COMO ESTABELECER ESTRATGIA

Anlise dos Aspectos

Internos

Anlise do Ambiente

Estratgia da Empresa

Orientao versus
Campo de Atuao

Estratgia Vigente

Anlise Aspectos
Internos

conscientizao sobre os pontos

fortes e fracos

=
forma de maximizar a eficincia da
entidade
3

Anlise de
Ambiente

indicao das oportunidades e

ameaas

=
base para se chegar eficcia da
entidade

Orientao versus
Campos de atuao

verifica-se a coerncia entre aquilo a

que a entidade se prope, ou
vocacionada a fazer, e aquilo que
realmente est fazendo
=
contribui para o sucesso da entidade.
5

Estratgia Vigente

evitar prejuzos pela falta de

continuidade.

ANLISE DOS ASPECTOS INTERNOS

So os fatores de sucesso de uma empresa em
seu ramo de atividade, de uma unidade ou de
um profissional que levam o cumprimento da
misso (razo de ser ) ou vocao

Anlise Aspectos
Internos
7

Anlise Aspectos
Internos

MISSO: Razo de ser da organizao, delimita seu campo de

atuao e indica as possibilidades de expanso.
VISO: a definio de um desafio, e deve, tambm, indicar
como atingi-lo
FCS Fatores Crticos de Sucesso: So fatores que levam uma
organizao ao sucesso

Anlise Aspectos
Internos

EXEMPLOS DE MISSO
experimentar a emoo da
competio, da vitria e de
vencer adversrios
resolver problemas no
solucionados de forma
inovadora
9

Anlise Aspectos
Internos

EXEMPLOS DE MISSO

fazer as pessoas felizes

ser a empresa lder mundial na

oferta de servios e produtos
automobilsticos

10

Anlise Aspectos
Internos

IMPORTNCIA DA MISSO
Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma
direo, ao explicitar os principais compromissos da
entidade;
Afasta o risco de buscar propsitos conflitantes;
Fundamenta a alocao dos recursos segundo regras
gerais;
Embasa a formulao de polticas e a definio dos
objetivos da entidade.
11

Anlise Aspectos
Internos

A MISSO PODE SER REDEFINIDA AO

LONGO DO TEMPO
1950 (incio) - computadores
1950 (final) - processamento de dados
1960 (incio) - manipulao de informaes
1960 - soluo de problemas de processamento de
dados
1970 (incio) - minimizao dos riscos
1970 (final) -desenvolvimento de alternativas
12

Anlise Aspectos
Internos

A MISSO PODE SER REDEFINIDA AO

LONGO DO TEMPO
anos 80 - otimizao de negcios
incio dos anos 90 - desenvolvimento de novos
negcios para empresas
final dos anos 90 - oferecer solues criativas e
inovadoras para as necessidades de informao
dos clientes
13

Anlise Aspectos
Internos

MISSO / VOCAO VISO

Misso
mais aplicado a grandes empresas, podendo ser
utilizado tambm para unidades de negcios ou
pequenas empresas.

Vocao
mais aplicado aos indivduos, pois engloba o gosto e a
facilidade de executar determinada atividade

Viso
no apenas um grande objetivo, mas um desafio e
deve tambm indicar como ating-lo.
14

Anlise Aspectos
Internos

Primeiro:
identificam-se os fatores de sucesso de uma
empresa em seu ramos de atividade que
levam a entidade realizao de sua
misso/vocao
FCS - Fatores Crticos de Sucesso
considerados como fatores chave, cujo
desenvolvimento ser determinante e principal
responsvel para que uma entidade se sobressaia
em relao a outras entidades.
15

Anlise Aspectos
Internos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

PADARIA
Localizao do ponto
Higiene
Limpeza
Cortesia no atendimento
Disponibilidade de po quente
a toda hora
Estacionamento

16

Anlise Aspectos
Internos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para um profissional de
Administrao de
Empresas
misso: dar a direo para
a empresa
FCS: atualizado em tcnicas
administrativas,
informtica, viso sistmica
do negcio,
relacionamento,
disponibilidade, confivel,
idiomas, comunicao, etc.

