Instituto Tecnolgico de Oaxaca

Desarrollo Organizacional

NDICE

INTRODUCCIN

1.1 DEFINICIN Y
ANLISIS..

1.2 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

1.2.1
HISTORIA..

1.2.2 PREMISAS Y
PRECEPTOS..

14

1.2.3 SUPOSICIONES Y VALORES..

16

1.2.4 OBJETIVOS
BSICOS...

18

CASO PRCTICO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

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INTRODUCCIN
Desde pocas antiguas el hombre ha necesitado organizarse de acuerdo a intereses en
comn para el logro de objetivos y obtencin de resultados. En la historia se aprecia cmo
las instituciones se organizaban para cumplir sus propsitos, ya sea en el mbito de
negocios, gobierno, militar, social, educativo, religioso, poltico, familiar; y desde que ha
existido el concepto de organizacin ha prevalecido la manera de concebir mejor el
desempeo. La forma como operan las organizaciones atiende al estilo explcito de la
direccin, que en suma refleja los paradigmas organizacionales que influyen en la toma
de decisiones.
Durante dcadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la clave
que permita el desarrollo de las empresas. Hoy en da, se piensa que la capacidad de
una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constituye la
clave principal para la operacin del negocio. El panorama actual se relaciona con el
talento, las competencias y el capital intelectual, ocupando as una posicin crucial la
gestin del capital humano. Las personas constituyen el principal activo de la
organizacin, por lo que las organizaciones con xito saben que solo pueden crecer,
prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el rendimiento de sus
empleados sobre las inversiones de todos sus grupos de inters. Cuando una
organizacin se orienta hacia las personas, su filosofa global y su cultura organizacional
reflejarn esa creencia. Creencia adoptada tras la evolucin del desarrollo organizacional,
sus antecedentes y valores.
La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las contribuciones de
cientficos y practicantes del comportamiento humano, as como de las aportaciones de
los paradigmas organizacionales. No obstante, los orgenes del DO y sus actividades
sistmicas derivan de cuatro races o ramas importantes que se entrelazan y articulan
entre s.

La primera raz es la de los Grupos T y capacitacin en el laboratorio.

La segunda corresponde a la metodologa de rastreo de la retroalimentacin.
3

La tercera raz al modelo de investigacin-accin.

La cuarta raz corresponde al surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioclnicos de Tavistock.

1.1 DEFINICIN Y ANLISIS.

El trmino de desarrollo organizacional no tiene una definicin generalmente aceptada
debido al conjunto de aportaciones realizadas por diferentes estudiosos que dieron origen
a este campo. Pero existe un acuerdo sustancial acerca de lo que estudia esta disciplina.
Algunas definiciones respecto al desarrollo organizacional (DO) son:
Richard Beckhard (1969): Es un esfuerzo planeado de toda la organizacin, manejado
desde el nivel superior para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin a travs de
las intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin, por medio del
conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Warren G. Bennis (1969): Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional
compleja que tiene la intencin de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones para que stas se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologas,
mercados, desafos y al paso sorprendente del cambio mismo.
Gordon L. Lippitt (1969): Implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las
organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para lograr sus
objetivos. Es el proceso de iniciar, crear y confrontar los cambios necesarios para hacer
posible que las organizaciones sean o permanezcan viables, se adapten a nuevas
condiciones, resuelvan sus problemas, aprendan de las experiencias y alcancen una
mayor madurez organizacional.
Richard Schmuck y M. Miles (1971): Es un esfuerzo planeado y sostenido para aplicar
la ciencia del comportamiento para mejorar el sistema por medio de mtodos reflexivos y
de anlisis personal.
Warner Burke y Harvey A. Hornstein (1972): Es un proceso de cambio planeado,
cambio de una cultura organizacional, de una que evita el anlisis de los procesos
sociales (toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a una que institucionaliza y
brinda legitimidad al mismo.

