Gestion du capital humain dconnecte

des salaris. Un tat des lieux mondial.

HR. Payroll. Benefits.

Sommaire
Introduction

Dconnexion RH/Salaris

La perception est-elle la ralit ?

Les avantages sociaux offerts par lemployeur sont coteux,

mais ne gnrent pas une valeur perue importante

Obtenir des rponses

qui sadressent les salaris pour obtenir des rponses ?

10

La question de la gestion des talents

11

Pourquoi est-ce important pour vous ?

12

RH et salaris

16

Conclusion

17

Mthodologie

18

propos dADP Research Institute

18

propos dADP

18

Introduction
Aprs 20 ans dinnovations technologiques, les entreprises et leur dpartement RH semblent encore
dconnects de leur atout majeur : leurs salaris.
Plusieurs tudes menes rcemment par ADP Research Institute ont montr quil existe
dimportantes disparits entre la perception que peuvent avoir les salaris, les responsables RH
et les autres postes de direction de la gestion du capital humain (HCM). On aurait pu penser que
laccessibilit des outils et processus de communication de plus en plus efficaces avait amlior
les interactions entre les RH et les salaris. Or, il existe toujours un foss entre les deux sur de
trs nombreuses questions vitales pour une gestion russie du capital humain. Malheureusement,
il semblerait que des tendances dfavorables persistent.
Si la rduction des erreurs et des demandes dactivits transactionnelles qui mobilisent de
nombreuses ressources est clairement le rsultat positif des investissements raliss dans
les technologies RH, il reste encore des avantages tirer dune gestion plus efficace des salaris
et de leurs donnes. Un accs plus facile linformation et au reporting permettent en effet la
fonction RH de contribuer plus stratgiquement la russite dune entreprise.
La performance constitue un aspect important de la fonction RH pour exercer dune manire
financirement responsable. La recherche mondiale dADP sur les perceptions des salaris, mene
auprs dentreprises de toutes tailles et tous secteurs confondus, indique cependant quil existe
un foss persistant et profond entre les salaris et leur dpartement RH. Ltude mene auprs de
diffrentes entreprises montre un manque de concordance flagrant entre les RH et les salaris.
Mais galement entre les RH et les postes de direction sur des questions essentielles.

Dans quelle mesure les parties concernes

doivent-elles sen inquiter ? Les entreprises
mesurent-elles avec suffisamment de
prcision le niveau dengagement de leurs
salaris ? Les RH adressent-elles des
conseils aux managers partir de donnes
fausses ? Les managers souhaitent-ils
vraiment tablir des projections sur la base
dinformations probablement peu fiables?
Les donnes pertinentes sont-elles tout
simplement disponibles ?

Comment latout premier et unique

dune entreprise est-il gr ?

Dconnexion RH/Salaris
Les tudes menes par ADP Research Institute au niveau mondial ont mis jour des disparits
de perception entre les salaris et les dpartements RH Quantifying Great Human Capital
Management (2013), Employee Perspectives on Human Capital Management (2013) et HR 360
(2013). Chaque tude, qui mesure la perception du statut et de la valeur de la fonction RH, a montr
des diffrences importantes entre les salaris et les RH par rapport plusieurs activits cls :
qualit du management des salaris,
qualit du traitement des questions concernant les RH et les avantages,
communication et collecte des feedback,
valuations des performances.
Les rponses des participants montrent aussi des diffrences dopinion entre les RH et les cadres
dirigeants sur les mmes sujets.
Comment interprter les rponses et pourquoi est-ce important ? De toute vidence, ces diffrences
dopinion peuvent tre symptomatiques de problmes plus importants :
dans quelle mesure les dcisions stratgiques de lentreprise sont-elles biaises ?
les avantages davoir une fonction RH stratgique sont-ils activement recherchs et obtenus ?
Ou ont-ils t sacrifis en faveur dune efficacit purement transactionnelle ?
les investissements dans la technologie nont-ils pas de retombes positives sur
la communication ?
les avantages concurrentiels bass sur des effectifs bien dirigs et motivs ont-ils diminu ?
Puisque les questions relatives au personnel dune entreprise sont une priorit fondamentale pour
les RH et que les progrs raliss dans les outils de communication devraient avoir rduit lobstacle
de la gestion des donnes, pourquoi ne note-t-on pas une meilleure connexion entre les RH et les
salaris ? En effet, les RH pourraient exploiter les donnes connexes pour davantage dinformation
au lieu de simplement suivre les transactions. Mais ce qui est plus important encore, cest la fracture
qui existe entre les salaris, les RH et les cadres dirigeants.