17

Orientao versus
Campos de atuao

ANLISE DOS FATORES CRTICOS SUCESSO

Comparar com os concorrentes
verificar aqueles que so superiores,
inferiores ou semelhantes;
a anlise leva ao conhecimento dos pontos fortes
e fracos da entidade

18

Orientao versus
Campos de atuao

Passos para Anlise dos Aspectos Internos

Determinao
Dos fatores
Crticos de
Sucesso da
Organizao

Comparao dos
FCS da
Organizao
com concorrentes
Ou semelhantes

Pontos Fortes
e
Pontos Fracos

Estratgias
Para aproveitar
Pontos Fortes e
reduzir
Pontos Fracos

19

Anlise de
Ambiente
Leva as entidades a alcanar a eficcia pela
descoberta de oportunidades e ameaas
AMBIENTE:
tudo aquilo que influencia o desempenho de uma
entidade sem que ela pouco ou nada possa fazer
para mudar tais fatores ou variveis

20

10

Anlise de
Ambiente
A anlise dos aspectos internos visualiza o
presente e medidas que s dependem da
entidade;
A anlise do ambiente visualiza o futuro e,
como pouco ou nada pode ser feito para mudlo, cabe entidade apenas tomar medidas
para se preparar para esse futuro

21

Anlise de
Ambiente

Identificam-se as oportunidades e
ameaas, que so os princpios
condicionantes da eficcia organizacional
deve-se aproveitar as oportunidades e evitar
as ameaas
resultado: sucesso!

22

11

Comparao entre a Anlise dos Aspectos Internos e o Ambiente

Anlise de
Ambiente

Aspectos
Internos

Ambiente

O que se
Procura

Eficincia

Eficcia

Horizonte de
Tempo
Analisado

Presente

Futuro

Produto

Pontos Fortes
e Pontos Fracos

Oportunidades
e Ameaas

Ao

A ao s
depende da
entidade

A entidade dever
adaptar-se ao futuro do
ambiente

Como ser
Montada a
Estratgia

Procura-se tirar Procura-se aproveitar as

vantagem dos
oportunidades e evitar as
pontos fortes e
ameaas
reduzir os
pontos fracos

Ambiente da
Regio onde
se localiza
a entidade

23

Anlise de
Ambiente
Ambiente de
uma entidade.
Macroambiente
Operacional e
Interno

Ambiente de
um setor de
atividades
da entidade

PROCESSO DE ANALISE
DO AMBIENTE DE UMA
ENTIDADE

24

12

Anlise de
Ambiente
Passos para Anlise do Ambiente de uma Regio

Determinao dos
fatores importantes
de uma regio para
o sucesso da
entidade

Comparao
com outras
Regies

Possveis
estratgias
para
aproveitar
oportunidades
e evitar ameaas

25

Anlise de
Ambiente
Fatores que Influenciam a Favorabilidade
de um Setor de Atividades

O poder dos clientes

O poder dos fornecedores
A facilidade de entrada de novos concorrentes
A facilidade de entrada de novos produtos ou servios
substitutos
O nvel de interferncia do governo

26

13

FATORES DE ATRATIVIDADE DE UMA REGIO

Infra-estrutura;
Anlise de
Comunicaes;
Ambiente
Transportes;
Servios Pblicos;
Custo tributrio;
Mercado;
Mo-de-obra; e, qualidade de vida.
27

ATRATIVIDADE SETOR
DE ATIVIDADES

Anlise de
Ambiente

o poder dos clientes e fornecedores;

o nvel de saturao da concorrncia;
a facilidade de entrada de novos concorrentes;
a facilidade de entrada de produtos, servios ou
substitutos; e
o nvel de interferncia do governo.

28

14

ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIA VIGENTE

Detectar qual a estratgia que a empresa
segue
No mudar radicalmente de direo
Evitar prejuzos a entidade
Estratgia Vigente

29

MAS COMO IDENTIFICAR A ESTRATGIA

Perguntar quais so as atividades que so
consideradas de maior importncia em um
perodo curto, como em um ano, bem como as
atividades que serpentaram maior desembolso
financeiro no perodo

