticas gerenciais so afetadas pelas experincias pessoais e as

vivncias do gerente. Influncias familiares, valores religiosos, posies pessoais e necessidades
financeiras ajudaro a determinar a conduta tica de um gerente em uma dada circunstncia.
Gerentes que no tem um conjunto forte e coerente de ticas pessoais descobriro que suas
decises vo variar de situao para situao enquanto eles tentam maximizar seus interesses
prprios. Os gerentes que atuam com fortes arcabouos ticos, regras pessoais ou estratgias para
o processo decisrio tico sero mais coerentes e confiantes porque as escolhas sero feitas em
confronto com um conjunto estvel de padres ticos .
A organizao empregadora; A organizao exerce outra influncia na tica gerencial, o que pode
com certeza afetar as decises e aes de um indivduo exatamente aquilo que o superior
imediato exige e aquilo que resultar em prmio ou punio. As expectativas e reforos dados por
colegas e as normas do grupo parecem ter impacto semelhante. Declaraes formais de polticas e
regras escritas, embora no garantam resultados, so tambm muito importante no estabelecimento
de um clima tico para a organizao como um todo. Elas apoiam e reforam a cultura
organizacional, que tem forte influncia no comportamento tico dos membros.
O ambiente externo: As organizaes operam em ambientes externos compostos de correntes, leis
e regulamentos governamentais e normas e valores sociais. As leis interpretam os valores sociais
para definir comportamentos adequados para as organizaes e seus membros; os regulamentos
ajudam o governo a monitorar esses comportamentos e a mante-los dentro de padres aceitveis.
O clima de concorrncia numa indstria tambm estabelece um padro de comportamento para
aqueles que esperam prosperar dentro dela. s vezes as presses da concorrncia contribuem
ainda mais para os dilemas ticos dos gerentes.
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A MANUTENO DE ALTOS PADRES TICOS

As organizaes progressistas
apoiam uma variedade de mtodos para manter altos padres
ticos nos negcios no local de trabalho. Alguns dos esforos mais importantes nessa rea
envolvem o treinamento em tica, a proteo ao informante, o apoio da gerncia de topo, cdigos
de tica formais e uma forte cultura tica.
AES DAS EMPRESAS EM RELAO AS DEMANDAS SOCIAIS

Ao se defrontar com uma demanda social especfica, como uma empresa poderia reagir ? Se uma
parte interessada, como o governo local, iniciar uma demanda sobre a empresa, que tipo de ao
empresarial poderia ser tomada ? Estudiosos de administrao desenvolveram uma escala de
aes de respostas que as empresas podem tomar quando uma questo social colocada. Estas
aes podem ser:
OBSTRUO: Empresas que adotam essa ao, contestam a sua responsabilidade, reclamam que
a evidncia do erro um engano, um mal entendido ou distoro, e colocam obstculos para
retardar as investigaes.
DEFESA: A resposta defensiva significa que a empresa admite alguns erros de omisso . A
empresa reduz as perdas ao defender-se, mas no tem postura obstrutiva
ACOMODAO: Significa que a empresa aceita a responsabilidade social por suas aes, apesar
de fazer isso em resposta a presses externas. Empresas que adotam esta linha procuram atender
a responsabilidades econmicas, legais e ticas. Se as foras externas exercerem presso, os
gerentes concordam em reduzir atividades eticamente questionveis.
PRO-ATIVIDADE: A resposta pr-ativa significa que as empresas do o exemplo nas questes
sociais. Elas procuram aprender qual o interesse pblico e respondem sem induo e presso das
partes interessadas.
AS MORAIS EMPRESARIAIS
Conforme amplamente descrito por Robert Henry Srour, existe uma ambivalncia empresarial.
Numa economia competitiva, os empresrios no tem como deixar de considerar os interesses
dspares dos agentes com os quais se relacionam. Porque mercados abertos, aliados a regimes
polticos liberais, conferem enorme poder de fogo queles que se organizam.
bem verdade que isso perde boa parte de seu sentido numa economia oligopolista ou estatista,
assim como em ambientes polticos totalitrios. Porm nas economias competitivas, os empresrios
ficam merc de um jogo de foras que os leva a estabelecer distines entre os vrios agentes
com os quais interagem. Seja por percepo ou por uma anlise de custo benefcio, os empresrios
acabam dividindo os agentes em duas categorias:
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1. Aqueles que dispe de maior cacife, seja pela capacidade de retaliao ou de agregar valor ao
negcio, so tratados com lisura, correo ou idoneidade; pois no convm manipula-los sob
pena de colocar em risco a sobrevivncia dos negcios.
2. Os demais, que no dispe de cacife, ou exercem fraca articulao, so tratados de forma
diversa. As empresas se valem das brechas existentes na lei ou de regulamentos para
manipula-los tentando tirar o mximo de vantagens.
Essa ambigidade comportamental, comum nos setores empresariais um reflexo da moral macro
no plano nacional. Portanto se refletindo no plano micro em duas morais:
A MORAL DA PARCIALIDADE
Trata-se de um discurso seletivo que adota normas mistas de conduta, porque no se furta a
justificar convenincias oportunistas nas relaes com aqueles que esto destitudos de cacife,
embora exija lealdade nas relaes para com sigo. um discurso permissivo e hipcrita.
A MORAL DA PARCERIA
Corresponde a um discurso refletido, com adoo de padres de conduta centrados em interesses
de mdio e longo prazo, preocupa-se com o impacto que decises e aes geraro sobre a
empresa. Sua mxima : "negcios so acordos que beneficiam ambas as partes".
Esta moral implica uma crtica miopia imediatista, tpica da moral da parcialidade. O objetivo
consiste, por tanto, em tecer uma malha de fidelidade entre os agentes envolvidos, articulando
alianas duradouras. Suas pedras fundamentais so o profissionalismo e a idoneidade nas
transaes.
A moral da parceria encontra-se em construo. Corresponde a um esforo penoso para
desenvolver uma cidadania empresarial, calcada na percepo de que a responsabilidade social
constitu uma estratgia consistente num mundo competitivo. Aos poucos, e se for universalizada, a
estratgia deixar de ser um diferencial para converter-se numa necessidade compartilhada.
At o presente momento, h uma antagonismo no mundo dos negcios, pois este no d as costas
ao cinismo que rege a moral da parcialidade, pondo a conscincia em leilo; e cultiva certo
ceticismo quanto eficcia da moral da parceria.
Sem que orientaes precisas sejam adotadas, as empresas tendem a ficar refns da moral da
parcialidade, trilhando a moral do oportunismo.
No caso brasileiro, que cultiva uma dupla moral: a da integridade, como discurso oficial; e a do
oportunismo, como discurso oficioso, a confuso est armada, pois o pas formal um mas o real
vive no baixo mundo das prticas interesseiras, e s muito recentemente que se comea a pensar
em uma moral da parceria nos negcios, talvez em funo da globalizao e da democratizao.
15
AS MORAIS BRASILEIRAS
Em seu livro, tica Empresarial, Robert. H. Srour
dedica um captulo para analisar, com
profundidade, a hibridez das morais brasileiras. O Brasil por razes histricas cultiva uma dupla
moral :
1- Como discurso oficial que inclui todos os agentes sociais , Uma moral da integridade e
2- Como discurso oficioso que permeia a sociedade como um todo, Uma moral do oportunismo.
Assim sendo, s recentemente, em funo da insero do Brasil no novo estgio econmico
internacional e da democratizao do Pas, que comeas-se a repensar as atitudes empresariais,
em funo da necessidade da nova ordem internacional, que exige profissionalismo e transparncia
nas relaes bem como parceria entre os agentes envolvidos no processo econmico, seja para
reduzir custos, pela grande soma de capital envolvido em certos empreendimentos ou at mesmo
pela incapacidade de sozinha uma empresa desenvolver pesquisas de grande alcance..
Mas at o momento essas duas morais convivem no cenrio nacional e refletindo nos agentes e nas
empresas uma contradio que gera um mal estar cada vs maior no povo brasileiro,, a ponto de
serem criticados aqueles que se pautam por orientaes edificantes. Isso se explica por razoes
histricas da formao social, econmica e religiosa do povo brasileiro ,mas tambm porque essas
convices sociais que constituem posturas oportunistas formam um discurso lgico, conferindo a
seus adeptos um conjunto de justificaes.
A ETICA NA EMPRESA: DA TEORIA PARA A PRTICA