La perception est-elle la ralit ?

La plupart des employeurs seraient-ils surpris
dapprendre que leurs salaris ont une vision
plutt ngative de leur situation professionnelle
et de la fonction RH ? Probablement pas. Lorsquil
est question de lengagement des salaris et
de lexcution des stratgies de lentreprise,
la perception que les salaris ont de la gestion
de lentreprise et de la valeur de leur participation
peut tre instructive. Dans cette tude,
la diffrence de perception est significative
et prendre en considration.

Lorsquil est question de

lengagement des salaris et
de lexcution des stratgies de
lentreprise, la perception des
salaris peut tre instructive.

Les tudes dADP Research Institute montrent que les salaris travers le monde ont toujours une
perception beaucoup plus ngative de la faon dont les entreprises les grent que leurs responsables
RH et cadres dirigeants. Les salaris ont valu ngativement les composantes suivantes :
les salaris classent leur niveau de rmunration et davantages sociaux moins
favorablement que les RH ou la direction gnrale,
 lexception des amricains, les salaris valuent lquilibre vie professionnelle/vie
prive un niveau nettement infrieur celui des RH ou cadres dirigeants,
lvaluation par les salaris des opportunits de carrire un facteur cl pour
la rtention des salaris est trs infrieure celle des RH,
les niveaux dvaluation des cadres dirigeants par les salaris sont galement infrieurs
lvaluation par les RH parfois aussi bas que la notation de la fonction RH elle-mme.
Dans lensemble de ces tudes, les spcialistes RH travers le monde ont une impression plus
positive de la manire dont les entreprises grent leurs salaris que les salaris eux-mmes. Lcart
important de perception entre les salaris et les RH soulve une question : comment les entreprises
peuvent-elles ajuster efficacement leurs stratgies lorsque la perception de la vitalit de la fonction
RH est si diffrente entre les salaris et les professionnels RH ?

SCHMA 1. Qualit

de la gestion des salaris - Comparaison entre

la perception des salaris et des RH (Extrmement/Trs bien)
49 %

tats-Unis

47 %

Canada

54 %

Amrique latine
Europe
Asie-Pacifique

38 %
41 %

Sources : A
 DP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.
ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

71 %
77 %
78 %
74 %
73 %
Salaris

RH

 noter galement : lopinion des salaris sur la qualit de gestion de lentreprise tend baisser au
fur et mesure que la taille de lentreprise augmente. Cest une tendance qui a t constate partout,
quel que soit le pays. En outre, lexception des tats-Unis, lcart entre la perception des RH et des
salaris sur ce point tend se creuser plus la taille de lentreprise augmente.

SCHMA 2. Q
 ualit

de la gestion des salaris - Comparaison selon

la taille des entreprises (Extrmement/Trs bien)
1-49 salaris

50-999 salaris

tats-Unis

60 %
87 %

Canada

66 %
88 %

Amrique latine
Europe
Asie-Pacifique

65 %
75 %
59 %
80 %
52 %

84 %

46 %
66 %
40 %
47 %
34 %
38 %

Sources : ADP

Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.
ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

76 %
77 %
75 %
70 %

1 000 salaris et plus

44 %
59 %
40 %

72 %

44 %
30 %

82 %

68 %

38 %
66 %
Salaris

RH

Les avantages sociaux offerts par lemployeur sont coteux,

mais ne gnrent pas une valeur perue importante
Les avantages sociaux offerts aux salaris sont coteux et mobilisent de nombreuses ressources.
Il est logique de penser que ces avantages ont de la valeur pour le salari et lemployeur. Et dans
une certaine mesure, ils en ont. Cependant, les rponses fournies par les personnes interroges
dans cette tude indiquent que les salaris, contrairement au personnel RH qui offre gnralement
ces avantages, valuent la rmunration et les avantages un niveau infrieur.
lexception des tats-Unis, les salaris valuent lquilibre vie professionnelle/vie prive un
niveau infrieur celui de leurs collgues RH. Ces rsultats sexpliquent peut-tre en partie par le fait
que dans certains cas, les services RH apportent davantage leur soutien au management et peinent
jouer leur rle de ressource objective pour le salari. Serait-il surprenant de dcouvrir que, dans
ces situations, les services RH sont galement dbords et en sous-effectif ? Ou quils nont pas le
soutien ncessaire des dirigeants ? Ceci pourrait faire lobjet dune autre tude. Dans celle qui nous
occupe, nous notons que les salaris ont galement valu la qualit de leurs cadres dirigeants prs
de 20 points de moins que les RH.