Estratgia Vigente
30

15

31

AS CINCO TAREFAS DA GERNCIA ESTRATGICA

Tarefa 1

Tarefa 2

Desenvolver a
Viso
Estratgica e
A Misso do
Negcio

Estabelecer
Objetivos

Revisar
Conforme
Necessrio

Revisar
Conforme
Necessrio

Tarefa 3

Tarefa 4

Elaborar uma
Estratgia
para atingir
os Objetivos

Implementar e
Executar a
Estratgia

Melhorar/
Mudar
Conforme
Necessrio

Melhorar/
Mudar
Conforme
Necessrio

Tarefa 5
Avaliar o
Desempenho,
Revisar os
Novos
Desenvolvimentos

e iniciar as
Correes

Reciclar
Com as tarefas
1, 2, 3 ou 4,
Conforme
Necessrio

32

16

Empresa parcialmente planejada e parcialmente

reativa s circunstncias em mutao
Estratgia
Planejada
(ou pretendida)

Estratgia
Real

Reaes
Adaptativas s
Circunstncias
em Mutao

33

Aes para melhorar

A lucratividade de
Curto Prazo.

Mudana para diversificar

A base de receitas da empresa
E entrar como um todo
em novas indstrias ou negcios

Mudanas e abordagens
Que definem como as
Funes chave esto
Sendo gerenciadas.
Mudanas defensivas
Para enfrentar as aes
Dos concorrentes e se
Defender contra
Ameaas externas.
Aes para aproveitar
Novas oportunidades
(novas tecnologias,
inovao do produto,
Chance de comprar uma
Empresa rival, etc )

Padro de aes
e Abordagens que
Definem a
Estratgia de
uma Empresa

Aes para responder s

Condies variveis da
Indstria (padres de
Demanda que se alteram,
Novos regulamentos do
Governo, globalizao da
Competio, instabilidade
Da taxa de cmbio, entrada
Ou sada de novos
Concorrentes.
Novas mudanas ofensivas
Para reforar a posio
Competitiva de longo prazo
Da empresa e manter uma
Vantagem competitiva.

Esforos para ampliar/

Diminuir a linha de produtos,
Alterar a qualidade dos
produtos, ou modificar o
Servio ao cliente.
Esforo para integrar Esforo para alterar a
Para frente e para trs Abrangncia geogrfica
34

17

IMPLEMENTAO E EXECUO DA ESTRATGIA

A funo de Implementao da estratgia

consiste em ver o que necessrio
para fazer a estratgia funcionar e
atingir o desempenho programado
dentro do prazo estipulado

QUAIS OS PRINCIPAIS ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS ?

35

PRINCIPAIS ASPECTOS DA IMPLEMENTAO DE

ESTRATGIA

Desenvolver uma organizao capaz de

executar a estratgia com sucesso;
Desenvolver oramentos que direcionam os
recursos para atividades internas crticas
para o sucesso estratgico;
Estabelecer polticas de apoio estratgia;
Motivar as pessoas para perseguir os objetivos
energicamente e, se necessrio, modificar
36

18

PRINCIPAIS ASPECTOS DA IMPLEMENTAO DE

ESTRATGIA

Seu comportamento de trabalho para adequar

melhor as necessidades para execuo
da estratgia com sucesso;
Associar a estrutura de recompensa com a
realizao dos resultados programados;
Criar Uma cultura corporativa e clima de
trabalho que conduzem implementao da
estratgia de maneira bem-sucedida;
37

PRINCIPAIS ASPECTOS DA IMPLEMENTAO DE

ESTRATGIA

Instalar um srie de sistemas internos de apoio

que capacitem o pessoal para executar
seu papel estratgico eficientemente todos os
dias;
Instituir as melhores prticas e programas para
melhoria contnua;
Exercer a liderana interna necessria para
avanar com a implementao e continuar
Melhorando a maneira de execuo da
estratgia.

38

19

TAREFAS DE ELABORAO DE ESTRATGIA

Desenvolvimento de uma Viso Estratgica
Estabelecimento de Objetivos
Refinamento da Estratgia

Como voc pode liderar se voc no

Sabe para onde vai?
George Newman

39

DESENVOLVIMENTO DE UMA VISO E MISSO ESTRATGICAS

Primeira Tarefa: Estabelecimento de Direo

A viso do tipo da empresa que a gerncia est tentando
criar e sua inteno de manter uma posio comercial
especfica
Representam a viso estratgica da empresa. A viso
estratgica
Fornece um quadro em perspectiva de

o que somos, o que fazemos e para onde vamos

Ela no pode deixar nenhuma dvida sobre o rumo de
LONGO PRAZO
Organizao e para onde a gerncia pretende conduzir a
empresa.