Qualquer compromisso, para ser eficaz, exige mais do que simplesmente boas intenes. S
quando essas boas intenes so tambm intenes bem informadas que a direo da empresa
tem condies de criar um contexto empresarial que motive e d respaldo a conduta tica. Com
efeito somente depois de atingir um nvel adequado de informao que a esfera dirigente se volta
para a conduta tica. lgico, o alto escalo precisa por em ordem seus pensamentos e atos, antes
que possa corrigir e reordenar os pensamentos e atos do pessoal subordinado.
No basta, para fomentar a tica empresarial, que os executivos de alto nvel tomem medidas
como: promulgar um cdigo de tica, realizar sesses de informaes e manifestar, em discursos,
compromissos importantes com padres superiores de conduta. Quando bem implantadas , tais
medidas podem contribuir sem dvida para motivar o comportamento tico nas empresas, mas para
que esse comportamento seja de fato transformado, os lderes precisam fazer muito mais. No
basta que a alta gesto faa palestras inspiradoras, designe um funcionrio idneo para apoiar a
estratgia comercial da empresa, ou estabelea sistemas de planejamento e controle da produo.
preciso criar uma estrutura forte, coesa e clara, abrangendo polticas e procedimentos que de fato
funcionem no sentido de promover e consolidar a conduta tica de dirigentes, auxiliares e
colaboradores.
O trabalho de administrao da tica na empresa permanente e contnuo, jamais termina
completamente. Da porque, mesmo no caso daquelas empresas que j sejam donatrias de
16
reconhecida tradio sobre a matria, os altos executivos devem estar sempre preocupados em
desenvolver e realimentar os compromissos empresariais com a sustentao das prticas
de
ordem moral. Assim, na elaborao e utilizao de um cdigo de tica, no se pode perder de vista
a prtica contnua para que a estrutura formal de polticas e procedimentos se mantenham
correlacionados e articulados sob o campo de viso pacificadora da tica, de forma incisiva e
progressivamente crescente.
Assim como o foco exterior que assegura o sucesso de qualquer iniciativa empresarial ocupado
pelo mercado, o foco interior se concentra nos seus recursos humanos, ou seja, no envolvimento
certo das pessoas certas. Afinal, a tica depende mesmo da propenso moral dos indivduos que
trabalham na organizao. Levando em conta a aparente importncia que os altos dirigentes
atribuem envergadura moral de seus auxiliares, surpreende a reduzida ateno que dada ao
tema moral, mesmo em empresas que se orgulham de seus valores ticos.
Naturalmente, o ponto de partida da administrao, na empresa, de pessoas moralmente bem
formadas, consiste em atra-las e conserv-las. Se esse o desejo, torna-se necessrio avaliar o
carter moral dos candidatos a emprego e usar essa avaliao como um dos mais fortes
parmetros do processo de seleo. A experincia tem demonstrado que o esforo de recrutar
indivduos possuidores de princpios virtuosos pode resultar, de fato, ser muito vantajoso para o
futuro da empresa.
Realar o carter tico das empresas parece ser mais fcil do que na realidade. Porque esse
objetivo somente ser totalmente alcanado quando a alta administrao compreender que surgir
um considervel nmero de dificuldades desconhecidas, e completamente diferentes da situao
de se administrar um processo regular em andamento. No campo da batalha da tica trata-se de
mudar o pensamento e o comportamento interior das pessoas que integram a organizao. Elas
tem que assimilar o que que se espera delas, e por que assim. Necessitaro garantias de que
as mudanas navegaro no sentido do seu real interesse, e que no as prejudicaro. Elas tero, em
sntese, que absorver a curto prazo um novo sistema de hbitos e atitudes, tero que desempenhar
de forma competente suas funes com sua nova capacidade de julgamento
Podemos delimitar em trs pontos a base para que funcione com eficincia o desejvel processo
de mudana:
1
A liderana dirigente tem que deixar claras para si mesma e para todos os auxiliares quais so as
suas reais intenes e preocupaes.
Tem que dedicar tempo e recursos de diversas natureza, para conseguir a compreenso plena e
geral das questes ticas de relevncia para a empresa.
Logo que construdos os novos alicerces, ter que transferir a responsabilidade sobre o tema da
tica para os nveis de superviso, gerncia e operao, onde as atitudes e comportamentos
desejados devem assumir o curso normal entre as demais atividades da empresa
Na sociedade moderna, lamentavelmente, o sucesso econmico passou a ser a medida de todas as

coisas. Apenas a riqueza e a beleza contam e separam os vencedores dos excludos. O carter no
conversvel em moeda, assim o que uma boa conduta e que condies devem cumprir as
17
instituies humanas para moralizar o indivduo so questes que no tem despertado interesse
num mundo em que a maioria das pessoas individualista e egosta, por isso pouco responsvel e
solidria.
Se a empresa, como espao social, produz e reproduz esses valores ela se torna importante em
qualquer processo de mudana de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e
participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim quanto mais
empresas
tenham preocupaes ticas mais a sociedade na qual essas empresas estejam
inseridas tendero a melhorar no sentido de construir um espao agradvel onde as pessoas vivam
realizadas, seguras e felizes.
A questo que, embora a empresa como organizao possa ser um agente moral, na verdade
quem tem ou deixa de ter comportamento tico so as pessoas que nela trabalham. difcil separar
a pessoa da instituio, as declaraes e atitudes de seus membros so tomadas como se fosse a
prpria empresa. Por uma manifestao infeliz, ningum diz que algum um mau representante
da empresa, a referencia no caso sempre a empresa. Bons dirigentes e funcionrios por outro
lado, difundem a imagem de sua empresa como sendo boa. Por isso h uma preocupao cada vez
maior das empresas com o aspecto tico.
TRANSFORMAOES NECESSRIAS NA EMPRESA

A sociedade moderna est
requerendo uma mudana muito forte de seus valores porque a
economia no pode e no deve ser a medida de todas as coisas. Analistas de todas as filiaes
ideolgicas so unnimes : impossvel a sustentao do modelo atual de mundo caracterizado
pelo egosmo, pela destruio do ambiente, pela concentrao de renda e pela excluso de muitos
milhes de seres humanos dos benefcios do progresso tecnolgico e econmico. Esse modelo
precisa ser superado por outro em que o bem comum seja o novo paradigma do progresso.
Se os negcios funcionam como o motor das sociedades modernas, o que parece ser verdade, as
empresas tem a desempenhar um papel preponderante na construo do futuro da humanidade.
Nesse sentido so muitas as transformaes que as empresas brasileiras precisam realizar em
seus valores bsicos e na forma de gerir seus negcios. A empresa tem uma responsabilidade
grande na inveno do novo ser humano que a sociedade necessita para melhorar. Mais uma vez,
melhorar a sociedade uma questo prtica que requer um comportamento tico das empresas,
comportamento esse plenamente consistente com a estratgia de sobrevivncia de qualquer delas
e com o enfoque sistmico que deve nortear um negcio que pretenda ser bem sucedido.
Alguns dos valores que caracterizam o comportamento tico so:, Para o empresrio como lder
inovador--busca do bem comum, atuao a nvel poltico, responsabilidade social
e viso de
futuro; Para a empresa como comunidade e agente moral: administrao participativa

,transparncia ,dilogo e negociao , destino social do lucro (reinvestimento) , respeito ao
funcionrio e ao consumidor e preservao do ambiente natural.
Se os lideres empresariais no emergirem da rotina, da busca incessante e desesperada do lucro
imediatsta, da vantagem pessoal pura e simples e da falta de solidariedade social, suas empresas
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submergiro no mar de suas contradies morais. Atualmente se a mdia eletrnica rpida e global,
pode ser utilizada para enganar o consumidor , pode tambm e felizmente , ser o veculo que ir
decretar
o fim
de uma corporao por prticas anti-ticas, e o surgimento de
prticas com
elevados valores ticos.
DESAFIOS DA ETICA EMPRESARIAL NO BRASIL

No incio dos anos 90. a Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social FIDES
realizou um Simpsio internacional sobre A ETICA NO MUNDO DA EMPHES ", com a participao
de empresrios, polticos, jornalistas o consultores do Brasil o do exterior. As contribuies desses
participantes foram reunidas rum excelente livro com o mesmo nome, publicado pela Livraria
Pioneira Editora, em agosto de 1991.
A pergunta chave, ou o cerro do debate sobre tica organizado pela FIDES .foi a seguinte: "E
possvel para a empresa definir e manter padres ticos num pais como o Brasil em que ainda
predomina a lei de tirar vantagem em tudo, e em que os prprios ocupantes de cargos pblicos so
os primeiros a violar as regras morais ?
Naquela poca, antes que o pais fosse tomado por uma onda de moralidade, ainda que barulhenta,
superficial e passageira. que foi o momento do impeachment do Presidente da Repblica Fernando
Collor. as alentadoras concluses/recomendaes sintetizadas por Mrio Ernesto Humberg foram
as seguintes:
1
E preciso que se aumente a discusso de temas polticos. ticos, morais, culturais e no se fique
apenas no debate econmico. S assim vamos definir qual o pas que queremos e quais so seus
padres ticos:
A falta de uma tica vinda de cima no deve impedir que as pessoas e empresas tenham a sua. E
um processo que vai se desenvolvendo e exige. acima de tudo, pacincia e firmeza;
No basta a empresa fazer bem, ela precisa fazer o bem. Esta a base tica, que se exige de uma
empresa participativa. A solidariedade o pilar sobre o qual se assentam os valores sociais, entre
os quais a tica;
Empresrio tem que pensar mais na viso social e na preservao do bem comum E nisso que
eticamente ele est falhando, deixando de mostrar - pelo seu comportamento - o caminho da
mudana;
A empresa deve ser um veculo de desenvolvimento social das pessoas, e no apenas um gerador
de lucros para seus proprietrios e acionistas;
Embora raras, as empresas com preocupao tica so capazes de competir com sucesso e obter
no apenas a satisfao pessoal de seus colaboradores, como tambm resultados econmicos
compensadores.
O primeiro desafio, para que a tica se instale no rol de preocupaes das empresas e empresrios
brasileiros, eles se convencerem, com tantos exemplos indicando o contrrio, que ser tico um
caminho seguro para o sucesso. So muitos os empresrios que acreditam que a empresa s tem
19
chances de sobreviver se sonegar impostos, descumprir a legislao trabalhista. subornar fiscais,

