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PROPUESTA DE APLICACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTION GERENCIAL PARA LA

EMPRESA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
GREGORIO ALBERTO PRADA

JAVIER ANDRES VARGAS PRADA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D. C.
2008
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO DE TERMINOS
INTRODUCCION
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
FORMULACION DEL PROBLEMA
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
1.
MARCO TEORICO
1.1
Ventajas y desventajas del CMI
1.2.
Hiptesis
1.3.
Sistema de Variables
2.
MARCO METODOLOGICO
2.1.
Tipo de Investigacin
2.2.
Universo, Poblacin y Muestra
2.3.
Fases de la investigacin
2.4.
Tcnicas de recoleccin de datos
2.4.1. Fuentes
2.4.2. Tcnicas de recoleccin de informacin
3.
MARCO DE REFERENCIA
3.1
Competidores existentes
3.2
Composicin
3.3
Estructura del sector
3.3.1 Demanda
3.3.2 Oferta
3.3.3 Maquinaria y Equipos
3.3.4 Entidades de Apoyo
3.3.5 Productos Sustitutos
3.3.6 Proveedores
3.3.7 Compradores
3.3.8 Perspectiva de Produccin y Ventas
4.
HISTORIA DE LA COMPAA ALPHAFLEX LTDA
4.1
Introduccin
4.2
Presentacin de la Empresa
4.2.1 Misin
4.2.2 Visin
4.2.3 Principios y valores
4.2.4 Poltica de calidad
8
11
14
14
14
15
16
16
16
17
18
21
24
24
26
26
26
27
27
27
28
29
29
29
30
30
31
32
33
33
34
34
34
35
35
35
36
36
36
37
4.2.5 Plan de mejoramiento

4.2.6 Estructura organizacional
4.2.7 Departamentalizacin
4.2.7.1 Personal Administrativo y de Ventas
4.2.7.2 Personal Produccin
4.3
Propuesta de Valor
5.
DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO
AL DESARROLLO DEL CMI
5.1
Anlisis interno
5.1.1 Capacidades
5.2
Anlisis externo
5.3
Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo
(POAM)
5.3.1 Factores
5.4
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEEA)
5.4.1 Factores
5.4.2 Anlisis de perfil
5.5
Matriz DOFA
5.5.1 Aplicacin de la matriz BCG en ALPHAFLEX LTDA
5.5.2 Anlisis de la matriz BCG
6.
GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI EN EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA.
6.1
Cadena de Valor
7.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI EN EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA.
7.1.
Perspectiva Financiera
7.1.1 Creacin de Valor
7.1.2 Crecimiento
7.1.3 Mantenimiento
7.1.4 Aumentar rentabilidad
7.1.5 Inversiones
7.1.6 Gestin estratgica de costos
7.1.7 Estructura financiera
7.2.
Perspectiva clientes
7.3.
Perspectiva de procesos internos
7.3.1 Procesos de innovacin
7.3.2 Procesos operativos
7.3.3 Servicios de venta
7.4
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
7.5
Diagrama causa efecto o mapas estratgicos
8.
Matrices de despliegue estratgico, tctico y operativo
8.1.
Mapa estratgico
9.
Tabla de indicadores
39
39
44
44
44
44
45
45
46
50
51
52
55
56
57
58
60
62
62
65
67
67
69
70
70
70
70
71
73
73
75
78
78
78
79
82
86
91
94
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA PROPUESTA

EN EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
PRESUPUESTO
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX
LTDA.
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
99
100
103
104
105
106
107
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1.
CUADRO 2.
CUADRO 3.
CUADRO 4.
CUADRO 5.
CUADRO 6.
CUADRO 7.
CUADRO 8.
CUADRO 9.
CUADRO 10.
CUADRO 11.
CUADRO 12
CUADRO 13.
CUADRO 14.
CUADRO 15.
CUADRO 16.
CUADRO 17.
CUADRO 18.
CUADRO 19.
LOCALIZACION
DE
LA
PRODUCCION
MANUFACTURERA DE PLASTICO 2006 EN
COLOMBIA
CANTIDAD CONSUMIDA DE ARTICULOS
PLASTICOS EN 2006 EN COLOMBIA
PRODUCCION, VENTAS DE ARTICULOS
PLASTICOS Y EXISTENCIAS DE PRODUCTOS
TERMINADOS
COLOMBIA, IMPORTACIONES DE EQUIPOS
PARTES Y MOLDES PARA TRABAJAR EL
PLASTICO 2005 2006
MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
(PCI) CON SU IMPACTO
DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A
LA CAPACIDAD DIRECTIVA
LA CAPACIDAD FINANCIERA
LA CAPACIDAD TECNOLOGICA
LA CAPACIDAD COMPETITIVA
LA CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
(POAM)
DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A
LOS FACTORES POLITICOS
LOS FACTORES ECONOMICOS
LOS FACTORES SOCIALES
LOS FACTORES GEOGRAFICOS
LOS FACTORES TECNOLOGICOS
LOS FACTORES COMPETITIVOS
MATRIZ DOFA - ESTRATEGIAS
MATRIZ BOSTON (BCG)
30
31
32
33
47
47
48
48
49
49
51
52
53
53
54
54
55
59
61
CUADRO 20.
CUADRO 21.
CUADRO 22.
CUADRO 23.
CUADRO 24.
CUADRO 25.
CUADRO 26.
CUADRO 27.
CUADRO 28.
CUADRO 29.
MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO

EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
MATRIZ DE DESPLIEGUE TACTICO EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA.
MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA.
CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR (CDM)
INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTES
INDICADORES PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS
INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) TABLERO
DE CONTROL
CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA
PROPUESTA
88
89
90
93
94
95
96
97
98
101
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1.
GRAFICO 2.
GRAFICO 3.
GRAFICO 4.
GRAFICO 5.
GRAFICO 6.
GRAFICO 7.
GRAFICO 8.
GRAFICO 9.
GRAFICO 10.
GRAFICO 11.
GRAFICO 12.
GRAFICO 13.
GRAFICO 14.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

ORGANIGRAMA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA
ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA.
MATRIZ P.E.E.A. (POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE ACCION)
ENFOQUE DE LA METDOLOGIA CMI
CADENA DE VALOR
ESTRATEGIAS Y PERPECTIVA FINANCIERA
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTES
MAPA DE PROCESOS
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MAPA ESTRATEGICO DE RELACIONES CAUSA
EFECTO
MAPA ESTRATEGICO
38
41
42
57
63
66
68
69
74
77
79
82
83
92
GLOSARIO DE TERMINOS
ALIANZA ESTRATGICA: Relaciones a largo plazo que establece una compaa

o pas, de cooperacin bajo ciertas circunstancias con el fin de obtener ganancias
sin tener que afrontar costos burocrticos1.
AMBIENTE MACROECONMICO: la condicin del ambiente macroeconmico
determina la prosperidad y bienestar general de la economa. Los cuatro
indicadores macro mas importantes son:
La tasa de crecimiento de la economa
Las tasas de inters
Las tasas de cambio monetario
Las tasas de inflacin2
BENCHMARKING: Proceso de medir una organizacin o un pas con relacin a
los productos, desempeos y servicios de algunos de los competidores globales
mas eficientes3.
CALIDAD: los productos de calidad son bienes confiables en el sentido de que
desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien4.
CINCO S (5 S): Lista de verificacin para un buen mantenimiento de la empresa a
fin de lograr mayor orden, eficiencia y disciplina en lugar de trabajo. El nombre se
deriva de las inciales de cinco palabras japonesas que traducidas al espaol son:
Separa, Ordenar, Limpiar, Sistematizar y Estandarizar5.
Serna Gmez Humberto UniAndes-Bogot 2003

NICHOLSON, Walter. (1997) Teora macroeconmica. Principios bsicos y aplicaciones. (6a ed).
Espaa:
2
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
Control de Calidad Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley
& Sons.
5
Las cinco eses, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.
CONTROL: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para

establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan
la accin dentro de los limites previstos6.
CULTURA: Es el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos
por lo individuos de la organizacin, como un sistema de representacin y
percepcin de imgenes; una cierta forma de definir lo que es un comportamiento
adecuado, unos valores, una tica del trabajo y de la responsabilidad7.
COMPETITIVIDAD:
Capacidad
de
una
organizacin
de
mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socio econmico8.
ESTRATEGIA: determinacin de las metas, objetivos bsicos y misin a largo
plazo en una organizacin, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos9.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de rganos o dependencias
que conforman una organizacin y las relaciones de autoridad y subordinacin que
guardan entre si10.
FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA: La constituyen cuatro sectores;

eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente11.
GESTION INTEGRAL: Es el sistema que desarrolla la habilidad humana hasta la
plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizando el
utillaje y las maquinas correctamente y eliminando cualquier costo improductivo12.
Ibid 5
Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996.
Pg. 484
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999.
Pg. 501
10
Ibid 10
PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia. Mxico: CECSA.
11
12
DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica (9a ed).Mxico: Pearson Educacin.
INDICADORES NUMERICOS: Son elementos del sistema de control de gestin

que proporcionan informacin significativa sobre aspectos crticos o claves de una
organizacin mediante la relacin de dos o mas datos13.
PLANEACION ESTRATEGICA: La planeacin realizada en el nivel institucional
de una empresa recibe el nombre de planeacin estratgica. Los dirigentes en el
nivel institucional de la empresa cumplen la tarea principal de enfrentar la
incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles del
ambiente14.
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre produccin final y factores productivos
(tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios. De un
modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin
por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de
indicador de la produccin en funcin del factor trabajo15.
TIEMPO DE RESPUESTA: Es la velocidad de reaccin, es el lapso que transcurre
entre el momento en que se capta la desviacin y el momento en que se introduce
la correccin. Cuando la correccin es instantnea, el sistema de control acta en
tiempo real. El control en tiempo real sugiere que la retroalimentacin es inmediata
e importante para el proceso16.
13
Ibid 13
HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003) Administracin estratgica. Competitividad y
conceptos de globalizacin. (5 ed). Mxico: International Thomson Editores.
14
15
THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administracin estratgica, conceptos y casos (11a ed). Mxico:
McGraw-Hill
16
Ibid 13
10
INTRODUCCION
En la gestin cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades
como por ejemplo la falta de indicadores que muestren el rumbo que sigue la
organizacin y, para solucionarlos, necesitan el auxilio de numerosos elementos
entre los que pueden destacarse una serie de datos, informes, grficos, tablas,
entre otros, que constituirn lo denominado de ahora en adelante informacin para
direccin basada en el Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral
C.M.I.
Para el desarrollo del presente trabajo, se abordarn los siguientes puntos
bsicos: Primero se har la aproximacin metodolgica del desarrollo del trabajo,
para tener un rumbo a seguir bajo los parmetros del tipo de investigacin.
Segundo, se desarrolla el marco de referencia con un breve anlisis del sector del
plstico para ubicar a la organizacin objeto de estudio en el contexto general;
adems se hace la presentacin de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX, se da
a conocer la historia, la trayectoria y la actualidad con elementos como la misin,
visin, principios y valores entre otros, presentando la estructura organizacional
actual. Tercero se hace la presentacin del marco terico y su desarrollo, y el
marco conceptual en donde se exponen los trminos a utilizar en el desarrollo del
trabajo. Cuarto se elabora el anlisis interno y externo, graficando en la matriz de
posicin estratgica y evaluacin de accin P.E.E.A, que analiza el perfil al que se
dirige la empresa y se pasa a elaborar la matriz DOFA que sirve de base para la
formulacin de estrategias, previo estudio de las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas de la empresa. Se presenta la matriz BCG (por sus siglas
en ingles Boston Consulting Group), que se utiliza generalmente para clasificar los
productos de la empresa de acuerdo a su participacin en el mercado y a la tasa
de crecimiento del mismo. Quinto se dar inicio a la construccin del CMI y se
desarrollarn las cuatro perspectivas aplicadas (financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje crecimiento) a ALPHAFLEX , se disean los indicadores de
gestin correspondientes a la eficiencia, la eficacia y la efectividad, como base
para la toma de decisiones en la empresa y por ultimo el trabajo finaliza con la
propuesta de implementacin del Cuadro de Mando Integral por parte de nosotros
como estudiantes de Administracin de Empresas de la Universidad de La Salle, a
la empresa de Empaques ALPHAFLEX, anotando las recomendaciones y
conclusiones pertinentes.
Ante los avances tecnolgicos y el desarrollo de un mayor nmero de tcnicas de

direccin estratgica, el Administrador de Empresas debe plantearse una revisin
profunda de sus sistemas de evaluacin tradicional.
La incorporacin de nuevas herramientas de gestin como Balanced Score Card
BSC o Cuadro de Mando Integral CMI, se hace imprescindible para las
11
organizaciones que buscan la mejora de sus niveles de eficiencia, eficacia y

efectividad. En la empresa de empaques ALPHAFLEX, se evidencia la necesidad
de incorporar esta herramienta administrativa por cuanto la gestin de control
gerencial, no es clara.
En las ltimas dcadas se han abordado numerosos aspectos del seno
empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo denominado direccin
estratgica y evaluacin del desempeo, no se evidencia en la empresa de
empaques ALPHAFLEX y es importante que se implemente porque ha resultado
para importantes firmas definitivo, en cuanto a la obtencin de resultados de su
gestin. Una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos
es el Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral, difundido por R.S
Kaplan y D.Norton17 desde el ao de 1992 y que en Estados Unidos, ya ha sido
aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales con xito.
El Administrador de Empresas moderno no debe ser ajeno a este nuevo
concepto y mucho menos a su aplicacin en la prctica. La importancia del
desarrollo del presente trabajo radica en ofrecer los elementos esenciales para el
manejo prctico de esta herramienta y el alcance que se pretende es el de
estudiar la implementacin del Cuadro de mando Integral CMI como instrumento
de control de gestin en la empresa ALPHAFLEX LTDA con base las cuatro
perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje crecimiento).
En la empresa de empaques ALPHAFLEX LTDA, hasta el momento no se ha

logrado realizar ningn tipo de control de gestin gerencial por cuanto no existe
actualmente una herramienta que sea eficaz para su medicin.
Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo un anlisis de puntos fuertes y
dbiles en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA (anlisis DOFA),
establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo ms relevante,
llevar a cabo un control eficaz de toda la organizacin; el Cuadro de Mando
Integral (CMI) es una herramienta metodologa- enfoque, que se basa en la
configuracin de un mapa estratgico gobernado por las relaciones causa-efecto,
en donde se trabajan cuatro perspectivas mencionadas anteriormente, que no
funcionan por separado. El CMI es un sistema de gestin estratgico, til para
desarrollar procesos de gestin decisivos para cualquier organizacin, en este
caso ALPHAFLEX Ltda.
El entorno tecnolgico actualmente se ha transformado severamente, en este
sentido las circunstancias ante las cuales la organizacin ha de operar son
distintas, y paulatinamente, se van generando una serie de retos a enfrentar.
17
Kaplan S, Robert. Norton David P. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000.com.2001.
12
La informacin de control de gestin gerencial (que no se tiene actualmente en

EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA) se necesita para cualquiera de las funciones
bsicas directivas tradicionales (planeacin - organizacin direccin - control) y,
en cualquier caso, se debe tener presente que uno de los objetivos del
Administrador de empresas
es proporcionar informacin a los diferentes
responsables para reforzar las labores del da a da.
La informacin interna y externa de la empresa objeto de estudio, es la que
verdaderamente constituye la base de un correcto proceso de toma de decisiones.
El entorno en el que se mueve EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA ha cambiado
sustancialmente, condiciones nuevas como globalizacin, nuevas tecnologas,
reingeniera de procesos, entre otros, han hecho que se tomen otros rumbos en la
empresa actual.
Se espera desarrollar una propuesta adaptable a las necesidades de la empresa
objeto de estudio, ya que en el medio empresarial colombiano hasta el momento
muy pocas organizaciones lo han desarrollado como herramienta de control de
gestin debido al poco conocimiento que se tiene del tema. El trabajo se desarrolla
de una manera prctica y aplicable a la realidad de la profesin del Administrador
de Empresas.
13
DESCRIPCION DEL PROBLEMA

La empresa de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, segn el anlisis inicial, no ha
utilizado hasta el momento una herramienta administrativa que le permita controlar
su gestin desde diferentes perspectivas.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, en el diagnostico inicial interno en las distintas
reas con que cuenta la empresa, presenta una deficiencia en el manejo del
control de gestin. En el rea financiera, incide en la falta de indicadores que le
permitan un mejor manejo del recurso financiero, tambin repercute sta falta de
control, en el crecimiento de la organizacin, y en los procesos internos que en
ltimas afectan al cliente; por que segn el anlisis inicial, el manejo del recurso
financiero no ha permitido un crecimiento sostenido de la organizacin dando
como resultado que los clientes no se atiendan con eficacia y se permita ampliar el
mercado.
Con el desarrollo del trabajo se desea hacer un aporte a la empresa desde el
punto de vista de la academia, aplicando como estudiantes los conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera de Administracin de Empresas de la
Universidad de la Sall. Desde la perspectiva empresarial, se espera hacer un
aporte importante y el inicio de una integracin binomial Universidad- Empresa, en
donde el beneficio es mutuo pero sobre todo enriquecedor y los resultados
obtenidos, se vern reflejados en los efectos futuros esperados por la empresa y
por los estudiantes que desarrollan el presente trabajo.
FORMULACION DEL PROBLEMA

