LA CREACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Comienza con un ejemplo. Diferencias en rentabilidades entre una lnea area

(empresa H) y una farmacutica (empresa I). Farmaceutica ms favorable ya
que es ms atractiva, las lneas areas tienen una rivalidad ms intensa, las
iniciativas de una lnea area son rpidamente neutralizadas por regulaciones
y proteccin de patentes. Adems, en las lneas areas los clientes son ms
sensibles al precio.
Ventaja competitiva Crear valor aadido. En caso que desaparezca la
empresa, los clientes y stakeholders no deben tener un sustituto perfecto.
Conjunto integrado, todas las actividades trabajando en armona y as
distinguirse de la competencia. Del espectro completo de actividades se
ven las fuentes de valor aadido.
Adems de crear valor, ste se debe sostener en el tiempo. Es importante
abordarlos por separado.
Diferencias intrasectoriales en rentabilidades son ms importantes que las
intersectoriales. Aunque el anlisis sectorial es clave porque 1) empresas que
superan los promedios neutralizan las caractersticas poco atractivas y
potencias las ms atractivas. 2) las condiciones sectoriales en ocasiones no
permiten superar el promedio. 3) decisiones para mejorar posicin dentro del
sector a veces se pone en duda, ya que no es 100% eficaz al estar sujeto a la
oferta y demanda (potenciar la produccin siendo que no se demanda tal
cantidad)

Anlisis y creatividad
Para crear VC, no solo es necesaria la creatividad, sino tambin el anlisis de
las actividades que adopta una empresa.
Ejemplo:
Empresa H ofrece gras a empresa I. Una gra puede hacer el trabajo de mil
carretillas. Las gras ofrecen una mejor opcin para la empresa I.
-

A H le cuesta 2,5 millones producir e instalar cada gra.

Cada gra genera 7,5 millones en ahorros.

Sin embargo, H apenas genera resultados en sus ventas. qu pas?

La mxima disposicin a pagar es de 7,5 millones. Si cuesta ms, I prefiere las
carretillas.

Costo de oportunidad del proveedor: la menor cantidad que un proveedor

aceptar por los servicios y recursos necesarios para la produccin de bienes o
servicios. En otras palabras, proveedor consciente de mejores oportunidades
que tiene para vender sus servicios y recursos en otra parte. En este caso
supondremos que la cantidad ms baja aceptada es de 2 millones.
Supuestos: H es la nica que ofrece estas gras y la empresa I es el nico
cliente.
Precio sita entre 2,5 y 7,5.

El valor total creado corresponde a la diferencia entre la disposicin a pagar y

el costo de oportunidad del proveedor (5,5 millones)
El valor captado por H es el precio menos el coste
El valor de I es la diferencia entre Disposicin a pagar y el precio.
El valor aadido es el mximo valor creado por todos los participantes en la
transaccin menos el valor mximo que se podra crear sin la empresa.
Si H se retira, quedan 5,5 millones de valor sin crearse.
Si I no participa, dejan de generarse 5,5 millones de valor
Por ende, tanto H como I tienen un valor aadido de 5,5 millones.

Si ahora entra otra empresa de gras K (mismo coste, misma disposicin a

pagar, idntico costo de oportunidad del proveerdor). El valor aadido de H es
0, ya que si se retira est K para sustituirlo y seguir generando 5,5 millones de
valor.
Si H encuentra una nueva forma de incorporar servicios, la disposicin a pagar
aumenta a 9 millones y los costos de oportunidad del proveedor aumentan a 3
millones. Por lo que el valor asciende a 6 millones. Si H abandona, el valor total
es de 5,5 millones que generara K. Y el nuevo servicio de H hara que su valor
aadido aumente de 0 a 0,5 millones.

El vnculo con la ventaja competitiva

Empresas crean valor posicionndose para tener valor aadido. Mientras ms
valor aadido, mayor es el beneficio de la empresa. Empresas tienen dos vas
para potenciar su valor aadido:
1) incrementar disposicin a pagar sin incurrir en aumento de costos de
oportunidad del proveedor.
2)reducir costo de oportunidad del proveedor sin sacrificar disposicin a pagar.
Empresa establece valor aadido asegurndose de que es nica de alguna
manera valiosa, que no es fcil sustituirla y que la red de stakeholders es ms
productiva con ella que sin ella.
Ventaja competitiva puede derivarse de una mejor relacin con el proveedor y
no solo enfocndose en el cliente. Agilizar cadenas de suministro conlleva una
reduccin del costo de oportunidad del proveedor.
Muchas veces se examinan los costes reales, que se siguen muy de cerca con
los costos de oportunidad del proveedor. Con ellos, la bsqueda del valor
aadido se convierte en la forma de ensanchar la cua entra disposicin a
pagar y costes reales (son ms concretos y ms disponibles)

Tensin entre coste y disposicin a pagar

Ventaja competitiva aumentar mucho ms la disposicin a pagar con ligeros
incrementos en costes (ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN)
Obtener ahorros de costes importantes a expensas de mnimas
disminuciones de disposicin a pagar. (ESTRATEGIA DE COSTES BAJOS)
ejemplo: Enterprise Rent-a-car mantiene costes muy bajos al guardar su
flota en las afueras de la ciudad, reduce al mnimo su publicidad, explota
sus vehculos 6 meses ms que la competencia, etc con esto tiene un
descuento en el precio de 30%, pero los ahorros obtenidos compensan
sobradamente el descuento.