French W. Y Bell Jr., C. (1978): Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos
de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, particularmente a travs
de una administracin ms eficaz y la colaboracin de la cultura organizacional,
otorgndosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la
asistencia de un agente de cambio y el uso de la teora y tecnologa de una ciencia de
comportamiento aplicada, incluida la investigacin de accin.
Estas definiciones sugieren que el DO no solo se aplica para mejorar una organizacin,
sino que es un proceso de cambio diseado para lograr una meta y un resultado final en
particular.
Sus elementos fundamentales se relacionan con la naturaleza del esfuerzo que es un
proceso a largo plazo abarcando:
Todo el sistema - Alcance La naturaleza de las actividades de cambio - Intervenciones
Los objetivos de las actividades del cambio - Objetivos
Los resultados deseados de las actividades de cambio Metas
El DO representa una estrategia exclusiva para el cambio, basada en la investigacin de
las ciencias del comportamiento; y es una disciplina normativa que determina cmo
abordar y realizar el cambio planeado en las organizaciones.
As, el DO tiene dos metas amplias:

El desarrollo organizacional.
El desarrollo individual.

Una creencia bsica entre los tericos y practicantes del DO es que para que se logre el
cambio eficaz y a largo plazo, los miembros de la organizacin deben crecer en la
competencia para dominar sus propios destinos.
Estimular el desarrollo individual es estimular su bienestar psicolgico, su nivel de
actualizacin profesional y sus habilidades; y siendo la organizacin un sistema abierto,
sta se ve influenciada por los subsistemas que la integran y la conforman como las
personas. El desarrollo de una organizacin est intrnsecamente relacionado con el
desarrollo de las personas.

Con base en esta creencia, se pueden identificar dos definiciones ms sobre el DO:
Porras y Robertson (1992): Es la aplicacin prctica de la ciencia del comportamiento. Al
tomar estrategias y tcnicas de diversas disciplinas para elaborar sus modelos, el DO se
enfoca en el cambio planeado de los sistemas humanos y contribuye a la ciencia de la
organizacin a travs del conocimiento que obtiene de sus estudios de la compleja
dinmica del cambio.
Audirac (2004): Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de
la organizacin que se centra en los valores, actitudes, relaciones interpersonales y clima
organizacional, tomando como punto de partida a las personas, orientndose hacia las
metas, estructuras y demandas de la organizacin.
Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente. Las
personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes,
tienen nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafos; las organizaciones tambin se
desarrollan y los cambios pueden ocurrir debido a las oportunidades que surgen o son
planeados previamente.
El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y planeado con
anticipacin. Hablar de desarrollo organizacional es hablar en trminos globales y a largo
plazo.

1.2 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario conocer los
conceptos de organizacin y paradigma. Una organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas de dos o ms personas y la cooperacin entre estas
personas es esencial para la existencia de la organizacin.
Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la
introduccin de nuevas o diferentes tecnologas, modificando sus productos o servicios,

con la alteracin del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos
internos. En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas
distintas de cambio y transformacin:
1. Era de la industrializacin clsica
2. Era de la industrializacin neoclsica
3. Era de la informacin
El cambio a lo largo de estas etapas empez siendo un proceso suave, progresivo y
previsible, hasta ser rpido, sin continuidad con el pasado y creando un contexto
ambiental de imprevisibilidad. En todo este proceso, el recurso fundamental ya no es el
capital financiero, ahora es el capital intelectual, especficamente el capital humano. Son
ahora las personas, sus talentos y competencias las que se convierten en la base
principal de la nueva organizacin.
Con la revolucin industrial y hasta hoy en da, la forma como operan las organizaciones
atiende al estilo explcito de la direccin. La direccin emite una serie de polticas,
promueve una cultura, privilegia ciertas prcticas de manufactura y gestin, que en su
conjunto reflejan los marcos de referencia o paradigmas que influyen en los procesos de
toma de decisiones en las organizaciones.
Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un patrn de
supuestos tericos generales, conocimientos, creencias y prcticas que dan una visin del
mundo y que en su aplicacin adoptan los miembros de una organizacin. Si bien un
paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones encaminadas a resolver
problemas, tambin delimita el planteamiento de los problemas o soluciones distintos a
los de su marco de referencia, pues no se perciben como una alternativa de enfrentar la
realidad o simplemente, no se perciben.
Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas establecen para
la operacin y rentabilidad del negocio; siendo utilizado ms de un paradigma de acuerdo
a la directriz de la organizacin y al entorno, interno y externo, con el que se relaciona.
Los principales paradigmas organizacionales son:

Paradigma de la racionalidad y la tarea.