SCHMA 3. valuations

des salaris et des responsables RH, par rgion

(4 ou 5 toiles sur 5)
tats-Unis

Canada

Amrique latine

Europe

Asie-Pacifique

Culture
et valeurs

50 % 59 %

46 % 58 %

46 % 61 %

42 % 54 %

45 % 49 %

Salaires et
avantages sociaux

46 % 52 %

50 % 58 %

45 % 63 %

38 %45 %

41 % 46 %

quilibre vie
professionnelle /
vie prive

49 % 49 %

41 % 60 %

46 % 60 %

38 % 52 %

47 % 50 %

Cadres
dirigeants

42 % 59 %

44 % 65 %

45 % 64 %

36 % 49 %

44 % 61 %

volution
de carrire

35 % 41 %

40 % 54 %

44 % 59 %

32 % 48 %

41 % 45 %

39 % 59 %

40 % 54 %

40 % 65 %

31 % 53 %

38 % 48 %

Fonction RH

Sources : A
 DP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.
ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

Salaris

RH

Obtenir des rponses

Les responsables RH et cadres dirigeants sont, nouveau, plus satisfaits que leurs salaris des
processus permettant dobtenir des rponses des questions sur les RH et les avantages sociaux.
La disparit la plus importante entre lopinion des RH et celle des salaris a t releve dans la rgion
Asie-Pacifique et aux tats-Unis, mais elle est galement significative en Europe. Dans lensemble,
seule la moiti des salaris estiment quil est trs ou extrmement facile dobtenir des
rponses aux questions sur les RH et les avantages sociaux.

SCHMA 4.

 acilit obtenir des rponses des questions sur les RH

F
et les avantages sociaux - Comparaison entre les salaris
et les RH, par rgion (Extrmement/Trs facile)
56 %

tats-Unis

60 %

Canada

Asie-Pacifique

42 %
44 %

Sources : A
 DP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.
ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

Le schma n 5 montre que cest dans les petites

entreprises (moins de 50 salaris) quon note
le plus gros cart dopinion entre les RH et les
salaris concernant la facilit avec laquelle
obtenir des rponses aux questions sur les RH
et les avantages sociaux. En Amrique latine,
employeurs et salaris sont presque du mme
avis. Mais les petites entreprises dans les autres
rgions enregistrent une diffrence de 35 points
(Canada) voire 39 (Asie-Pacifique).
Dans les grandes entreprises, les salaris et
les RH de la rgion Asie-Pacifique sont assez
daccord sur le sujet, dautres moins, lexception
notamment des tats-Unis.

72 %

55 %
62 %

Amrique latine
Europe

79 %

59 %
70 %
Salaris

RH

Dans certaines rgions,

la diffrence peut
atteindre 39 points.
La perception des RH
semble trs loigne
de celle des salaris.

Lorsquils obtiennent des rponses leurs questions, les salaris sont-ils satisfaits du processus?
Les rponses des responsables RH indiquent aussi une croyance selon laquelle les salaris sont
beaucoup plus satisfaits quils le sont en ralit quant lobtention de rponses correctes leurs
questions sur les RH et les avantages sociaux.