40

20

REQUISITOS PARA DEFINIO DE UMA VISO ESTRATGICA

BEM CONCEBIDA E SUA FORMAO NA FORMA DE
DECLARAO DE MISSO DA EMPRESA

Compreender o negcio em que a empresa realmente est .

Comunicar a viso e misso de modo claro, excitante e
inspirador.
Decidir quando o rumo estratgico da empresa e sua misso no
negcio devem ser alterados.
Para se chegar a uma boa definio de negcio devemos considerar:
Necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido.
Grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido.
Tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades
dos consumidores esto sendo atendidas.

41

PIRMIDE DA ELABORAO DE ESTRATGIA

ESTRATGIA CORPORATIVA
o plano gerencial geral: Trata de como
estabelecer
Posies comerciais em diferentes indstrias e de
como melhorar o
Desempenho do grupo de negcios em que a
empresa se diversificou.
42

21

PIRMIDE DA ELABORAO DE ESTRATGIA

INICIATIVAS
1. Fazer mudanas para executar a diversificao.
2. Iniciar aes para reforar o desempenho combinado
dos negcios nos quais a empresa se diversificou.
3. Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as
unidades de negcio correlatas e transform-la
em vantagem competitiva.
4. Estabelecendo prioridades de investimento e
Direcionando os recursos corporativos para
As unidades de negcio mais atrativas
43

ESTRATGIA FUNCIONAL
A estratgia funcional est relacionada com o
plano do jogo gerencial
Para a conduo de uma grande atividade
funcional dentro do negcio.
Um negcio precisa de tantas estratgias
funcionais quantas forem as
Grandes atividades funcionais que tiver.

44

22

ESTRATGIA OPERACIONAL
As estratgias operacionais
delineiam como gerenciar unidades
operacionais
Chave dentro de um negcio e como
executar atividades
Estrategicamente significativas

45

FATORES EXTERNOS EMPRESA

Atividade da
Industria;
Consideraes
Oportunidades
Polticas, legais e Mudanas da
E ameaas
De cidadania da
Industria e
Da empresa
comunidade
Condies

FATORES QUE MOLDAM A

ESCOLHA DA ESTRATGIA
DA EMPRESA

competitivas

SITUAO ESTRATGICA DA EMPRESA

Pontos fortes e
Pontos fracos da
Empresa e
Capacidades
competitivas

Ambies
Pessoais,
filosofia
De negcio e
Princpios
ticos dos
Executivoschave

Concluses
Elaborao
sobre
Identificao e
de uma
Como os fatores
Avaliao de
estratgia
Internos e externos
Alternativas
que se
Se acumulam;
Para a
Ajuste
Suas implicaes
estratgia
situao
Para a
geral
estratgia

Valores
Compartilhados
E cultura da
empresa

46

23

Que tipo de diversificao

(relacionada, no relacionada
ou ambas)
Quanto de diversificao
(baseada restritamente
Em poucas industrias, ou
Amplamente em
Muitas industrias)

Estratgia
Corporativa
(Plano de ao
Para gerenciar
Uma empresa
Diversificada)

Abordagem para alocar

Capital de investimento
Nas unidades de
Negcios (como a
Empresa est investindo
Seus recursos de capital)

Mudanas para
Eliminar as unidades
De negcio fracas ou
sem atratividade.

Mudana para novos negcios

Na carteira e formar novas posies
Em indstrias atrativas

Esforos para ligar a

Diversificao a um
Tema que crie uma
Forte identidade
Corporativa
Esforos para formar
Vantagem competitiva
Em nvel corporativo
Por meio de
Diversificao correlata

Mudanas recentes
Para reforar posies
Competitivas e a
Lucratividade dos
Negcios existentes.

47

ABORDAGEM
COMPETITIVA
BSICA

Que tipo de diversificao

(relacionada, no relacionada
ou ambas)

*Baixo custo/baixo preo?

*Diferenciao (que tipo)?
*Foco em um nicho de
Mercado especfico?