Paradigma social-humano.
Paradigma sistmico-contingente.
Paradigma de la tecnologa y del conocimiento.

1.2.1 HISTORIA.
La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las contribuciones de
cientficos y practicantes del comportamiento humano, as como de las aportaciones de
los paradigmas organizacionales. No obstante, los orgenes del DO y sus actividades
sistmicas derivan de cuatro races o ramas importantes que se entrelazan y articulan
entre s.

La primera raz es la de los Grupos T y capacitacin en el laboratorio.

La segunda corresponde a la metodologa de rastreo de la retroalimentacin.
La tercera raz al modelo de investigacin-accin.
La cuarta raz corresponde al surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioclnicos de Tavistock.

Grupos T y entrenamiento de laboratorio.

La metodologa de los Grupos T representa la primera raz del origen del DO y naci con
el propsito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de
liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio que implica crear
situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes aprendan de sus propias
acciones.
1945: Se funda el centro de investigacin para las Dinmicas de Grupos a cargo de Kurt
Lewin quien, con su teora de campo, conceptualizacin de las dinmicas de grupo,
procesos de cambio y la investigacin-accin, ejerci una fuerte influencia en las
personas relacionadas con las races del desarrollo organizacional.
1946: A travs de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New Britain,
surgi un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamara ms tarde el grupo T (T por
training en ingls, capacitacion o entrenamiento en espaol). Cada grupo, adems de
los miembros, tena un lder y un observador que tomaba notas acerca de las
interacciones entre los miembros, dando lugar a sesiones de retroalimentacin. Estas
sesiones se convirtieron en las experiencias de aprendizaje ms significativas del evento.

1947: Esta experiencia represent el origen del Laboratorio Nacional de Entrenamiento en

el Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt
quienes realizaron sesiones en las que los participantes se reunan con un entrenador y
un observador de los grupos de entrenamiento de habilidades bsicas (grupos T). Este
trabajo evolucion hasta convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue punto
de partida para el surgimiento de un nmero significativo de centros de capacitacin de
laboratorio patrocinado por las universidades. Adems de Lewin y su trabajo, influyeron en
Benne, Bradford y Lippitt para inventar el grupo-T y el posterior surgimiento del DO, la
vasta experiencia con el juego de roles y el psicodrama de Moreno, la filosofa de la
educacin de J. Dewey, particularmente por los conceptos sobre aprendizaje, cambio y la
naturaleza transaccional del ser humano y su ambiente; as como los trabajos de M. Follet
acerca de las soluciones integradoras para los problemas organizacionales. A medida que
evolucion la metodologa de laboratorio, los objetivos del grupo T se definan para
autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o facilitan el funcionamiento
de los grupos, entender las operaciones interpersonales entre los grupos y desarrollar
capacidades

para

diagnosticar

comportamientos

individuales,

grupales

organizacionales. En la siguiente dcada, cuando los encargados de la capacitacin

empezaron a trabajar con sistemas sociales de mayor permanencia y complejidad que los
grupos T, surge el problema de transferir las capacidades y conocimientos de
comportamiento de laboratorio hacia la solucin de problemas en las organizaciones. As,
el entrenamiento de equipos de la misma organizacin vinculaba al enfoque de la
organizacin total.
1952: Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formacin de grupos
y, junto con Art Schedlin, dirigi el primer programa sin ttulo formal de capacitacin del
DO.

1957: Chris Argyris dirigi sesiones de formacin de equipos con la alta direccin y fue
miembro del personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teora e
investigacin sobre capacitacin de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional.
McGregor, por su parte, trabaj sobre el problema de transferencia de habilidades del
grupo T y su implementacin a la organizacin. 1958-1959: Herbert Shepard realiz
experimentos en las refineras de Esso relacionados con desarrollo organizacional:

1. encuesta mediante entrevistas

2. anlisis diagnstico con alta gerencia
3. laboratorios de tres das a todos los miembros de la gerencia.
En el experimento de Baton Rouge, se uni a su trabajo Robert Blake quien hizo nfasis
en las relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia se involucr a la
gerencia media, por lo que no se contaron con los recursos de seguimiento para
implementar el DO. Derivado de esta situacin, aprendieron que era requisito
indispensable la participacin de la alta gerencia y la necesidad de aplicacin en el
trabajo.
En los estudios realizados en la refinera de Bayway, se introdujeron dos innovaciones:
1. Un laboratorio instrumental, desarrollado por Blake y Jane Mouton, conocido
posteriormente como el grid organizacional de Blake y Mouton.
2. Se otorgaron ms recursos al desarrollo de equipos, consultoras y resolucin de
conflictos intergrupales.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabaj en la unidad de investigacin
psicolgica de la Fuerza Area del Ejrcito e interactu con cientficos del comportamiento
y socilogos. Esta experiencia le permiti considerar al sistema ms que a los individuos
que lo conforman de manera aislada uno del otro y vincular el desarrollo organizacional
con la teora de los sistemas.
Por su parte, Herbert Shepard fund el primer programa de doctorado dedicado a la
capacitacin de especialistas de DO en el Case Institute of Technology en 1960.
1959-1960: Richard Beckhard trabaj con Douglas McGregor en General Mills acerca de
las relaciones entre los trabajadores y la supervisin, los roles de la gerencia y la
supervisin, as como la administracin participativa. Esta experiencia fue de gran
influencia para el libro de McGregor El lado humano de las empresas. Y en Beckhard,
influyo para el desarrollo de los primeros programas de capacitacin sin ttulo de DO en
NTL.
Rastreo de la retroalimentacin

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La investigacin de campo y el rastreo de la retroalimentacin constituyen la segunda raz

ms importante en el surgimiento del DO. Se origina en las tcnicas y la metodologa
desarrollada por el Centro de Investigacin de Encuestas en la Universidad de Michigan,
fundado por Rensis Likert en 1946. Likert tena un doctorado en psicologa cuya tesis
Una tcnica para la medicin de las actitudes, fue la base para el desarrollo de la escala
de Likert de cinco puntos.
En 1947, Likert aplic una encuesta a Detroit Edison Company para medir en los
empleados: Percepciones, Reacciones, Comportamientos y Actitudes. En este trabajo se
uni Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cmo la empresa poda utilizar mejor
los datos de la encuesta para lograr una mejora en la administracin y el desempeo.
Cuando los datos eran reportados a un gerente y ste, a su vez, analizaba los resultados
con sus subordinados y planeaba con ellos lo que deban hacer, ocurran cambios
favorables. Este enfoque condujo a la metodologa de retroalimentacin de encuestas.
Los Grupos T y las encuestas de retroalimentacin estuvieron entrelazados debido al
vnculo y trabajo que se dio entre los representantes ms destacados de cada enfoque, ya
que algunos fueron influenciados por trabajos de sus colegas.

Modelo de Investigacin-Accin
Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cclico que implica la
colaboracin entre los miembros de una organizacin y los expertos en DO. Surge en el
Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra para dar ayuda
prctica a familias, a organizaciones y a comunidades. El trabajo de K. Lewin, de otros
investigadores y de practicantes de las otras races para utilizar la investigacin de accin,
fue bsico en la evolucin del DO.

Enfoque sociotcnico
La cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques socio-clnico y sociotcnico para ayudar a grupos y organizaciones. Se inici en el Instituto de Relaciones
Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra.
Enfoque socio-clnico

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La clnica de Tavistock se fund en 1920 para proporcionar terapia psicolgica basada en

la teora psicoanaltica y al principio de sus trabajos, surgi un grupo de terapia de familia.
Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial profesionales de Tavistock tuvieron gran
influencia por innovaciones de ese tiempo, como:

Las aplicaciones de la psicologa social a la psiquiatra.

Los trabajos de W.R. Bion con su teora del comportamiento y John Rickman con

su terapia de grupo.
Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigacin-accin.