Cmo se puede solucionar la falta de control de gestin administrativo en
EMPAQUES ALPHAFLEX Ltda, que afectan la toma de decisiones,
los
rendimientos y utilidades, el crecimiento de la organizacin, el servicio y atencin
al cliente?
Lo anterior se determina porque en el diagnostico inicial de la empresa y en
entrevistas con la directiva de EMPAQUES ALPHAFLEX Ltda. estos fueron los
factores determinantes para desarrollar la propuesta y para iniciar el estudio
presente.
14
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
1. Cmo identificamos las reas especficas en donde se encuentra la
falta de control de gestin?
2. Cul es el instrumento de control de gestin que nos permite identificar
los factores crticos que afectan el buen desarrollo de la organizacin?
3. Qu variables se deben tener en cuenta para medir el control de
gestin?
4. Qu instrumentos grficos se requieren para la construccin del CMI?
5. Cmo se puede formalizar la propuesta de la implementacin del CMI
en ALPHAFLEX Ltda.?
15
OBJETIVOS: A continuacin se cita el objetivo general al que se pretende llegar

con el estudio, soportado por los objetivos especficos que sern los que sustentan
el desarrollo del resultado final.
OBJETIVO GENERAL
Proponer la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de
control de gestin gerencial en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA;
debido a que no se cuenta con sta para el desarrollo de las diferentes
actividades de las reas funcionales y operativas.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar las reas claves administrativas en donde se pretende

implementar el CMI (Cuadro de Mando Integral).
Desarrollar las perspectivas bsicas del Cuadro de mando Integral CMI
para ser implementado.
Disear indicadores de gestin del CMI, para identificar las prioridades a
solucionar en cada perspectiva.
Elaborar los mapas estratgicos y de relacin causa-efecto, que
contribuyan a la construccin del CMI.
Proponer los lineamientos bsicos para disear una estrategia que permita
la aplicacin prctica del CMI.
16
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION: El trabajo de grado se justifica por el

aporte que se har a la empresa desde el punto de vista de la academia,
aplicando como estudiantes los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera
de Administracin de Empresas de la Universidad de la Sall.
Desde la perspectiva empresarial, se hace un aporte importante y el inicio de una
integracin binomial Universidad- Empresa, en donde el beneficio es mutuo pero
sobre todo enriquecedor y los aportes obtenidos, se vern reflejados en los
resultados futuros esperados por la empresa y por nosotros los estudiantes que
elaboran el trabajo de grado.
Metodolgicamente, el aporte que se hace es el de dejar planteado un rumbo para
que en lo sucesivo, este trabajo sirva de base para el desarrollo de nuevos
planteamientos respecto al Cuadro de Mando Integral CMI en cualquier
organizacin.
Las empresas con responsabilidad social, deben manejar la gestin gerencial,
basada en indicadores que permitan controlar los recursos para hacerlas ms
comprometidas con los clientes desde el punto de vista social.
Todo lo anterior es suficiente justificacin por cuanto: primero, permite que se
apliquen conocimientos en forma prctica y en la realidad de nuestra idiosincrasia
empresarial, pues en la mayora de los casos, en la teora los autores y
aplicaciones respecto al tema son forneos, as como las empresas que aplican
esta herramienta. En nuestro medio empresarial, son muy pocas las empresas
que tienen el conocimiento sobre la aplicacin y la teora del CMI, y las que lo
tienen y han aplicado, son empresas de tamao grande como Bavaria, General
Motors Colmotores y Terpel, con buenos resultados segn publicaciones en
Internet. La responsabilidad social involucra las cuatro perspectivas que se
trabajan en el CMI, porque dentro de los objetivos del desarrollo de esta
herramienta, est el cliente.
17
1. MARCO TEORICO
En Colombia el CMI lo han venido desarrollando e implementando con xito

diferentes organizaciones medianas y grandes. Podemos citar un trabajo de grado
titulado Modelo de gestin empresarial BSC a EPM Bogot S.A ESP, en donde
se plantea el desarrollo del CMI para organizar el sistema de medicin de
indicadores, los cuales son planteados y administrados por cada rea funcional de
manera dispersa; esto hace que no se pueda establecer el impacto de los
resultados de forma concreta entre los procesos y a su vez no se tenga una visin
general de trminos sustentables de la eficiencia, y eficacia de la gestin
empresarial. El objetivo general
En la empresa de comestibles YUPI S.A, se planteo por parte del gerente de
mercadeo Vctor Hugo Roncancio Angel; y estudiante de Administracin de
Empresas de la Universidad los Libertadores de la ciudad de Bogot, el estudio de
cmo se poda efectuar el proceso de aplicacin del CMI inicialmente en el rea de
mercadeo. Esta propuesta se realizo mediante un trabajo de grado titulado
Estudio para la aplicacin del BSC en el rea de Mercadeo de YUPI S.A. En la
prctica organizacional y el planteamiento del trabajo, se evidencia que el CMI,
funciona como una herramienta esencial para el mejoramiento de los procesos de
gestin empresarial. El objetivo principal de este trabajo es el de analizar el rea
de mercadeo de YUPI S.A, para aplicar el Balanced Score Card. El trabajo se
desarrollo completamente en esta rea y se logro implementar el CMI, dando
como resultado una mejora en el servicio y atencin al cliente, una mayor
cobertura con los diferentes productos y por lo tanto un aumento en el cubrimiento
y participacin del mercado de los pasa bocas o snacks y por lo tanto un
incremento en las utilidades del rea, basados en capacitacin y participacin del
talento humano de la compaa. Por todo lo anterior, se toma como referencia
para el desarrollo del presente trabajo de grado, por los aportes y la experiencia
como tal en una empresa real y de nuestro medio.
En la Empresa SISA S.A. se plasm el trabajo titulado bajo el nombre de Diseo
de Indicadores para la evaluacin de la gestin en las Pymes en el rea
administrativa del sector informtico de Bogot; este fue efectuado por las
estudiantes Luz Elvira Molano Zapata y Luz Adriana Villarreal Ortiz de la
Universidad de la Salle, de la facultad de Contadura en el ao 2006. El objetivo
fundamental de este trabajo fue el anlisis y desarrollo de una directriz clara pero
ilustrativa sobre la metodologa ms adecuada en el diseo de diferentes
indicadores de gestin que al ser estudiados en el entorno de Bogot, en los
aspectos administrativos como econmicos sean tenidos en cuenta como
elemento de consulta o de referencia para poder realizar un diagnstico eficaz en
una empresa, cualquiera que sea su objetivo econmico, adems de proponer una
serie de modelos prcticos de indicadores de gestin con sus respectivos cuadros
18
valorativos, los cuales se podrn ajustar de acuerdo a las necesidades propias del
consultante.
Por consiguiente el aporte de este trabajo a nuestra investigacin es que nos
demuestra la importancia y los beneficios que conllevan la creacin de los
indicadores de gestin, que son el soporte primordial y bsico en las empresas
que implementan este tipo de herramientas y que sirven como base para el
desarrollo de la Metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI).
El CMI es una herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de
un mapa estratgico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo
importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que
nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos
generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos
FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin, debemos indicar que
estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y,
a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo
hayamos programado y planificado los procesos internos. Por ltimo, el CMI
plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una
formacin-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos
de esta metodologa.
En la Sociedad de la informacin en la que estamos inmersos ha configurado un
entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver, por ejemplo, la
tecnologa se ha erigido en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto
que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se
hayan adaptado a esta nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por
mantener aquellas capacidades crticas que, al menos, les permitirn mantener
este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.
El entorno se est transformando, lo podemos observar entre otros aspectos
porque:
Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es
decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso
productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un marketing local
necesario, es decir, debemos ser eficientes.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico
sino prctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del
producto hoy da es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria
para que aporte valor a la empresa.
Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados,
buscndose la mxima calidad y eficiencia.
19
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de

produccin.
Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business
Intelligence o inteligencia de negocios18.
Tal como apuntan Kaplan y Norton verdaderamente el proceso de configuracin

del CMI se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de
la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de
forma que se pueden identificar sus inductores crticos, sin duda, el fin ltimo del
CMI es la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados
desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se
erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones,
estaremos hablando de un verdadero sistema de gestin.
El tema a desarrollar se propone con base en el modelo de Norton y Kaplan, y

cuyos orgenes datan de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de
investigacin de KPMG, patrocino un estudio de un ao de duracin sobre
mltiples empresas: la medicin de los resultados en la empresa del futuro.
David Norton, director general del Nolan Norton, actu como lder del estudio, y
Rober Kaplan como asesor acadmico.
Con base en estudios realizados al interior de varias empresas como Advanced
Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Dupont,
Electronic Data Sistem,General Electric, Hewlett Packard y Shell Canada en
especial Analog Devices, en donde Art Schneiderman su vicepresidente acude a
una reunin para compartir sus experiencias con el Cuadro de Mando, propuesto
inicialmente por Norton y Kaplan. Durante la primera mitad del estudio se presento
una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de
productividad y calidad y nuevos planes de compensacin, pero los participantes
se centraron en el cuadro de mando multidimensional, ya que pareca ser lo mas
prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del cuadro de mando,
hasta llegar a lo que nosotros etiquetamos como un Cuadro de Mando Integral
(Balanced Score Card), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas:
Financiera, Clientes, Aprendizaje Crecimiento y la de Procesos Internos.
A mediados de 1.993, Norton era director general de una nueva organizacin,
Renaissance Solutions Inc (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la
asesora sobre estrategias, utilizando el CMI como un vehculo para llevar a la
empresa a traducir y poner en prctica la estrategia. Una alianza entre
Renaissance Solutions Inc y Gemmini Consulting ofreci la oportunidad de integrar
18
PORTER, M. (1982): Estrategia Competitiva. Mexico: Cecsa.
20
el CMI en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron

an ms las uniones estratgicas de cuadro de mando, demostrando como,
incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podan comunicarse
y ayudar a poner en prctica una sola estrategia. As pes, en lugar de considerar
que las mltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces
estratgicos permitieron que los indicadores del cuadro de mando se vincularan en
una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas
relaciones describieron la trayectoria estratgica, la forma en que las inversiones
realizadas en la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y
productos y servicios innovadores mejoraran de modo espectacular su actuacin
financiera futura.
1.1 Ventajas y Desventajas del CMI

Segn el autor del libro consideraciones acerca del BSC, Jaime Humberto
Bedoya cita las siguientes ventajas y desventajas del Balanced Score Card o
como lo conocemos Cuadro de Mando Integral:
1 - El BSC es un medio, no un fin, de ah la cantidad de problemas que genera su
manejo en algunas organizaciones.
2 - Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos
resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y menos an
se comprometen decididamente con el programa.
4 - Ofrece ms ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de
la empresa", comprometiendo as todas las reas.
5 - Centra a la empresa en la bsqueda de los factores crticos de xito para cada
una de las perspectivas y reas
6 - En opinin del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la
competitividad; las perspectivas de procesos y formacin definen la productividad.
La conjugacin de las dos, define la efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratgico, quien
a su vez conduce al proceso estratgico, este conlleva al direccionamiento
estratgico y este ltimo conduce a una gerencia estratgica, generando al final un
gerente estratgico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de
decisiones gerenciales.
21
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva
financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementacin del
tablero; el autor de este artculo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o
sea la perspectiva de aprendizaje, "qu necesitamos aprender para ser mejores en
.........?"
10 - Un posible acrstico del BSC: Beneficios de carcter financiero y no
financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz
de competir.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita

el rumbo estratgico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un
facilitador de control de gestin gerencial.
Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestin, cada vez se
acenta ms la necesidad de obtener una visin global de la misma por parte del
estamento directivo y es por ello recomendable establecer unos informes
organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro de
mando. A travs de las aportaciones doctrinales de diversos autores, podemos
afirmar que sta herramienta tiene su origen a mediados de siglo, segn ellos, es
en Francia donde mayor repercusin ha tenido este concepto, an cuando el
concepto propiamente dicho de "Cuadro de mando de la Empresa"19 aparece en
EE.UU. alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de mando deriva del trmino francfono "Tableau de bord"
que, traducido literalmente, vendra a significar algo as como tablero de mandos o
cuadro de instrumentos. Es a partir de los aos 80 cuando el Cuadro de mando
alcanza una visin ms prctica, una idea acadmica, ya que las variaciones del
entramado empresarial de entonces no eran prcticamente apreciables, la
tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de
riesgo.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an

"de Implementacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia, como
sealan Kaplan y Norton20, las empresas emprendedoras estn empleando el
enfoque de medicin del Cuadro de Mando Integral CMI para desarrollar procesos
de gestin decisivos:
19
Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestin McGraw
24 Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestin McGraw
22
Hill,2002
Hill
2002
.Traducir y/o transformar la visin y la estrategia.

.Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
.Planificar y establecer objetivos
..Alinear las iniciativas estratgicas.
.Aumentar y retroalimentar la formacin estratgica.
Por lo que hemos podido desarrollar hasta aqu, el diseo del Balanced Score card
CMI, est sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o
Management21. Uno de estos mbitos, es el financiero, cuya orientacin principal
es maximizar el valor de las utilidades de las empresas. De alguna forma, se trata
de medir la creacin de valor en la organizacin, de incorporar la visin de los
propios dueos de las empresas.
El CMI se tom como modelo para proponerlo a la empresa de empaques

ALPHAFLEX LTDA porque proporciona a los directivos los instrumentos que
necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. El CMI traduce la
estrategia y la misin de la empresa en un amplio conjunto de medidas de la
actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgica. El CMI permite que las organizaciones puedan seguir la
pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos
en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que
necesitan para un crecimiento futuro.
1.2 HIPOTESIS: Con la implementacin de la propuesta para la aplicacin del CMI

como herramienta de control de gestin gerencial en la empresa de EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA, se lograrn optimizar los recursos bajo las perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje - Crecimiento; se dar un
mejor manejo y control desde la gerencia y se identificaran a tiempo problemas
que surjan en la gestin administrativa cotidiana para remediarlos eficazmente, y
enfocar la empresa haca los objetivos corporativos propuestos en la planeacin
de la organizacin.
21
CHIAVENATO, Idalberto (1988): Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.
23
1.3 SISTEMA DE VARIABLES: Las variables que se van a tener en cuenta para
el desarrollo del trabajo de grado son;
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores de gestin
Matrices
Con estas variables solucionamos los siguientes objetivos especficos:
Desarrollar las perspectivas bsicas del Cuadro de mando Integral CMI

para ser implementado.
Disear indicadores de gestin del CMI, para identificar las prioridades a
solucionar en cada perspectiva.
Elaborar los mapas estratgicos y de relacin causa-efecto, que
contribuyan a la construccin del CMI.
Proponer los lineamientos bsicos para disear una estrategia que permita
la aplicacin prctica del CMI.
Estas variables se toman porque son a su vez la base de las cuatro perspectivas
del CMI y se definen de la siguiente manera:
Financiera: es una de las perspectivas del CMI, cuya orientacin principal

es maximiza el valor de la empresa; de alguna forma, se trata de medir la
creacin de valor en la organizacin.
Clientes: Son la razn de ser de cualquier organizacin, pes sin estos no
existiran. Se debe tener en cuenta la satisfaccin y fidelizacin como
objetivos en la perspectiva; se toma como variable para el CMI por ser el
enlace primordial con las dems perspectivas.
Procesos Internos: Esta es una de las perspectiva elementales, relacionada
estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los
procesos crticos, estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en
las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo:
cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor
definida para la clientela y cmo mantener e incrementar las utilidades?
Aprendizaje y Crecimiento: es el motor impulsor de las anteriores
perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades
que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para
cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje
y el crecimiento de la organizacin tributen a las perspectivas anteriores.
24
Indicadores de gestin: Son medios, instrumentos o mecanismos para

evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos
estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
Matrices: El concepto de matriz se emplea para el desarrollo del trabajo
desde el punto de vista de aplicacin en una grafica o plano, el resultado de
un anlisis o planteamiento. Sirven para mostrar o indicar tendencias o
comportamientos de elementos o variables que mezclados conducen a un
resultado.
25
2. MARCO METODOLOGICO
El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la
recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que
existen entre dos o ms variables. Los investigadores no son meros tabuladores,
sino que recogen los datos sobre la base de una hiptesis o teora, exponen y
resumen la informacin de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente
los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al
conocimiento.22
2.1 TIPO DE INVESTIGACIN

Se utiliz el tipo descriptivo porque se busca mostrar la situacin real de la
empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA en el momento de la realizacin del
trabajo y porque indica las relaciones causales entre las variables a plantear. 23
2.2 UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA: para el desarrollo del trabajo de

grado, se toma como marco de referencia el sector del plstico en Colombia y su
composicin, este a su vez se toma para el estudio como un Universo porque se
encuentran datos y referencias del comportamiento del sector como tal en general.
El personal operativo de ALPHAFLEX Ltda, apoya el desarrollo del trabajo
suministrando informacin pertinente, por medio de visitas y entrevistas
personales a parte de documentos de manejo del rea e informacin precisa de su
desempeo en los Procesos Internos; por esta razn se toma como Poblacin.
El gerente de la empresa en cabeza de la Dra. Cristina Mndez Cristancho, apoya
brindando documentos e informacin administrativa gerencial, adems de dar todo
su apoyo para que el estudio se lleve a cabo con xito; se toma como Muestra
porque es parte fundamental para el logro del objetivo general del trabajo.
22
Tamayo y Tamayo M. (1999) Proceso de la investigacin cientfica 2da Edicin. Editorial Limusa. Mxico.
Tamayo y Tamayo M. (1999) Proceso de la investigacin cientfica 2da Edicin. Editorial Limusa.
Mxico.
23
26
2.3 FASES DE LA INVESTIGACION