poluir o ambiente o enganar o consumidor.
Tais empresrios no conseguiram observar que, com tantas prticas ilegais e anti-ticas, centenas
de empresas entraram em decadncia no pais e desaparecem nos ltimos anos- Isso porque muitas
dessas empresas preferiram o caminho mais fcil da conduta anti-tica do que voltar seus esforos
de gesto para objetivos mais nobres como aumentar a produtividade, a eficincia e a qualidade de
seus produtos e servios. No se conscientizaram, em tempo, de que esse o nico caminho
seguro para o desenvolvimento sustentado a longo prazo. Conforme bem observou no simpsio da
FIDES o Cnsul Geral dos Estados Unidos em So Paulo. James Creagan: "O setor empresarial
no inerentemente uma "selva" onde somente os mais cruis e desumanos sobrevivem- E os
lucros no so necessariamente ganhos atravs de explorao e fraude". Tanto isso verdade que,
ultimamente, temos assistido ascenso de empresas cujas histrias indicam uma preocupao
permanente com o cumprimento das leis, o pagamento de impostos, a assistncia ao trabalhador, o
cuidado com o ambiente e o respeito ao consumidor.
O segundo desafio mudar a ideia de que o Governo, apesar de toda a desregulamentao,
reduo da interveno e abertura poltica, ainda o condutor e responsvel pelo estabelecimento
de um novo padro tico no pais e pelo seu xito econmico. Nesse sentido, com a prevalncia do
trfico de influncias, da troca de favores e do pagamento de propinas, fica difcil para as empresas
alterar os procedimentos conhecidos e eficazes e passar a ter uma
conduta tica de resultados duvidosos. Mas agora as chances de mudanas so maiores. A
democracia pode no eliminar a corrupo - no conseguiu isso nem nos pases em que est
consolidada h longo tempo - mas cria um espao para aperfeioar o comportamento tico da
sociedade. Conforme observou
Consultor Joo Geraldo Piquet Carneiro: Se a democracia no tivesse outros mritos, bastaria este
- a possibilidade de se exigir abertamente adeso a valores ticos".
chegado o momento, portanto, das empresas se esforarem para romperem o crculo vicioso da
conduta anti-tica, ao invs de esperarem por presses de fora. No basta a mera mudana retrica
sem alterao efetiva no comportamento cotidiano- No basta, tampouco, como muitos pensam,
criar cdigos de conduta Na medida em que uma norma jurdica no encontra um mnimo de
respaldo consensual nos padres ticos dos agentes aos quais ela dirigida, sua eficcia real ser
limitada".
Os cdigos de conduta foram originalmente publicados por empresas americanas no final da
dcada de 70. Os resultados, porm, foram desanimadores. Lista de proibies, por mais bem
elaborada que seja, no consegue melhorar o comportamento dos funcionrios. at porque trazem
uma imagem negativa e no construtiva da tica, que seu verdadeiro propsito- A experincia j
demonstrou que a mudana de padres de conduta tica necessariamente um processo
complexo, lento, dentro do qual o cdigo escrito tem um papel limitado. Resta s empresas
assumirem que, mudar o comportamento tico no Brasil um desafio que precisa ser enfrentado
corretamente, que difcil e trabalhoso, mas que vale a pena- Solues prontas no conseguem
levar a uma melhoria tica da empresa. E preciso desenvolver uma nova perspectiva capaz de
habilitar dirigentes e funcionrios a lidarem com as questes de natureza tica,
Ao contrrio do que muitos pensam, a tica. apesar de ser uma disciplina filosfica, uma disciplina
prtica e no terica como o a lgica, Quando se observa: -No basta a empresa fazer bem, ela
precisa fazer o bem" - fica clara a realidade objetiva da tica- Ocorre que na maioria das empresas
quando as grandes decises so tomadas a perspectiva tica nunca utilizada, Os tomadores de
decises, tanto quanto aqueles que as executam, esto sempre preocupados em fazer bem feito.
20
Isso envolve, necessariamente, os aspectos econmicos, financeiros, operacionais e legais, mas

nada se questiona quanto tica.
Na verdade, "trazer luz as dimenses morais da vida organizacional, requer uma perspectiva
nova que leve reflexo tica- Se essa perspectiva vier a se impor, novas perguntas passaro a ser
feitas dentro do processo decisrio, no momento em que forem julgadas as alternativas possveis,
antes de se escolher um curso de ao, Perguntas do tipo -Estou sendo responsvel para com os
outros ?". Haver algum dano ao meio ambiente?; A comunidade ser beneficiada?; Quais as
consequncias para o pessoal, a longo prazo?; s tm sentido se a administrao adotar uma
perspectiva tica que supere a viso imediatista corrente.
O que se espera, dentro da perspectiva tica, que as pessoas tenham uma postura ativa e no
passiva. Existe uma diferena fundamental entre se comportar bem e agir bem, No primeiro
caso, uma pessoa bem comportada faz o que certo devido ao condicionamento prvio e no por
uma deciso sua ; no segundo, "a pessoa age porque ela decidiu que era a coisa certa a fazer.
A tica assume que as pessoas tm a liberdade e poder de responder - isto e, a liberdade e o
poder de considerar diferentes opes, de analisar os pontos fortes e os pontos fracos das opes e
de escolher uma opo entre as outras com base em seus mritos". Essa premissa tem muitas
implicaes prticas. A primeira que a grande responsabilidade pelo padro tico das empresas
da alta administrao, pois so os dirigentes que detm maior liberdade e poder de deciso. De que
forma um funcionrio, sem liberdade e poder, pode mudar uma deciso anti-tica vinda de seu
superior? A segunda implicao, que decorre da primeira, que a conduta tica ser tanto mais
aperfeioada quanto mais descentralizadas forem as decises ou, alternativamente, quanto mais
participao houver no processo decisrio. Precisa-se considerar, claro, que nesse processo as
consequncias do ponto de vista tico sejam sempre avaliadas. A terceira implicao que sem
confiana interna dificilmente ser possvel a existncia de um padro tico, Se existir a
pressuposio que as pessoas tendem a cometer desvios em suas decises e aes, e impossvel
um comportamento tico desejvel. Nesse sentido, a quarta implicao. que todo processo de
qualidade total essencialmente um processo tico. Assim, como quinta implicao, as empresas
que no assumirem um comportamento tico adequado estaro, automaticamente, impedidas de
adotarem processos de qualidade seja do tipo ISSO 9000, seja de qualquer outro.
Por tudo isso, fica claro que a reflexo tica um processo de aprendizagem permanente, que
exige participao integral e intensiva de todos que esto na empresa, tanto como o a busca da
qualidade. No simpsio da EIDES, Hugo Marques da Rosa, Presidente da Corporao Mtodo,
observou curiosamente:
Na nossa empresa no dizemos vestir a camisa, chamamos de vestir a cabea. O objetivo dessa
forma de gesto acentuar a sensibilizao dos empregados para prticas questionveis e os
valores bsicos da empresa tais como compromissos com a honestidade, qualidade do produto,
servio ao cliente , preservao do ambiente e respeito s leis.
uma mudana que requer que os funcionrios sejam treinados para assumirem uma perspectiva
tica, pois tais preocupaes raramente estiveram presentes em seu pensamento nas suas
atividades dirias. Vale a pena conhecer a opinio de Hugo Marques da Rosa, exposta no simpsio
FIDES, sobre esse tema, pois ele foi enftico: Temos um programa de desenvolvimento individual.
j que temos como filosofia uma poltica de desenvolvimento grande das pessoas. Achamos que as
pessoas tm que ser agentes do seu prprio desenvolvimento. Queremos um processo de
montagem de planos individuais de desenvolvimento. Cada pessoa explicita - ainda no
desenvolvemos a nvel da empresa toda, estamos introduzindo num grupo j bastante grande e
significativo de pessoas - o que ela pensa em termos de desenvolvimento social, que tipo de futuro
profissional ela pretende e, de outro lado, a empresa explicita o que pensa para aquele funcionrio.
21
E complementa: as empresas montam uma srie de cursos e querem que as pessoas frequentem
esses cursos e tenham um bom aproveitamento, mas no perguntaram s pessoas o que querem
ser na vida.
assim que se cria uma perspectiva tica numa empresa. O sr. Hugo Marques da Rosa no falou
como poeta, revolucionrio ou sonhador. Embora sua fala possa ser considerada filosfica, antes de
tudo, falou como empresrio que depende de lucro para sobreviver. Ao responder a pergunta que
lhe formularam O comportamento tico da empresa importante - deu uma demonstrao
inequvoca de que a tica uma questo eminentemente prtica e que diz respeito s pessoas.
Por isso ele prossegue em sua exposio: Estou dando muita nfase em relao aos funcionrios,
pois estou absolutamente convencido de que a satisfao dos clientes depende fundamentalmente
da satisfao dos funcionrios. E impossvel imaginar que uma empresa v satisfazer os clientes
em termos de qualidade se no tiver um bom ambiente interno e seus funcionrios no estiverem
satisfeitos ! Damos mais nfase na satisfao interna da relao com os funcionrios do que
propriamente com os clientes.
Sobre a questo do lucro ele foi ainda mais direto: Achamos que o lucro tico na medida em que
ele tem um destino social. Na medida em que a empresa esta reinvestindo o lucro no sentido de
criar melhores condies de trabalho para seus funcionrios, melhorar a remunerao, esteja
crescendo e gerando novas oportunidades de empregos, melhorando a qualidade de seus
produtos. Parece-nos que uma perspectiva dessa natureza atende s aspiraes da sociedade,
criando um novo padro tico nas empresas.
EXEMPLOS DE CDIGOS DE TICA