SCHMA 5. N
 iveau

de satisfaction sur lobtention des rponses selon la

taille de lentreprise et selon les rgions (Extrmement/Trs satisfait)
1-49 salaris

tats-Unis
Canada
Amrique latine
Europe
Asie-Pacifique

50-999 salaris

59 %
74 %

63 %
85 %
68 %
90 %
65 %
73 %
53 %
76 %
51 %

84 %

1 000 salaris et plus

59 %
68 %

56 %
70 %
60 %
64 %

51 %
67 %

48 %
72 %

44 %
57 %

41 %
59 %

43 %
66 %

42 %
56 %

Sources : A
 DP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.
ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

Jusqu la rcente crise conomique, les

avantages sociaux taient le deuxime, et
mme le premier critre de satisfaction au
travail, selon la Society for Human Resource
Management. Si les salaris estiment que
leurs expriences sont nettement pires que
ce que croient les RH, comment ces derniers
amliorent-ils le processus et tirent-ils
pleinement parti des avantages accords ?
Les responsables RH et leurs collgues des
services financiers soutiennent que la qualit
des prestations offertes permet de recruter
et de retenir les salaris1. Les tudes internes
dADP appuient cette affirmation, comme le
montre le tableau droite. Mais il existe aussi
un lien direct entre lapprciation des avantages
par les salaris et leur sentiment dtre
valoriss et de jouer un rle actif2.

Salaris

RH

Le rle des avantages sociaux

< 50
salaris

50-999
salaris

1 000
salaris
et plus

Extrmement/Trs/Moyennement important
Pour attirer
les talents

66 %

85 %

88 %

Pour
fidliser les
salaris cls

72 %

88 %

90 %

Source : ADP Benefits Study 2013

1 Simonds, Mike, Better ROI From Benefits. BusinessWeek, 8 janvier 2010. Consult le 18 novembre 2013
sur le site http://www.businessweek.com/managing/content/jan2010/ca2010016_920870.htm.
2 Ibid.

 qui sadressent les salaris pour obtenir des rponses ?

Les tudes menes par ADP Research Institute ont montr que plus de la moiti des salaris dans
les grandes entreprises amricaines estiment quun portail salari constitue une source importante
dinformation. Mais moins dun tiers de leurs responsables RH partagent cet avis.
Plus de la moiti des salaris interrogs mentionnent un dpartement RH centralis (via un numro
dappel gratuit). Moins dun quart des responsables RH citent leur propre dpartement comme
source dinformation pour les salaris. Que signifie cette diffrence ? Un domaine qui manque de
ressources? Ou une incitation aller vers dautres processus ?
Les options principalement cites par les responsables RH quant lobtention de rponses par les
salaris sont les suivantes :
une quipe RH en poste,
un reprsentant RH ddi,
le responsable de lemploy.
Cependant, on trouve moins frquemment ces ressources dans les rponses des salaris. En effet,
les salaris se tournent davantage vers des sources automatises et citent les options suivantes
comme sources dinformation :
portail,
numro dappel gratuit.
En gnral, les Ressources Humaines laborent et maintiennent les mthodes de communication
avec les salaris, en particulier sur les questions des RH ou des avantages sociaux. Un savant
mlange des deux mthodes de communication serait prfrable, ne serait-ce que pour une
utilisation efficace des ressources.

10

La question de la gestion des talents

Dans quelle mesure lopinion que les employeurs ont des activits de gestion des talents rejoint-elle
celle de leurs salaris ? L aussi, les responsables RH, toutes rgions confondues, pensent tre
plus en phase avec leurs salaris que leurs salaris le sont rellement.

SCHMA 6.

Accord avec les affirmations - Salaris versus RH

tats-Unis

Canada

Amrique
latine

Europe

Asie-Pacifique

Jai/Les salaris ont les mmes

opportunits dvolution de
carrire dans lentreprise

46 % 56 %

52 % 72 % 56 % 80 % 45 % 71 %

54 % 68 %

Je bnficie/Les salaris
bnficient de la formation
adquate pour exercer
mon/leur activit

55 % 68 %

56 % 76 %

57 % 78 % 52 % 66 %

56 % 72 %

53 % 61 %

53 % 70 %

54 % 76 % 44 % 60 %

51 % 64 %

Mes responsables encouragent

et accompagnent mon volution
de carrire/lvolution
de carrire des salaris

60 % 65 %

58 % 72 %

58 % 68 % 52 % 63 %

61 % 66 %

Je reois/Les salaris reoivent

un feedback constructif de mon/
leur responsable

58 % 60 %

57 % 67 %

60 % 72 % 51 % 61 %

60 % 65 %

53 % 63 %

53 % 71 %

55 % 69 % 47 % 60 %

55 % 67 %

Mon responsable me flicite/

flicite les salaris lorsque je fais/
ils font du bon travail

62 % 66 %

65 % 71 %

61 % 67 % 57 % 64 %

63 % 67 %

Lorsque je/les salaris

fais/font du bon travail,
je reois/ils reoivent la
reconnaissance attendue

58 % 61 %

58 % 72 %

62 % 71 % 50 % 64 %

61 % 70 %

Mon valuation de performances/

Lvaluation de performances des
salaris a t utile mon/leur
volution de carrire

44 % 49 %

44 % 64 %

58 % 68 % 41 % 63 %

55 % 60 %

Mon/Mes responsables
sintressent activement
lvolution professionnelle

Les valuations de performances

des salaris sont justes
et appropries

Sources : A
 DP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.
ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