FASE I: se ubica a la organizacin objeto de estudio en el contexto general;
adems se hace la presentacin de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX, se da
a conocer la historia, la trayectoria y la actualidad con elementos como la misin,
visin, principios y valores entre otros, presentando la estructura organizacional
actual.
FASE II: se elabora la propuesta de valor y el anlisis interno y externo, graficando
en la matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin P.E.E.A, que analiza el
perfil al que se dirige la empresa y se pasa a elaborar la matriz DOFA que sirve de
base para la formulacin de estrategias, previo estudio de las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la empresa.
FASE III: Se presenta la matriz BCG (por sus siglas en ingles Boston Consulting
Group), que se utiliza generalmente para clasificar los productos de la empresa de
acuerdo a su participacin en el mercado y a la tasa de crecimiento del mismo.
FASE IV: se da inicio a la construccin del CMI y se desarrollarn las cuatro
perspectivas aplicadas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje
crecimiento) a ALPHAFLEX, se disean las tablas de indicadores de gestin para
cada perspectiva, como base para la toma de decisiones en la empresa.
FASE V: se finaliza con la propuesta de implementacin del Cuadro de Mando
Integral, estableciendo recomendaciones a la empresa para mejorar su control de
gestin gerencial.
2.4 TECNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS: Las herramientas metodolgicas

que se utilizaron para determinar lo anterior fueron:
2.4.1 Fuentes
Fuentes Primarias:
Es todo lo que nos brinda informacin de forma directa como son las
encuestas a las personas que se beneficiaran con esta idea, experiencias
personales sobre el tema y de personal idneo que en este caso son los
contactos con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX LTDA.
Fuentes Secundarias:
Es toda la bibliografa que respalda o contiene temas sobre el Cuadro de
Mando Integral (CMI) y su implementacin, el autor principal de esta teora
es David P. Norton y Robert S. Kaplan y Humberto Serna Gmez para la
planeacin y gestin estratgica.
27
2.4.2 Tcnicas de Recoleccin de Informacin
Identificacin de la empresa por medio de contacto inicial telefnico

Entrevistas con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX Ltda
Aplicacin de los formatos de anlisis interno y externo para levantar la
informacin que permite determinar el perfil, las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas como base para la elaboracin de la propuesta.
Estos formatos se tomaron con base en el libro de Humberto Serna Gmez
Planeacin y Gerencia Estratgica.
28
3. MARCO DE REFERENCIA
Segn estudios recientes, presentados por la Asociacin Europea de Productores
de Plsticos (APME) y el Instituto de Investigacin Market Traking International
(MTI), se confirma el liderazgo de los plsticos como materiales de envasado. En
el 2008 los plsticos se situarn por delante del papel, el cartn, el metal y el vidrio
en este mbito.
El panorama econmico que enmarco la realizacin de COLOMBIAPLAST 2006
fue alentador; las industrias de sustancias qumicas industriales, del plstico y del
caucho en Colombia, registraron en el ao 2005, crecimientos en su produccin de
16,3 %, 9,3 % y 10,5 %, respectivamente. Tambin es significativa la expansin de
sus exportaciones e importaciones en igual lapso.
En efecto, las ventas al exterior, en valor, del sector de qumicos industriales
aumentaron 14,1 %, las de productos plsticos 20,9 % y las del sector del caucho
47,1 %; las importaciones, a su vez, presentaron incrementos del 19,7 % en
qumicos industriales, 17,2% en plsticos y 14,6 % en caucho. Estos datos reflejan
una dinmica sectorial de recuperacin y de crecimiento en el ao 2006.
3.1 COMPETIDORES EXISTENTES
La informacin extractada del Directorio Industrial y de Plsticos en Colombia,
indica que el sector del plstico en el mbito nacional esta conformado por 1040
empresas, de las cuales 207, correspondiente a un 19.9%, se dedican a la
produccin de artculos plsticos.
3.2 COMPOSICIN
La distribucin geogrfica de las empresas colombianas que pertenecen al sector
del plstico se muestra en el Cuadro 1.
29
Cuadro 1. Localizacin de la produccin manufacturera de plstico en Colombia.

Ao 2006
Ciudad/Dpto.
Establecimientos
Numero
Antioquia
Atlntico
Bogot
Bolvar
Valle del Cauca
Resto del pas
TOTAL DEL PAIS
103
38
171
12
75
85
484
Produccin Bruta
Participacin Numero
Millardos
%
21.3
261
7.9
144
35.3
875
2.5
118
15.5
185
17.6
128
100
1711
Participacin
%
15.3
8.4
51.1
6.9
10.8
7.5
100
Fuente: Asociacin Colombiana de Plsticos. ACOPLASTICO, Principales variables de su

evolucin 2005-2006. En: Plsticos en Colombia N 36. (dic.2005-2006); p.84
3.3 ESTRUCTURA DEL SECTOR

3.3.1 DEMANDA
Demanda interna segn informacin detallada del departamento administrativo
nacional y de estadstica (DANE) los artculos de plstico que se consumen son
principalmente envases de 1000c.c. y ms; le siguen a estos, en orden
descendente, tapas y tapones de material plstico, envases de material plstico de
menos de 1000c.c. y finalmente envases de material plstico para medicinas y
cosmticos. (Ver Tabla 2).
30
Cuadro 2. Cantidad consumida y comprada de artculos plsticos en 2006 en

Colombia (valor en miles de pesos)24.
ARTICULOS
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO DE
MENOS DE 1.000
C.C
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO DE
1.000 C.C Y MS
TAPAS Y
TAPONES DE
MATERIAL
PLSTICO
ENVASES DE
MATERIAL
PLASTICO PARA
MEDICAMENTOS
Y COSMTICOS
UNIDAD
DE MEDIDA
CONSUMO
COMPRAS
CANTIDAD
TOTAL $
MI
588.085
615.143
62`172.789
270449.606
265`761.820
91`194.127
KG
11`429.596
12`625.531
61`740.381
MI
117.950
119.742
21`935.009
Fuente: DANE AO 2006
3.3.2 OFERTA
Oferta externa. La produccin de los artculos plsticos, corresponde a la
demanda que se ha descrito anteriormente; Adems se fabrican tapas y bolsas
plsticas en proporcin similar. En el Tabla 4 se extraen las cantidades producidas
y vendidas, por el sector del plstico en Colombia durante el ao de 2006.
24
DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.
31
Cuadro 3. Produccin, ventas de artculos plsticos y existencias de productos

terminados durante 2006 a nivel nacional (en millones de pesos)25.
PRODUCCIN
ARTICULOS
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO DE
MENOS DE 1000
C.C
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO DE
1000 C.C Y MS
TAPAS Y
TAPONES DE
MATERIAL
PLSTICO
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO PARA
MEDICAMENTOSS
Y COSMETICOS
VENTAS
UNIDAD
DE
MEDIDA
VALOR
TOTAL
VALOR
TOTAL
CANTIDAD
EN
EXISTENCIAS
A 31 DE
DIC/06
CANTIDAD
MI
464
60.189
457
59.599
663
195.491
73.539
190.477
71.470
1.344
KG
10.352
61.905
10.092
60.787
1.233
MI
246
35.379
255
35.032
61
CANTIDAD
Fuente: DANE AO 2006
3.3.3 MAQUINARIA Y EQUIPOS

La maquinaria que se emplea en la fabricacin de artculos de plstico en general
esta constituida por: inyectoras, extrusoras, sopladoras entre otras; ya sean
automticas, semiautomticas o manuales, segn el desarrollo tecnolgico de
cada empresa perteneciente al sector del plstico. La maquinaria y equipo
utilizados en Colombia, tienen origen en pases como Alemania, Japn, Italia y
Estados Unidos. En la Cuadro 5, se puede observar las importaciones que hace el
sector del plstico en Colombia, donde la maquinara mas solicitada son las
inyectoras y extrusoras.
25
32
Cuadro N. 4 Colombia: Importaciones de equipos, partes y moldes para trabajar el

plstico, 2005-200626.
tem
2005
Extrusoras
Inyectoras
Maquinas para moldear por soplado
Maquinas para termo formado
Prensas para moldear por compresin
Otras maquinas para trabajar plstico
Partes para maquinas de plstico
Moldes
11.937*
8.724*
7.175*
2.233*
1.245*
10.711*
5.829*
14.741*
2006
15.980*
13.313*
9.662*
3.889*
1.913*
8.730*
7.145*
15.123*
*Unidades
Fuente: Asociacin Colombiana de Plsticos. ACOPLASTICO, Principales variables de su
evolucin 2005-2006. En: Plsticos en Colombia N 36. (dic.2005-2006); p.76
3.3.4 ENTIDADES DE APOYO

Las entidades que le dan apoyo al sector al sector del plstico en Colombia se
encuentran las siguientes:
Asociacin Colombiana de Medianos y Pequeos Industriales,
ACOPI
Asociacin Colombiana de Industrias de Plsticos, ACOPLASTICOS,
Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA
3.3.5 PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los principales productos sustitutos son el papel, el cartn, el metal y el vidrio. Sin
embargo, estos productos no cuentan con el desarrollo tecnolgico e investigativo
que se esta dando en el sector del plstico como lo indican las ultimas ediciones
de la revista de Acoplasticos, donde se expresa que esta industria intenta siempre
lanzar al mercado nuevos productos mas baratos y limpios. Actualmente se estn
produciendo importantes novedades en el campo de la fabricacin de polietileno,
uno de los principales productos de la industria petroqumica que se utiliza para la
fabricacin de envases plsticos, que buscan desarrollar un polietileno de
estructura mas regular y por lo tanto, ms fcil de procesar.
26
33
3.3.6 PROVEEDORES
El principal proveedor de materia prima es ECOPETROL. Durante el ao de 2005,
como consecuencia de la situacin general de Colombia, la negociacin con este
proveedor se torno difcil, e hizo que las empresas tuvieran la necesidad de
importar material, debido a los mltiples problemas en el transporte terrestre. La
situacin anterior ha disminuido, por lo que en este momento la gestin de compra
de materias primas vrgenes a ECOPETROL se ha facilitado en comparacin con
el ao anterior, favoreciendo al sector del plstico27.
3.3.7 COMPRADORES
Teniendo en cuenta que el sector del plstico se dedica principalmente a la
produccin de bienes intermedios, sus compradores son empresas que requieren
envasar sus productos, por ejemplo: fabricas de jabn, de productos de aseo, de
cosmticos, de medicinas, etc.
Las compaas compradoras se dedican a la produccin de bienes de consumo
masivo, por lo cual su situacin es estable, sin embargo presentan un
comportamiento creciente debido a las restricciones de la demanda causadas por
la situacin del pas en general.
3.3.8 PERSPECTIVAS DE LA PRODUCCIN Y VENTAS.
La poblacin del mercado se encuentra definida para los productos de envases de
tipo industrial requeridos por las empresas de productos de consumo masivo en el
Valle del Cauca. Como fortalezas del negocio, se tiene que este sector de la
industria ha tenido crecimientos muy positivos respecto a los dems sectores, esto
sumado a la alta aceptacin de esta clase de productos en el mercado actual.
El envase es fabricado en PEAD con un porcentaje del 80% de material virgen y
un 20% de material reciclado. La tapa es fabricada en PEAD con iguales
porcentajes de material virgen y reciclado, las tapas fabricadas son las
correspondientes al envase fabricado28.
27
28
34
4. HISTORIA DE LA COMPAA ALPHAFLEX LTDA

4.1 INTRODUCCIN
En los aos 80 Cristina Mndez y Sonia Mndez inician la actividad elaborando
empaques plsticos para pequeos almacenes en el garaje de su casa con una
maquina selladora manual.
En 1990 forman
la primera empresa constituida legalmente denominada
empaques C&S en mencin a las siglas de la primera letra de sus nombres
Cristina y Sonia. En septiembre de 1998 se cambia la razn social por la de
EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA como reemplazo de empaques C&S Ltda, al
ingresar un nuevo socio capitalista, el seor Enrique Adolfo Montejo Angel, Inici
la nueva razn social con la concesin de almacenes Grandes Superficies de
Colombia (CARREFOUR) para elaborar exclusivamente los empaques de carnes
y verduras29.
Cuenta con 1 planta productora en la ciudad de Bogot (Carrera 32 A N 14-97) y
con una inyectora de plstico que trabaja las 24 horas en tres turnos de 8 horas,
para abastecer la demanda.
EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA tiene ms de 120 clientes a nivel nacional; entre
los ms importantes tienen a Carrefour, Carulla Vivero, Molinos Futura y NIKE de
Colombia.
Otros clientes no menos importantes estn ubicados en las ciudades de Cali,
Medelln, Barranquilla, Bucaramanga, Ibagu, Pereira, Valledupar, Montera y en
la Repblica Bolivariana de Venezuela.
En la actualidad tiene 28 empleados de planta entre operarios y administrativos y
ms de 10 satlites a outsourcing con cerca de 50 trabajadores.
4.2 PRESENTACION DE LA EMPRESA
La empresa objeto de estudio, pertenece al sector industrial del plstico de
Colombia y sus derivados; y se compone de; productos plsticos que incluye la
fabricacin de formas bsicas plsticas y artculos de plstico como, envases,
cajas, vasos y bolsas en material plstico, forros plsticos, repuestos y accesorios
de plstico para uso industrial, entre otros.
Este sector tiene gran potencial para la inversin en el pas debido al tamao de
su mercado, a su competitividad internacional y a sus bajas barreras a la entrada
de inversin. Sin embargo se enfrenta a un reto debido al TLC el cual invita a la
modernizacin institucional, teniendo en cuenta que este tratado ofrece
condiciones de seguridad jurdica donde se promover an ms la alta inversin
29
Entrevista con las directivas de empaques ALPHAFLEX
35
nacional y extranjera en este sector. Adems la dinmica de los sectores tales

como la construccin, la industria, el sector metalmecnico, el automotor, el
banano y las flores son determinantes pues son sectores que pueden destacar sus
ventas.
4.2.1 MISIN
Disear y fabricar empaques en polietileno de alta y baja densidad para:
alimentos, ropa, calzado, artculos de aseo y empaques especiales; bajo la poltica
de suplir las necesidades de los clientes, ofrecindoles mxima calidad en la
fabricacin de stos; todo ello orientado no solo a incrementar el valor dela
empresa, sino tambin ofrecer las mejores condiciones de bienestar a sus
colaboradores, a la comunidad y al medio ambiente en general30.
4.2.2 VISIN
Nos vemos como empresa lder en el mercado de los plsticos y empaques de
polietileno en el ao 2009, en el diseo y fabricacin de los mismos, basados en el
constante desarrollo tecnolgico, con colaboradores motivados, en una
organizacin de mejoramiento continuo y preservacin del Medio Ambiente31.
4.2.3 PRINCIPIOS Y VALORES

HONESTIDAD: Ser conscientes de la necesidad de hacer las cosas bien desde el
principio de cada proceso, para el beneficio de todos.
COMPAERISMO Y TRABAJO EN EQUIPO: Integrar a todo el personal de la
organizacin, para que juntos logremos los objetivos propuestos.
COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO: Que haya responsabilidad en cada uno de
los cargos y puntualidad en el cumplimiento de sus funciones.
RESPETO Y MOTIVACIN: Que prime el respeto entre todos y se reconozcan las
buenas labores.
CALIDAD E INNOVACIN: Motivados para el desarrollo de nuevos productos con
excelente calidad.
30
31
ALPHAFLEX LTDA
Ibid 19
36
4.2.4 POLTICA DE CALIDAD

La poltica de calidad de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, es satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, en el diseo y fabricacin de
empaques plsticos, para la industria en general; cumpliendo con los objetivos y
requisitos de calidad; basados en el mejoramiento continuo de los procesos y
creando un excelente clima laboral con formacin, capacitacin y participacin en
el sistema de gestin de calidad.
Preservar el medio Ambiente, liderar en el desarrollo de nuevos productos,
mantener relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores y agregar
valor a nuestra gestin32.
En la siguiente figura, se puede observar el enlace de la Misin, la Visin y la
Estrategia con las cuatro perspectivas del CMI (Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento)
32
ALPHAFLEX LTDA
37
Grafico N. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA
CLIENTE
COORDINADOR
SATISFACCION
CLIENTE
FINANCIERO
SATISFACCION CLIENTE
PERSPECTIVA
FINANCIERA
COSTO OPTIMO DE
LAS OPERACIONES
DE COMPRA
MAXIMO
AHORRO
EN LA COMPRA DE
MATERIA PRIMA
MISION
VISION
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
SATISFACCION EMPLEADOS
CAPACITACION EMPLEADOS
PARTICIPACION EN TOMA DE
DECISIONES
EMPOWERMENT
Fuente: Adaptado de Norton y Kaplan, ao 2000.
38
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
CONTROLES
INTERNOS
EFECTIVOS
ENTREGAS
A
TIEMPO
SATISFACCION
DEL PROVEEDOR
USO EFECTIVO
DE
LOS
ENFOQUES
4.2.5 PLAN DE MEJORAMIENTO