Um credo corporativo provavelmente a abordagem mais comum da questo da administrao da
tica empresarial. Esse credo descreve a responsabilidade tica da empresa em relao a todas as
pessoas que tm interesses investidos nela, apresentando um conjunto de princpios e crenas que
podem servir para orientar e dirigir os empregados. Internamente, serve como padro para julgar os
programas existentes e como justificativa para novas atividades.
JOHNSON AND JOHNSON
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade seja com os mdicos, enfermeiros e

pacientes, com as mes e todos os que usam nossos produtos e servios.
No atendimento de suas necessidades, tudo o que fazemos deve ser da mais alta
qualidade.
Devemos esforar-nos continuamente para reduzir nossos custos e manter preos

razoveis.
Os pedidos dos clientes devem ser atendidos prontamente e com exatido.
Nossos fornecedores e distribuidores devem poder obter lucro razovel.
Temos responsabilidade em relao a nossos empregados, os homens e mulheres que

trabalham conosco em todo o mundo.
22
Cada um deve ser considerado individualmente.
Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus mritos.
Eles precisam ter sentido de segurana em seus empregos.
A remunerao deve ser justa e adequada, e as condies de trabalho devem ser

higinicas, organizadas e seguras.
Os empregados devem sentir-se vontade para fazer sugestes e recomendaes.
As oportunidades devem ser iguais para todos, no que diz respeito ao empregado,
desenvolvimento e avano profissional.
Nosso responsabilidade final para com nossos acionistas.
VALORES ORIENTADOS DA GTE
Qualidade nos produtos e servios, meta que no podemos comprometer.
Benchmarking o conjunto de dados que comparam o desempenho da GTE com seus

melhores concorrentes. Dessa forma, indicam-se os valores dos melhores concorrentes,
para orientar a estratgia de cada unidade de negcio.
Envolvimento do empregado e trabalho de equipe. Compromisso com o compartilhamento

da informao, participao na resoluo de problemas e oportunidade para o
oferecimento de idias. O envolvimento dos empregados deve tornar-se parte integral do
processo administrativo.
Pessoas. Esforando-se para manter um ambiente de trabalho motivador e

recompensador, a GTE procura atrair, conservar, desenvolver e recompensar pessoas
capazes, que nos ajudem a atingir nossos objetivos de negcios.
Inovao. A inovao estimulada incentivando-se novas idias, e apoiando-se a

experimentao que envolve riscos.
A MANEIRA DA CHAMPION
objetivo da Champion a liderana dentro da indstria americana. O crescimento

lucrativo fundamental para a realizao desse objetivo e beneficia todos aqueles em
relao
aos
quais
somos
responsveis:
acionistas,
clientes,
empregados,
as
comunidades e a sociedade como todo.
A maneira da Champion de obter o crescimento lucrativo exige a participao ativa de

todos os empregados no aumento da produtividade, reduo de custos, melhoramento da
qualidade e aprimoramento do servio ao cliente.
A Champion deseja ser conhecida pela excelncia d3e seus produtos e servios, e
integridade de seus negcios.
A Champion deseja ser conhecida como lugar excelente para trabalhar. Isto significa
instalaes seguras e limpas, onde prevalece o esprito de cooperao e respeito mtuo,
23
em que todos se sintam livres para fazer sugestes, e em que todos sintam orgulho de
trabalhar para a Champion.
A Champion deseja ser conhecida como empresa que justa e tem considerao por
seus empregados. Temos o compromisso de oferecer oportunidades iguais para todas as
pessoas, independentemente de raa, nacionalidade, sexo, idade ou religio. nosso
objetivo manter uma mo-de-obra talentosa, diversificada e entusiasmada. Acreditamos
nos valores individuais de cada pessoa e procuramos criar oportunidades para o
desenvolvimento pessoal.
A Champion deseja ser conhecida como empresa que se esfora para conservar
recursos, reduzir desperdcios, usar e descartar materiais de maneira escrupulosa. Temos
particular orgulho de nossa maneira de respeitar o esprito e o texto de todas as leis
ambientais.
CDIGO DE TICA SIMPLIFICADO DA BUCKMAN LABORATRIOS LTDA
Por estarmos separados por milhares de quilmetros e por diversidade de culturas e

lnguas ns, da Buckman, precisamos ter um entendimento claro dos princpios bsicos
pelos quais operamos a nossa companhia. So eles:
Que a companhia constituda de pessoas cada uma com capacidade e potencial

diferentes todas elas necessrias para o sucesso da companhia.
Que sabemos reconhecer esta individualidade, tratando-nos uns aos outros com
dignidade e respeito - empenhados em manter uma comunicao positiva e contnua.
Que reconhecemos e recompensamos as contribuies e realizaes de cada indivduo.
Que constantemente planejamos para o futuro, a fim de que possamos controlar o nosso
destino, em vez de permitirmos que os acontecimentos nos controlem.
Que mantemos uma poltica de prover trabalho para todos os indivduos, no importa
quais sejam as condies de negcios existentes.
Que tomamos decises com base no que bom para todos na companhia, em vez de
considerarmos o que prtico em determinada situao.
Que reconhecemos que nossos clientes so a nica razo da existncia de nossa

companhia. A fim de servi-los adequadamente, devemos fornecer produtos e servios que
proporcionem benefcios econmicos acima de seus custos.
Que fornecemos produtos e servios de excelente qualidade, fazendo do lema

Criatividade para os nossos Clientes uma realidade, em tudo o que realizamos.
Que adotamos uma conduta tica irrepreensvel na realizao dos nossos negcios, a fim
de que possamos sempre nos orgulhar de fazer parte da Buckman.
Que cumprimos sempre as nossas responsabilidades, como entidade jurdica e como

cidados, a fim de merecermos o respeito da comunidade.
Como indivduo e como entidade jurdica, temos que nos esforar para manter esses
padres, a fim de sermos respeitados como pessoas e como organizao.
24
25
Exerccio I
Arton trabalha na indstria de refrigeradores FREEZO h 14 anos. Ele o gerente de compras, na
atual funo h dez anos. O salrio de Arton de $ 4.000,00. A direo da empresa est satisfeita
com ele, j que nenhum setor da fbrica tem reclamado da falta de peas. Tal presteza no
fornecimento o resultado de uma poltica de aproximao com os fornecedores, moda
japonesa: ele mantm uma amizade pessoal com todos eles, costumando at adquirir peas para
estoque, quando aqueles esto com dificuldades para faturar. No Natal de 1994, Arton recebeu
duas passagens areas para Paris, ida e volta, em vos em primeira classe. Elas foram presentes
de Rosa, gerente de vendas da LINATE, indstria de peas para refrigeradores, a principal
fornecedora da FREEZO. As passagens foram brindadas para que ele e a esposa descansem no
ano fatigante que terminava. De pronto, Arton foi at seu diretor de compras. Salientou que estava
indeciso sobre a utilizao ou no da passagem, tendo em vista ser ela presente de um fornecedor.
Achava ele que, se aceitasse, estaria sendo antitico com a empresa. Embora parabenizasse Arton
pela ateno em comunicar-lhe o fato, o diretor no sabe o que opinar, pois seu gerente de compras
, para ele, de absoluta confiana, alm do que no quer imiscuir-se em sua vida pessoal. A opinio
do diretor torna-se mais difcil medida que a FREEZO no tem Cdigo de tica. Como agir no
caso?
Exerccio II
Em 1984, J. Bento iniciou um projeto de cria e engorda de gado bovino. O negcio foi rentvel e
expandiu, visando atrair investidores para seu novo empreendimento, que seria:
Permitir que empresrios e investidores, ainda que no ligados atividade pecuria,

pudessem investir em criao de gado para corte;
Bento providenciou a aquisio, transporte, alimentao, cuidado, vacinao e venda do

gado mediante o pagamento de 50% do lucro lquido;
Todo o gado seria tratado nas fazendas de Bento e o projeto era organizado para a
aquisio de lotes de 15 cabeas;
Da receita de venda seriam abatidos os custos operacionais de Bento, o capital inicial do

investidor e o restante era dividido igualmente entre ambos;
Os interessados em investir poderiam financiar seus lotes de gado atravs do Banco

Popular, apresentando-se ao gerente de emprstimos Francisco Levy. O gado seria
caucionado a 75% do total do emprstimo e as propriedades pessoais dos investidores no
restante.
Os clientes iam ao banco, assumiam o emprstimo e o dinheiro era repassado para as
contas do projeto de Bento para a aquisio e cuidados do gado. Com isso, os
emprstimos do Banco Popular cresceram significativamente, as empresas de J. Bento
tornaram-se as principais clientes e o banco encorajava os investidores a aplicar nelas.
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Por muitos anos o empreendimento foi um sucesso e gerou a compra de mais fazendas
de criao. Porm, no incio de 1990, comearam a surgir problemas com o fluxo de
caixa de Bento, que o levaram a utilizar os investimentos dos clientes para suprir o caixa
de outras empresas. Em 1991, o programa faliu.
1.
Incio dos problemas:

Em 1989, algumas fazendas de Bento tiveram grandes perdas financeiras por mortes no rebanho e
m administrao. Para equacionar os caixas, Bento comeou a desviar fundos de algumas
fazendas para aquelas em dificuldades, em vez de adquirir e nutrir o gado (o que seria o destino
correto dos fundos).
2.
A histria de uma investidora:

Ana Leme, uma viva, investia todas suas economias no Projeto de J. Bento como obteno de
renda complementar a sua aposentadoria. Eram investimentos lucrativos, at que um cheque que
recebera das fazendas de J. Bento como pagamento de sua parte nos lucros estava sem fundos.
Seu emprstimo no banco, que deveria Ter sido coberto antes da distribuio dos lucros, estava
vencido.
Francisco Levy, o gerente, aconselhou-a a prorrogar seu emprstimo at que Bento resolvesse seu
passageiro problema de caixa. Para o rolamento da dvida, era exigido pelo banco que ela
participasse de uma contagem de seus lotes de gado.
Ela retornou mais tarde ao banco e comentou com o gerente que no conseguiu contar o gado e
que J. Bento escreveu o valor monetrio em uma nota promissria e lhe entregou. O gerente disse
que estava correto, saiu por alguns instantes e retornou com uma declarao de que ela, Ana Leme,
havia contado o gado, com uma quantidade numrica de lotes e valor escritos na falsa declarao.
Mais tarde, quando questionada o motivo de ela ter, conscientemente assinado a declarao
inverdica e prorrogado o emprstimo, ela respondeu: Meu emprstimo estava vencido e eu pensei
que perderia todas as minhas economias e tudo mais que possua. Fiquei amedrontada e no sabia
o que fazer. Pensei que seria executada judicialmente se no fizesse o que o gerente indicou, ento
assinei.
3.
A Contabilidade
Jane Silveira era a contadora do Projeto Pecurio e da famlia Bento por vrios anos. Segundo ela,
o dia no escritrio comeava com telefonemas para o Banco Popular para discutir contas de
financiadores e seus investimentos. Depois de preparar uma lista dos contratos vincendos, ela a
submetia a J. Bento para que ele determinasse quais pagar e quais deixar vencer.
O banco permitia que J. Bento no cobrisse todos os emprstimos a vencer dos investidores, mas
seus saques a descoberto no eram permitidos.
Jane declarou que o estoque de gado de algumas fazendas no existia mais, j em janeiro de 1991,
e sabia da necessidade de renovao de vrios contratos. De seus telefonemas ao gerente, ela
atesta que Francisco Levy sabia que no havia gado nos pastos e eu tambm sabia, mas, se
fssemos renovar emprstimos, seria necessrio caucionar a transao com o gado como garantia.
Quando ela disse a J. Bento o que conversara com Francisco Levy, ele lhe pediu que fizesse os
emprstimos com o gado fictcio mesmo. Ela assim procedeu e foi demitida.
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Pede-se:
a)
De uma perspectiva tica, discuta como o banco poderia promover a deciso de investimento
dos clientes sobre o projeto pecurio de Bento.
b)
Avalie a conduta tica de cada personagem.
Exerccio III
Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XVIII. No romance Os miserveis, Jean Valjean rouba
po e condenado a 19 anos de priso. Mas aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de
1995.
O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo,
do grupo Sifco. Levava dois pezinhos, que segundo a empresa, eram trs ou quatro, furtados da
lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia
tempo que se suspeitava de J., que, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes,
para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia
mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na Sifco
transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois
filhos.
Para a administrao de recursos humanos da Sifco, o caso estava encerrado. No dia seguinte,
porm, os encrenqueiros do sindicato comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num
comunicado ao pblico, a Sifco informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido
demitido por justa causa.
O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da Sifco, sediada em Jundia,
So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pes m idia desde
que Victor Hugo contou a histria de Valjean. Numa reunio, os diretores decidiram retroceder em
sua deciso, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais
informava que a Sifco considerava a demisso do agora senhor J. um fato isolado, lamentvel e
equivocado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.
Ao voltar, disse o senhor J.:
Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja
prejudicada.
Questes para debate
1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por qu?
2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso.
3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o senhor J.?
4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele
deveria fazer agora que a diretoria modificou sua deciso?
5. Nas empresas que voc conhece, o que acontece se algum levar os pes que so
distribudos no restaurante?
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6. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso.

Autores dos trs exerccio acima citados: Antonio A. Maximiano/Lzaro Plcido Lisboa
Os exerccios e exemplos que seguem foram selecionados do livro tica Empresarial, de Robert
Henry Srour (Editora Campus, 2000)
Exemplos de tica nos negcios

Em Fevereiro de 1997, a indstria de Conservas Gini esteve no centro do noticirio nacional
brasileiro. O motivo foi o estado grave de uma estudante internada em Santos. Diagnstico?
Botulismo. Sete dias depois, a empresa recebeu um fax do Centro de Vigilncia Sanitria (CVS)
comunicando a interdio da venda dos palmitos Gini.
Segundo as autoridades sanitrias, a estudante teria contrado a doena ao comer palmito de um
vidro que estava aberto na geladeira de sua casa e que continha a toxina botulnica. Outros trs
frascos do mesmo lote apresentaram alterao de pH, o que revelaria um processo de "produo
inadequada, alm de propiciar o desenvolvimento da bactria que produz a toxina que provoca o
botulismo" (afeta o sistema nervoso central e pode levar morte). O comunicado foi enviado aos
jornais e s redes de televiso.
"Fomos linchados publicamente", disse Carlos Gini, dono da empresa. "Depois de 28 anos de
trabalho rduo, vi o nome de minha empresa ser destrudo por uma irresponsvel" (referia-se
diretora do CVS). A Gini s conseguiu que o CVS permitisse as anlises de contraprova 60 dias
aps as denncias. O exame foi feito pelo Instituto Adolfo Lutz e resultou negativo. Vale dizer, o
risco de botulismo se restringia ao produto consumido pela estudante. Em funo disso, o CVS
liberou novamente a venda da marca Gini.
Nos dois meses seguintes ao episdio, quando a comercializao do produto ficou interditada, as
vendas que eram de 100 toneladas de palmito por ms caram a zero. Aps a liberao, e j em
julho, as vendas j atingiram 30% do nvel normal. Mas o prejuzo foi estimado em US$1 milho.
Da para frente, a maior preocupao de Carlos Gini foi a de tentar recuperar a imagem da
empresa. E uma de suas primeiras providncias foi processar o Estado por danos morais.
Considerou que a divulgao do resultado antes da realizao do exame de contraprova foi
precipitada. Especialistas ponderaram, entretanto, que o Estado no pode furtar-se a informar o
resultado positivo de uma anlise. E a razo que o interesse social maior do que o interesse
particular. Temos a: tica da convico, vertente de princpio, ou tica da responsabilidade,
vertente do utilitarismo.
A Gini pagou todas as despesas hospitalares da estudante santista. Mesmo assim, a empresa foi
processada por danos fsicos e morais, j que a estudante permaneceu com seqelas.
Escaldada pela experincia, a Gini resolveu apertar seus controles. Alm da anlise a que era
submetido no produtor, o palmito agora era tambm testado na prpria empresa de acordo com as
instrues do CVS. A Gini ainda resolveu reformar suas instalaes- do piso pintura das paredes.
Novos equipamentos foram adquiridos para fazer automaticamente a rotulagem e gravar a data de
validade do palmito nos vidros e latas.
Em 1999, aps suspeita envolvendo duas outras marcas, a Vigilncia Sanitria passou a exigir uma
instruo impressa na embalagem para que o contedo fosse fervido antes do consumo para matar
a bactria. Todas as indstrias de palmito sofreram prejuzos- as vendas caram 40%. A soluo foi
criar uma associao nacional dos fabricantes de palmito, cujo objetivo foi o de preservar a imagem
do produto com um selo de qualidade, minimizando com isso a comercializao do palmito de
origem duvidosa.
Isso no impediu que uma ONG, o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (IDEC), avaliasse
32 marcas e encontrasse irregularidades nos produtos de nove dentre elas, decorrentes de erros
bsicos na produo.
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Nos anos 80, comentava-se com espanto uma situao aparentemente paradoxal: os usurios do
metr da capital de So Paulo comportavam-se de maneira ordeira, embora instantes antes de
embarcar tivessem se conduzido como vndalos na linha de trens suburbanos da qual haviam
baldeado.
De fato, a antiga Companhia Brasileira de Trens Urbanos prestava um pssimo servio e sofria
repetidas depredaes de estaes e composies. Os vages apresentavam-se sempre
superlotados e pichados com spray colorido; os vidros viviam quebrados e as portas estavam
quase sempre emperradas; "surfistas" suicidas se encarrapitavam nos tetos e pingentes
penduravam-se nas laterais; as freqncias dos trens eram irregulares e ocorriam seguidos
acidentes na via frrea; pululavam molestadores de mulheres e batedores de carteira; papis
ficavam jogados por toda parte das estaes.
Em contra partida, o metr deslizava com portas acionadas automaticamente, vidros inteiros,
vages reluzentes, trens circulando a intervalos regulares, estaes limpas, seguranas policiando
o trnsito dos passageiros e, para coroar, raros acidentes.
Ou seja, dependendo da modalidade de transporte, a populao usuria se comportava de
maneira radicalmente distinta - no mesmo dia, na mesma hora. Onde ficava a "falta de educao"
da populao numa situao e noutra?
Tudo parece depender da forma como se administra o transporte: a segurana e a limpeza que so
oferecidas; a manuteno preventiva e corretiva que se adota; a competncia tcnica e gerencial
que se imprimi; o modo como se controlam as condies ambientais. Porque os agentes sociais
respondem aos estmulos e aos condicionamentos do ambiente.
Uma empresa lanou um concurso interno de novas idias, como incentivo ao esprito
empreendedor de seus empregados, prometendo recompensas e apoio para as idias que
vingarem. Das centenas de propostas, cinco foram selecionadas.
O presidente ento enfatizou que a idia vencedora poderia transformar-se em um novo
empreendimento. E solicitou um detalhado plano de negcio, com conceito do produto, nome da
companhia, logotipo, definio do mercado, vantagem competitiva. Entretanto, deixou de fornecer
suporte para tanto.
Dedicando suas horas livres idia, um engenheiro conseguiu atender aos requisitos. Desenvolveu
um projeto durante 23 meses, apoiado por um pequeno oramento para investigar as
oportunidades mercadolgicas. Foi quando a empresa reconheceu o mrito da proposta. Em
conseqncia, recursos foram colocados para o desenvolvimento de um prottipo, foi elaborado um
apurado conceito de negcio e foram identificados os consumidores potenciais, os fornecedores e
os especialistas necessrios. Logo aps, o projeto entrou na linha.
Diante disso, o engenheiro ficou desapontado: no devia o produto servir de base para uma nova
companhia? E por que a patente foi registrada em nome da empresa? bem verdade que o
engenheiro , ao ser contratado, havia assinado um documento que assegurava os direitos de
inveno sua empregadora. Mesmo assim, considerou que o caso merecia tratamento
diferenciado, por se tratar de um concurso ao qual dedicou esforos incomuns, sacrificando sua
vida pessoal durante dois anos.
Mais tarde, a empresa removeu a fabricao do novo produto para outra diviso, sediada em outra
cidade. E no convidou o engenheiro para ocupar cargo algum na operao.
No final dos anos 70, a Parker Brothers de Salem, Massachusetts (Estados Unidos) - uma fbrica
centenria de brinquedos, criadora do famoso Monopoly (Banco Imobilirio) -, lanou um produto
que fez sensao. Tratava-se de Riviton, um kit de plstico e rebites de borracha, acompanhado
por um pequeno instrumento para rebitar, que permitia construir diferentes tipos de brinquedos.
Quase 500 mil crianas j usavam o produto que correspondia a uma receita de US$ 8 milhes. Foi
quando aconteceu.
Uma criana de 8 anos que brincava com o Riviton h vrias semanas, enfiou um rebite na
garganta e morreu. Os prprios pais no souberam explicar como tal coisa pde acontecer. O Wall
Street Journal entrevistou o presidente da Parker Brothers, Randolph G. Barton, que declarou
tratar-se de um acidente aberrante. "Afinal" - disse ele - , " as causas maiores de sufocao entre
crianas so amendoins, e ningum jamais advogou a proibio dos amendoins." O Riviton
continuou a ser fabricado e vendido. Menos de um ano depois, uma segunda criana morreu nas
mesmas circunstncias. As vendas estavam beirando US$ 10 milhes.
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A Parker Brothers ento suspendeu a produo, alm de proceder ao recall de todos os