Salaris

RH

Le schma n 6 montre que, dans certaines rgions, la diffrence dopinion est particulirement
importante : au Canada, en Europe et en Amrique latine, le taux des salaris qui pensent avoir les
mmes opportunits dvolution de carrire dans leur entreprise est largement infrieur. Au Canada
et en Amrique latine, le taux des salaris qui pensent bnficier de la formation adquate pour
travailler dans de bonnes conditions est infrieur celui des RH. En Europe et au Canada, les salaris
ne croient pas, dans la mme mesure que les RH, que les valuations de performances ont jou un
rle positif dans leur volution de carrire.

11

Pourquoi est-ce important pour vous ?

Les cadres dirigeants laborent leurs stratgies
et leurs initiatives partir des attentes de
performances. Lopinion des salaris influence
leurs actions ou inactions.
Les actions allant lencontre des attentes
ont tendance compromettre la ralisation
des objectifs et des stratgies. Les diffrences
significatives dopinion, en particulier sur des
questions cls comme les avantages sociaux
et les opportunits dvolution professionnelle,
indiquent soit un manque de communication soit
un dcalage avec la ralit des salaris. Ou pire,
lindiffrence pure et simple.
Les recherches menes par ADP Research
Institute ont montr quau moins un quart des
salaris travers le monde se disent seulement
plutt satisfaits ou moins de lentreprise pour
laquelle ils travaillent. Et au moins un tiers
parfois plus des deux tiers ont une mauvaise
opinion de la manire dont leur entreprise gre
les salaris.

SCHMA 7. Niveau

Un quart des salaris

se disent plutt satisfaits
de lentreprise pour laquelle
ils travaillent.
Et au moins un tiers ont
une mauvaise opinion
de la manire dont elle
gre les salaris.
Source : ADP Research Institute, tude Employee Perspectives
on HCM , 2013.

de satisfaction des salaris de leur entreprise

tats-Unis

63 %

37 %

Canada

61 %

39 %

Amrique latine

63 %

37 %

Europe

53 %

47 %

Asie-Pacifique

48 %

52 %

Extrmement/Trs satisfait
Source : A
 DP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, 2013.

12

Un peu/Pas trs/Pas du tout satisfait

Parmi les raisons qui poussent les salaris quitter leur entreprise figurent :
opportunits dvolution insuffisantes au sein de lentreprise,
mauvaise opinion sur la gestion des salaris par lentreprise,
ge,
anciennet.
La fin du cycle vie professionnelle/vie prive impacte deux de ces indicateurs ge et anciennet.
Les deux autres outre de nombreux indicateurs secondaires sont largement influencs par
le personnel RH et la qualit dexcution de leur mission.
Responsables de lattraction, de la slection, de la formation, de lvaluation et de la gratification
des salaris, les RH peuvent galement accompagner le leadership et la culture dentreprise
tout en aidant assurer le respect du droit du travail. Par consquent, il existe trs peu
dactivits o la mconnaissance du capital humain latout le plus cher dune entreprise
naffecte pas les rsultats.
Plus prcisment, si un dpartement RH pense
quil fonctionne trs bien alors que les salaris
sont dun avis diffrent, un maillon important
de la chane de la russite est alors manquant.
Une composante essentielle de la gouvernance
dentreprise par la mauvaise gestion dune
ressource importante et dune obligation
financire fait galement dfaut.
En comparant les points de vue des salaris
avec ceux des RH sur des questions cls, lcart
de perception est statistiquement suffisant pour
justifier quon sen inquite.
Dans les entreprises amricaines par exemple,
deux salaris sur cinq indiquent leur intention
de quitter leur entreprise au cours des
12 prochains mois.