Como parte del trabajo de investigacin se ha recopilado la informacin de los
siguientes planes de mejoramiento que fueron formulados por la gerencia general
de ALPHAFLEX a mediano plazo y como sugerencia por parte de nosotros como
grupo de investigacin:
Implementar el Cuadro de Mando Integral en la empresa para lograr el
mejoramiento continuo en todas las reas y utilizarlo como herramienta de
control y gestin.
Desarrollar nuevos conceptos de empaques plsticos para la industria
alimenticia, con base en las necesidades del cliente e iniciativas del sector.
Obtener el Sello de Calidad de Producto NTC ICONTEC.
4.2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Concepto de estructura de la organizacin
Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y en funcin de la obtencin de objetivos especficos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los
casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o
modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos.
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin
alcanzar sus objetivos.
Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,
facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento
Segn Henry Mintzberg (1998) dice textualmente que:

La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que
maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda
la organizacin.
En cuanto a la estructura organizacional, en la actualidad EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA tiene un organigrama que no es definido y esta mal
39
organizado, en una estructura informal (ver grafico 2) no es funcional por que es

no flexible y por lo tanto la comunicacin no es eficaz. El presente trabajo, se
considera de gran utilidad para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA , donde se
desarrollo un trabajo grupal presencial, se plantea un organigrama funcional, en
una estructura plana en donde se mejora la comunicacin y con el fin de que todos
los empleados puedan conocer la forma en que estn asignados los diferentes
deberes y actividades, dnde se encuentran ubicados dentro de la estructura
organizacional y la relacin y grado de dependencia, as como el nivel de
autoridad y responsabilidad que ocupan, y la relacin de su rea operativa con
relacin al rea funcional y el resto de la organizacin (ver grafico 3).
40
Grafico N. 2. ORGANIGRAMA ACTUAL DE ALPHAFLEX33

GERENTE
SECRETARIA
PERSONAL
SUBGERENTE
DISEO
VENTAS
ALMACN
TRABAJOS
ESPECIALES
CONTABILIDAD
PRODUCCIN
CARTERA
INYECCIN
TESORERIA
SECCIN
EMPAQUES
SECCIN ENROLLADO
PRECORTE
PESAJE DE
MATERIA
IMPRESIN Y
FLEXOGRAFI
CONTROL DE
CALIDAD FINAL
Fuente: ALPHAFLEX
33
ALPHAFLEX LTDA 2007
41
Grafico N. 3. ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES ALPHAFLEX

LTDA.
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA
SECRETARIA
AREA
ADMINISTRATIVA
AREA
PRODUCCION
AREA FINANCIERA
AREA
COMERCIAL
OUTSOURCING
PERSONAL
CONTABILIDAD
INYECCION
CARTERA
ENROLLADO
TESORERIA
IMPRESIN
FLEXOGRAFIA
PESAJE
Fuente. Propia, ao 2007

CONTROL, CALIDAD
Y DIST.
42
FUERZA DE
VENTAS
PRECORTE
La conformacin de la estructura organizacional de EMPAQUES ALPHAFLEX

LTDA debe constituir la base sobre la cual se concentran las funciones,
actividades y procesos bsicos para que la organizacin pueda operar dentro de
un orden lgico y racional en cumplimiento de su misin
En este caso especfico se tiene en cuenta la divisin por procesos existentes en
la empresa, para lo cual se desarroll un listado de actividades por funciones con
el propsito de conocerlas, as como a las reas funcionales.
EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA
bsicos34:
es una empresa que posee tres procesos
1. Produccin: Elaborar bolsas de plstico

2. Ventas: Proceso de mercadotecnia
3. Administrativo: Anlisis seguimiento y control de los resultados.
Aqu el pilar fundamental de la empresa se encuentra conformado por tres
factores como: la actividad, el personal y el cargo. Segn el anlisis, vemos que es
una estructura organizacional ajustada a las necesidades de la empresa, pero se
recomienda a la gerencia estudiar un mejor diseo, para hacerla mas funcional.
En este sentido se busca fundamentalmente conseguir una equilibrada
centralizacin de autoridad, as como la integracin de funciones descentralizadas
con el fin de establecer una unidad de mando que evite problemas de autoridad
logrando una mejor coordinacin de actividades.
Para facilitar el proceso de supervisin dentro de la empresa, se agrupan
actividades relacionadas, porque de esta manera se pueden lograr niveles de
reduccin en la cantidad de conocimiento que el jefe de un rea debe dominar a
fin de supervisar eficientemente (autocontrol).
34
ALPHAFLEX y los autores del trabajo 2007
43
4.2.7 DEPARTAMENTALIZACION
El personal con que cuenta la empresa en la actualidad es el siguiente:
4.2.7.1 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE VENTAS
Departamento administrativo: 1 gerente, 1 subgerente, 1 secretaria.

Departamento de diseo: 1 diseador
Departamento de ventas: 3 vendedores
Departamento contable: 1 contador, 1 tesorero.
1 mensajero y 1 conductor que se contratan a outsourcing.
4.2.7.2 PERSONAL PRODUCCION
Seccin de inyeccin: 1 jefe de seccin y 2 operarios

Seccin de empaques plsticos: 1 jefe de seccin y 2 operarios
Seccin de enrollado: 3 operarios
Seccin de impresin y flexo-grafa: 3 operarios
Seccin de almacn: 1 operario
Para toda la planta: 1 jefe de produccin.
4.3 PROPUESTA DE VALOR:

Comprometernos con la mejor solucin para nuestros clientes, garantizndoles los
mejores empaques en polietileno de alta y baja densidad, orientados hacia la
innovacin y la conservacin del medio ambiente, a travs de los siguientes
procesos:
1. procesos de innovacin. Satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros
clientes y ofreciendo productos de excelente calidad gracias a nuestro valiosos
recurso humano y nuestra infraestructura tecnolgica.
2. procesos operativos, destacando la excelencia en los tiempos de entrega
requeridos por nuestro clientes, y
3. servicios de venta, ofreciendo el servicio post-venta para la solucin integral de
cualquier inquietud y/o problema.
44
5. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO AL

DESARROLLO DEL CMI
5.1 ANALISIS INTERNO

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. El
proceso para realizar un analisis interno es muy similar al de realizar un analisis
externo. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que
participar para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa.
La auditoria interna requiere que se rena y asimila informacin sobre las
operaciones de administracin, marketing, finanzas / contabilidad, produccin /
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada
de la empresa.
La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una
coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas /
contabilidad, produccin / operaciones, y sistemas de informacin computarizada.
Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por
estrategas, el xito requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas
funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin.
Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se
podran ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la
organizacin, un fenmeno interno que permea todos los departamentos y
divisiones de la organizacin.
35
En el mundo empresarial no exixte una definicin estandar de los que es el

auditaje de una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque como la
profundidad del diagnstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia
presente. Sin embargo existen varios procedimientos bsicos que pueden
aplucarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el
estado actual de la compaia.
35
Gerencia Estratgica, Humberto Serna Gmez. Pag.119
45
Se presenta la verificacin de la auditoria interna para determinar las fuerzas y

debilidades de ALPHAFLEX LTDA.
5.1.1 Capacidades
Las capacidades en una empresa buscan medir las fortalezas y debilidades en el
aspecto directivo, financiero, tecnolgico, competitivo y de talento humano, para
detectar como se encuentra la organizacin en estos aspectos internos
controlables primordiales para el buen desempeo a nivel de desarrollo y
competitividad.
Las fuentes para los siguientes anlisis son propias y se realizaron directamente
en ALPHAFLEX LTDA, por nosotros como estudiantes investigadores.
Matriz del Perfil de Capacidad Interna (P.C.I.) con su Impacto
Esta matriz analiza a la empresa desde las cinco perspectivas internas bsicas
enfrentando las fortalezas con las debilidades, dando como resultado un impacto
que se interpretar numricamente en la grafica de matriz de posicin estratgica
y evaluacin de accin PEEA, con base en el anlisis de los tems propuestos por
el autor Serna Gmez Humberto en su libro Planeacin y Gerencia Estratgica.
(Ver cuadro N.5)
Para la realizacin del perfil de la capacidad interna se tuvieron en cuenta los
siguientes pasos:
a. Se preparo la informacin sobre cada una de las capacidades objeto de
anlisis.
b. Se integraron grupos estratgicos.
c. Se identificaron fortalezas y debilidades, con lluvia de ideas.
d. Estas se agruparon por capacidades: Capacidad Directiva, Capacidad
Competitiva, Capacidad financiera, Capacidad tecnolgica y Capacidad del
talento humano.
e. Se califico dando prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: Alta
Media Baja.
f. Se pondero el impacto de la fortaleza y debilidad segn la actualidad de
ALPHAFLEX LTDA.
g. Se interpreto la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo
a la actualidad de ALPHAFLEX LTDA.
46
Cuadro N. 5 Categoras Perfil de Capacidad Interna

Factores
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTOS
Calificacin
A
C. Directiva.
O
O+
O+
C. Financiera.
C. Tecnolgica.
O+
C. Competitiva.
O+
C. Talento Humano O
O+
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, ao 2003
Capacidad Directiva: esta capacidad busca analizar los aspectos ms relevantes

en cuanto a uso de planes estratgicos, respuesta al cambio, orientacin
empresarial, evaluacin de la gestin, anlisis de problemas, habilidad para
retener a la gente, aprendizaje permanente y habilidades gerenciales entre otros.
(Ver cuadro N.6).
Cuadro N.6. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad
Directiva
Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidades Directivas
A M B A M B A M B
o
o+
1. Imagen Corporativa Interna
o
o2. Uso de planes estratgicos Anlisis estratgico
o
o+
3. Evaluacin y Pronstico del Medio
o
o+
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
o
o5. Flexibilidad de la estructura organizacional
o
o+
6. Comunicacin y control gerencial
o
o+
7. Habilidad para atraer y retener gente creativa
o
o+
8. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
o
o9. Sistemas de control
o
o10. Sistema de toma de decisiones
o
o11. Sistema de coordinacin
o
o12. Evaluacin de Gestin
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
47
Capacidad Financiera esta capacidad busca analizar los aspectos ms

relevantes en cuanto a acceso fcil a capital de trabajo, rentabilidad que se esta
generando, liquidez, su capacidad de endeudamiento, estabilidad de costos y
ejecucin financiera entre otros.(Ver cuadro N.7)

Financiera
Capacidades Financieras
Fortaleza
Debilidad
B A M
1. Acceso a capital cuando lo requiere
Impacto
B
o+
2. Liquidez disponibilidad de fondos internos
3. Comunicacin y control gerencial
o+
o+
o
o4. Estabilidad de costos
Capacidad Tecnolgica: esta capacidad busca analizar los aspectos ms

relevantes en cuanto a capacidad de innovacin, nivel de tecnologa, valor
agregado del producto, economas de escala, sistemas de informacin
empresarial y toda la tecnologa con que cuenta la organizacin en maquinaria y
equipo.(Ver cuadro N.8)
Tecnolgica
Capacidad Tecnolgica
Fortaleza
A
Debilidad
M B A
Impacto
A M B
1. Capacidad de Innovacin
o+
2. Nivel de Tecnologa utilizado en los productos
o+
3. Efectividad de la Produccin y Programas de entrega
o+
4. Intensidad de mano de obra en el producto
o+
5. Nivel Tecnolgico
6. Aplicacin de Tecnologa de Computadores

7. Nivel de Coordinacin e integracin con otras reas
o
o
48
o+
oo+
Capacidad Competitiva: esta capacidad busca analizar los aspectos ms

relevantes en cuanto a calidad de producto o servicio, lealtad del cliente,
participacin del mercado, portafolio de productos y servicios, costos de
distribucin.(Ver cuadro N.9).
Competitiva
Fortaleza
A M B
o
o
o
Capacidades Competitivas
1. Calidad del servicio
2. Bajo costo de proceso
3. Uso de la curva de experiencia
Debilidad
A M B
Impacto
A M B
o+
o+
o+
4. Ventaja del potencial de crecimiento

o
o+
del mercado
o
o
o+
5. Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos
o
o+
6. Administracin de clientes
o
o+
7. Acceso a organismos privados o pblicos
Capacidad del Talento Humano: esta capacidad busca analizar los aspectos
ms relevantes en cuanto a nivel acadmico del personal operativo, ausentismo,
sentido de pertenencia, motivacin, retiros, rotacin, sistemas de remuneracin,
oportunidades de progreso y bienestar.(Ver cuadro N.10).
Cuadro N.10. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad del
Talento Humano
Capacidades del Talento Humano
Fortaleza
Debilidad
1. Nivel acadmico del talento
Impacto
B A
o+
2. Experiencia Tcnica
o+
3. Estabilidad
o+
4. Rotacin
o+
5. Ausentismo
o+
6. Pertenencia
o+
7. Motivacin
o+
8. Nivel de remuneracin
o+
9. Accidentalidad
o+
10. ndices de desempeo
o+
49
5.2 ANLISIS EXTERNO

Esta es la metodologa que permitir identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de la empresa, donde dependiendo de su impacto e
importancia se podr determinar si un factor dado en el entorno constituye o no
una amenaza o una oportunidad para la direccin.
36
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor

determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente
en forma dinamica y acelerada, lso desafios del cambio.Los cambios del gusto del
consumidor, de las condiciones politicas, de la estructura de mercado , asi como
los tecnologicos, no solo pueden tener efectos en una u otra compaa
individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una
industria.
El proceso para realizar un analisis externo debe contar con la participacin de la
mayor cantidad posible de administrativos y empleados. Para realizar un analisis
externo, primero se debe reunir informacin sobre tendencias sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, econmicas polticas, jurdicas, gubernamentales y
tecnolgicas.
Para la realizacion del perfil de capacidad externa (POAM) se tuviern en cuenta a
seguir los siguientes pasos:
a. Se obtuvo informacin sobre cada uno de lso factores objeto de analisis.
b. Se identificarn las oprtunidades y amenazas con lluvia de ideas.
c. Se agruparn las oportunidades y amenazas en : Factores economicos,
factores politicos, factores sociales, factores tecnologicos, factores
geograficos, factores competitivos.
d. Se califico y se le dio prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala:
Alta- media- baja.
e. Se pondero el impacto de la oprtunidad o amenza segn la actualidad de
ALPHAFLEX LTDA.
f. Se interpreto la matriz identificando las oportunidades y amenazas de
Acuedo con la actualidad de ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro N. 11. )
36
50
5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo (POAM)

Su objetivo es analizar y valorar las amenazas y oportunidades, estas variables
son agrupadas dentro de las categoras de los factores econmicos, polticos,
social, geogrfico, tecnolgico y competitivo con el fin de determinar el grado A
alto, M medio o B bajo y que de acuerdo al resultado del impacto se calificaran
respecto a la tabla de valoracin de la siguiente forma:
Cuadro N. 11. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)
Factores
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
IMPACTOS
Calificacin
A
F. Poltico.
F. Econmico.
o+
o+
o
o
o+
o+
o+
o+
F. Social
F. Geogrfico.
F. Tecnolgico.
F. Competitivo.
51
5.3.1 Factores
Factor Poltico: este factor analiza los aspectos externos e incontrolables ms
notables en cuanto a polticas del pas, decretos, reglamentaciones, normas,
legitimidad institucional, a nivel regional, local, nacional e incluso internacional que
se pueden convertir en determinado momento en una amenaza o en una
oportunidad. (Ver cuadro N.12)
Cuadro N. 12. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Polticos
Calificacin
Factores
Oportunidad
Amenazas
B A
Impacto
M
Polticos
O
1. Ley de proteccin al sector del plstico
o-
2. Constantes cambios en la normatividad
o+
o
o+
3. Descoordinacin entre los frentes poltico,
econmico y social
Factor Econmico: en cuanto al factor econmico se realiza una investigacin

sobre los aspectos tales como inflacin, y devaluacin, poltica monetaria,
producto interno bruto, creacin de nuevos impuestos, poltica fiscal,
diversificacin de exportaciones y otros aspectos que inciden en el
comportamiento de la empresa en el sector industrial en el cual se encuentra
ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro N.13)
52
Cuadro N. 13. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores

Econmicos
Calificacin
Factores
Oportunidades
Amenazas
Impacto
Econmicos
1. Estabilidad de Poltica Cambiaria
o+
2. Polticas de Reforma Laboral
o+
o
3. Creacin de Nuevos Impuestos
o-
4. Impuestos bajos para el sector plstico
o+
o
o5. TLC
Factor Social: este factor trata aspectos tales como la poltica salarial, nivel de
empleo, estructura socioeconmica, oportunidades de empleo, poder adquisitivo,
puntos claves debido a la inestabilidad social que toca a todos los pases en va de
desarrollo como el nuestro. (Ver cuadro N.14)
Cuadro N. 14. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Sociales
Calificacin
Factores
Oportunidades
A
Amenazas
A
Impacto
A
Sociales
1. Paz Social
2. Inversin en educacin y capacitacin
por parte del
SENA
3. Proyectos innovadores con impacto
social
4. Aumento a la inversin de seguridad
o+
o+
o
o+
o+
o
5. Incremento del ndice delincuencial
oo
6. Incremento del ndice de Terrorismo
o-
o
o+
7. Ingreso Per-cpita promedio
8. Incremento de migracin a las ciudades
o
oprincipales
9. Conformismo de la sociedad con el
o
o+
conflicto interno.
53
Factor Geogrfico: el factor geogrfico nos determina posibles ventajas y/o

desventajas que puede llegar a tener la organizacin en cuanto a la ubicacin, y
como influye en el normal desarrollo de sus diferentes actividades. (Ver cuadro
N.15)
Geogrficos
Calificacin
Factores
Oportunidades
A
Amenazas
Impacto
Geogrficos
o
1. Vas de acceso
o+
o
2. Fenmenos climticos
o+
o
o+
2. Ubicacin
Factor Tecnolgico: las telecomunicaciones, la facilidad al acceso tecnolgico,

las comunicaciones deficientes, el uso ptimo del tiempo, todo lo que ofrece el
medio externo en cuanto a la adquisicin de tecnologa, maquinaria y equipo, que
hacen parte del anlisis que se realiza para establecer las oportunidades y
amenazas que tiene este factor. (Ver cuadro N.16)

Tecnolgicos
Calificacin
Factores
Oportunidades
A
Tecnolgicos
1. Poca representacin de la casa matriz de
la maquina extrusora
2. Resistencia a cambios tecnolgicos
3. Facilidad de acceso a la tecnologa
Amenazas
A
Impacto
A
o-
o+
o+
o
4. Velocidad en el desarrollo tecnolgico.
54
o+
Factor Competitivo: este factor analiza temas como las alianzas estratgicas,
internacionalizacin de los negocios, nuevos competidores entre otros, que
basados en la globalizacin son fundamentales para obtener un nivel competitivo
adecuado alas exigencias del medio; como tambin se tiene en cuenta los
cambios en los gustos de los consumidores y la competencia desleal y/o
directa.(Ver cuadro N.17)
Competitivos
Calificacin
Factores
Oportunidades
A
Amenazas
Impacto
Competitivos
1. Mercado potencial por satisfacer
o+
2. Clientes
3. Competencia desleal
o+
o
oFuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
5.4 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN

(P.E.E.A.)
Esta matriz es la representacin grafica del resultado consolidado del anlisis
interno y el anlisis externo de la empresa; en sta se define el perfil haca el cual
se dirige la empresa objeto de estudio e indica claramente en que situacin se
encuentra.
Procedimiento
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial
(FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico
de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
55
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
5.4.1 Factores
Fortaleza Financiera (F.F) Interna

Capacidad Directiva. 4.5.
Capacidad Financiera
4.8.
Total: 9.3 / 2 =
4.6.
Fortaleza Industrial (F.I.) Externa
Factor Tecnolgico.
Factor Competitivo.
Factor Geogrfico.
Total:
16.1 / 3 =
Ventaja Competitiva (V.C.) Interna

Capacidad Tecnolgica.
Capacidad Competitiva.
Capacidad del Talento Humano.
Total:
-5.4 / 3 =
-1.6
-1.3
-2.5
-1.8
Estabilidad Ambiental (E.A.) Externa

Factor Poltico.
-1.3.
Factor Econmico.
-3.5.
Factor Social.
-4.5.
Total: -9.3. / 3 =
-3.1.
Frmula:
X
=
Y
=
X
=
Y
=
X
=
Y
=
VC
F.F.
( -1.8)
4.6
3.6
1.5
+ FI
+ E.A.
+ 5.4
+ ( -3.1)
56
5.9.
5.7.
4.5.
5.4
Grafico N. 4. Matriz P.E.E.A. (Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin)

F.F.
PERFIL CONSERVADOR
Perfil Agresivo
1.5
(3.6, 1.5)
V.C..___.______.______._____._____._____.___.___.F.I.
3.6
PERFIL DEFENSIVO
PERFIL COMPETITIVO
E.A.
Fuente: Propia 2008
5.4.2 ANALISIS DE PERFIL

El anlisis de la matriz, nos indica que el perfil de la empresa EMPAQUES
ALPHAFLEX
LTDA se ubica en el cuadrante agresivo. La empresa tiene una
Fortaleza Financiera en un nivel medio alto (4.6), la Ventaja Competitiva es muy
favorable (-1.8), la Fortaleza de la Industria le es muy favorable (5.4) y la
Estabilidad Ambiental le favorece en un nivel Medio (-3.1) Por lo cual la empresa
debera:
Mantener y mejorar su capacidad financiera.

Aumentar la participacin en el mercado a nivel nacional
Disear nuevos productos y promocionarlos.
Controlar y Gestionar los recursos para optimizar sus eficiencias.
Aumentar su capacidad instalada.
57
Anticiparse al efecto de las amenazas desde el punto de vista Poltico,

Econmico y Social.
5.5 MATRIZ D O F A
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la
parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos,
adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general,
las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero
una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos
electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de
combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha
tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y
ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir
las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las
estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin
muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidacin.
58
Procedimiento
1. Hacer una lista de oportunidades y amenazas externas de la empresa.
2. Hacer una lista de fortalezas y debilidades internas de la empresa.
3. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
4. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
5. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada
Cuadro. N. 18. Matriz DOFA - Estrategias
FORTALEZAS
1.Deseo permanente de superacin.
Calidad de los productos.
2.Portafolio de productos.
3.Participacin en el mercado.
OPORTUNIDADES
1.Ubicacin
de
la
empresa.
2.Crecimiento continuo de
la cadena productiva de
plstico.
3.Exportador directo e
indirecto.
4.Incentivos legales.
5.Inversin extranjera.
6.Mano
de
obra
calificaday competitiva.
ESTRATEGIAS F.O
1.Mantener y/o mejorar la calidad de
los productos.
2.Aumentar la participacin en el
mercado.
3.Atraer
inversin
extranjera
aprovechando la imagen de la
empresa y del sector.
AMENAZAS
1.Competencia desleal
2. Reevaluacin del peso
frente al dlar.
3.No hay representacin
en el pas para repuestos.
Seguridad del pas.
4. TLC.
5. Continas alzas en los
precios del petrleo.
ESTRATEGIAS F.A
1.Competir con calidad e innovacin.
2.Mantener un stock de repuestos
que mas se utilizan.
3.Aprovechar las ecnomas de
escala y la curva de experiencia.
Fuente: Propia y ALPHAFLEX LTDA, ao 2008
59
DEBILIDADES
1.Poca delegacin de
autoridad
y
empoderamiento.
2.Inestabilidad
de
costos.
3. Escasa publicidad.
4. No existe un plan
de carrera.
ESTRATEGIAS D.O
1.Trabajar en equipo.
2.Promocionar mas el
portafolio
de
productos (Internet).
3.Aprovechar
la
ubicacin y las vas
de acceso.
4. Estabilizar costos a
partir de la materia
prima.
ESTRATEGIAS D.A
1.Delegar funciones.
2.Trabajar en funcin
del cliente interno y
externo.
3.Disear indicadores
de gestin y controlar
Implementar el CMI
5.5.1 APLICACIN DE LA MATRIZ BCG EN ALPHAFLEX LTDA

Introduccin
Esta herramienta muestra de manera grfica las diferencias entre centros de
utilidades, en trminos de porcentaje de participacin en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
Es un instrumento que permite el manejo del portafolio de productos y servicios
empresariales, que es la suma de los centros de utilidades, mediante el examen
de la posicin relativa en cuanto a la participacin en el mercado, as como la tasa
de crecimiento de la industria de cada centro de utilidad en relacin con los otros
centros de la empresa.
La posicin relativa de la participacin en el mercado es el cociente entre la
participacin de un centro de utilidades en el mercado y la participacin de la
empresa competidora ms grande de la industria. La matriz a la larga lo que llama
es la atencin hacia el flujo de efectivo para hacer las inversiones del caso y
analiza las necesidades de cada centro de utilidades para prestarles apoyo.
Las Divisiones
37
Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una

posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero
compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos
negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir
si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. 37
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces
llamados
estrellas) representan las mejores oportunidades para el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que
tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan
considerar la conveniencia de estrategias de la integracin hacia delante,
hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del
mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con
escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero
del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas
de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de
dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida
Laurence paul. Desarrollo de organizaciones: diagnostico y accion. Fondo educativo latinoamericano.
60
posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la

diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca
de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante iV
tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria
con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de
la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios
con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos
productos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones
de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
(ver siguiente figura)
Cuadro N. 19. Matriz Boston (BCG)
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
NEGOCIOS ESTRELLAS
NEGOCIOS INTERROGANTES
TIENE CON ESTOS PRODUCTOS,

UNA
PARTICIPACION
EN
EL
MERCADO
DEL
25
%
REPRESENTADOS
EN
LAS
BOLSAS DE LUJO EXCLUSIVAS
ELABORADAS A MANO.
LOS
EMPAQUES
DE
PAPEL
PARAFINADO QUE REPRESENTAN
EL 5% DE LA PARTICIPACION EN EL
MERCADO.
NEGOCIOS VACAS LECHERA
NEGOCIOS HUESOS O PERROS
LAS BOLSAS PARA EMPACAR ESTA REPRESENTADO POR LOS

ALIMENTOS
Y
CARNES EMPAQUES DE DISEO ESPECIAL Y
REPRESENTAN
EL
65%
DE COSTOSO Y REPRESENTAN EL 5%.
PARTICIPACION EN EL MERCADO.
FUENTE: Propia, ao 2008.
61
T
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O
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U
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5.5.2 ANALISIS DE LA MATRIZ BCG

Conforme al anlisis de la matriz BCG, consideramos los siguientes criterios de
decisin que aconsejamos a la empresa:
NEGOCIOS INTERROGANTES: los productos de este cuadrante se debern
reforzar con mayor asignacin de recursos por cuanto los empaques de papel
parafinado, son innovadores, prcticos, ecolgicos y de bajo costo, adems en el
futuro darn buena rentabilidad, se debe seguir una estrategia intensiva.
NEGOCIOS ESTRELLAS: las estrategias mas aconsejables en este caso son: la
integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, la penetracin en el mercado
intensa y desarrollo del mercado y del producto.
NEGOCIOS VACAS LECHERAS: las estrategias mas aconsejables en este caso
sern la diversificacin concntrica o el desarrollo de productos.
NEGOCIOS HUESOS: Sus dbiles posiciones internas y externas, a menudo
conducen a la liquidacin, reduccin o eliminacin. En este caso la estrategia a
seguir es la reduccin.
6. GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI DE ALPHAFLEX LTDA

INTRODUCCIN
El primer componente de la exposicin de una misin es definir con claridad el
negocio de la organizacin. Definir su actividad involucra esencialmente responder
estas preguntas: Cul es nuestro negocio? Cul ser? Cul debera ser?38.
Las respuestas varan, dependiendo de si la organizacin es una empresa
especializada o diversificada. Para responder la pregunta Cul es nuestro
negocio?, Derek F. Abell sugiere que una compaa debe definir su negocio en
trminos de tres dimensiones: A quin satisface (cules grupos de clientes)?,
qu se satisface? cules necesidades del cliente?, cmo se satisfacen las
necesidades del cliente (mediante qu destrezas o habilidades distintivas)?El
enfoque de Abell hace nfasis en la necesidad de una definicin del negocio
orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto.
En la prctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad especfica de
determinado grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante
una definicin del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las
empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Este enfoque
38
Estas tres preguntas fueron formuladas por P.F Drucker en primera instancia. Vease
Responsabilities, practices (New Cork: Harper & Row, 1974) , pp.74-94
62
P.F Drucker, Management-Tasks,
puede ayudar a dar respuesta a las tres preguntas que al final ayudan a definir la
misin.
El Balanced Scorecard39, es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro
perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos
definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. Segn la Figura
siguiente, la Metodologa CMI, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y
Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los
Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los
objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el
Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan
que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la
Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de
Mantenimiento cumpla con lo que defini, lo que no se puede medir, no se puede
gerenciar, por este motivo, ms adelante se disean indicadores para
ALPHAFLEX Ltda. Con el fin de controlar la gestin gerencial y obtener un control
ms ajustado. (ver grafico N 5)
Grafico N. 5.: Enfoque de la Metodologa CMI.
Indicadores de Desempeo referidos al

Mejoramiento de la Actividad de
Mantenimiento. Comparar los elementos y
ver el Avance.
Procesos Internos.
Est referido a los elementos que

determinan la mejora continua de la
Gestin de Mantenimiento. Ver este
elemento no solo en las Personas.
Aprendizaje y Crecimiento.
Se refiere a los elementos que desea el

cliente,
del
punto
de
vista
del
Mantenimiento, es necesario tener en
cuenta, el Sector, Regin y Pas de los
Clientes Potenciales.
Requerimientos Cliente.
Referentes a los Gastos de recursos, su

Ahorro y elementos Financieros. Tiene en
cuenta el gasto en Portado-res Energticos.
Requerimientos Financieros.
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Indicadores de Evaluacin del Desempeo.

39
El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestin 2000.
63
Proceso de implementacin del Cuadro de Mando Integral

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no solo consiste en
desarrollar un nuevo conjunto de indicadores; sino que los indicadores son la
forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una
poderosa herramienta de motivacin y evaluacin. La estructura de indicadores
del CMI debe ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta
distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin es importante40.
El sistema de indicadores no debe ser solo un medio para conseguir un objetivo
importante; debe ser un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos
a implantar y obtener feedback (retroalimentacin) sobre su estrategia.
El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la
organizacin en estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que
hasta ahora ha sido difcil de conseguir. Al identificar los objetivos ms importantes
en los que la organizacin debe centrar su atencin y recursos. El CMI
proporciona una estructura para un sistema de gestin estratgica que organiza
temas, informacin y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de
este sistema de gestin estratgico puede ser vinculado a los objetivos
estratgicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificacin y obtencin de consenso sobre estrategia, enfocar las
iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de
liderazgo en las unidades estratgicas de negocio o conseguir la coordinacin y
ahorros en mltiples unidades de negocios.
El CMI ordena y apoya los procesos claves de la organizacin, e incluye lo
siguiente:
40
Clasificacin y actualizacin de la estrategia

Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de las reas funcionales con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorn Olve y otros
64
6.1. CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y
del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con
la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la
empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un
fabricante de copiadoras.
Es de vital aclarar que el xito de una empresa no esta garantizada nicamente
teniendo en cuenta un buen sistema de informacin, el verdadero xito solo se
podr alcanzar si se hace un verdadero anlisis y adecuacin de los productos a
las necesidades, exigencias de los clientes y eficiencia de todos los procesos de la
organizacin.
La grfica N. 6 muestra la cadena de valor propuesta para EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA mostrando sus actividades principales las cuales hacen
referencia al negocio, y las de apoyo que son el soporte para la consecucin del
mismo.
65
Grafica N. 6.: Cadena de Valor para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
A
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V
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S
PLANEACION ESTRATEGICA
DISEO
PRODUCCION
D
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GESTION RECURSOS HUMANOS
A
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GESTION FINANCIERA ADMINISTRATIVA E INFORMATICA
S
A
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N
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L
*Recepcin.
*Almacenamiento
*Distribucin de
materia prima.
*Control
de
inventarios.
*Retornos.
*Proveedores.
*Transformacin de
insumos
en
producto
final
(Plstico).
*Precorte.
*Pesaje.
*Mantenimiento de
planta.
*Entrega
de *Publicidad.
productos.
*Ventas.
*Procesamiento. *Precio.
*Pedidos.
*Programacin.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente. Los autores, Ao 2008
66
*Garantas.
*Devoluciones.
*Seguimiento.
C
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E
7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL C.M.I PARA ALPHAFLEX LTDA

7.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta y las dems perspectivas, tienen como base para la formulacin de sus
objetivos estratgicos, la misin, la visin, los objetivos organizacionales y las
polticas de calidad, y que a su vez determinan la formulacin de objetivos de cada
una de las cuatro perspectivas; es decir que van amarrados de una manera
integral41
El diseo del Balanced Scorecard est sustentado en varios mbitos de la
Direccin Estratgica o Management. Uno de estos mbitos, es el financiero, cuya
orientacin principal es maximiza el valor de la empresa; de alguna forma, se trata
de medir la creacin de valor en la organizacin. Ya se anotaba que si los pasos
dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus
beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en
unos menores costos, o ambos de manera que el ltimo beneficiado ser el
Empresario. El Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta
ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la estrategia formulada
por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya
comentadas Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado
en las previsiones42.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin
se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros
habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa, en
esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio,
podemos sealar y ver en el grafico N 7:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las punto.com
y empresas jvenes como ALPHAFLEX LTDA)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se
encuentra la mayora)
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su
ltimo ciclo de vida). (Ver grfico N. 7)
41
Bueno, Eduardo, Medicin de resultados en la empresa actual: Una orientacin a la creacin de valor,
Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.
42
El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestin 2000.
67
Grafico N. 7. Estrategias y Perspectiva Financiera
FASE DE CRECIMIENTO FASE DE MANTENIMIENTO FASE DE MADUREZ

