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ATIVIDADES DA EMPRESA
Resumo
O modelo evidencia que as atividades de qualquer tipo de empresa, inclusive a de servios, podem
ser organizadas em quatro grupos (produo, atendimento, apoio e planejamento) e que essa
organizao aplicvel empresa como um todo, a qualquer rgo (departamento, seo) e a
qualquer clula de trabalho, inclusive a constituda por apenas um funcionrio. O modelo, por
mergulhar, como nenhum outro, nas profundezas da empresa, complementa outros modelos
(Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). A comparao com o modelo da Cadeia de Valores de
Porter e as vantagens apontadas no texto permitem concluir que o modelo bastante adequado para
a proposio de mudanas na empresa que melhorem sua posio competitiva.
Palavras-chave: modelo organizacional, atividades empresariais, estratgia, empresa industrial e de
servios.
1. Introduo
ste artigo objetiva lanar discusso
acadmica um novo, e pelo que se sabe
indito, modelo para representar a essncia das
atividades de qualquer tipo de empresa.
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ilustrativo, que o ndice de defeitos de fabricao, em meados da dcada de 1980, era medido
em valores percentuais e, hoje, em nmero de
defeitos por milho de peas produzidas; ou seja,
uma melhoria superior a mil vezes.
Ora, se as tcnicas desenvolvidas pela e para a
indstria fossem utilizadas no setor de servios,
os ganhos de produtividade e a melhoria na qualidade dos servios poderiam ser tambm altamente significativos. Isto feito, acarretaria uma
conseqncia muito importante: as vantagens
competitivas decorrentes no s da maior produtividade e da melhor qualidade, mas tambm da
maior flexibilidade, da maior confiabilidade e da
maior rapidez na produo dos servios poderiam ser alcanadas num tempo bem menor do
que o gasto pela indstria, pois as empresas de
servios no precisariam desenvolver tcnicas.
A possibilidade de usar tcnicas similares s da
empresa de qualquer setor econmico tambm
muito importante para a indstria, porque
permitir empresa industrial utilizar, na rea
de atendimento, todas as tcnicas administrativas
desenvolvidas pelas e para as empresas de
servios, acelerando os ganhos de competitividade decorrentes das atividades de atendimento.
Enfim, o que motivou a busca por um modelo
geral de atividades foi a possibilidade de identificar as similaridades de problemas administrativos aparentemente diferentes e de transferir
solues percebidas na empresa de servios para
a industrial e vice-versa. Como o que mais
diferencia, pelo senso comum, a empresa de
servios da industrial so as reas de produo e
de atendimento, a motivao foi a possibilidade
de transplantar os avanos administrativos de
uma empresa para outra, ou seja, aplicar,
produo de servios, as tcnicas desenvolvidas
para a produo fabril e aplicar, s atividades de
atendimento da indstria, as tcnicas administrativas desenvolvidas para o setor de servios.
3. O Modelo Geral das Atividades da Empresa
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222
ntende-se por:
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Produo
Atendimento
Hotel
lavanderia
cozinha
governana
manuteno
recepo
conciergrie
salo de refeies
caixa
Restaurante
cozinha
bar
limpeza
Lavagem de automvel
lavagem
polimento
recepo
Consultrio dentrio
obturao
extrao
preparao da prtese
Transporte urbano
viagem
limpeza dos veculos
manuteno
Comrcio
arrumao da loja
pacote
venda
caixa
Fbrica
fabricao
manuteno
ferramentaria
logstica externa
venda
assistncia tcnica
servio atendimento consumidor
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as atividades da empresa podem ser agrupadas em quatro reas: a planejadora, a apoiadora, a produtora e a atendedora;
cada rea constituda por quatro subreas: a
planejadora, a apoiadora, a produtora e a
atendedora;
a rea planejadora tem atuao sobre as
outras trs reas, assim como as subreas
planejadoras atuam sobre as outras trs
subreas;
a rea apoiadora apia as outras trs reas, e
as subreas apoiadoras de qualquer rea
apiam as outras trs subreas;
a rea produtora produz para o cliente
externo, e as subreas produtoras de qualquer
rea produzem para o cliente interno; e
a rea atendedora atende o cliente externo, e
as subreas atendedoras de qualquer rea
atendem o cliente interno.