SCHMA 8. Probabilit

pour les
salaris amricains de quitter
leur entreprise
2%
21 %
57 %

20 %

Extrmement/Trs probable
Peu probable
Trs peu probable/Pas du tout probable
Sans opinion
Source : A
 DP Research Institute, Employee
Perspectives on HCM Study, 2013.

13

Parmi ceux qui estiment quil est extrmement

facile ou trs facile dobtenir des rponses
leurs questions en matire de RH, moins dun
cinquime se disent susceptibles de chercher
un nouvel emploi dans les 12 prochains mois.
Parmi ceux qui affirment quil nest pas facile
dobtenir des rponses leurs questions RH,
le chiffre est presque deux fois plus lev
et passe plus dun quart.

Parmi les personnes affirmant

quil NEST PAS facile dobtenir
des rponses leurs questions
RH, presque le double se disent
susceptibles de chercher
un nouvel emploi.

SCHMA 9. Probabilit

pour
les salaris amricains de
chercher un nouvel emploi,
en fonction des mesures
de satisfaction RH
Facilit dobtention de
rponses des questions RH

Probabilit de chercher
un nouvel emploi dans les
12 prochains mois

Extrmement/
Trs facile

Difficile

Extrmement/
Trs satisfait

Pas satisfait

Extrmement/Trs probable

15 %

27 %

15 %

29 %

Peu/Pas du tout probable

69 %

43 %

69 %

40 %

Source : E
 mployee Perspectives on HCM Study, 2013.

14

Niveau de satisfaction
par rapport aux processus RH

Si lon prend en compte certaines fonctions RH spcifiques, on observe galement des similitudes.
Seuls trois salaris amricains sur cinq sont extrmement satisfaits ou trs satisfaits du travail
dune fonction assez banale comme celle de la gestion de la paie. Sans surprise, lorsque lon regarde
le niveau de satisfaction et le pourcentage li une ventuelle recherche demploi, on note que
les salaris peu susceptibles de quitter leur poste sont deux fois plus satisfaits que ceux
envisageant de partir.

SCHMA 10. P
 robabilit

de chercher un nouvel emploi, selon le niveau

de satisfaction par rapport aux fonctions/politiques
RH spcifiques
Probabilit de chercher un nouvel emploi
dans les 12 prochains mois

Satisfaction par rapport

aux fonctions/politiques
RH spcifiques

Salaris
amricains

Extrmement/
Trs probable

Peu/Pas du tout
probable

Gestion de la paie

59 %

35 %

73 %

Avantages sociaux

47 %

24 %

60 %

Fonction RH

44 %

23 %

55 %

Politiques mdias sociaux

41 %

24 %

48 %

Politiques solutions mobiles

41 %

25 %

48 %

Source : A
 DP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013.

On observe une corrlation vidente entre

la probabilit de rechercher un nouvel emploi et
la satisfaction des salaris. Ltude a montr que
44 % des salaris sont extrmement ou trs satisfaits
de leur service RH. Cependant, les personnes les
moins susceptibles de quitter leur entreprise sont
2,5 fois plus satisfaites (55 % contre 23 %) que celles
susceptibles de changer dentreprise.
Conclusion : la raison qui pousse les talents
quitter leur entreprise nest pas uniquement lie
une recherche de nouvelles opportunits. Ils sont
clairement mcontents de leur entreprise dautres
niveaux.

Les personnes
LES MOINS
SUSCEPTIBLES
de quitter leur
entreprise sont deux
fois plus satisfaites
que celles qui
envisageant de partir.
15

RH et salaris
La fonction RH est la fonction de lentreprise avec le plus grand potentiel le principal moteur,
en thorie, de la performance de lentreprise et aussi celle qui offre un niveau de services infrieur
aux attentes3.
Le lien troit qui existe entre les RH et les salaris dune entreprise est lun des indicateurs les plus
vidents sur ladquation entre le plus grand atout dune entreprise et sa stratgie. Il contribue
dmontrer lefficacit des efforts dploys quant la gestion des talents. En outre, un lien troit aide
fidliser les salaris les plus performants. Et entretenir ce lien permet aux RH danticiper les dfis
et de saisir les opportunits.
Mais actuellement, le foss entre les RH et les salaris des entreprises interroges est trs lev.
Aux quatre coins du monde, les employeurs ont une impression beaucoup plus positive de la faon
dont ils grent leur personnel que les salaris eux-mmes. Cet tat des lieux et dautres mesures
effectues sur la gestion du capital humain montrent que les RH ne matrisent pas comme elles le
devraient la gestion des salaris.
Cette situation va-t-elle samliorer ou se dgrader ? ADP Research Institute, grce aux nombreuses
informations et entreprises auxquelles il a accs, continue surveiller la situation.
Pour en savoir plus, veuillez consulter le document 360. HRs Employee/Employer Contract .