Enfoque socio-tcnico
Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones en el
rediseo del trabajo y la participacin de la gerencia.
Trist afirma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y
personas, de manera que ambas partes se encuentran en interrelacin recproca.
Se ve influido por Von Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas y experiment en la
industria minera con el rediseo del trabajo y el empleo de equipos autodirigidos. De esta
manera, con las aportaciones de Trist, las organizaciones adems de ser sistemas
abiertos en constante interaccin con el ambiente, tambin se consideran como un
sistema socio-tcnico abierto teniendo una doble funcin:
Social
Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de que
trabajen en conjunto.
Tcnica
Relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la
tecnologa disponible.
El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de produccin
requiere tanto de una organizacin tecnolgica (equipos y procesos) como de una
organizacin de trabajo (personas). Los sistemas social y tecnolgico se encuentran en
interaccin mutua y recproca, influyendo uno sobre otro.

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Los lderes de Tavistock estaban en continua relacin con Lewin, Likert, Argyris y otros
estudiosos. Existe poca certeza sobre quin refiri el trmino de desarrollo organizacional,
pero de acuerdo con French y Bell, es probable que haya surgido en forma simultnea a
travs de los trabajos de R. Blake, J. Mouton y H. Shepard entre 1956 y 1959.
Chris Argyris public en 1960 un trabajo con el ttulo de Organizational Development en el
que sostiene expresiones equivalentes al DO como: Cambio de organizacin, Cambio de
organizacin planeado, Mejora organizacional, Efectividad organizacional, Renovacin de
la organizacin. Los cuales han sido utilizadas, con menor frecuencia, para referirse al
DO.
Adems de entender las races y surgimiento del DO, es importante considerar el contexto
cambiante en el que desarrollan las actividades contemporneas del DO y el impacto que
tiene. Dicho contexto ha cambiado vertiginosamente a lo largo de las dcadas de los
ochenta y los noventas con la globalizacin, factor comn en las organizaciones. La
globalizacin trae consigo cambios turbulentos, es decir, cambios constantes, continuos
y rpidos; y estos, a su vez, son los que crean las oportunidades para las aplicaciones del
DO.
Bajo este escenario es que surge lo que podra llamarse la segunda generacin del DO.
Hoy en da, los practicantes del DO confan en las tcnicas de la primera generacin
(antes de los ochentas) que son relevantes para el cambio, como lo que previamente se
revis:

Enfoque en equipo y formacin de equipos

Uso de facilitadores
Consulta de proceso
Encuestas de retroalimentacin e investigacin-accin
Solucin de problemas intergrupales
Enfoques de sistemas socio-tcnicos para el diseo de puesto y gerencia
participativa.

Sin embargo, los investigadores y practicantes del DO, adems de poner atencin a
conceptos como surgimiento, intervenciones y reas de aplicacin del DO de primera
generacin, estn especialmente atentos a la llamada segunda generacin: La cual tiene
un enfoque en la transformacin organizacional; y se define como el cambio de segundo
orden que representa un cambio organizacional multidimensional que incluye un cambio
de paradigma. En la actual era de la informacin se vive un nuevo cambio de paradigma,
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en el que los esfuerzos del DO no slo se aplican al cambio en las organizaciones, sino a
la transformacin de las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visin ms amplia,
ms experimentacin, ms tiempo y una administracin simultnea de variables
adicionales.

1.2.2 PREMISAS Y PRECEPTOS.

Con base en sus caractersticas y propsitos, es sin duda que el DO no puede establecer
principios como si fueran recetas de cocina para la solucin de problemas o para disear
el proceso del programa. Pueden surgir problemas en lo individual, interpersonal, de
grupo, intragrupal o incluso en toda la organizacin, siendo stos de naturaleza
completamente distinta.
Ante esta situacin, se debe preparar una estrategia global del DO, con una o ms
intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los
individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos
postulados conocidos como principios o valores fundamentales de la filosofa del
desarrollo organizacional.
Estos valores consideran el enfoque de D. MacGregor acerca de la teora X y la teora
Y, orientndose el DO a la teora Y.
Los modelos de la teora X y la teora de Y son tomados como punto de partida para dirigir
los esfuerzos del DO. Chris Argyris, por su parte, propone dos modelos basados en
dicha teoras:

Modelo XA

Modelo YB

El modelo XA representa la posicin de las organizaciones clsicas, en las que sus

prcticas administrativas se basan en los supuestos de la teora X y van acompaadas
de un patrn (A) de comportamiento basado en la no expresin de los sentimientos, es