Fuente: Propia, ao 2008
Fase de Crecimiento o Expansin: se suelen lanzar nuevos productos y/o

nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos,
se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas
generando valor al empresario. El principal objetivo estratgico en esta fase
es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no
suele ser un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que
numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y
retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visin es totalmente
prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados
en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. En
esta fase se encuentra
ALPHAFLEX LTDA.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la

mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho
ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal
objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se
definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos
operativos, valor agregado, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes
brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos
de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo un elemento
primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la
priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.
68
Fase de Madurez o Recoleccin: El mercado se encuentra saturado y la

empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el
fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en
esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio
activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo
relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de
minimizarse igualmente. (Ver grfico N.8)
GRAFICA N. 8. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCCION
DE COSTOS
FUENTE: Propia, ao 2008

En general, tambin debiramos considerar el aspecto valor generado para el
empresario; esta demostrado que, habitualmente, los indicadores financieros no
son la mejor opcin para el anlisis de la evolucin financiera de la organizacin,
cuya orientacin es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser
un buen indicador a considerar para el clculo de la generacin de valor en la
empresa.
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta
perspectiva podemos sealar los siguientes:
7.1.1 Creacin de Valor
Sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el CMI, es
considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor, de
alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los
componentes tangibles; de lo que se trata es de gestionar correctamente los
componentes intangibles por otro lado cada vez ms relevantes en las
69
organizaciones de forma que obtengamos la creacin de valor sealada; lo cierto

es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una
optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin
interna, este es uno de los objetivos estratgicos a cumplir en ALPHAFLEX.
7.1.2 Crecimiento (Ingresos)

Visto as se trata de un objetivo muy general, pero hay que considerar en muchas
ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la
calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos
referimos a objetivos como el Crecimiento de las Ventas o el aumento de la
participacin del mercado. En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos
estar haciendo referencia a objetivos como crecimiento de las ventas en
determinada regin, aumento de participacin en ventas en la nueva lnea de
empaques, porcentaje de ventas de una nueva fuerza de ventas, entre otros .
7.1.3 Mantenimiento (Sostenibilidad)

Se trata de un objetivo necesariamente a largo plazo, que acompaa en ocasiones
al objetivo de creacin de valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar
valor futuro a corto plazo para obtenerlo a largo plazo, y este puede ser un objetivo
que ayude a ello. Para ALPHAFLEX es importante que la empresa una vez
alcanzados los objetivos, se mantenga mediante las estrategias formuladas.
7.1.4 Aumentar Rentabilidad

Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms aspectos de indicador que de
objetivo. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena
gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa,
etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera (ROE),
burstil o econmica (ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas
estratgicos.
7.1.5 Inversiones
En este caso una buena orientacin en la maximizacin del ROI, conceptos
asociados a la rentabilidad econmica de los activos. Asimismo, objetivos como
mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades
de ndole estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin pueden
ser objetivos interesantes en este macro objetivo de Inversiones en la empresa. En
este caso para ALPHAFLEX, es importante una reinversin en la ampliacin en la
70
planta de produccin y por lo tanto en la produccin de nuevos productos,

pensando en la ampliacin del mercado.
7.1.6 Gestin Estratgica de costos
Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costos que pueden plantearse,
quiz la distincin entre costos fijos y costos y variables sea la ms adecuada
para poder matizar la optimizacin que se sealaba. Precisamente, el costo que
no vara por fabricar ms o menos, o que no se transforma por variaciones en el
volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo, y suele ser ste el que ms
interesa optimizar en este objetivo de Optimizacin de Costos. La Gestin
Estratgica de Costos es uno de los conceptos que ms se manejan en ese
sentido. Las empresas que emplean el mtodo de los costos parciales slo
distribuyen determinadas categoras de costos, el resto no distribuido se
consideran gastos del ejercicio y se llevan directamente a la cuenta de
Resultados. Dentro de esta categora se pueden distinguir dos mtodos:
Mtodo de costo directo: imputa a los productos o servicios nicamente los costos
directos.
Mtodo de costo variable: imputa nicamente los costos variables.
La ventaja de los mtodos parciales radica en su sencillez, aunque la informacin
que brindan es de menor calidad que la que ofrece el mtodo de costos totales
(distribuyen entre los productos la totalidad de los costos dela empresa).
Los mtodos de costos parciales son adecuados para aquellas empresas en la
que los costos imputados, ya sean directos o variables, representan la parte
principal de los gastos.
Todas las empresas, que empleen el mtodo de los costos variables, tienen
necesidad de conocer en que momento son absorbidos los costos fijos que fueron
estructurados y los costos variables que se van determinando durante la
operacin, para que no se obtenga ni prdidas ni utilidades en su funcionamiento.
El anlisis del punto de equilibrio es aplicable a cualquiera de las divisiones o
unidades de la organizacin que tengan debidamente diferenciados los costos. Es
pues, requisito indispensable la definicin de cuales son los costos fijos y los
costos variables de ALPHAFLEX Ltda. Lo cual no hacen muchas veces las
mismas, ya que no piden la informacin de esta forma.
En ocasiones, y para algunos casos, resulta difcil establecer una lnea divisoria
exacta entre estos costos, en cuyo caso se hace necesaria la aplicacin de
mtodos especficos para separar los mismos.
La literatura sobre el tema establece tres variables para la determinacin del Punto
de Equilibrio:
71
Mtodo de la Ecuacin
Ventas Netas Costos Variables Totales Costos Fijos Totales = Punto de
Equilibrio
b) Mtodo del ndice del Margen de Contribucin, tambin denominado punto de
equilibrio global o en valor
Esta variable surge debido a que en la mayora de las organizaciones, ofrecen

diversidad de productos y servicios, y por tanto, se formula el Punto de Equilibrio
en trminos de valor y no en unidades fsicas.
Para ello se requiere calcular el ndice del Margen de Contribucin, que es el
cociente del Costo Variable Total entre las Ventas Netas.
Este ndice habra que actualizarlo con frecuencia, cada vez que ocurran cambios
importantes en esos factores.
Apalancamiento operativo: Es funcin de su nivel de actividad, ya que el
apalancamiento operativo resulta de los gastos fijos de operacin en el flujo de
ingresos de la empresa. Estos costos fijos no varan con las ventas y deben
pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos disponibles.
Esto puede verse claramente, y se pone de manifiesto en el momento de calcular
las utilidades de la empresa antes de los intereses y los impuestos, ya que el
costo de ventas y gastos de operacin deben deducirse de los ingresos por
ventas. Esto es:
Ingresos por ventas

(Menos) Costo de ventas
(Igual) Utilidad Bruta
(Menos) Gastos de operacin
(Igual) Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII)
72
7.1.7 Estructura Financiera

Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una
Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado; en
ALPHAFLEX LTDA, resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor de la
empresa.43.
Antes, la ocupacin de la funcin financiera era de control, la visin era
retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la
mejora continua est presente en muchos de sus obligaciones y, como hemos
podido comprobar, el enfoque es de Creacin de Valor.
7.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES

Como ya se ha mencionado en otra parte del trabajo, cada vez que los procesos
son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos excesivos e innecesarios,
los clientes son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el CMI. No
cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a
corto, medio y largo plazo uno de los objetivos bsicos su satisfaccin44.
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta
frecuencia en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a gestionar correctamente
las necesidades y/o prioridades de los clientes, no se puede correr riesgos
innecesarios de manera que ALPHAFLEX pudiera llegar a ser poco competitiva y
perdiera parte del mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con
su visin, se deber analizar muy bien a los clientes, as mismo las posibilidades
en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar
alineado con los objetivos financieros que desee conseguir EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA, de algn modo el objetivo principal es la generacin o
propuesta de Valor para el Cliente, en la relacin costo-beneficio; obteniendo la ya
conocida satisfaccin del cliente de igual manera superar sus expectativas.
43
Bueno, Eduardo, Medicin de resultados en la empresa actual: Una orientacin a la creacin de valor,
Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.
44
Dvila, Antonio, El Cuadro de Mando Integral, Revista de Antiguos IESE, Septiembre 1999.
73
Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un liderazgo

de producto, ha de demostrarlo, poder ir ms all de lo convencional, ms
all de lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La
idea es ofrecer el mejor producto. Deber ofrecer a los clientes una calidad
excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Deber innovar, superar
lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas
aplicaciones a los productos que ya tiene. Resumiendo, deber orientarse
hacia la excelencia de los productos y servicios, ofreciendo una calidad,
tecnologa y funcionalidad superior.
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el cliente

resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y
proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el
momento indicado. La idea es ofrecer la mejor solucin integral. La
empresa se debe convertir en autntico socio de su clientela; debe
anticiparse a las necesidades de los clientes, proporcionarle respuestas a
sus problemas.
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios

manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y
funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea en EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA, ser ofrecer el mejor precio final al cliente. Los
objetivos estratgicos de esta perspectiva. (Ver grfico N 9)
Grafico N. 9. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA
CLIENTES
FIDELIZAR Y
POTENCIAR
CLIENTES
RETENER
CLIENTES DE
VALOR
FUENTE: Propia, ao 2008
74
7.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Esta es una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la
cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos,
estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas
externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino
a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cmo
mantener e incrementar las utilidades? 45
La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que
generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan.
Fundamentalmente podemos destacar tres partes bien diferenciadas Para su
aplicacin en ALPHAFLEX LTDA:
Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento

necesario para las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo
referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestin de los
recursos humanos, la gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios,
la gestin relativa al desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), otras
reas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestin
de la calidad, las relaciones y asuntos fiscales y legales, etc.
Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que

constituyen la esencia del proceso productivo; Estn constituidas por los
procesos de innovacin (Anlisis de mercado, Desarrollo de productos), por
los procesos operativos (Produccin y Distribucin) y por los procesos
relacionados con los servicios de venta.
Margen: El valor ntegro obtenido menos los costos en los que se ha

incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.
Retomando las posibles estrategias aplicables en la perspectiva de clientes,

existen en cada una de ellas un conjunto de procesos en relacin con las
actividades primarias que podramos sealar como crticos:
45
Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser lderes en el

mercado con el producto): aqu los procesos relativos a Innovacin y
desarrollo y los procesos de mercado y comercializacin se
transforman en crticos.
Norton y Kaplan Cuadro de Mando Integral Mc Graw Hill 2002
75
Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en

costos, con relaciones de calidad-precio competitivos): de forma
evidente, los procesos operativos se convierten en crticos:
(elementos relativos a la reduccin de costos, nivel de calidad,
anlisis de tiempos, entre otros)
Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de
conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos
de relacin y conocimiento de los Clientes y/o compradores son
bsicos. En la empresa esta relacin con el cliente ms importante
Carrefour se cumple a cabalidad
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,
destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los
otros procesos suelen ser complementarios (de apoyo), siendo el principal el
seleccionado en cada caso. (Ver grfico N. 10)
76
Grafico N. 10. MAPA DE PROCESOS

ESTRATEGICOS
EVALUACION
PLANEACION ESTRATEGICA
CONTROL
EVALUACION
MISIONALES
PRODUCCION DE OPERACIN
CLIENTE INTERNO
CMI
Empaques
Diseo
CLIENTE EXTERNO
Ventas
NECESIDADES
SATISFACCION
APOYO
MATERIA PRIMA
PLASTICO
PRECORTE
77
PESADO
DISTRIBUICION
7.3.1 PROCESOS DE INNOVACIN

En estos procesos hay una permanente bsqueda de necesidades, potenciales,
que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias,
crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin deben
abordarse en el momento de la implementacin del CMI, aspectos relacionados
con el mismo proceso de desarrollo de los productos enfocados a la innovacin
para la satisfaccin del cliente final46.
7.3.2 PROCESOS OPERATIVOS
Aqu se entregan los productos al Cliente. En la gran mayora de los sistemas de
medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos
operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en
objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costos, excelencia en los
tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso
est comprendido desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que
tiene en sus manos el producto.
7.3.3 SERVICIOS DE VENTA
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin especial
posterior en muchos casos, ah es donde ALPHAFLEX deber ser gil en el
manejo de garantas, defectos, devoluciones, facilidades en el pago, etc. De
alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin,
comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar
servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de
objetivos estratgicos.
Debemos apuntar que lo ms interesante para
ALPHAFLEX LTDA, en esta
perspectiva es la consideracin de aquellos objetivos que realmente son crticos,
lo cual no implica que sean todos los deseables. (Ver grfico N. 11)
46
Moreno, Julio y Jos M. Ortiz, Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las
estrategias diseadas se implanten realmente, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. pp. 24-28.
78
Grafico N. 11. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
OPTIMIZAR EL
USO DE
RECURSOS
DISPONIBLES
DESARROLLO
DE NUEVOS
PRODUCTOS
Fuente: propia, ao 2008

7.4 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de
las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y
habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para
cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnologa como generador de valor,
la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la ptima toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los
resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y
capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus
compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situacin que repercute
favorablemente en la situacin financiera empresarial.47
47
Norton, David, Cuadro de Mando Integral, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 12-15.
79
Si ALPHAFLEX desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo

plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y
procedimientos.
Al igual que las anteriores perspectivas, los objetivos de la empresa van a quedar
condicionados por la estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los
mapas estratgicos de ALPHAFLEX sern muy similares con los de empresas del
mismo sector competitivo si la estrategia seleccionada ha sido la misma. En
cambio, si la estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno.
Es importante lograr la excelencia en una de las estrategias, y mantener las otras
dos en un nivel aceptable. Tiene mucho sentido ser tener lderes en la parte
operativa, intentando que tenga la mayor participacin en la toma de decisiones.
Es bsico para ALPHAFLEX llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente
interno. Esta propuesta ser la suma de los distintos elementos que a
continuacin describimos:
Relaciones interpersonales: Tiene que ver con el ambiente laboral y la

comunicacin formal e informal entre colaboradores de reas operativas
que conllevan a la satisfaccin del cliente interno al poder compartir ideas
con sus compaeros que aportarn valor a la empresa. Se precisan
colaboradores que sepan detectar las necesidades de sus colaboradores,
que sepan compartir y sobre todo comunicarse y compartir.
La Capacidad de los Empleados: Las ideas para mejorar los procesos y

la actuacin de cara a los clientes, deben provenir de: los empleados que
estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la
organizacin.
La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, est

conformada por tres dimensiones fundamentales que son:
La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado
La productividad del empleado.
La medicin de la satisfaccin del empleado: Los empleados satisfechos

son una condicin previa para el aumento de la productividad y la calidad
de sus procesos.
Como la insatisfaccin expresada por el personal, con seguridad derivar en un

conflicto que tendr que ser administrado por la gerencia de ALPHAFLEX; algunos
80
de los indicadores pueden estar dados en funcin de esta problemtica como por
ejemplo:
Cantidad de tiempo invertido en la solucin de conflictos laborales

Evolucin de los conflictos
Horas perdidas por conflicto
Tambin se deben incluir los ndices que permitan medir:
Reconocimiento por el trabajo bien realizado

Acceso a la informacin y herramientas para realizar bien el trabajo
Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador
La clara determinacin de las necesidades que se les presentan a los trabajadores

y la bsqueda de satisfacer las mismas le permitir a la empresa, mejorar sus
niveles de productividad y adems, podr administrar mejor los conflictos entre los
empleados.
La medicin de la retencin de los empleados: Toda empresa bien

administrada, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se
producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representar
una prdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios.
La retencin del personal puede ser medida por medio de los siguientes ndices:
Rotacin del personal= # empleados activos

# empleados retirados
Rotacin por decisin del empleado= # empleados que renuncian

# empleados trabajando
Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos=
#Egreso iniciativa de empleado

#Total egresos empleado
Egresos en el perodo de prueba= # empleados en periodo de prueba

# empleados retirados en p.p
81
Grafico N. 12. OBJETIVOS ESTRATEGICOS APRENDIZAJE CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PROMOVER EL
COMPROMISO DE
LAS PERSONAS
CON LA
ESTRATEGIA
POTENCIAR EL
CRECIMIENTO
PROFESIONAL Y
PERSONAL
IMPULSAR EL
TRABAJO EN
EQUIPO Y EL
EMPOWERMENT
FUENTE: PROPIA 2008
7.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O MAPAS ESTRATGICOS

Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos
sobre los que se asienta el CMI, la configuracin del mismo no es fcil, requiere un
buen anlisis por parte de la direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar
y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia48
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas,
mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho,
no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. Es importante
hacer nfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos, no entre indicadores, stos ltimos nos sirven
para la medicin de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de
llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un
aprendizaje para el equipo que est intentando implantar el CMI, y ello favorece
que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. Bien podra
ser este un buen ejemplo de una cadena
de relaciones causa-efecto en
cualquier empresa, en este caso para ALPHAFLEX LTDA y de la siguiente
manera.
(Ver grfico N. 13)
48
Sponsor Management Consulting, El Balanced Scorecard: Un nuevo enfoque de implantacin estratgica.
82
Grafico N. 13. Mapa Estratgico de relaciones causa efecto
CREACION DE VALOR
C
P.
FINAN
CIERA
E
COSTOS
CRECIMIENTO
P.
CLIEN
TES
AUMENTAR RENTABILIDAD
REDUCCION DE COSTOS
FIDELIZAR Y POTENCIALIZAR LOS

CLIENTES
RETENER LOS CLIENTES
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
OPTIMIZACION DE RECURSOS
DISPONIBLES
U
P.
PROCE
SOS
INTER
NOS
P.
APREN
DIZAJE
Y CRECI
MIENTO
IMPULSAR EL TRABAJO EN
EQUIPO Y EL EMPOWERMENT
A
PROMOVER EL COMPROMISO DE LAS
PERSONAS CON LA ESTRATEGIA