Diferencia se refiere a poder obtener un aumento en la disposicin a pagar de

los clientes y as cobrar una prima de precio.
Ventaja competitiva doble se le llama a la capacidad de una empresa para
fabricar productos de calidad superior a costes ms bajos (china).

Anlisis de actividades
Es clave analizar las ventajas competitivas, estrategas generalmente
descomponen la empresa en actividades y luego examinan cmo contribuye
cada una a la posicin de costes o a la disposicin a pagar relativa de la
empresa.
Las diferencias entre las actividades de empresas dictan las diferencias en el
valor aadido. Para esto: 1) comprender por qu la empresa tiene o no un valor
aadido. 2) detectar oportunidades para aumentar ese valor aadido y 3)
prever cambios futuros en el valor aadido
Existen 4 pasos para este anlisis.
1-. Catalogar actividades: Ver cadena de valor que divide las actividades en
dos clases a) actividades primarias que generan un bien o servicio y b)
actividades de apoyo que hacen posible las actividades primarias. Ejemplo de
a) son operaciones, ventas, servicio post venta, etc.. Ejemplos de b) como
recursos humanos, tecnologa, infraestructura, etc

2-. Usar actividades para analizar los costes relativos: es el punto de partida
para el anlisis de ventaja competitiva. En negocios de productos genricos
(commodities) tales como el trigo, el consumidor se niega a pagar una prima,
por lo que los costes bajos es la clave para el valor aadido y, en efecto, para
una ventaja competitiva.
Se usa el grupo de inductores, los inductores son los factores que hacen que
aumente o disminuya el coste de una actividad. Inductores de coste nos
permiten estimar las posiciones de costes de los competidores, con
informaciones como la participacin de mercado del competidor, parte de sus
ventas en zonas urbanas cntricas, amplitud de su lnea de productos,
ingredientes del producto, etc

Los anlisis de costes efectivos no cubren todas las actividades, sino un

subgrupo que desglosan el mayor nivel de detalle y prestan atencin a
categoras de costes que 1) sealan diferencias significativas entre
competidores, 2) corresponden a actividades tcnicamente separables y 3) son
suficientemente grandes para influir en la posicin de costes global.
Las que representa mayor % merecen tratamientos ms profundos. Diferencias
en recursos disponibles de la empresa tambin provoca diferencias en costes
de actividad, por ejemplo, suelo de granja ms productivo incurre en gastos de
abono ms bajos.
3-. Usar actividades para analizar la disposicin a pagar: diferencias en la
disposicin a pagar representan mayor parte de la variacin en la rentabilidad
observada entre competidores (ms que disparidades en niveles de costes).
Empresa puede potenciar la disposicin a pagar a travs de actividades
asociadas a la venta o entrega, por ejemplo: facilidad de compra, rapidez de
entrega, disponibilidad de crdito, etc Actividades asociadas al servicio post
venta tambin afectan la disposicin a pagar, por ejemplo: garantas,
reparaciones, etc
Disposicin a pagar depende muchas veces de factores intangibles y
percepciones difciles de medir. Todos quieren una calculadora de disposicin
a pagar, pero a falta de ella:
1) pensar quin es el comprador real
2) qu es lo que quieren y qu atributos estn dispuesto a pagar (precio,
cantidad, imagen de marca, frescura, etc)
3) Cmo nosotros y competidores logramos satisfacer las necesidades de los
clientes
4) Se relacionan las diferencias en el xito en satisfacer las necesidades de los
clientes con las actividades. Si la competencia tiene niveles ms altos de
frescura, entonces se pueden vincular a actos como adquisicin y seleccin de
ingredientes, entrega, fabricacin, etc
De tal forma, los directivos se hacen una idea perfeccionada de cmo las
actividades, a travs de las necesidades, se traducen en disposicin a pagar.
Clientes difieren en lo que quieren y en cunto lo quieren. Disparidades en
cuanto a como los clientes clasifican los productos se denomina
DIFERENCIACIN HORIZONTAL.
DIFERENCIACIN VERTICAL se le llama cuando los clientes se ponen de acuerdo
en qu versin del producto es mejor y difieren en el precio a pagar por el
mejor.

Clientes difieren en sus preferencias, por eso es clave la SEGMENTACIN.

Cuanto ms difieren las necesidades de clientes y ms barato es personalizar
el producto, ms segmentos se suelen considerar.
Algunos creen que hay que ir ms all y se debe adaptar la personalizacin
masiva, en la cual se adapta el producto a clientes individuales si la tecnologa
de informacin y produccin lo permite.
La disposicin a pagar es muy difcil de calcular, pero investigaciones de
mercado ayudan a conocer un valor cercano. Aunque sigue siendo difcil para
productos nuevos que nunca se han visto o que satisfacen necesidades que los
clientes no se haban dado cuenta que tenan.
4-. Explorar opciones y hacer elecciones: Es la forma de ensanchar la cua
entre costes y disposicin a pagar. No hay que ver de forma estrecha los
beneficios de los compradores, adems de mirar la propia cadena de valor, hay
que ver la cadena de valor de los clientes y de los proveedores y los vnculos
que existan entre stas. Esto puede poner en relieve formas de reducir costos,
mejorar rendimiento de compradores, reducir costos de proveedores, etc
Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos muestran una gran
oportunidad. Empresas deben examinar su cadena de valor para detectar y
eliminar actividades que generan costes sin crear disposicin a pagar.
Ventaja competitiva se origina a partir de un conjunto integrado de elecciones
acerca de actividades. Es decir, creacin de ventaja competitiva implica
eleccin.