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decir, cerrarse ante las emociones y carecer de vinculacin alguna con las competencias
interpersonales.
De tal modo, los administradores bajo este modelo, no estn preparados para ayudar e
identificar plenamente lo que sienten los dems o para desarrollar su nivel interpersonal
de competencia, por lo tanto este modelo lleva al conformismo, al antagonismo y a la
desconfianza entre los participantes.
El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y un patrn
(B) de comportamiento que implica confianza, expresin de afectos y apertura para la
experimentacin de ideas, as como sentimientos y respeto por la individualidad humana.
Para Argyris, la tarea bsica de la consultora (realizada por el consultor o agente de
cambio) de DO es generar informacin relacionada con los problemas de la organizacin
con el objeto de ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones responsables y desarrollar
un compromiso interno con respecto a ellas.
Esta tarea se desempea mejor si se comprende la discrepancia entre la situacin real y
el modelo YB. En el fondo, el camino del DO busca salir del modelo XA para llegar al
modelo YB, en el cual los gerentes se aceptaran mejor debido a que expresaran de
manera mucho ms ptima sus sentimientos y adquiriran una conciencia que los
conducira a ayudar a las personas para trabajar en un clima abierto y participativo.
Es importante sealar que el DO se apoya tambin de otras disciplinas, como se ha
revisado en temas previos, como:

La sociologa

La administracin

La psicologa, entre otros

De la misma manera, cualquier consultora que se considere DO deber estar basada en

las siguientes premisas:

Una clara concepcin del cambio planeado.

Impulso por la alta direccin, consciente del esfuerzo requerido y convencida de la

importancia del mismo.

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Sustentarse en un enfoque sistemtico.

Considerar la madurez organizacional y los valores del DO.

Aplicar modelos de diagnstico conjunto e intervenir en y por medio de las

personas en todos los procesos implicados

Utilizar el cmulo de tcnicas y herramientas segn el caso.

Definir indicadores cualitativos y cuantitativos que demuestren los avances o

desviaciones conforme a lo planeado.

Alienarse, enfocarse y articularse con la misin organizacional.

Contribuir a la mejora organizacional.

1.2.3 SUPOSICIONES Y VALORES.

Los valores y principios fundamentales que deben guiar al consultor y a la prctica del DO
son:

Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres

humanos y no como elementos de produccin.

Brindar oportunidades para la autorrealizacin de las personas.

Aumentar la eficiencia de las organizaciones.

Propiciar un medio ambiente estimulante que presente retos a las personas.

Dar oportunidad a los miembros de la organizacin a que influyan en la forma en

que sta se desempea.

Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, nico en constante proceso
de crecimiento.

Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza.

Fomentar la expresin de sentimientos como elementos de la vida organizacional

y ser capaces de tratar a las personas como razn y como sentimiento.

Fomentar la autoridad del conocimiento, ms que el uso arbitrario de la jerarqua.

Valorar la colaboracin entre las personas, ms que la competencia entre ellas.

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Atender, tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para
completar esas tareas.

Considerar al hombre como esencialmente bueno, con una gran capacidad de ser
y trascender.

A continuacin se expone un comparativo entre los valores tradicionales y los valores del
DO.
Valor tradicional
Hombre bsicamente malo
Evaluacin negativa de las personas

Valor del DO
Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como seres

El hombre no puede cambiar

humanos
Los seres humanos pueden cambiar y

Resistencia y temor a las diferencias

desarrollarse
Aprovechamiento

individuales
Uso de la posicin para fines de poder y

individuales
Uso de la posicin para fines de la

prestigio
Desconfianza bsica en las personas
Evasin de riesgos
Hincapi fundamental en la competencia
Concepto del individuo en relacin con su

organizacin
Confianza bsica en las personas
Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi primordial en la colaboracin
Concepto del individuo como una persona

descripcin de puestos
Participar en la conducta de juegos

completa
Utilizar una conducta autntica

de

las

diferencias

El DO es una metodologa y una estrategia basada en las ciencias del comportamiento,

fuertemente apoyadas por una visin sistmica y con un enfoque de cambio planeado. No
obstante, puede existir el problema de pensar que, por el simple hecho de intervenir en
las personas en el mbito organizacional, se est aplicando DO.
La utilizacin de mtodos, herramientas y tcnicas, si son esfuerzos aislados o no
incluyen a las premisas y valores en su conjunto, no pueden ser mencionados como DO.
En otras palabras, cualquier metodologa susceptible de utilizarse estratgicamente, como
una accin planeada que pueda contribuir al cambio, ser DO si cumple con dichas
premisas y se apega a los valores que lo fundamentan.