83
POTENCIALIZAR EL
CRECIMIENTO PROFESIONAL
Y PERSONAL
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente
puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy
cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo
que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la
Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad
y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera
(Fin) de la empresa.
Recapitulando, a la hora de configurar el CMI, debemos considerar la figura previa.
La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de
ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los
que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima
organizacional ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con
el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de
Relaciones Humanas, adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un
modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de
valor. Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades
y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo. Al fin y al cabo, se trata de generar
valor tanto para el cliente como para el empresario que, en relacin con el uso de
esta herramienta, son resultado de la propia estrategia de negocio.
Por el lado de los clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una
fidelizacin importante. En este esquema queremos resaltar en la importancia de
los cimientos. La empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus
planteamientos pero debe tomar acciones importantes en la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han
de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a travs de la
formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para relacionar
los modelos de Capital Intelectual y los de CMI.
Si las bases de un anlisis estn bien asentadas es del todo probable que en
trminos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el
proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de
Procesos Internos (PrI) se beneficiar consecuentemente de las mejoras y la
solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Una vez que los procesos son
excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los
Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que se benefician de todo
lo anterior siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos
su satisfaccin. En esta perspectiva est tomando un rumbo importante aquella
parte de la inteligencia de negocios que se centra en el manejo de las relaciones
84
de mercadeo (recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la
reduccin de costos y el anlisis de la rentabilidad), concretamente las tcnicas de
CRM -Customer Relationship Management (Mercadeo Relacional), en donde se
aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos importante para llegar a
conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente49.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los
planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un
valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o
ambos de manera que el ltimo beneficiado ser el empresario. La perspectiva
Financiera (Fin) ser la que al final salga favorecida. Tambin el Presupuesto se
constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano cuatro de
cada cinco empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan
quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa.
49
Trullenque, Francisco, Balanced Scorecard, nuevo enfoque de implantacin estratgica, Estrategia

Financiera, No. 162, Mayo 2000, pp. 4-14.
85
8. MATRICES DESPLIEGUE ESTRATEGICA TACTICA Y OPERATIVA

Segn los autores del CMI Norton y Kaplan50, la Metodologa CMI, alcanza
resultados increbles, gracias a su vinculacin directa con la Misin, Visin y
Objetivos Estratgicos de la organizacin. Lo primero que se soluciona, es la
obtencin de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del
mundo de las empresas y no se vare en la bsqueda de la Visin definida. Ahora
bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes
niveles de control (Estratgico, Tctico y Operativo). A partir de aqu, es que
resulta un poco difuso el camino a seguir.
El asunto est en cmo, desde la posicin en que nos encontramos, podemos
ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados para el CMI. Sabemos
que la Funcin Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se deben tener en
cuenta en una Instalacin.
En funcin del tipo de organizacin, estar mayormente presente o no. Segn la
Figura siguiente, estos componentes deben tener un comportamiento lineal, desde
que la Instalacin define e implanta el CMI, hasta que estos Indicadores llegan a
dar verdaderos resultados.
Se integra la ejecucin y el control desde la fase de formulacin en el ciclo
funcional de direccin para complementar la integracin entre los niveles
estratgico, tctico y operativo.
A continuacin se analizar el despliegue de matrices estratgico, tctico y
operativo en ALPHAFLEX LTDA.
A partir del mapa de objetivos, los Vectores Estratgicos elegidos son:
Innovacin.
Capacitacin
INNOVACIN: Los objetivos a estudiar son:

OBJETIVO 1: Desarrollar alternativas para atender a los clientes de forma ms
eficaz.
OBJETIVO 2: Desarrollar e implementar nuevos programas para la comunicacin
interna entre niveles.
50
Moreno, Julio y Jos M. Ortiz, Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las
estrategias diseadas se implanten realmente, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. pp. 24-28.
86
OBJETIVO 3: Buscar e implementar nuevos sistemas para crear nuevos usos del
plstico.
CAPACITACIN: Los objetivos a estudiar son:
OBJETIVO 4: Desarrollar un sistema de entrenamiento en el uso y conocimiento
del servicio al cliente que permita a la fuerza de ventas mejorar la atencin a
clientes actuales as como contactar y concretar nuevos clientes.
OBJETIVO 5: Resaltar la importancia de tener la informacin de manera oportuna
por parte de otras reas, que lleven a la toma de decisiones eficientes.
OBJETIVO 6: Tomar la informacin de correos electrnicos y desarrollar con la
fuerza de ventas y la direccin de personal canales de comunicacin para
mantener actualizada la base de datos.
87
MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATGICO

ALPHAFLEX LTDA
En esta matriz, encontramos la conexin directa entre los objetivos propuestos en el mapa de objetivos con los respectivos proyectos
y lograr as llevarlos a cabo en ALPHAFLEX LTDA. Dado lo anterior definimos con ejecucin los proyectos que tienen mayor
implicacin con los objetivos. La estrategia es un planteamiento operativo orientado hacia una meta, es decir, es un proyecto
estratgico. El proyecto estratgico es el conjunto de propuestas y actividades necesarias para alcanzar la meta. (Ver cuadro n.20)
Cuadro N. 20. Matriz de despliegue Estratgico ALPHAFLEX LTDA.

Objetivos
Proyectos
Planear y estructurar los

contratos de los clientes
Implementar diferentes
mecanismos de comunicacin
Realizar auditorias de control

en los procesos
administrativos y asistenciales
Mantener la solidez
Financiera de ALPHAFLEX
LTDA
Satisfacer Y Reconocer Las

Necesidades Y Expectativas
De Los clientes
Mejorar El Plan De
Procesos Que Se Manejan
En ALPHAFLEX LTDA
Generar Mayor
Impacto En Las
Actividades de
ALPHAFLEX
LTDA
Se ejecuta
N/A
Apoyo
N/A
N/A
Se ejecuta
Apoyo
Apoyo
Apoyo
N/A
Se ejecuta
Apoyo
88
MATRIZ DE DESPLIEGUE TCTICO

ALPHAFLEX LTDA
En la matriz de despliegue tctico del ALPHAFLEX LTDA se relacionan los objetivos propuestos en el mapa de Objetivos con sus
respectivas reas responsables. El grado de ejecucin de un proyecto es su grado de consecuencia y efectividad sobre la realidad,
es decir, debe haber un rea competente a la hora de desarrollar dichos proyectos. (Ver cuadro N. 21)
Cuadro N. 21. Matriz de Despliegue tctico ALPHAFLEX LTDA.

reas responsables
Proyectos

contratos de los clientes
AREA
FINANCIERA
AREA
VENTAS
AREA
DE PERSONAL
con el cliente interno y
externo
Disear programas de
capacitacin que incentiven y
motiven al funcionario
involucrando su perfil
Fuente: propia 2008
89
MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO

ALPHAFLEX LTDA
A travs de un anlisis situacional en la matriz de despliegue Operativo del ALPHAFLEX LTDA, se establece un marco direccional y
claro de un conjunto de resultados y proyectos definiendo un rol y atribuciones de los diferentes coordinadores de cada rea. (Ver
cuadro N. 22)
Cuadro N. 22. Matriz de Despliegue Operativo ALPHAFLEX LTDA.
Proyecto
Responsable

contratos con los clientes
Realizar auditorias de control

en los procesos
administrativos y asistenciales
Disear
programas de
capacitacin que
incentiven y
motiven al
funcionario
JEFE DE PERSONAL
N/A
N/A
Apoyo
N/A
SUBGERENTE
Responsable
Apoyo
Responsable
Responsable
90
8.1 MAPA ESTRATEGICO

ALPHAFLEX Ltda. Cuenta con unos objetivos generales para toda la empresa.
Las diferentes reas de la organizacin apoyan su cumplimiento a travs de los
objetivos de sus propias actividades, contribuyendo al logro de los generales
trazados para toda la organizacin. El mapa estratgico sirve de base para la
construccin del cuadro de mando con las siguientes premisas.
El orden de las perspectivas obedece a la importancia de cada una en el

cumplimiento de los objetivos. Lo primero a tener en cuenta es la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se busca facilitar las
condiciones laborales para crear un excelente equipo de trabajo, a travs
de la optimizacin de los procesos de contratacin y capacitacin, adems
de realizar una adecuada definicin de cargos y contar con el personal
adecuado y necesario.
La segunda perspectiva es la de procesos internos, debido a que de ella
depende principalmente la operacin de la empresa y es la que consume la
mayor cantidad de recursos. Por tanto, se debe centrar la atencin en
optimizar los procesos operativos de la empresa, como paso importante en
la obtencin de los objetivos.
La perspectiva del cliente tiene la importancia de ser donde se generan los
ingresos. En ella se controla el costo de las actividades de fidelizacin y
potenciacin, y de aumento de participacin en el mercado objetivo.
De los resultados de las perspectivas anteriores se logran los objetivos de
la perspectiva financiera. Esta refleja el resultado del grado de cumplimiento
de los objetivos a todo nivel.(Ver grafico N 14)
91
Grafico N. 14. Mapa Estratgico

TEMAS ESTRATEGIGOS
MAPA ESTRATGICO
FINANCIEROS
Aumentar la rentabilidad,
disminuyendo los costos y
aumentando los ingresos.
Aumento
ingresos
Reduccin
De costos
CLIENTE
Fidelizar
y
potenciar
clientes actuales, foco de
clientes permanentes a
nichos rentables.
Fidelizacin
potencial
PROCESOS INTERNOS
Optimizar el uso de los
recursos disponibles.
Disponer
y
usar
adecuadamente
los
recursos para la operacin
Uso de los
recursos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Facilitar las condiciones
laborales para crear un
excelente equipo de trabajo
Liderazgo Nichos
rentables
Uso de tecnologas
de informacin
Promover el
compromiso
de las
personas con
la estrategia
Fuente. Propia, Ao 2008
92
Cuadro N. 23. CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR C.D.M

Para visualizar de forma grfica cada una de las perspectivas, los objetivos y los
indicadores que los cuantifican utilizamos el CDM. Para ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro
N.23)
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES
Financiera
Aumentar
rentabilidad,
disminuyendo
costos
aumentando
ingresos.
la
los
y
los
Aumento de
Rentabilidad
Controlar el nivel de
costos e impulsar los
ingresos.
Rentabilidad por
segmento
Reduccin de
Costos
Controlar los costos

de
mayor
representacin de los
principales procesos
Ejecucin costos
gastos
operacionales
Cliente
Fidelizar y potenciar
clientes
actuales.
Crecimiento
en
nmero de clientes
pertenecientes
a
nicho rentables
Fidelizar y potenciar
clientes
Retener los
clientes de valor
Focalizar los esfuerzos a

mantener la percepcin de
la marca y buscar expandir
la participacin a travs de
la campaa publicitaria en
medios radiales y de
prensa.
Establecer alianzas que
permitan ofrecer servicios
de
valor
agregado,
especialmente en datos,
abarcando las zonas donde
no se cuenta con cobertura.
% de participacin
del mercado.
% de Retencin
Procesos Internos
Optimizar el uso de
los
recursos
disponibles para el
desempeo de la
organizacin.
Optimizacin del uso

de recursos disponibles
Concentrar las inversiones en

el fortalecimiento del manejo
de los recursos
Cumplimiento del
cronograma del plan.
Desarrollo de
nuevos productos.
Innovar e investigar
nuevos usos del plstico
Promover el
compromiso de las
personas con la
estrategia
Realizar procedimientos de
control de los procesos de
personal de la empresa
Indicie de
cumplimiento de
objetivos por reas
Potenciar el
crecimiento
profesional y
personal.
Desarrollar programas de
formacin, aprendizaje y
mejoramiento
continuo
que
propicien
el
desarrollo del R humano.
Horas de
capacitacin por
empleo
Impulsar trabajo en
equipo y el
empowerment
Aplicar programas en pro

del trabajo en equipo y
empoderamiento de los
empleados
Efectividad en el
mantenimiento de
las relaciones
interinstitucionales
Nuevos Negocios
Aprendizaje
Crecimiento
Optimizar el uso
de los recursos
disponibles
para
crear un excelente
equipo de trabajo.
93
9. TABLA DE INDICADORES
A continuacin se encuentran las tablas de indicadores para cada
perspectiva, las cuales nos ilustran acerca de su interpretacin,
definicin operacional, unidad de medida, objetivo y estrategia que
persigue. Los siguientes indicadores fueron diseados con la
metodologa para la presentacin de indicadores de Norton y Kaplan.
(Ver cuadro N. 24, N.25, N.26 y N.27)
Cuadro N. 24. Indicadores perspectiva financiera
INDICADOR
MARGEN UTILIDAD
INTERPRETACION
UNIDAD DE
MEDIDA
RENTABILIDAD POR
TIPO DE CLIENTE
-Utilidad Ingresos
Operacionales
-Ejecucin real de los

costos
y
gastos
operacionales
-Presupuesto definitivo de
los costos
-Ingreso totales por Tipo

de cliente.
- Costos totales por Tipo
de cliente.
Unidad Operativa /
Ingresos Operacionales
Ejecucin Real /
Presupuesto Definitivo
Ingreso totales por Tipo de

cliente. /
Costos totales por Tipo de
cliente.
Observar que tanto genera

de utilidad cada peso que
genera la operacin de la
empresa.
Porcentaje de ejecucin
del presupuesto planteado
en los costos y gastos
operacionales
Rentabilidad neta por tipo

de cliente
Porcentaje de utilidad
antes de depreciaciones,
amortizaciones, intereses
e impuestos respecto a
ingresos totales
Porcentaje de Ejecucin
VARIABLES
FORMULA
EJECUCION DE
COSTOS Y GASTOS
Valor de rentabilidad
Aumento de Rentabilidad
Operacional
Reduccin de costos
operacionales
Aumentar la rentabilidad
promedio por tipo de
cliente
Controlar el nivel de
costos e impulsar los
ingresos operacionales
Controlar los costos de

mayor representacin de
los principales procesos
Desarrollar
estrategias
conjunta que se traduzcan
en el incremento del
producto y en menores
costos relacionados con la
distribucin del producto
PERIODICIDAD
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
RESPONSABLE
Gerente
Gerente
Gerente
Realizar el seguimiento de
ingresos y el nivel de
utilidad
Seguimiento a los costos y

gastos operacionales ms
significativos
Incrementar la base de
clientes mas rentables
para le empresa.
OBJETIVO
ESTRATEGIA
ACCION DE
MEJORA
94
Cuadro N. 25. Indicadores perspectiva de clientes

PERSPECTIVA DE CLIENTES
INDICADOR
% DE
NIVEL DE
PARTICIPACION SATISFACCION DEL
DEL MERCADO
CLIENTE
% RETENCIONES
-Cantidad de
Medicin cualitativa
-Retenciones
clientes
en trminos de:
-Devoluciones
-Mercado Objetivo Atencin al Cliente.
Cantidad de
Retenciones / Devoluciones
# Productos entregados
clientes /
FORMULA
# Reclamos
Mercado Objetivo
Porcentaje de
Determina el
Relaciona el porcentaje de
cobertura de
porcentaje de
clientes que se retienen en un
periodo de tiempo, sobre la
Mercado
satisfaccin de los
INTERPRETACION
clientes respecto de
cantidad de solicitudes de
la Empresa y sus
Devoluciones en el mismo
productos
periodo
Porcentaje de
Porcentaje de
Porcentaje de retenciones en
cobertura de
satisfaccin
un periodo
UNIDAD DE MEDIDA
mercado
Fidelizar y
Ajustar los procesos Retener los clientes de valor
OBJETIVO
potenciar clientes de cara al cliente
Establecer alianzas que
Focalizar los
Mejorar los
permitan ofrecer servicios de
esfuerzos a
indicadores de
valor agregado, especialmente
mantener la
servicio con el
en datos, abarcando las zonas
percepcin de la
propsito de
donde no se cuenta con
marca y buscar
transformarlo en
ESTRATEGIA
cobertura.
expandir la
mayor capacitacin
participacin a
de clientes que
travs de
contribuya a optimizar
campaas
de los indicadores
publicitarias.
financieros de la
compaa.
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
PERIODICIDAD
MERCADEO
MERCADEO
MERCADEO
RESPONSABLE
Tratar de captar Tener ndices mas
Proponerse una meta
una mayor
altos frente a la
cumplible de nmero de
ACCIONES DE MEJORA
participacin del
competencia
retenciones sobre retiros.
mercado
VARIABLE
95
Cuadro N. 26. Indicadores perspectiva de procesos internos
INDICADOR
VARIABLE
FORMULA
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