As setas da Figura 2 indicam as relaes
entre as reas, quer de informao, quer de
suporte. Assim, as atividades do atendimento,
para serem bem realizadas, precisam das
atividades de produo, de apoio e de planejamento. As atividades da produo, para serem
realizadas, precisam das atividades de apoio e de
planejamento. As atividades de apoio precisam
das de planejamento. As atividades de planejamento precisam das de apoio. As setas procuram
indicar o fluxo primeiro de informaes, no
querendo sugerir que no haja fluxo de informaes do atendimento para as outras reas.
A definio das atividades do modelo, feita
no item anterior, evidencia que todas as
atividades da empresa, inclusive as da organizao informal, so contempladas por ele, o que
significa que o modelo aplicvel empresa
como um todo. A Figura 3 mostra como os
diversos departamentos de uma empresa
industrial podem ser agrupados nas quatro reas
e nas quatro subreas. A rea de produo, no
exemplo, possui quatro departamentos distribudos em trs subreas.
Alm de o modelo ser aplicvel empresa
como um todo, para sua validao integral
necessrio constatar sua aplicabilidade a
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Subrea de
planejamento
Subrea de apoio
Subrea de
produo
Pesquisa &
Desenvolvimento
Planejamento
Estratgico
Apoio
Estratgias de
Sistemas
Depto. Financeiro
Depto. Projeto de
Sistemas
Depto. de Compras
Depto. de Recursos
Humanos
Produo
Depto. Projeto de
Produtos
Depto. Manuteno /
Ferram.
Departamentos de
Produo
Depto. Gesto da
Qualidade
Atendimento
Depto. de Marketing
Planejamento
Subrea de
atendimento
Depto. Relaes
Govern.
Depto. de Vendas
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Depto. de
Produo
Seo de
Fundio
Subrea de
planejamento
Subrea de apoio
Subrea de
produo
Seo de Fundio
Subrea de
atendimento
Seo de Expedio
Setor de
Acabamento
Programa escala de
operrios
Transporta peas
internamente
Subsetor de
Desempeno
Subsetor de
Limpeza de Peas
Executa rebarbao
Subsetor de
Rebarbao
Distribui operrios
internos
Prepara mquinas
Executa
esmerilhao
Executa lixao
Troca e afia
ferramentas
Esmerilhador
Seo de PCP
Planejamento da
produo
Planej. processo
produtivo
Determina tipo
Seo Logstica equipamento
Interna
(empilhadeira ou
comboio)
Troca garfos da
empilhadeira
Se. Expedio
Setor Preparao de
Romaneio
Separador
Planeja como
trabalhar
Anota problemas no
relatrio
Abastece
empilhadeira
Consulta ordens de
transporte
Consulta romaneio
Esmerilha peas
Atende o lixador
Progr. e controle da
produo
Liberao da
produo
Transporta peas
Transporta peas
Atende operrios
Setor de Separao
de Produtos
Setor de
Atendimento a
Vendas
Separa produtos
Atende
transportador
228
229
Empresa
Define escala de
garons
Define diretrizes
para compras
Depto. de Compras
Depto. de RH
Determina tarefas
cozinheiros
Cozinha
Seo de Alimentos
Define como atender Bsicos
garons
Anotao do n. da
Programa quantidade mesa
alimentos
Cozinha
Seo de Assados
Seo de Arranjo de
Pratos
Salo
Atendimento a
garons
Afia facas
Obedece instrues
cozinheiro
Descasca batatas
Atende cozinheiro
230
Seo de
Planejamento
Vendedor
Programa suas
tarefas
Depto. RH
Planeja atividades
operacionais
Recrutador
Planeja suas
atividades
Sistema de cotao
de preos
Cadastro de clientes
Consulta proposta de
venda
Obtm informao
sobre cliente
Cadastro de
currculos
Perfil do funcionrio
Consulta preos de
jornais
Consulta perfil
funcionrio
Prepara negociao
Seo Recrutamento
e Seleo
Redige anncio
Atende selecionador
de pessoal
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isto, d duas classificaes distintas aos restaurantes: simboliza por estrelas exclusivamente
a qualidade da cozinha e por garfos a categoria
das instalaes e do conforto. Ou seja, distingue
a rea produtora da rea de atendimento, como
no presente modelo.
O presente modelo, por separar as atividades
de interesse do consumidor em produtoras e
atendedoras, facilita sobremaneira a identificao dos campos e das armas da competio.
Mas, este assunto fica para um prximo artigo.