Fabricao
e operaes

Estratgia
Corporativa
(Plano de ao
Para gerenciar
Uma nica linha
De negcios)

Marketing, promoo
e distribuio
P&D/Tecnologia
Recursos humanos
Relaes trabalhistas

Esforos para ligar a

Diversificao a um
Tema que crie uma
Forte identidade
Corporativa
Esforos para formar
Vantagem competitiva
Em nvel corporativo
Por meio de
Diversificao correlata

Mudanas recentes
Para reforar posies
Competitivas e a
Lucratividade dos
Negcios existentes.

Abordagens financeiras
48

24

Responsabilidade dos
Gerentes de nvel
corporativo

Responsabilidade dos
gerentes gerais em
Nvel de negcio
Responsabilidade de chefes
De grandes reas funcionais,
reas dentro da unidade de
Negcios ou diviso

Responsabilidade dos
Gerentes da fabrica, das
Unidades geogrficas e
De supervisores de nvel
inferior

ESTRATGIA
CORPORATIVA

ESTRATGIAS
DE NEGCIOS

ESTRATGIAS FUNCIONAIS
P&D, MARKETING, FINANAS, RH, ETC.

ESTRATGIAS OPERACIONAIS
REGIES E DISTRITOS, FABRICAS, ET.
49

Responsabilidade dos
Gerentes de nvel
corporativo

Responsabilidade de chefes
De grandes reas funcionais,
reas dentro da unidade de
Negcios ou diviso

Responsabilidade dos
Gerentes da fabrica, das
Unidades geogrficas e
De supervisores de nvel
inferior

ESTRATGIA
DE
NEGCIOS

ESTRATGIAS FUNCIONAIS
P&D, MARKETING, FINANAS, RH, ETC.

ESTRATGIAS OPERACIONAIS
REGIES E DISTRITOS, FABRICAS, ET.
50

25

ABORDAGEM PARA A EXECUO DA TAREFA

DE ELABORAO DE ESTRATGIA
a. Abordagem do estrategista principal: O gerente funciona
como estrategista principal, exercendo forte influncia sobre a
avaliao da situao, sobre as alternativa de estratgias que
foram exploradas, e sobre os detalhes da estratgia.
b. Abordagem de delegao: O gerente responsvel pela estratgia
delega a tarefa de elaborao da estratgia para outras pessoas,
talvez a uma equipe de planejamento estratgico ou a uma fora-tarefa
de subordinados leais.
c. Abordagem colaborativa: Esta abordagem estabelece um meio termo
em que o gerente recebe ajuda de subordinados chave para chegar a
uma estratgia de consenso em que os participantes principais sustentam
e do o melhor de si para que a implementao tenha sucesso.
d. Abordagem campe: Neste caso, o gerente no tem grande interesse
pessoal nos detalhes de estratgia ou em gastar o seu tempo na tarefa de
liderar outras pessoas para elaborar o processo.
51

REFLETINDO ESTRATEGICAMENTE
SOBRE A INDSTRIA E AS CONDIES
1. Quais So Os Traos Dominantes da indstria?
2. Com que se parece a competio e qual a
intensidade de cada uma das foras competitivas?
3. O que est causando mudanas na estrutura da
indstria?
4. Quais empresas esto na posio competitiva mais
forte/mais fraca?
5. Provavelmente quem vai fazer a prxima mudana
estratgica?
6. Quais os fatores chave que determinaro o sucesso
competitivo no ambiente da industria?
7. Esta indstria atrativa, e quais so as perspectivas
de lucratividade acima da mdia?

REFLETINDO ESTRATEGICAMENTE
SOBRE A SITUAO DA EMPRESA
1. A estratgia presente da empresa est
funcionando bem?
2. Quais so os pontos fortes, pontos fracos
oportunidades e ameaas da empresa?
3. Os custos da empresa so competitivos em
relao aos rivais?
4. Qual o vigor da posio competitiva da
empresa?
5. Quais so os problemas estratgicos que
precisam ser enfrentados?

QUAIS SO AS OPES
ESTRATGICAS
QUE A EMPRESA
REALISTICAMENTE
TEM?
Est presa na
Estratgia presente
Ou tem espao para
Fazer grandes
Mudanas estratgicas?

QUAL A MELHOR
ESTRATGIA?
Est bem ajustada com
A situao da empresa?
Vai ajudar na formao
Da vantagem competitiva?
Vai ajudar na melhoria
Do desempenho da
Empresa?

52

26