brinquedos. O presidente Barton disse: " A deciso foi muito simples. O que devamos fazer, sentar
e esperar a terceira morte?"
Legalmente, a companhia no estava impedida de continuar a produo do Riviton, uma vez que a
agncia federal Consumer Product Safety Comission (CPSC) no obrigava a tanto. Criada pelo
Congresso no incio dos anos 70,a agncia definia padres, estimulava o uso de produtos seguros,
recomendava recalls e processava indstrias. O fato maior, no entanto, que os consumidores
estavam exigindo cada vez mais segurana nos produtos, bem como maior qualidade pelos
mesmos preos praticados antes.
No parece que a Parker agiu sob sbito altrusmo, mas por reflexo madura: preferiu perder
receitas potenciais com a descontinuidade da produo a desembolsar recursos reais com o recall.
Poderia, claro, alertar a populao acerca dos riscos envolvidos e imprimir uma advertncia nos
brinquedos, definindo uma faixa etria mnima; por exemplo, dez anos. Poderia tambm dizer que
no se responsabilizava pelas mortes acidentais. Ou poderia redesenhar o produto, aps novas
pesquisas. Mas a empresa considerou essas providncias perigosas. Por qu? Porque elas no
afastavam o risco de prejudicar o negcio como um todo. Quem iria garantir que as conseqncias
para a imagem da empresa no seriam desastrosas? possvel deixar que se associe a venda de
brinquedos (e, portanto, de brincadeiras ingnuas e de alegria) ao fantasma da morte? Foi feita
certamente alguma anlise estratgica, nos moldes da tica da responsabilidade. E, pelo que se
sabe, a concluso estava em desacordo com as convices ntimas do presidente. Mas a fora dos
clientes e da opinio pblica revelou-se irresistvel.
Todavia, se o Riviton fosse o carro-chefe da empresa, qual seria a deciso? difcil precisar. O
importante que a tomada de posio, embora custosa, deu novo brilho 'a credibilidade da Parker
Brothers. Perdeu ela no curto prazo, porm teve oportunidade de uma grande exposio na mdia.
Foi qualificada como empresa socialmente responsvel, visto que demonstrou estar preocupada
com seus clientes e soube administra seus temores e expectativas. Ser que as corajosas
decises tomadas no poderiam impulsionar as vendas de outros produtos? claro que sim.
Com extraordinria coragem agiu a Nestl brasileira, no incio de 1992, quando um chantagista
ligou para a companhia sua, ameaando envenenar com cianureto o iogurte Chambourcy, o
achocolatado Nescau e a Farinha Lctea. O chantagista telefonara, dizendo que, em uma das
prateleiras de determinado supermercado, havia um produto adulterado.
A empresa foi l e realmente encontrou a embalagem aberta e o produto comprometido. Em
seguida fez uma devassa nos supermercados e denunciou o que sabia s autoridades e
populao, recomendando que ningum consumisse seus produtos se a embalagem estivesse
violada.
A Nestl perdeu alguns milhes de dlares em vendas. Os consumidores colaboraram com as
investigaes e o caso foi resolvido com a priso do chantagista
A Fiat Automveis do Brasil descobriu em 1998 que um grupo de funcionrios estava recebendo
propinas dos fornecedores. A montadora, cujas compras anuais somam US$ 1,3 bilho, tomou
conhecimento do fato graas ao de um fornecedor que havia acabado de comprar outra
empresa. Ao assumir o novo negcio, deu-se conta que a rea de vendas pagava propinas a
alguns funcionrios da montadora. Contou o que sabia Fiat e esta investigou. Em conseqncia,
foram demitidos oito funcionrios, inclusive gerentes.
As dispensas no encerraram o caso: alm das propinas e dos presentes oferecidos, a montadora
procurou apurar se houve superfaturamento nas compras ou desvio de dinheiro; as empresas
fornecedoras envolvidas foram chamadas para esclarecer o episdio. De incio, avaliou-se se elas
no foram vtimas dos prprios funcionrios. Caso as empresas estivessem implicadas, haveria
resciso do contrato, abertura de inqurito policial e processo de ressarcimento por eventuais
danos.
No comeo da dcada de 1990, a Merck desenvolveu o MECTIZAN, um remdio para curar a
oncocercase. Essa doena contagiou um milho de pessoas no terceiro mundo com vermes
parasitas que podem causar uma cegueira dolorosa.
Mas nenhum rgo governamental nem entidade filantrpica quiseram comprar o remdio. Ento, a
companhia doou o produto e arcou com as despesas de distribuio. No era uma ao incomum
para a Merck. Pois foi ela que levou a estroptomicina ao Japo, depois da Segunda Guerra
Mundial, para acabar com a tuberculose.
31
" Ns no ganhamos dinheiro com isso", diz P. Roy Vagelos, presidente da empresa. "Mas no
por acaso que a Merck hoje a maior empresa farmacutica americana instalada no Japo. As
conseqncias de longo prazo dessas aes no costumam ser claras, mas de alguma forma acho
que elas sempre acabam dando retorno."
Escreve Guilherme Peiro Leal, scio da empresa Natura de cosmticos:
Voc empresrio? Isso com voc. Ah, voc funcionrio? Tambm com voc. Estou falando
de responsabilidade social, tica, filantropia. Esse comportamento se caracteriza por uma
coerncia tica nas suas aes e relaes com os diversos pblicos com os quais interage,
buscando minimizar os efeitos negativos de suas atividades e aproveitar as oportunidades
existentes para contribuir para o desenvolvimento contnuo das pessoas, das comunidades, e de
suas relaes entre s e com o ambiente. (...) Responsabilidade social - ou deveria ser - um
assunto estratgico de negcios.
Algumas iniciativas, voltadas para o meio ambiente ou para a melhoria das condies de trabalho
podem reduzir significativamente desperdcios e ineficincias, aumentando ipso facto a
produtividade. Por exemplo, iniciativas que tinham em mira restringir as emisses de gases nocivos
melhoram a eficincia no uso da energia e cortam as despesas correlatas. Muitas reciclagem
tambm eliminam custos relativos disposio final dos resduos e geram receitas com a venda
dos materiais reciclados.
Em 25 anos, desde 1975,a 3M conseguiu economizar US$ 810 milhes ao deixar de despejar 270
mil toneladas de poluentes na atmosfera e 30 mil toneladas de efluentes nos rios. Esse combate
poluio ocorreu em 60 pases onde atua. Para que isso pudesse acontecer, seus processos
industriais passaram por 4.600 modificaes.
A poltica foi introduzida quando a matriz norte-americana percebeu que os consumidores
comeavam a se preocupar com o meio ambiente. Da surgiu o programa 3P (Pollution Prevention
Pays). A crescente rigidez das leis ambientais dos Estados Unidos e a crise do petrleo, que exigiu
economia de energia, tambm impulsionaram a iniciativa.
A Xerox Corporation tornou-se uma lder global nos campos das condies de trabalho,
comunidade local e prticas ambientais. Trata-se de uma companhia regularmente citada nas listas
dos "melhores lugares para se trabalhar" graas sua capacidade de motivar e dar apoio a seus
funcionrios.
Oferece, por exemplo, um programa de benefcio nas reas de guarda e cuidados com os filhos,
apoio para seu pessoal fazer hipotecas e assistncia mdica extensvel famlia. Faculta aos
empregados trabalhar como voluntrios em servios comunitrios locais durante um a 12 meses,
mantidos salrios e benefcios. E implementa um programa para eliminar ou minimizar as emisses
prejudiciais ao meio ambiente e os desperdcios na produo, economizando com isso US$ 50
milhes desde 1991.
Fazer florescer uma empresa-cidad - que seja capaz de conciliar a eficcia econmica com
preocupaes sociais, alm de respeitar as regras ambientais e a tica dos negcios - ser o
grande desafio que o capitalismo se colocar no sculo XXI. Essa a tese sustentada pelo
empresrio Jean Marie Messier, presidente do grupo francs Vivendi, cujas atividades vo do
abastecimento de gua e saneamento, s obras pblicas e comunicao. O grupo emprega 260 mil
pessoas em mais de cem pases e registrou em 1999 um faturamento de US$ 300 bilhes.
Segundo Messier a motivao dos assalariados ser determinante no sculo XXI para aferir o xito
empresarial. Porque a criao de riquezas depender mais do que nunca da qualidade do trabalho.
No curso de dois anos, o grupo Vivendi conseguiu confirmar cem mil empregados em acionistas e,
no ano 2000, os 160 mil empregados restantes tero 10 opes de compra de aes. O empresrio
argumenta que: " Fazendo um trabalho motivado por sua condio dupla de assalariados e de
acionistas, eles podem aumentar a rentabilidade dos investimentos e beneficiar todo mundo."
A Schering-Plough brasileira, indstria qumica e farmacutica, desenvolveu um projeto na rea de
higiene e sade para crianas carentes. Este projeto utiliza o trabalho voluntrio dos funcionrios
que, alm de difundir mdulos educativos em creches e abrigos infantis, operam como agentes
multiplicadores do programa junto a voluntrios de outras empresas e instituies.
32
Em 1998, US$ 350 mil haviam sido investidos no projeto e cerca de 25 mil crianas j haviam sido
atingidas, em parceria com a Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana e com o IMIP (Instituto
Materno-Infantil de Pernambuco).
Um material impresso, formado por cartazes, apostilas e folhetos, era distribudo em farmcias e
hospitais de todo o Brasil e utilizado como material didtico pelos voluntrios, que viam o programa
como elemento de realizao pessoal e motivo de orgulho.
33
Exerccios:
Exerccio 1Logo a seguir esto listadas dez situaes em que dois conjuntos de proposies devero ser
classificadas. Tente identificar-se melhor com um dos conjuntos.
Na coluna direita, voc dever conferir a cada conjunto uma nota. Voc dispe apenas de trs
pontos para distribuir entre os dois conjuntos, baseado na importncia que voc atribui a cada um.
Assim, as possibilidades so apenas quatro:
Letra
Letra
3
0
0
3
2
1
1
2
Quando voc acabar, tabule os resultados. Voc dever computar um total de 30 pontos, ou seja,
dez situaes multiplicadas por trs pontos.
No existem respostas certas ou erradas, seja ento absolutamente sincero.