(Para os interessados, recomendam-se os
captulos 3 e 4 do Modelo para aumentar a
competitividade industrial.)
Por essas razes, o presente modelo revela-se
adequado para definir as estratgias competitivas, pois possibilita analisar as entranhas da
empresa com bastante acuidade. A aplicao dos
preciosos ensinamentos de Porter, com a ajuda
do presente modelo, evidencia com nitidez as
mudanas necessrias no bojo da empresa para
torn-la mais competitiva.
9. Vantagens do Modelo das Atividades da
Empresa
ara finalizar, conveniente resumir as
vantagens do presente modelo, alm das j
mencionadas no item anterior. Assim, sem
hierarquizao dos tpicos seguintes, o modelo:
1. possibilita s empresas do setor de servios
utilizar, nas atividades de produo, as
tcnicas administrativas industriais, e s
empresas industriais utilizar, nas atividades
de atendimento, as tcnicas administrativas
desenvolvidas para e pelas empresas de
servios;
2. unifica o pensamento dos autores que tratam
preferencialmente das empresas de servios
com o pensamento daqueles que tratam
preferencialmente das empresas industriais,
fazendo com que cada um desses tipos de
empresa se beneficie dos avanos administrativos obtidos pelo outro tipo;
3. aplicvel empresa industrial e de servios, empresa como um todo, e a qualquer
nvel hierrquico, inclusive clula de trabalho representada por apenas uma pessoa;
4. possibilita preparar e treinar melhor os
funcionrios, pois enfatiza os quatro grupos
de atividades que precisa executar;
5. auxilia a aplicao dos ensinamentos
daqueles autores sobre estratgia empresarial
que no fazem distino entre empresa de
servios e empresa industrial, facilitando a
identificao das especificidades de um tipo
e de outro;
6. evidencia que qualquer unidade organizacional e qualquer funcionrio devem executar as
atividades das reas produtora, atendedora,
apoiadora e planejadora;
7. identifica nitidamente as atividades-fim
(produo e atendimento) das atividadesmeio (apoio e planejamento), evidenciando
que o cliente tem interesse apenas nas atividades-fim e que nelas que a empresa pode
competir, o que facilita a escolha do campo
da competio e, por decorrncia, das armas
da competio;
8. eleva as atividades de atendimento ao
mesmo nvel de importncia das de produo;
9. enfatiza as atividades internas e os fluxos de
informao e de suporte internos da empresa,
facilitando a definio das estratgias competitivas, pois sobre as atividades e sobre
os fluxos que a empresa deve atuar para
aumentar seu grau de competitividade;
10. complementa outros modelos que consideram a empresa quase uma caixa preta;
11. permite uma conceituao mais precisa sobre
as atividades das empresas de servios,
evidenciando que o atendimento intangvel,
que h produto intangvel, que somente as
atividades de atendimento e de produo
intangveis exigem a presena do cliente e
que a parte tangvel do servio pode ser
produzida antes do consumo e estocada
(item 7); e
12. obriga, como nenhum outro modelo, o
estrategista a mergulhar dentro da empresa e
no apenas a voar sobre ela.
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10. Concluso
om este modelo, o autor espera ter contribudo para o estudo das organizaes.
Procurou-se, neste artigo, mostrar sua validade e
suas vantagens e lan-lo discusso pblica.
Necessrio, entretanto, valid-lo nas aplicaes prticas, o que caber tambm a outros
pesquisadores. O autor, desde j, agradece as
crticas e sugestes, tanto para confirmar ou
rejeitar sua validade como para aperfeio-lo.
Agradecimento
Vrias pessoas analisaram e deram sugestes
sobre o artigo. O autor agradece a todos, em
especial a colaborao dos professores Srgio
Baptista Zaccarelli, Oswaldo Fadigas Fontes
Torres, Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Ren
Henrique Licht, Denis Donaire, Jos Luiz
Contador, Carlos Alberto Contador e Manuel
Meireles.
Referncias Bibliogrficas
CONTADOR, J.C.: Modelo para aumentar a
competitividade industrial. So Paulo: Edgard
Blcher, 1996.
________ (coord.): Gesto de operaes. So Paulo:
Edgard Blcher, 1997.
GIANESI, I. & CORRA, H.: Servios. In:
CONTADOR, J.C. (coord.) Gesto de operaes.
So Paulo: Edgard Blcher, 1997.
________: Administrao estratgica de servios.
So Paulo: Atlas, 1996.
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