3 Hammonds, Keith H. Why We Hate HR. Fast Company, August 2005. Accessed 11 November 2013 via
http://www.fastcompany.com/53319/why-we-hate-hr

16

Conclusion

Le foss qui existe entre les RH et les salaris na jamais t aussi grand. Et ce, en dpit des progrs
raliss pour faciliter la communication et laccs linformation, de mme que laccent mis sur les
activits stratgiques de lentreprise.
Les diffrences importantes constates entre lopinion des RH et celle des salaris sur les questions
de gestion du capital humain indiquent quil faut encore amliorer les choses et que les entreprises
fonctionnent avec des effectifs insuffisamment engags.
La recherche de la performance est importante. Elle permet dconomiser de largent et des
ressources. Elle peut contribuer une meilleure vision stratgique. Mais elle ne peut, elle seule,
permettre une gestion efficace du capital humain.

17

Mthodologie
ADP Research Institute a men trois tudes mondiales en ligne en 2013 : une auprs des salaris,
une auprs des responsables RH et une auprs des hauts dirigeants (hors RH) pour aider mieux
comprendre globalement les similitudes et les diffrences qui existent entre les opinions des salaris
et des employeurs sur leur entreprise, sur la fonction RH et sur les enjeux auxquels les RH et les
salaris sont confronts aujourdhui.
Ltude Employee Perspectives on HCM a t ralise en fvrier 2013 dans les pays suivants :
tats-Unis, Canada, Mexique, Brsil, Royaume-Uni, France, Allemagne, Australie, Chine et Inde auprs
dun chantillon de 5 659 personnes, hommes et femmes gs entre 18 et 69 ans, exerant une activit
indpendante ou salarie, temps complet ou temps partiel (au moins 15 heures).
Ltude Quantifying Great HCM Study a t mene en fvrier et mars 2013 dans les pays/rgions
ci-aprs : tats-Unis ; Canada ; Amrique latine Argentine, Brsil, Chili, Mexique ; Europe RoyaumeUni, France, Allemagne, Italie et Espagne ; Asie-Pacifique Australie, Chine, Japon, Inde et Singapour
auprs de plus de 1 200 responsables de politiques et/ou produits RH dentreprises de 1 49 salaris,
50 999 salaris, et de 1 000 salaris et plus.
Ltude HR 360 Study a t ralise en octobre 2013 dans les pays/rgions ci-aprs : tats-Unis;
Canada ; Amrique latine Argentine, Brsil, Chili, Mexique ; Europe Royaume-Uni, France,
Allemagne, Italie et Espagne ; Asie-Pacifique Australie, Chine, Japon, Inde et Singapour.
Plus de 1 300 PDG, cadres dirigeants et managers dentreprises de 1 49 salaris, 50 999 salaris,
et de 1 000 salaris et plus ont t interrogs.

propos dADP Research Institute

ADP Research Institute fournit des informations utiles aux responsables des secteurs priv et
public sur les questions de gestion du capital humain, les tendances de lemploi et la stratgie des
ressources humaines.

propos dADP
Les entreprises du monde entier font confiance ADP (NASDAQ : ADP) pour ses solutions et
services bass sur le Cloud afin de grer leur atout le plus important : leurs salaris. Des ressources
humaines la gestion de la paie en passant par la gestion des talents et des prestations sociales,
ADP apporte des connaissances et une expertise ingales dans la constitution dune main-duvre
plus forte. Pionnier en matire de gestion du capital humain (HCM) et dexternalisation
des processus, ADP est au service de plus de 610 000 clients dans 100 pays.
En France, le groupe compte 2 500 collaborateurs rpartis sur 9 sites rgionaux pour servir
12 000 clients reprsentant 2,5 millions de salaris.

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