No diga o que voc gostaria de ser ou de pensar se o mundo fosse diferente, mas como
voc e pensa na atual realidade.
No deixe de classificar conjunto algum.
No repita nem divida notas.
Situao 1
Evito ao mximo subornar fiscais e sonegar impostos.
Mas se um fiscal forar a barra, eu pago, e se minha empresa
estiver em dificuldade, sonego e pronto. Nos negcios, bom
senso e pragmatismo so fundamentais.
Estou convencido de que um comportamento reconhecido como

idneo pelos clientes traz bons negcios em prazo mdio e longo.
De modo que a sonegao de impostos ou o suborno de fiscais so
prticas difundidas que s merecem repulsa, porque prejudicam a
Coletividade, bem como a imagem da empresa.
Situao 2
Lamento que muita gente lance mo de expedientes, no velho estilo
do Brasil tradicional. Numa economia aberta, quem no fornece
qualidade, atendimento personalizado, preos competitivos, garantias
ps vendas, est fadado a desaparecer. Minha empresa veio para
ficar e no para fazer negcios com uma viso imediatista.
Penso que no se deve misturar negcios e questes morais. Afinal

quem pe capital de risco quer ganhar dinheiro, no est a para
fazer caridade ou para bancar o missionrio. Vamos deixar de
hipocrisia: quem faz negcios no pode ser santo. Dadas as
muitas complicaes que existem no Brasil, preciso ter jogo de
cintura para que as coisas funcionem. Quem tem juzo sabe como
se virar.
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Situao 3
Acho que maximizar os lucros dos acionistas no pode ser o nico
dnamo das empresas: estas precisam agir com claro sentido de
responsabilidade social. Por exemplo, devem repartir ganhos com
clientes e funcionrios, alm de respeitar o meio ambiente.
Creio que a fase anterior s faz sentido se outros agentes forem

contidos em seu apetite: as autoridades com seus impostos, os
sindicatos com seus pleitos, os ecologistas com suas exigncias,
os fornecedores com seus preos, os bancos com seus juros e suas
Taxas.
Situao 4
Penso que a nica maneira de sobreviver para as empresas prepa
rar-se para o que der e vier. A concorrncia est cada vez mais
acirrada e desleal. Seria ingnuo arriscar o negcio bancando o bom
moo. Cabe um acordo entre as empresas para que no haja
concorrncia predatria e para que no se ponha em perigo o
emprego de muita gente.
No importa o tipo de concorrncia, se estrangeira ou nacional.

Quem competente sabe reduzir custos e repensar o prprio negocio, sabe inovar sempre e lanar produtos novos, com qualidade e
bom design. Apelar para o vale-tudo uma atitude desesperada de
curto alcance.
Situao 5
Se eu souber que a empresa em que trabalho vai adquirir uma
empresa concorrente cujas aes esto a um preo muito baixo,
compro um lote de aes, j que seu valor certamente subir.
No compro ao alguma, a no ser que a minha empresa autorize

tal procedimento, porque, caso contrrio, eu estaria me valendo
de informaes confidenciais que podem trazer prejuzo operao
como um todo.
Situao 6
Se eu, como presidente de uma empresa, souber que um
concorrente acabou de desenvolver uma nova tecnologia que vai
lhe garantir boa fatia do mercado, fao com que um dos especialistas deste concorrente me repasse o know-how. Como todo
mundo procura se defender, tambm me adapto s circunstncias,
embora o faa a contragosto. Quem est na chuva pra se molhar.
Procuro manter-me sempre atualizado e no me deixar surpreender

pelos concorrentes. Lano produtos com inovaes, me valendo
apenas da inteligncia competitiva, e no da espionagem econmica.
A meu ver, quem se socorre de manobras escusas no
merece o respeito de ningum e demonstra miopia empresarial.
35
Situao 7
Acredito que as empresas devem adotar polticas criteriosas na
rea da publicidade, na qualidade dos produtos ou dos servios
prestados, no atendimento aos clientes e nos preos competitivos.
Enganar os clientes ou omitir deficincias pode realmente dar
resultados imediatos, mas est errado. Alm de poder trazer problemas
com o Cdigo de Defesa do Consumidor, o procon, a mdia e at a
justia. No fao negcio com espertezas.
Seria ingenuidade minha lanar um produto e no ressaltar todas

as suas qualidades, ao mesmo tempo em que omito naturalmente
as possveis deficincias ou insuficincias. Isso no quer que eu
deixe de ter produtos e os preos, os servios prestados e o tipo
de atendimento. Os clientes no so crianas que devem ser
pajeadas. Cabe a eles apreciarem a publicidade que se faz e aquilo
que compram. Minha responsabilidade para com os acionistas
em primeiro lugar.
Situao 8
Obedeo praxe do mercado e considero que oferecer brindes,
presentes e gratificaes a compradores e gerentes das empresas
cliente uma atitude de boa educao. Dano conforme a msica,
como todo mundo faz. Alis, quem deixa de faze-lo perde
negcios e reduz suas prprias oportunidades.
Acho que preciso estabelecer uma poltica explcita e restritiva

no tocante aceitao ou oferta de convites, favores, brindes e
presentes. Trata-se de um dos itens que um cdigo de conduta
empresarial deve ter, porque deixar cada funcionrio orientar-se
segundo sua prpria conscincia abandona-lo num mato sem
cachorro.
Situao 9
Sendo eu presidente de uma empresa, no vejo nada de errado
em possuir aes de uma companhia com a qual minha empresa
faz negcios regularmente. um modo inteligente de estabelecer
uma boa parceria. E mais: no vejo por que no sentar juntos para
procurar regular o mercado (acabando com a guerra entre os
concorrentes) e para descobrir o melhor mtodo de contornar
tantos impostos, afinal, a carga tributria no / Brasil altssima
e bem mal distribuda.
Acho inadequado possuir aes de um concorrente se eu for

presidente de uma empresa. Certamente haver conflito de interesses
e eu ficaria impedido de tomar certas decises. E mais:
um absurdo combinar os preos dos produtos com as empresas
concorrentes, porque isso prejudica os clientes. Mas cabe apoiarse mutuamente no que diz respeito aos interesses do setor para
pressionar o Executivo e o Legislativo e conseguir diminuir a
carga tributria.
36
Situao 10
No basta elaborar um cdigo de conduta, preciso conscientizar
os funcionrios a respeito das normas morais nele contidas e
controlar o que fazem sem esmorecer. Isso significa que o cdigo
de conduta para valer, devendo corresponder a cada uma das
prticas de gesto.
Cdigos de conduta acabam servindo para jogar poeira nos olhos