CUMPLIMIENTO
AL
No. DE
CRONOGRAMA PRODUCTOS
NUEVOS NEGOCIOS
DEL PLAN DE
EXPANSION
% Ejecucin del
# producto
-Propuestas gestionadas
cronograma
# productos
- Propuestas seleccionadas
nuevos
Cumplido /
Productos
Propuestas gestionadas de
Presupuestado
actuales /
acuerdo al plan de trabajo /
productos nuevos propuestas seleccionadas.
INTERPRETACION
UNIDAD DE MEDIDA
OBJETIVO
ESTRATEGIA
PERIODICIDAD
RESPONSABLE
ACCIONES DE MEJORA
Evala el
Determina la
porcentaje de
cantidad de
ejecucin del
productos en
capacidad de
cronograma del
plan de expansin generar ingresos
durante un periodo para la empresa.
de tiempo.
Porcentual
Porcentaje de
productos
requeridos
Optimizacin del
Gestionar
uso de tecnologas eficazmente los
disponibles
activos y
recursos propios.
Concentrar las
Anlisis de
investigaciones en costos asociados
el desarrollo de al uso adecuado
nuevos productos
de recursos.
MENSUAL
ANALISTA
TECNICO
Optimizar el uso
de los recursos
MENSUAL
ANALISTA
TECNICO
Seguimiento a
productos
proyectados
frente a los
reales
96
Porcentaje de productos que se

materializan al interior de la
empresa.
Porcentaje de nuevos negocios
Desarrollo de nuevos negocios
Desarrollar planes que permitan

el agrupamiento de productos
traducidos en el crecimiento de
la participacin.
MENSUAL
ANALISTA TECNICO
Buscar necesidades de
productos en el mercado.
Cuadro N. 27. Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
INDICADOR
VARIABLE
FORMULA
INTERPRE TACION
UNIDAD DE
MEDIDA
OBJETIVO
ESTRATE GIA
PERIODI CIDAD
RESPON SABLE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE CRECIMIENTO

INDICE
HORAS
EFECTIVIDAD EN EL
DECUMPLIMIENTO
CAPACITACION
MANTENIMIENTO DE
OBJETIVOS POR
POR EMPLEADO
RELACIONES
AREAS
INTERINSTITUCIONALES
Promedio
ponderado de la
calificacin
porcentual de cada
rea tomando como
100% el nivel
requerido
Numero de
objetivos
cumplidos/total de
empleados
Nivel de
cumplimiento de los
objetivos del rea
en relacin a las
metas propuestas
Porcentaje de
cumplimiento de
objetivos
Horas de
capacitacinTotal empleados
Porcentaje de cumplimiento
de las acciones por cada
uno de los temas
ponderado
Hora de
capacitacin/total
empleados
/total temas
Horas de
capacitacin
dada a los
empleados
de las acciones por cada
uno de los temas
ponderado
Cantidad de
horas de
capacitacin en
un periodo de
tiempo
Potenciar el
crecimiento
profesional y
personal
Desarrollar
programas de
formacin
aprendizaje y
mejoramiento
continuo que
propicien el
desarrollo
integral del
talento humano.
Porcentual
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
Gerente
Gerente
Gerente
realizar seguimiento
de los objetivos
realizar
seguimiento de las
horas capacitacin
de los empleados
desarrollar sistemas de
comunicacin al interior de la
empresa
Promover el
compromiso de las
personas con la
estrategia
Realizar
procedimientos de
control de los
procesos del
personal de la
empresa
ACCIONES DE
MEJORA
97
Impulsar la comunicacin, el
trabajo en equipo y la
gestin del conocimiento
aplicar programas en pro
del trabajo en equipo y
empoderamiento de los
empleados
Cuadro N. 28. BALANCED SCORECARD -TABLERO DE CONTROL

El tablero de control es una herramienta utilizada para proporcionar
retroalimentacin a la direccin de una empresa acerca de su desempeo
global, es decir observada como una totalidad y durante un periodo de
tiempo.
A continuacin se muestra el tablero de control propuesto para ALPHAFLEX
LTDA.
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
INDICADOR
AUMENTO DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD POR
RESULTADO TENDENCIA
CLIENTE
REDUCCION DE COSTOS
REDUCCION DE COSTOS
FIDELIZAR CLIENTES
% PARTICIPACION EN EL
FINANCIERA
MERCADO
RETENER CLIENTES
% RETENCIONES
EFICIENCIA DEL RECURSO
% CUMPLIMIENTO
CLIENTES
TECNOLOGICO
PROCESOS
INTERNOS
GESTION EFICAZ
%
DE RECURSOS PROPIOS
% OPTIMIZACION
PROMOVER EL COMPROMISO
INDICE DE CUMPLIMIENTO
DE LAS PERSONAS CON LA
DE OBJETIVOS
INDICE DE CUMPLIMIENTO
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y POTENCIAR EL CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
PROFESIONAL Y PERSONAL
DE OBJETIVOS POR REA
IMPULSAR EL TRABAJO EN
EFECTIVIDAD EN EL
EQUIPO Y EL EMPOWERMENT
MANEJO DE LAS
RELACIONES INTERNAS
Nota. La tendencia es identificada por medio de un color. Para nuestro

tablero de control el verde nos indica que el resultado iguala o supera las
metas, equivalente a un 100% establecida para el respectivo indicador. El
color amarillo denota que el resultado se encuentra en un porcentaje cercano
a la meta del indicador, aproximadamente entre un 70% y 99%. El color rojo
nos muestra que el objetivo no se esta cumpliendo o a nivel de porcentaje
esta por debajo del 70%.
98
10. PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA PROPUESTA EN

ALPHAFLEX LTDA
Para la implementacin de la propuesta de este trabajo (que se ilustra en el
siguiente cuadro), se parte con la aprobacin por parte de la Gerencia
General en cabeza de la Doctora Cristina Mndez Cristancho, quien ser la
encargada de
dirigir el
proceso.
Papel de un consultor externo en su implantacin
El consultor es el experto en la metodologa, no es el experto en el negocio
de la organizacin que soporta, razn por la cual el lder del proceso debe
ser el Gerente General.
Ayuda en el cuestionamiento de los planteamientos pero no define lo que se
debe hacer.
Transfiere conocimientos, facilita con ideas sobre posibles formatos a utilizar,
los cuales deben ser adaptados por la organizacin. No puede ser un
proceso de homologar los mismos objetivos de sus ejemplos.
Cultura de participacin y compromiso de los colaboradores
La alta gerencia debe ser el primero el que se convierta en el misionero de la
nueva estrategia y entienda el CMI como la herramienta que le ayudar a su
seguimiento. El resto de la organizacin seguir el ejemplo que da a da
muestre su gerente, aqu no es vlido aquello de Hagan lo que yo digo, no lo
que yo hago.
Definir o implementar la estrategia?
A pesar de que se ha dicho que el problema no es de definicin de estrategia
sino de implementacin, diramos que son caras de una misma moneda. Una
mala estrategia no se convierte en exitosa por una correcta implementacin e
igualmente una excelente estrategia que se implementa mal o no se
implementa, puede llevar la empresa al fracaso. Los mismos autores Kaplan
y Norton, cuentan la historia de un almacn de departamentos que
implement exitosamente una estrategia de hacer cada compra un
experiencia inmemorable, solo que los clientes lo que queran era buen
surtido, buena calidad y precios accesibles. Las experiencias con la nueva
estrategia ms bien asustaban a los clientes y los alej de la empresa.
99
11. PRESUPUESTO
Hoy en da el presupuesto de inversin que se debe realizar para el
desarrollo de un proyecto es de vital importancia, ya que incide de forma
directa en la toma de decisiones para la realizacin del mismo. En el caso del
presupuesto para la implementacin del CMI en la empresa ALPHAFLEX
LTDA, se debe tener en cuenta los recursos Tecnolgicos, Talento Humano,
Tiempo de Implementacin, y el Econmico. A continuacin se realiza una
cuantificacin de estos recursos:
Requerimiento
Recurso
Cantidad
Valor Estimado
Director Proyecto
Humano
$2.200.000
Software
Tecnolgico
$9.000.000
Horas Capacitacin
Tiempo
48
$1.000.000
Horas de Implantacin
Tiempo
100
$5.000.000
Valor estimado de inversin...$17.200.000
100
Cuadro N. 29. CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA PROPUESTA EN

ALPHAFLEX LTDA
SEMANA
FASE
DE
PLANIFICACION
PASO
1:
DESARROLLAR
OBJETIVOS
PARA EL CMI
X
PASO
2:DETERMINAR
LA
UNIDAD
ORGANIZATIVA
ADECUADA
PASO
3:
CONSEGUIR
RESPALDO
DIRECTIVO
PASO
4:
FORMAR
EL
EQUIPO DE CMI
PASO
5:
FORMULAR
PLAN
EL
DEL
PROYECTO
PASO
6:
DESARROLLAR
UN
PLAN
DE
COMUNICACIN
FASE
DE
DESARROLLO
PASO 1: REUNIR
Y
DISTRIBUIR
INFORMACIN
DE FONDO
PASO
2:
DESARROLLAR
O
REESTRUCTUR
AR
MISION,
101
VISIN,
VALORES
ESTRATEGIA
PASO
3:
ENTREVISTA
CON
LOS
DIRECTIVOS
PASO
4:
DESARROLLAR
OBJETIVOS
MEDIDAS
PASO
(a):
SEMINARIO
DIRECTIVO
PASO
(b):
REUNIR
INFORMACION
DE
LOS
EMPLEADOS
PASO
X X
5:
DESARROLLAR
RELACIONES
CAUSA-EFECTO
PASO
6:
ESTABLECER
METAS
PARA
LAS MEDIDAS
PASO
(a):
X X
7:
SEMINARIO
DIRECTIVO
PASO
DESARROLLAR
EL
PLAN
DE
IMPLEMENTACI
ON DEL CMI
PASO
PUESTA
MARCHA
8:
EN
DEL
PLAN
102
X X
12. CONCLUSIONES
El diagnostico general de la empresa ha permitido a las directivas de

ALPHAFLEX Ltda, tener un conocimiento ms profundo de su
organizacin para detectar algunas debilidades y amenazas,
permitindoles tomar las medidas pertinentes para su mejoramiento
Se detecto que el manejo de los recursos se puede maximizar para
obtener mayor rendimiento financiero por medio de un incremento de
las ventas a travs de la satisfaccin de los clientes, dando como
resultado a futuro un crecimiento de la organizacin.
A travs de la realizacin del trabajo podemos dimensionar y
profundizar en la industria del plstico, la cual nos permite obtener un
conocimiento general del sector y su influencia en la economa del
pas.
Con el surgimiento de nuevas empresas y el nivel competitivo al cual
se ven expuestas, se es necesario el mejoramiento de procesos y la
creacin de nuevos y novedosos productos que generen
diferenciacin.
La empresa presenta un perfil agresivo, lo que indica que deber
implementar estrategias que le permitan seguir manteniendo una
ventaja competitiva y lo ptimo es mejorarla continuamente.
La gestin efectuada hasta ahora en la empresa, es buena, pero
requiere de un mejor manejo de los recursos para optimizarlos.
La propuesta de aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la
empresa, le permitir controlar mejor sus recursos al tener indicadores
precisos que le marquen el camino al cual quiere llegar y que se
encuentra formulado en su misin y visin.
Al controlar mejor los recursos y procesos por medio del Cuadro de
Mando Integral, se aprovecharn mejor, reflejndose directamente en
las utilidades.
La planeacin estratgica de la compaa es la base fundamental para
la aplicacin del CMI.
103
13. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa ALPHAFLEX LTDA:
Aplicar la propuesta, por que de esta forma la empresa se beneficia
al tener una herramienta completa que le permite seguir mejorando
para lograr ser ms competitiva en el mercado de los empaques
plsticos.
Aprovechar las fortalezas minimizando las debilidades para
aprovechar las oportunidades anticipndose al efecto de las
amenazas. En este aspecto el C.M.I (cuadro de mando integral) hace
las veces de gua de aplicacin para lograr los objetivos de la
empresa.
Priorizar las Capacidades analizadas en el orden de ubicacin en
cuanto a las debilidades que son ms representativas, para as
formular las respectivas estrategias. La gestin futura de la empresa
se ver favorecida al tomar en cuenta y aplicar la herramienta
planteada.
Es necesario que las directivas de ALPHAFLEX LTDA, consideren la
implementacin de esta herramienta de control (CMI) como una
inversin con el fin de generar una mejor utilizacin de los recursos.
Es necesaria la eleccin del Software, que se implemente para la
empresa, el cual debe garantizar los resultados necesarios al
momento de la toma de decisiones, el fcil manejo del mismo y la
atencin postventa del proveedor.
Disear y/o aplicar indicadores de gestin que le permitan a las
directivas tener un instrumento de medicin ya que lo que no se mide
no se puede controlar
Involucrar ms a los empleados de la empresa en la toma de
decisiones, capacitarlos y mejorar la comunicacin para dar
empoderamiento y as formar equipos de trabajo que contribuyan a la
aplicacin de la propuesta.
104
14. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
Con base en el estudio interno y externo realizado, se aporta a la

empresa una gua de trabajo que ayudar ubicar sus puntos dbiles,
facilitando su ubicacin y de esta manera tomar mejores decisiones
frente a los problemas presentados.
Con esta herramienta la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA

esta a la vanguardia y al nivel de muchas organizaciones de
reconocimiento Nacional.
La implementacin del C.M.I. genera un gran valor agregado a la

organizacin y le da una ventaja competitiva en el sector del plstico y
a su vez lograr el cumplimiento de su visin.
El C.M.I. permite realizar un seguimiento al comportamiento de cada

una de las reas funcionales y a su vez evita el incumplimiento de los
objetivos definidos por la organizacin.
Implementando el C.M.I. la organizacin se convierte ms atractiva

para la inversin, dado que su estructura esta muy bien definida y muy
slida con las pautas necesarias para la minimizacin del riesgo, la
hacen ver como una entidad de un buen comportamiento para
acceder a nuevos crditos.
105
15. BIBLIOGRAFA
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.

GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW
HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Ediciones 3 R.
carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf
www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
www.udenar.edu.co/.../CONVENIO%20ALCALDIA_UDENAR/COMPETENCIAS%20L
ABORALES/Competencia%20U%20de%20Nar.ppt
www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xv.htm
www.12manage.com/methods_performance_prism_es.html
www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
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http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que
LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones
Alfaomega, S.A. De C.V., Mxico D.F., 194 p.
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard), Gestin 2000, Espaa, 2000.
DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de
Ejecutivos (EDECA), Caracas, 400p.
GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico
FOHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, Mxico D.F., 299 p.
SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma,
Bogot, 283 p.
Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993
106
16. ANEXOS
LOCALIZACION ALPHAFLEX LTDA. (CRA. 32 n. 14-97)
ENROLLADORA DE PLASTICO
IMPRESORA PARA BOLSAS PLASTICAS
107

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PROPUESTA DE APLICACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTION GERENCIAL PARA LA

GREGORIO ALBERTO PRADA

4.2.5 Plan de mejoramiento

PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA PROPUESTA

MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

ALIANZA ESTRATGICA: Relaciones a largo plazo que establece una compaa

Serna Gmez Humberto UniAndes-Bogot 2003

CONTROL: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para

FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA: La constituyen cuatro sectores;

INDICADORES NUMERICOS: Son elementos del sistema de control de gestin

Ante los avances tecnolgicos y el desarrollo de un mayor nmero de tcnicas de

organizaciones que buscan la mejora de sus niveles de eficiencia, eficacia y

En la empresa de empaques ALPHAFLEX LTDA, hasta el momento no se ha

La informacin de control de gestin gerencial (que no se tiene actualmente en

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FORMULACION DEL PROBLEMA

OBJETIVOS: A continuacin se cita el objetivo general al que se pretende llegar

Determinar las reas claves administrativas en donde se pretende

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION: El trabajo de grado se justifica por el

En Colombia el CMI lo han venido desarrollando e implementando con xito

Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de

Tal como apuntan Kaplan y Norton verdaderamente el proceso de configuracin

El tema a desarrollar se propone con base en el modelo de Norton y Kaplan, y

PORTER, M. (1982): Estrategia Competitiva. Mexico: Cecsa.

el CMI en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron

1.1 Ventajas y Desventajas del CMI

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an

Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestin McGraw

24 Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestin McGraw

.Traducir y/o transformar la visin y la estrategia.

El CMI se tom como modelo para proponerlo a la empresa de empaques

1.2 HIPOTESIS: Con la implementacin de la propuesta para la aplicacin del CMI

CHIAVENATO, Idalberto (1988): Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.

Desarrollar las perspectivas bsicas del Cuadro de mando Integral CMI

Financiera: es una de las perspectivas del CMI, cuya orientacin principal

Indicadores de gestin: Son medios, instrumentos o mecanismos para

2.1 TIPO DE INVESTIGACIN

2.2 UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA: para el desarrollo del trabajo de

2.3 FASES DE LA INVESTIGACION

2.4 TECNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS: Las herramientas metodolgicas

2.4.2 Tcnicas de Recoleccin de Informacin

Identificacin de la empresa por medio de contacto inicial telefnico

Cuadro 1. Localizacin de la produccin manufacturera de plstico en Colombia.

Fuente: Asociacin Colombiana de Plsticos. ACOPLASTICO, Principales variables de su

3.3 ESTRUCTURA DEL SECTOR

Cuadro 2. Cantidad consumida y comprada de artculos plsticos en 2006 en

Fuente: DANE AO 2006

DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.

Cuadro 3. Produccin, ventas de artculos plsticos y existencias de productos

Fuente: DANE AO 2006

3.3.3 MAQUINARIA Y EQUIPOS

DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.

Cuadro N. 4 Colombia: Importaciones de equipos, partes y moldes para trabajar el

3.3.4 ENTIDADES DE APOYO

DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.

DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.

DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.

4. HISTORIA DE LA COMPAA ALPHAFLEX LTDA

Entrevista con las directivas de empaques ALPHAFLEX