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Estos valores y premisas fundamentan la razn del DO y guan la prctica del mismo en
las organizaciones.

1.2.4 OBJETIVOS BSICOS.

El DO parte del supuesto de que es totalmente posible que las metas de los individuos se
integren a los objetivos de la organizacin, en un plan en el cual el trabajo, adems de
que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal.
Su propsito principal es instrumentar un cambio individual, grupal y organizacional en las
empresas, para que stas puedan responder a las demandas del cambio.
Desde la dimensin de la tarea, el DO busca aumentar la eficiencia, la productividad, la
capacidad para resolver problemas tcnicos y alcanzar las metas de la organizacin.
Desde la dimensin de la relacin, el DO busca desarrollar la capacidad de adaptacin a
nuevas situaciones, la capacidad de resolver problemas de interaccin humana y alcanzar
el bienestar de los integrantes de la organizacin.
Propsitos particulares del DO:
1. Dirigir acciones para el logro de metas organizacionales e individuales.
2. Detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de procesos tcnicos y
humanos.
3. Lograr un aprendizaje sobre estrategias empleadas que sern de utilidad en
situaciones futuras.
4. Considerar el contexto presente de la organizacin y sus prioridades actuales.

CONCLUSIN
El desarrollo organizacional permite resolver problemas desde una perspectiva o
estrategia nueva, para que las organizaciones continen activas y vigentes en los
mercados globalizados.

18

A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que han
estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en da, en las
organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo con el tipo de
organizacin.
El ser humano transforma la organizacin y sus procesos, y stos a su vez, tienen un
impacto en el ser humano. Y es en esta interaccin bidireccional que el desarrollo
organizacional encuentra sus races y surge como una nueva forma de intervenir en el
lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.
El desarrollo organizacional surgi como una forma distinta de trabajar con
organizaciones y de resaltar su dinmica de desarrollo de todo el sistema derivando de
las ciencias conductuales aplicadas.
En Mxico como en Latinoamrica, los esfuerzos por implementar DO dependen en gran
medida de la cultura nacional y organizacional, para que sea adoptado por las empresas
como un medio para la efectividad y eficacia en su operacin.

El DO es una respuesta al cambio y genera cambios para que las organizaciones se

adapten mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos. El contexto para aplicar los
enfoques del DO est cambiando para convertirse en un ambiente cada vez ms
turbulento que exige de cambios organizacionales.

CASO PRCTICO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

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Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de trabajo
internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas podran tener
en la atencin al paciente, contact con un consultor de organizacin en una universidad
local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el administrador de la
clnica, y el consultor pareca apuntar a los problemas de liderazgo, resolucin de
conflictos y procesos de decisin. El consultor sugiri que los datos se reunieran de
manera que un diagnstico de trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de la clnica
estuvieron de acuerdo.
El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros
del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego, el consultor
resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas especficas. Al
comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la
clnica de los datos que haba recogido.
El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes:

Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando tensiones

que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de los pacientes.

El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las
decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducan a

la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal mdico y administrativo.

Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos, y de
divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y
procedimientos tenan una influencia negativa en el comportamiento interpersonal
e intergrupal.

Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el

personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de roles
y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los
ejercicios diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y una sesin de taller
sobre manejo de los conflictos dieron lugar a progresos en el desarrollo de una mayor
apertura y confianza en toda la clnica. Un importante resultado de este primer taller fue la
creacin de un plan de accin que estableciese medidas especficas que se aplicaran a
los problemas de la clnica por personal de la clnica durante el perodo subsiguiente. El
consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible.

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Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y
el personal mdico y administrativo.
Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que asisti todo el
personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui trabajando
juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal.
Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin
revisado para las actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y
meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica.
Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el
personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la ejecucin de la
clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis
meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin,
el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor
control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los
programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.

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