do pessoal de fora. Quem conhece a realidade dos negcios sabe
disso. Afinal, o que se escreve no para ser cumprido, caso
contrrio no se faria mais negcio algum. Felizmente, ns aprendemos
a dissociar desde sempre o discurso e os atos. Ento, vamos
deixar isso para l e parar com esses modismos tolos.
TABULAO
Identifique as notas que voc deu em cada situao, nas colunas direita, e lance, diante de cada
letra, a nota respectiva.
No final, some as notas por coluna.
SITUAO
COLUNA I
COLUNA II
B=
A=
A=
B=
A=
B=
B=
A=
B=
A=
B=
A=
A=
B=
B=
A=
B=
A=
10
A=
B=
TOTAIS
=30
No alcanando exatamente 30 pontos, reveja sua pontuao: possvel que tenha

ocorrido algum erro de lanamento.
37
Resultados:
Em tese, sua postura modal deveria corresponder quela que obteve a maior pontuao. No caso,
no h como adotar uma leitura linear, por causa do prprio rigor inerente moral da integridade
(coluna I). De fato, esta moral no autoriza deslize algum e exige a pontuao plena de 30 pontos. A
coluna II corresponde moral do oportunismo, de maneira que quem obteve nota maior nesta
postura, simplesmente um forte adepto desta moral.
Entretanto, quem somou de 25 a 29 pontos na coluna I costuma fazer algumas concesses
correntes moral do oportunismo e, portanto, vive numa situao ambgua. Agora, quem somou de
20 a 24 pontos nesta mesma coluna mantm relaes bastante confusas com a moral da
integridade e adota decises que padecem de grande ambigidade, como se tivesse adentrado
numa terra de ningum. Menor pontuao ainda remete simplesmente moral do oportunismo.
Esses dados merecem ser apreciados com cautela, uma vez que a influncia retrica da moral da
integridade pode provocar um vis nas respostas fornecidas, operando como fachada de
disposies mais profundas. Assim, lcito imaginar que, diante de situaes prticas, os
respondentes possam comungar com decises oportunistas. Mesmo assim, no deixa de ser
significativo o fato de que a maioria dos respondentes (de 24 pontos para baixo) enfatize a
importncia da moral do oportunismo.
38
Exerccio 2 Classifique as situaes abaixo:

ntegro tico e Moral
Esperto Anti-tico e Moral
Anti-heri tico e Imoral
Vilo Anti-tico e Imoral
Situaes
1. No utilizar softwares sem adquirir previamente a licena do fabricante.
1. No utilizar softwares sem adquirir previamente a licena do fabricante..
3. Sonegar impostos.
4. Aceitar dinheiro do jogo de bicho para socorrer aidticos.
5. Piratear softwares, msicas, patentes, licenas e direitos de propriedade.
6. Lavar dinheiro proveniente de operaes com drogas.
7. Falsificar ou adulterar remdios.
8. Saquear armazm para saciar a fome ferindo o direito de propriedade.
9. Negar informaes sobre iminente desvalorizao da moeda (ao de
autoridades).
10. Comprar dlares no paralelo e us-los nas frias.
11. Cumprir rigorosamente suas obrigaes trabalhistas e fsicas.
12. Fornecer atestado mdico verdadeiro quanto situao dos pacientes.
13. Fornecer atestado mdico falso perseguido poltico por ditadura.
14. Fornecer atestado mdico falso em troca de dinheiro.
15. Fornecer atestado mdico falso parentes ou conhecidos.
16. Deixar de atender pacientes crticos pela ordem de chegada num hospital
pblico.
17. Denunciar aos superiores, ou s autoridades, falcatruas cometidas por
funcionrios.
18. Ter um caixa dois na empresa.
19. Fraudar balanos de empresas.
20. Adotar processos produtivos de alta insalubridade e periculosidade.
21. Forjar o furto do prprio carro para receber o prmio do seguro.
22. Investir na capacitao de seus prprios funcionrios.
23. Cortar pessoal para reduzir despesas e aumentar rentabilidade da empresa.
24. Denunciar a prpria empresa em que se trabalha por fraudar clientes.
25. Desfalcar fundos de penso.
26. Utilizar dispositivos que previnam danos ao meio ambiente.
27. Prestar servios profissionais sem fornecer recibo de nota fiscal.
28. Denunciar s autoridades competentes, danos ao meio ambiente.
39
Bibliografia:
AGUILAR, Francis. A tica nas Empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar,1996.
ARRUDA, Maria Cecilia ,C.; Whitaker e Ramos. Fundamentos de tica Empresarial e
Econmica. So Paulo: Atlas, 2001.
ASHLEY, Patricia A. (org.). tica e Responsabilidade Social nos Negcios. So Paulo:
Saraiva,2002.
BAUMHART, S.J. Raymond. tica em Negcios. Rio de Janeiro: Expresso e Cultura,
1971.
BEZERRA, Marcos Otvio. Corrupo: um estudo sobre poder pblico e relaes pessoais
no Brasil. Rio de Janeiro: Relume Dumar,1995.
BIGNOTTO, Newton. Fronteiras da tica. So Paulo: Companhia das Letras, 1972.
BROW, Marvin T. tica nos Negcios. So Paulo: McGraw-Hill, 1993
CHAUI, Marilena. Convite Filosofia. So Paulo: tica, 1994.
FONSECA, Eduardo Giannetti da. Vcios Privados, Benefcios Pblicos. A tica na Riqueza
das Naes. So Paulo: Cia das Letras,1993
HARVEY, David. Condio Ps-Moderna. So Paulo: Loyola,1994.
LISBOA, P. Lzaro. tica Geral e Profissional. So Paulo: Atlas, 1996.
LODI, Joo Bosco. A tica na Empresa Familiar. So Paulo: Pioneira, 1994.
MATURANA, H. A.. Ontologia da Realidade. Belo Horizonte: UFMG, 1997.
MOREIRA, M. Joaquim. A tica Empresarial no Brasil. So Paulo: Pioneira, 1999.
NASH, Laura. tica nas Empresas: Boas Intenes Parte. So Paulo: Makron Books,
1993.
NASH, Laura. tica nas Empresas: Guia Prtico. So Paulo: Makron Books, 2001.
PRESTES, Fernando M. e Caldas. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo:
Atlas,1997.
SROUR, Robert Henry. tica Empresarial. So Paulo: Campus, 2000.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. So Paulo: Campus,
1998.
VASQUEZ, A.S. tica. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1998.
40

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TICA NOS NEGCIOS

A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do

FILOSOFIAS LIGADAS TICA

O egosmo esclarecido. Leva em conta prejuzos, benefcios e direitos. Assim, uma ao

O universalismo diferente do utilitarismo, ao pressupor que o valor moral de uma ao no

A estabilidade da sociedade baseia-se em relaes desiguais entre as pessoas.

A famlia o prottipo de todas as organizaes sociais.

Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.

A conduta virtuosa em relao a si prprio consiste em buscar desenvolver habilidades,

A Regra de Ouro tem outras verses:

Tudo o que quereis que os homens vos faam, fazei-o vs a eles.

No faais aos outros o que no quereis que vos faam.

Uma ao moralmente correta para uma pessoa em determinada situao se e somente

TICA RELATIVA E ABSOLUTA

O comportamento tico relativo baseia-se na premissa de que as normas de conduta dependem da

Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.

Cada um por si.

negcio levar vantagem em tudo.

Os outros que se danem.

mundo dos espertos.

Se me comportar como os outros esperam que me comporte, poderei ter vantagens ou

Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.

Minha liberdade termina onde comea a liberdade do vizinho.

No h o que me obrigue a fazer algo que considere moralmente errado.

Antitico e Imoral: "os viles".

justo os executivos ganharem o equivalente a dezenas de salrios dos trabalhadores

Quais so as obrigaes da empresa no que tange necessidade de informar sobre os

Quais as obrigaes em relao aos empregadores, funcionrios e colegas?

Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.

A DOUTRINA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

As empresas tm a obrigao de agir segundo os interesses da sociedade.

As empresas devem prestar contas de sua ao sociedade.

A DOUTRINA DO INTERESSE DO ACIONISTA

Oferecer presentes para compradores.

Aceitar presentes de vendedores ou fornecedores.

Usar em proveito prprio informaes da empresa ou fornec-las para outros.

Utilizar recursos da empresa ou organizao para finalidades pessoais.

Falar mal ou procurar deliberadamente denegrir a imagem dos concorrentes.

certo ou errado demitir funcionrios, em nome da eficincia e da economia de

Especificidade. Os cdigos devem dar exemplos especficos para os empregados a fim

Publicidade. Os cdigos devem ser documentos pblicos disposio de todas as

Reviso. Os cdigos devem ser periodicamente revistos. Trata-se de documentos vivos

Obrigatoriedade. preciso que haja alguma forma de fazer cumprir os cdigos.

seus cdigos deixassem de ser simples documentos e se transformassem em ferramentas teis

Professor: Geraldo Jos Soromenho - Setembro/2000.

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RACIONALIZAES PARA O COMPORTAMENTO NO-TICO

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O gerente como pessoa: As ticas gerenciais so afetadas pelas experincias pessoais e as

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apoiam uma variedade de mtodos para manter altos padres

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tenham preocupaes ticas mais a sociedade na qual essas empresas estejam

TRANSFORMAOES NECESSRIAS NA EMPRESA

requerendo uma mudana muito forte de seus valores porque a

futuro; Para a empresa como comunidade e agente moral: administrao participativa

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